Modelo de Simulación Para La Planificación Estratégica Educativa
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Planificación Estratégica Educativa
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Planificación Estratégica
Educativa
➢Desarrollar habilidades de
planificación y dirección de
instituciones educativas, utilizando
métodos y técnicas eficaces y
eficientes de planificación estratégica
educativa, que lleven finalmente a la
formulación del plan estratégico de
desarrollo institucional (PEDI).
OBJETIVO GENERAL
➢Utilizar aspectos teórico-científicos y
metodológicos como elementos básicos en el
proceso de enseñanza-aprendizaje del origen,
evolución, campos de aplicación, concepciones,
tipos y modelos de planificación.
➢Desarrollar la capacidad para analizar e integrar
los fundamentos de la Planificación Estratégica
Educativa a las Instituciones Educativas y
generar las bases para la elaboración del Plan
Estratégico Institucional (PEDI).
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
➢Desarrollar la capacidad de análisis de
los aspectos a considerarse en el Análisis
Situacional de las instituciones
educativas y para formular el FODA
institucional.
➢Desarrollar la capacidad para analizar los
aspectos necesarios para la definición de
los escenarios y para la redefinición de la
visión, misión, objetivos y políticas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
➢Desarrollar la capacidad de análisis de los
aspectos a considerarse en la
identificación, priorización y formulación
de estrategias.
➢Desarrollar la capacidad para analizar y
aplicar los aspectos necesarios para la
formulación del Plan Estratégico de
Desarrollo Institucional (PEDI) de la
institución educativa elegida.
Apreciar la
importancia de
la planificación
estratégica
educativa
Identificar
fuentes de
información e
informantes
claves
La
evaluación a
distancia es
requisito
obligatorio
Este módulo
será
estudiado
tres semanas
Destacar sobre
la aplicación de
la planificación
estratégica en
los centros
educativos.
ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIANTE
1. Aspectos básicos de la planificación.
2. La Planificación Estratégica Educativa (PEE).
3. Momento Explicativo (Ser).
4. Momento Prospectivo (Deber ser)
5. Momento Estratégico (Poder hacer).
6. Momento Táctico-Operacional (Hacer)
CONTENIDOS
Para recordar:
Debemos saber a
dónde queremos llegar,
qué debemos hacer,cómo debemos hacer.
1. Aquí estamos.
Dónde estamos.3. Que hacer
4. Cómo hacer.
Futuro Deseado.Plan Estratégico.Diagnóstico. Situación
Actual.
Es un proceso que facilita vincular.
PLANIFICACIÓN.
Definiciones de Planificación Estratégica
• Es el proceso por el cual los administradores
de forma sistemática y coordinada piensan
sobre el futuro de la institución, establecen
objetivos, seleccionan alternativas y definen
programas de actuación a largo plazo.• Es una herramienta de diagnóstico, análisis,
reflexión y toma de decisiones colectivas, en
torno al quehacer actual y camino que deben
recorrer en el futuro las instituciones, para
adecuarse a los cambios y a las demandas que
les impone el entorno y lograr el máximo de
beneficios.
•Es el estudio de los objetivos y vías para
alcanzarlos, analizando sus costos y
beneficios.
•Es un proceso en el cual se definen de
manera sistemática los lineamientos
estratégicos
Definiciones de Planificación Estratégica
•El tiempo se determina
con el grupo de
participantes.
•El largo plazo es una
característica de la
planificación estratégica
¿Por qué un plan
estratégico?
•Liderazgo
•Participación
•Consenso
•Independencia
•Modelo de organización
•Modelo metodológico
¿Qué requiere la Planificación Estratégica?
•Identificar y promocionar el
desarrollo.
•Aumentar la posibilidad de
éxito.
•Servir de marco para el
POA.
•Vincular el entorno, la
participación, la estrategia y
la gestión.
¿Para qué sirve la Planeación Estratégica?
•Importancia de lo
externo en el ámbito
local.
•Entorno = organización
institucional.
•Explora lo complejo de
la realidad.
•Factores críticos.
•Actúa y reflexiona por el
entorno.
ENTORNO
¿CUÁL ES LA RAZON DE SER DE LA INSTITUCIÓN?
•Capacidad de integrar y participar de
estudiantes, familias, docentes y
comunidad.
•Gestión social.
•Desafíos creados.
•Involucración colectiva.
PARTICIPACIÓN
•Hace que el objetivo se logre.•Identifica el contexto externo
e interno donde el objetivoserá logrado.
•Identifica los actores, factoresy acciones requeridos para ellogro de los objetivos.
•Define la secuencia de pasospara combinar actores,factores y acciones hacia elobjetivo .
ESTRATEGÍA
Objetivo a lograr:
•Busca la elaboración del PEDI y el PEI/
capacidad y creatividad.
•Crea visión / cultura de cambio.
•Planificación, seguimiento y evaluación.
•Decisiones colegiadas con argumento
como autoridad.
•Apropiación del conocimiento.
FUTURO Y LOS INVOLUCRADOS
Futuro:
•Es el resultado de loque hagamos hoy.
•Implicacompromiso a largoplazo.
•Supera problemas.
Involucrados:
•Autoridades
•Docentes
•Estudiantes
•Familia
• Comunidad
MODELOS DE PLANIFICACIÓN:
Planificación Normativa o Tradicional.
