UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

UNIVERSIDAD DE TARAPAC

NEUMANN BUSINESS SCHOOL

PAE

ANALISIS ESTRATEGICO DEL HOTEL POLO

Organizacin y Estrategia EmpresarialAlumno:

Eyner Oyola Prado Corina segundo veraProfesor Gua:

Ing. Fernando Santoyo Vargas

Cusco Per

2013

PRESENTACION

Hotel POLO es un hotel inspirado en las particularidades regionales de cada destino, recogen elementos locales presentes en la decoracin, la arquitectura, la gastronoma, las actividades, la msica y, en general, en toda la experiencia del viaje.

Hotel POLO pertenece al Grupo Empresarial POLO, junto con otras empresas que tambin estn conformadas por capitales netamente peruanos. Pertenecer a este grupo de empresas y diversificado no solo le da solidez financiera, sino sobre todo multiplica las posibilidades de crecimiento para sus colaboradores.

En el momento actual en el cual la competitividad y la eficiencia empresarial son elementos de supervivencia y definen el futuro de las organizaciones, la utilizacin efectiva de polticas para la Generacin y el Desarrollo de los Recursos Humanos se torna cada vez ms necesaria.

Los procesos y estrategias permiten establecer y reconocer requerimientos futuros, el suministro de empleados calificados y aseguran el desarrollo de los Recursos humanos disponibles.

CAPTULO II). DIAGNSTICO DE LA EMPRESA: LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

PODER NEGOCIADOR: En el sector hotelero hay 5 tipos de clientes: los del entorno habitual (empresas), turistas extranjeros y nacionales, excursionistas extranjeros y nacionales (personas naturales)

Los clientes naturales no tienen poder de negociacin, pero s las empresas.Los clientes estn bien informados, debido que los hostales cuentan con pginas web.

PODER NEGOCIADOR DE PROVEEDORES: EL sector hotelero est caracterizado por tener una gran cantidad de proveedores

ANALISIS DE LA COMPETENCIA:

El crecimiento del turismo y los mejores sueldos empieza a reflejarse en las calles de cusco donde ya se observa la proliferacin de nuevos establecimientos.

Debido a esto muchos trabajadores de empresas vendrn a la regin por motivos laborales con lo que la demanda del segmento ejecutivo ser mayor, al ver esto venir hay muchos posibles competidores nuevos en el departamento,

Como podemos ver las barreras de entrada que encuentran los nuevos ingresantes a este sector son relacionados con cuestiones legales como la titulacin, los permisos de la municipalidad, etc, los que a veces demoran.

COMPETENCIA ACTUAL:

En el sector en el cual se encuentra la empresa (sector hotelero), los competidores actuales son muchos, sin embargo para considerar competencia directa, tiene que cumplir cualquiera de las dos condiciones:

- Aquellos hospedajes que tengan una categora que ofrezca servicios bastante similares.- Aquellos hospedajes que, mantengan en un rango parecido sus precios.

PRODUCTOS SUSTITUTOS. S existen productos sustitutos en cusco para el Hostal POLO y en general para todas las empresas hoteleras en sus diversas categoras.

FACTORES DEL ENTORNO ESPECFICO: El desarrollo del sector hotelero en el Per est ligado ntimamente al desarrollo del turismo. La infraestructura hotelera juega un papel importante pues de la calidad de los servicios hoteleros va a depender la buena imagen que se haga el turista del Per. Uno de los aspectos fuertes del Per es que en "Estudios realizados en el pas coinciden en sealar que el Per es visto por los extranjeros como un destino turstico histrico arqueolgico".

Por tanto mantenemos un atractivo importante para el turismo mundial. El sector hotelero ha crecido junto al turismo. Hotelero:

II). PLANEAMIENTO ESTRATEGICOGENERALIDADES SOBRE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA En el presente captulo se pretende abordar como objetivos especficos:

Analizar los elementos generales sobre la Planificacin Estratgica como marco general de la planificacin comercial en las entidades tursticas.

