“Año de la Integración Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad”

Universidad Nacional de Piura

Facultad de Ciencias Administrativas

Curso: Planeamiento Estratégico.

Profesor: Dr. Mario Enrique Ruesta Yarleque.

Ciclo: IX

Equipo de trabajo: Bárcenas García Virginia.

Huancas Herrera Juan Carlos. (Coordinador del grupo n°10)

Villalta Alzamora Pierre Jefferson.

Piura – 2012

AGRADECIMIENTO

A Dios, por ser la fuerza suprema que nos motiva a diaria para cumplir nuestras metas.

A nuestros padres, por el apoyo continuo que nos brindan en esta etapa universitaria.

A nuestros profesores, por brindarnos las herramientas necesarias para convertirnos en profesionales de calidad.

INDICE

Agradecimiento

Índice

Introducción

CAPITULO I: Planteamiento de la Investigación

1.1. Formulación del problema

1.2. Objetivos de la investigación

1.2.1. Objetivo general

1.2.2. Objetivos específicos

1.3. Justificación y Viabilidad

CAPITULO II: Análisis de Fundamentos

2.1. Antecedentes Bibliográficos

2.2. Marco Contextual (Empresa)

2.3. Marco Conceptual (Temas PE –BSC)

CAPITULO III: Metodología de la Investigación

3.1. Planteamiento metodológico

3.1.1. Hipótesis de trabajo

3.1.2. Definición conceptual de las variables

3.1.3. Definición operacional de las variables

3.2. Nivel de Investigación

3.2.1. Tipo de investigación

CAPITULO IV: DIAGNOSTICO SITUACIONAL

4.1.- Diagnóstico Situacional de los 4 Elementos Claves de la Empresa.

4.2.- Análisis FODA

4.3.- Estrategias FODA

CAPITULO V: Balanced Scorecard de la Empresa

5.1.- Unidad de Negocio

5.2.- Misión.

5.3.- Visión.

5.4.- Factores Críticos y Claves de Éxito

5.5.- Objetivos Estratégicos.

5.6.- Mapa Estratégico: Causa – Efecto

5.7.- Planes de Acción/Objetivos Estratégicos

5.7.1.- Perspectiva: Innovación y Aprendizaje

5.7.2.- Perspectiva: Procesos Internos

5.7.3.- Perspectiva: Clientes

5.7.4.- Perspectiva: Financiera

Conclusiones

CAPITULO I. Planteamiento de la investigación

FORMULACION DEL PROBLEMA

Como principal problema se puede detectar la carencia de una gestión de planificación estratégica que dirija las actividades de la empresa a corto, mediano y largo plazo, que le permita a la empresa anticiparse y prever el futuro.

Dentro de la falta de un Direccionamiento Estratégico podemos anotar: que existe un desconocimiento en sus empleados de la misión y visión de la empresa; que no existe un organigrama estructural, a pesar de que el Gerente tiene distribuidas las funciones a cada uno de los empleados, existe un desprotección de los empleados en situación de ausencia de un jefe de almacén para dar soluciones de problemas e imprevistos.

Formulación del problema

Objetivos de la investigación

Objetivo general

Analizar y proponer un plan estratégico de la tienda de electrodomésticos “CHANCAFE Q”

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.- Diagnosticar el análisis interno que tiene la empresa “CHANCAFE Q”, con el fin de que en el proceso de gestión se identifique y contribuya a superar esas debilidades.

2.- Plantear un diseño de gestión de acuerdo a la actividad, misión, visión, Objetivos organizacionales, políticas, estrategias, metas que necesita la empresa “CHANCAFE Q”.

Justificación y Viabilidad de la investigación.

1.3. JUSTIFICACION Y VIABILIDAD

Es necesario que toda organización cuente con un Plan Estratégico, En la medida que avanza el siglo XXI la competitividad en las organizaciones se convierten en el elemento fundamental del éxito de la empresa donde los gerentes tienen que hacer que su personal se cohesione como un todo para lograr alcanzar altos niveles de eficiencia y, a su vez la alta dirección debe ser responsable de comprender que es lo que sucede en su mundo interior y exterior estratégico, pero para que logre esto debe hacer que el personal tenga clara la visión de la empresa, como meta alcanzar a largo plazo.

