Planeamiento Estrategico de La Promocion de Ventas

5

Profesora Titular de Escuela Universitaria de la Universidad de AlicanteLic. en Ciencias EmpresarialesOtros libros:"La Atracción que Ejercen los Centros Comerciales sobre los Consumidores""La Distribución Comercial: Comercialización y Retailing" Su labor de investigación está enfocada en el tema de la "atracción comercial"

Mª Dolores de Juan Vigaray

Profesor Titular de Comercialización e Investigación de Mercados, Universidad CARLOS III de Madrid (España)Investigador en la Unidad de Marketing-IAG, Université Catholique de Louvain (Bélgica)Asesor en Tecnología Educativa y Especialista en Formación de Formadores, para la Universidad Nacional de Piura (Perú)

Jaime Rivera Camino

5

ESIC Editorial (ESCUELA SUPERIOR DE

GESTION COMERCIAL Y MARKETING)

http://books.google.com.pe/books?id=TYA3HjTUjEsC&printsec=frontcover&source=gbs_summary_r&cad=0

6

Como en el caso del cualquier otro instrumento del Marketing, la campaña de promoción debe ir precedida de una planificación meticulosa; es decir, es necesario elaborar una estrategia que indique la línea a seguir. Los elementos que deben formar parte de dicha estrategia son

PROMOCION DE VENTAS – JAIME RIVERA CAMINO, Mª DOLORES de JUAN VIGARAY. 2° Edición. 2002ESIC Editorial (Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing) 207 paginas (Pág. 43 – 45) 6

Objetivos claros

Análisis de instrumentos pertinentes

Selección del instrumento promocional

Control

Organización y lanzamiento

Desarrollo campaña publicidad

Presupuesto

Previsión de ventas

Apoyo publicidad

Satisfactorio

Fuente: Serrano (1994)

SI

SI

NO

7

¿QUE ES PLANEAMIENTO?

RAMÓN IPANAQUÉ MORENO

www.uncp.edu.pe/Facultades/DIPLOMADOGESTIONESTRATEGICA7

El Planeamiento es un proceso complejo, reflexivo, lógico y El Planeamiento es un proceso complejo, reflexivo, lógico y metodológico en la cual se determinan los metodológico en la cual se determinan los

más convenientes que debe asumir la empresa - organización más convenientes que debe asumir la empresa - organización hoy, sobre lo que ha de lograrse en el futuro, con la hoy, sobre lo que ha de lograrse en el futuro, con la

participación de todos los miembros de la organización.participación de todos los miembros de la organización.

11

Análisis Estratégico

11

• Análisis FODA.• Matriz FODA.

• Análisis Interno.• Análisis Externo.• Estrategias Genéricas.• Ventaja Diferencial, Competitiva,

Comparativa.

Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA

12

Tácticas

Misión

Estrategias

Objetivos

Visión

Mercado

12

Agrupación de Conceptos Estratégicos


13

Análisis Interno vrs Análisis Externo

Ambiente Externo Ambiente Interno

Las empresas identifican lo que podrían hacer.

Las empresas determinan lo que pueden hacer.

13


14 14

Análisis Interno


15

• Es necesario que la empresa sea vea como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que pueden utilizarse para crear una posición exclusiva en el mercado.

15


16

Componentes del análisis interno que generan competitividad

Recursos- Tangibles.- Intangibles.

Capacidades

AptitudesCentrales

VentajaCompetitiva

Competitividadestratégica

Descubrimiento de lasaptitudes centrales

Criterios de la ventajasostenible

Análisis de la cadenadel valor

Clave para el éxito16


17

Recursos

Recursos tangibles Recursos intangibles

Recursos Financieros. Recursos Fisicos. Recursos Humanos. Recursos de la Organizacion

Marca. Recursos para la innovacion. Reputacion ante los clientes.

17

• Insumos en el proceso de producción de una empresa, como el equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes,etc.


18

Capacidades

18

• Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada.

• Están dadas por las habilidades y conocimientos de sus empelados y su experiencia funcional.


19

Ejemplo de las capacidades de las empresas

Distribución Uso eficaz de las técnicas logísticas.

Wal- Mart

MercadotecniaPromoción eficaz de los productos de marca. Gillette

FabricaciónHabilidades de diseño y producción que generan productos confiables.

The Gap

19


20

Aptitudes Centrales

• Salen de los recursos y las capacidades.

Recursos CapacidadLa fuente de Aptitud

Central

Logra ventajacompetitiva sostenible?

20


21

Infraestructura de la firma

Manejo del recurso humano

Función de adquisiciones

Desarrollo de la tecnología

Logísticade

entrada

Opera - ciones

Logísticade

salida

Marketingventas

Servicio

Act

ivid

ades

de

apo

yo

Actividades primarias

VA

LOR

VA

LOR

Cadena de Valor

21Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA

22

Cadena de Valor

22

• Actividades primarias.- Procesos claves de la empresa.

• Actividades de apoyo.- procesos que ayudan al desarrollo de las actividades primarias.


2323

• Logística Interna.- Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.

• Operaciones.- Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.

Actividades Primarias


2424

• Logística de Externa.- Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materia terminada, manejos de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.

• Mercadotecnia y Ventas.- Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.



25


25

• Servicio.- Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto (instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajustes al producto).


2626

Actividades Secundarias

• Abastecimiento.- Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor.

• Desarrollo tecnológico.- Esta dada por los conocimientos, procedimientos o la tecnología dentro del equipo de proceso. Se llama actividad de desarrollo de tecnología en vez de I+D porque tiene una connotación muy estrecha para la mayoría de gerentes, además el desarrollo de tecnología apoya a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor.


2727

• Administración de recursos humanos.- Actividades que implican la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal.

• Infraestructura de la empresa.- Actividades que incluyen la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad.

Actividades Secundarias


28

Ventaja distintiva

28

• son las habilidades, aptitudes, tecnologías capaces de proporcionar beneficio diferenciado a los clientes buscando reducir costos de la Empresa.


2929

Ventaja distintiva

HabilidadDistintiva

Calidadsuperior

eficienciasuperior

Innovación Aceptación del cliente


30

Ventaja Competitiva

M. Porter

30

• “una empresa tiene Ventaja Competitiva cuando logra posicionarse de mejor manera que la competencia en la captación segura de clientes y, además logra defenderse contra las fuerzas competitivas. “


3131

Análisis Externo


32

Bajos 2 conceptos

32

• Factores macroambientales.• 5 fuerzas competitivas de Porter.


33

Factores Macroambientales

33

• Factores sociales y culturales.- población que actúa de acuerdo a una cultura. Ej.Terrorismo, machismo, racismo, inseguridad ciudadana, falta de empleo.

• Factores políticos y legales.-Tener el catalogo de toda la legislación que las afecte y revisar periódicamente el surgimiento de nuevas leyes.


34

Factores Macroambientales

34

• Situación económica.- afecta directamente la prosperidad y el bienestar general del país. Ej. La tasa de crecimiento de la economía, tasas de interés, tipo de cambio, inflación. Inversión extranjera.

• Factor tecnológico.-Medir riesgo que genera el cambio tecnológico donde participa la empresa.


35

5 fuerzas competitivas

35Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA

36

Amenaza de nuevos competidores

36

• Economías de escala• Diferenciación del producto.• Requisitos de capital.• Costos cambiantes.• Acceso a los canales de distribución.


37

Rivalidad entre empresas existentes

37

• La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición (utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente).


38

Rivalidad entre empresas existentes

38

• Depende

- Gran número de competidores o igualmente equilibrados.

- Crecimiento lento.


39

Productos sustitutos

39

• Los que merecen más atención son aquellos que:- Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto ya existente o promovido

- Los producidos por sectores que obtienen elevados rendimientos.


40

Poder de negociación de los compradores

40

• Los compradores “compiten” forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior, o mayor cantidades de servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos.


41

Poder de negociación de los proveedores

41

• Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en

un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos.

• Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que atiende.


42

Poder de negociación de los proveedores

42

• Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta

• Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.

• Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador.

• Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante.


4343

Estrategias Genéricas


4444


45

Líder en costo

45

• Se refiere a la capacidad de una empresa de reducir los costos asociados a un producto. La empresa debería procurar la baja de costos productivos. El logro de una ventaja competitiva a través de los costos, implica que la cadena productiva acumulada resulte menor (en costos), a la de la competencia. Ej. Metro, Hyundai.


46

Estrategia de diferenciación

46

• Estudiar y comprender dichas necesidades , conocer lo que los compradores consideran valioso, deberá establecer atributos a su oferta de manera diferenciadora. Ej: E. Wong, Ebel, BMW.


47

Estrategia enfocada en diferenciación

47


• Consiste en la identificación de un nicho de compradores en el mercado, con necesidades y requerimientos específicos, se ofrecen los productos a un segmento de compradores cuya exigencia se basa en atributos específicos . Ej. Montesur

48

Estrategia enfocada en costos

48

• Algunos autores lo llaman el infierno competitivo, son empresas que se encuentran sin estrategias.

Ejemplo: cualquier pequeña bodega o grifo.


49

El Proceso de la Planeación

Medidas correctivas

Medir y comparar el desempeño

49Lic. Edwin García

• Realizar un FODA– Externa e Interna

• Fijar metas y objetivos• Determinar el potencial del

Mercado• Pronosticar ventas• Seleccionar estrategias• Desarrollar actividades• Asignar recursos necesarios

– Presupuestar

• Instrumentar el plan• Controlar el planPlanificación de Ventas (www.slideshare.net)

5050

Foda


• La Calidad de la Promocion de Venta (Planificacion e Implementación precisa y

exacta), la Técnica de promocion de venta, la Imagen que se quiere reflejar (publicidad), los

Recursos disponibles, la Fuerza de venta

• Características de mercado: Cantidad y tipos de compradores potenciales, sus perfiles

demográficos y comportamientos, sus actitudes y patrones de compra y sus necesidades de productos y servicios• Competencia: Cantidad y tipos de

competidores.• Ventas, costo y datos de utilidad para el año

actual y años recientes: por producto, mercado, territorio y periodo.Planificación de Ventas (www.slideshare.net)

515151

Lic. Edwin García

• Un plan sin metas y objetivos claros (misión y visión ilegibles)

• El mal empleo de nuestros recursos y fondos disponibles (presupuestos por

planificar e implementar)• Falta de anticipación o prevención

• Capacidades ineficientes (desempeño)

• Competencia agresiva e irreconocible• Demanda irreconocible (inestabilidad)• Planeamiento mal implementado dará

como resultado fracaso (posición) y confusión (acción)

Planificación de Ventas (www.slideshare.net)

525252

Lic. Edwin García

¿Planear para qué?

• Analizaremos dos enfoques

Uno simple 3 pasos

Uno más detalladocon el enfoque de Rolph E. Anderson.


5353

Primer enfoque:

53

Lic. Edwin García

• Planear significa, determinar que se realizara y con que recursos se cumplirán las metas.(Formulación del Plan o Programa Estratégico)

• Tener claro las metas y como lograrlo es determinante.(Ejecución del Plan o Programa Estratégico)

• Estar organizado es otro factor de importancia.Elementos complementarios: los vendedores.(Evaluación y Control )



Habrá que responder a una serie de cuestiones:- Coordinación con los restantes elementos de MK-mix- Mejor forma de realizar la aproximación, persuasión y

servicio a los diversos tipos de clientes potenciales (políticas de gestión de cuentas)

- Organización del personal de ventas para que visite y atienda a diversos tipos de clientes con eficiencia y efectividad (org. fuerza ventas)

- Nivel de rendimiento que cabe esperar de cada miembro (planificación de ventas: previsión de demanda, establecimiento de cuotas y presupuestos)

- Despliegue del personal de ventas: definición de territorios y empleo eficiente del tiempo (despliegue: diseño territorial y rutas)

Para la planeación hay que preguntarse:


5555

Segundo enfoque

•Definir metas y objetivos

•Aplicar políticas•Establecer

procedimientos• Idear estrategias•Dirigir tácticas•Diseñar controles

55

Lic. Edwin García

• El actor principal: el Gerente de ventas

• El gerente de ventas tiene roles que desempeñar adecuadamente


56

VISION GENERAL... (dispositiva 61)

Una Promocion de Ventas es cualquier oferta a corto plazo o cualquier incentivo dirigido a compradores, minoristas o mayoristas, la cual esta orientada a lograr una respuesta especifica e inmediata.

Las dos clasificaciones básicas de una Promocion de Ventas son: las Promociones a consumidores(que abarcan cupones, muestras gratuitas, premios y exhibiciones especiales) y las

Promociones comerciales... (diapositiva 63)

El Programa de Promoción de Ventas

(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)

JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994576 paginas (Pág. 355) 56

5757la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)

• La promoción sirve para informar, persuadir y recordarle al mercado la existencia de un producto y su venta,

con la esperanza de influir en los sentimientos, creencias o

comportamiento del receptor del mensaje.

El Programa de Promoción

(P. E. Promoción de Ventas)

A través de las actividades promocionales las compañías se comunican directamente con sus clientes potenciales.

58

Marca en ventas por televisión en el Perú que brinda a sus clientes

productos innovadores y exclusivos que se comercializan a nivel mundial y que pueden disfrutar en la comodidad

del hogar.

Los productos son anunciados a través de la televisión brindándole la opción al cliente que a través de una llamada al 219-3000 , recibirá los productos en

la puerta del hogar.

Quality Products

explicar como funciona el producto

Incrementar la percepción de una marca nueva, clase de productos o atributos del proceso

Sugerir nuevos usos para un producto

Construir la imagen de una compañía

PROMOCIONINFORMATIVA

Metas y tareas(P. E. Promoción de Ventas)

Técnicas de venta – Promoción de ventas. Prof. Julia Lizette Villa Tun58

Promocion De Ventas Y Tipos De Promocion (www.slideshare.net)

59

PROMOCION

PERSUASIVA

Cambiar las percepciones de los consumidores sobre

atributos de un producto

Aceptar el cambio de marcas

Influir en los clientes para comprar ahora

Persuadir a los clientes para que

llamen

Caso Tequila Gentleman

59Técnicas de venta – Promoción de ventas. Prof. Julia Lizette Villa Tun


60 60Técnicas de venta – Promoción de ventas. Prof. Julia Lizette Villa Tun


62

1. La Venta Personal2. La Publicidad3. La Promoción de

Ventas4. Las relaciones Públicas

Métodos Promocionales(P. E. Promoción de Ventas)


63

La promoción consiste en una combinación de

varias herramientas, estas se complementan y

retroalimentan entre si, formando

un todo que conocemos como:

mezcla promocional. Así

como un pastel esta constituido por

varios ingredientes: harina, leche,

huevos, etc., la promoción esta constituida por

estas herramientas que son:

http://promocionfme.com/2009/05/05/prueba-2/

La promoción es uno de los elementos de la Mezcla de mercadotecniaAlgunos términos equivalentes a promoción son los siguientes: mezcla comunicacional, Comunicación integrada de marketing.

63

6464

La Venta PersonalEs la presentación directa de un producto que hace el representante de una compañía a un comprador potencial. Tiene lugar cara a cara o bien por teléfono, pudiendo dirigirse a un intermediario o al consumidor final.

La Publicidad

Es una comunicación masiva e impersonal que paga un patrocinador y en la cual este esta claramente identificado.

Las Relaciones PúblicasAbarcan varias actividades comunicativas que contribuyen a crear actitudes y opiniones positivas respecto a una empresa y sus productos, adopta muchas formas: boletines, informes anuales, cabildeo y patrocinio de eventos diversos.

La Publicidad no PagadaEs una forma especial de relaciones públicas que incluye noticias o reportajes sobre una empresa o sobre sus productos. La publicidad no pagada como dice su nombre no se paga, pero la empresa no tiene control sobre ella pero como aparece como noticia tiene mas credibilidad.

espanol.geocities.com/la_promocion.ppt 64

65http://promocionfme.com/mezcla-promocional/

LA PUBLICIDAD: Utilización de los medios pagados por un vendedor para informar, convencer y

recordar a los consumidores un producto u organización, es una poderosa herramienta de promoción.

Los anunciantes deben tener muy claros sus objetivos sobre lo que supuestamente debe hacer la publicidad, informar, convencer o recordar.

El presupuesto puede determinarse según lo que puede gastarse, en un porcentaje de las ventas, en lo que gasta la competencia, o en los objetivos y

tareas.

La decisión sobre el mensaje exige que se seleccione quién lo redactará; que se evalúe su trabajo y se lleve a cabo de manera efectiva.

Al decidir sobre los medios, se deben definir los objetivos de alcance, frecuencia e impacto; elegir los mejores tipos, seleccionar los vehículos y programarlos.

Por último, será necesario evaluar los efectos en la comunicación y las ventas antes durante y después de hacer la campaña de publicidad.

65

66

Caso practico Mc’DonaldsEn el caso de McDonald’s, se efectúa una publicidad que abarca

prácticamente todos los medios posibles, estos son la televisión, prensa, radio, una dirección en Internet, carteles y anuncios, que resaltan la característica “M” de la empresa, conocida en todo el mundo, dando,

especial énfasis al eslogan: “Me encanta”Y resaltando un atributo fundamental que la compañía desea transmitir en cuanto a la calidad de sus productos y servicio.

Se agrega que el control de calidad es solo una parte de un proceso continuo llamado Aseguramiento de Calidad,“Medición de Calidad”, priorizando un concepto simple y claro: 100% calidad desde la compra a proveedores hasta que llega a las manos del cliente.

http://promocionfme.com/mezcla-promocional/66

67

Por otro lado, la publicidad de McDonald's se orienta a señalar el valor de una alimentación balanceada, que es la que ellos entregan, promocionando que la comida que ellos entregan encaja perfectamente dentro de una dieta equilibrada,

http://promocionfme.com/mezcla-promocional/http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mcdonaldsjuan2.htm

Y se les controla el lavado de las manos cada media hora, con jabón higienizados

También la publicidad destaca la limpieza e higiene

el personal, que posee dos juegos de uniforme completos para asegurar

una correcta e impecable presentación, que permite además

mantener la higiene de la indumentaria de quienes están en

contacto con los alimentos.

McDonald’s se gasta bastante más de 2 billones de dólares al año en todo el

mundo en campañas publicitarias y de promoción, en un intento por cultivar la imagen de ser una empresa McDonald's utiliza una estrategia publicitaria que se

aprovecha de los niños.

Así como de también de los locales de venta que se limpian profundamente cuando abren en la

mañana, manteniéndose limpio en plena marcha y se realiza un aseo muy profundo

cuando se cierra en la noche, siguiendo estrictos procedimientos de limpieza.

67

68

Por último, la publicidad de McDonald’s, destaca productos fabricados para satisfacer los gustos particulares de la cultura de cada país, complementando y adaptando su carta de menú a los gustos y costumbres de los consumidores.

América Latina

, McChurrasco, McFiesta, McPalta, McSalad y McSalvaje.

Mc Kebab es una hamburguesa condimentada al estilo Israelí que viene en una pita (en reemplazo

del pan de hamburguesa),lechuga y tomate.

http://www.deisrael.com/article474.htmlhttp://promocionfme.com/mezcla-promocional/

menú "Tojnit Bria" (menú sano).

Las comidas de sus locales serán la mismas, pero tendrán unas 100 calorías menos en cada menú. 68

69

Vacas Sagradas

Con respecto a su mercado en India, la cadena de comida rápida lo

considera como un mercado con más desafíos por la excepción de la carne

en su alimentación, afirmó que el mercado en India creció más rápido comparado con el chino, gracias a la introducción de hamburguesas de cerdo, pollo , pescado y carne de soya el desarrollo de una serie de platos vegetarianos denominados

McCurryPan. 69

71

Cubre una amplia variedad de incentivos para el corto plazo – cupones, premios,

concursos, descuentos- cuyo fin es estimular a los consumidores, al comercio y a los vendedores de la propia compañía.

LA PROMOCION DE VENTAS

P. E. Promoción de Ventas

El gasto en la promoción de ventas ha

aumentado más rápidamente que el de

publicidad en los últimos años. La

promoción de ventas exige que se fijen unos

objetivos, se seleccionen las

herramientas, se desarrolle y pruebe el programas antes de instrumentarlo, y se

evalúen sus resultados


72

Muestras: Obsequio de una pequeña cantidad de un producto para que los

consumidores lo prueben.

Cupones: certificados que se traducen en ahorros para el comprador de determinados

productos.

Devolución de efectivo (o rebajas):

Devolución de una parte del precio de

compra de un producto al

consumidor que envíe una ‘prueba de

compra’ al fabricante.

Paquetes promocionales (o descuentos): Precios rebajados directamente por el fabricante en la

etiqueta o el paquete.

Instrumentos de promoción de consumo:


73

Premios: Productos gratuitos o que se ofrecen a bajo costo como incentivo para la adquisición de algún producto.

Recompensas para los clientes: Recompensas en efectivo o de otro tipo por el uso regular de los productos o servicios de alguna compañía.

Promociones en el punto de venta (ppv): Exhibiciones o demostraciones en el punto de venta o compra.

Concursos, rifas y juegos : Eventos promocionales que dan al consumidor la oportunidad de ganar algo por suene o con un esfuerzo extra.

•Algunos tipos de promoción de ventas son:

•Promoción ComercialPromoción Comercial.- promoción de ventas para conseguir el apoyo del revendedor y mejorar sus esfuerzos por vender.

•Promoción para la fuerza de ventas.- Promoción para la fuerza de ventas.- promoción de ventas concebidas para motivar a la fuerza de ventas y conseguir que los esfuerzos de

ventas del grupo resulten mas eficaces.

•Promoción para establecer una franquicia con el consumidor.- Promoción para establecer una franquicia con el consumidor.- promoción de ventas que promueven el posicionamiento del producto e

incluyen un mensajes de venta en el trato.

http://promocionfme.com/mezcla-promocional/ 73

74

Uno de los aspectos más relevantes de las promociones de McDonald’s, corresponden a las Promociones de ventas, en las cuales destacan la venta de los McCombos, que consisten en un

paquete de productos, generalmente constituidos por un sándwich, una bebida y una porción de papas fritas, y que tienen un menor

precio que al comprar los productos individualmente.

