Planes de Capacitación acordes a Brechas de Competencias detectadas

EVALUACION Aprendizaje Ambito Laboral, ROI Gastos / Presupuesto Control SENCE

PLAN DE ACCIONES DE CAPACITACION

Especialización Desarrollo Extensión Otros

IMPLEMENTACION Organización Interna, OTEC, OTIC Recursos Humanos, Rec.

Materiales, Rec. Tecnológicos

DIAGNOSTICO NECESIDADES

Proceso de Capacitación

OBJETIVOS Empresa Empleados

El Análisis Organizacional y la detección de necesidades de capacitación...

Nivel de análisis Sist. Involucrado Información básica Analizar

Análisis Organizacional

Sist. Organizacional Objetivos org. y filosofía de capacitación

La empresa como un todo. Establece la filosofía de capacitación de la empresa.

Análisis de RR.HH Sist. de Capacitación Análisis de la fuerza laboral (análisis de las personas)

Los RRHH:¿son suficientes cuanti y cualitativamente para llevar a cabo necs. actuales y futuras?

Análisis de operaciones y tareas

Sist. de Adquisición de Habilidades

An. De habilidades, capacidades, comportamientos, caract. Personales para el cargo (análisis de cargo)

¿Qué tipos de comportamiento deben adoptar los empleados para desempeñar bien sus funciones?

Medios Tradicionales de Detección de Brechas de Aprendizaje

• Evaluación de Desempeño• Observación• Cuestionarios• Solicitud y/ entrevistas con supervisores y gerentes• Reuniones interdepartamentales• Examen de empleados• Modificación del trabajo• Entrevista de salida• Análisis de cargos• Informes periodicos

Detección de Brechas de Competencias

Modelo de Competencias

Gestión por Competencias

• Se entiende por Gestión por Competencias la capacidad de una organización de atraer, desarrollar y mantener el talento

• La gestión por competencias se orienta a rentabilizar la inversión en las personas e impactar de modo más directo en los resultados de las Instituciones.

Desempeño Efectivo

Competencias Individuales

RequerimientosDel Cargo

EntornoOrganizacional

Comporta-mientos

Efectivos

El desempeño efectivo es el logro de los resultados requeridos por el cargo a través de comportamientos específicos y consistentes con las políticas, procedimientos y condiciones del entorno

organizacional.

Desempeño Efectivo

Rasgos

Motivos

Auto Imagen

Habilidades

Comportamientos

Función o Cargo

Una competencia es una característica subyacente causalmente relacionada con el desempeño efectivo y/o superior en un puesto determinado.

Referidas a habilidades básicas establecidas como los requerimientos mínimos que debe dominar un trabajador para ocupar cualquier cargo en la organización.

TÉCNICAS: Referidas al contenido específico del cargo u ocupación más especializado. (No son aplicables a otros cargos de áreas no semejantes.)

DE GESTIÓN : Referidas a actividades orientadas a ordenar, mejorar, enriquecer y controlar el trabajo en el cargo. Son aplicables a las diversas áreas y cargos de la organización.

Competencias claves para el negocio y cultura que la empresa quiere impulsar, basado en su Estrategia y Plan de Negocios.

Tipos de Competencias

COMPETENCIAS BÁSICAS

R E C U R S O S

COMPETENCIAS DEL CARGO

COMPETENCIAS DISTINTIVAS

• Conocimientos• Experiencia• Habilidades

• Clima Laboral• Motivación• Reconocimiento

• Colaboración• Tecnología• Empoderamiento

HACERESTÁNDAR

óRESULTADO

COMPETITIVIDADEMPLEABILIDAD

RECURSOS

COMPETENCIA

QUERER

PODER

SABER

FORMACIÓN POR COMPETENCIASVentajas…

•Alineada con aporte de valor en el mundo productivo•Estandarizada según estándares internacionales•Disponible para todos•Centrado en logros y resultados•Facilita el diseño curricular modular•Facilita itinerarios de formación flexible

Movimiento de la

competencia

Movimiento del aprendizaje

basado en problema

Pre

gu

nt

aFocaliz a

• ¿Cuáles son las cosas que la gente necesita para ser considerada como competente?• ¿Qué atributos son necesarios para permitir que estas cosas seanhechas?

• Análisis detallado de la profesión-ocupación

• ¿Qué siente el aprendiz?• ¿Cómo aprende?• ¿Cómo mejorar las prácticas de aprendizaje?