El cambio tecnológico, sociocultural y político producido ha situado a las empresas en entornos dinámicos y globales en el que la competencia es cada vez más intensa.

Estos cambios han comportado importantes modificaciones que tienen una profunda implicación en las organizaciones, especialmente en sus sistemas de control.

Ante esta situación, la búsqueda de herramientas de apoyo para los procesos de gestión y toma de decisiones ha sido primordial y, por esta razón vamos ha utilizar el Balanced Scorecard (cuadro de mando integral) para analizar la situación actual de la tienda de electrodomésticos CHANCAFE Q - PIURA que permita a quienes toman las decisiones en esta empresa obtener y analizar la información tanto interna como externa   que les permita tomar decisiones adecuadas para poder elevar su nivel de competitividad.

Este Plan Estratégico ayuda a que los líderes de una organización plasmen la dirección que le quieren dar a la empresa, y cuando este plan es transmitido hacia toda la organización, ésta generará sinergias en todo el personal para la obtención de sus objetivos. Asimismo, este plan ayuda a que cada trabajador sepa hacia a donde se quiere ir y se comprometa con ese destino.

Además de saber hacia dónde se quiere llegar y comprometerse con tal, debe saber cómo medirse para así saber cómo estamos haciendo las cosas, ya que lo que no se puede medir no se puede gerenciar.

Es por ello que estamos haciendo este estudio para que la tienda de electrodomésticos CHANCAFE Q - PIURA no pierda su horizonte y vaya evaluando cada proceso, cada estrategia y así obtener resultados óptimos que la hagan competitiva y rentable.

CAPITULO II: Análisis de Fundamentos

2.1. Antecedentes Bibliográficos

Chapilliquén Caponan, Juan Carlos Andrés (2006). Tesis: "Planeamiento estratégico para una administración efectiva de las empresas industriales". Presentada en la Universidad San Martín de Porres para obtener el Grado de Maestro en Administración. En este trabajo el autor resalta que la formulación de las acciones, objetivos, misión y visión son elementos relevantes de un plan estratégico y que dichos elementos son facilitadores para alcanzar una administración efectiva, entendiéndose como tal al logro efectivo, real de los objetivos de las empresas industriales.

Hernández Fernández, Maritere (2005) Tesis: "Decisiones financieras para el mejoramiento continuo de las empresas”. Tesis presentada para optar el Grado de Magister en Finanzas en la Universidad Autónoma de México. La autora describe un conjunto de decisiones de financiamiento, que permiten realizar las inversiones que necesitan las empresas, para satisfacer las necesidades de la comunidad.

Aguabarrena García, Carlo Magno (2004) Tesis: "Administración financiera competitiva con decisiones financieras efectivas”. Tesis presentada para optar el Grado de Magister en la Universidad Católica de Chile. El autor realiza una descripción de las decisiones financieras que permiten tener una estructura adecuada de capital para disponer de los bienes y derechos que necesitan para cumplir con la misión institucional y de ese modo asegurar su continuidad en el mercado competitivo chileno.

2.2. Marco Contextual (Empresa)

El capital humano es el stock de conocimientos y habilidades que posee una persona y que conduce a una mayor productividad laboral; por ende, el capital humano no es la persona física, sino es un activo intangible que está localizado en ella. En estos tiempos de la llamada época del conocimiento, el principal recurso intangible estratégico de las empresas, es por excelencia, el capital humano. La calidad o productividad de las personas relacionadas a la calidad del capital humano, es por hoy, uno de los activos más valiosos con que cuentan las empresas y las organizaciones en la determinación de su competitividad internacional. El capital humano es la que potencia y optimiza la gestión del diseño, creación, proceso de producción, distribución, posicionamiento de los bienes y servicios en las empresas, además de que es el que organiza, planifica, traza los objetivos metas de las empresas (Escolano y Belso, 2003). Una mayor dotación de capital humano incrementa la capacidad productiva de los individuos, y mediante ella contribuye a elevar la