74

75

Además muchas veces se incluyen, gratuitamente productos nuevos, para que los

consumidores los conozcan.Se incluyen regalos, sobre todo para los niños

utilizando la llamada “Cajita Feliz”, que contiene un McCombo de menor tamaño, con

un juguete de regalo.Se entregan cupones de descuento y para

participar en diferentes concursos y sorteos, siendo actualmente el premio más importante

un vehículo familiar tipo van, además de computadores, motos de agua y productos

McDonald’s.

75

76

LAS RELACIONES PÚBLICAS (P. E. Promoción de Ventas)Establecimiento de buenas relaciones con los diversos

públicos, que implican una publicidad favorable y la creación de una imagen positiva de compañía, es el instrumento

menos utilizado de las principales herramientas de promoción, aunque su potencial dar a conocer y hacer que se

prefiera un producto es más grande.Las relaciones públicas implican la determinación de objetivos, la elección de los mensajes y vehículos, la

instrumentación del plan y la evaluación de los resultados.


77

www.plazaconsultores.com/docs/cursos/utacna/.../cap20cim.ppt - Prof. Víctor Plaza

Las Relaciones Publicas

Las relaciones publicas, es una actividad de la administración que intenta formar actitudes y opiniones que mantiene el

grupo de interés de una organización. A través del diálogo con estos grupos de

interés, la organización puede regular su propia posición y/o estrategia. Por lo tanto, hay un intento con el cual identificarse y

una regulación de las políticas de una organización, para los intereses de sus grupos de interés. Para hacer esto, se

formula y ejecuta un programa de acción para desarrollar un mutuo entendimiento y

buena voluntad.

77

78

Relaciones conlos medios

Acciones debuena vecindad

Publicaciones

Contactospersonales

Patrocinio

Material corporativo

Instrumentos de LAS RELACIONES PUBLICAS

• Programas genéricos destinados a crear una corriente de opinión favorable de la sociedad

hacia la empresa, y mejorar así la percepción de su imagen institucional y de sus productos

www.uam.es/personal_pdi/economicas/.../COMUNICACION.ppt78

80

La evaluación de una imagen institucional debería ser un ejercicio regular apoyado por la administración, Hay tres

aspectos principales.

El primero, los grupos de interés claves (incluyendo empleados, ya que ellos son una fuente importante de comunicaciones para los grupos de interés externos), conjuntamente con

los miembros de la red, y los clientes, deberían ser cuestionados sobre sus percepciones y los atributos

importantes de la organización foco y del negocio en que están.

Segundo, Como funciona la organización a través de cada atributo?

Tercero, Como funciona la organización en relación a sus

competidores principales a través de estos atributos?www.plazaconsultores.com/docs/cursos/utacna/.../cap20cim.ppt - Prof. Víctor Plaza

80

82

McDonald’s pone especial atención a este punto, dedicando una parte importante de sus esfuerzos a tener una buena cadena de relaciones, integrada verticalmente tanto

hacia atrás, es decir los proveedores, como, y especialmente, hacia delante: los

consumidores.

En este sentido, McDonald’s trabaja arduamente para

garantizar que sus procesos y procedimientos funcionen

correctamente y así tener la certeza de entregar siempre

un producto y un servicio confiable.

La política es que cada vez que se atiende a un cliente,

esmerarse en que viva un momento especial.

Porque la verdadera razón de ser del negocio, como ellos lo

señalan, es el cliente y su familia.

82

83

Por último se adiciona la

existencia, en algunos locales, de juegos infantiles de

modo de hacer mejores las

relaciones y el trato con los niños, que

se convierten en un importante medio

de promoción.83

8484

La Promoción de Ventas• Es una actividad estimuladora de

la demanda, cuya finalidad es complementar la publicidad y facilitar la venta personal, a menudo consiste en un incentivo temporal que estimula la compra, se puede dirigir al consumidor final o la fuerza de ventas u otros miembros del canal de distribución, se incluyen acá las exhibiciones comerciales, muestras gratuitas, premios, descuentos, cupones.

la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)

85

La Mezcla Promocional(P. E. Promoción de Ventas)


• Se denomina así a la combinación de venta personal, publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y publicidad no pagada.

• Una buena mezcla promocional es parte esencial prácticamente de toda estrategia de marketing.

• La promoción deberá contribuir además a realizar el plan estratégico global de la organización.

8787

El Mercado MetaDisposición a comprar

Etapa de reconocimientoEtapa de conocimientoEtapa de simpatía o gustoEtapa de preferenciaEtapa de convicciónEtapa de compra

Dimensión geográfica del mercadoLa venta personal tal vez sea adecuada en un mercado local pequeño, pero a medida que crece la extensión geográfica del mercado habrá que darle mayor importancia a la publicidad. La excepción será una compañía que vende a grupos concentrados de clientes dispersos de un país.

Naturaleza del productoValor unitarioUn producto con poco valor unitario suele ser relativamente simple, entraña poco riesgo para el comprador y debe ser atractivo para el mercado masivo si es que se quiere sobrevivir. Por eso, la publicidad será la principal herramienta promocional. En cambio, a menudo los productos de gran valor unitario son complejos y caros. Estas dos características indican la necesidad de recurrir a la venta personal

Nivel de adaptaciónSe requerirá la venta personal si un producto debe ser adaptado a la necesidad de cada cliente.

Servicios antes y después de la ventaSe prestan a la venta personal los productos que deben demostrarse, en los cuales se dan trueques de venta o que requieren mantenimiento para que funcionen adecuadamente.

Etapa del ciclo de vida del producto Cuando se introduce en el mercado un producto nuevo, se comunica su existencia y sus beneficios a los prospectos y se convence a los intermediarios para que lo ofrezcan. Así pues tanto la publicidad dirigida a los consumidores como la venta personal dirigida a los intermediarios son indispensables en la etapa de introducción en el mercado.Cuando se introduce en el mercado un producto nuevo, se comunica su existencia y sus beneficios a los prospectos y se convence a los intermediarios para que lo ofrezcan. Así pues tanto la publicidad dirigida a los consumidores como la venta personal dirigida a los intermediarios son indispensables en la etapa de introducción en el mercado.

Fondos disponiblesSin importar cual pueda ser la mezcla promocional más conveniente, el dinero disponible será el factor que rija la elección. Las empresas pequeñas o débiles desde el punto de vista financiero tienden a recurrir a la venta persona.


88

Factores que influyen(P. E. Promoción de Ventas)

88

http://www.flickr.com/photos/7pmix/3128945094

89

Factores que influyen en la



1. El mercado meta2. La Naturaleza del

producto3. La etapa del ciclo de

vida del producto4. Los Fondos disponibles5. Estrategia de jalar o

empujar


ESTRATEGIA DE EMPUJAR O PUSH

ESTRATEGIA DE JALAR O PULL

Estrategia de marketing que

estimula la demanda del

consumidor para obtener la

distribución de los productos

ESTRATEGIA DE PUSH Y PULL

Estrategia de marketing que emplea de manera

resuelta las ventas personales y la publicidad para convencer a un

mayorista o detallista de que debe manejar

determinada mercancía


91http://7pmix.com/2009/02/03/estrategias-del-mix-de-promocion/

Se pueden elegir entre dos estrategias básicas de desarrollo de Promoción: push o de empuje y pull o de atracción (Stanton & Walter,

2004).

ESTRATEGIAS

91


El mayorista promueve hacia el detallista

El fabricante promueve hacia el mayorista

el detallista promueve hacia el consumidor

El consumidor compra al detallista

El consumidor exige el producto al mayorista

El fabricante promueve hacia el consumidor

El detallista exige el producto al mayorista

El mayorista exige producto al fabricante

ESTRATEGIA DE PUSH ESTRATEGIA DE PULL


ESTRATEGIA DE PUSH Y PULL

95

El tipo de cliente(P. E. Promoción de Ventas)

• La estrategia promocional depende en parte del nivel de canal de distribución en que la organización espera influir. A veces

los consumidores finales y los intermediarios compran el mismo producto,

pero requieren una promoción diferente.• Un mercado con un solo tipo de cliente requerirá una mezcla promocional distinta a un mercado que tiene muchos mercados

grandes.


96 96


9898

• Otra consideración es la cantidad total de compradores. Cuantos menos compradores potenciales haya, la venta personal será más eficaz que la publicidad.


Concentración del mercado


99

El concepto de la campaña(P. E. Promoción de Ventas)

99

• Una campaña es una serie coordinada de actividades promocionales que se organizan en torno a un tema y cuya finalidad es cumplir una meta especifica en un periodo determinado.

• Para alcanzar el objetivo una campaña, coordina la publicidad, la venta personal, la promoción, las relaciones públicas y la publicidad no pagada.la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)

100100

• Una campaña gira en torno a un tema o idea central. El tema de una campaña es simplemente el mensaje promocional formulado en una forma original que capte la atención del público. Frecuentemente el tema adopta la forma de eslogan o lema.

• El tema (lema) se encuentra presente en todas las actividades promocionales y contribuye a unificar una campaña.


El concepto de la campaña(P. E. Promoción de Ventas)

101101

102102

103103

104 104


La PublicidadLa Publicidad consta de todas las actividades necesarias para presentar a una audiencia un mensaje impersonal, pagado por un patrocinador identificado y que se refiere a un producto o una organización.Campañas Publicitarias

Antes de iniciar una campaña se necesita:Conocer la audiencia metaEstablecer las metas promocionales globales.Fijar el presupuesto promocional total.Determinar el tema promocional general

106106

Contenido de una campaña publicitaria

Definición de objetivos La finalidad de la publicidad es vender algo ahora o más tardeEl objeto inmediato de un anuncio es lograr que los clientes pasen a la etapa del interés, la publicidad es usada combinada con la venta personal por eso se dice que “abre puertas”Los objetivos de la publicidad pueden ser: apoyar la venta personal, mejorar las relaciones con los distribuidores, introducir un producto nuevo, ampliar el uso de un producto, contrarrestar la situación

Establecimiento del presupuesto promocional

Una vez determinado el presupuesto promocional debe repartirse entre las actividades que constituyen el programa global de la promoción

Creación del mensaje Cualquiera que sea el objetivo de una campaña publicitaria, los anuncios han de lograr dos cosas: obtener y mantener la atención de la audiencia meta e influir en ella en el sentido deseadoSi un mensaje logra captar la atención de la audiencia, el publicista dispone de unos cuantos segundos para comunicar un mensaje tendiente a influir en las creencias, en el comportamiento o en ambos

Selección de mediosEn la elección de los medios influyen:El objetivo del anuncioLa cobertura de la audienciaLos requisitos del mensajeEl tiempo y el lugar de la decisión de compra.Los costos de los medios

Principales mediosPeriódicosTelevisiónCorreo TradicionalRadioRevistasInternetCorreo Electrónico

Evaluación de las promociones (Evaluación de la eficacia de la campaña)Es mucho más fácil por que:La mayoría de promociones tiene un punto de inicio y uno de fin.La mayoría de las ventas tiene por objeto influir directamente en las ventas



Dirección de la fuerza de ventas

(P. E. Promocion de Ventas)

• Para dirigir una fuerza de ventas se requiere ante todo un buen Director de Ventas, por que debe planificar, implementar y evaluar la fuerza de ventas y sus actividades.

108

JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994576 páginas (Pág. 355) 108

… VISION GENERALA menudo, las Promociones de Ventas dirigidas a los consumidores se llevan a cabo mediante programas de Publicidad o en coordinación con estos.

En consecuencia, estos programas pueden respaldar la Publicidad en el incremento del conocimiento o para cambiar o reforzar actitudes. Pero el valor principal, tanto de las Promociones Comerciales como de las orientadas a los Consumidores, está en su EFECTIVIDAD para estimular RESPUESTAS DE COMPORTAMIENTO.

El Programa de Promoción de Ventas


109109109

Promoción de ventas

Por promoción de ventas se entiende a los medios que estimulan la demanda y cuya finalidad es reforzar la publicidad y facilitar la venta personal, son ejemplos de promoción de ventas los cupones, los premios, las exhibiciones en la tienda, las muestras gratuitas, las demostraciones en tienda y los concursos.



• La planeación exacta y precisa mejorara la calidad de la toma de decisiones al llevar a cabo un plan; sin embargo, la exactitud depende en gran parte del periodo involucrado.

• Cuanto más corto sea el periodo que se cubre en un plan particular, el plan tenderá a ser más preciso.


111111

1. Estimular la demanda de un producto entre los usuarios. (incremento de la tasa de compra, recompra)

2. Mejorar el desempeño mercadológico de los intermediarios y vendedores. (desarrollo de trafico, establecimiento del inventario)

3. Completar la publicidad y facilitar la venta personal. (respaldo promocional, ensayo del producto)

111

la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994576 páginas (Pág. 359 – 360)

Objetivos de las promociones


112112

Relación de los objetivos de la Promoción de Ventas con la Estratégia del

MARKETING(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)

Los diversos tipos de Promocion de Ventas cumplen diferentes objetivos de la Promocion de Ventas. A su vez, cada uno de estos objetivos es mas apropiado para algunas estrategias de MARKETING que para otras.

Con respecto a las Promociones que se dirigen a los compradores (consumidores/usuarios) la estrategia de MARKETING se propone aumentar el número de usuarios de la forma de producto o captar nuevos clientes (las indagaciones y el ensayo del producto), y mantenerlos/retenerlos (la repetición de compras favorece una estrategia de retención)JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994

576 páginas (Pág. 364)

113113

Relación de los objetivos de la Promoción de Ventas con la Estratégia del

MARKETING(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)

JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994576 páginas (Pág. 364)

Finalmente, las Promociones comerciales deben considerarse como un medio más que como un fin.El objetivo básico de la Promoción comercial consiste en respaldar la Publicidad o las Promociones de Ventas para el consumidor.Por lo tanto, los diferentes objetivos de la Promoción comercial finalmente sirven a cualquiera de las Estrategias de MARKETING


Ventajas de las promociones de ventas


1. Por que se pueden lograr rápidos resultados y medibles.

2. Por que se presiona a la competencia.

3. Por la expectativa que se genera en los compradores.

4. Por que cuando no se tiene una buena fuerza de venta pueden ser el único medio eficaz de ventas.

115JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994576 páginas (Pág. 371 - 378) 115

Beneficios de las Promociones de Ventas

(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas) Son útiles para garantizar el ensayo y defender el espacio en estanterías contra competidores nuevos o ya existentes.

Reducen el riesgo del minorista y del mayorista en el abastecimiento de nuevos productos.

Pueden agregar estímulos para promover la venta de productos maduros o comunes en el almacén.

Permite a los fabricantes llegar a segmentos con diferentes grados de sensibilidad hacia los precios.

116


Tipos de promoción de ventas(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)

1. Las promociones comerciales que se dirigen a los miembros de un canal de

distribución. (en las que se otorga dinero en efectivo, mercancías, equipos u otros recursos a empresas minoristas o mayoristas, o a su personal) (establecimiento de inventario o respaldo promocional)

2. Las promociones a los consumidores.(sensibilidad del consumidor: ofertas especiales, nivel de involucramiento, patrones de compra, método de distribución, establecimiento de franquicias al consumidor)

JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994576 páginas (Pág. 365 - 370) 116


Factores que influyen en la técnica de promoción ideal


• La naturaleza de la audiencia meta, son leales los clientes, compran por impulso debemos analizar el mercado meta a fondo.

• Los objetivos promocionales de la organización, que seguiremos una estrategia de jalar o empujar.

• Naturaleza del producto, se pueden dar muestras.


Factores que influyen en la técnica de promoción ideal


• Costo de la técnica.• Actuales condiciones económicas,

en recesión los cupones, premios y descuentos son buenos por que los consumidores son sensibles al precio.

119

1. Porcentaje de ventas (estimativos de la respuesta del mercado)

2. Todos los fondos disponibles (costos la promocion de ventas)

3. Seguir a la competencia (estructura de rentabilidad del producto)

4. En función a metas (objetivo de Promocion de Ventas)

119


JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994576 paginas (Pág. 371 - 378)

El Presupuesto Promocional

Presupuesto de la Promocion de Ventas(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)

120120

Estimativos de la respuesta del mercado

Deben contar con algún estimativo de la respuesta de la ventas para establecer el presupuesto publicitario tentativo.

Tasas de redenciónTasas de desplazamientoTasas de adquisiciónTasas de almacenamientoTasa de conversión

Costos la promocion de ventas

En la mayor parte de las Promociones se incurrirán en costos fijos directos (c. distribución física de muestras, cupones por correo y anuncios, solicitud de info. Y ofertas de premios) y costos variables (cupones que al devolverse el valor es redimido)

Estructura de rentabilidad del producto

Deben reconocer que las Promociones de Ventas son muy similares a las reducciones de precios; en consecuencia, pueden existir elasticidades cruzadas de demanda entre el producto promovido y los productos complementarios o sustitutos.

Objetivo de Promocion de Ventas

Es enorme la gama de ideas, tácticas y actividades especificas de Promocion de Ventas que se han utilizado, y ellas parecen incrementarse semana a semana a medida que las mentes creativas del Marketing generan mas y nuevas Promociones. Sin embargo, el Programa de Promocion de Ventas no debe diseñarse hasta comprender los objetivos.

Factores que deben considerarse al elaborar el Presupuesto de Promocion de Ventas

JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994576 páginas (Pág. 372 - 378)

121121JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994576 páginas (Pág. 382)

Estimación de las probables consecuencias sobre las utilidades de la Promocion de LINKSTER (con referencia a su Presupuesto de P. E. Promoción de Ventas)

0.5% Redención 1% Redención

15% desplazado 20% desplazado15% desplazado

20% desplazado

Total redimidoNuevos compradoresVentas desplazadas

7000.5950.1050.

7000.5600.1400.

14000.11900.2100.

14000.11200.2800.

Incremento en la contribución sobre las ventas a nuevos compradores (a $16.75)

$ 99663. $ 93800. $199325. $187600.

Menos contribución perdida en ventas desplazadas (a $20.25)

$ 21263. $ 28350. $ 42525. $ 56700.

Menos incremento en costos directos $ 96000. $ 96000. $ 96000. $ 96000.

Impacto neto sobre la contribución total ($ 17600.) ($ 30550.) ($ 60800.) ($ 34900.)

122

la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994573 páginas (Pág. 378 – 381)

Evaluación de las promociones


Es mucho más fácil por que:

1. La mayoría de promociones tiene un punto

de inicio y uno de fin.

2. La mayoría de las ventas tiene por objeto

influir directamente en las (otras) ventas.

(evaluación de las implicaciones de rentabilidad:

estimación de ventas desplazadas por

almacenamiento, ventas estimadas realizadas a

nuevos compradores)

122

123123

Estimación de ventas desplazadas por almacenamiento

Cantidad de reducción del precio

Ventas estimadas realizadas a nuevos compradores

REDUCCION EN LA CONTRIBUCION

Contribución normal unitaria menos reducción del precio

INCREMENTO A CORTO PLAZO EN LA CONTRIBUCION

COSTO DIRECTO DE LA PROMOCION

EFECTO DE LA PROMOCION SOBRE LA UTILIDAD NETA

por

por

es igual a

es igual a

es igual a

menos

más

Evaluación de la rentabilidad de una Promocion de Ventas

Si los gerentes pueden identificar los costos directos asociados a una Promocion de Ventas y elaborar algunos estimados aproximados de la respuesta del mercado, las implicaciones de rentabilidad de una determinada Promocion consiguen evaluarse.

JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994573 páginas (Pág. 378 – 381)

124124

Además de emplear su experiencia y el criterio, los Gerentes tienen facilidad para utilizar los experimentos de la prueba de MARKETING para predecir el tipo de respuesta del mercado que ocurrirá, al menos en función de las Ventas totales y de las redenciones de cupones.

Prueba y monitoreo del programa (Control)(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)


125125

Controles

125

Lic. Edwin García

• Para ser exitoso hay saber cuando se llega y donde se está.

• Para ello se establece estándares de desempeño (estimaciones) que permitan a los Gerentes de Ventas comparar el desempeño real con estándares predeterminados.

• En el caso que el Gerente de ventas encuentra rasgos desfavorables entre lo real y lo planeado puede actuar en dos vías (acción).

JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994576 páginas (Pág. 381 - 382)


126126126

Lic. Edwin GarcíaPlanificación de Ventas (www.slideshare.net)

Primera acciónAumentar los esfuerzos de venta para tratar de regresar al proceso de cumplimiento de plan.

Segunda acción• Revisar el plan, incluso sus

objetivos, estrategias y tácticas, para conformar una nueva realidad.

127127127

Lic. Edwin GarcíaJOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994

576 páginas (Pág. 381 - 382)

Al realizar el control se debe preguntar

• ¿El pronostico y desempeño fueron realistas?

• ¿La competencia ha hecho un cambio que no se tomo en cuenta en el momento indicado?

• ¿El mercado se transformo y no queremos aceptar dicho cambio?

• ¿La calidad, el precio y el servicio son los óptimos?

• ¿La publicidad y el apoyo de Marketing es el ideal?

• ¿Qué expectativas generó la Promoción de Ventas, al implementar el plan o programa?Planificación de Ventas (www.slideshare.net)


Observación• Un problema es que

muchas técnicas de Promoción de Ventas son acciones de corta duración y de índole táctica.

129

CONCLUSION (AUTOR)

129JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994576 páginas (Pág. 382 - 383)

• El crecimiento en la actividad de Promocion de Ventas parece reflejar la efectividad de las herramientas de MARKETING para estimular e influir; sin embargo, debemos hacer algunas advertencias a los usuarios de las Promociones de Ventas.

