1Planeamiento EstratgicoPlaneamiento EstratgicoPlaneamiento EstratgicoPlaneamiento EstratgicoPlaneamiento EstratgicoMdulo UnicoMdulo UnicoMdulo UnicoMdulo UnicoMdulo Unico

Carrera: Administracin de EmpresasCarrera: Administracin de EmpresasCarrera: Administracin de EmpresasCarrera: Administracin de EmpresasCarrera: Administracin de EmpresasPPPPProfesor: Lic. Beatriz Elida Rrofesor: Lic. Beatriz Elida Rrofesor: Lic. Beatriz Elida Rrofesor: Lic. Beatriz Elida Rrofesor: Lic. Beatriz Elida Rubioubioubioubioubio

Curso: 4 AoCurso: 4 AoCurso: 4 AoCurso: 4 AoCurso: 4 AoAo: 2007Ao: 2007Ao: 2007Ao: 2007Ao: 2007

SaltaSaltaSaltaSaltaSalta

2

3EducacinA DISTANCIA

Autoridades de la UniversidadAutoridades de la UniversidadAutoridades de la UniversidadAutoridades de la UniversidadAutoridades de la Universidad

CancillerCancillerCancillerCancillerCanciller

Su Excelencia ReverendsimaMons. MARIO ANTONIO CARGNELLO

Arzobispo de Salta

RRRRRectorectorectorectorector

Dr. ALFREDO GUSTAVO PUIG

Vice-RVice-RVice-RVice-RVice-Rector Acadmicoector Acadmicoector Acadmicoector Acadmicoector Acadmico

Dr. GERARDO VIDES ALMONACID

Vice-RVice-RVice-RVice-RVice-Rector Administrativoector Administrativoector Administrativoector Administrativoector Administrativo

Ing. MANUEL CORNEJO TORINO

Secretaria GeneralSecretaria GeneralSecretaria GeneralSecretaria GeneralSecretaria General

Prof. CONSTANZA DIEDRICH

Delegado RDelegado RDelegado RDelegado RDelegado Rectoral del SEADectoral del SEADectoral del SEADectoral del SEADectoral del SEAD

Dr. OMAR CARRANZA

4

5Indice General

Unidad I

El proceso de administracin estratgica ............. 191.1.- Introduccin ................................................. 191.2.- Qu es Estrategias? .................................. 191.3.- Modelo del Proceso de Administracin

Estratgica .................................................. 201.4.- Crticas a los Sistemas Formales

de Planeacin .............................................. 211.5.- Peligros en la toma de decisiones

estratgicas ................................................. 221.6.- Los Gerentes Estratgicos y el Liderazgo

Estratgico .................................................. 23

Unidad II

Misin y metas ..................................................... 272.1.- Visin General ............................................. 272.2.- Definicin del Negocio ................................. 272.3.- Visin y metas principales ........................... 282.4.- Filosofa Corporativa ................................... 282.5.- Grupos de Inters de la Corporacin ........... 292.6.- El manejo Corporativo y la Estrategia .......... 292.7.- Estrategia y tica ........................................ 31

Unidad III

Ambiente Externo ................................................. 333.1.- Visin General ............................................. 333.2.- El Modelo de Cinco Fuerzas ........................ 333.3.- Grupos estratgicos dentro de

las industrias ............................................... 363.4.- Limitaciones del Modelo de Cinco Fuerzas y

el Modelo de Grupos Estratgicos ............... 373.5.- Cambios competitivos durante la evolucin

de la industria .............................................. 373.6.- Globalizacin y Estructura de la Industria .... 383.7.- Contexto Nacional y Ventajas Competitivas 39

Unidad IV

Ventajas competitiva: Recursos, capacidades yhabilidades ........................................................... 414.2.- Ventajas Competitivas: Bajo Costo y

Diferenciacin .............................................. 414.3.- Los bloques genricos de formacin de la

Ventaja Competitiva .................................... 41

4.4.- Habilidades distintivas, recursos ycapacidades ................................................ 43

4.5.- La durabilidad de la ventaja competitiva ...... 444.6.- Por qu fracasan las compaas? ............. 454.7.- Evitar el fracaso y mantener la ventaja

competitiva .................................................. 46

Unidad V

Formacin de la ventaja competitiva medianteestrategias a nivel funcional ................................. 495.1.- Visin general .............................................. 495.2.- Cadena de valor .......................................... 495.3.- Logro de eficiencia superior ......................... 505.4.- Logro de calidad superior ............................ 535.5.- Logro de innovacin superior ...................... 555.6.- Logro de capacidad superior de satisfacer

las necesidades del cliente .......................... 57

Unidad VI

Estrategia a nivel de negocios .............................. 616.1.- Visin general .............................................. 616.2.- Fundamento de las estrategias a nivel

de negocios ................................................. 616.3.- Seleccin de una estrategia genrica

competitiva a nivel de negocios ................... 626.4.- Seleccin de una estrategia de inversin

a nivel de negocios ...................................... 65

Unidad VII

Estrategia a nivel de negocios y ambiente dela industria ............................................................ 697.1.- Visin general .............................................. 697.2.- Estrategia en industrias fragmentadas ........ 697.3.- Estrategia en industrias embrionarias y en

crecimiento .................................................. 707.4.- Estrategia en industrias maduras ................ 727.5.- Estrategias para impedir el ingreso en

industrias maduras ...................................... 727.6.- Estrategia para manejar la rivalidad en

industrias maduras ...................................... 737.7.- Estrategia de oferta y distribucin en

industrias maduras ...................................... 757.8.- Estrategia en industrias en decadencia ....... 76

6Unidad VIII

La estrategia en el ambiente global ...................... 798.1.- Visin general .............................................. 798.2.- Obtener utilidades de la expansin global ... 798.3.- Presiones para el logro de reducciones en

costos para la capacidad de obteneraceptacin local ........................................... 79

8.4.- Seleccin estratgica .................................. 808.5.- Seleccin del modo de ingreso .................... 828.6.- Alianzas estratgicas globales .................... 848.7.- Hacer que funcionen las alianzas

estratgicas ................................................. 85

Unidad IX

Integracin vertical, diversificacin y alianzasestratgicas .......................................................... 879.1.- Visin general .............................................. 879.2.- Integracin vertical ...................................... 879.3.- Alianzas estratgicas como alternativas

para la integracin vertical ........................... 909.4.- Diversificacin ............................................. 929.5.- Alianzas estratgicas como alternativas

para diversificar ........................................... 96

Unidad X

Formacin y reestructuracin de la corporacin ... 9910.1.- Visin general ............................................. 9910.2.-Adquisiciones vs. nuevas operaciones

internas como estrategias de ingreso .......... 9910.3.-Adquisiciones: peligros y parmetros

para lograr el xito ..................................... 10110.4.-Nuevas operaciones internas: peligros y

parmetros para lograr el xito .................. 10110.5.-Joint Ventures como estrategia de ingreso 10210.6.-Reestructuracin ....................................... 10310.7.-Planeacin del portfolio: herramienta

administrativa requebrajada ...................... 105

Unidad XI

Diseo de la estructura organizacional ............... 10911.1.-Visin general ............................................ 10911.2.-El rol de la estructura organizacional ......... 10911.3.-Diferenciacin vertical ............................... 11011.4.-Diferenciacin horizontal ........................... 11211.5.-Integracin y mecanismos integradores .... 115

Unidad XII

Diseo de sistemas de control estratgico ......... 11912.1.-Visin general ............................................ 11912.2.-Sistema de control estratgico .................. 11912.3.-Control de mercado ................................... 12112.4.-Control del rendimiento ............................. 12112.5.-Control burocrtico .................................... 12212.6.-Cultura organizacional ............................... 12212.7.-Sistemas estratgicos de remuneracin .... 124

Unidad XIII

Adecuacin de la estructura y el control a laestrategia ............................................................ 12713.1.-Visin general ............................................ 12713.2.-Estructura y control a nivel funcional ......... 12713.3.-Estructura y control a nivel de negocios .... 12813.4.-Diseo de una estructura global ................ 13013.5.-Estructura y control a nivel corporativo ...... 13113.6.-Fusiones, adquisiciones y estructura ......... 13213.7.-Nuevas operaciones internas y estructura 133

Unidad XIV

Implementacin del cambio estratgico: poltica,poder y conflicto ................................................. 13714.1.-Visin general ............................................ 13714.2.-Poltica y poder organizacional .................. 13714.3.-Conflicto organizacional ............................ 13914.4.-Implementar el cambio estratgico ............ 141

7Carrera:Carrera:Carrera:Carrera:Carrera: Administracin de EmpresasCurso:Curso:Curso:Curso:Curso: 4 AoMateria:Materia:Materia:Materia:Materia: Planeamiento EstratgicoPPPPProfesor:rofesor:rofesor:rofesor:rofesor: Lic. Beatriz lida RubioAo Acadmico:Ao Acadmico:Ao Acadmico:Ao Acadmico:Ao Acadmico: 2007

1.- ObjetivosGenerales:

Desarrollar una metodologa para implementar un sistema deplaneamiento estratgico en cualquier tipo de organizacin.

Generar en el alumno la capacidad necesaria para adoptar una con-ducta estratgica de aplicacin en las actividades inherentes a la Admi-nistracin.

Especficos:

- Identificar por qu algunas organizaciones tienen xito y otras fraca-san.

- Identificar los factores que el contexto organizacional donde se formu-lan estrategias.

- Entender la importancia del anlisis F.O.D.A. para determinar el perfilde la organizacin deseada.

- Determinar las bases de la ventaja competitiva.- Conocer el rol de las estrategias a nivel funcional en el logro de la

eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.- Examinar los factores que debe considerar una compaa si desea

desarrollar una estrategia a nivel de negocios que le permita competiren forma efectiva en el mercado.

- Analizar cmo la estructura de la industria donde las compaas com-piten afecta el nivel de rentabilidad y de su medio.

- Examinar las diversas formas en que las compaas pueden obtenerutilidades de la expansin global.

- Examinar las diferentes estrategias a nivel corporativo que siguen lascompaas con el fin de maximizar su valor.

- Analizar las estrategias que siguen las corporaciones diversificadascon el fin de construir y reestructurar su portafolio de negocios.

- Analizar los aspectos que implica el diseo de una estructura parasatisfacer las necesidades de la estrategia de una compaa.

8- Examinar los tipos de control y sistemas de remuneracin disponiblespara que las fuentes estratgicas moldeen y motiven el comporta-miento con el fin de incrementar el desempeo organizacional.