competitividad de las empresas. Las empresas dotadas con individuos de mayor capital humano tienden a mostrar un mayor grado de internacionalización en la medida en que tales individuos tienen una mayor capacidad de: (a) conocer y procesar información del mercado internacional, (b) identificar y ejecutar oportunidades de negocios externos, (c) asumir riesgos en mercados externos que usualmente tienden a presentar mayores grados de complejidad que los mercados locales, (d) vencer obstáculos culturales y idiomáticos, (e) establecer redes sociales internacionales y de negocios, y (f) acceder a tecnologías de producción y comercialización internacional más eficientes además de promover las innovaciones tecnológicas necesarias (Edvinsson y Sullivan, 1996; Cooper, Gimeno-Gascon y Woo, 1994).

2.3. Marco Conceptual (Temas PE –BSC)

1.1.1. PLANEACIÓN

Fayol definió a la administración en función de cinco elementos básicos: planeación, organización, ejecución, coordinación y control. Por esta razón antes de iniciar cualquier acción administrativa es imprescindible determinar los resultados que se pretende alcanzar con la organización, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada.

Para entender el significado de la planeación en forma amplia creo conveniente mencionar a continuación algunos conceptos:

Henry Fayol: “Prever o planear, es avizorar el futuro, planear todas las actividades de la empresa en el tiempo a corto y largo plazo; programas que deberían desarrollarse en forma permanente y con mayor importancia cuando existan fluctuaciones en el nivel de actividades”.

J.A. Fernandez Arenas: “La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas”.

1.1.3. LA PLANEACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica se inició según Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia, en la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la planeación estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta como resultado natural de la evolución del concepto planeación.

La alternativa que plantea la planeación estratégica consiste en un análisis del entorno. La planeación estratégica permite hacer un análisis de la misión, propósitos, y estrategias para el cumplimiento de los objetivos, la obtención de resultados y el grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios. Como herramienta para la toma de decisiones en un periodo de tiempo, la planeación estratégica se enfoca hacia metas determinadas, ayuda a una organización a realizar mejor su trabajo; en otras palabras, la planeación estratégica, es una disciplina orientada a producir decisiones fundamentales y acciones que forman y guían la razón de ser de una organización, lo que hace y porqué lo hace, con un enfoque a futuro.

Con la planeación estratégica, es posible responder a determinadas circunstancias del ambiente organizacional. El proceso de planeación estratégica, involucra intencionalmente el fijar metas y desarrollar los instrumentos para lograrlas. Además, éste proceso está alineado a la necesidad de reorientar el enfoque de las empresas hacia la búsqueda de resultados, más que hacia las actividades; es decir, se identifica que la obtención de resultados permite generar una condición competitiva para la empresa.

Con todo lo anterior podríamos decir que la planeación estratégica es un proceso que permite a los directivos de las organizaciones ordenar sus objetivos y hacerlos operativos por medio de proyectos. Los elementos que destacan son:

La Misión y Visión de la unidad responsable El Diagnóstico Los Objetivos Las Metas e Indicadores

A diferencia del proceso tradicional de planeación que parte de un diagnóstico, el proceso de planeación estratégica inicia identificando la misión institucional (tarea fundamental). Posteriormente, se determina y revisa la visión (lo que se quiere ser), que representa un escenario futuro altamente deseado de la organización.

Para la medición de los objetivos estratégicos se establecen indicadores y metas que se orientan a los resultados que los accionistas esperan de la empresa.

Finalmente, los proyectos estratégicos (lo que se realizará) es la materialización de las estrategias.

MISIÓN.- Una declaración concisa, con una orientación interna, de la razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que se dirigen sus actividades y los valores que guían las actividades de los empleados. La misión también debe describir cómo espera competir la organización y entregar valor a los clientes.

VISIÓN.- Una declaración concisa que define los propósitos a mediano y largo plazo (de tres a diez años) de la organización. La visión debe ser externa y orientarse hacia el mercado, así como expresar– a menudo en términos atractivos o visionarios – qué percepción quiere la empresa que el mundo tenga de ella.