Primero, el impacto en el largo plazo de las Promociones de Ventas sobre la Marca parece ser débil, algunas personas consideran que la Promocion consigue deteriorar la imagen de la Marca.

130130JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994576 páginas (Pág. 383)

Segundo, los gerentes tienen mucho que aprender acerca de las maneras como los compradores y los distribuidores responden a las Promociones; para un determinado objetivo, generalmente hay muchas alternativas de Promocion de Ventas. Con el fin de realizar selecciones inteligentes entre esas opciones, se requiere mas investigación para determinar la efectividad relativa de los diferentes programas.

Tercero, las Promociones de ventas deben coordinarse con los programas de Publicidad (para comunicar la oferta especial) y con los programas de Ventas (para realizar seguimiento de las necesidades de los clientes y del respaldo del comercio)

131131

ESTRATEGIA DE MARKETING

ANALISIS DE SITUACION

PROGRAMAS DE FIJACION DE PRECIOS

PROGRAMAS DE VENTAS Y DE DISTRIBUCION

PROGRAMAS PUBLICITARIOS

Relación de la Promocion de Ventas con la Estratégia de MARKETING, los análisis de situación y con otros Programas de

MARKETING


PROGRAMAS DE PROMOCION DE VENTAS

Objetivos de la Promoción de Ventas

Proceso de decisión del consumidor

Tipo de Promoción

Estructura de rentabilidad

Respuesta esperada

Efecto de la rentabilidad

132132

Esto significa que se necesitan objetivos claramente definidos y programas elaborados en forma lógica, y estos se propondrán a operar en forma sincronizada para implementar la Estrategia del MARKETING


133133133

134134

BIBLIOGRAFIA

La Promoción de Ventas: Variable clave del Marketing (2° Edición) – Jaime Rivera Camino, Dolores de Juan Vigaray. Edit. ESIC (Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing) - 2002. 207 PáginasJOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994 – 576 paginas

ANEXOShttp://www.uncp.edu.pe - RAMÓN IPANAQUÉ MORENOhttp://www.slideshare.net

Promocion De Ventas Y Tipos De Promocion - Técnicas de venta – Promoción de ventas. Prof. Julia Lizette Villa Tun

Planificación de Ventas - Lic. Edwin García Estrategia y el Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS

HERNANDEZ CABRERAhttp://espanol.geocities.com/dasc2107/la_promocion.ppthttp://www.youtube.com (MARKETIPS: Promoción de Ventas)

134

135135

136

PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPROCESO MEDIANTE EL CUAL QUIENES TOMAN DECISIONES EN UNA ORGANIZACIÓN, OBTIENEN, PROCESAN Y ANALIZAN INFORMACION PERTINENTE INTERNA Y EXTERNA , CON EL FIN DE EVALUAR LA SITUACION PRESENTE DE LA EMPRESA, ASÍ, COMO SU NIVEL DE COMPETITIVIDAD CON EL PROPÓSITO DE ANTICIPAR Y DECIDIR EL DIRECCIONAMIENTO DE LA INSTITUCION HACIA EL FUTURO

Donde estamos ?

A donde queremos ir?

Ambiente Interno

(Fortalezas y Debilidades)

Ambiente Externo

(Oportunidades y amenazas)

Estrategias

FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

137

PROCESO INTEGRADO DE PLANIFICACIÓNPROCESO INTEGRADO DE PLANIFICACIÓNETAPAS

VISION

MISION

ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

ESTRATEGIAS

PROGRAMA DE ACCION

OBJETIVOS

ORGANIZACIÓN Y CONTROL

FILOSOFICA

ANALITICA

OPERATIVA

ACCION Y DESARROLLO


138

PROCESO METODOLÓGICO

ANALISIS EXTERNO

ANALISIS INTERNO

EVALUACION

.DEBILIDADES

.AMENAZAS

.FORTALEZAS

.OPORTUNIDADES

VISION

MISION

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

IDENTIFICACION ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

EVALUACION Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS

PROGRAMAS Y

ACTUACIONES

PRESUPUESTO

SISTEMA DE CONTROL

1 2 3 4 5Que somos?

Donde estamos? Que queremos ser?

Como vamos a hacer para llegar a ser lo que queremos?


139

PROCESO PLANEACION ESTRATEGICA

VisiónMisión

Objetivos funcionales.Estrategias funcionalesProyectos Estratégicos

Planes de Acción..

Plande

Acción

Principios corporativos

Valores

Visión

Misión

Objetivos Estratégicos

Proyectos Estratégicos

VisiónMisión

Objetivos funcionalesEstrategias FuncionalesProyectos Funcionales

Planes de Acción.

Plande

Acción

Plande

Acción

Plande

Acción

ALTA DIRECCIONPLANEAMIENTO ESTRATEGICO CORPORATIVO

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO FUNCIONAL

PLANEAMIENTO OPERATIVO

AREAS FUNCIONALES

AREA OPERATIVA


140

Orientar e integrar todos los esfuerzos y recursos de la Organización mediante el despliegue de objetivos, estrategias y programas.

Analizar y medir los progresos y corregir las desviaciones, constituyendo una potente herramienta de gestión y de comunicación interna.

El proceso se materializará y formalizará con los Planes Estratégicos y los Planes Operativos (1 año)

Orientar e integrar todos los esfuerzos y recursos de la Organización mediante el despliegue de objetivos, estrategias y programas.

Analizar y medir los progresos y corregir las desviaciones, constituyendo una potente herramienta de gestión y de comunicación interna.

El proceso se materializará y formalizará con los Planes Estratégicos y los Planes Operativos (1 año)

El proceso de planificación estratégica El proceso de planificación estratégica permitirá :permitirá :


141

VISIONCONJUNTO DE IDEAS GENERALES , QUE PROVEEN EL MARCO DE REFERENCIA DE LO QUE UNA EMPRESA ES Y QUIERE SER EN EL FUTURO.

SEÑALA RUMBO, DA DIRECCIÓN, ES LA CADENA O LAZO QUE UNE EN LAS EMPRESAS EL PRESENTE CON EL FUTURO. DEBE REFLEJARSE EN LA MISION, LOS OBJETIVOS Y LAS ESTRATEGIAS DE LA INSTITUCION Y SE HACE TANGIBLE CUANDO SE MATERIALIZAN EN PROYECTOS Y METAS ESPECIFICAS, CUYOS RESULTADOS DEBEN SER MEDIBLES MEDIANTE UN DEFINIDO SISTEMA DE INDICES DE GESTION.

ELEMENTOS: Es formulada por los líderes de la organización

Dimensión de tiempo: Definido en u n horizonte de tiempo

Integradora: Apoyada y compartida por el grupo Gerencial y trabajadores

Amplia y detallada: Expresar los logros que se espera alcanzar

Positiva y alentadora: Inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia.

Debe ser realista-posible:Basado en un esfuerzo Gerencial basado en la experiencia y conocimiento del negocio

Debe ser consistente: Con los principios Corporativos

Debe ser difundida interna y externamente.FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

142

MISION

El proceso se materializará y formalizará con los Planes Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año)


La Misión.La Misión.

Indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su Indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una Empresa. existencia. Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una Empresa. Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer. Asi mismo determina la contribución de los diferentes productos que quiere ofrecer. Asi mismo determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de propósitos básicos de la Empresa y lograr asi su visión agentes en el logro de propósitos básicos de la Empresa y lograr asi su visión organizacional.organizacional.La misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la Empresa para el logro La misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la Empresa para el logro de su visión. Permite:de su visión. Permite:

a.a. Asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda la Asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda la OrganizaciónOrganización

b.b. Definir un punto de referencia central para las decisiones de Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeación yplaneación y

desarrollodesarrollo de la Empresade la Empresac.c. Lograr el compromiso de los miembros internos de la organización Lograr el compromiso de los miembros internos de la organización

hacia una hacia una definición clara y explícita del negocio.definición clara y explícita del negocio.d.d. Obtener el conocimiento y lealtad de los clientes externos , los Obtener el conocimiento y lealtad de los clientes externos , los

proveedores y proveedores y demás grupos de referencia a partir de un conocimiento de demás grupos de referencia a partir de un conocimiento de la definición del la definición del negocio, sus objetivos y metas.negocio, sus objetivos y metas.

E.E. Soportar la consolidación de la imagen corporativa de la Empresa Soportar la consolidación de la imagen corporativa de la Empresa tanto tanto interna como externamenteinterna como externamente

La Misión.La Misión.

Indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su Indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una Empresa. existencia. Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una Empresa. Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer. Asi mismo determina la contribución de los diferentes productos que quiere ofrecer. Asi mismo determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de propósitos básicos de la Empresa y lograr asi su visión agentes en el logro de propósitos básicos de la Empresa y lograr asi su visión organizacional.organizacional.La misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la Empresa para el logro La misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la Empresa para el logro de su visión. Permite:de su visión. Permite:

a.a. Asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda la Asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda la OrganizaciónOrganización

b.b. Definir un punto de referencia central para las decisiones de Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeación yplaneación y

desarrollodesarrollo de la Empresade la Empresac.c. Lograr el compromiso de los miembros internos de la organización Lograr el compromiso de los miembros internos de la organización

hacia una hacia una definición clara y explícita del negocio.definición clara y explícita del negocio.d.d. Obtener el conocimiento y lealtad de los clientes externos , los Obtener el conocimiento y lealtad de los clientes externos , los

proveedores y proveedores y demás grupos de referencia a partir de un conocimiento de demás grupos de referencia a partir de un conocimiento de la definición del la definición del negocio, sus objetivos y metas.negocio, sus objetivos y metas.

E.E. Soportar la consolidación de la imagen corporativa de la Empresa Soportar la consolidación de la imagen corporativa de la Empresa tanto tanto interna como externamenteinterna como externamente


143

MISION



La formulación de la misión debe responder a los siguientes:La formulación de la misión debe responder a los siguientes:

a. En que negocio estamos?a. En que negocio estamos?Para definir el negocio el equipo estratégico debe analizar el desarrollo del Para definir el negocio el equipo estratégico debe analizar el desarrollo del

sector sector industrial en el que se desempeña la organización, la intensidad, industrial en el que se desempeña la organización, la intensidad, características de la características de la competencia, el desarrollo de productos, el servicio los competencia, el desarrollo de productos, el servicio los cambios financieros y cambios financieros y tecnológicos que han venido afectando el negocio.tecnológicos que han venido afectando el negocio.

El conjunto de este análisis debe conducir por tanto a una definición clara del El conjunto de este análisis debe conducir por tanto a una definición clara del negocio negocio en que está la Empresa en organizaciónen que está la Empresa en organizaciónb.Para que existe la Empresa?¿Cual es el propósito básico?b.Para que existe la Empresa?¿Cual es el propósito básico?

Existen muchos motivos que explican la existencia de una Empresa. Contribuir Existen muchos motivos que explican la existencia de una Empresa. Contribuir al al desarrollo del País, generar una fuerza, transferir tecnología, desarrollo del País, generar una fuerza, transferir tecnología, producir Know-how, producir Know-how, asumir una responsabilidad social, lograr su visión asumir una responsabilidad social, lograr su visión Empresarial.Empresarial.C.¿Cuales son los elementos diferenciales de la Compañía?C.¿Cuales son los elementos diferenciales de la Compañía?

El desempeño exitoso de una Empresa en el mercado se logra por que esta El desempeño exitoso de una Empresa en el mercado se logra por que esta tiene tiene aptitudes distintivas que la diferencia de sus competidores, y en otra palabras aptitudes distintivas que la diferencia de sus competidores, y en otra palabras hacen hacen explícita la ventaja competitiva de la Empresa.explícita la ventaja competitiva de la Empresa.

La ventaja competitiva del futuro será la calificación que den nuestros La ventaja competitiva del futuro será la calificación que den nuestros clientes al clientes al servicio que recibenservicio que recibend.¿Quienes son nuestros clientes?d.¿Quienes son nuestros clientes?

La importancia de esta definición radica en la expresión que debe hacer la La importancia de esta definición radica en la expresión que debe hacer la organización organización de un compromiso con el cliente y el consumidor final.Este de un compromiso con el cliente y el consumidor final.Este compromiso expreso debe compromiso expreso debe quedar en la misiónquedar en la misión

La formulación de la misión debe responder a los siguientes:La formulación de la misión debe responder a los siguientes:

a. En que negocio estamos?a. En que negocio estamos?Para definir el negocio el equipo estratégico debe analizar el desarrollo del Para definir el negocio el equipo estratégico debe analizar el desarrollo del

sector sector industrial en el que se desempeña la organización, la intensidad, industrial en el que se desempeña la organización, la intensidad, características de la características de la competencia, el desarrollo de productos, el servicio los competencia, el desarrollo de productos, el servicio los cambios financieros y cambios financieros y tecnológicos que han venido afectando el negocio.tecnológicos que han venido afectando el negocio.

El conjunto de este análisis debe conducir por tanto a una definición clara del El conjunto de este análisis debe conducir por tanto a una definición clara del negocio negocio en que está la Empresa en organizaciónen que está la Empresa en organizaciónb.Para que existe la Empresa?¿Cual es el propósito básico?b.Para que existe la Empresa?¿Cual es el propósito básico?

Existen muchos motivos que explican la existencia de una Empresa. Contribuir Existen muchos motivos que explican la existencia de una Empresa. Contribuir al al desarrollo del País, generar una fuerza, transferir tecnología, desarrollo del País, generar una fuerza, transferir tecnología, producir Know-how, producir Know-how, asumir una responsabilidad social, lograr su visión asumir una responsabilidad social, lograr su visión Empresarial.Empresarial.C.¿Cuales son los elementos diferenciales de la Compañía?C.¿Cuales son los elementos diferenciales de la Compañía?

El desempeño exitoso de una Empresa en el mercado se logra por que esta El desempeño exitoso de una Empresa en el mercado se logra por que esta tiene tiene aptitudes distintivas que la diferencia de sus competidores, y en otra palabras aptitudes distintivas que la diferencia de sus competidores, y en otra palabras hacen hacen explícita la ventaja competitiva de la Empresa.explícita la ventaja competitiva de la Empresa.

La ventaja competitiva del futuro será la calificación que den nuestros La ventaja competitiva del futuro será la calificación que den nuestros clientes al clientes al servicio que recibenservicio que recibend.¿Quienes son nuestros clientes?d.¿Quienes son nuestros clientes?

La importancia de esta definición radica en la expresión que debe hacer la La importancia de esta definición radica en la expresión que debe hacer la organización organización de un compromiso con el cliente y el consumidor final.Este de un compromiso con el cliente y el consumidor final.Este compromiso expreso debe compromiso expreso debe quedar en la misiónquedar en la misiónFUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

144

MISION



e.¿Cuales son los productos o servicios presentes o futuros ?e.¿Cuales son los productos o servicios presentes o futuros ?Debe expresarse claramente los productos o servicios que clientes usuarios o Debe expresarse claramente los productos o servicios que clientes usuarios o

consumidores van a recibir de la empresa.Estos deben hacerse consumidores van a recibir de la empresa.Estos deben hacerse explícitos explícitos individualmente o como línea de productos o servicios, individualmente o como línea de productos o servicios, dependiendo claramente del dependiendo claramente del tipo y características de la Empresa.tipo y características de la Empresa.f.¿Cuales son los mercados presentes y futuros de la Empresa?f.¿Cuales son los mercados presentes y futuros de la Empresa?

Los mercados deben ser identificados como segmentosLos mercados deben ser identificados como segmentos micromercados y no micromercados y no en el en el detalle de producto por producto, lo cual debe hacerse en los análisis de los detalle de producto por producto, lo cual debe hacerse en los análisis de los

mercados. Estos segmentos representan grupos de clientes actuales mercados. Estos segmentos representan grupos de clientes actuales o potenciales , los o potenciales , los cuales pueden desagregarse geográficamente por tamaño, cuales pueden desagregarse geográficamente por tamaño, por ocupación o por edades, por ocupación o por edades, por status económico.por status económico.g.¿Cuales son los canales de distribución actuales y futuros?g.¿Cuales son los canales de distribución actuales y futuros?

Estos canales pueden ser distribuidores, representantes de ventas , Estos canales pueden ser distribuidores, representantes de ventas , vendedores vendedores directos, ventas por correo, etc. Estas condiciones directos, ventas por correo, etc. Estas condiciones especiales y muy propias de cada especiales y muy propias de cada empresa deben hacerse explícitas en la definición empresa deben hacerse explícitas en la definición de la misión. de la misión. h.¿Cuales son los objetivos de rentabilidad de la Empresa? h.¿Cuales son los objetivos de rentabilidad de la Empresa?

Este objetivo de rentabilidad debe quedar expresa en la Empresa. El Este objetivo de rentabilidad debe quedar expresa en la Empresa. El compromiso de la compromiso de la rentabilidad y el desarrollo deben quedar explícitos en la rentabilidad y el desarrollo deben quedar explícitos en la misión de la Empresa.misión de la Empresa.i. ¿Cuales son los principios Organizacionales?i. ¿Cuales son los principios Organizacionales?

Deben hacerse referencia a los principios corporativos así como a la visión Deben hacerse referencia a los principios corporativos así como a la visión con el fín de con el fín de incorporarlos al quehacer diario de la organización y hacerlas parte incorporarlos al quehacer diario de la organización y hacerlas parte de la definición del de la definición del negocio.negocio.J.Compromiso con los grupos de referenciaJ.Compromiso con los grupos de referencia

Las Empresas tienen que cumplir ciertas y muy específicas responsabilidades Las Empresas tienen que cumplir ciertas y muy específicas responsabilidades ante los ante los accionistas, colaboradores, clientes, la competencia, el medio ambiente y la accionistas, colaboradores, clientes, la competencia, el medio ambiente y la sociedad en sociedad en general.general.

e.¿Cuales son los productos o servicios presentes o futuros ?e.¿Cuales son los productos o servicios presentes o futuros ?Debe expresarse claramente los productos o servicios que clientes usuarios o Debe expresarse claramente los productos o servicios que clientes usuarios o

consumidores van a recibir de la empresa.Estos deben hacerse consumidores van a recibir de la empresa.Estos deben hacerse explícitos explícitos individualmente o como línea de productos o servicios, individualmente o como línea de productos o servicios, dependiendo claramente del dependiendo claramente del tipo y características de la Empresa.tipo y características de la Empresa.f.¿Cuales son los mercados presentes y futuros de la Empresa?f.¿Cuales son los mercados presentes y futuros de la Empresa?

Los mercados deben ser identificados como segmentosLos mercados deben ser identificados como segmentos micromercados y no micromercados y no en el en el detalle de producto por producto, lo cual debe hacerse en los análisis de los detalle de producto por producto, lo cual debe hacerse en los análisis de los

mercados. Estos segmentos representan grupos de clientes actuales mercados. Estos segmentos representan grupos de clientes actuales o potenciales , los o potenciales , los cuales pueden desagregarse geográficamente por tamaño, cuales pueden desagregarse geográficamente por tamaño, por ocupación o por edades, por ocupación o por edades, por status económico.por status económico.g.¿Cuales son los canales de distribución actuales y futuros?g.¿Cuales son los canales de distribución actuales y futuros?

Estos canales pueden ser distribuidores, representantes de ventas , Estos canales pueden ser distribuidores, representantes de ventas , vendedores vendedores directos, ventas por correo, etc. Estas condiciones directos, ventas por correo, etc. Estas condiciones especiales y muy propias de cada especiales y muy propias de cada empresa deben hacerse explícitas en la definición empresa deben hacerse explícitas en la definición de la misión. de la misión. h.¿Cuales son los objetivos de rentabilidad de la Empresa? h.¿Cuales son los objetivos de rentabilidad de la Empresa?

Este objetivo de rentabilidad debe quedar expresa en la Empresa. El Este objetivo de rentabilidad debe quedar expresa en la Empresa. El compromiso de la compromiso de la rentabilidad y el desarrollo deben quedar explícitos en la rentabilidad y el desarrollo deben quedar explícitos en la misión de la Empresa.misión de la Empresa.i. ¿Cuales son los principios Organizacionales?i. ¿Cuales son los principios Organizacionales?

Deben hacerse referencia a los principios corporativos así como a la visión Deben hacerse referencia a los principios corporativos así como a la visión con el fín de con el fín de incorporarlos al quehacer diario de la organización y hacerlas parte incorporarlos al quehacer diario de la organización y hacerlas parte de la definición del de la definición del negocio.negocio.J.Compromiso con los grupos de referenciaJ.Compromiso con los grupos de referencia

Las Empresas tienen que cumplir ciertas y muy específicas responsabilidades Las Empresas tienen que cumplir ciertas y muy específicas responsabilidades ante los ante los accionistas, colaboradores, clientes, la competencia, el medio ambiente y la accionistas, colaboradores, clientes, la competencia, el medio ambiente y la sociedad en sociedad en general.general.


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MISION



¿En que negocio estamos:¿Para que existe la Empresa:Propósitos¿Cuales son los elementos diferenciales?¿Quienes son nuestros clientes?¿Cuales son los productos o servicios?¿Cuales son los mercados presentes y futuros¿Cuales son los canales de distribuciónactuales y futuros?¿Cuales son los objetivos de rentabilidad?¿Cuales los principios Organizacionales?¿Cual es el compromisocon los grupos de referencia?

Visión

La Misión

Responsabilidad esencial de la alta dirección.

Unidad Estratégica de negocios


146

MISIONFORMULACION DE LOS PROPOSITOS DE UNA ORGANIZACIÓN QUE LA DISTINGUE DE OTROS NEGOCIOS EN CUANTO AL CUBRIMIENTO DE SUS OPERACIONES, SUS PRODUCTOS, LOS MERCADOS Y EL TALENTO HUMANO QUE SOPORTA EL LOGRO DE ESTOS PROPÓSITOS

ES EL OBJETIVO DE REFERENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN; EL PROPOSITO MAS IMPORTANTE POR EL QUE TRABAJAN Y SE ESFUERZAN LOS MIEMBROS DE LA MISMA.