•Competencias de mayor orden •Análisis sistemático de la ocupaciónen la que se basa el problema

El objetivo es el profesional competente, un solucionador de problemas, pensador crítico y aprendiz

permanente

FORMACIÓN POR COMPETENCIASModelos de competencia y capacitación

Modelo Base SupuestosEnfoq

ueDesventajas/

Ventajas

Funcional clásico

Comportamientos asociados a la realización de funciones particulares

La función se convierte en competencia

Conductista

PositivistaReduccionistaIgnora atributosIgnora desempeño en el mundo realIgnora papel del juicio profesional

Funcional análisis

ocupacional

Atributos cruciales para un desempeño efectivo

Los atributos generales son la base para atributos transferibles y/o específicos

Humanista

Ignora el contexto en que se aplica el atributo

Constructivista

Relación entre atributos y contexto en el que se emplean

El desempeño inteligente es un complejo estructurado de atributos empleados en situaciones y contextos específicos

Holístico

Integra y relaciona atributos y tareasDiversas acciones intencionales ocurren simultáneamenteToma en cuenta al contexto y la culturaIncorpora éticas y valoresPráctica reflexiva

Modelos de competencia y capacitación (comparación)

FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

Modelo EvidenciasDesarrollo Curricular

Definición de competencias

Funcional clásico

Se basa en la observación directa del desempeño

Directamente relacionado con las conductas y tareas especificadas en los estándares de competencia ocupacional

Básicas o de entrada: proporcionadas por la escuelaTécnicas espeializadas : industria y educación superior

Funcional análisis

ocupacional

No observa desempeños, identifica atributos

Se utilizan las mismas actividades educativas para desarrollar distintas habilidades

Método DACUM, AMOD, Scid

ConstructivistaObserva y contextualiza desempeños

La enseñanza competente es la capacidad del profesor para emplear una compleja interacción de atributos en cierto número de contextos

Situacional a la problemática, o bien asume competencias genéricas.

Modelos de competencia y capacitación (comparación)FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

Enfoque EvaluaciónCurrículu

mMétodos de aprendizaje

Papel del profesor

Funcional clásico

Cuerpos examinadores evaluan cada tarea en forma individual Evaluan en el lugar del trabajo

Son los resultados esperados o las tareas especificadas en los estándares de competencia

Los estudiantes elaboran sus carteras de evidenciasAprender haciendo en situaciones de trabajo real.

Los profesores y capacitadores diseñan experiencias de aprendizajeRevisión de la evidencia individual

Funcional análisis

ocupacional

Relaciona tareas y atributos (conocimiento y actitudes)

Destaca las tareas individuales en una ocupación

Permite a los aprendices tener una experiencia de aprendizaje coherente Aprendices

Coordina la participación entre expertos y aprendices Dirige el desarrollo y evolución de la ocupación de lo general a lo particular

Constructivista

Busca integrar el Desarrollo de conocimiento general, ocupacional y la experiencia en el trabajo en un todo coherente Tienen una obligación con la noción de los prolemas reales y con la disciplina Flexibilidad Los estándares de competencia serán el fondo del currículum

Aprender a partir de problemas, y su resolución en una variedad de campos de la práctica profesionalAprender como aprende y la influencia del contexto y la situaciónAprendizaje permanente

TutorUn mismo problema abordado desde diferentes cursosUso de materiales que simulan la vida realDisponibilidad de recursos para establecer problemasTrabajo cooperativo

Modelos de competencia y capacitación (comparación)FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

La técnica del Assessment Center tiene como objetivos:

• La evaluación eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las personas que trabajan en la organización o de los postulantes a ingresar a la misma, a través de la aplicación de técnicas, individuales o grupales, que posibilitan la visualización de todo tipo de capacidades, habilidades, actitudes, conocimientos, etc.

El Assessment Center posibilita la evaluación eficaz de Brechas de Competencia en las siguientes

situaciones organizacionales:

Reclutamiento y Selección Interno y/o Externo

Selección de individuos con potencial para llegar a la Alta

Gerencia.

Selección de la Gerencia Media, de individuos con habilidades

especializadas o con capacidades para aprender actividades

especializadas.

Planificación de Carrera y promoción de puestos con

responsabilidad de Gestión

Identificación de Necesidades de Capacitación y Desarrollo de

todos los niveles Gerenciales

Conformados por : Grupos de 8 a 10 personas Duración de una jornada (mañana y tarde).

Aspectos a considerar:

Tener especial cuidado en la forma en que se llevará a cabo la misma. Lo que implica un importante nivel de contención, claridad y coherencia en los mensajes y en la información que se quiere transmitir. Para que se pueda vivenciar como una experiencia de aprendizaje y compromiso con el propio crecimiento.