OBJETIVO.- Expresión concreta y operativa de lo que la organización pretende alcanzar. Es la guía en la consecución de los propósitos de aquella, por lo que materializa la misión definida.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Lo que se presenta en este punto es la manera como se integran y analiza los factores que afectan la calidad de las decisiones estratégicas generadas durante el análisis estratégico.

El análisis estratégico representa el sistema de vigilancia, de diagnóstico externo o de evaluación de los efectos de las fuerzas competitivas del entorno (factores exógenos) y de diagnóstico interno o de evaluación de la situación de los recursos y capacidades (factores internos) que definen las competencias esenciales de que dispone a organización.

ANÁLISIS EXTERNO.- El objetivo del análisis externo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la industria, (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macroambiente más amplio.

OPORTUNIDADES.- Las oportunidades son las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una empresa logre la competitividad estratégica.

AMENAZAS.- Las amenazas son las condiciones del ambiente general que pueden obstaculizar los esfuerzos de una compañía por lograr la competitividad estratégica.

ANÁLISIS INTERNO.- El análisis interno posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización, Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. Se sondean las fuentes de la ventaja competitiva. Se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.

FORTALEZAS.- Actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institución.

DEBILIDADES.- Actividades y atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de una empresa.

El Balanced Scorecard

“Tienes que aprender a dirigir en situaciones donde tú no posees autoridad de mando, en donde no se te controla o controlas”. PETER DRUCKER

Cuando Kaplan y Norton, desarrollaron por primera vez el Balanced Scorecard (BSC), buscaban solamente crear una herramienta que permitiera medir los resultados tangibles e intangibles de una empresa. En aquel momento no suponían el gran alcance que tendría esta herramienta y las posibilidades que representaría como instrumento para medir el avance estratégico, característica del BSC que ha posibilitado que este se considere hoy como el instrumento más importante dentro de la gestión empresarial en los próximos 50 años.

De esta manera el BSC proporciona una visión dinámica de los aspectos esenciales de la actividad permitiendo que se pueda observar la tendencia y la evolución de los indicadores esenciales, lo que permitirá anticipar y tomar decisiones estratégicas de una manera óptima.

El Balanced Scorecard proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El Balanced Scorecard traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.

El BSC complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de BSC derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde las cuatro perspectivas. El BSC expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros: revela claramente los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo. El BSC pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.

El BSC, sin embargo, es algo más que un mero sistema de medición. Las empresas innovadoras utilizan el BSC como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un BSC inicial, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el verdadero poder del BSC aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. A medida que más y más empresas trabajan con el BSC, se dan cuenta de que puede utilizarse para: clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella, comunicar la estrategia a toda la organización, alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia, vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales, identificar y alinear las iniciativas estratégicas, realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas, y obtener feedback para la estrategia y mejorarla.

Los ejecutivos saben que el sistema de medición de su organización afecta en gran medida el comportamiento de gerentes y empleados. También saben que las medidas de contabilidad financieras tradicionales, como el ROI y la rentabilidad por acción, pueden proporcionar señales dudosas cuando se trata de innovaciones y de mejora continua. Las medidas tradicionales de desempeño financiero funcionaban bien en la era industrial, pero no son útiles para medir las habilidades y la idoneidad que las empresas tratan de manejar hoy. La mayoría de los ejecutivos no confían en un conjunto de medidas y excluyen otras porque llegaron a la conclusión de que ninguna medida aislada puede brindar un objetivo de desempeño claro o centrar su atención en las áreas críticas de la empresa.

LAS CUATRO PRESPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

El BSC se sustenta en cuatro perspectivas principales, aunque el uso de las mismas no sea de carácter obligatorio y la empresa pueda añadir las que crea necesarias.

Perspectiva Financiera: la estrategia equilibra las fuerzas contradictorias – largo plazo en oposición a corto plazoEl BSC mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo final para las empresas que buscan maximizar las utilidades. Los indicadores de desempeño financiero indican si la estrategia de la empresa, incluyendo su implementación y ejecución, contribuyen a la mejora de los resultados financieros. Los objetivos financieros, normalmente están relacionados con la rentabilidad –medida, por ejemplo, por la ganancia operativa y el retorno sobre la inversión-. Básicamente, las estrategias financieras son sencillas; las empresas pueden ganar más dinero (1) vendiendo más y (2) gastando menos. Todo lo demás es música de fondo. Cualquier programa –intimidad con el cliente, calidad seis sigma, gestión del conocimiento, tecnologías disruptivas, metodología justo a tiempo- crea más valor para la empresa sólo si consigue vender más o gastar menos.