Planificación Prospectiva
Planificación Prospectiva Participativa
Planificación Interactiva
Balance Scorecard o Tablero de Mando
Planificación Estratégica (P. Estratégica parala Empresa; P. Estratégica Situacional(PES); P. Estratégica Corporativa; P.Estratégica para ONG’s y Comunidades; P.Estratégica para Organismos Seccionales;Planificación Estratégica Educativa (PEE).
ELEMENTO DE
COMPARACIÓN
PLANIFICACIÓN
TRADICIONAL
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Origen Antes de 1970 A partir de 1975
Valor privilegiado Eficiencia Eficacia
Sistema Cerrado Abierto
Proceso Inductivo Deductivo
Medio Ambiente Estable Cambiante
Información Cuantitativa Cuanti-cualitativa
Ciclo Largo y discontinuo Corto, mediano y
continuo
Finalidad Plan estático Plan evolutivo
Producto Decisiones orientadas
hacia el futuro
Decisiones actuales a
partir del futuro
Ambiente Interno Interno-externo
COMPARACIÓN ENTRE PLANIFICACIÓN
TRADICIONAL Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA EDUCATIVA
1. Momento Explicativo: hace referencia a la construcciónde explicaciones a la problemática intra, inter y extrainstitucional ocurrida en pasado, en el presente y lo quetiende a ocurrir en el futuro, a fin de poder fundamentarobjetivos, políticas y acciones específicas de cambio.
2. Momento Prospectivo: aquí se “diseña o construye”el futuro de la institución. Para ello, se elabora tres tiposde escenarios (futuros): el primero, el tendencialconocido también como probable; el segundo, eldeseado, ideal o contratado; y el tercero, el posible,viable o alternativo.
MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA EDUCATIVA
3. Momento Estratégico: en este momento se exploran todas lasposibilidades y alternativas estratégicas de cambio ytransformaciones posibles, frente a los problemas(debilidades) y amenazas, así como a las fortalezas yoportunidades que se presentan tanto en el medio internocomo externo. Adicionalmente, considera lo proyectado en losescenarios y lo previsto en la visión, misión y los grandesobjetivos y políticas.
4. Momento Táctico-Operacional: aquí se concretan las diferentespropuestas o alternativas de cambio planteadas en elmomento estratégico. Se estructura la programación general(mediano plazo) y operativa (corto plazo) del plan. Se utilizan:programas, subprogramas, proyectos, subproyectos, metas,indicadores de gestión, actividades, tiempo, presupuesto yresponsables.
MOMENTO
EXPLICATIVO
(Ser)
EL ANÁLISIS INTERNO: las fortalezas
(factores internos positivos) son fuerzas
impulsoras que contribuyen positivamente a la
gestión de las instituciones educativas. Las
debilidades (factores internos negativos), en
cambio son fuerzas obstaculizantes o
problemas que impiden el adecuado
desempeño.
ANÁLISIS SITUACIONAL MEDIO EXTERNO
FORTALEZAS
Razones, circunstancias realeso percibidas por las cuales lainstitución no funciona bien (nose orienta hacia la visión) y losclientes no se sienten contentosni satisfechos.
DEBILIDADES
Dificultad
1 Mucha 2 Bastante 3 Poca 4 Ninguna
Plazo
1 Largo 2 Mediano 3 Corto 4 Inmediato
ESCALAS DE VALORACIÓN PARA PRIORIZAR LOS NUDOS CRÍTICOS
2. Plazo para la solución
3. Impacto luego de la solución
Dificultad
1 Ninguna 2 Poca 3 Bastante 4 Mucha
Dificultad para la solución
NO NUDOS CRÍTICOS DIFICULTAD PLAZO IMPACTO TOTAL
PUNTAJE
(PRIORIZA-
CIÓN)
CUADRO DE PRIORIZACIÓN DE NUDOS
CRÍTICOS
Circunstancias externas fa-
vorables que la institución e-
ducativa puede aprovechar
para avanzar hacia la visión.
ANÁLISIS SITUACIONAL
MEDIO EXTERNO: OPORTUNIDADES
Aliados y Oponentes:
ALIADOS: son aquellos agentes externos a la
institución educativa, que por razones
circunstanciales están interesados en el logro
parcial o total de los objetivos.
OPONENTES: son aquellos agentes externos
que no desean el logro de ciertos objetivos por
parte de la institución educativa, y que a
veces, ni siquiera están interesados en su
supervivencia.
ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO: IDENTIFICACIÓN DE
OPORTUNIDADES Y ALIADOS
No MANIFESTACIÓN JUSTIFICACIÓN
¿por qué?
FUENTE
01
02
Apertura que brindan ciertas
empresas para que estudiantes
realicen prácticas y pasantías
(oportunidad local).
Posibilidad de suscribir un convenio
de asistencia técnica con un
organismo de desarrollo X. ( aliado
regional).
* Así lo han manifestado
varias empresas.
•Las prácticas y pasantías
permitirán mejorar el
aprendizaje.
* Interés demostrado por el
organismo de desarrollo X.
* Con la suscripción del
convenio de asistencia
técnica se atraerán
recursos económicos para
la Institución educativa.
Entrevista-guía a
representantes de
empresas.
Entrevista-guía al
director del
organismo de
desarrollo X.
Entorno:…………………….. Fecha: ………….
ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO:
IDENTIFICACIÓN DE AMENAZAS Y OPONENTES
Fecha: …………. Entorno:……………………..
MANIFESTACIÓN JUSTIFICACIÓN
¿por qué?
FUENTE
Reforma a la Ley de Presupuesto del
Sector Público que restringe la
participación de las instituciones
educativas de las rentas del Estado
(amenaza nacional).
Declaración de un funcionario público X,
desmejorando la imagen de la Institución.
(oponente local).
•Lo estipulado en el Art. X de
Ley de Presupuesto del Sector
Público.
* Esto va en detrimento de la
atención de las necesidades
básicas de la Intitución.
•Lo expresado en el medio de
comunicación X.
• Esto causa un impacto nega-
tivo en la sociedad y deteriora el
prestigio institucional.
Registro Oficial
No……de fecha………
Entrevista-guía al di-
rector del organismo
de desarrollo X.
Diario X de fe-
cha……..
ASPECTOS
INTERNOS
(De la organización)
ASPECTOS
EXTERNOS
(De la organización)
FORTALEZAS
Para impulsarlas
OPORTUNIDADES
Para potenciarlas
+
Acciones
ofensivas
DEBILIDADES
Para eliminarlas
AMENAZAS
Para evitarlas,
neutralizarlas
-
Acciones
defensivas
MOMENTO
PROSPECTIVO
(Deber ser)
REDEFINICIÓN DE LA VISIÓN, MISIÓN,
OBJETIVOS Y POLÍTICAS
Visión de la Institución Educativa:
VISIÓN: es la declaración amplia y suficiente de
dónde se quiere que la institución educativa
esté dentro de 3 ó 5 años. No debe expresarse
en números. Tiene que ser comprometedora y
motivante, de tal manera que estimule o
promueva la pertenencia de todos los miembros
de la institución educativa.
FACTORES PREGUNTAS REDACCIÓN
SITUACIÓN FUTURA DE
LA INSTITUCIÓN EDUCA-
TIVA
¿Cómo sería la organización? Si todo lo planteado tuviera é-
xito.
DIMENSIÓN TEMPORAL ¿En qué horizonte de tiempo? Definición del tiempo de pla-
nificación.
DIMENSIÓN ESPACIAL ¿En dónde lo haremos? Definición del ámbito geográ-
fico.
DESARROLLO ORGANI-
ZACIONAL
¿Qué innovaciones se puede
ofrecer?
Productos / servicios acordes
al avance futuro.
TECNOLOGÍA ¿Con qué lo haremos? Avances tecnológicos futuros a
ser utilizados.
TALENTO HUMANO ¿Con quién lo haremos? Competencias de los recursos
humanos que se necesitarán.
DISEÑO DE LA VISIÓN INSTITUCIONAL
MISIÓN: es la formulación explícita de los
propósitos de la institución, así como la
identificación de sus tareas y los actores
participantes en el logro de los objetivos.
Expresa la razón de ser de la institución. Es la
definición de la actividad realizada en todas sus
dimensiones.
Misión de la Institución Educativa:
FACTORES PREGUNTAS REDACCIÓNCONCEPTO DE SI MISMA ¿Quiénes somos? Consenso de lo que es la
organización.
SERVICIOS EDUCATIVOS ¿Qué hacemos? Definición del servicio e—
ducativo.
MERCADOS ¿En dónde lo hacemos? Definición del mercado o
ámbito de actividad.
CLIENTES ¿Para quién lo hacemos? Necesidad genérica del
consumidor que se pre-
tende cubrir.
TECNOLOGÍA ¿Con qué lo hacemos? Tecnología o sistema ba-
se que apoya la presta-
ción del servicio educati-
vo.
INTERÉS ¿Para qué lo hacemos? Competencia distinta de
la institución educativa.
TALENTO HUMANO ¿Con quién lo hacemos? Colaboradores internos
de la institución educa-
tiva.
DISEÑO DE LA MISIÓN INSTITUCIONAL.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Son enunciados que dan cuenta de
los cambios o impactos que se
persiguen con la ejecución del Plan.
Son criterios para dar seguimiento
al desempeño y al progreso de una
institución educativa
Características de los
Objetivos Estratégicos
1. Constituyen un desafío para la Institución, por lo
que requieren de un alto nivel de creatividad.
2. Mantienen una idea de la estrategia que hará
posible su cumplimiento para que sean factibles
de realizarse.
3. Son claramente establecidos, para que sean
entendidos por los sectores y puedan
transformarse en políticas, estrategias y metas
concretas.
4. Procuran ser cuantificables, a fin de facilitar su
ejecución y evaluación.
Características de los
Objetivos Estratégicos
5. Refieren los aspectos más relevantes del
quehacer institucional.
6. Guardan coherencia, armonía y correlación
con la misión, políticas, estrategias y metas
institucionales.
7. Resumiendo, los objetivos estratégicos deben
ser: pertinentes, factibles, claros, cuantificables,
relevantes y coherentes.
POLÍTICAS
Constituyen el elemento que da direccionalidad yorientación al plan.
Son formuladas a partir de la misión y los objetivosestratégicos.
La mayor responsabilidad y compromiso en suestructuración recae en los directivos de la Institución.
NO PROBLEMÁTICA OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
POLÍTICAS
INSTITUCIONALES
1.