La instancia de devolución permite garantizar la transparencia del proceso y una buena acogida de los resultados.

Características del Assessment Center

Ejemplo de Evaluación de Brechas de Competencias

• ESTABILIDAD EMOCIONAL • ORIENTACIÓN A RESULTADOS• ORIENTACIÓN A LA CALIDAD

• MANEJO DE REL. INTERPERSONALES• CREATIVIDAD

• COMUNICACIÓN • RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

• PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN• ADAPTABILIDAD

• CAPACIDAD DE TRABAJO EN EQUIPO• POTENCIAL DE LIDERAZGO

• PROACTIVIDAD • TOLERANCIA A LA

• FRUSTRACIÓN

COMPETENCIAS GENERALES

COMPETENCIAS GENERALES

1° Etapa Individual: Entrevista por

Competencias Aplicación de pruebas

aptitudinales, de personalidad y ejercicios de resolución individual.

2° Etapa Colectiva: Análisis de Casos Dinámicas y ejercicios

grupales.

3° Devolución y Presentación de Resultados

Entrevista de Devolución Individual

Informe Individual y Grupal de Resultados

Presentación de Resultados

Son métodos de análisis ocupacional orientados a obtener resultados de aplicación inmediata en el desarrollo de currículum de formación

Técnica de trabajo en

grupos

Trabajadores experimentados en la ocupación bajo

análisis

Competencia

Es la descripción de grandes tareas: suma de pequeñas

tareas (subcompetencias

Mapa

Tareas

Métodos de desarrollo curricular

Mapa Currícular


Contenidos formativos

Mapa Curricula

r

Definic

ión

de

ocu

paci

ón

Decl

ara

ción

de

com

pete

nci

a

genera

lD

esc

ripci

ón

de u

nid

ades

de

com

pete

nci

a

Iden

tifica

ción

de

realiz

aci

ones

pro

fesi

on

ale

s

Desc

ripci

ón y

agru

pam

iento

de las

tare

as

Cri

teri

os

de

esp

eci

cifi

caci

ón d

e la

eje

cuci

ón

• Análisis de ocupaciones • Revisión prospectiva ocupacional

•Determinación de áreas profesionales

•Grupos de ocupaciones afines a un proceso o actividad productiva

Módulos profesionales

Métodos de desarrollo curricularFORMACIÓN POR COMPETENCIAS

ModeloDACUM

(Developing a Curriculum)

SCID (Desarrollo Sistemático de Currículo

Instruccional)

AMOD (un modelo, “a model”)

Pacticipantes

Trabajadores experimentados en grupos de 5 a 12 personas, con un facilitador

Trabajadores y expertosTrabajadores experimentados.Comité de expertos

Elementos que describe o contiene

Saber, saber hacerConductas como tareas y subtareasConocimientosComportanientosEquipos, herramientas y materialesDesarrollo futuro

Tareas y pasos ordenadas y priorizadasEquipos, herramientas y materialesNormas de seguridadDecisiones, información para decidir y posibles consecuencias de errores de decisión.Guías de autoaprendizaje y normas de uso de las gúias.Criterios y evidencias para la evaluación del aprendizaje

Áreas de competencia asignadas que se organizan secuencialmente según complejidad u otro criterio pedagógico.

Métodos de desarrollo curricularFORMACIÓN POR COMPETENCIAS

Componentes de un plan de formación (caso Methanex)


Métodos de desarrollo curricular (Caso DACUM)FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

Guías didácticas orientadas al autoaprendizaje y la formación individualizada

La guía contiene:• Descripción del uso del manual• Instrucción dedicada a aspectos claves que el trabajador debe

dominar (no cómo debe hacer el trabajo)• Decisiones que se debe tomar y consecuencias de un error• Incluye un formato de autoevaluación• Propone la forma en que el supervisor debe llevar a cabo la

prueba de ejecución

Métodos de desarrollo curricular (Scid, DACUM)FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

Métodos de desarrollo curricular (Caso DACUM)


PORTAFOLIO

es

Retrato evolutivo del procesode aprendizaje del alumno

Estrategia para reflexionar en los propios procesosde aprendizaje

integra

Trabajos que demuestrenProgresos en el áreaafectiva y social. Así como aspectos represen-tativos de su vida laboraly personal.

hace de laEvaluación de una parte integraldel proceso de aprendizaje

contiene

•Torbellino de ideas inicial•las ideas mas importantes•los momentos claves•colección de trabajos claves•críticas al proyecto: compañeros, asesores y expertos.