Perspectiva del Cliente: la estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciadaLa estrategia de aumento de los ingresos requiere una propuesta de valor específica en la perspectiva del cliente que describa de qué modo la empresa creará un valor diferenciado y sustentable para determinados segmentos objetivos. En la perspectiva del cliente del mapa estratégico, los gerentes identifican los segmentos de clientes objetivo en los que compite la unidad de negocios y los indicadores del desempeño de la unidad en dichos segmentos. La perspectiva del cliente incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bien formulada y aplicada:

Satisfacción del cliente.Retención de clientes.Adquisición de clientes.Rentabilidad del cliente.Participación de mercado.Participación en las compras del cliente.

Perspectiva de los Procesos Internos: el valor se crea a través de los procesos internos de negocios.

Los objetivos de la perspectiva del cliente describen la estrategia, o sea, los clientes como objetivo y la propuesta de valor, mientras que los objetivos de la

perspectiva financiera describen las consecuencias económicas de una estrategia exitosa, que son el crecimiento de los ingresos y utilidades, y la productividad.

Una vez que la organización tiene una imagen clara de estos objetivos financieros y del cliente, los objetivos de las perspectivas de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento describen cómo se alcanzará la estrategia. La empresa gestiona sus procesos internos y el desarrollo del capital humano, de información y organizacional para proporcionar la propuesta de valor diferenciadora de la estrategia. Un excelente desempeño en estas dos perspectivas es el motor que mueve la estrategia.

CAPITULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO

3.1.1. HIPÓTESIS DE TRABAJO

Al analizar e implementar un plan estratégico en la tienda de electrodomésticos CHANCAFE Q – PIURA  su actividad comercial mejorará considerablemente.

3.1.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLESPLAN ESTRATEGICO

El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo.

3.1.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES

El procedimiento que se realiza para el análisis de esta variable es la recopilación de información, mediante la revisión de documentos proporcionados por la empresa CHANCAFE Q – PIURA, encuestas al personal y entrevistas al gerente y encargada de la tienda.

 3.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

La investigación se elabora bajo el perfil de un plan de investigación

3.2.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Esta investigación es de tipo no experimental_ descriptivo.

3.2.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

La investigación utilizara el método de investigación cuantitativo 3.3.3. ÁMBITO DE LA INVESTIGACIÓN (UNIDAD DE ANÁLISIS)

La unidad de análisis de la investigación es la tienda de electrodomésticos CHANCAFE Q . PIURA

CAPITULO IV: DIAGNOSTICO SITUACIONAL

4.1.- Diagnóstico Situacional de los 4 Elementos Claves de la Empresa

a) Análisis Externo

La parte Externa es la relacionada a las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el segmento de mercado escogido.

OPORTUNIDADES:

Economía estable.

Nuevas fuentes de financiamiento.

Consolidación de mercado.

Normas legales estables.

Constante mejora de las tecnologías de procesos operacionales.

Oportunidad de asociarse con financieras.

AMENAZAS:

Servicios con mayor valor agregado. Grandes cadenas de tiendas con más y mejores servicios. Aumento del número de competidores regionales y nacionales.

b) Análisis Interno

La parte Interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales tienes algún grado de control.

FORTALEZAS:

Precios Relativamente bajos que la competencia. Proveedores ya conocidos. Efecto de aprendizaje por los años de experiencia.

DEBILIDADES:

Escaza publicidad. Nulas capacitaciones. Personal con experiencia empírica. Deficiencias en sector logístico. Escasos planes de desarrollo e investigación. No cuenta con un plan de marketing. Pobre gestión competitiva. Gestión financiera sin planificación y optimización de recursos.