- Abordar en conjunto la formulacin de una estrategia y suimplementacin y examinar la parte poltica de ambas.

2.- Programa de la Asignatura

Parte I - Introduccin a la Administracin Estratgica

Unidad 1: El proceso de administracin estratgica

1.1.- Introduccin.1.2.- Concepto de estrategia: El enfoque tradicional - Un nuevo enfo-

que.1.3.- Modelo del proceso de administracin estratgica: Misin y me-

tas principales - Anlisis externo - Anlisis interno -Seleccin es-tratgica - Estrategia a nivel funcional - Implementacin de laestrategia - El ciclo de la retroalimentacin.

1.4.- Crticas a los sistemas formales de planeacin: Equilibrio en laplaneacin - Planeacin bajo incertidumbre - Planeacin tipo "to-rre de marfil" - Intento estratgico versus ajuste estratgico.

1.5.- Peligros en la toma de decisiones estratgicas: Predisposicionesdel conocimiento - Pensamiento de grupo - Tcnicas para mejo-rar la toma de decisiones.

1.6.- Los gerentes estratgicos y el liderazgo estratgico: Niveles deadministracin estratgica - Liderazgo estratgico.

Unidad 2: Misin y metas

2.1.- Visin general.2.2.- Definicin del negocio: Compaa especializada - Compaa

diversificada.2.3.- Visin y metas principales: Intento estratgico, visin y metas -

Maximizacin de la ganancia del accionista - El problema a cortoplazo - Metas secundarias.

2.4.- Filosofa corporativa.2.5.- Grupos de inters de la corporacin: Los grupos de inters y la

exposicin de la misin - Anlisis del impacto de los grupos deinters.

92.6.- El manejo corporativo y la estrategia: Metas de la gerencia ver-sus metas del accionista - Asambleas de accionistas - La funcinde la junta directiva - Planes salariales basados en la adquisicinde acciones - La coaccin para la adquisicin y los compradorescorporativos - "Pldoras venenosas" y "paracadas dorados" -"Compras apalancadas"

2.7.- Estratgica y tica: El propsito de la tica de los negocios -Formacin del ambiente tico en una organizacin - Anlisis deproblemas ticos - Responsabilidad social de la corporacin.

Parte II - La Naturaleza de la Ventaja Competitiva

Unidad 3: El ambiente externo

3.1.- Visin general.3.2.- El modelo de cinco fuerzas: Competidores potenciales - Rivalidad

entre compaas establecidas - El poder de negociacin de loscompradores - El poder de negociacin de los proveedores - Laamenaza de los productos sustitutos - El rol del macroambiente.

3.3.- Grupos estratgicos dentro de las industrias: El concepto de gru-pos estratgicos - Implicaciones de los grupos estratgicos.

3.4.- Limitaciones del modelo de cinco fuerzas y del modelo de grupoestratgico: Modelos estticos en un mundo dinmico - Estructu-ra de la industria y diferencias de la compaa.

3.5.- Cambios competitivos durante la evolucin de la industria: I n -dustrias embrionarias - Industrias en crecimiento - Recesin in-dustrial - Industrias maduras - Industrias en decadencia - Varia-ciones sobre el tema.

3.6.- Globalizacin y estructura de la industria: Las causas del cambioglobal - Las consecuencias del cambio global.

3.7.- Contexto nacional y ventaja competitiva.

Unidad 4: Ventaja competitiva: recursos, capacidades y habilida-des

4.1.- Visin general.4.2.- Ventaja competitiva: bajo costo y diferenciacin.4.3.- Los bloques genricos de formacin de la ventaja competitiva:

Eficiencia - Calidad - Innovacin - Capacidad de satisfaccin alcliente.

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4.4.- Habilidades distintivas, recursos y capacidades: Recursos y ca-pacidades - El rol de la suerte.

4.5.- La durabilidad de la ventaja competitiva: Barreras para la imita-cin - Capacidad de los competidores - Dinamismo de la indus-tria.

4.6.- Causas del fracaso de las compaas: Inercia - Compromisosestratgicos previos - La paradoja de caro.

4.7.- Formas de evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva:Concentracin en los bloques de formacin de la ventaja compe-titiva - Mejor desempeo industrial y benchmarking - Superacinde la inercia.

Parte III - Estrategias

Unidad 5: Formacin de la ventaja competitiva mediante estrate-gias a nivel funcional

5.1.- Visin general.5.2.- La cadena de valor.5.3.- Logro de eficiencia superior: Economas de escala, efectos del

aprendizaje y la curva de experiencia - Fabricacin flexible y efi-ciencia - Estrategia de marketing y eficiencia - Estrategia de ad-ministracin de materiales, JAT y eficiencia - Estrategia de I&D yeficiencia - Estrategia y eficiencia de los recursos humanos - In-fraestructura y eficiencia.

5.4.- Logro de calidad superior: El concepto de ACT - Implementacinde los programas ACT.

5.5.- Logro de innovacin superior: El alto ndice de fracaso en la inno-vacin - Generacin de habilidades en la innovacin.

5.6.- Logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades delcliente: Satisfacer las necesidades del cliente.

Unidad 6: Estrategia a nivel de negocios

6.1.- Visin general.6.2.- Fundamentos de la estrategia a nivel de negocios: Necesidades

del cliente y diferenciacin del producto - Grupos de clientes ysegmentacin del mercado - Decisin sobre las habilidades dis-tintivas.

6.3.- Seleccin de una estrategia genrica competitiva a nivel de nego-cios: Estrategia de liderazgo en costos - Estrategia de diferencia-

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cin - Liderazgo en costo y diferenciacin - Estrategia de concen-tracin - Estancamiento.

6.4.- Seleccin de una estrategia de inversin a nivel de negocios:Posicin competitiva - Efectos del ciclo de vida - Seleccin de unaestrategia de inversin.

Unidad 7: Estrategia a nivel de negocios y el ambiente de la industria

7.1.- Visin general.7.2.- Estrategia en industrias fragmentadas: Encadenamiento - Fran-

quicia - Fusin horizontal.7.3.- Estrategia en industrias embrionarias y en crecimiento: Activos

complementarios - Barreras para la imitacin - Competidorescapaces - Tres estrategias de innovacin.

7.4.- Estrategia en industrias maduras.7.5.- Estrategias para impedir el ingreso en industrias maduras: Proli-

feracin de productos - Reduccin de precios - Mantenimiento dela capacidad sobrante.

7.6.- Estrategias para manejar la rivalidad en industrias maduras: Se-alizacin de precios - Liderazgo en precios - Competencia librede precios.

7.7.- Estrategia de oferta y distribucin en industrias maduras.7.8.- Estrategia en industrias en decadencia: La severidad de la deca-

dencia - Seleccin de una estrategia.

Unidad 8: La estrategia en el ambiente global

8.1.- Visin general.8.2.- Formas de obtener utilidades de la expansin global: Transferen-

cia de habilidades distintivas - Realizacin de economas de loca-lizacin - Desplazamiento descendente en la curva de experien-cia.

8.3.- Presiones para el logro de reducciones en costos y para la capa-cidad de obtener aceptacin local: Presiones para el logro dereducciones en costos - Presiones para el logro de capacidad deaceptacin local.

8.4.- Seleccin estratgica: Estrategia internacional - Estrategiamultidomstica - Estrategia global - Estrategia transnacional.

8.5.- La seleccin del modo de ingreso: Exportacin - Licenciamiento -Franquicia - Joint ventures - Subsidiarias propias - Seleccin en-tre modos de ingreso.

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8.6.- Alianzas estratgicas globales: Ventajas y desventajas de las alian-zas estratgicas.

8.7.- Claves para que funcionen las alianzas estratgicas: Seleccindel socio - Estructura de la alianza - Manejo de la alianza.

Unidad 9: Integracin vertical, diversificacin y alianzas estratgi-cas

9.1.- Visin general.9.2.- Integracin vertical: Creacin de valor mediante la integracin

vertical - Argumentos contra la integracin vertical - Costos buro-crticos y los lmites de la integracin vertical.

9.3.- Alianzas estratgicas como alternativa para la integracin verti-cal: Contratos a corto plazo y cotizacin competitiva - Alianzasestratgicas y contratacin a largo plazo - Formas de edificarrelaciones de cooperacin a largo plazo.

9.4.- Diversificacin: Creacin de valor mediante la diversificacin -Costos burocrticos y los lmites de la diversificacin - Diversifica-cin que disipa el valor - Diversificacin relacionada y no relacio-nada.

9.5.- Alianzas estratgicas como alternativa para la diversificacin.

Unidad 10: Formacin y reestructuracin de la corporacin

10.1.- Visin general.10.2.- Adquisiciones versus nuevas operaciones internas como estrate-

gias de ingreso: Barreras para el ingreso - Afinidad - Velocidad ycostos de desarrollo - Riesgos del ingreso - Factores del ciclo devida industrial.

10.3.- Adquisiciones: Peligros y parmetros para lograr el xito: Causasde fallas en las adquisiciones - Parmetros para realizar una ad-quisicin exitosa.

10.4.- Nuevas operaciones internas: Peligros y parmetros para lograrel xito: El por qu del fracaso de las nuevas operaciones inter-nas - Parmetros para el logro exitoso de una nueva operacininterna.

10.5.- Joint ventures como estrategia de ingreso.10.6.- Reestructuracin: Finalidades de la reestructuracin - Estrategia

de salida.10.7.- Estrategia de retorno completo: Las causas de la decadencia

corporativa - Los pasos principales del retorno completo.

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10.8.- Planeacin del portafolio: una herramienta administrativa resque-brajada: La matriz de negocios del Grupo Consultor de Boston -El problema con la planeacin del portafolio.

Parte IV - Implementacin de la Estrategia

Unidad 11: Diseo de la estructura organizacional

11.1.- Visin general.11.2.- El rol de la estructura organizacional: Formacin de bloques de

estructura organizacional - Diferenciacin, integracin y costosburocrticos.

11.3.- Diferenciacin vertical: Problemas con las jerarquas altas - Cen-tralizacin/descentralizacin.

11.4.- Diferenciacin horizontal: Estructura simple - Estructura funcio-nal - Ventajas y problemas de una estructura funcional - Estruc-tura multidivisional - Ventajas y desventaja de una estructuramultidivisional - Estructura matricial - Estructura de equipos porproductos - Estructura geogrfica.

11.5.- Integracin y mecanismos integradores: Formas de los mecanis-mos integradores - Integracin y control.