Analizar las concepciones y elementos tericos sobre la Estrategia de Marketing, a partir de los modelos establecidos por diversos autores para el diseo de las Estrategias de Marketing.

MISIN

Creamos experiencias autnticas que van ms all de lo que el viajero espera

VISIN

Ser la cadena lder en Latinoamrica gracias a nuestros colaboradores y nuestro compromiso socialVALORES Pasin por lo que hacemos

Respeto

Optimismo

Trabajo en equipo

Honestidad

Pro actividad

Innovacin

III). PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.MERCADO:

POSICIONAMIENTO Y PENETRACIN: Concentracin de los recursos disponibles para promocin en 6 mercados emisores prioritarios: USA, Reino Unido, Alemania, Francia, Espaa e Italia. Es indispensable concentrar nuestra inversin en promocin en aquellos mercados emisores que nos brinden un mejor retorno econmico. Los turistas de los pases mencionados representan casi el 50% del total de turistas que hoy recibe el Per, tienen estadas largas (superiores a 7 das) y un gasto promedio en el pas alto (sobre los 800 dlares por pasajero).SEGMENTACIN. Al interior de cada mercado prioritario, identificacin de aquellos grupos de turistas potenciales que se sienten mas atrados por la oferta turstica del Per. El Per es un destino sofisticado, mejor apreciado por clientes con madurez turstica. Este tipo de clientes tiene un perfil bastante claro en trminos demogrficos (adultos mas que jvenes).ANLISIS DEL MERCADOLas necesidades, los deseos y la capacidad de compra son los factores que configuran un mercado. Un mercado tiene lmites, que han de conocerse para disear la estrategia comercial. Estos lmites, sin embargo, son relativos y pueden modificarse, especialmente los que se refieren al uso del producto.

ANLISIS DE LA COMPETENCIA Y DEL SECTOREl anlisis de la competencia supone la determinacin de aspectos clave como:

Identificacin de los competidores actuales y potenciales. Es decir, determinar quines son, cul es su estructura y cmo evolucionan.

Objetivos de los competidores. Implica conocer cmo actan los competidores y cmo afectan sus decisiones a la propia empresa.

Puntos fuertes y dbiles de los competidores. Los puntos fuertes o fortalezas son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, en definitiva, ventajas competitivas que pueden servir para explotar oportunidades o superar amenazas. Los puntos dbiles, en cambio, limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser superados. Los puntos fuertes o dbiles pueden proceder de los productos y servicios ofertados, la penetracin del mercado alcanzada, los costes de produccin, los precios fijados, el sistema de distribucin establecido, la promocin desarrollada, la tecnologa, recursos humanos o financieros, la organizacin o la capacidad directiva disponible, o los beneficios obtenidos.

El anlisis de la competencia implica el del sector empresarial en el que se ubique la empresa. Esto supone considerar los aspectos siguientes:

Estructura del sector. Identificacin y caractersticas de las empresas que integran el sector, nmero y caractersticas de los proveedores, organizacin del sector (asociaciones, convenios) nmero y tipo de clientes y canales de distribucin.

Orientacin del sector. Tecnologa, materiales de fabricacin, procedimientos de fabricacin, tendencias en la innovacin.

Barreras de entrada. Las barreras de entrada son dificultades existentes en un sector industrial para la entrada de nuevas empresas, que colocan en una situacin competitiva desventajosa a las empresas que accedan a l. Estas barreras pueden ser debidas a la existencia de economas de escala, es decir, reduccin en los costes unitarios cuando se alcanzan volmenes de produccin elevados. Tambin pueden ser una barrera de entrada los costes marginales elevados. Tambin pueden ser una barrera de entrada los costes marginales reducidos que consiguen las empresas establecidas, debido a la experiencia adquirida con la produccin acumulada, y que se reflejan en la curva de experiencia. La inversin necesaria es otra barrera de entrada, as como la diferenciacin del producto, el dominio de los canales de distribucin o la capacidad de negociacin con los suministradores que poseen las empresas existentes en el sector. Finalmente, la tendencia en el crecimiento del mercado y la fase actual del ciclo de vida del producto pueden suponer, asimismo, barreras de entrada.