4.2.- Análisis FODA

FORTALEZAS DEBILIDADESPrecios Relativamente bajos que la competencia

Escaza publicidad

Proveedores ya conocidos Nulas capacitacionesEfecto de aprendizaje por los años de experiencia

Personal con experiencia empírica

Deficiencias en sector logísticoPobre gestión competitivaNo cuenta con un plan de marketingEscasos planes de desarrollo e investigaciónGestión financiera sin planificación y optimización de recursos

OPORTUNIDADES AMENAZASEconomía estable Aumento del numero de competidores regionales y

nacionalesNuevas fuentes de financiamiento Grandes cadenas de tiendas con mas y mejores

serviciosConsolidación de mercado Servicios con mayor valor agregadoNormas legales establesConstante mejora de las tecnologías de procesos operacionalesOportunidad de asociarse con financieras

4.3.- Estrategias FODA

4.3.1.- Estrategias FO-FA

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

Lograr un permanente crecimiento

Conseguir nuevos socios, principalmente en el ámbito financiero

Fidelización de los clientesPosicionamiento de la empresa en el mercadoFortalecer el área de marketing y publicidadBrindar productos de calidad y con garantía técnica

Mejorar el nivel productivo de los trabajadores

AMENAZAS

Lograr una mayor identificación y compromiso de los trabajadores con la tienda

Lograr un crecimiento sostenible de las actividades de la empresa mejorar su posicionamiento

Lograr una mayor eficiencia en las ventas

4.3.2.- Estrategias DO-DA

OPORTUNIDADES

DEBILIDADESMejorar los ingresos de la tienda

Mejorar la efectividad en los métodos de cobranza

Llegar a hacer un mejor uso de los sistemas de información

Mejorar los sistemas de los procesos administrativos y de personal

AMENAZAS

Hacer uso continuo de los procesos y sistemas

Actualización de los sistemas y servicios

Planificar y optimizar los recursos

Lograr una mayor inversión en investigación y desarrollo

CAPITULO V: Balanced Scorecard de la Empresa

5.1.- Unidad de Negocio

Tienda de electrodomésticos CHANCAFE Q – PIURA, dedicada a la comercialización de artefactos para el hogar.

5.2.- Misión

La misión de CHANCAFE Q es desarrollar actividades comerciales de artefactos electrodomésticos, venta de muebles, suministros de computadoras y cualquier otra actividad a fin, funciona comercializando las mercaderías obtenidas de proveedores nacionales e internacionales, con el objetivo de facilitar el acceso a éstas, tanto al crédito como al contado, a los clientes que residen en el área de su influencia.

5.3.- Visión

La visión de CHANCAFE Q es ser el principal y más completo Punto de Referencia y de Venta tanto para clientes como proveedores del mercado. Crear e innovar para marcar las pautas en el Mercado y seguir formando parte de la vida de cientos de familias piuranas a quienes servimos con un alto sentido de responsabilidad, compromiso, ética y valor.

Valores

Enfoque al cliente

Puntualidad

Honradez

Ejecución

Responsabilidad

Aprendizaje.

MATRIZ EVALUACION DE VALORES

VALORES CALIFICACION1 2 3 4 5

Enfoque al cliente x

Puntualidad x

Honradez x

Ejecución x

Responsabilidad x

Aprendizaje. x

1: Muy bajo 2: Escaso 3: Medio 4: Alto 5: Muy alto

Promedios de valores:

Enfoque al cliente: 4.50

Puntualidad: 3.70

Honradez: 4.20

Ejecución: 4.00

Responsabilidad: 4.50

Aprendizaje: 4.30

Evolución cuantitativa de la misión

DEBE SER PESO FORTALEZA DEBILIDAD CLASIF. PONDCONCISA 0.20 X 4 0.80SIMPLE CLARA Y DIRECTA

0.26 X 3 0.78

Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos atractivos

0.10 X 3 0.30

Atender requerimientos de los principales grupos constructivos

0.24 X 4 0.96

Orientado al interior de la organización pero reconociendo al externo

0.20 X 4 0.80

TOTAL 1.00 3.64

1.0 misión con debilidades 2.5 misión con fortalezas 4.0

Evolución cuantitativa de la visión

3.643.64

DEBE SER PESO FORTALEZA DEBILIDAD CLASIF. PONDDESCRIPTIVA DEL FUTURO DE LA ORGANIZACION

0.25 X 4 1.00

COMUNICADA 0.10 X 4 0.40MEMORABLE 0.15 X 2 0.30INSPIRABLE 0.15 X 4 0.60RETADORA 0.20 X 3 0.60ATRACTIVA PARA LOS INVOLUCRADOS