LA MISION

¿Cuales sus valores? ¿Quienes son sus

clientes?

¿Cual es su negocio?

¿Para que existe la Empresa?

¿Cual es su prioridad?

¿Cuales los deberes y derechos de sus colaboradores?¿Cuales sus

productos y mercados?

¿Cuales sus objetivos Organizacionales?

¿Cuales su responsabilidad como ciudadano Corporativo

(responsabilidad Social)?


147

Ejemplos de VISION



EDESAEDESAEmpresa líder dentro de la industria de acabados de la construcción, por su Empresa líder dentro de la industria de acabados de la construcción, por su éxito con los clientes, innovación tecnológica y habilidad para competir éxito con los clientes, innovación tecnológica y habilidad para competir exitosamente en los mercados Internacionalesexitosamente en los mercados Internacionales

Destacamos además por su dedicación a la formación, capacitación y Destacamos además por su dedicación a la formación, capacitación y desarrollo de sus empleados, respeto integral al medio ambiente y desarrollo de sus empleados, respeto integral al medio ambiente y compromiso con el desarrollo del País.compromiso con el desarrollo del País.

ALPHAALPHA

Seremos una Institución educativa rentable con autonomía económica y Seremos una Institución educativa rentable con autonomía económica y administrativa que proporciones regularmente a sus alumnos y a la administrativa que proporciones regularmente a sus alumnos y a la comunidad variados servicios educativos muy competitivos y adecuados a comunidad variados servicios educativos muy competitivos y adecuados a sus necesidadessus necesidades

WARNER LAMBERTWARNER LAMBERT

Ser los mejores y ofrecer los productos mas innovadores y de la mas alta Ser los mejores y ofrecer los productos mas innovadores y de la mas alta calidad adelantándonos a las necesidades de la salud y el bienestar de calidad adelantándonos a las necesidades de la salud y el bienestar de todas las personas.todas las personas.

EDESAEDESAEmpresa líder dentro de la industria de acabados de la construcción, por su Empresa líder dentro de la industria de acabados de la construcción, por su éxito con los clientes, innovación tecnológica y habilidad para competir éxito con los clientes, innovación tecnológica y habilidad para competir exitosamente en los mercados Internacionalesexitosamente en los mercados Internacionales

Destacamos además por su dedicación a la formación, capacitación y Destacamos además por su dedicación a la formación, capacitación y desarrollo de sus empleados, respeto integral al medio ambiente y desarrollo de sus empleados, respeto integral al medio ambiente y compromiso con el desarrollo del País.compromiso con el desarrollo del País.

ALPHAALPHA

Seremos una Institución educativa rentable con autonomía económica y Seremos una Institución educativa rentable con autonomía económica y administrativa que proporciones regularmente a sus alumnos y a la administrativa que proporciones regularmente a sus alumnos y a la comunidad variados servicios educativos muy competitivos y adecuados a comunidad variados servicios educativos muy competitivos y adecuados a sus necesidadessus necesidades

WARNER LAMBERTWARNER LAMBERT

Ser los mejores y ofrecer los productos mas innovadores y de la mas alta Ser los mejores y ofrecer los productos mas innovadores y de la mas alta calidad adelantándonos a las necesidades de la salud y el bienestar de calidad adelantándonos a las necesidades de la salud y el bienestar de todas las personas.todas las personas.FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

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Ejemplos de Misión



ENACO S.A.ENACO S.A.Satisfacer la demanda de consumo tradicional e Industrial de la hoja de Satisfacer la demanda de consumo tradicional e Industrial de la hoja de coca a través de su comercialización interna y externacoca a través de su comercialización interna y externaINDECOPIINDECOPISer el facilitador de la leal y honesta competencia en el PerúSer el facilitador de la leal y honesta competencia en el PerúCONANCONANPromover el desarrollo sostenible propiciando un equilibrio entre el Promover el desarrollo sostenible propiciando un equilibrio entre el desarrollo socioeconómico, la utilización de los recursos naturales y la desarrollo socioeconómico, la utilización de los recursos naturales y la conservación del ambienteconservación del ambienteCORPAC S.A.CORPAC S.A.Brindar servicios a a la Aeronavegación seguros y eficientes, así como Brindar servicios a a la Aeronavegación seguros y eficientes, así como servicios aeroportuarios con infraestructuras y facilidades que aseguren la servicios aeroportuarios con infraestructuras y facilidades que aseguren la plena satisfacción del cliente con niveles de competitividad y rentabilidadplena satisfacción del cliente con niveles de competitividad y rentabilidad..DUPONT DUPONT Mejoras cosas para vivir mejor gracias a la químicaMejoras cosas para vivir mejor gracias a la químicaRCARCAEl nombre mas confiable en electrónicaEl nombre mas confiable en electrónicaALCATELALCATELEl compromiso de ALCATEL es la satisfacción de las necesidades y El compromiso de ALCATEL es la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, suministrándole soluciones integrales de expectativas del cliente, suministrándole soluciones integrales de comunicación de las mas avanzada tecnología en todos los campos , comunicación de las mas avanzada tecnología en todos los campos ,

garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos comogarantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como lideres en lideres en servicio y rentabilidad.servicio y rentabilidad.GENERAL MOTORSGENERAL MOTORSLa General Motors está en el negocio del Transporte , provee vehículos para La General Motors está en el negocio del Transporte , provee vehículos para el transporte de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de el transporte de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de clientes y mercados clientes y mercados

ENACO S.A.ENACO S.A.Satisfacer la demanda de consumo tradicional e Industrial de la hoja de Satisfacer la demanda de consumo tradicional e Industrial de la hoja de coca a través de su comercialización interna y externacoca a través de su comercialización interna y externaINDECOPIINDECOPISer el facilitador de la leal y honesta competencia en el PerúSer el facilitador de la leal y honesta competencia en el PerúCONANCONANPromover el desarrollo sostenible propiciando un equilibrio entre el Promover el desarrollo sostenible propiciando un equilibrio entre el desarrollo socioeconómico, la utilización de los recursos naturales y la desarrollo socioeconómico, la utilización de los recursos naturales y la conservación del ambienteconservación del ambienteCORPAC S.A.CORPAC S.A.Brindar servicios a a la Aeronavegación seguros y eficientes, así como Brindar servicios a a la Aeronavegación seguros y eficientes, así como servicios aeroportuarios con infraestructuras y facilidades que aseguren la servicios aeroportuarios con infraestructuras y facilidades que aseguren la plena satisfacción del cliente con niveles de competitividad y rentabilidadplena satisfacción del cliente con niveles de competitividad y rentabilidad..DUPONT DUPONT Mejoras cosas para vivir mejor gracias a la químicaMejoras cosas para vivir mejor gracias a la químicaRCARCAEl nombre mas confiable en electrónicaEl nombre mas confiable en electrónicaALCATELALCATELEl compromiso de ALCATEL es la satisfacción de las necesidades y El compromiso de ALCATEL es la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, suministrándole soluciones integrales de expectativas del cliente, suministrándole soluciones integrales de comunicación de las mas avanzada tecnología en todos los campos , comunicación de las mas avanzada tecnología en todos los campos ,

garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos comogarantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como lideres en lideres en servicio y rentabilidad.servicio y rentabilidad.GENERAL MOTORSGENERAL MOTORSLa General Motors está en el negocio del Transporte , provee vehículos para La General Motors está en el negocio del Transporte , provee vehículos para el transporte de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de el transporte de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de clientes y mercados clientes y mercados


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Ejemplos de VISION Y Misión



SEGURO SOCIALSEGURO SOCIAL

VISION.VISION.Nos constituiremos en una institución moderna, eficiente y competitiva que Nos constituiremos en una institución moderna, eficiente y competitiva que

conserva el principio de la solidaridad, y se caracteriza por una alta especialización y conserva el principio de la solidaridad, y se caracteriza por una alta especialización y capacidad de resolución al costo mas adecuado; que al capacidad de resolución al costo mas adecuado; que al entregar en forma entregar en forma amable sus servicios, genere una gran lealtad y fidelidad amable sus servicios, genere una gran lealtad y fidelidad en sus en sus usuarios y que usuarios y que cultivando los mas excelsos valores de la humanidad, cultivando los mas excelsos valores de la humanidad, vaya creciendo hasta vaya creciendo hasta alcanzar el postulado de Universalidad en la Atención alcanzar el postulado de Universalidad en la Atención de la salud de la de la salud de la población, al cual adherimospoblación, al cual adherimosMISIONMISION

Somos una institución de ámbito nacional al servicio de la protecciónSomos una institución de ámbito nacional al servicio de la protecciónintegral de las familias y empresas ´Peruanas aseguradas.Brindamos prestaciones integral de las familias y empresas ´Peruanas aseguradas.Brindamos prestaciones asistenciales sociales, económicas y asesoría técnica especializada .Respetando los asistenciales sociales, económicas y asesoría técnica especializada .Respetando los principios vigentes de la seguridad social: de universalidad, solidaridad y equidad, principios vigentes de la seguridad social: de universalidad, solidaridad y equidad, enriqueciendolos con los atributos de la enriqueciendolos con los atributos de la moderna gestión referidos a eficiencia moderna gestión referidos a eficiencia calidad y calidez.calidad y calidez.

AMOCO CORPORACIONAMOCO CORPORACIONVISIONVISION:: Amoco será una Empresa con actividades globales, reconocidas por Amoco será una Empresa con actividades globales, reconocidas por empleados , clientes, competidores, inversionistas y público en general por su empleados , clientes, competidores, inversionistas y público en general por su preeminencia en todo el mundo.Seremos la vara que sirva a las otras empresas para preeminencia en todo el mundo.Seremos la vara que sirva a las otras empresas para medir su actuación.Nuestros sellos será la innovación, la iniciativa y el trabajo en medir su actuación.Nuestros sellos será la innovación, la iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar y responder equipo de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar y responder debidamente a los cambios y para crear oportunidadesdebidamente a los cambios y para crear oportunidades MISIONMISION: Amoco es una compañía química y petrolera integrada, de cobertura : Amoco es una compañía química y petrolera integrada, de cobertura mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos y mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos y servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con responsabilidad efecto de obtener resultados financieros superiores que guarden responsabilidad efecto de obtener resultados financieros superiores que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambienteinteresadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente

SEGURO SOCIALSEGURO SOCIAL

VISION.VISION.Nos constituiremos en una institución moderna, eficiente y competitiva que Nos constituiremos en una institución moderna, eficiente y competitiva que

conserva el principio de la solidaridad, y se caracteriza por una alta especialización y conserva el principio de la solidaridad, y se caracteriza por una alta especialización y capacidad de resolución al costo mas adecuado; que al capacidad de resolución al costo mas adecuado; que al entregar en forma entregar en forma amable sus servicios, genere una gran lealtad y fidelidad amable sus servicios, genere una gran lealtad y fidelidad en sus en sus usuarios y que usuarios y que cultivando los mas excelsos valores de la humanidad, cultivando los mas excelsos valores de la humanidad, vaya creciendo hasta vaya creciendo hasta alcanzar el postulado de Universalidad en la Atención alcanzar el postulado de Universalidad en la Atención de la salud de la de la salud de la población, al cual adherimospoblación, al cual adherimosMISIONMISION

Somos una institución de ámbito nacional al servicio de la protecciónSomos una institución de ámbito nacional al servicio de la protecciónintegral de las familias y empresas ´Peruanas aseguradas.Brindamos prestaciones integral de las familias y empresas ´Peruanas aseguradas.Brindamos prestaciones asistenciales sociales, económicas y asesoría técnica especializada .Respetando los asistenciales sociales, económicas y asesoría técnica especializada .Respetando los principios vigentes de la seguridad social: de universalidad, solidaridad y equidad, principios vigentes de la seguridad social: de universalidad, solidaridad y equidad, enriqueciendolos con los atributos de la enriqueciendolos con los atributos de la moderna gestión referidos a eficiencia moderna gestión referidos a eficiencia calidad y calidez.calidad y calidez.

AMOCO CORPORACIONAMOCO CORPORACIONVISIONVISION:: Amoco será una Empresa con actividades globales, reconocidas por Amoco será una Empresa con actividades globales, reconocidas por empleados , clientes, competidores, inversionistas y público en general por su empleados , clientes, competidores, inversionistas y público en general por su preeminencia en todo el mundo.Seremos la vara que sirva a las otras empresas para preeminencia en todo el mundo.Seremos la vara que sirva a las otras empresas para medir su actuación.Nuestros sellos será la innovación, la iniciativa y el trabajo en medir su actuación.Nuestros sellos será la innovación, la iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar y responder equipo de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar y responder debidamente a los cambios y para crear oportunidadesdebidamente a los cambios y para crear oportunidades MISIONMISION: Amoco es una compañía química y petrolera integrada, de cobertura : Amoco es una compañía química y petrolera integrada, de cobertura mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos y mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos y servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con responsabilidad efecto de obtener resultados financieros superiores que guarden responsabilidad efecto de obtener resultados financieros superiores que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambienteinteresadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente


150

Caso:PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

TERMIN0 DEFINICION PERSONA

MISION RAZON DE SER QUE? ESTAR SANO, VERSE BIEN

(ENUNCIADO DURADERO)

DIAGNOSTICO SITUACION ACTUAL ¿COMO ESTA? SOBREPESO

OBJETIVOS DECLARACION GENERAL DE ¿QUE? PERDER PESO

ASPIRACIONES Y PROPOSITOS

META CUANTIFICACION DE OBJETIVOS ¿CUANTO? BAJAR 5 KILOS

¿CUANDO? PARA DICIEMBRE 2001

ESTRATEGIAS CATEGORIZACION DE ACCIONES

PARA LOGRAR OBJETIVOS ¿COMO? DIETA Y EJERCICIOS

PROGRAMAS PASOS INDIVIDUALES NECESARIOS

DE LAS ESTRATEGIAS ¿QUE? ELIMINAR POSTRES

CAMINAR 10 CUADRAS DIARIAS

MONITOREO ADMINISTRACION DE LAS

ESTRATEGIAS ¿COMO? PESARSE DIARIAMENTE A PRIMERA HORA

RECOMPENSA RECOMPENSA AL CUMPLIR

OBJETIVOS ¿CUAL’ COMPRARSE ROPA NUEVA


151

II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

Concepto de Diagnóstico:

Concepto de origen Griego significa ”el acto o arte de conocer”.

Herramienta de gestión que permitirá ayudar a comprender (el pasado y el presente) y actuar (en el presente y futuro)

Medio de información que permite identificar un determinado grupo de variables: De tipo externo:

Que comprende: los aspectos económicos, políticos, Sociales, tecnológicos competitivos, geográficos , etc.

De tipo interno:

Se refiere a la situación empresarial en cuanto a: organización, planeación, personal, dirección, capacidad competitiva, tecnológica, financiera, etc.


152

II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

ANALISIS EXTERNO

•FACTORES ECONOMICOS Inflación, Devaluación, PBI, Inversión etc.

•FACTORES POLITICOS Constitución, normas impositivas, estabilidad política, asignación del poder, etc.

•FACTORES SOCIALES Educación, salud, Empleo, Seguridad, creencias, Cultura etc.

•FACTORES TECNOLOGICOS Niveles de tecnología, flexibilidad de procesos, automatización

•FACTORES COMPETIVOS Productos, mercado, competencia, calidad, servicio etc.

•FACTORES GEOGRAFICOS Ubicación, espacio, topografía, clima, recursos naturales etc.

•FACTORES LEGALES

•FACTORES DEMOGRAFICOS

•FACTORES AMBIENTALES

•FACTORES INSTITUCIONALES

ANALISIS INTERNO

•CAPACIDAD ORGANIZACIÓN

•CAPACIDAD DE PLANEACIÓN

•CAPACIDAD DE PERSONAL

•CAPACIDAD DE DIRECCIÓN

•CAPACIDAD DE INFRAESTRUCTURA

•CAPACIDAD COMPETITIVA

•CAPACIDAD TECNOLOGICA

•CAPACIDAD FINANCIERA

•CAPACIDAD DE PRODUCCION

•INVESTIGACION Y DESARROLLO


153

2.1. ANALISIS EXTERN0Se refiere a identificación de los factores exógenos , mas allá de la Empresa que condicionan su desempeño tanto en sus aspectos positivos (oportunidades) como negativos(amenazas)

En este análisis se puede reconocer como áreas relevantes:

- Factores Económicos: Relacionados con el comportamiento de la economía , el flujo de dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional; Inflación, devaluación, PBI, Inversión.

- Factores Políticos: se refieren al uso o asignación del poder, en relación con los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los órganos de representación y decisión política( Normas, Leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etc. Constitución, Normas Impositivas,estabilidad política, asignación del poder.

- Factores Sociales:Los que afectan el modo incluso sus valores:Educación, salud, seguridad, creencias, cultura,

Tasas de natalidad, distribución del ingreso, desempleo.

- Factores Tecnológicos: Relacionados con el desarrollo de las máquinas, herramientas, los procesos, los materiales, etc. Nivel de tecnología, flexibilidad de procesos, automatización.

- Factores competitivos: Determinados por los productos, el mercado la competencia, la calidad y el servicio.

- Factores geográficos: Relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, plantas, animales y recursos naturales.


154

2.1. ANALISIS EXTERNO.. Continuación..

-Una Empresa no vive aislada, funciona en un entorno y gracias a esto mantiene unas constantes relaciones con diferentes asociados .

- Los agentes económicos o políticos están relacionados de alguna manera con la empresa . Según la teoría de los sistemas , toda actuación de un elemento relacionado con otro provoca una reacción de este último (Feed back). Estos fenómenos pueden suponer un beneficio a la empresa o al contrario, resultar un riesgo.

- Se debe proceder de forma analítica dividiendo esta nebulosa que constituye el entorno global en varios aspectos específicos y homogéneos.

-En el desarrollo de una estrategia , el medio se refiere a los factores que están fuera de la organización.Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la compañía interactúa .Generalmente las fuerzas del medio se consideran fijas o dadas . No obstante estas pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo impacto en el negocio y en su éxito potencial .

Es necesario identificar las fuerzas importantes del medio , evaluarlas y hacerlas seguimiento con el fin de que la dirección estratégica de la compañía pueda tomar un curso de acción efectivo.

-Los factores externos pueden tener un significativo impacto positivo o negativo en una organización.El análisis del entorno habilitará a la Compañía para reaccionar oportunamente ante los factores externos.


155

ELABORACION DEL POAM

LA IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DEL ENTORNO, SE PRESENTAN EN:

1.ANALISIS DEL MEDIO: Auditoria Externa, comprende el análisis de los siguientes factores: factores económicos, políticos, sociales tecnológicos, competitivos, geográficos

2. ELABORACION DEL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO POAM:Permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una Empresa, según la siguiente secuencia:

.Obtención de información primaria o secundaria

.Identificación de oportunidades y amenazas ( con tormenta de ideas)

.Agrupación de la oportunidades y amenazas en factores políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Geográficos,

Competitivos

.Calificación y prioridad a la oportunidad y amenaza

.Ponderar el impacto de la oportunidad o amenaza en el éxito del negocio Calificación del Impacto

. Interpretación de la matriz identificando las oportunidades y amenazas de acuerdo con su impacto en el negocio.


156

ELABORACION DEL POAM(Continua.)

Calificación OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

Factores Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

ECONOMICOS

Inflación

Devaluación

PBI

Inversión Pública

POLÍTICOS

Constitución

Normas

Estabilidad Política

SOCIALES

Tasa de natalidad

Distribución Ingreso

Desempleo

Tecnológicos

Nivel de Tecnología

Automatización

GEOGRAFICOS

Ubicación

Clima

Vías de acceso


157

MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS

FACTOR / VARIABLE TENDENCIAIMPACTO

1 2 3 4 5

I.ECONOMICOS

TASA DE INTERES BAJA X INGRESO DISPONIBLE AUMENTA X

FORMACION BRUTA DE CAPITAL AUMENTA X

INFLACION BAJA X

II.POLITICOS

POSIBILIDAD DE REELECCION BAJA X

ESTABILIDAD INSTITUCIONAL AUMENTA X

CENTRALISMO SE MANTIENE X

III.JURIDICOS

ESTABILIDAD JURIDICA AUMENTA X

MODERNIZACION LEGISLATIVA AUMENTA X

INCENTIVOS TRIBUTARIOS SE MNATIENE X

IV.CULTURALES

APERTURA DE EMPRESAS FAMILIARES AUMENTA X

MASIFICACION CULTURAL DE MV. AUMENTA X

OBJETIVO:CRECIMIENTO DEL MERCADO

0 A 1:IMPACTO ALTAMENTE NEGATIVO1 A 2:IMPACTO NEGATIVO

2 A 3:IMPACTO DESCONOCIDO

3 A 4:IMPACTO POSITIVO

4 A 5:IMPACTO ALTAMENTE POSITIVOFUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

158

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS-Elaborar lista de amenazas y oportunidades

-Asignar ponderación a cada factor que oscila entre: Sin importancia 0.01 Muy importante 1.00

-Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar el impacto que cada variable presenta Amenaza importante 1

Amenaza menor 2 Oportunidad menor 3 Oportunidad Importante 4

-Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable

-Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado

Ejem:

.