Unidad 12: Diseo de sistemas de control estratgico

12.1.- Visin general.12.2.- Sistemas de control estratgico: La funcin de control estratgico

- Niveles de control - Una perspectiva de la teora de agenciaacerca del control organizacional - Costos burocrticos y siste-mas de control organizacional.

12.3.- Control de mercado: Precio del mercado de acciones - Rendi-miento sobre la inversin - Anlisis de los resultados a travs delcontrol de mercado.

12.4.- Control de rendimiento: Metas divisionales, funcionales e indivi-duales - Resultados con el control del rendimiento.

12.5.- Control burocrtico: Estandarizacin - Resultados.12.6.- Cultura organizacional: Cultura y liderazgo estratgico - La for-

macin del equipo de alta gerencia - Caractersticas de las cultu-ras corporativas slidas - Tipos de sistemas de control.

12.7.- Sistemas estratgicos de remuneracin: Sistemas de remunera-cin - Sistemas de incentivos de remuneracin grupales yorganizacionales.

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Unidad 13: Adecuacin de la estructura y el control de la estrategia

13.1.- Visin general.13.2.- Estructura y control a nivel funcional: Fabricacin - Investigacin

y desarrollo.13.3.- Estructura y control a nivel de negocios: Estrategias genricas a

nivel de negocios - Estrategia de liderazgo en costos y estructura- Estrategia de diferenciacin y estructura- Implementacin deuna estrategia de diferenciacin combinada de diferenciacin yde liderazgo en costo - Estrategia de concentracin y estructura.

13.4.- Diseo de una estructura global: Estrategia multidomstica y es-tructura - Estrategia internacional y estructura - Estrategia globaly estructura - Estrategia transnacional y estructura.

13.5.- Estructura y control a nivel corporativo: Diversificacin no relacio-nada - Integracin vertical - Diversificacin relacionada.

13.6.- Fusiones, adquisiciones y estructura.13.7.- Nuevas operaciones internas y estructura.

Unidad 14: Implementacin del cambio estratgico: poltica, po-der y conflicto

14.1.- Visin general.14.2.- Poltica y poder organizacional: Fuentes de poltica organizacional

- Fuentes de poder - Efectos del poder y de la poltica en elcambio estratgico - Manejo de las polticas organizacionales.

14.3.- Conflicto organizacional: Conflicto: Fuentes de conflicto - El pro-ceso de conflicto organizacional - Manejo del conflicto en formaestratgica - Estrategias de solucin de conflictos.

14.4.- Implementacin el cambio estratgico: Pasos en el proceso decambio - Determinacin de la necesidad del cambio - Determina-cin de los obstculos para el cambio - Implementacin del cam-bio - Evaluacin del cambio.

3.- Bibliografa

Bsica:

- Hill y Jones - Administracin estratgica - un enfoque integrado - Ed.Mc. Graw Hill - 3ra. Edicin.

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Complementaria:

- H. Mintzberg - J. Quinn - El Proceso Estratgico - 2 y/o 3 Edic. - Edit.PPH Prentice Hall Hispanoamericana S.A.

- Thompson y Strickland - Direccin y Administracin Estratgicas - To-mos 1,2 y 3 - Edit. Irwin Mexico

- Hodge - Anthony y Gales - Teora de la organizacin - Un enfoqueestratgico - Edit. Prentice Hall - 5 Edic.

4.- Metodologa

1.-El estudio se desarrollar como lo propone el libro de texto bsicomediante el estudio de un caso inicial, la interpretacin y el estudiodel marco terico y como ejercicio de auto evaluacin, la resolucinde los temas de anlisis que figuran el final de cada unidad.

2.-Clases satelitales/Video conferencias (campus) y Clases tutoriales(tutoras y delegaciones).

5.- Formas de Regularizacin

Examen parcial nico: Unidades: 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 y 9

1 (un) Recuperatorio.

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17

"Administracin Estratgica"Un Enfoque Integrado

Autores: Charles Hill y Gareth Jones

Editorial Mc Graw Hill

Resumen de la obra elaborado por la ctedra para guiar yfacilitar la comprensin del texto y el aprendizaje de los alum-nos de la modalidad no presencial exclusivamente, debido alas caractersticas particulares de la misma.

Lic. BEATRIZ ELIDA RUBIO

18

19

El proceso de administracin estratgica

1.1.- Introduccin

Tres grandes factores determinan el xito de una compaa (desempe-o):

1.-LA INDUSTRIA EN LA QUE ESTA UBICADA: ubicarse en una indus-tria atractiva puede ayudar a que una empresa tenga xito.

2.-EL PAIS DONDE SE LOCALIZA: el mercado se ha convertido en unespacio global y muchas empresas pueden tener xito debido a queestn situadas en pases que poseen una ventaja competitiva enciertas industrias.

3.-RECURSOS, CAPACIDADES Y ESTRATEGIAS DE UNA EMPRE-SA: es el determinante ms importante ya que posibilita que unaempresa pueda prosperar an en medios muy hostiles.

1.2.- Qu es Estrategias?

Enfoque tradicional. Chandler: "la determinacin de las metas y objeti-vos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursosde accin y la distribucin de recursos para lograr esos propsitos".

Glueck: "un plan unificado, amplio e integrado, diseado para asegurarque se logren los objetivos bsicos de una empresa".

Enfoque nuevo: En contraste con lo anterior que supone que todas lasestrategias son planeadas, este enfoque sostiene que dentro de una or-ganizacin pueden surgir estrategias exitosas sin una planeacin previacomo respuesta a circunstancias no previstas. La capacidad de una org.Para producir estrategias emergentes depende de la cultura corporativafomentada por su estructura y sistema de control. La formulacin de es-trategias intentadas es un proceso hacia abajo y la formulacin de estra-tegias emergentes es un proceso hacia arriba.

Unidad IUnidad IUnidad IUnidad IUnidad I

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1.3.- Modelo del Proceso de Administracin Estratgica

1.- Misin y metas principalesProveen el contexto dentro del que se formulan y evalan las estra-tegias.La Misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y elqu debe hacer.Las Metas principales especifican lo que la organizacin espera cum-plir de mediano a largo plazo. En las organizaciones con fines delucro hay un orden jerrquico, en la cima la maximizacin de ganan-cias del accionista, despus los objetivos necesarios para lograr elprimero: ocupar el primer lugar del mercado etc.

2.-Anlisis ExternoConsiste en identificar las oportunidades y amenazas del ambienteoperativo de la organizacin. Se deben analizar tres ambientes:a.- Inmediato: evaluar la posicin competitiva de la organizacin,

sus mayores rivales y etapa de desarrollo industrial.b.-Nacional: evaluar si facilita el logro de algunas ventajas competi-

tiva; sino desplazar parte de sus operaciones a otros pases ques lo hagan.

c.-Macroambientales: examinar factores macroeconmicos, socia-les, gubernamentales, ecolgicos, legales, etc.

3.-Anlisis InternoPosibilita fijar las fortalezas y debilidades de una organizacin. Seanaliza las habilidades distintivas, recursos y capacidades. La gene-racin y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograrsuperior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer alcliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas,mientras que las debilidades se traducen en desempeo inferior.

4.-Seleccin EstratgicaInvolucra generar una serie de alternativas estratgicas, comparan-do debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas (anlisis FODA).Estas alternativas se evalan comparndolas respecto a su capaci-dad para lograr metas importantes. Las alternativas estratgicasgeneradas pueden contener estrategias a nivel funcional, de nego-cios, corporativo y global:

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Estrategias a nivel funcional: Son aquellas tendientes a mejorar laefectividad de operaciones funcionales (Fabricacin, marketing, ma-teriales, investigacin y desarrollo, RR.HH. etc.).Estrategias a nivel de negocios: Son estrategias de posiciona-miento que pueden utilizar las empresas para ganar una ventajacompetitiva (liderazgo en costos, diferenciacin, enfoque).Estrategias globales: La compaa expande sus operaciones msall de su pas (multidomstica, internacional, global y transnacional).Estrategia a nivel corporativo: Determinacin del negocio (integra-cin vertical, diversificacin, alianzas estratgicas, etc.).

5.- Implementacin de la estrategia1.-Diseo de la estructura organizacional: adoptar la estructura

correcta, conocer si debe funcionar con una estructura alta o pla-na, el grado de descentralizacin de la autoridad en la toma dedecisiones, el punto mximo para dividir la organizacin ensubunidades y los mecanismos para integrarlas.

2.-Diseo de sistema de control: decidir como evaluar el desem-peo y controlar las acciones de las subunidades.

3.-Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles:lograr un ajuste, ya que diferentes estrategias y ambientes esta-blecen exigencias distintas en una organizacin; exigen distintasrespuestas y sistemas de control.

6.-Manejo de Conflictos, las Polticas y el CambioLas luchas por el poder y las coaliciones forman los conflictos. Elcambio tiende a desatar tales luchas. Esto puede causar la inerciaorganizacional. Analizar como manejar los conflictos para cumplir lamisin estratgica e implementar el cambio.La Retroalimentacin indica que la Administracin Estratgica es unproceso continuo. Se debe monitorear para determinar hasta quepunto se logran los objetivos y reafirmar las metas o sugerir cambios.

1.4.- Crticas a los Sistemas Formales de Planeacin

a.-EQUILIBRIO EN LA PLANEACIN. Toda gran empresa tiene unproceso formal de planeacin, por lo que sera sorprendente que laplaneacin sea una fuente de ventaja competitiva. Es necesaria para

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obtener utilidades promedio, pero por s misma no podra lograr pro-medios superiores basados en una ventaja competitiva.

b.-PLANEACIN BAJO LA INCERTIDUMBRE. El cambio es una cons-tante. Hasta el mejor plan se derrumba si ocurren contingencias noprevistas. Por ello se intenta moldear el ambiente de una empresa yutilizar un modelo para predecir posibles escenarios. Disear estra-tegias para confrontar estos escenarios hace que los gerentes en-tiendan la naturaleza dinmica y analicen los problemas en formaestratgica.

c.-PLANEACIN TIPO TORRE DE MARFIL. Considera a la planeacinuna funcin exclusiva de la alta gerencia lo que puede generar planesformulados al vaco (limitado conocimiento de las operaciones), ten-siones entre el personal de planeacin y operativo. Corregir estoimplica incluir a todos los gerentes.

d.-INTENTO ESTRATGICO VS. AJUSTE ESTRATGICO. Un mode-lo de ajuste estratgico implica concentrarse mucho en los recursosexistentes en una empresa y las oportunidades actuales y no lo su-ficiente en crear nuevos recursos y capacidades para aprovecharoportunidades futuras. El intento estratgico implica que la formula-cin de estrategias debe involucrar el establecimiento de metasambiciosas las que amplan la ca., y luego hallar la forma de generarlos recursos y capacidades para alcanzar esas metas. Estos no sonexcluyentes. El primero es una adecuacin del ambiente externo conlos recursos y capacidades existentes, el otro se enfoca ms interna-mente e implica generar nuevos recursos y capacidades.