0.15 3 0.45

TOTAL 1.00 3.35

1.0 misión con debilidades 2.5 misión con fortalezas 4.0

3.35

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO

factor externo clave PESO CHANCAFE Q

TIENDAS EFE

LA CURACAO

clasif Pes clasif peso

clasif peso

proyeccion de mercado 0.20 2 0.40 3 0.60 3 0.60capacidad financiera 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60promociones 0.20 2 0.40 3 0.60 4 0.80publicidad 0.15 2 0.30 3 0.45 3 0.45precios bajos 0.15 3 0.45 2 0.30 2 0.30infraestructura 0.15 2 0.30 3 0.45 4 0.60total 1.00 2.30 2.85 3.35

FORTALEZAS DEBILIDADES

GENERACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE IMPACTO MATRIZ

FODA

Precios Relativamente bajos que la competencia

Escaza publicidad

Proveedores ya conocidos Nulas capacitaciones

Efecto de aprendizaje por los años de experiencia

Personal con experiencia empírica

Deficiencias en sector logístico

Pobre gestión competitiva

No cuenta con un plan de marketingEscasos planes de desarrollo e investigaciónGestión financiera sin planificación y optimización de recursos

OPORTUNIDADESEconomía estable

Lograr un permanente crecimiento (O1-F1)

Mejorar los ingresos de la tienda(O1-D8)

Nuevas fuentes de financiamientoConseguir nuevos socios, principalmente en el ámbito financiero (O6-F3-O2)

Mejorar la efectividad en los métodos de cobranza(O2-D8)

Consolidación de mercadoFidelización de los clientes(O3-F1)

Llegar a hacer un mejor uso de los sistemas de información(O5-D7)

Normas legales estables Posicionamiento de la empresa en el mercado(O1-F3)

Mejorar los sistemas de los procesos administrativos y de personal(O4-D3)

Constante mejora de las tecnologías de procesos operacionales

Fortalecer el área de marketing y publicidad(O5-F2)

Oportunidad de asociarse con financieras

Brindar productos de calidad y con garantía técnica(O4-F3)Mejorar el nivel productivo de los trabajadores(O4-F3)

AMENAZASAumento del número de competidores regionales y nacionales Lograr una mayor

identificación y compromiso de los trabajadores con la tienda(A4-F3)

Hacer uso continuo de los procesos y sistemas(A3-D3)

Grandes cadenas de tiendas con mas y mejores servicios

Lograr una mayor eficiencia en las ventas(A2-F3)

Actualización de los sistemas y servicios(A3-D2)

Servicios con mayor valor agregado Lograr un crecimiento sostenible de las actividades de la empresa mejorar su posicionamiento(A2-F3)

Planificar y optimizar los recursos(A2-D4)

Lograr una mayor inversión en investigación y desarrollo(A1-D7)

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

FACTOR INTERNO CLAVE PESO RATING

POND.

FORTALEZAS

F1: precios relativamente mas bajos que los de la competencia 0.2080 3 0.6240

F2: proveedores ya conocidos 0.2160 2 0.6480

F3: efecto de aprendizaje por los años der experiencia 0.2250 4 0.9000

DEBILIDADES

D1: escasa publicidad 0.0560 2 0.1120

D2: nulas capacitaciones 0.0440 1 0.0440

D3: personal con experiencia empírica 0.0310 2 0.0620

D4: deficiencias en sector logístico 0.0430 2 0.0860

D5: pobre gestión competitiva0.0420 1 0.0420

D6: no cuen ta con un p lan de marke t ing0.0480 2 0.0960

D7: escasos planes de desarrollo e investigación0.0380

2 0.0760

D8: gestión financiera sin planificación y optimización de recursos 0.0460 2

0.920

TOTAL 1.00 2.78

CALIFICACIÓN:

1.00 Empresa con debilidades 2.5 Empresas con Fortalezas 4.0

1. Debilidad mayor

2. Debilidad menor

3. Fortaleza menor

4. Fortaleza mayor.

2.78

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)FACTOR EXTERNO CLAVE PESO RATIN

GPOND

.