ANLISIS INTERNO DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES.El anlisis de los recursos y capacidades de la propia empresa debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de produccin, marketing, financiacin y generales de la organizacin. En la tabla 1 se detallan estos cuatro grupos de factores.

El anlisis de los recursos y capacidades de la propia empresa determinar cules son sus puntos fuertes, que le permiten mantener una ventaja competitiva, y cules son sus puntos dbiles, que suponen una amenaza o riesgo para conseguir sus objetivos a corto y largo plazo.

Tabla 1.Factores a considerar en el anlisis interno de los recursosUna vez analizadas las oportunidades y amenazas y determinados los puntos fuertes y dbiles de la competencia y de la propia empresa, se podrn plantear las opciones estratgicas alternativas.

IV). ACCION.Acciones:

a.Visitas a agencias de viajes (Transmitir el nuevo concepto de producto temtico)

b.Reuniones en los hoteles con agentes para presentaciones del producto

c.Diferenciacin clara de tarifas mayoristas y minoristas

d.Negociacin con agencias en base a produccinPromociones atractivas para las counters (premios por cantidad de reservas, programas de fidelizacin)Crear Sistema de Relaciones Pblicas:

a) Crear Cronograma de visitas regulares a todas las agencias APOTUR y dems agencias que atienden este sector.

b) Invitaciones a almuerzos o desayunos de trabajo a los decisores de las agencias TOP de la cadena.

c) Fortalecer el lazo de conexin entre el personal de Reservas (agentes en especial) con las agencias de viaje.

d) Desarrollo de Capacitaciones a los agentes de viajes, tanto personalizada como masivamente sobre la cadena y sus hoteles.

2. Presencia en publicidad nacional e internacional. Mediante publicaciones con las agencias hechas en canje con habitaciones (aprovechando la capacidad hotelera ociosa).

3. Asistencia a Ferias del segmento tales como:

i. AVIT en Arequipa -

ii. BONIOTUR en Cusco Mayo

iii. PTM en Lima Abril o Mayo

iv. Otros eventos organizados por APOTUR & AHORA.

4. Crear material apropiado en ingles/espaol para este segmento que pueda ser enviado a las Ferias Internacionales (FITUR en Barcelona, ITB en Berlin, WTM en Londres, etc.) mediante Promperu y las agencias asistentes.

5. Armar Viajes de familiarizacin:

6. Negociaciones especiales para Cusco y Arequipa con agencias de viaje que atiendan los mercados siguientes:

Mercado Francs: Quimbaya, Solmartour, Gaston Sacaze, Amerique Latine, Top Tours, Southamerican Destination, Terra Andina, PTB.

Mercado Belga & Holands: CAT, Raymi Travel, Ecoandes Adv.

Mercado Polaco & Europa del Este: Danuta Travel, Kralewska,

8. Presencia en aeropuertos y terrapuertos, mediante publicaciones de banners, alquiler de espacios dentro o reparticin de publicidad tipo volantes u otros.

CONCLUSIONES

LA HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA DE PLANEACIN ESTRATGICA. es importante para la alta gerencia de las organizaciones ya que ayuda a fijar metas u objetivos a corto, mediano y largo plazo.

EL IMPACTO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.es dirigido a la solucin de problemas que presenta la organizacin, los problemas que pueden llegar a ocurrir y al desarrollo de planes para prevenir las diferentes situaciones planteando estrategias y tcticas.Por ltimo, se concluye que los empelados hoy en da tienen diferente prioridades. Los beneficios ofrecidos estn alta mente ligados a la satisfaccin de estas prioridades y por lo tanto se tienen que promover de diferentes formas para mantener un alto nivel de satisfaccin y motivacin.

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