1.5.- Peligros en la toma de decisiones estratgicas

El hecho que las decisiones se tomen en forma errnea se debe a:

- Predisposiciones del conocimiento: es muy difcil procesar gran-des cantidades de informacin, entonces utilizamos mtodos prcti-cos que ayudan a entender un mundo complejo pero que nos puedenllevar a cometer errores sistemticos que surgen de una serie de pre-disposiciones en la forma en que las personas toman decisiones. Ti-pos:

- Predisposicin a las hiptesis: tienden a utilizar informacin con-sistente con sus creencias previas e ignoran la informacin que lascontradiga.

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- Intensificacin del compromiso: ocurre cuando las personas quetoman decisiones, habiendo comprometido recursos significativosen un proyecto, comprometen an ms aunque la informacin indi-que que el proyecto est fracasado.

- Razonamiento mediante analogas: usa analogas simples parahallarle sentido a los problemas complejos. Tanta simplificacin pue-de engaar.

- Representatividad: fundamentada en la tendencia a generalizar apartir de un pequeo ejemplo o caso nico.

- Ilusin de control: estima excesivamente la capacidad de alguienpara controlar los sucesos (exceso de confianza).

- Pensamiento de grupo: Estos grupos se caracterizan por fuertespresiones hacia la uniformidad, lo que hace que sus miembros evitenel surgimiento de asuntos controvertidos. Generalmente el grupo seune alrededor de una persona, la que filtra informacin y haceracionalizaciones de los hechos de acuerdo con su decisin. El com-promiso se basa en una evaluacin emocional y no objetiva del correc-to curso de accin.

Tcnicas para mejorar la toma de decisiones

1.-Abogado del diablo: un miembro del grupo presenta todos los argu-mentos que podran hacer inaceptable la propuesta. De esta formaes posible concienciar de los posibles riesgos de la accin encomen-dada.

2.-El estudio dialctico: quienes toman las decisiones desarrollan undebate entre los defensores del plan y sus opositores con el prop-sito de revelar problemas definidos, acciones recomendadas y supo-siciones.

1.6.- Los Gerentes Estratgicos y el Liderazgo Estratgico

Niveles de administracin estratgica

- Nivel CORPORATIVOEst Formado por el CEO, ejecutivos seor, la junta directiva y staffcorporativo. Su funcin consiste en vigilar el desarrollo de estrategiaspara toda la organizacin; implica definir la misin y las metas, median-

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te la definicin de los negocios donde debe estar, la distribucin derecursos entre las diferentes reas y el aporte del liderazgo. Su res-ponsabilidad consiste en asegurar que las estrategias corporativas seanconsistentes con la maximizacin de ganancias del accionista.

- Nivel de NEGOCIOSEst formado por los jefes de unidades individuales de negocios dentrode la organizacin y su staff de apoyo. En una empresa especializadael nivel de negocios y el corporativo son los mismos. Su funcin estra-tgica consiste en interpretar los planteamientos generales de direc-cin del nivel corporativo y convertirlos en estrategias concretas denegocios especficos.

- Nivel FUNCIONALEstos gerentes asumen la responsabilidad de funciones especficasde los negocios, RR.HH., MKTG, etc. que ayuden a lograr los objetivosde los niveles anteriores. Suministran la mayor parte de la informacinque posibilita formular estrategias realistas, adems entre sus funcio-nes est la implementacin de estrategias.

Liderazgo estratgico

Se refiere a la capacidad de articular una visin estratgica de la empre-sa y la habilidad de motivar a los dems a participar de sta.

Caractersticas de los buenos lderes:

1.-Visin, elocuencia y consistencia: dar a la organizacin sentido dedireccin, elocuencia para comunicarla a los dems e influenciar alas personas y articularla en forma consistente hasta que se hagaparte de la cultura organizacional.

2.-Compromiso: compromiso con su visin particular, muchas vecesinvolucra liderazgo mediante ejemplificacin.

3.-Mantenerse bien informado: los buenos lderes no operan en elvaco. Desarrollan canales alternos para saber que ocurre dentro dela organizacin para no depender de los canales formales, los quepueden ser distorsionados por intereses propios.

4.-Disponibilidad para delegar: son delegados habilidosos. Recono-cen que dar poder a los subordinados para la toma de decisiones esuna herramienta de motivacin.

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Tmese el ejemplo de una empresa que recientemente haya cambiado suestrategia. Identifquese si este cambio fue producto de un proceso deplaneacin formal o de una respuesta emergente a acontecimientos noprevistos ocurridos en el ambiente de la firma.

Actividad N 1

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Misin y metas

2.1.- Visin general

Todas las decisiones estratgicas deben contar con el apoyo de losgrupos de inters: individuos que poseen algn derecho sobre la empre-sa. Para ello, las empresas deben identificar e incorporar las exigenciasde estos grupos en la exposicin de la Misin.

Componentes de la Exposicin de la Misin

2.2.- Definicin del Negocio

El primer paso consiste en definir el negocio de la organizacin; cul es,ser y debera ser el negocio de la organizacin.

Una empresa especializada (acztiva en un rea principal de actividad),debe definir su negocio en trminos de tres dimensiones:

1.-A quin satisface?2.-Qu necesidades satisface?3.-Cmo se satisfacen las necesidades? (habilidades distintivas)

El enfoque de Derek F. Abell hace nfasis en la necesidad de una defi-nicin del negocio orientada al consumidor, esto le permite anticipar loscambios en la demanda y en el ambiente, y determinar cul ser su nego-cio en el futuro.

Una empresa diversificada (que consiste en administrar un conjuntode actividades), debe definir su negocio en dos niveles:

- Nivel de negocios: Definicin orientada al consumidor.- Nivel corporativo: Identificar cul es el valor que este le agrega a las

actividades que constituyen la empresa.

Unidad IIUnidad IIUnidad IIUnidad IIUnidad II

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2.3.- Visin y metas principales

Consiste en una declaracin formal de lo que la empresa trata de lograr(visin y metas principales).

- Intento estratgico: los gerentes deben establecer metas ambicio-sas que amplen la organizacin (alcanzar liderazgo mundial), y luegobuscar estrategias para generar recursos y capacidades para lograresas metas.

- Maximizacin de ganancias: las empresas deben seguir estrategiasque incrementen al tope el rendimiento sobre la inversin, ya que unalto RSI genera mayor demanda de acciones de la empresa; estademanda aumenta el precio de las acciones y genera una valorizacinde capital.

Sin embargo maximizar un RSI a corto plazo en vez de incrementarlo alargo plazo, favorece el recorte de gastos destinados a I&D, marketingy nuevas inversiones de capital, lo que se traduce en falta de innova-cin, inversin insuficiente y se pone en peligro el RSI a largo plazo.Esto constituye un factor importante en la perdida a largo plazo de lacompetitividad.

- Metas secundarias: deben disearse para equilibrar las considera-ciones a corto y largo plazo. Estn relacionadas con las siguientesreas:

1.-Participacin en el mercado.2.- Innovacin.3.-Productividad.4.-Recursos fsicos y Finanzas.5.-Desempeo y desarrollo del gerente.6.-Desempeo y actitud del trabajador.7.-Responsabilidad social.

2.4.- Filosofa Corporativa

Es un conjunto de valores, principios, ideales con los cuales se compro-meten quienes toman decisiones estratgicas. La filosofa plantea la ma-nera como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refle-ja el conocimiento de su responsabilidad social y tica. (ej. Credo de laempresa).

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2.5.- Grupos de Inters de la Corporacin

La exposicin de la misin es un compromiso formal de la empresa condiversos grupos de inters, ya que permite a la organizacin incorporar losderechos y exigencias de estos grupos de su toma estratgica de decisio-nes y reducir en consecuencia el riesgo de perder su apoyo.

Las empresas, por lo general, no cuentan con recursos para satisfacerlas exigencias divergentes de todos los grupos de inters. Por consiguien-te, deben realizar un anlisis del impacto de los grupos de inters, paraesto debe identificar los grupos de inters ms importantes y darles lamayor prioridad para seguir estrategias que satisfagan sus necesidades.

2.6.- El manejo Corporativo y la Estrategia

En las corporaciones abiertas, los accionistas delegan a los gerentes latarea de controlar la empresa y determinar estrategias que favorezcansus intereses y maximicen sus ganancias.

Metas de la gerencia vs. Metas del accionista

Muchos gerentes, motivados por deseos de estatus, poder, seguridadlaboral, e ingreso, caen en lo que se denomina derroche de cargo: utili-zan su autoridad y control sobre los fondos de la empresa para satisfac-cin propia, en vez de invertir de tal manera para aumentar la utilidad delaccionista. Tambin se conceden salarios excesivos a s mismos, ohacen crecer a la empresa a travs de la diversificacin en reas en quela misma conoce poco.

Mecanismos que limitan el accionar desleal de los gerentes

a.-Asamblea de accionistas. Se realizan una vez al ao y los accionis-tas pueden expresar su aprobacin o inconformidad con la gerencia;y proponer soluciones con mayora de votos como limitar estrategiasque siga la gerencia, cambiar y contratar personal clave, etc.

b.-Funcin de la junta directiva. Cumple una funcin de monitoreo yevaluacin de las decisiones estratgicas; aplican sanciones cuandostas no favorecen los intereses de los accionistas y puede contra-tar, remunerar o despedir a los empleados.