contempla

Niveles objetivos, afectivos, cognitivos, de proceso, metacognitivos y de aplicación

Medición de la formacion por competencias


Malla de capacitación (caso Escondida)FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

•76.•MARCO

•REGULATORIO

•36.•RECUPERACION DE

•CLIENTES

•30.•PLANES DE

•FIDELIZACION

•56.•ADMINISTRACION DE•AREA GEOGRAFICA

•15.•TÉCNICAS DE•INNOVACION

•45.•TECNICAS DE•NEGOCIACIÓN

•10.•ATENCION DE CLIENTE

•EXTERNO

•13.•TRABAJO

•COLABORATIVO

•63.•MOROSIDAD Y

•COBRANZA

•40.•FUNDAMENTOS DE•ADMINISTRACION

•FINANCIERA

•6.•CALIDAD DE SERVICIO

•75.•TRABAJO DE

•EQUIPO

•31.•ELABORACION DE

•INFORMES

•35.•TECNICAS DE

•VENTA

•9.•FUNDAMENTOS DE

•MARKETING

•16.•ESTRATEGIAS•COMERCIALES

•25.•HERRAMIENTAS DE

•ANALISIS

•8.•APLICACION DE

•GENESIS

•77.•PROCESOS

•COMERCIALES

•7.•TECNICAS DE

•COMUNICACION

•48.•COMPROMISO

•PERSONAL CON EL•TRABAJO

•5.•PRODUCTOS Y

•SERVICIOS

•2.•ESTRUCTURA DEL

•AREA

•1.•ESTRUCTURA•TELEFONICA•RESIDENCIAL

•4.•OFIMATICA

•3.•HERRAMIENTAS DE

•COMUNICACION•INTERNA

Malla de capacitación (caso Telefónica)


Metodología malla de capacitación (caso DuocUC)FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

Metodología de capacitación (caso Fundación Chile)


Ejercicio :

Los Supervisores de Operaciones de una empresa de outsourcing de Servicios de Mantención de Equipos de Electricidad, a partir de una serie de reuniones de Grupo Focal, señalan los siguientes problemas que atribuyen a falta de capacitación y brechas de aprendizaje. También indican los objetivos que se ven obstaculizados.

1.Identifique en qué competencias se detectan brechas.2.Construya un Plan de Capacitación.

Problemas Objetivos que se ven afectados por estos problemas

Baja proactividad de los técnicos para resolver problemas con el cliente, los problemas rebotan en el supervisor

•Cumplimiento de metas de ahorro de costos operacionales base•Calidad de informes ( en cuanto a redacción)•Eficiencia en servicio•No cumplir procedimientos•No cumplimiento de indicadores de gestión•Incumplimiento de leyes laborales•Baja seguridad y alta accidentabilidad

Baja comprensión de quién es el cliente interno y externo. La gente cumple lo justo y necesario dentro de su horario de trabajo pero los errores y mala calidad afectan a sus pares del siguiente turno.

Los supervisores aceptan sin actuar con firmeza todos los requerimientos del cliente. Además, desconocen detalles del contrato de servicio

Los técnicos y operarios no se hacen responsables del trabajo terminado; baja orientación a resultados; tiende a haber mucha dependencia del jefe para completar tareas

Pérdidas de tiempo por falta de conocimientos de computación y manejo de planillas en técnicos más antiguos

No preocuparse de la calidad de los informes o información que se envía; no se verifica el resultado y se cometen errores de redacción y de precisión de los datos.

Bajo conocimiento de herramientas computacionales (intranet, excel, word)

Falta de seguimiento de las tareas; no se cierra el ciclo de trabajo; quedan temas abiertos o pendientes con el cliente

El Supervisor se ve obligado a apagar incendios.

Técnicos sin conocimientos específicos de sus tareas diarias. Tienen que preguntar continuamente al Supervisor sus responsabilidades. El Supervisor por su parte debe ocupar mucho tiempo en rehacer trabajo incompleto o de mala calidad de sus subordinados.

Los operadores se saltan las normas de seguridad. Arriesgan permanentemente accidentes.

Discusiones continuas con técnicos y operadores por el pago de hrs. extra. El Supervisor se desliga y deriva el problema a RR.HH.

Reporte de Supervisores

GRACIAS!

Planes de Capacitación acordes a Brechas de Competencias detectadas

Education

Transcript of Planes de Capacitación acordes a Brechas de Competencias detectadas