1.1.
Medio Interno:
Macro Fortalezas
…………………………
…………………………
…………………………..
…………..………………
……………………………..
…………………………….
1.2. Nudos Críticos (NC):
…………………….……
……………………….…
…………………………
…………………………
……………………………..
……………………………..
2.
2.1.
Medio Externo:
Macro Oportunidades(MA)
………………………….
…………………………..
…………………………..
…………..………………
……………………………..
…………………………….
2.2. Factores Críticos Externos (FCE):
…………………….……
……………………….…
…………………………
…………………………
……………………………..
……………………………..
3. Escenarios:
…………………….……
……………………….…
…………………………
…………………………
……………………………..
……………………………..
IDENTIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS
INSTITUCIONALES
MOMENTO
ESTRATÉGICO
(Poder hacer)
ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES
• Son caminos o mecanismos que la institucióneducativa considera viables a fin de factibilizar laejecución de los objetivos y políticas. Respondenal cómo hacer para que los objetivos y políticasse cumplan.
1.Estrategias de Crecimiento: se caracterizan por elmáximo aprovechamiento de las fortalezas yoportunidades, encaminadas no solamente asuperar debilidades y amenazas, sino a plantearnuevas alternativas que le permitan a lainstitución educativa crecer y desarrollarse.
ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES
2.Estrategias de Contingencia: son lasestrategias que la institución debe adoptarpara superar riesgos, peligros y amenazasque a veces ponen en riesgo su prestigio einclusive su supervivencia.
3.Estrategias Competitivas: son lasestrategias que se orientan a presentaruna nueva imagen de la institucióneducativa frente a sus similares,desarrollar actividades que la diferenciende las demás, en suma que la hagan máscompetitiva.
CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES
1.La eficiencia: responde a la pregunta ¿laestrategia logra los resultados esperados en lasolución del problema encontrado?
2. El costo: responde a la pregunta ¿la estrategiacontempla el menor costo para solucionar elproblema?
3. El tiempo: responde a la pregunta ¿la estrategialogra los resultados esperados en el menortiempo?
4. La factibilidad técnica: responde a la pregunta¿la institución posee el equipo y la capacidadpara solucionar el problema de acuerdo a laestrategia planteada?
EL FODA es un método de análisis
institucional, que analizando la organización,
su contexto y entorno permite diagnosticar la
situación de una institución educativa, su
posición en el contexto, su estado interno y
luego definir y planear su rol y acción en el
medio.
A partir de este conocimiento se obtiene un
FODA que permite tomar decisiones, reformular
la misión de la institución, sus estrategias y
objetivos.
LA MATRIZ FODA PARA
IDENTIFICAR
ESTRATEGIAS
Es un instrumento de análisis organizacional. Unavez redactada la visión de futuro, es necesario analizarlas fortalezas y las debilidades de la institución en elámbito interno (informantes claves) También esimportante estudiar las oportunidades y amenazas delentorno, esto ayuda a delimitar las estrategias.
En el análisis del entorno: la evaluación del entornopermite determinar y analizar las tendencias, fuerzas ofenómenos claves, con el propósito de identificar lasoportunidades (factores externos positivos) yamenazas (factores externos negativos) que afronta laorganización educativa.
¿QUÉ ES EL FODA?
Para la redacción y presentación de las diferentes
estrategias, se utilizarán los cuadros o formularios
que se indican a continuación.
Toda la información del análisis situacional,
escenarios, objetivos estratégicos y políticas
institucionales debe trasladarse a estos formularios y
ningún elemento debe quedarse sin al menos una
alternativa de cambio o consolidación.
PRESENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
MACROFORTALEZAS: Objetivos Políticas Estrategias Alternativas de
Consolidación
1. Macrofortalezas 1 :
……………………..
1.1. Justificación 1.1.
…………………
1.2. Justificación 1.2.
………………….
1.3. Justificación 1.3.
………………..
1. Etc.
Obj. Estr. 1:
………………
Obj. Ope. 1:
……………….
Obj. Ope. 2:
……………….
Obj. Ope. 3:
……………..
Política Gen. 1:
………………….
Política Esp. 1
………………….
Política Esp. 2:
…………………
Política Esp. 3:
………………….
Estrategia general 1:
………………………….
Estrategia específica 1:
………………………….
Estrategia específica 2:
…………………………
Estrategia específica 3:
…………………………..
IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE
CONSOLIDACIÓN A PARTIR DE FORTALEZAS
Función (Área): ……………………
Programa: …………………………
Nudos Críticos
(debilidades):
Objetivos Políticas Estrategias Alternativas
de Consolidación
1. Nudo Crítico 1 :
……………………..
1.1. Causa1.1.
…………………
1.2. Causa 1.2.
………………….
1.3. Causa 1.3.
………………..
1. Etc.
Obj. Estr. 1:
………………
Obj. Ope. 1:
……………….
Obj. Ope. 2:
……………….
Obj. Ope. 3:
……………..
Política Gen. 1:
………………….
Política Esp. 1
………………….
Política Esp. 2:
…………………
Política Esp. 3:
………………….
Estrategia general 1:
………………………….
Estrategia específica 1:
………………………….
Estrategia específica 2:
…………………………
Estrategia específica 3:
…………………………..
IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE CAMBIO A
PARTIR DE NUDOS CRÍTICOS (Debilidades)
Función (Área): ……………………
Programa: …………………………
Oportunidades y Aliados: Objetivos Políticas Estrategias Alternativas de
Consolidación
1. Macro Oportunidad 1::
……………….…………
1.1. Justificación 1.1.
………………….….
1.2 Justificación 1.2.
………………..…....
1.3. Justificación 1.3.
………………….....
1. Etc.
Obj. Estr. 1:
……………
Obj. Ope. 1:
………………
Obj. Ope. 2:
………………
Obj. Ope. 3:
……………..
Política Gen. 1:
………………….
Política Esp. 1
………………….
Política Esp. 2:
…………………
Política Esp. 3:
………………….
Estrategia general 1:
………………………….
Estrategia específica 1:
………………………….
Estrategia específica 2:
…………………………
Estrategia específica 3:
…………………………..
IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACIÓN A PARTIR DE OPORTUNIDADES Y
ALIADOS
Entorno: ……………………
Factores Críticos Externos
(Amenzas y Oponentes):
Objetivos Políticas Estrategias Alternativas
de Cambio
1. FCE 1::
……………….…………
1.1 Causa 1.1.
………………….….
1.2. Causa 1.2.
………………..…....
1.3. Causa 1.3.
………………….....
1. Etc.
Obj. Estr. 1:
……………
Obj. Ope. 1:
………………
Obj. Ope. 2:
………………
Obj. Ope. 3:
……………..
Política Gen. 1:
………………….
Política Esp. 1
………………….
Política Esp. 2:
…………………
Política Esp. 3:
………………….
Estrategia general 1:
………………………….
Estrategia específica 1:
………………………….
Estrategia específica 2:
…………………………
Estrategia específica 3:
…………………………..
IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE CAMBIO A
PARTIR DE FACTORES CRÍTICOS EXTERNOS
(Amenazas y Oponentes)
Entorno: ……………………
Escenario Alternativo Objetivos Políticas Estrategias Alternativas de
Consolidación
1. Escenario 1:
……………….…………
1.1. Justificación 1.1.
………………….….
1.2 Justificación 1.2.
………………..…....
1.3. Justificación 1.3.
………………….....
1. Etc.
Obj. Estr. 1:
……………
Obj. Ope. 1:
………………
Obj. Ope. 2:
………………
Obj. Ope. 3:
……………..
Política Gen. 1:
………………….
Política Esp. 1
………………….
Política Esp. 2:
…………………
Política Esp. 3:
………………….
Estrategia general 1:
………………………….
Estrategia específica 1:
………………………….
Estrategia específica 2:
…………………………
Estrategia específica 3:
…………………………..
IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE CAMBIO A
PARTIR DE ESCENARIOS ALTERNATIVOS (Aspectos
Internos y Externos)
Entorno: ……………………
PRIORIZACIÓN DE ESTRATEGIAS
Se puede priorizar las estrategias en orden deimportancia, utilizando la misma metodologíarecomendada para la priorización de los nudoscríticos.
La priorización se puede hacer: incorporando elcriterio de dificultad lo que implica: cuán difíciles desarrollar la estrategia considerandociertas variables como la factibilidad técnica yde costos; el criterio de tiempo: cuán largo es elplazo que le llevaría a la Instituciónimplementar la estrategia ; y el criterio deimpacto: qué tan importante es la estrategiadesde la óptica de los usuarios para que genereun efecto positivo en la Institución luego de serejecutada.
MOMENTO TÁCTICO –
OPERACIONAL
(Hacer)
APERTURA DE PROGRAMAS POR
FUNCIONES O ÁREAS
DOCENCIA
INVESTIGACIÓN
VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Función o Área, Programa
Subprograma
Función o Área: es la parte del esfuerzo total que se
encamina a lograr los propósitos generales de la
Institución. Está constituido por un conjunto de programas
vinculados y homogéneos para la consecución de una
finalidad común expresada de manera general.
Programa: es un instrumento a través del cual se cumplen los
propósitos genéricos expresados en una función, por
medio del establecimiento de objetivos y metas para
cumplir, con los cuales se asignan los recursos humanos,
materiales y financieros que son administrados por una
dependencia y/o unidad ejecutora.
Función o Área,
Programa Subprograma
Subprograma: es la desagrega-
ción de un programa complejo
con el propósito de mostrar la
naturaleza diversa de las metas
y costos que se expresan en un
determinado programa.
Identificación de Proyectos,
Subproyectos y Actividades
Proyecto: es el conjunto ordenado de antecedentes,estudios, conclusiones y propuestas que permitanestimar o juzgar la conveniencia o no de destinarrecursos a una unidad ejecutora para su ejecucióncorrespondiente.
Subproyecto: es la desagregación de un proyectoamplio cuyo propósito es profundizar el estudiode un componente, área o sector, con el fin demostrar con mayor especificidad las metas ycostos expresados en el mencionado proyecto.
Identificación de Proyectos,
Subproyectos y Actividades
Actividad: representa el conjunto de acciones
concretas destinadas a viabilizar los
proyectos. Constituye con la meta los
principales instrumentos para llevarlos a
cabo.
Priorización de Proyectos
1.Impacto: es el resultado o logro a alcanzarpor parte de los beneficiarios directos oindirectos del proyecto como resultado de suejecución.