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Las amenazas de acciones legales por parte de los accionistas con-tra los miembros de la junta directiva, constituyen un medio paralograr que sta se independice de la gerencia de la empresa, y losfuncionarios del CEO.Designar a los directores externos como presidentes de la junta, esun medio para limitar la capacidad de los miembros internos, particu-larmente del CEO, para ejercer control sobre la junta.

c.-Planes salariales basados en la adquisicin de acciones. Deesta manera los gerentes buscan mejorar la rentabilidad de la em-presa en lugar de aumentar su tamao a travs de la diversificacin.Crtica: se retribuye a la gerencia por los mejoramientos en los pre-cios de las acciones, que muchas veces se deben a la coyunturaeconmica y no al esfuerzo administrativo.

d.-La coaccin para la adquisicin y los compradores corporati-vos. Este procedimiento surge cuando los accionistas no obtienenun apropiado RSI, y venden sus acciones en grandes cantidades, loque hace que el precio de las mismas caigan y que la empresa seasusceptible de ser adquirida.La amenaza de adquisicin es ms fuerte con los compradores cor-porativos que son individuos o instituciones que adquiere grandesbloques de acciones para tomar el poder de los negocios en compa-as que siguen este tipo de estrategias.

e.-Pldoras venenosas y paracadas dorados. Las pldoras veneno-sas son un medio para dificultar que el comprador adquiera la empre-sa (Prima en las acciones-Sobrevaluar) los paracadas dorados soncontratos de trabajos que indemnizan generosamente a los gerentesde alto nivel por la prdida de sus empleos en caso de que ocurra unaadquisicin.

f.- Compras apalancadas. Son una forma especial de adquisicin don-de los propios ejecutivos de una empresa se encuentran entre loscompradores. El grupo gerencial emite bonos para obtener efectivopara comprar acciones de la empresa. Esta deuda para financiar la

Directores Interiores

Brindan informacin especfica so-bre la empresa. Pueden tergiver-sar la informacin para favorecera la gerencia; y al estar subordi-nados al CEO no lo critica.

Directores Exteriores

Dan objetividad a los procesos demonitoreo y evaluacin. La lealtadde la junta directiva es mayor ha-cia el CEO que hacia los accionis-tas.

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compra apalancada limita el mal gasto del libre flujo de efectivo alexigir que los gerentes desembolsen el pago de las deudas en vez deinvertir en diversificacin de bajo rendimiento y disminuir gastos ge-nerales.

2.7.- Estrategia y tica

Cualquier accin emprendida por una empresa afecta el bienestar desus grupos de inters. Los gerentes, al elegir la estrategia a seguir debentener en cuenta no solo los beneficios econmicos que sta proporciona-r, sino tambin sus implicaciones ticas.

El propsito de la tica de los negocios consiste en proporcionar a laspersonas las herramientas para tratar la complejidad moral, a fin de iden-tificar y analizar las implicaciones ticas de las decisiones estratgicasantes de escoger un curso de accin.

Para ello es necesario crear un ambiente tico en la organizacin:

1.-Los altos gerentes, a travs del liderazgo, deben incorporar el com-ponente tico dentro de los valores de la organizacin.

2.-Los valores ticos se deben incorporar en la exposicin de la misin.3.-Los gerentes deben implementar sistemas de contratacin, despi-

dos e incentivos que reconozcan la importancia de respetar las nor-mas ticas de la empresa.

La responsabilidad social de la corporacin implica que se comprometea seguir cursos de accin que aumenten el bienestar de la sociedad ymejorar el ambiente del trabajo.

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Buscar el ejemplo de una compaa que est en conflicto porque no tuvoen cuenta los derechos de uno de sus principales grupos de inters altomar una importante decisin estratgica.

Actividad N 2

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Ambiente Externo

3.1.- Visin general

Dos determinantes bsicos del desempeo organizacional son el am-biente industrial en el que compite la compaa y el pas donde se localiza.Ambos factores forman parte del ambiente externo de la empresa.

Oportunidades. Se dan cuando las tendencias ambientales generan elpotencial para que una compaa obtenga la ventaja competitiva.

Amenazas. Surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peli-gro la integridad y rentabilidad del negocio de una empresa.

Industria. Grupo de empresas oferentes de productos o servicios queson sustitutos cercanos entre s (satisfacen las mismas necesidades b-sicas del consumidor).

3.2.- El Modelo de Cinco Fuerzas

Sirve para analizar en el ambiente de las industrias las fuerzas compe-titivas e identificar las oportunidades y amenazas.

Cuanto ms fuerte sea cada una de las fuerzas, ms limitada estar lacapacidad de las empresas establecidas para aumentar los precios y ob-tener mayores utilidades.

1.- Competidores PotencialesCompaas que todava no participan en una industria pero tienen lacapacidad (tecnolgica, capital, etc.) de hacerlo si se deciden.Las empresas establecidas en una industria imponen para los com-petidores potenciales barreras de ingreso con el objeto de:- Mantener a los rivales potenciales fuera de la industria.- Mantener su participacin de mercado y generar utilidades.

Unidad IIIUnidad IIIUnidad IIIUnidad IIIUnidad III

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Fuentes de barreras de ingresoLealtad a la marca. Preferencia de los consumidores por productosde la empresas establecidas. Se logra a travs de publicidad de marcay empresa, aval empresario, proteccin de la marca, calidad, servi-cio post-venta, innovacin constante, etc.Ventajas de costo absoluto. Disminuir los costos absolutos contcnicas superiores de produccin como patentes, procesos secre-tos, control de insumos, acceso a capitales ms baratos, etc.Economas de escala. Son ventajas de costos asociadas a compa-as grandes. Implica reducir costos por fabricacin en serie, des-cuento en compras por grandes volmenes, distribucin de CF engran cantidad y escala de publicidad.

2.- Rivalidad entre compaas establecidas

Rivalidad slida = amenaza = competencia, guerra de precios.Rivalidad dbil = oportunidad = aumento de precios.

El grado de rivalidad depende de tres factores:Estructura competitiva de la industria. Es la distribucin en canti-dad y magnitud de las empresas en una industria. Las estructurasvaran de Fragmentadas (gran cantidad de Pymes y ninguna domi-nante) a Consolidadas (domina una pequea cantidad de grandesempresas-oligopolio-o una sola-monopolio-).

Condiciones de la demanda. La creciente demanda tiende a mode-rar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansin.Cuando la demanda crece, las empresas pueden aumentar los in-gresos sin apropiarse de la participacin en el Mk. De otras firmas.La demanda declina cuando los consumidores abandonan el Mk. Ocuando cada uno compra menos. Cuando se presenta esta situa-cin, una empresa solo puede crecer apropindose de la parte de

Industrias Fragmentadas

Bajas barrera de ingresoProductos homogneosSobreoferta = reduccin de preciosGuerra de precios/desaparicin de emp.Constituye una amenaza

Industrias Consolidadas

Empresas interdependientesCompetencia por calidad de producto

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otra empresa. Por lo tanto la declinacin de la demanda constituyeuna mayor amenaza.Barreras de salida. Amenaza competitiva cuando declina la deman-da industrial. Pueden ser barreras econmicas (Inversin en plata,equipo sin usos alternativos y de difcil liquidacin; altos costos desalida; dependencia de determinadas industrias), estratgicas (rela-ciones entre unidades de negocios-apoyo), y emocionales (razonessentimentales que lo unen a la industria).

3.-Poder de Negociacin de los CompradoresLos compradores se pueden considerar una amenaza cuando obli-gan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor ser-vicio.Los compradores son ms poderosos cuando:- Existen ms proveedores;- cuando los compradores adquieren grandes cantidades;- los proveedores dependen de los compradores en gran % de los

pedidos;- pueden obligar a bajar los precios;- amenaza de integracin vertical hacia atrs.

4.-Poder de Negociacin de los ProveedoresLos proveedores pueden considerarse una amenaza cuando estnen capacidad de imponer el precio que una compaa debe pagar porel insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, dismi-nuyendo la rentabilidad de sta.Los proveedores son ms poderosos cuando:- El producto que venden tienen pocos sustitutos y es importante

para la ca.- La organizacin no es un cliente importante para los proveedores;- Es costoso cambiar de abastecedor;- Amenaza de integracin vertical hacia delante.

5.-La Amenaza de los Productos SustitutosLos productos sustitutos son aquellos que satisfacen similares nece-sidades del consumidor (caf, t, bebidas refrescantes; calman lased).La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenazacompetitiva, limita el precio que una organizacin debe cobrar.

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El rol del macroambienteAmbiente macroeconmico: determina la prosperidad y bienestargeneral de la economa- Tasas de crecimiento de la economa: nivel de consumo.- Tasa de inters: Nivel de demanda e inversin.- Tipo de cambio: Impacto en el mercado mundial.- Tasa de inflacin: Riesgo, poder adquisitivo.

Ambiente tecnolgico: Obsolecencia e innovacin de productos.Ambiente social: tendencia al bienestar (salud, ecologa, etc.).Ambiente demogrfico: composicin de la poblacin.Ambiente poltico y legal: tendencia a la desregulacin, disminu-cin de barreras de ingreso.

3.3.- Grupos estratgicos dentro de las industrias

Grupos estratgicos: son grupos de empresas en los que cada firmasigue la misma estrategia bsica de otras que conforman el grupo y dife-rentes de los que buscan las empresas pertenecientes a otros grupos.Mismas estrategias sobre canales de distribucin, segmentacin de mer-cados, calidad, tecnologa, servicio al cliente, precios y publicidad, I&D.

Implicaciones de los grupos estratgicos

1.-Los competidores inmediatos de una compaa son los que se en-cuentran dentro de su grupo estratgico. Los consumidores conside-ran sus productos como sustitutos directos entre s. La amenazasurge desde el interior del grupo estratgico.

2.-Diversos grupos estratgicos pueden mantener una posicin contra-ria sobre cada una de las fuerzas competitivas.

Los grupos propietarios tienen una posicin slida ante los comprado-res, mientras que los grupos genricos tienen una posicin dbil, puestoque carecen de patentes para sus productos.

Los gerentes deben evaluar si su firma estara en mejores condicionesde competir en un grupo estratgico diferente.

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Existen barreras para la movilidad que inhiben el desplazamiento deorganizaciones entre grupos en una industria.

3.4.- Limitaciones del Modelo de Cinco Fuerzas yel Modelo de Grupos Estratgicos

Modelo esttico en un mundo dinmico. En muchas industrias la com-petencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innova-cin. La exitosa innovacin puede revolucionar la estructura de la indus-tria. Una de las consecuencias ms comunes de la innovacin fue reducirlos costos fijos de produccin, disminuyendo de esta manera las barrerasde entrada y permitiendo la competencia entre nuevas Pymes con empre-sas establecidas.

Despus de un perodo de turbulencia originado por la innovacin, laindustria se estabiliza en una nueva configuracin, y as los conceptos decinco fuerzas y de grupo estratgico de pueden aplicar de nuevo.

Estructura de la industria y diferencias de la compaa. Sugierenque los recursos y capacidades individuales de una organizacin son de-terminantes mucho ms importante de su rentabilidad que el mbito es-tratgico al cual pertenece.