Factores Externos Ponderación Clasificación Resultado Ponderado

Falta de apoyo de los Directivos 0.20 1 0.20

Credibilidad 0.10 4 0.40

Presupuesto 0.30 3 0.90

Mala selección de Personal 0.20 2 0.40

Convenios Internacionales 0.20 4 0.80

TOTAL 1.00 2.70

El promedio es 2.5, los resultados de la ponderación es 2.7 que x compite en un ramo atractivo y tiene grandes oportunidades externas


159

EMPRESA

2.1 ANALISIS EXTERNO

GEOPOLITICOINSTITUCIONAL

ECONOMICO

SOCIAL

TECNOLOGICO

LEGAL

COMPETITIVO

GEOGRAFICOS


160

ANALISIS DEL ENTORNO – VARIABLES Y PREGUNTAS CLAVES

ANALISIS DEL ENTORNO – VARIABLES Y PREGUNTAS CLAVES

VARIABLES ECONOMICASVARIABLES ECONOMICAS

Producto Interno BrutoTasas de Interés de Captación y Colocación

Disponibilidad de CréditoInflación

DevaluaciónPatrones y Cambios en el Consumo

Índice de DesempleoBalanza CambiariaIngreso Per Cápita

ImpuestosSalario Mínimo

Tamaño de MercadoPronósticos EconómicosDéficits Presupuestales

Políticas Monetarias, Fiscales y Cambiarias


161

VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, GEOGRAFICAS Y DEMOGRAFICAS

VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, GEOGRAFICAS Y DEMOGRAFICAS

Número de Matrimonios

Número de Personas por Hogar

Número de Uniones Libres

Número de Personas Separadas

Número de Divorcios

Tasa de Nacimientos

Tasa de Defunciones

Tasa de Emigración e Inmigración

Esperanza de Vida

Estilos de Vida

Población Total

Población por Clases y Categorías

Religiones

Número de Iglesias

Población por Iglesias

Confianza en el Gobierno

Roles de los Sexos

Actividad de la Mujer

Programas Sociales

Número de Escuelas Colegios y Universidades

Niveles EducativosFUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

162

VARIABLES POLITICAS Y LEGALESVARIABLES POLITICAS Y LEGALES

Relaciones InternacionalesLey TributariaLey Laboral

Reforma FinancieraActividades Terroristas

Potencial ElectoralLegislación y Reformas de Tratados-Internacionales

SubsidiosAranceles

Leyes de Protección al Medio AmbienteGasto Público

Políticas de InversiónExenciones Tributarias

Reglamento Comercio Exterior Seguro Social

JubilaciónDesregularización

Privatización o NacionalizaciónProtección al Consumidor

ContaminaciónSalud y Seguridad

Clima Político y de InversionesElecciones Presidenciales y de Alcaldes


163

PREGUNTAS PARA EVALUAR EL ENTORNOPREGUNTAS PARA EVALUAR EL ENTORNO

Cuales son los aspectos económicos, sociales, culturales, geográficos, demográficos, políticos y legales, que afectan la organización?

Cuales son las variables económicas, sociales, culturales, geográficas, demográficas, políticas y legales, que deben evaluar la empresa?

Cuales son las fuentes de información para el análisis de las variables claves externas?

Cuales son las tendencias que presentan las variables económicas, sociales, culturales, geográficas, demográficas, políticas y legales que evalúa la empresa?

Cuales son las amenazas económicas, sociales, culturales, geográficas, demográficas, políticas y legales, a las que esta expuesta la organización con base en las variables evaluadas?

Cuales son las oportunidades económicas, sociales, culturales, geográficas, demográficas, políticas y legales que favorecen la organización, tomando como base las variables evaluadas.

La empresa evaluada se considera amenazada por su entorno?

El entorno de la Empresa analizada es favorable para su desarrollo futuro?


164

ENTORNO TECNOLOGICOENTORNO TECNOLOGICO

Cuales son las clases de tecnologías que se utilizan en la entidad?

Que se piensa en la organización con respecto a la tecnología?

Es importante la tecnología en el giro del negocio de la empresa?

Cual es el nivel tecnológico que usa la organización?

Es esencial la tecnología como elemento diferenciador de la compañía?

Es un objetivo para la organización poseer tecnología de punta?

Cual es el nivel tecnológico de los insumos comprados por la organización?

Es crítico el nivel tecnológico de los insumos adquiridos?

Como afecta la tecnología el proceso productivo de la compañía?

De que manera se afecta la satisfacción del cliente frente al nivel tecnológico del producto(s), vendido(s), por la empresa?

Es la tecnología una variable dependiente o independiente del nivel de ventas y utilidades de la organización?

Que tecnologías se deben utilizar para alcanzar los objetivos empresariales?

Cual es el grado de obsolescencia de la tecnología usada por la organización?

Cual ha sido la evolución tecnológica de la compañía y sus proveedores?

Que se espera en el futuro del nivel tecnológico de la empresa y sus proveedores?


165

Cuanto ha invertido la compañía en tecnología?

Cuanto se espera invertir en un futuro?

Cuanto debería invertir

Cuales son las prioridades de inversión en tecnología?

Que inversiones tecnológicas deberían reducirse o eliminarse?

Cual es la tasa interna de retorno de la inversión en tecnología?

Cual es el nivel tecnológico de la competencia?

Cuanto ha invertido la competencia en tecnología?

Cual es el nivel tecnológico de la empresa, dentro del ámbito competitivo en el cual se desempeña?

Cuales son las opciones tecnológicas de la compañía?

Cuales tecnologías ha implementado? Por que?

Cuales no ha implementado? Por que?

Cuales son las barreras representativas para mejorar el nivel tecnológico de la empresa?

ENTORNO TECNOLOGICO continu..


166

2.2. ANALISIS INTERNO

Consiste en evaluación la situación presente. Detectar los factores claves que han condicionado el desempeño pasado , la evaluación de dicho desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la Empresa en su funcionamiento y operación con relación con la misión. Los procedimientos usuales para estructurar el sistema de auditoría organizacional y diagnosticar el estado actual de la Empresa:El perfil de capacidad interna de la Empresa y el análisis de vulnerabilidad.

La auditoría Organizacional es una evaluación del desempeño de la Compañía comparado con el de su competencia ,


167

2.2. ANALISIS INTERNO

El Diagnóstico lo integran el análisis de :

a) Capacidad Directiva: Aspectos relacionados a: Planeamiento, Dirección, Toma de decisiones, coordinación,, Comunicación, Control.

b) Capacidad Competitiva: Calidad del producto, Exclusividad, Portafolio de productos, participación en el mercado, canales de distribución, cubrimiento, Investigación y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente.

c) Capacidad Financiera: Deuda o capital, disponibilidad de línea de crédito, capacidad de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de cartera, rotación de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros índices financieros.

d) Capacidad técnica o tecnológica: Infraestructura tecnológica, exclusividad de los procesos de producción, normalización de los procesos, ubicación física, acceso a servicios públicos, facilidades físicas, intensidad en el uso de la mano de obra, patentes, nivel tecnológico, flexibilidad en la producción, disponibilidad de software, procedimientos técnicos.

e) Capacidad de talento humano: Nivel académico, experiencia técnica, estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de remuneración, capacitación programas de desarrollo, motivación, pertenencia, etc.


168

ANALISIS INTERNO

Elaboración del perfil de capacidad interna de la Empresa PCI

Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la Empresa en relación con la oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

1.Preparación información sobre cada una de las capacidades objeto del análisis

2.Identificar fortalezas y debilidades

3. Agrupar por capacidades:

-Capacidad Directiva

-Capacidad competitiva

-Capacidad Financiera

-Capacidad Técnica o Tecnológica

-Capacidad de talento humano

4.Calificación y prioridad a la fortaleza o debilidad

5.Ponderar el impacto de la fortaleza y debilidad en el éxito actual del negocio.


169

ANALISIS INTERNO

Calificación Debilidades Fortalezas Impacto

Capacidad

A M B A M B A M B

DIRECTIVA

COMPETITIVA

FINANCIERA

TECNOLOGICA

TALENTO HUMANO

Una vez determinado el diagrama se examina las fortalezas y debilidades de cada una de la categorías generales y determinar los vacíos que requieren consolidación o corrección como fortaleza o debilidad.

El PCI es un medio para examinar la posición estratégica de una compañía


170

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS-Elaborar lista de debilidades y fortalezas

-Asignar ponderación a cada factor que oscila entre: Sin importancia 0.01 Muy importante 1.00

-Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar el impacto que cada variable presenta Debilidad importante 1

Debilidad menor 2 Fortaleza menor 3 Fortaleza Importante 4

-Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable

-Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado

Ejem:Factores Internos Ponderación Clasificación Resultado Ponderado

Bajo estado de animo de los empleados 0.22 2 0.44

Excelente calidad del servicio 0.18 4 0.72

Capacidad Gerencial de los Ejecutivos 0.10 3 0.30

Presupuesto disponible 0.15 3 0.45

No existe estructura organizativa 0.30 1 0.30

No se emplean personal de investigación y desarrollo 0.05 2 0.10

TOTAL 1.00 2.31

El promedio es 2.5, los resultados de la ponderación es 2.3 muestra una unidad administrativa con debilidades internas


171

EMPRESA

ANALISIS INTERNO

DIRECCIONDIRECCIONCOMPETENCIACOMPETENCIA

R. HUMANOSR. HUMANOS

TECNOLOGICOTECNOLOGICO

INFRAESTRUCTUTINFRAESTRUCTUT

LEGALLEGAL

COMPETITIVOSCOMPETITIVOS

FINANCIERAFINANCIERA


172

2.2.1 ESQUEMA PARA REALIZAR EL ANALISIS INTERNO2.2.1 ESQUEMA PARA REALIZAR EL ANALISIS INTERNO

DETERMINAR FACTORES CLAVES DEL EXITODETERMINAR FACTORES CLAVES DEL EXITO

GERENCIAGERENCIA

PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN

AUDITORIASAUDITORIAS

FINANZASFINANZASMERCADEOMERCADEO

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

ANALISIS DE TENDENCIASANALISIS DE TENDENCIAS

ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADESANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

MATRIZ CAPACIDAD INTERNAMATRIZ CAPACIDAD INTERNAFUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

173

ANALISIS INTERNO – AUDITORIA GERENCIALANALISIS INTERNO – AUDITORIA GERENCIAL

ORGANIZACIÓN

CONTROL

PERSONAL

DIRECCIÓN

PLANEACIÓN

AUDITORIA

GERENCIAL


174

AUDITORIA GERENCIAL – PREGUNTAS CLAVESAUDITORIA GERENCIAL – PREGUNTAS CLAVES

Es clara la estructura organizacional de la empresa?

Existe un organigrama explícito?

Todo el personal conoce con claridad sus funciones?

Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades?

Todo el personal conoce con claridad el método para realizar sus tareas?

La estructura facilita la iniciativa del personal?

La estructura organizacional favorece el logro de los objetivos individuales e institucionales?

La estructura organizacional es adecuada a las estrategias organizacionales?

Están definidos en forma clara los rangos de control de los jefes de la organización?

Están agrupadas en forma adecuada las actividades por afinidad?

Se asigna un administrador por departamento?

El administrador de un departamento tiene la autoridad necesaria para cumplir con sus objetivos?

La estructura organizacional favorece la coordinación entre las funciones de la empresa?

Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e información?

Están las funciones de o staff presentadas en forma adecuada en el organigrama?

Se han definido sistemas de control y evaluación?

La estructura organizacional es flexible? Se adapta a nuevas circunstancias? La estructura tiene capacidad para responder a cambios internos y externos?

Son claros los procesos organizaciones?

ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN


175

Se ha definido una metodología para realizar la planeación de empresa?

La Compañía utiliza el enfoque de Gerencia Estratégica para la toma de decisiones corporativas?

Se han analizado la cultura corporativa? Se conocen los valores y creencias que regulan la vida organizacional?

Se ha realizado una auditoria interna de la organización?

Se conoce a la competencia, su capacidad, objetivos y estrategias?

La organización observa y pronostica las tendencias relevantes en el entorno económico, social, tecnológico, geográfico, demográfico, político y legal?

La empresa analiza y anticipa las necesidades de los principales clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, accionistas y empleados?

Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la empresa?

La Compañía tiene una visión definida y divulgada?

La Compañía ha definido su misión en forma explícita?

La empresa ha precisado objetivos y estrategias globales?

La organización ha establecido objetivos y estrategias funcionales?

Se han definido metas, políticas y planes de acción en la empresa?

El plan estratégico ha sido difundido ampliamente en la compañía?

La empresa evalúa los resultados de la ejecución de la estrategia?

Se han definido indicadores de gestión?

PLANEACIÓNPLANEACIÓN


176

Se han definido los objetivos del control?

Se han definido parámetros para confrontar los resultados organizacionales en las distintas áreas?

La empresa maneja sistemas de control de gestión?

La compañía maneja sistemas de control operativos?

La organización tiene sistemas eficientes y efectivos de control financiero, de ventas, inventarios, gastos, producción, calidad y gerenciales?

Los sistemas de control de la organización son exactos, completos y efectivos?

La información sobre el desempeño es exacta, oportuna, objetiva y clara?

Se han establecido normas y métodos para medir el desempeño?

Las medidas correctivas que se deben tomar con respecto a un desempeño inadecuado, se retroalimentan en forma eficiente y efectiva?

El control se adecua a la realidad organizacional?

Cual es el costo de los sistemas de control?

Los sistemas de control son flexibles?

Se tiene un sistema de control asistido por computador?

CONTROLCONTROL


177

La organización cuenta con un departamento de personal o de recursos humanos?

Se utiliza un proceso para la selección del personal? Existe un proceso de inducción del personal?

El personal de la empresa esta altamente motivado?

Los empleados pueden satisfacer sus necesidades individuales en la organización?

Se ofrece capacitación al empleado?

Es alta la satisfacción del trabajo?

La organización ofrece sistemas de incentivos y sanciones?

Son bajas las tasas de ausentismo en la empresa?

Se han identificado los grupos informales en la organización? Son favorables para la compañía?

La empresa cuenta con un sistema de evaluación del desempeño? Existe un plan de carrera?

La organización cuenta con un código de ética?

Se promueve al empleado dentro de la compañía?

Son adecuadas las condiciones físicas del ámbito en el cual se desempeña el empleado?

Existe un sistema adecuado de descripción de funciones?

La empresa tiene un sistema de administración de salarios?

Se han establecido procedimientos para presentar reclamos y quejas?

Se han definido políticas disciplinarias en la organización?

Son buenas las relaciones del sindicato con la empresa?

PERSONALPERSONAL


178

Existe una clara definición de funciones?

La toma de decisiones es ágil y oportuna?

El proceso de coordinación es eficiente y efectivo?

Existen mecanismos para realizar el control de gestión?

El sistema de evaluación es conocido por toda la organización?

La organización cuenta con gerentes lideres?

Siente la organización el liderazgo de sus gerentes?

Existe un proceso de delegación o en cambio es una organización centralizada?

Cuales son los niveles de empoderamiento (Empowerment)?

Están definidos los niveles de responsabilidad?

El proceso de comunicación es eficiente y efectivo?

Esta fluye ágilmente de arriba-abajo y viceversa?

Hay un sistema de auditoria de la comunicación?

La gerencia utiliza un estilo participativo?

Existen mecanismos de participación?

Existen y se utilizan los “Índices de gestión”?

DIRECCIÓNDIRECCIÓN


179

ANALISIS INTERNO – AUDITORIA GERENCIALANALISIS INTERNO – AUDITORIA GERENCIAL

PLAN DE PRODUCCIÓNPLAN DE PRODUCCIÓN

CAPACIDAD DE PLANTA

CAPACIDAD DE PLANTA

COMPRAS - PROVEEDORES

COMPRAS - PROVEEDORES

CONTROL DE PISOCONTROL DE PISO

PLAN DE MATERIALES PLAN DE MATERIALES

AUDITORIA

DE

PRODUCCION

AUDITORIA

DE

PRODUCCION

MEDIDAS DE DESEMPEÑOMEDIDAS DE DESEMPEÑO


180

La empresa cuenta con instalaciones efectivamente localizadas y diseñadas?

Son altos los costos de transporte por recibos de insumos y despacho de productos?

Que clase de sistema de producción utiliza la compañía?

Es eficiente el sistema de producción utilizado? Como se mide esto?

Son altos los costos de producción?

Cual es el costo de administración de la planta?

La empresa podría integrarse verticalmente?

Cual es el nivel de productividad de la compañía?

Existen recompensas y sanciones por productividad?

Se tienen estándares de producción claros, razonables y efectivos?

Se han diseñado en forma eficiente y efectiva los puestos de trabajo?

La fuerza de trabajo esta suficientemente motivada?

Las tasas de ausentismo y rotación entre los empleados de producción son bajas?

Son los gerentes de producción lideres efectivos?

La mano de obra es suficientemente calificada para el proceso requerido? Se ofrece capacitación?

Se mide el desempeño de la fuerza trabajo? De que manera?

Se cumplen los horarios de producción

Existe desuso de mano de obra?

AUDITORIA DE PRODUCCIÓN –PREGUNTAS CLAVESAUDITORIA DE PRODUCCIÓN –PREGUNTAS CLAVES


181

Se realizan de manera efectiva las actividades de carga y despacho?

Se realiza un pronostico de la demanda?

Es adecuada la capacidad de producción, con respecto a la demanda pronosticada?

Se utilizan horas extras para aumentar la capacidad de producción?

Se tiene un plan de producción?

Se realiza una programación maestra de la producción?

Existe una buena relación empresa-proveedores?

Es adecuado el tiempo de entrega por insumo?

Cual es el “stock” de inventario que se maneja?

Se ha definido un “búfer” de seguridad?

Como se realiza el control de inventarios?

Hay claridad con respecto a los costos del manejo de materiales?

Se han analizado los costos por escasez?

Es adecuado el nivel tecnológico usado en la planta?

Es superior a la competencia?

Se realiza de manera automática el proceso productivo?

Que se piensa de la producción justo a tiempo-JIT?

Que concepto se tiene de la manufactura integrada por computador-CIM?

Se realiza un control de la calidad en forma eficiente y efectiva?

Cuales son los costos de prevención, apreciación, fallas internas y externas?

AUDITORIA DE PRODUCCIÓN –PREGUNTAS CLAVES (continúa)AUDITORIA DE PRODUCCIÓN –PREGUNTAS CLAVES (continúa)


182

Existe un proceso de calidad en su empresa?

Esta definida la estrategia de calidad?

Están definidos los estándares de calidad?

Existe un sistema para determinar los costos de la no calidad?

Esta normalizada la empresa?

Hay un programa de capacitación para la calidad, claramente instituida?

Existe un sistema de participación para la calidad: equipos de mejoramiento, círculos de calidad, equipos de participación, otros?

Esta involucrada la alta gerencia en los procesos de calidad, lo hace activa y persistentemente?

Esta entrenada la organización en la metodología de solución de problemas?

Se miden los procesos en calidad?

Existe un manual de calidad en su empresa?

Hace su organización la mención estratégica de la calidad?

Existe una cultura de calidad en su empresa?

Se compara su empresa en calidad con sus competidores?

AUDITORIA DE CALIDADAUDITORIA DE CALIDAD


183

A N A L I S I S I N T E R N O – A U D I T O R I A D E

I N V E S T I G A C I Ó N Y D E S A R R O L L O

A N A L I S I S I N T E R N O – A U D I T O R I A D E

I N V E S T I G A C I Ó N Y D E S A R R O L L O

INNOVACIONES AVANCE TECNICO

AUDITORIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

PRESTIGIO Y DIFERENCIACIÓN


184

Cual es el avance técnico de los productos ofrecidos por la empresa?

Cual es la reputación de la organización en la industria?

Cual es el índice de diferenciación de los productos ofrecidos por la compañía?

Cual es el nivel de investigación y desarrollo del sector?

Cual es la estrategia de investigación y desarrollo de la competencia?

Existen recursos suficientes para realizar investigación y desarrollo?

Ha considerado la empresa la posibilidad de realizar investigación y desarrollo a través de una entidad especializada o por medio de asociaciones?

Ha definido la organización metas y políticas para realizar investigación y desarrollo?

Tiene la organización una estrategia clara y explicita en investigación y desarrollo?

Cuenta la empresa con personal capacitado para realizar la labor de investigación y desarrollo?

La compañía es propensa al riesgo de invertir en investigación y desarrollo?

Se conocen los beneficios de realizar investigación y desarrollo?

Se han alcanzado innovaciones exitosas con base en la investigación y el desarrollo?

Se conoce la legislación con respecto a los derechos y responsabilidades de descubrimientos e innovaciones?

Se tiene la capacidad para aprovechar las ideas sobre nuevos productos y para explotar los descubrimientos que se presenten?


PREGUNTAS CLAVES


PREGUNTAS CLAVES


185

Cual es el peso porcentual de cada rubro dentro de los activos?

Cual es el peso porcentual de cada rubro dentro de los pasivos?

Cual es el peso porcentual de cada rubro dentro del patrimonio?

Cuales son las relaciones porcentuales entre los rubros del estado de perdidas y ganancias?

Como han variado en los últimos años (4 ó 5), cuando aplica los rubros del balance general y del estado de resultados?

Puede la empresa cumplir con sus obligaciones exigibles en el corto plazo?

Cual es la calidad de los pasivos y activos de corto plazo?

Cual es la rentabilidad del negocio? Como ha evolucionado?

Cuales son las estrategias de apalancamiento financiero?

Es eficiente y efectiva la empresa en el uso de sus recursos?

La empresa ha mantenido su posición financiera en el sector?

Como han evolucionado las razones financieras de liquidez, actividad, crecimiento, rentabilidad y apalancamiento? Están por encima de la industria?

AUDITORIA FINANCIERA - PREGUNTAS CLAVESAUDITORIA FINANCIERA - PREGUNTAS CLAVES


186

ANALISIS INTERNO AUDITORIA FINANCIERAANALISIS INTERNO AUDITORIA FINANCIERA

ANALISIS DE TENDENCIAS

VENTASCOSTOS DIRECTOS

GASTOS GENERALESUTILIDADES

CAPITAL DE TRABAJOACTIVOS

DEUDAS MALAS

VENTASCOSTOS DIRECTOS

GASTOS GENERALESUTILIDADES

CAPITAL DE TRABAJOACTIVOS

DEUDAS MALAS

AUDITORIA

FINANCIERA

AUDITORIA

FINANCIERA

ANALISIS DE FUENTES Y USOS

ANALISIS DE RAZONES

LIQUIDEZ

ACTIVIDAD

RENTABILIDAD

CRECIMIENTO

LIQUIDEZ

ACTIVIDAD

RENTABILIDAD

CRECIMIENTO

ANALISIS FINANCIERO BASICO

VERTICAL

HORIZONTAL

VERTICAL

HORIZONTALFUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

187

AUDITORIA FINANCIERA - RAZONES FINANCIERASAUDITORIA FINANCIERA - RAZONES FINANCIERAS

RAZONES DE LIQUIDEZRAZONES DE LIQUIDEZ

MUESTRAN LA SOLVENCIA ECONOMICA DE LA EMPRESA, MIDEN LA CAPACIDAD DE LA ORGANÍZACIÓN PARA CUMPLIR CON LAS OBLIGACIONES EXIGIBLES EN EL CORTO PLAZO; ADEMAS, EVALUA LA CALIDAD DE LOS ACTIVOS Y PASIVOS DE CORTO PLAZO.