2.Factibilidad económica: es la posibilidadeconómica-financiera que la Institución poseepara cubrir los costos que demanda elproyecto.
3. Factibilidad técnica: es la disponibilidad deequipo y capacidad técnica institucional paraejecutar las actividades previstas en elproyecto.
Priorización de Proyectos
4.Tiempo: es el plazo que se prevé para eldiseño, ejecución y operación del proyecto.
5. Participación de los actores: es el nivelde compromiso, interés y participación ademostrar por parte de los actores ybeneficiarios del proyecto.
6. Correspondencia con la visión y misióninstitucional: es evidenciar en quemedida el proyecto está relacionado conlos elementos de la visión y misión, esdecir, si tiene pertinencia institucional.
7.Integralidad: se refiere a qué tanto elproyecto cubre holísticamente los ámbitosdel hacer educativo, vinculando ladocencia, investigación, extensión ygestión, sumando esfuerzos para lograr untodo armónico.
8.Valor político: hace referencia a lacorrespondencia del proyecto con lapolítica y el plan de trabajo de lasautoridades de la institución educativa enel período de gestión.
Priorización de Proyectos
Priorización de Proyectos
9.Gobernabilidad: se refiere a si elproyecto cuenta no solo con el respaldode los directivos institucionales sino queaquellos poseen todas las facultades yposibilidades de incidir en el desarrollo delproyecto.
10.Sostenibilidad: tiene relación con lacontinuidad y perdurabilidad de accionesy generación de otros proyectos, luegode la conclusión del proyecto encuestión.
Priorización de Proyectos
11.Innovaciones tecnológicas: implicasaber que tanto el proyecto en suejecución incide en la innovación,adaptación o utilización de tecnología.
12.Costo de postergar la solución: elcosto social y/o económico queimplicaría postergar la ejecución delproyecto, y consecuentemente, lasolución de la problemática inmersa enel mismo.
Programación General del Plan
1. Nivel: indica si el proyecto durante elperíodo será planificado, ejecutado,evaluado, o, las tres etapas a la vez.
2. Cronograma: considera los años delplan, en donde se ubican las barrascorrespondientes a los períodos deplanificación, ejecución y evaluacióndel proyecto y subproyecto.
Programación General del Plan
3. Costo estimado: comprende, un cálculoaproximado de lo que significarán losegresos, tanto de operación como deinversión del proyecto, a precioscorrientes.
4. Financiamiento: comprende la maneracómo se van a cubrir los costos delproyecto y subproyecto, cuyasalternativas pueden ser: recursoseconómicos propios, provenientes deautogestión y de créditos.
Programación General del Plan
5. Responsables: los responsables de cadaproyecto son las personas que garantizaránsu ejecución y las exigencias de laevaluación.
PROGRAMACIÓN GENERAL DEL PLAN(2010 - 2014)
ÁREA: ……………………………………
PROGRAMA: …………………………..
C R O NO G R A M A COSTO FINANCIAMIENTO RESPONSABLES
PROYECTOS Y/O NIVEL (P,E, Ev) 2011 2012 2013 2014 2015 ESTIMADO
PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)
• Es un desglose del plan general.
• En él están contenidos los proyectos ysubproyectos con la información básicaque orienta su diseño, gestión yevaluación.
• Se lo formula y aprueba en el ultimotrimestre del año anterior.
PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)
AÑO: ……………………………………
PROGRAMA: ……………………………………
DEPENDENCIA: …………………………..
PROYECT, SUB-CRONOGRA
MA INDICADORESFINANCIAMIEN-
TO ($) RESPONSABLES INVOLUCRADS
PROY, ACTIVIDAD. NIVEL (P,E, Ev) INICIO FINAL PROPIO AUTO-GEST. CRÉDITO
PLAN DE MEJORAS
• Se formula para ayudar a solucionar lasfalencias derivadas de un proceso deautoevaluación institucional.
• La elaboración del plan de mejoras requiere laimplicación y respaldo de todos losresponsables institucionales que, de una uotra forma, tengan relación con la unidad ounidades evaluadas, porque permite el controly seguimiento de las diferentes acciones adesarrollar, así como la incorporación deacciones correctoras, incluidas posiblescontingencias no previstas.
PLAN CONTINGENTE
• Es el plan que contiene una serie deactividades, acciones o lineamientos depolíticas de carácter coyuntural quepueden llevarse a efecto antes que seapruebe y se ponga en marcha el planestratégico, operativo o de mejoras.
• Es elaborado al término del momentoestratégico por parte del equipo deplanificación y son los directivosinstitucionales quienes toman lasdecisiones para su implementación.
ELABORACIÓN DE
PROYECTOS EDUCATVOS
CON EL MÉTODO DEL
MARCO LÓGICO
¿PARA QUÉ SIRVE EL MARCO LÓGICO?
El Sistema de Marco Lógico es una de lasherramientas principales que utilizan lasinstituciones financieras y educativas paradiseñar y planificar sus proyectos o programasy se compone de una secuencia de 5 pasosmetodológicos.
LOS PASOS METODOLÓGICOS DEL MARCO LÓGICO SON:
1. EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
2. EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS
3. EL ANÁLISIS DE OBJETIVOS
4. EL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
5. LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
LOS 5 PASOS DEL MARCO LÓGICO:
¿PARA QUÉ DISEÑAMOS PROYECTOS Y
PROGRAMAS EDUCATIVOS?