3.5.- Cambios competitivos durantela evolucin de la industria

La solidez y naturaleza de cada una de las fuerzas competitivas dePorter por lo general cambian a medida que evoluciona la industria. Elmodelo del ciclo de vida industrial es una herramienta til para analizar losefectos de la evolucin industrial sobre las fuerzas competitivas.

a.- Industrias embrionarias. Es la que apenas comienza a desarrollar-se. El crecimiento es lento debido a la no familiaridad de los compra-dores, altos precios y canales deficientes. Si el Know how para com-petir es complejo y difcil de aprender, las restricciones de ingresopueden ser muy altas, la rivalidad se apoya en educar a los clientes,

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abrir canales y perfeccionar el diseo del producto. La innovacinhace a la falta de rivalidad y al dominio del Mk.

b.-Industrias en crecimiento. La demanda comienza a despegar, nue-vos consumidores ingresan al mercado, los precios caen. La amena-za de potenciales competidores es mayor en este punto. La rivalidadtiende a ser baja ya que el rpido crecimiento en la demanda permiteque las empresas aumenten sus ingresos y utilidades si despojar alos competidores de la participacin en el mercado.

c.-Recesin industrial. Tarde o temprano la tasa de crecimiento sedesacelera. La demanda se acerca a niveles de saturacin, as que-dan pocos compradores potenciales de primera vez. Gran parte dela demanda se limita al mercado de reposicin.Aqu se intensifica la rivalidad de las compaas. Surge una excesivacapacidad productiva, las firmas en consecuencia reducen los pre-cios, esto conduce a la quiebra de las organizaciones ineficientes.Todo esto disuade cualquier nuevo ingreso.

d.-Industrias maduras. El mercado est completamente saturado y lademanda se limita al mercado. El crecimiento es bajo o nulo. Aumen-tan las barreras de ingreso y disminuye la amenaza de potencialescompetidores. La competencia por la participacin en el mercado sedesarrolla bajando los precios. Para sobrevivir las empresas comien-zan a concentrarse tanto en la minimizacin de costos como en lacreacin de la lealtad de la marca, as la amenaza de potencialescompetidores disminuye de manera considerable. Las barreras deingreso en esta etapa suministran a las organizaciones la oportuni-dad de aumentar los precios y utilidades.Muchas industrias en la etapa de madurez se consolidan y se con-vierten en oligopolios.

e.- Industrias en decadencia. El crecimiento se hace negativo por va-rias razones, que incluyen sustitucin tecnolgica; cambios sociales,demogrficos y competitividad internacional. Aumenta el grado derivalidad existente entre compaas establecidas. La demanda endescenso genera el surgimiento de una capacidad excedente, sereducen los precios, provocando guerra de precios.

3.6.- Globalizacin y Estructura de la Industria

Con relacin a la globalizacin de la produccin, se observa que lasempresas individuales de manera incrementar dispersan partes de sus

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procesos de produccin a diversos lugares alrededor del mundo para sa-car ventajas de las diferencias nacionales en el costo y la calidad de losfactores de la produccin. El objetivo es reducir costos e incrementarconsiderablemente las utilidades.

En cuanto a la globalizacin de mercado, el mundo se aproxima a unsistema en el que los mercados nacionales se estn fusionando dentro deun enorme mercado mundial. Es la homogeneizacin de los gustos de losconsumidores mundiales.

Las causas del cambio global

A partir del final de la 2 guerra mundial disminuyeron las barreras im-puestas a la libre circulacin de bienes, servicios y capital entre pases, yse registraron cambios extraordinarios en las tecnologas de comunica-cin, informacin y transporte. La innovacin tecnolgica ha favorecidolas comunicaciones etc.

Las consecuencias del cambio global

El cambio de mercados nacionales a globales intensific la rivalidadcompetitiva de una industria a otra, generando disminucin de utilidades.Ocurri lo mismo con la tasa de innovacin. Tambin ha creado enormesoportunidades para que las compaas se apoyen en aquellos mercados.

3.7.- Contexto Nacional y Ventajas Competitivas

El contexto nacional dentro del cual se localiza la firma puede tenerimportante relacin con su posicin competitiva en el mercado global.

Segn Porter, en ciertos mbitos existen cuatro determinantes bsicosde la posicin competitiva de una nacin:

- La conduccin de los factores.- La rivalidad entre las compaas.- Las condiciones de la demanda local.- Las empresas de apoyo y relacionadas.

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Hllese un ejemplo de una industria que se haya hecho ms competitivaen los ltimos aos. Identifquese las razones para el aumento de la pre-sin competitiva.

Actividad N 3

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Ventajas competitiva: Recursos, capacidades y habilidades

4.2.- Ventajas Competitivas: Bajo Costo y Diferenciacin

Una compaa posee una ventaja competitiva cuando su ndice de uti-lidad es mayor al promedio de su industria. El determinante fundamentalde este ndole es el margen de utilidad bruta de la empresa..

Par que el margen de utilidad bruta de la empresa sea superior al pro-medio de la industria debe ocurrir:

El precio unitario de la empresa debe ser superior al de la empresapromedio y su costo unitario equivalente.

El costo unitario inferior... y el precio equivalente.

Menor costo unitario y mayor precio unitario que...

Porter se refiri al bajo costo y a la diferenciacin como ESTRATEGIAGENRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. Para lograr una ventaja competi-tiva en la industria debemos optar por una estrategia de Bajo costo, dismi-nuyendo los costos unitarios o por una de Diferenciacin, diferenciandonuestros productos de los de la competencia, y agregndoles calor parapoder cobrar por ellos un precio mayor. Dimensiones para diferenciar elproducto: calidad, diseo, servicio post-venta, etc...

4.3.- Los bloques genricos de formacinde la Ventaja Competitiva

Representan cuatro formas bsicas de reduccin de costos y logro dediferenciacin.

1.-EFICIENCIASe mide por el costo de los insumos necesarios para generar deter-minado producto. Mientras ms eficiente sea una organizacin, me-

Unidad IVUnidad IVUnidad IVUnidad IVUnidad IV

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nor ser el costo de los insumos requeridos. La eficiencia ayuda alograr una ventaja de bajo costo. Para lograr una alta eficiencia debe-mos utilizar insumos de la forma ms productiva posible. Uno de loscomponentes ms importantes de la eficiencia es la productividaddel trabajador.Con el fin de lograr una alta productividad y eficiencia la empresa debeadoptar la estrategia, estructura y sistemas de control apropiado.

2.-CALIDADProductos de calidad son los bienes y servicios que desempean lafuncin para la cual se disearon y la ejecutan bien.Generar productos de alta calidad da una reputacin de marca paraesos productos y permite que la empresa cobre un precio mayor. Elsegundo impacto de la calidad proviene de la mayor eficiencia y porconsiguiente menores costos unitarios originados por la calidad delproducto = calidad de la productividad.Una mayor calidad del producto significa: que se pierde menos tiem-po por trabajador revisando productos defectuosos, corrigiendo erro-res, suministrando servicios adicionales, etc.

3.- INNOVACINSe define como algo nuevo o novedoso con respecto a la formacomo una empresa opera sobre los productos que sta genera. In-cluye adelantos en los tipos de productos, proceso de produccin,sistemas administrativos, estructuras y estrategias desarrolladas porla empresa.Aunque no todas las novedades tienen xito, las que lo alcanzanpueden tener una fuente importante de ventaja competitiva.La creacin exitosa proporciona algo exclusivo y esta exclusividadpuede permitir que la empresa se diferencie de sus competidores ycobre un precio ms alto.Un factor importante es el tiempo. Es decir, cuando la empresa creealgo nuevo o exclusivo debe implementarlo a la mayor brevedad paraque de esta forma, cuando los competidores imiten ese trabajo inno-vador, la empresa ya haya generado lealtad a la marca y su posicinsea difcil de atacar por los imitadores.

4.-CAPACIDAD DE SATISFACCIN AL CLIENTEPara esto una empresa debe proporcionarles a sus clientes exacta-mente lo que desean en el mismo momento que lo requieran, propor-cionando el valor por lo que pag el cliente.

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Alcanzar eficiencia, calidad e innovacin superiores en conjunto ha-cen parte del logro de la capacidad de satisfacer al cliente.Otros aspectos importantes son:- La personalizacin de los bienes y servicios de acuerdo con las

demandas individuales de los clientes.- Hacer mnimo el tiempo de respuesta el cliente, el lapso que se

emplea en la entrega de un bien o prestacin de un servicio.- Diseo superior.- Servicio post-venta.

Todos estos factores incrementan la capacidad de satisfacer al clien-te, permiten que una empresa se diferencie de sus competidores,genera lealtad a la marca y cobrar un precio superior.

4.4.- Habilidades distintivas, recursos y capacidades

Habilidades distintivas. Se refiere a la nica fortaleza que le permitea una empresa lograr condicin superior de eficiencia, calidad, innovacino capacidad de satisfaccin al cliente.

Una empresa con habilidad distintiva puede asignar un precio superior asus productos o lograr costos menores, puede obtener un ndice de utili-dad superior al promedio industrial.

Las habilidades distintivas de una organizacin surgen de dos fuentes:recursos y capacidades.

Recursos y Capacidades

Los recursos se refieren a los medios que la empresa utiliza para rea-lizar su actividad. Pueden ser tangibles (terrenos, edificaciones, mquinasetc.) o intangibles (marcas, patentes, know how etc.) los recursos debenser nicos (ninguna otra empresa los posee) y valiosos (ayuda a generaruna fuerte demanda de productos).

Las capacidades se refieren a las habilidades de una empresa paracoordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidadessurgen de las formas como una empresa toma decisiones y maneja susprocesos internos con el fin de lograr sus objetivos. Las capacidades son

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intangibles y se encuentran no tanto en los individuos como en suinteraccin, coordinacin y toma de decisiones dentro de un contextoorganizacional.

Una ca. Puede tener recursos nicos y valiosos pero si no posee lacapacidad de utilizarlos en forma efectiva, no podr crear o sostener unahabilidad distintiva. La empresa puede no necesitar recursos nicos yvaliosos para establecer una ventaja competitiva siempre que tenga capa-cidades que no posea ningn competidor.

Los recursos se copian ms fcilmente que las capacidades.

Estrategias y ventajas competitiva

El objeto bsico de la estrategia es lograr una ventaja competitiva. Unaempresa necesita emplear estrategias que:

- Se fundamenten en sus recursos y capacidades existentes.- Generen recursos y capacidades adicionales que aumenten su posi-

cin competitiva a largo plazo.

Nota: Algunos de los fracasos estratgicos ms sorprendenteshan involucrado a organizaciones que se desviaron demasiadode sus habilidades distintivas. Exxon: petrleo/muebles.