• RAZON CORRIENTE

Activos Corrientes / Pasivos Corrientes

• PRUEBA ACIDA

(Activos Corrientes – Inventarios) / Pasivos Corrientes

• CAPITAL DE TRABAJO NETO

Activos Corrientes - Pasivos Corrientes


188

INDICADORES DE LIQUIDEZINDICADORES DE LIQUIDEZ

• PERIODO DE COBRO

(C x C * 360) / Ventas

• ROTACION DE INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA

* Costo de Ventas / Inventario de Materia Prima

• ROTACION DE INVENTARIOS PRODUCTOS EN PROCESO

* Costo de Ventas / Inventario Productos en proceso

• ROTACION DE INVENTARIOS PRODUCTOS TERMINADOS

* Costo de Ventas / Inventarios Productos terminados

• ROTACION CAPITAL DE TRABAJO

* Ventas / Capital de Trabajo

• ROTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR

* Ventas / C x C

• ROTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR

* Compras / C x P FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

189

RAZONES DE ACTIVIDADRAZONES DE ACTIVIDAD

MIDEN LA EFICIENCIA INTERNA EN LA ADMINISTRACION DE LOS ACTIVOS DE LA EMPRESA.

• ROTACION DE ACTIVO TOTAL

* Ventas / Total Activos

• ROTACION DE ACTIVO FIJO

* Ventas / Activos Fijos


190

RAZONES DE CRECIMIENTORAZONES DE CRECIMIENTO

MIDE LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA MANTENER SU POSICION FINANCIERA.

• CRECIMIENTO DE LAS VENTAS

* Aumento Porcentual Anual de las Ventas Totales*

• CRECIMIENTO DE LA UTILIDAD NETA

* Aumento Porcentual Anual de la Utilidad Neta*

• CRECIMIENTO DE LAS UTILIDADES POR ACCION

* Aumento Porcentual Anual de las Utilidades por Acción*

• CRECIMIENTO DE LOS DIVIDENDOS POR ACCION

* Aumento Porcentual Anual de los Dividendos por Acción*


191

RAZONES DE RENTABILIDADRAZONES DE RENTABILIDAD

EVALUA LA EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN CON BASE EN LOS RENDIMIENTOS FINANCIEROS GENERADOS POR VENTAS E INVERSIÓN.

RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS

* Utilidad Neta Final / Total Activos*

• RENDIMIENTO DE CAPITAL

* Utilidad Operacional / Pasivos Largo Plazo + Patrimonio

• RENDIMIENTO SOBRE PATRIMONIO

* Utilidad Operacional / Patrimonio*

• MARGEN BRUTO DE UTILIDAD

* Utilidad Bruta - Ventas*

• MARGEN DE UTILIDAD OPERACIONAL

* Utilidad Operacional - Ventas*

• MARGEN DE UTILIDAD NETA

* Utilidad Neta Final - Ventas*

• UTILIDADES POR ACCION

* Utilidad Neta - Número de Acciones en Circulación*


192

RAZONES DE APALANCAMIENTORAZONES DE APALANCAMIENTO

MIDEN EL ALCANCE DE LA FINANCIACIÓN DE UNA EMPRESA POR MEDIO DE DEUDAS.

• RAZON PASIVO SOBRE PATRIMONIO

*Total Pasivos - Total Patrimonio*

• RAZON COBERTURA INTERESES

* Utilidad Operacional / Egresos Financieros*

• RAZON DE ENDEUDAMIENTO

* Total Activos - Total Pasivos + Patrimonio*


193

ANALISIS INTERNO – AUDITORIA DE MERCADEOANALISIS INTERNO – AUDITORIA DE MERCADEO

PROMOCIONPROMOCION

EVALUACIÓN DE TENDENCIASPRODUCTOPRODUCTO

EVALUACIÓN DE TENDENCIASEVALUACIÓN DE TENDENCIAS

PRECIOPRECIO PLAZAPLAZA

SEVICIOSEVICIO

AUDITORIA DE TENDENCIASAUDITORIA DE TENDENCIAS

CLASE DE PRODUCTOCLASE DE PRODUCTO

I. ESTRELLA

II. VACA LECHERA

III. INTERROGANTE

IV. HUESO

I. ESTRELLA

II. VACA LECHERA

III. INTERROGANTE

IV. HUESO

1. Participación en el Mercado2. Efectividad en las ventas3. Competitividad de Precios4. Conocimiento del cliente - -Mercado5. Calidad de los Productos6. Índice de satisfacción del Cliente7. Calidad de servicios a los Clientes8. Canales de Distribución9. Costos de Distribución

1. Participación en el Mercado2. Efectividad en las ventas3. Competitividad de Precios4. Conocimiento del cliente - -Mercado5. Calidad de los Productos6. Índice de satisfacción del Cliente7. Calidad de servicios a los Clientes8. Canales de Distribución9. Costos de Distribución


194

¿Como ha evolucionado la participación en el mercado de la compañía?

¿Cual es el mercado objetivo de la empresa?

¿Cual es la efectividad de la fuerza de ventas, comisionistas y/o distribuidores? Es superior a la competencia?

¿La fuerza de ventas es suficiente para lograr los objetivos de la empresa? Es suficientemente calificada?

¿Que clase de motivación y capacitación recibe el personal de ventas? Es suficiente lo que se ofrece en la actualidad?

¿Que se le exige a un vendedor?

¿Se utiliza la venta personal?

¿Se utilizan distribuidores? ¿Como es la relación con ellos? ¿La distribución es exclusiva?

¿Cuales son los objetivos y estrategias de distribución?

Son adecuados los canales de distribución?

¿Se fijan cuotas de ventas? ¿Hay criterios claros y explícitos con los cuales se fijan estas cuotas?

¿Se realizan investigaciones de mercado? ¿Cuales son sus objetivos?

Cuales sus estrategias? ¿se utilizan sus resultados?

AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVESAUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES


195

Se realiza publicidad? ¿Sus objetivos están especificados? Cuales son las estrategias? ¿Cuales son los medios?

Se cuenta con personal de relaciones públicas? Es efectivo su funcionamiento?

Se hacen promociones? Se han definido criterios específicos para manejarlas?

Se realiza competencia en precios? Con que criterios se maneja el concepto precio? ¿Existen políticas objetivas y estrategias específicas?

Que se sabe del manejo del precio de la competencia?

Cual es la elasticidad del precio?

Se ofrecen descuentos, deducciones y/o créditos?

Cuales son los canales de distribución?

Cual es la cobertura de la organización?

Cual es el índice de satisfacción del cliente interno y externo?

Cuales son las políticas en cuanto al servicio técnico y/o comercial se refiere?

Que tipos de garantías tiene el cliente?

Que tan importante es la marca del producto para la empresa?

Cual es la relevancia del empaque y el tamaño de (l) (los) producto (s) de la compañía?

AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES (continúa)AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES (continúa)


196

Que conoce el cliente de la compañía?

Cuales son los clientes potenciales de la compañía?

Se ha podido determinar la conducta del consumidor?

Cual ha sido el comportamiento de la demanda de(l) (los) producto(s) de la organización? ¿Se pronostica el comportamiento de esta variable?

Es correcto el método de pronostico de ventas y de la demanda que utiliza la empresa?

Como se comportara en un futuro la demanda de la industria?

Se lanzan y retiran productos del mercado?

Bajo que condiciones se lanza o retira un producto del mercado?

Se analizan los costos de mercadeo? Se pueden reducir?

Cual es la rentabilidad por producto, mercado y canal de distribución de la empresa?

Cuales son los objetivos de la línea de productos? Se cumplen estos objetivos?

Se debe ampliar o reducir la línea de productos? ¿Cuales productos podrían incluirse en la línea? Cuales se pueden eliminar?

AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES (continúa)AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES (continúa)


197

Cuenta su organización con una base de datos del cliente?

Existen perfiles y hojas de vida de los clientes?

Realiza su organización investigación sistemática sobre sus clientes?

Conoce su organización el nivel de satisfacción de sus clientes?

Su organización hace mejoramiento de los “indices de satisfacción de sus

clientes”? ¿Lleva sistematicamente la “libreta de calificaciones del cliente”?

Tiene un sistema de auditoria del servicio y la realiza sistemáticamente?

Tiene su organización una Estratégia clara y expresa del servicio del cliente?

Hay una promesa hacia el cliente?

Existe en su organización una cultura del servicio?

Se compara con el servicio y niveles de calidad del servicio de su

competencia?

AUDITORIA - SERVICIO AL CLIENTEAUDITORIA - SERVICIO AL CLIENTE


198198

Indicadores: ¿cómo medir la evolución de sus áreas estratégicas? Factores clave e indicadores para medirlos.

“A veces los empresarios no saben analizar exactamente cómo marchan sus áreas de negocio por falta de modelos de medición. Raúl Abad les propone algunos en este artículo”

Raúl Abad, Consultor de Marketing Online de Abad Marketing

FUENTE: www.microsoft.com/business/smb/es-es/marketing/indicadores.mspx

El Cuadro de Mando Relacional concentra su esfuerzo en determinar cuáles pueden ser los Áreas Clave de Resultados representadas por Perspectivas que contribuyan a la creación del valor económico a largo plazo:Perspectiva FinancieraPerspectiva de Capital RelacionalPerspectiva de Capital EstructuralPerspectiva de Capital Humano

C IO NTEGRA

Consultoría en Herramientas para la Consultoría en Herramientas para la Productividad y Competitividad Productividad y Competitividad

Sector Comercio, Servicios y TurismoSector Comercio, Servicios y Turismo

Construcción de IndicadoresConstrucción de Indicadores

FUENTE: Construcción de Indicadores (www.slideshare.net)

200200

1. Definición de indicadores1. Definición de indicadores

Se denomina indicador a un instrumento que sirve para mostrar o indicar algo.

El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer.

200200


201201

¿Qué es un indicador?¿Qué es un indicador?

Es una expresión numérica, matemática o estadística con la cual se pueden describir y analizar manifestaciones de uno o mas fenómenos (de su naturaleza, estado o evolución) y estudiar relaciones entre sus variables.

Es un número que establece una relación entro dos o más datos significativos de dominios semejantes o diversos y que proporciona información sobre el estado en que se encuentra una entidad (unidad económica, institución, sistema, etc.)

201201


202202

2. Conceptos básicos. 2. Conceptos básicos.

Un sistema de indicadores permite que el usuario diseñe sus propios indicadores acerca del comportamiento de ciertas variables que desee monitorear en la empresa.

El propósito de los indicadores es evaluar el desempeño financiero, operacional y de producción de la empresa.

Un semáforo es la representación gráfica del indicador, para los cual se establecen rangos y colores para cada rango.

202202


203203

3. Características de los indicadores3. Características de los indicadores

Deben tener validez.

Posibles de ser verificados.

Deben estar dentro del contexto.

Sensibles y específicos a la realidad.

Eficaces en sus fines y metas.

Oportunos en el tiempo.

Deben comprender todos los elementos que contribuyen al logro

de los fines de una entidad

203203


204204

4. Finalidad de los indicadores4. Finalidad de los indicadores

Contribuir a establecer relaciones entre los actores y visiones compartidas sobre los fenómenos o aspectos de la realidad.

Desarrollar una visión mesurable y objetiva de la realidad.

Aportar insumos que contribuyan a mejorar los procesos de toma de decisiones.

204204


205205

5. Importancia de los indicadores5. Importancia de los indicadores

Medición de cambios

Medición de resultados

Seguimiento de los procesos de desarrollo

Orientación para mejores resultados

205205


206206

6. Diferentes clasificaciones de los indicadores6. Diferentes clasificaciones de los indicadores

6.1 Por su contenido

6.1.1 De calidad

6.1.2 De oportunidad

6.1.3 De costo

6.1.4 De cantidad

6.1.5 De utilidad (rendimiento)

6.2 Por su relación con los objetivos6.2.1 De medios

6.2.2 De fines

6.3 Por su naturaleza6.3.1 Cuantitativos

6.3.2 Cualitativos

EXISTEN UNA GRAN CANTIDAD DE CLASIFICACIONES DIFERENTES, SEGÚN LA CULTURA Y ELPROPOSITO DE CADA USUARIO 206206


207207

6.1. Clasificación por su contenido6.1. Clasificación por su contenido

COMPRENDE LOS ATRIBUTOS DE CALIDAD, OPORTUNIDAD, COSTO, CANTIDAD Y UTILIDAD, QUE CORRESPONDE A LA PRODUCCIÓN DE BIENES

Y SERVICIOS TANTO DE LA EMPRESA COMO POR SUS DEPARTAMENTOS DE APOYO Y SERVICIOS

De Calidad

De Costo

De Cantidad

De UtilidadDe Oportunidad

207207


208208

Se refiere a las especificaciones de los productos o servicios los cuales pueden ser evaluados interna o externamente. Por ejemplo:

Precisión (Dentro del nivel tolerable de error) Ruido (ausencia de) Continuidad (en la entrega) Fallas en su uso Oportunidad Satisfacción

6.1.1. De calidad6.1.1. De calidad

208208


209209

Encuestas de CalidadEncuestas de Calidad

Conservación

Costo y Facilidad de Mantenimiento

Cortesía en la Atención

Portabilidad

Garantías

Seguridad

Facilidad del Manejo del Producto

Variedad de Usos

Comodidad

Disponibilidad

209209


210210

6.1.2. De oportunidad6.1.2. De oportunidad

Consiste en entregar el producto, servicio o recurso en el tiempo pactado y de acuerdo con estándares internos o externos:

Con anticipación

A tiempo

Después del promedio

De la manera que fue solicitado

Pendientes de entrega (con antigüedad) 210210


211211

6.1.3. De Costo6.1.3. De Costo

Se refiere al costo (total o desglosado por concepto) de los bienes y servicios.

Es el costo que tiene para nosotros su realización.

211211


212212

6.1.4. De cantidad6.1.4. De cantidad

Comprende las cantidades producidas o el número de servicios proporcionados.

Para su mejor aprovechamiento debe relacionarse con:

Con la meta establecida Con la cobertura total o deseada Con su costo por unidad Con las solicitudes recibidas

212212


213213

6.2 Clasificación por sus objetivos6.2 Clasificación por sus objetivos

6.2.3 De fines:

De eficaciaDe impacto

6.2.1 De medios:

De economíaDe eficienciaDe capacidad

213213


214214

6.2.1 De economía6.2.1 De economía

Consiste en la obtención de las mejores condiciones de precio, calidad y oportunidad

de los insumos de recursos materiales, humano y financieros

214214


215215

Materiales, suministros y equiposMateriales, suministros y equipos

215215


216216

Recursos HumanosRecursos Humanos

216216


217217

6.2.1 De Eficiencia6.2.1 De Eficiencia

Se refiere a la relación entre insumos y productos en cuanto a cantidad, costo y tiempo. Deben de estar

correlacionadas con las metas.

217217


218218

6.2.1. De capacidad6.2.1. De capacidad

Comprende la relación entre el nivel de utilización de los recursos materiales,

humanos o financieros para una mejor realización del servicio y los disponibles o

potenciales de uso.

218218


219219

6.2.2. De eficacia6.2.2. De eficacia

Mide el grado en que se logran las metas. Comprende el cumplimiento de los objetivos

trazados por la empresa, comparándolos directamente con las metas alcanzadas durante

un periodo de tiempo.

219219


220220

6.3 Clasificación por su objetivo6.3 Clasificación por su objetivo

6.3.1 Cuantitativos

Son medidas objetivas (basadas en hechos) tales como el nivel de producción, ventas, servicios proporcionados, que generalmente se obtienen de los registros internos o fuentes secundarias.

Esta clasificación comprende la mayoría de los indicadores usados en la administración

6.3.1 Cualitativos

Son medidas objetivas (basadas en opiniones) de quienes reciben los productos o servicios (clientes internos o externos) obtenidas generalmente a través de encuestas

220220


221221

7. Representación de los indicadores7. Representación de los indicadores

Porcentajes Promedios Razones a una fecha o por un periodo de tiempo Tendencias (creciente, decreciente) Aumentos o disminuciones (crecimiento) Diferencias respecto a estándares Índices Combinación de las anteriores

221221


222222

8. Utilidad de los indicadores8. Utilidad de los indicadores

Instrumento para tomar decisiones oportunas

Permite saber si estamos en la trayectoria adecuada y

dinámica pertinente

Forma parte de instrumentos de seguimiento y

evaluación

Aporta elementos para la planeación del periodo

siguiente222222


223223

8. Utilidad de los indicadores8. Utilidad de los indicadores

En la planeación:

Sirve para correlacionar la información necesaria, para definir los objetivos a corto, mediano y largo plazo.

En el control

Sirven para monitorear el desarrollo de las operaciones, la toma de acciones y la consecución de las metas .

En la dirección:

Sirven de instrumento de comunicación, entendimiento, motivación y retribución para con el personal.

Para que sirvan para motivar al personal deben ir acompañadas de un sistema de incentivos y sanciones

223223


224224

9. Cualidades de los indicadores9. Cualidades de los indicadores

1. Coherencia y relevancia– Relación lógica entre la misión, visión, objetivos estratégicos, factores

críticos de éxito, atributos, metas e indicadores, de tal manera que estos últimos representen la razón de ser y los objetivos básicos de la unidad

2. Integridad– Los indicadores deben formar un grupo homogéneo que permitan

identificar las relaciones entre unos y otros, es decir es necesario utilizar indicadores clave, los cuales a su vez se integran por otros de segundo orden, que facilitan la comprensión del primero

3. Validez y confiabilidad– Los indicadores deben medir lo que se desea y tener una relación lógica

entre las variables que se desean medir, obteniendo así resultados similares en condiciones similares.

4. Homogeneidad y comparabilidad– Sus valores deben ser los mismos y tener el mismo resultado para todos sus

responsables, así mismo deben ser susceptibles de ser comparados (Con los objetivos establecidos, resultados anteriores, resultados de terceros) 224224


225225

5. Oportunidad y accesibilidad– Su periodicidad (diaria, semanal, mensual), debe atender a la necesidad

de la toma de decisiones, así como a la importancia y urgencia de los asuntos que se manejen, por lo que deben estar disponibles de manera inmediata a todos los responsables de la toma de decisiones.

6. Economía y Sencillez– Deben ser en formatos fijos y fáciles de interpretar por quien los utilice,

además de optimizar el tiempo y costo de obtención de datos , cálculos, distribución, análisis.

9. Cualidades de los indicadores9. Cualidades de los indicadores

225225


226226

10. Elementos a la hora de la construcción de indicadores10. Elementos a la hora de la construcción de indicadores

1. Nombre del Indicador Ser breve. Explicar por sí solo su contenido. Relacionarse con la fórmula de

obtención del dato, de tal forma que sea uniforme en distintos departamentos o periodos.

Evitar uso de siglas o títulos faltos de claridad.

2. Código3. Fecha

De creación del indicador y de actualización

4. Atributo Objetivos a alcanzar Aspectos a controlar Estándares a mantener

5. Fórmula de Cálculo

6. Unidad de medida Importe Porcentaje Distancia Días Veces Kilogramos Otros

7. Responsable y usuarios De captura y emisión De operación De análisis

8. Forma y alcance9. Fuentes y mecánica de captura10. Periodicidad 226226


227227

Indicadores y finesIndicadores y fines

Los indicadores deben estar relacionados con los fines de la organización Fines: misión,

objetivos, metas

Fines: misión, objetivos,

metas

Indicador A

Indicador B

Indicador C

Función A (producción)

Función A (producción)

Indicador X

Indicador Y

Función B (ventas)

Función B (ventas)

Indicador M

Indicador NIndicador P ¿?

227227


228

Indicadores de Eficiencia del Marketing A continuación se detallan algunos de los indicadores que se pueden utilizar para medir los resultados de las diferentes acciones de Marketing (Kotler & Keller, 2006)

Eficacia de la fuerza de ventas: Cuando una empresa comienza a investigar la eficacia de la fuerza de ventas, siempre encuentra aspectos que se podrían mejorar:

• Promedio de visitas diarias por vendedor.

• Tiempo promedio de las visitas por contacto.

• Promedio de ventas por visita.

• Promedio de costos por visita.

• Porcentaje de pedidos cada 100 visitas.

• Número de nuevos clientes por período.

• Número de clientes perdidos por período.

• Costo de la fuerza de ventas como porcentaje del total de las ventas.

FUENTE: tehagoelmarketing.com/2009/06/23/algunos-indicadores-de-eficiencia-del-marketing

229

Eficacia de la publicidad: Si bien es difícil medir lo que obtiene la empresa por las inversiones en publicidad, se deben intentar obtener al menos los siguientes datos:

• Costo publicitario por cada 1.000 contactos alcanzados del target objetivo.

• Opinión de los destinatarios del mensaje sobre el contenido de un aviso publicitario.

• Medidas de actitud hacia el producto antes y después de la publicidad.

• Número de consultas generadas por el estímulo publicitario.

• Costo de cada consulta.