Los proyectos educativos se diseñan porqueexiste un problema de desarrollo, unobstáculo al desarrollo.
Ese obstáculo se genera porque existe unservicio público deficiente o inexistente.Muchas veces hay consenso de que lasituación actual es insatisfactoria, que serequiere un cambio.
A esa situación insatisfactoria la llamamosSituación Actual.
Si existe una situación actual insatisfactoria,podemos decir que existe también una SituaciónFutura Deseada que sería el resultado de unaintervención diseñada para mejorar algunos otodos los elementos de la situación actual.
Esta intervención es un proyecto o unprograma, que se ejecuta en el corto y medianoplazo para lograr en el mediano y largo plazo lasituación deseada.
LAS DOS HERRAMIENTAS PARA DIAGNOSTICAR DE LA
MANERA MÁS OBJETIVA POSIBLE LA SITUACIÓNACTUAL SON:
El análisis de involucrados, y
El análisis de problemas.
Mediante estos dos pasos alcanzamos laidentificación del problema.
LAS DOS HERRAMIENTAS PARA ESPECIFICAR
LA SITUACIÓN DESEADA SON:
El análisis de objetivos y
El análisis de alternativas.
El resultado de estos pasos es laidentificación de un proyectoeducativo.
Resume todo lo discutido en los cuatro pasosanteriores y agrega:
información sobre lo que se va a monitorear,
lo que se va a evaluar y
el alcance de la responsabilidad del gerente delproyecto.
LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO:
EL SISTEMA DE MARCO LÓGICO ES ACTUALMENTE:
El sistema más utilizado para conceptuar,
diseñar, ejecutar, seguir el desempeño,
evaluar y comunicar información
fundamental sobre el proyecto educativo
en forma resumida. También lo es porque
da elementos para estructurar el proceso
de planificación y debido a que las
principales organizaciones para el
desarrollo, el Ministerio de Finanzas y el
de Educación y las entidades financieras
requieren que se presenten los proyectos
bajo la forma de un ML.
I. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE REALIZAR EL
ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS?
Este análisis se hace para identificary esclarecer qué grupos yorganizaciones están directa oindirectamente involucrados en elproblema de desarrollo específicoque intentamos resolver, para tomaren consideración sus intereses, supotencial y sus limitaciones.
Cómo perciben los diferentes grupos las causas y efectos delproblema.
Cuáles grupos apoyarían una determinada estrategia que sepropone para superar un problema de desarrollo y qué grupos seopondrían.
El poder (mandato legal o estatutario) que tienen lasorganizaciones para apoyar u obstaculizar la solución del problemay los recursos con que cuentan las organizaciones para apoyar,obstaculizar o impedir la solución del problema mediante laestrategia que proponemos. Esto es de vital importancia.
Cómo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuandoel proyecto se empiece a ejecutar.
NOS INTERESA ESCLARECER E IDENTIFICAR:
GRUPOS INTERESES PROBLEMAS
PERCIBIDOS
RECURSOS Y
MANDATOS
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
SE COMIENZA EL ANÁLISIS
PREPARANDO UNA TABLA CON
CUATRO COLUMNAS Y UNA FILA PARA
CADA GRUPO:MATRIZ DE INVOLUCRADOS
¿SE UTILIZA EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
SÓLO AL PRINCIPIO DEL DISEÑO?
Es muy importante que este cuadro estépermanentemente actualizado durante el diseño y laejecución del proyecto, pues puede variar.
El Análisis de Involucrados no se hace sólo al comienzodel diseño del proyecto sino que se revisa y actualizapermanentemente.
No es sólo un insumo para el siguiente paso (el Análisisde los Problemas). El Análisis de Involucrados es unode los elementos más dinámicos (cambiapermanentemente) del SML.
¿POR QUÉ CAMBIA CONSTANTEMENTE?
En primer lugar, porque los involucrados aparecen ydesaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando unproyecto está en la etapa de diseño, no es posibleidentificar a todos los involucrados que pueden irapareciendo.
En segundo lugar, porque, al elaborar los siguientespasos del SML, volveremos a menudo a revisar elanálisis de involucrados sobre todo al revisar lasdiferentes alternativas o estrategias para elproyecto educativo, pues cada una de ellas puedeafectar de manera diferente a cada grupo deinvolucrados.
II. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS
HACEMOS EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS PARA:
Analizar la situación actual relacionada con elproblema de desarrollo seleccionado.
Identificar los problemas principales en torno alproblema de desarrollo y las relaciones causa-efecto entre ellos.
Visualizar las relaciones de causalidad y susinterrelaciones o efectos en un diagrama (árbol deproblemas).
EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS SE HACE EN 5 PASOS:
1. Escribir el problema de desarrollo
(también llamado problema principal,
central o focal) en una tarjeta y pegarlo en
el centro de una pizarra. Si no hay
acuerdo respecto de cuál es el problema
principal, se deberá seguir discutiendo
hasta lograr el consenso.
2. Identificar otros problemas que son causasdirectas del problema central de desarrollo(los cuales ahora se convierten en efectos deesas causas) y colocarlos debajo del problemade desarrollo.
3. Seguir colocando otros problemas con elmismo principio: que sean causas de losproblemas anteriormente encontrados. Proseguirhasta llegar a las causas que son raíces.