El rol de la suerte

Aunque la suerte puede ser la razn del xito de una empresa en casosparticulares, no es una explicacin conveniente de su constante xito. Senecesita el esfuerzo consciente y el planteo de estrategias.

4.5.- La durabilidad de la ventaja competitiva

La respuesta depende de tres factores:

1.-Barreras para la imitacinSon factores que dificultan a un rival copiar habilidades distintivas deuna empresa.

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Cuanto ms tiempo emplee la competencia en copiar una habilidaddistintiva, mayor ser la oportunidad de la empresa imitada de esta-blecer una fuerte posicin de mercado y reputacin, como de mejo-rar su habilidad o crear otras, permaneciendo a la vanguardia de lacompetencia.a.-Recursos para la imitacin las habilidades distintivas ms fciles

de imitar son los recursos tangibles. Los recursos intangibles pue-den ser un poco ms difcil de imitar (especialmente las marcas).Son ms fciles de imitar el know how de marketing y menos eltecnolgico.

b.- Imitaciones de capacidades: es ms difcil que copiar los recursosya que stas son invisibles a los agentes externos. Las capacida-des raramente residen en un solo individuo, sino que son produc-to de la manera como interactan muchos individuos, toman de-cisiones, manejan los procesos.

2.-Capacidad de los competidoresUn determinante importante de la capacidad de los competidorespara imitar en forma rpida la ventaja competitiva de una empresa,radica en la naturaleza de sus compromisos estratgicos previos;por esto se entiende el acuerdo de una organizacin con una formaparticular de hacer negocios. Una vez que la empresa tiene un com-promiso estratgico encontrar difcil responder a una nueva compe-tencia si para llevarlo a cabo se requiere la ruptura de este acuerdo.Entonces; mientras los rivales tengan prolongados compromisos pre-vios, pueden retardarse en la imitacin y la ventaja competitivainnovadora ser ms duradera.

3.-Dinamismo de la industriaLa mayora de las industrias dinmicas tienden a ser aquellas conuna tasa de innovacin de productos, Ej. Electrodomsticos,computadoras. Esto significa que los ciclos de vida del producto sonbreves y que la ventaja competitiva puede ser muy transitoria.

4.6.- Por qu fracasan las compaas?

Una empresa fracasada se define como aquella cuyo ndice de utilidades sustancialmente menor que la tasa promedio de utilidades de sus riva-les.

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Inercia. El argumento consiste en que las compaas se les dificultacambiar la estrategias y estructuras para adaptarse al cambio. Cambiarlas capacidades establecidas significa transformar su distribucin existen-te de poder e influencia, lo que resulta en una resistencia al cambio queprovoca la inercia. La resistencia al cambio surge porque muchas empre-sas temen que el cambio induzca a la crisis.

Compromisos estratgicos previos. No solo limitan la habilidad paraimitar a los rivales, sino que tambin pueden ocasionarle una desventajacompetitiva cuando estos compromisos previos la bloquean en un negocioque se est reduciendo.

La paradoja de Icaro. Muchas empresas se deslumbran tanto con suxito que se proponen realizar ms esfuerzo del mismo tipo como formade alcanzar fines futuros. Como resultado se puede hacer tan especializa-da y dirigida desde su interior que pierde la visin de la realidad en elmercado y de los requerimientos necesarios para lograr una ventaja com-petitiva.

4.7.- Evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva

- Concentracin en los Bloques de formacin de la Ventaja Competitiva:

Desarrollar actividades que contribuyan al desempeo superior en esasreas.

- Mejor desempeo industrial y Benchmarking: identificar el mejor des-empeo industrial y adoptarlo, lo que implica hacer un seguimiento delrendimiento de otras organizaciones mediante el Benchmarking: pro-cese de medir una empresa con relacin a los productos, desempeoy servicios de algunos de los competidores globales ms eficientes.

- Superar la inercia: superar las barreras para el cambio dentro de laorganizacin; para implementarlo utilizar un buen liderazgo, sensatouso del poder, y los apropiados cambios de estructura organizacionaly sistemas de control.

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Tmese el ejemplo de una compaa que haya sostenido su ventaja com-petitiva durante ms de 10 aos. Identifquese la fuente de la ventajacompetitiva y elabrese una descripcin del por qu ha permanecido tantotiempo.

Actividad N 4

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Formacin de la ventaja competitiva mediante estrategiasa nivel funcional

5.1.- Visin general

Se puede formar ventajas competitivas mediante estrategias a nivelfuncional dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionalescon el fin de lograr metas de eficiencia, calidad, innovacin y capacidad desatisfacer al cliente.

5.2.- Cadena de valor

Una compaa es rentable si el valor generado excede el costo de desa-rrollar funciones para la creacin de valor.

Cada actividad de la cadena de valor agrega valor al producto.

Las actividades primarias tienen relacin con la creacin fsica delproducto, su marketing y distribucin a los compradores, junto con suapoyo y servicio de post-venta.

Las actividades de apoyo son las tareas que permiten llevar a cabo lasactividades primarias de fabricacin y marketing.

- Administracin de materiales. Controla la transferencia de materialesfsicos a travs de la cadena de valor, desde la adquisicin, pasandopor las operaciones hasta la distribucin.

- Investigacin y desarrollo. Desarrolla nuevas tecnologas de produc-tos y procesos.

- Recursos humanos. Asegura que la organizacin tenga la combina-cin correcta de personas para el desempeo efectivo.

- Infraestructura de la compaa. Incluye estructura organizacional, sis-temas de control y cultura de la firma.

Unidad VUnidad VUnidad VUnidad VUnidad V

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5.3.- Logro de eficiencia superior

La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para gene-rar un producto determinado. Una firma eficiente posee mayor productivi-dad que sus rivales y por la tanto menores costos.

Formas de lograr Eficiencia superior

Economas de escala. Constituyen reducciones de costos unitariosasociados a una amplia escala de produccin. Distribuir los costos fijossobre un gran volumen de produccin permite que la ca. Reduzca loscostos unitarios. Al producir grandes volmenes se puede lograr una mayordivisin de la mano de obra y de la especializacin.

Despus de alcanzar cierta escala mnima eficiente (EME) de produc-cin existen pocas economas de escala adicionales, es decir que es difcilobtener reducciones de costo adicionales.

Efectos del aprendizaje. Son ahorros en costos que surgen de apren-der haciendo, los costos unitarios descienden a medida que los individuosaprenden la forma ms eficiente para realizar una tarea.

Los efectos del aprendizaje tienden a ser ms significativos en situacio-nes en que una tarea tecnolgicamente compleja se repite y donde haymucho que aprender. Se ha sugerido que realmente son importantes en elperodo inicial de un nuevo proceso y terminan despus de dos o tresaos.

La curva de experiencia. Se refiere a las reducciones sistemticas decostos unitarios observados en la vida de un producto. Los costos unita-rios de fabricacin de un producto por lo gral. Disminuyen en cierta canti-dad caracterstica cada vez que se duplica la produccin acumulada delproducto.

Las economas de escala y los efectos del aprendizaje son la base delfenmeno de la curva de experiencia. A medida que la empresa con elpaso del tiempo aumenta el volumen de produccin, puede obtener eco-nomas de escala y efectos del aprendizaje.

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Si una empresa desea ser ms eficiente debe tratar de llegar a la curvade experiencia tan pronto como sea posible. La firma podra seguir unavigorosa estrategia de marketing con reduccin de precios y promocionesde ventas.

Las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la experien-cia pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologas.

Fabricacin flexible (produccin reducida) y eficiencia

Elabora una gran variedad de productos en una fbrica implica tiemposde produccin ms cortos, lo que a su vez implica incapacidad para rea-lizar economas de escala. La manera de aumentar la eficiencia y reducirlos costos unitarios consiste en limitar la diversidad de productos y fabricarun bien estandarizado en grandes volmenes.

La fabricacin flexible ha sido diseada para:

- Disminuir tiempo de instalacin de equipos.- Aumentar el uso de mquinas mediante mejor programacin.- Mejorar el control de calidad en todas las etapas del proceso.

Estas tecnologas permiten a la empresa que produzca una amplia va-riedad de productos finales a un costo unitario similar al de un bien estan-darizado.

Las clulas de maquinado flexible corresponde a otra tecnologa co-mn de fabricacin flexible. Una clula de esta clase es una agrupacin dediversos tipos de maquinaria, un operador comn de materiales y un con-trolador centralizado de clulas de maquinado flexible.

Adems de reducir los costos y mejorar la eficiencia, las tecnologas defabricacin flexible permiten que las compaas individualicen los produc-tos con relacin a las demandas exclusivas de los clientes.

Estrategia de marketing y eficiencia

A tener en cuenta:

Indices de desercin de clientes: porcentaje de clientes que abandonanuna compaa y se dirigen a los rivales. Se determinan por la lealtad de los

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clientes, que a su vez estn en funcin de la habilidad de la empresa parasatisfacer sus necesidades. Cuanto ms tiempo conserve una organiza-cin a un cliente, mayor ser el volumen de ventas unitarias generadaspor ste las cuales se pueden comprar con los costos fijos, y menor elpromedio de costos unitarios de cada venta.

Otro beneficio econmico de la lealtad prolongada del cliente lo consti-tuye la publicidad gratuita.

Una empresa puede disminuir los ndices de desercin:

- Generando lealtad a la marca.- Satisfaciendo las necesidades.

Estrategia de administracin de materiales JAT y eficiencia

La administracin de materiales incluye actividades necesarias para hacerque stos lleguen a las instalaciones de fabricacin mediante el proceso deproduccin, y lleguen al usuario final a travs de un sistema de distribucin.

La filosofa bsica del sistema Just in Time (JAT) consiste en economi-zar costos de mantenimiento de inventarios al hacer que los materialeslleguen a la planta de fabricacin justo a tiempo para ingresar al procesode produccin, y no antes. La desventaja de este sistema es que dejan ala firma sin un fondo de reserva de inventarios.

Estrategia de I&D y eficiencia

La funcin de I&D puede incrementar considerablemente la eficiencia aldisear productos fciles de fabricar. Esto se logra mejor a travs de equiposmultidisciplinarios que integren el personal de fabricacin y el de I&D, de ma-nera que puedan trabajar sobre el problema en forma conjunta.

Otra manera de obtener mayor eficiencia es mediante la innovacinpionera de procesos.

Estrategia de Recursos humanos y eficiencia

Cuanto ms productivos sean los empleados, menores sern los costosunitarios. La empresa debe inventar formas para incrementar la producti-vidad del trabajador.