230

Eficacia de la Promoción de Ventas: La promoción de ventas incluye diferentes estímulos de compra:• Porcentaje de las ventas generadas por la acción promocional. • Porcentaje de respuesta. • Número de consultas derivadas por la promoción. Eficacia de la distribución: Se debe buscar una reducción del stock y acelerar el ciclo de entrega:• Costo de logística como porcentaje de ventas. • Porcentaje de órdenes de pedido realizadas correctamente. • Porcentaje de entregas puntuales. • Número de errores de facturación.


INDICADORES DE GESTIÓNINDICADORES DE GESTIÓN

FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

232

OBJETIVOS

Establecer las bases teóricas para establecer el cuadro integrado de mando.

Brindar herramientas prácticas para la formulación de objetivos en las organizaciones.


233

“El éxito de una Empresa descansa tanto en su capacidad para medir el rendimiento de sus bienes inmateriales (relaciones con los clientes, procesos internos, competencia de los empleados) como en su aptitud para supervisar las variables financieras tradicionales. Sin embargo, la tarea de valorar las últimas medidas de eficacia y rendimiento, y de alinear con ellas la estrategia de la Empresa plantea serios retos a los directivos, que tienen que ajustar las demandas de la actividad diaria con los objetivos de largo plazo.”

HARVARD BUSUNESS REVIEW Como medir el rendimiento de la Empresa


234

Podemos comprobar que la mayoría de organizaciones son el resultado de indicadores de gestión. Así que estaremos obligados a identificar y/o definir indicadores de gestión si realmente nuestra intención es administrar eficazmente y eficientemente los mismos.


235

RESPONSABILIDADES DE LA ALTA DIRECCIÓN

Comunicar la importancia de satisfacer los requisitos: de los clientes y legales o reglamentarios.

Establecer la Política de calidad (que debe ser coherente con la estrategia de la organización).

Establecer los objetivo de calidad (basados en la Política de calidad).

Revisar periódicamente el Sistema de Gestión

Garantizar la disponibilidad de recursos.


236

CONTENIDO

1. PASOS PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO2. INDICADORES DE GESTIÓN - DEFINCIONES3. POR QUÉ Y PARA QUÉ EL USO DE INDICADORES4. OBJETIVOS: ESTRATÉGICOS Y DE PROCESO5. QUE DEBO MEDIR: LA ESTRATEGIA Y LOS

PROCESOS BASADOS EN EL BALANCED SCORECARD O CIM.

6. PROCESOS BÁSICOS DE TODA ORGANIZACIÓN7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS O DE GESTIÓN8. OBJETIVOS DE PROCESOS9. CUADRO INTEGRADO DE MANDO10. COMO SE MUESTRAN LOS RESULTADOS DEL CIM11. COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM


237

Pasos para elaborar un plan estratégico: resumen

Definiciones, visión, misión.Definición de principios y valores.Evaluación del entorno: Matriz DOFA / Cinco fuerzas de Porter.Objetivos estratégicos y elaboración del Cuadro integrado de mando.Plan de acción, monitoreo y control de gestión. Plan de divulgación y revisión del plan.


238

INDICADORES DE GESTIÓN SON:

“Razones matemáticas que permiten evaluar el desempeño y cumplimiento de los objetivos.”

“Instrumentos de evaluación de políticas, objetivos y metas institucionales y se constituyen en instrumentos administrativos de gran utilidad para el mejoramiento de la organización”


239

INDICADORES DE GESTIÓN SON:

“Parámetros numéricos, que a partir de datos previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones.”


240

POR QUE EXISTEN LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Algunas de las respuestas posibles pueden ser: "… nos ayudan a saber como vamos…", "… permiten la toma de decisiones…", "… garantizan el monitoreo de las funciones de Gestión…", etc. Los indicadores nos dan datos sobre los negocios, estos datos, que pueden convertirse, a partir de su comunicación, en información, y al final, nos permiten tomar decisiones.


241

QUE NOS DICEN LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores utilizando Indicios y Señales, nos brindan datos. Es responsabilidad de los gerentes (lideres), convertir en información para la posterior Toma de Decisiones. Pero ¿nos dicen los Indicadores qué hacer? ¿Nos dicen cómo hacerlo?. La acción de los indicadores, queda en el nivel de la Información. Pero la toma de decisiones es una responsabilidad innata de los gerentes o lideres, y debe ser responsabilidad de ellos determinar qué indicadores utilizar, cómo utilizarlos y sobre todo qué hacer con ellos.


242

PARA QUE UTILIZAR LOS INDICADORESPara aclarar y actualizar las estrategias.Comunicar la estrategia a toda la Empresa.Coordinar la estrategia con los objetivos

individuales.Vincular los objetivos estratégicos con los

objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.

Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.

Llevar a cabo revisiones periódicas del rendimiento para aprender y mejorar la estrategia.


243

OBJETIVOS....

Un objetivo es algo ambicionado por la organización (o sus procesos) relacionados con algo específico: La calidad Los clientes Los empleadosEtc...


244

OBJETIVOS

Los objetivos normalmente se relacionan con:

• Necesidades presentes de la organización• Necesidades futuras de la organización• Productos actuales• Desempeño proceso• Niveles satisfacción de las partes interesadas• Benchmarking


245

OBJETIVOS INTELIGENTES

Los objetivos, para que aporten a la Organización o sus procesos deben ser inteligentes – SMART -

S: SimplesM: MediblesA: AlcanzablesR: RetadoresT: Tangibles (Relacionados con el tiempo)

Concepto de ALTA GESTIÓN EMPRESARIALFUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

246

QUE DEBO MEDIR ?

“SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO ADMINISTRAR, SOLO QUE ADMINISTRO LO PUEDO MEJORAR”

CONCLUSIÓN:

“SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO MEJORAR”


247

VISIÓN

MISIÓN

POLÍTICA

SISTEMA DE GESTIÓN

PROCESOS(Indicadores de Procesos)

OBJETIVOS(Indicadores de Gestión)

PRINCIPIOS / VALORES


248

MAPA DE PROCESOS

Procesos Gerenciales o estratégicos

Planeación Estratégica y del Sistema de Gestión

Control de la gestión y revisión gerencial


249

MAPA DE PROCESOS

GestiónComercialMercadeo y ventas

Planificación y / o

Diseño deproducto

Compras,Recepción

técnica Inspeccióny Almacén

Realizaciónproducto

o servicio

Entrega del

Producto o servicio

Procesos de la cadena de valor


250

MAPA DE PROCESOS

Procesos de Apoyo o soporte a la Organización

Gesti

ón

Hu

man

a

Man

ten

imie

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& m

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olo

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Con

trol d

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men

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ra


251

BALANCE SCORED CARD / CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Qué busca el BSC?El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.


252

Interés generado para la evaluación del CMI

Es importante evaluar el resultado financiero de la Empresa, pero sin desconocer los aportes de la empresa a lograrlos.

Es tan importante medir y avaluar los resultados en utilidades, costos, etc. como los procesos internos que los hicieron posibles, donde tal vez en el futuro paguemos las consecuencias por la falta de control.


253

Porque balanceado ?

Perspectiva FINANCIERA:

Objetivos de corto plazo

Mediciones de las situaciones empresariales

OTRAS perspectivas:

Objetivos a largo plazo

Mediciones de las situaciones que llevan al cumplimiento de las metas empresariales


254

Perspectivas evaluados por el CMI

Perspectiva FINANCIERA:

Que le parecemos a los accionistas

Perspectiva INTERNA:

En que tenemos que destacar

Perspectiva de INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE:

Podemos mejorar y crear valor ?

Perspectiva DE LOS CLIENTES:

Como nos ven los clientes


255

EJEMPLOS DE DIRECTRICES ESTRATÉGICAS

RentabilidadRentabilidad

Reducción de costosReducción de costosFINANCIERO FINANCIERO (Accionistas)(Accionistas)

Cobertura, Ventas, ParticipaciónCobertura, Ventas, ParticipaciónCLIENTE (Mercado)CLIENTE (Mercado)

Innovación de productosInnovación de productos

Eficiencia, Rendimiento, RapidezEficiencia, Rendimiento, Rapidez

Reducción de desperdicios, re-procesosReducción de desperdicios, re-procesos

Mejora de procesosMejora de procesos

PROCESO PROCESO INTERNOSINTERNOS

(Productividad)(Productividad)

Desarrollo de competenciasDesarrollo de competencias

Bienestar laboralBienestar laboralAprendizaje y Aprendizaje y crecimiento crecimiento (Desarrollo (Desarrollo personal)personal)

Calidad, Cumplimiento, Confiabilidad, Calidad, Cumplimiento, Confiabilidad, Comunicación, Comodidad, Costo/BeneficioComunicación, Comodidad, Costo/Beneficio

Calidad, Innovación, Relaciones, Rapidez, Calidad, Innovación, Relaciones, Rapidez, PrecioPrecio

Calidad, Oportunidad, Seguridad, Atención y Calidad, Oportunidad, Seguridad, Atención y PrecioPrecio

CLIENTE (Calidad)CLIENTE (Calidad)


256

Objetivos ESTRATÉGICOS y Objetivos de procesos.

Objetivos Estratégicos: Parten del análisis para el desarrollo de la ESTRATEGÍA EMPRESARIAL

Objetivos de procesos: Objetivos planteados por los líderes de procesos para el mejoramiento o mantenimiento de su proceso interno.


257

Objetivos ESTRATÉGICOS

Las consignas establecidas en las declaraciones gerenciales deben ser susceptibles de medición y mejora, de lo contrario es letra muerta y debería retirarse.


258

Como establecer Objetivos estratégicos ?Los objetivos estratégicos parten entonces de la segregación de los aspectos VITALES de la MISIÒN, VISIÓN, POLÍTICAS y de las acciones estratégicas planteadas por la evaluación de la matriz DOFA o las cinco fuerzas de Porter.


259

EJEMPLO DE VISIÓN EMPRESARIAL: SOCODA S.A.

Ser la organización líder en el mercado nacional en la fabricación de lavaplatos y, a través de la marca SOCODA desarrollar el posicionamiento en las líneas de madera y mobiliario urbano, buscando con todas las líneas participación en los mercados internacionales, y rentabilidad económica y contribución al desarrollo social de nuestros colaboradores.


260

Establecimiento de Objetivos

Con respeto a la VISIÓN: Fabricar el mayor numero de los

lavaplatos en acero que se consuman en COLOMBIA.

Vender parte de la producción de Lavaplatos en el mercado latinoamericano.

Aumentar la rentabilidad de la empresa.

Aumentar el numero de empleados con vivienda propia.


261

MISIÓN EMPRESARIAL: SOCODA S.A.Somos una Empresa industrial del sector metal-mecánico y de la madera. Que satisfacemos las necesidades de funcionalidad, durabilidad y estética en espacios interiores o exteriores mediante la fabricación de lavaplatos y mesones integrales, módulos para cocinas y baños, y Mobiliario urbano y accesorios.Facilitamos el desarrollo integral de nuestros empleados y sus familias, nos comprometemos con la satisfacción de las expectativas económicas y sociales de los accionistas.


262


Con respeto a la MISIÓN:

Garantizar que el desarrollo de nuestros productos cumplan con la funcionalidad, durabilidad y estética.


263

POLÍTICA DE CALIDAD

En SOCODA fabricamos lavaplatos y mesones integrales, módulos en madera para cocinas y baños, y mobiliario Urbano y accesorios. Estamos comprometidos con el servicio y la satisfacción del cliente basados en la competencia de nuestros empleados y en el mejoramiento continuo de productos y procesos obteniendo con ello rentabilidad y desarrollo


264

Análisis de la matriz FODA

AMENAZA: Ingreso de lavaplatos del exterior que pueden atenderse con nuestras fortalezas en Distribución.

DEBILIDAD: Altos costos de la lámina e incrementos permanentes que deben disminuirse con la negociación con diferentes proveedores sin disminuir calidad


265


Con respeto a la Matriz FODA:

Mejorar tecnología para ....Conseguir la fidelidad de nuestros

clientes de los canales de distribución con ....

Aumentar la cobertura a las regiones de ...

Realizar continuas negociaciones de los productos ....


266


Con respeto a la POLÍTICA:

Cumplir los objetivos planteados en el CIM.

Garantizar la satisfacción de las necesidades de los clientes.

Aumentar el nivel de competencia de los empleados.


267

Cinco Fuerzas de PORTER

Riesgo con el ingreso de competidores.

Productos sustitutos en alza: mesones en granito, mármol, firplak, etc.


268


Con respeto a las CINCO FUERZAS DE PORTER:

Diferenciar los productos marca SOCODA mediante .....

Aumentar el nivel de ventas en el canal de distribuidores mediante ..... Para incrementar la participación.


269

OBJETIVOS DE PROCESOS

Como establecer Objetivos para los procesos, de tal manera que garanticen el cumplimiento de su “misión”, así como su mejora permanente ?.

Para ello es necesario establecer el “objeto” del proceso y las características que se esperan de él.


270


Todo proceso tiene por definición las siguientes características: Objeto, proveedores, entradas, actividades, salidas, clientes, recursos e indicadores.

La salida particularmente se relaciona con el objeto, ya que nos permite evaluar su cumplimiento de acuerdo con las necesidades de los “clientes” del proceso.


271


OBJETIVO DEL PROCESO = PRODUCTO (SALIDA O RESULTADO DEL PROCESO) + CARACTERÍSTICAS ASIGNADAS (POR EL CLIENTE O POR LA ORGANIZACIÓN EN SU ESTRATEGÍA)


272

OBJETIVOS DE PROCESOS: EJEMPLOS

PROCESO: COMPRASPRODUCTO: Abastecimiento de materia prima, papelería y servicios a todos los procesos.CARACTERÍSTICA: Oportunos y conformes.OBJETIVO: Abastecer a los procesos de materia prima, papelería y servicios de manera oportuna y garantizando la conformidad de los productos.


273

OBJETIVOS DE PROCESOS. EJEMPLOS

PROCESO: DESARROLLO HUMANOPRODUCTO: Empleados CARACTERÍSTICA: Competentes y motivados

OBJETIVO: Seleccionar y mantener los empleados competentes y motivados.


274


PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTOPRODUCTO: Productos nuevosCARACTERÍSTICA: Exitosos y con permanente innovación.

OBJETIVO: Desarrollar productos nuevos permanente y garantizar el éxito a mediano plazo con ellos.


275


PROCESO: COMERCIALPRODUCTO: VentasCARACTERÍSTICA: Que cumplan presupuesto en unidades y pesos

OBJETIVOS: Cumplir el presupuesto de ventas tanto en unidades como en pesos.


276


PROCESO: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

PRODUCTO: EmpresaCARACTERÍSTICA: Rentable y en crecimiento

OBJETIVOS: Aumentar la rentabilidad de la Empresa y su crecimiento futuro.


277

Más ejemplos

1. Aumentar la satisfacción de nuestros clientes

2. Lograr cumplimiento de entregas3. Disminuir reclamos

4. Racionalizar gastos5. Aumentar eficiencia de la planta

6. Desarrollar las competencias del personal

7. Mejorar clima organizacional8. Aumentar ventas

9. Aumentar rentabilidad10. Innovar permanente los productos


278

CUALES PROCESOS REQUIEREN MEDICIÓN ?

Solamente la organización es la responsable, a través de su Gerente y sus Líderes, de establecer los objetivos estratégicos y de proceso que requieran.

ICONTEC sugiere la medición de los procesos de la cadena de valor como mínimo.


279

CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE INDICADORES?

El numero ideal de indicadores se consigue con un tiempo prudencial de evaluación de los indicadores seleccionados, pero no es sano tener muy pocos, ni demasiados.

Se puede tener “infinitos” indicadores en la organización, ya sea estratégicos o de procesos, se debe buscar cuales de ellos aportan a los procesos y a la organización para enfocar recursos.


280

COMUNICACIÓN DE OBJETIVOS EN LA EMPRESA?

Una vez definidos los objetivos (y en general la estrategia) deben ser comunicados a los interesados, ya sean Directores o empleados al interior de un proceso, la difusión puede darse en reuniones, charlas personalizadas, carteleras, etc. Establecer la importancia para el proceso o para la organización de alcanzar las metas de los objetivos propuestos.

Nota: NO TODOS los objetivos e indicadores deben publicarse o comunicarse al interior de la organización.


281

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

Perspectiva. Declaración gerencial asociada. Objetivos estratégicos o de proceso. Estrategias planteadas para el logro. Proceso responsable. Indicador. Índice o formula de medición. Frecuencia de medición. Frecuencia de análisis. Meta. Plazo para el cumplimiento de la meta


282


PERSPECTIVA:

Relación del objetivo planteado con el cumplimiento de las “perspectivas” establecidas en el Cuadro integrado de mando - Balanced ScoreCard, son:

Perspectiva FINANCIERAPerspectiva DE PROCESOS INTERNOSPerspectiva DE INNOVACIÓN Y APRENDIZAJEPerspectiva de LOS CLIENTES


283


DECLARACIÓN GENERECIAL ASOCIADA:

Relación del objetivo planteado con alguna (s) de las declaraciones estratégicas establecidas en la organización.

MISIÓNVISIÓNPOLÍTICA DE CALIDADPRINCIPIOSVALORES


284


OBJETIVOS:

Objetivos planteados basados en la estrategia organizacional o los establecidos para gestionar los procesos internos.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS DE PROCESOS


285


ESTRATEGIAS PLANTEADAS PARA EL LOGRO:

Planes, acciones, actividades, tácticas o estrategias planteadas para obtener el logro de las metas asociadas a los objetivos.

“Deberían” ser establecidos por grupos interdisciplinarios para garantizar mejores resultados.


286

PROCESO RESPONSABLE

Proceso o procesos responsables de cumplir los objetivos propuestos, es necesario tener en cuenta que algunos de ellos requieren más de un proceso para su completo cumplimiento. Ver ejemplo.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTESCOMPONENTES


287

INDICADOR:

Variables a controlar del objetivo o definición del objetivo como concepto, por ejemplo: calidad, competencia, servicio, cumplimiento, mantenimiento, tiempos de para, tiempo de despacho, etc.

NO ESTABLECER indicadores negativos: incumplimientos, errores en despachos, etc.



288

INDICE o FORMULA

Ecuación matemática para medir los resultados de la medición del indicador.



289

INDICE o FORMULA

Se debe establecer como una relación entre los logros alcanzados con respecto a los logros planeados.

I = Parte / TodoI = Real / PropuestoI = Actual / Anterior



290

Ejemplos de indicadores y fórmulas


PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTOSIndicadores Fórmula / Índice

EFICACIANuevos desarrollos eficacesNo. de productos desarrollados

INNOVACIÓNDesarrollos nuevos o mejoradosTotal de productos

291

Ejemplos de indicadores y fórmulas

PROCESO: VENTAS / COMERCIALPresupuesto de ventas Ventas reales ($)Presupuesto Ventas ($)

Aumento de Ventas Ventas año actual ($)Ventas año anterior ($)

Ventas pérdidasVentas perdidas ($)Ventas reales


292

FRECUENCIA DE MEDICIÓN:

Periodos de tiempo establecidos para la toma de datos relacionados con la medición del proceso y sus objetivos.



293

FRECUENCIA DE ANÁLISIS

Periodo de tiempo establecidos por la Alta Dirección para evaluar los resultados obtenidos de la medición del objetivos y tomar acciones con respecto a dichos logros.



294

META:Referencia numérica con respecto a la cual se compara el resultado de la medición del objetivo y establecer su cumplimiento.

No “debería” darse como valor específico. El valor de la meta debe darse como mayor o menor a ...



295

META:El valor al que se espera llegar puede establecerse partiendo de:

La experienciaTendencia en el tiempoBenchmarkingEl mejor del sectorLos mejores aunque no pertenezcan

al sector



296

COMO ESTABLECER LA METACOMO ESTABLECER LA META

90 %90 %

90 %90 %

88 %88 %

> 81 %> 81 %

81 %81 %

74 %74 %

62 %62 %

53 %53 %

> 73 %> 73 %

73 %73 %

65 %65 %

58 %58 %

50 %50 %

PROGRESIVOPROGRESIVO

> 73 %> 73 %> 90 %> 90 %ParámetroParámetro

41 %41 %20032003

37 %37 %20022002

34 %34 %20012001

META 2005META 2005

30 %30 %

SECTORSECTOR

86 %86 %

IDEALIDEAL(Referencia con Mejor)(Referencia con Mejor)

20002000

AÑOAÑO


297

PLAZO:

Tiempo establecido en el cual se espera alcanzar la meta propuesta.



298

Control de Objetivos

Establecer los objetivos y estrategias es tal vez el trabajo más dispendioso, pero sin el control permanente, su adecuación y ajuste, sin la generación de acciones que busquen su cumplimiento es trabajo perdido.

El control se puede realizar en reuniones o comités con sus respectivas actas.


299

Como se muestran los resultados del CIM o BSC

La presentación de resultados de indicadores se puede dar de acuerdo con las condiciones de cada Empresa y su estilo Gerencial.Se sugieren básicamente dos maneras:

Cuadro resumen (Ver archivo en Excel)Modo texto, en lo posible con una página por indicador.


300

Contenido para mostrar resultados de indicadoresObjetivoIndicador evaluadoFecha de presentaciónResponsable (s)Resultado del periodo y su comparación con periodos anteriores.Posibles causas de incumplimiento o tendencia.Mejoras preventivas en caso de tendencia al incumplimiento.Acciones correctivas en caso de incumplimiento.Análisis de las estrategias seguidas.Análisis de los recursos asignados y gastados.Conclusiones de la evaluación con Gerencia.Etc....


301

COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM

El Gerente y los lideres de procesos son responsables de la medición y evaluación permanente de objetivos. Se deduce entonces, la necesidad de estar y permanecer convencido de las metas de la Empresa o procesos y su control para el logro de los objetivos.