OPORTUNIDADES

O1: Economía estable0.1150

4 0.4600

O2: Nuevas fuentes de financiamiento 0.115

03 0.3450

O3: : Consolidación de mercado 0.0650

3 0.1950

O4: Normas legales estables0.0850

3 0.2550

O5: constante mejora de las tecnologías de procesos operacionales 0.110

04 0.4400

O6: oportunidad de asociarse con financieras

0.1100

4 0.4400

AMENAZAS

A1: Aumento del número de competidores regionales y nacionales

0.10 2 0.3060

A2: Grandes cadenas de tiendas con mas y mejores servicios 0.05 1 0.2680

A3: Servicios con mayor valor agregado 0.10 2 0.1130

TOTAL 1.00 2.82

1.00 Empresa con Amenazas 2.5 Empresas con Oportunidad 4.0

CALIFICACIÓN:

1. Debilidad mayor

2. Debilidad menor

3. Fortaleza menor

4. Fortaleza mayor

2.82

OBJETIVOS ESTRATEGICOS EN LAS CUATRO PERSPECTIVAS

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSP ECTIV A CLIE NTES

PERSP ECTIV A P ROCES OS INTERNOS

Mejorar los ingresos de la

tienda

Mejorar los ingresos de la

tienda

lograr un crecimiento sostenible de las actividades de la empresa mejorar su posicionamiento en el mercado

lograr un crecimiento sostenible de las actividades de la empresa mejorar su posicionamiento en el mercado

Lograr un permanente crecimiento

Lograr un permanente crecimiento

PERSP ECTIV A AP RENDIZ AJ E E I NNOV AC IO N

ANEXO

A continuación presentamos las opiniones de los integrantes del grupo al enlace publicado en el día del evento denominado” identificándome con mi facultad

Juan Carlos Huancas Herrera:

La pagina web relacionada con nuestra facultad nos muestra que juntos podemos lograr muchas cosas y podemos poner en práctica lo aprendido durante estos años, nos muestra de forma muy grafica los escenarios de la facultad el personal docente administrativo y nosotros los alumnos y nos convece aun mas en dejar muy en alto a nuestra facultad cuando nos toque demostrarlo en el ámbito laboral.

Pierre Villalta Alzamora

La página web de nuestra facultad es muy interesante ya que presenta a nuestra facultad de una manera muy util, tomando en cuenta a todo el personal que labora en ella desde el personal de limpieza hasta las máximas autoridades, además mostrando las diversas actividades que se realizan por el aniversario de nuestra facultad como fotografías del corso,fiesta de gala,semana deportiva, fiesta de gala, la noche de reyes,etc. Dando entender la buena administración que hubo en la realización de dichos eventos.Está página no sólo nos muestra de los eventos sino también de la historia de nuestra facultadlo cual es algo muy importante que todo estudiante de la facultad de administración sepa y que gracias a esta página se tenga ese conocimiento. Además esta página web nos informa sobre los distintos servicios que nuestra facultad tiene para nosotros los estudiantes como la biblioteca virtual, el acceso a Internet gratis, etc.

VIRGINIA BARCENAS GARCIA:

Este trabajo demuestra la iniciativa que se debe tener, no solo estudiantes, sino también docentes y todo el personal que labora en la facultad , y se obtendrán los resultados que nos muestra esta web, es una muestra clara que integrándonos todo como un gran equipo se obtienen grandes resultados y se pueden lograr las metas que se propongan. Se deberían tomar como ejemplo el trabajo tanto de docentes y alumnos que participan de manera activa por desarrollar y sacar adelante cada una de las actividades del a facultad .Identifiquémonos con nuestra facultad que nos ha cogido a lo largo de estos años y agradezcamos por todo lo aprendido y las cosas que nos ha permitido conocer.