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- Capacitacin del empleado: as los individuos ms calificados puedenrealizar tareas en forma ms rpida y precisa, mejorar los niveles dehabilidad y aumentar la productividad (rotar empleados internamente,capacitacin fuera del trabajo, cursos por correspondencia, activida-des en equipos).

- Equipos autogestionados: fuerza de trabajo ms flexible, los miembrosde la empresa pueden reemplazar a los compaeros ausentes. Asu-men deberes administrativos. Se da un ahorro en costos por la elimi-nacin de supervisores.

- Pago por desempeo: es importante qu tipo de desempeo se retri-buir y cmo. El desempeo por equipo genera una fuerte motivacinpara que los individuos cooperen entre s en el logro de metas deequipos.

5.4.- Logro de calidad superior

La calidad proporciona dos ventajas a la compaa: cobrar un preciosuperior y aumentar la eficiencia.

Funcin de creacin de valor

Infraestructura

Fabricacin

Marketing

Administracin de materiales

I&D

Recursos Humanos

Tareas bsicas

Generar compromiso con la eficiencia.Facilitar la cooperacin entre funciones.

Seguir la curva de experiencia.Implementar sistemas de fab. Flexible.

Dar alcance a la curva de experiencia.Reducir desercin de la clientela.

Implementar sistemas JAT.

Disear productos de fcil fabricacin.Buscar innovaciones de procesos.

Capacitacin.Equipos autogestionados.Pago por desempeo.

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El concepto de ACT

Es una filosofa administrativa concentrada en el mejoramiento de lacalidad de productos y servicios de una firma, que adems enfatiza quetodas sus operaciones deben orientarse hacia esa meta. Se fundamentaen la siguiente reaccin en cadena de cinco pasos:

1.-Calidad mejorada significa disminucin de costos debido a que haymenor reelaboracin, pocos errores, menores retrasos, y mejor usodel tiempo y de los materiales.

2.-Como resultado, mejora la productividad.3.-Esto lleva a una mayor participacin en el mercado y permite que la

ca. aumente los precios.4.-Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer

en el negocio.5.-La compaa genera ms empleos.

Implementacin de los programas de ACT

- Generar el compromiso organizacional con la calidad. Educar a lafuerza de trabajo sobre la importancia ACT.

- Concentracin en el cliente. Considerar al cliente como punto inicialy saber que es lo que desean.

- Hallar formas para medir la calidad. Identificar el significado de lacalidad desde la perspectiva del cliente y disear un mtodo para sumedicin.

- Establecer metas y crear incentivos. Establecer una desafiante metade calidad y crear incentivos para lograrla.

- Solicitar input a los empleados. Se debe establecer un marco parasolicitar sugerencias a los empleados sobre los mejoramientos que sepueden hacer. Las malas noticias constituyen una mina de oro eninformacin.

- Identificar defectos y encontrar su origen. La fabricacin y adminis-tracin de materiales tienen la responsabilidad bsica de este tema.

- Relaciones con el proveedor. Con el fin de disminuir las imperfeccio-nes en los productos, una compaa debe trabajar con sus proveedo-res para mejorar la calidad de las piezas suministradas.

- Diseo para fabricacin fcil. Cuanto ms pasos requiera el ensam-blaje de un producto, mayor posibilidad de cometer errores habr.

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- Eliminar barreras entre las funciones. El concepto de ACT requiereque toda la organizacin se comprometa y coopere en forma sustan-cial entre las funciones.

5.5.- Logro de innovacin superior

La innovacin exitosa de un producto o proceso proporciona a la com-paa algo exclusivo que sus competidores carecen. Esta exclusividadpuede permitir que una organizacin cobre un precio superior o disminuyasu estructura de costos. Sin embargo, los competidores tratarn de imitarlas innovaciones exitosas cuando puedan superar las barreras para laimitacin.

El alto ndice de fracaso en la innovacin se debe:

- A la incertidumbre, pues nadie puede pronosticar la demanda.- Deficiente comercializacin, la tecnologa no se adapta apropiadamente

a las necesidades del consumidor.

Funcin de creacin de valor

Infraestructura

Fabricacin

Marketing

Administracin de materiales

I&D

Recursos Humanos

Tareas bsicas

Suministrar liderazgo.Generar compromiso con la calidad.Hallar formas de medir la calidad.Establecer metas e incentivos

Acortar tiempos de produccin.Encontrar origen de los defectos.

Concentrarse en el cliente.Percepcin acerca de la calidad.

Racionalizar los proveedores.Implementar en los prov. ACT.

Disear productos de fcil fabricacin.

Capacitacin.Organizar equipos de calidad.

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- No existe suficiente demanda.- Lentitud para el lanzamiento de nuevos productos.

Generacin de habilidades en la innovacin (medidas para formar habi-lidades en la innovacin)

- Generar habilidades en la investigacin bsica y aplicada. Esta-blecer un ambiente de trabajo que motive la creatividad.

- Integrar I&D y marketing. Identificar las necesidades no satisfechasdel cliente puede establecer el contexto dentro del cual se puede darlugar a una exitosa innovacin de productos.

- Integrar fabricacin e I&D. La tarea crtica consiste en disear pro-ductos que sean fciles de fabricar para disminuir costos de fabrica-cin y generar menos oportunidades de cometer errores.

- Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. Las compaas len-tas en esta dimensin perdern liderazgo tecnolgico con relacin asus ms veloces competidores. Integracin multidisciplinaria entre I&D,fabricacin y marketing.

- Administracin de proyectos. Consiste en la administracin generaldel proceso de innovacin, desde la generacin del concepto original,pasando por el desarrollo hasta la produccin final y disminucin. Re-quiere tres habilidades importantes: capacidad de motivar la genera-cin de ideas, seleccin de proyectos competitivos, habilidad de mini-mizar el tiempo de lanzamiento.

Funcin de creacin de valor

Infraestructura

Fabricacin

Marketing

Administracin de materiales

I&D

Recursos Humanos

Tareas bsicas

Admin. gral. De proyectos facilitar la co-operacin interdisciplinaria

Cooperar con I&D en el diseo de prod.

Suministrar informacin de mercados.

Crear nuevos productos y procesos.Cooperar con las dems reas.

Contratar talentos.

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5.6.- Logro de capacidad superior de satisfacerlas necesidades del cliente

Para lograr una capacidad superior de satisfacer las necesidades delcliente una ca. Debe proporcionar lo que ellos desean en el momento quelo necesiten, siempre y cuando la rentabilidad a largo plazo de la empresano se comprometa con el proceso.

Lograr un nivel superior en eficiencia, calidad e innovacin forman partedel logro de la capacidad superior de satisfacer al cliente.

Para el logro de esta meta existen dos prerrequisitos:

Concentracin en el cliente

Liderazgo. La concentracin en el cliente debe comenzar en la cima dela organizacin. Una exposicin de la misin que ponga a los clientes enprimer plano es una buena forma de enviar el mensaje a los empleadossobre el enfoque deseado.

Actitudes del trabajador. Los trabajadores deben considerar al clientecomo punto central de su actividad.

Llevar a los clientes hacia la compaa. Escuchar a los clientes lo quetienen que decir, llevar sus opiniones al solicitarles retroalimentacin so-bre los productos de la organizacin y crear sistemas de informacin quecomuniquen la retroalimentacin a las personas pertinentes.

Satisfacer las necesidades del cliente

Las compaas pueden suministrar un mayor nivel de satisfaccin sipersonalizan el producto y si minimizan el tiempo empleado para corres-ponder a las exigencias del cliente.

Personalizacin. Implica variar las caractersticas de un bien para ajus-tarlo a las necesidades exclusivas del grupo de clientes o individuales.

Tiempo de respuesta. Proporcionar a los clientes lo que desean en elmomento que lo necesitan requiere una rpida respuesta a sus exigen-

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cias. Pueden generar lealtad a la marca y establecer un precio mayor parael producto o servicio.

Esto requiere:

- Comunicar solicitudes rpidamente.- Ajuste de horario de produccin.- Sistema de informacin de apoyo.

Funcin de creacin de valor

Infraestructura

Fabricacin

Marketing

Administracin de materiales

I&D

Recursos Humanos

Tareas bsicas

Generar compromiso con el cliente.

Lograr personalizacin.Lograr rpida respuesta al cliente.

Conocer al cliente.Comunicar la retroalimentacin.

Rpido proceso.

Traer a los clientes al proceso de desa-rrollo del producto.

Capacitacin enfocada en el cliente.

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Hallar el ejemplo de una compaa considerada ampliamente excelente.Identifquese la fuente de su excelencia y relacinela con el material ana-lizado en este captulo. Presntese particular atencin al rol que desem-pean las diversas funciones en la consolidacin de la excelencia.

Actividad N 5

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Estrategia a nivel de negocios

6.1.- Visin general

El objetivo de esta unidad es considerar las estrategias a nivel de nego-cios que una compaa puede utilizar para exportar su ventaja competitivay competir en una industria en una forma efectiva.

6.2.- Fundamento de las estrategias a nivel de negocios

Para seleccionar una estrategia a nivel de negocio se debe tener encuenta las siguientes fuentes.

Necesidades del cliente y diferenciacin del producto. Las necesi-dades del cliente son aquellas que se pueden satisfacer mediante lascaractersticas de un producto o servicio. La diferenciacin del productoes el proceso de crear una ventaja competitiva al disear productos parasatisfacer las necesidades del cliente.

Grupo de clientes y segmentacin del mercado. Es la manera comouna compaa decide agrupar a los clientes, con base a sus preferencias,para lograr una ventaja competitiva. Puede:

- Atender al cliente promedio.- Atender diferentes grupos.- Concentrarse en un segmento.

Decisin sobre las habilidades distintivas. Consiste en decidir cu-les habilidades distintivas utilizar para satisfacer las necesidades del clien-te, como organizarlas y combinarlas.

Unidad VIUnidad VIUnidad VIUnidad VIUnidad VI

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6.3.- Seleccin de una estrategia genricacompetitiva a nivel de negocios

Las empresas siguen una estrategia a nivel de negocios para una ven-taja competitiva sobre sus rivales y obtener rendimientos superiores alpromedio.

1.- Estrategia de liderazgo en costos

- La meta que persigue es superar el desempeo de los competidoresgenerando productos de costo menor.

- No busca ser lder en diferenciacin, espera que los clientes deseenuna caracterstica o servicio para suministrarla/o.

- Requiere una gran participacin de mercado.- Intentar alcanzar la curva de experiencia, y desarrollar habilidades de

fabricacin flexible para producir variedad de productos a bajo costo.- Se requiere un control estricto de la produccin y el uso de presupuestos.

2.- Estrategia de dife