“SOLO CONVENCE AQUEL QUE ESTA CONVENCIDO”


302

COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIMAl interior de cada proceso: Debería analizarse periódicamente (mensualmente como sugerencia) con los integrantes del proceso los resultados logrados, las nuevas metas, las causas de posibles incumplimientos y las acciones correctivas o preventivas a que haya lugar, así como la evaluación de los recursos invertidos.Adicionalmente debería existir una cartelera en la que se realicen los gráficos respectivos con información del periodo y su tendencia.


303

COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIMAl interior de la organización: Debería analizarse periódicamente (mensualmente como sugerencia) con los líderes de procesos (Grupo primario, equipo base, Directores, subgerentes, etc.) los resultados de los objetivos ESTRATÉGICOS (NO EVALUAR TODOS LOS OBJETIVOS), tomar decisiones basadas en dicho análisis que busquen el cumplimiento o la mejora de los resultados, eficiencia de recursos, establecimiento de nuevas metas, cumplimientos en las acciones estratégicas empleadas, etc.


304

5.5.66 REVISIÓN POR LA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓNDIRECCIÓN5.6.2 INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN

(ENTRADAS)

RESULTADOS AUDITORÍAS RETROALIMENTACIÓN DE CLIENTES DESEMPEÑO DE PROCESOS Y PRODUCTOS SITUACIÓN ACCIONES CORRECTIVAS Y ACCIONES

PREVENTIVAS ACCIONES DERIVADAS DE REVISIONES

ANTERIORES CAMBIOS QUE AFECTAN AL SGC RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA (*) RESULTADOS INDICADORES DE GESTIÓN


305

5.6.3 RESULTADOS DE LA REVISIÓN (SALIDAS)

MEJORA A LA EFICACIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN Y SUS PROCESOS

MEJORA DE PRODUCTOS / SERVCIOS - REQUISITOS DEL CLIENTE

NECESIDAD DE RECURSOS

5.5.66 REVISIÓN POR LA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓNDIRECCIÓN


306

FUENTES DE INFORMACIÓN

COMO MEDIR EL RENDIMIENTO EN LA EMPRESAHarvard Business Review

El cuadro de mando integral: Medidas que impulsan el rendimientoRobert Kaplan – David Norton

Memorias Diplomado Avanzado en Alta Dirección de Sistemas de Gestión ISO 9004ALTA GESTIÓN EMPRESARIALIngenieros Alvaro Andrés Gómez – Francisco José López C.


307

FUENTE: Sim Promocion (ww.slideshare.net)

308

Se entiende que los Sistemas de Información apoyan a la toma

de decisiones, la coordinación y el control, además de ayudar a los

administradores y trabajadores a analizar problemas, visualizar aspectos

complejos y crear nuevos productos.

En la actualidad se requieren de muchos sistemas de información

para aplicarlos al área mercadotécnica y que ayuden en la solución de

problemas; pero específicamente en el área promocional, las empresas

pueden manejar ciertos sistemas de gran utilidad para tener mayor

información de los clientes y que estos tengan acceso a la misma, tales

como CRM, SCM y ERP, además de utilizar las herramientas de Internet,

intranet y extranet.


309

GERENCIA DE MERCADEO

DEPARTAMENTO DE PROMOCIÓN (SIM)

Producción de la Campaña

Atención al Cliente

Producción de la Campaña

Atención al Cliente

Campaña Publicitaria-- Radio-- TV-- Impreso-- BTL (no convencional)-- Internet

Regulaciones/Impuestos

Información/mensaje

Proveedores

Espacio y Medios

Relacionista PúblicoDiseñador GráficoEjecutivo de VentasPublicistasPersonal Subcontratado

PE

RS

ON

AS

Financiamiento

PA

GO

Requerimientos

DA

TO

S

Naturaleza - ProductoCiclo de VidaPúblico ObjetivoMezcla del Mercado

INF

OR

MA

CIÓ

N

ComputadoraArtículos de OficinaEquipos AudiovisualesEquipos de Impresión

EQ

UIP

OS

CO

MU

NID

AD

CO

MP

ET

IDO

RE

SC

LIE

NT

ES

PR

OV

EE

DO

RE

S A

CC

ION

IST

AS

GO

BIE

RN

O

ENTRADAS SALIDAS

PROCESAMIENTO


310

Sistema CRM (Customer Relationship Management): •Datos personales:

- Nombre/apellido- Contacto telefónico- Correo electrónico

•Datos de la empresa:- Ubicación geográfica de la empresa- Tipo de empresa (Pública o privada)- Nombre de la empresa- R.i.f. de la empresa- Código de la empresa- Tipo de producto (bien o servicio)- Ciclo de vida del producto

•Otros datos de interés del cliente:- Sexo- Edad- Estrato social- Profesión


311

Sistema SCM (Supply Chain Management):

• Ubicación geográfica de la empresa y centros de producción.

• Persona de contacto o enlace

• Código de cliente

• Categoría de proveedores (productos y/o servicios)

• Compras y planificación de distribución.

• Planificación de la demanda del producto o servicio.

• Sistema de reparto (aire, tierra, mar, otros).

• Costo de logística.

• Lista estándar de precios.

• Historial de cotizaciones de pagos.

• Políticas de pago.

• Políticas de distribución de la empresa.

• Canalización de pedidos.


312

Sistema ERP (Enterprise resource planning):

•Control y seguimiento del presupuesto.

•Indicadores de gestión

•Estatus de la planificación empresarial

- Número de cotización.

- Fecha de ingreso y egreso del pedido

- Forma de pago

- Productos solicitados

- Estatus de envío, entre otros

•Modulo de información, a través de la intranet.


313

INTERNET

INTRANET

EXTRANET

SCMERP

CMR


314314

Diseño y Evaluación de Indicadores - Componente Metodológico -

FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)

315315

Reseña - Componente Metodológico:Diseño y Evaluación de Indicadores (DEI)

1. Problemas típicos que enfrenta.•No se cuenta con criterios suficientes para definir los indicadores de mayor valor práctico para la gestión.

•Se definieron indicadores, sin embargo la cantidad resultó muy amplia lo cual ha dificultado su aplicación.

•No se cuenta con un procedimiento sistemático para evaluar los indicadores implementados y a partir de ello, definir las acciones a tomar.

2. Entregables (Formatos) principales.•Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de Indicadores.

•Ficha de Indicador.

1. Problemas típicos que enfrenta.•No se cuenta con criterios suficientes para definir los indicadores de mayor valor práctico para la gestión.

•Se definieron indicadores, sin embargo la cantidad resultó muy amplia lo cual ha dificultado su aplicación.

•No se cuenta con un procedimiento sistemático para evaluar los indicadores implementados y a partir de ello, definir las acciones a tomar.

2. Entregables (Formatos) principales.•Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de Indicadores.

•Ficha de Indicador.

Fijar Alto = 7.35cm

Ver detalles en el Anexo respectivo del CD: “Presentación de M+S”

Ver detalles en el Anexo respectivo del CD: “Presentación de M+S”


316316

La Gestión del Desempeño en base a Indicadores sí marca una diferencia

Fuente: American Management Association

Percibida como un líder de la industria en los últimos tres años

Rankeada en el tercio superior en base a sus

resultados financieros

Su último principal cambio cultural u

operacional se consideró muy o moderadamente

exitoso

Porcentaje de Organizaciones

Organizaciones no gestionadas en base a indicadores

Organizaciones gestionadas en base a indicadores


317317FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)

318318

Tecnología sofisticada: Lo menos urgente

“No hay nada más práctico que una buena teoría” (David Kolb).

La asimilación de las bases conceptuales …….. y luego la experiencia lograda mediante ensayo – error ….. eso es lo primero a lograr.

La asimilación de las bases conceptuales …….. y luego la experiencia lograda mediante ensayo – error ….. eso es lo primero a lograr.

Un buen método y unos buenos conceptos pueden empezar a aplicarse con Excel.

Un buen método y unos buenos conceptos pueden empezar a aplicarse con Excel.


319319

Indicadores

Estratégicos Operacionales

De Procesos De Puestos De Unidad

Los Estratégicos miden las intenciones relativas a los Cambios Estratégicos (Grandes cambios),

Los Operacionales miden las intenciones relativas a las Actividades Continuas (Cambios pequeños).

Los Estratégicos miden las intenciones relativas a los Cambios Estratégicos (Grandes cambios),

Los Operacionales miden las intenciones relativas a las Actividades Continuas (Cambios pequeños).

Una tipificación general

De Proyectos

¿Cuál es la utilidad de

esta tipificación?


320320

Definición: Un indicador es una variable cuyos valores están correlacionados (alineados) con el nivel de cumplimiento de cierta intención.

Ejemplos: Intención: Penetrar en un nuevo mercado.

Indicador: Participación de mercado (%= 5.8; 7.3; 10.5;…).

Intención: Bajar de peso.Indicador: Talla de pantalón (N= 36; 34; 32…).

Si un indicador no puede asociarse a una intención relevante, tal vez deba ser suprimido.

Indicadores e Intencionalidad

¿Cómo estar seguro de

que la Intención es la correcta?

¿Por qué al definir un Indicador puede llevar a corregir la redacción de una

Intención?

¿Cómo estar

seguro de que el

Indicador es el

correcto?

Si no es viable definir

ciertos Indicadores. ¿Es mejor no

medir?

Son una base para la Gestión del Desempeño Corporativo (CPM = Corporate Performance Management)

Son una base para la Gestión del Desempeño Corporativo (CPM = Corporate Performance Management)


321321

Concepto clave: Enunciados de Intención

Intención = Sentido = Propósito = Finalidad.

Los “Enunciados de Intención” son frases que expresan intención.

A nivel Estratégico aparecen dentro de las descripciones de: Visión, Misión, Valores, Temas Estratégicos, Objetivos, Iniciativas, Estrategias, Tácticas, Políticas, etc.

A nivel Operacional aparecen dentro de las descripciones de: Funciones o Responsabilidades de Puestos o de Unidades, Actividades, Planes Operacionales, Resultados o Impacto esperado de Procesos o Proyectos, etc.

Representan una primera guía para definir los “criterios éxito” y por ello para evaluar y dirigir el desempeño corporativo.

¿Por qué este concepto simplifica

drásticamente la manera como se

entiende y se procede con el Planeamiento

?

¿Por qué este concepto simplifica

drásticamente la manera como se

entiende y se procede con el Planeamiento

?


322322

Para mejorar el desempeño resulta útil enfocar las Causas de ciertos Efectos

Indicador Causa (o impulsor)

Se dice que un Indicador tiene una relación de causa con relación a otro, cuando este puede conducir, determinar,

predecir o anticipar el comportamiento del segundo.

Las relaciones causa efecto usualmente ocurren cuando existe alta correlación (alineamiento) entre indicadores.

Indicador Impulsor = “Lead Indicator”Indicador de Resultados = “Lag Indicator”

Ejemplo:

Índice de Satisfacción de los Clientes respecto al centro de servicio (%)

Índice de Clima laboral en un centro

de servicio (%)

Alta Correlación / Alineamiento

(Dimensión de la “INTENCIONALIDAD”)(Dimensión de la “ACTIVIDAD”)

Indicador Efecto (o de Resultados)


323323

El desfase en el tiempo es una característica entre Indicadores Causa e indicadores Efecto

ENE DICABR JUL

Índice de Clima Laboral

Índice de Satisfacción del Cliente

Los picos y valles del Indicador de Efecto pueden preverse al observar los picos y valles del Indicador de Causa. La anticipación de uno respecto al otro se debe a que usualmente corresponden a procesos que se realizan secuencialmente.

Sin embargo, las escalas de medición pueden ser distintas.

Los picos y valles del Indicador de Efecto pueden preverse al observar los picos y valles del Indicador de Causa. La anticipación de uno respecto al otro se debe a que usualmente corresponden a procesos que se realizan secuencialmente.

Sin embargo, las escalas de medición pueden ser distintas.

Se puede predecir que la Satisfacción del Cliente se incrementará en breve, pues el Clima laboral está creciendo !.

Se puede predecir que la Satisfacción del Cliente se incrementará en breve, pues el Clima laboral está creciendo !.


324324

Objetivos (Intenciones) e Indicadores “Equivalentes” o “Sinónimos”

Indicador Objetivo

Ejemplo:

Reducir tiempo de emisión de

“X”

Tiempo de emisión de

“X”

100%

100%

Al deducir el Enunciado de Intención que correspondería a un Indicador, se tiene como resultado que ambos

tengan alineamiento o correlación del 100%.

Diremos que este Objetivo e Indicador son Equivalentes


325325

Relaciones Causa – Efecto entre Indicadores y entre Objetivos (Intenciones)

Incremento en las cotizaciones (%)

Incremento prom. en ventas (US$ / Sem.)

Incrementar las cotizaciones

Incrementar las ventas

Dado un Objetivo (o Indicador), es altamente deseable identificar los Objetivos (o Indicadores) que pueden

conducir, determinar, predecir o anticipar el cumplimiento del Objetivo (o Indicador) bajo análisis.


326326

Cadenas Causa – Efecto entre Objetivos

Incrementar las Cotizaciones

El análisis preciso (matemático / estadístico) de las relaciones de “causalidad” es un tema aún poco

abordado en la Gestión de Negocios.

Incrementar las Ventas

Mejorar el Flujo de Caja

Aún dependeremos en gran medida de la Intuición y el Sentido Común para crear Estrategias

(“Hemisferio Derecho”).

Mejorar el Telemarketing


327327

Cadenas Causa – Efecto entre Indicadores

Cotizaciones (US$ / Sem.)

El análisis preciso (matemático / estadístico) de las relaciones de “causalidad” es un tema aún poco

abordado en la Gestión de Negocios.

Incremento en Ventas (%)

Flujo de Caja Neto (US$ / Sem.)

Aún dependeremos en gran medida de la Intuición y el Sentido Común para crear Estrategias

(“Hemisferio Derecho”).

Eficacia de Telemarketing (%)


328328

• 1. Grado de Alineamiento (Correlación) con el Enunciado de Intención.

‣ Los valores más altos o más bajos, deben corresponder al mejor cumplimiento o al peor cumplimiento del Objetivo / Enunciado de Intención (según corresponda).

‣ Debe comunicar adecuadamente el Objetivo o los Resultados Esperados.

‣ El Alineamiento más alto (100%) lo tiene el Indicador Efecto que equivalga a un “sinónimo” del Enunciado de Intención (“Indicador perfecto”).

• 2. Grado de Viabilidad para obtener valores confiables (data).

‣ Debe recolectarse mediciones precisas al menor costo posible usando los sistemas vigentes.

‣ La Viabilidad más alta (100%) lo tienen los Indicadores que ya se vienen usando en la organización.

Via

bil

idad

Alineamiento

Bajo Alto

Baj

aA

lta

Dos Criterios de Calidad para Indicadores

Aplicar el concepto de “Indicadores y Objetivos Equivalentes”.

Aplicar el concepto de “Indicadores y Objetivos Equivalentes”.


329329

Formato: Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de Indicadores.

Via

bili

da

d

AlineamientoBajo Alto

Baj

aA

lta

C2.a Respuestas Espontáneas (%)

C2.b Cotizaciones – Origen TMK (US$/sem.)

“C2. Mejorar la eficacia del Telemarketing”

¿Qué Objetivos Equivalentes tienen estos Indicadores?

Objetivo o Intención:

Indicadores Candidatos:

OK !

Brecha de Implementación


330330

Via

bili

da

d

AlineamientoBajo Alto

Baj

aA

lta

R1.a Incremento en Ventas (%)

R1.b Flujo de Caja Neto (US$ / Sem.)

R1.c Semanas Giro de las Ventas (N)

“R1. Mejorar el Flujo de Caja”

¿Qué Objetivos Equivalentes tienen estos Indicadores?

Formato: Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de Indicadores.

OK !

Objetivo o Intención:

Indicadores Candidatos:

Brecha de Implementación


331331

Semáforos: reducen aún más la complejidad (menos estados posibles)

Indicador 1 = 27% =

Indicador 1 = 16% =

Indicador 1 = 0% =

Indicador 1 = -3% =

P.e. Indicador 1 =% atraso promedio en proyectos

P.e. Indicador 2 = % Dedicación a Investigación y Desarrollo

Límite mínimo para señalar éxito (E) = 5%

Límite máximo para señalar peligro (P) = 20%

Límite máximo para señalar peligro = 3%

Límite máximo para señalar riesgo = 5%

Límite mínimo para señalar peligro = 10%

Límite mínimo paraseñalar riesgo = 8%

Indicador 2 = 2% =

Indicador 2 = 9% =

Indicador 2 = 6% =

Indicador 2 = 12% =

Valores Reales: Valores Reales:

Parámetros del Semáforo (simple): Parámetros del Semáforo (compuesto):


332332

¿Qué cambios habría que

hacer al formato y al contenido

si se desea cambiar a una frecuencia de

control semanal?


333333

¿Qué falta adicionar a la

Formula para que sea consistente con la Unidad?


334334

Los indicadores reducen la complejidad (variedad) …. pues un número hace más concreto lo abstracto.

En consecuencia, hacen más fácil: 1) La toma de conciencia y el comunicar

intenciones debido a que se gana mucha precisión.

2) El control de avance en los resultados (“los números no engañan”), gracias también a la precisión.

¿Por qué son tan útiles los Indicadores?

¿Cómo se logra la “toma de

conciencia” en una organización?

¿Cómo se logra el “control de avance”

en una organización?


335335

Para evaluar el desempeño se debe poner atención primero al “Qué” y luego al “Cómo”

En muchas ocasiones la naturaleza de la Función hace que la denominación del Resultado sea similar a esta.

Para el “Cómo” se recomienda usar Verbos. Para el “Qué” se recomienda usa Sustantivos.

P.e. : Realizar inventario (Cómo) vs. Inventario (Qué)

En muchas ocasiones la naturaleza de la Función hace que la denominación del Resultado sea similar a esta.

Para el “Cómo” se recomienda usar Verbos. Para el “Qué” se recomienda usa Sustantivos.

P.e. : Realizar inventario (Cómo) vs. Inventario (Qué)

Fines / Resultados / Productos / Salidas / Impacto ....

Primera prioridad: Eficacia. Analizar los resultados facilita evaluar el alineamiento con la creación de valor (El resultado último de la organización).

Qué

Medios / Proceso / Función / Responsabilidad ...

Segunda prioridad: Eficiencia. Analizar la manera como se realizan las actividades de transformación de entradas en salidas permite evaluar los costos o recursos necesarios.

Cómo(Dimensión de la “INTENCIONALIDAD”)

(Dimensión de la “ACTIVIDAD”


336336

Técnica de Diseño Detallado

1. Ficha de Indicador –

Encabezado -

2. Matriz de Viabilidad

vs Alineamiento

3. Imple-mentación,

Obtención de datos, Uso

El paso 2, (Evaluación de Viabilidad vs Alineamiento), representa un análisis para determinar si se debe regresar al paso 1 para cambiar de Indicador Alternativo (el siguiente en el ranking).

En caso contrario se sigue con el paso 3 para el cual la Ficha respectiva formaliza el procedimiento a seguir a fin de capturar la data periódicamente.

En el paso 4 se integra el aprendizaje logrado al usar el Indicador en la práctica o al avanzar en el proceso de implementación. La Ficha fina representa el diseño a emplearse oficialmente.

El paso 2, (Evaluación de Viabilidad vs Alineamiento), representa un análisis para determinar si se debe regresar al paso 1 para cambiar de Indicador Alternativo (el siguiente en el ranking).

En caso contrario se sigue con el paso 3 para el cual la Ficha respectiva formaliza el procedimiento a seguir a fin de capturar la data periódicamente.

En el paso 4 se integra el aprendizaje logrado al usar el Indicador en la práctica o al avanzar en el proceso de implementación. La Ficha fina representa el diseño a emplearse oficialmente.

Ficha de Indicador

(final)

22

11 33

4444

(Iteraciones) (El elegido)

(Aprendizaje)(Integrar)

Ranking por Alineamiento(Indicadores Alternativos)


337337

Bibliografía


BAHAMON, J. (2006). “Construcción de indicadores de gestión bajo el enfoque de sistemas”. Universidad ICESI. Biblioteca Digital. [Online] http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/383/1/jbahamon_const-ind-gestion.pdf

ECCLES, R. G. (1991) “Manifiesto de la medición de desempeño”. Harvard Business Review. USA. January - February 1991. Traducido al Español por ESAN. (13307).

GRAHAN, M. (2007). “Instrumentation: Designing Data-Collection Strategies”. En Winning Score USA: productivity Press 2000. Cap.11. Págs. 175-196. Traducido al Español por ESAN.

GRAHAN, M. (2007). ”Medidas: Desarrollo de un Indice de Desempeño”. En Winning Score. USA: productivity Press 2000. Capitulo 5. Págs. 63-76. Traducido al Español por ESAN. (11828).

RODRIGUEZ, M J (2000). Análisis Factorial en "Modelos Socio Demográficos: Atlas Social de la Ciudad de Alicante"- Capitulo 4. Pags. 187 - 202 Tesis Doctoral. Universidad de Alicante. [Online] http://descargas.cervantesvirtual.com/servlet/SirveObras/46860175104026839600080/006458_6.pdf

VIDAL, E. (2002). “¿Qué y cómo medir?”. En Diagnóstico Organizacional. Colombia. ECOE Ediciones. Cap. 3. Págs. 27-39 (13060).

http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/383/1/jbahamon_const-ind-gestion.pdf

http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/383/1/jbahamon_const-ind-gestion.pdf

http://descargas.cervantesvirtual.com/servlet/SirveObras/46860175104026839600080/006458_6.pdf

http://descargas.cervantesvirtual.com/servlet/SirveObras/46860175104026839600080/006458_6.pdf

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339339

ANEXOS

http://www.slideshare.net Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 Construcción de Indicadores Indicadores de Gestión Sim Promocion Diseño y Evaluación de Indicadores

http://tehagoelmarketing.com/2009/06/23/algunos-indicadores-de-eficiencia-del-marketing http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/marketing/indicadores.mspx

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Planeamiento Estrategico de La Promocion de Ventas

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