4. Identificar si algunos de los problemascolocados son efectos del problema dedesarrollo y situarlos por encima de éste.Completar los efectos del problema central.Revisar el árbol, comprobar que sea válido ycompleto, haciendo los ajustes necesarios.
5. Trazar líneas con flechas que apunten de cadaproblema-causa al problema-efecto que produceny asegurarse si el diagrama tiene sentido.
DIAGRAMA DEL ÁRBOL DE PROBLEMAS
Efectos Directos
o sustanciales
Dirección de Dirección de Los efectos las causas
Causas Directas
o sustanciales
Causas raíz
o estructurales
PROBLEMA CENTRAL
III. ANÁLISIS DE OBJETIVOS
EL PRIMER PASO ES CONVERTIR EL ÁRBOL DE PROBLEMAS
EN OBJETIVOS O SOLUCIONES A DICHOS PROBLEMAS.
El análisis de objetivos lo usamos para:
1. Describir una situación que podría existirdespués de resolver los problemas
2. Identificar las relaciones medio-fin entreobjetivos
3. Visualizarlo en un diagrama
LOS SIGUIENTES PASOS SON: Seleccionamos el problema que está en el nivel
más alto del árbol de problemas y lo convertimosen un objetivo o manera de abordar el problema.
Luego trabajamos hacia abajo, convirtiendo cadacausa en un medio de abordar el problema dedesarrollo, formulando cada condición negativadel árbol de problemas como una condiciónpositiva, es decir, objetivos que son deseados yfactibles en la realidad.
Hecho esto, se revisan todas las relaciones medio-fin y tenemos el árbol de objetivos.
Diagrama del árbol de objetivos
Dirección de Dirección de
los medios los fines
OBJETIVOCENTRAL
Fines
IV. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
El análisis de alternativas consiste enidentificar estrategias alternativas apartir del árbol de objetivos, que si sonejecutadas, podrían promover el cambio de lasituación actual a la situación deseada.
Después de identificadas las distintasestrategias se debe evaluar cada una convarias herramientas de análisis que enrealidad son filtros para ir seleccionando.
LA SELECCIÓN DEBIERA HACERSE TOMANDO EN CUENTA:
1. Los intereses de los beneficiarios delproyecto.
2. Los recursos financieros disponibles.
3. Los resultados de estudios económicos(costos totales, beneficios), financieros,sociales, institucionales y ambientales,impacto social, sostenibilidad,experiencias previas.
4. Los intereses y mandatos de entidadesejecutoras potenciales.
PASOS DEL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS:
1. Identificar diferentes conjuntos de objetivos (escalones medios-fin) que pudieran ser estrategias potenciales de un proyecto.
2. Eliminar los objetivos que no son éticamente deseables o políti-camente no factibles, o aquellos que ya están siendo perseguidospor otros proyectos de la institución o el área.
3. Evaluar las alternativas respecto de los recursos disponibles, laviabilidad política, los intereses de los beneficiarios, de la entidadejecutora prevista y de las fuentes de financiamiento.
4. Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operaciónconsiderado: económico (TIR, costo-beneficio, costo efectividadpara cada alternativa), financiero (si el ente ejecutor tiene fondosnacionales de contrapartida para el proyecto educativo),social (implicancias para los grupos afectados), ambiental, etc.
5. Decidir cuál es la estrategia o combinación de estrategias(alternativas) más apropiada para ser la del proyecto educativo.
ÁRBOL DE ALTERNATIVAS
Dirección de Dirección de
los medios los fines
OBJETIVOCENTRAL
V. MATRIZ DE MARCO LÓGICO
Resumen Narrativo
de Objetivos
Indicadores Verificables
Objetivamente (IVO)
Medios de Verificación
Supuestos
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
MATRIZ DE MARCO LÓGICO
La MML es una herramienta para:
- la concepción
- el diseño
- la ejecución
- el seguimiento de desempeño; y,
- la evaluación de un proyecto.
Debe ser revisada, modificada y mejorada en todo elproceso de diseño y ejecución.
FIN
TODO PROYECTO RESPONDE A UN PROBLEMA U
OBSTÁCULO AL DESARROLLO, QUE HA SIDO
DETECTADO.
EL FIN EXPRESA LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA DE
DESARROLLO QUE HA SIDO DIAGNOSTICADO.
ES MUY IMPORTANTE DELIMITAR EL GRADO EN QUE
EL PROYECTO CONTRIBUYE A DICHO FIN.
PROPÓSITO
El logro del propósito contribuirá a alcanzar el fin.
Es el efecto directo que se espera a partir del períodode ejecución.
Es el cambio que fomentará el proyecto. Es un efecto denuestros productos, servicios o componentes y puede ydebe ser medido.
Se expresa como un resultado, p.e. ”Mejora la calidadde la enseñanza”, “Mejora el desempeño del docente”. Eslo que esperamos que ocurra cuando los beneficiarios delproyecto utilicen los servicios educativos que lesentreguemos.
COMPONENTES (SERVICIOS O PRODUCTOS)
Son los resultados específicos del proyecto: obras,
estudios, servicios, capacitación, etc., que debe
producir el ejecutor con el presupuesto asignado.
Cada componente debe ser necesario para lograr el
propósito y debe ser razonable suponer que si todos
los componentes son producidos de la manera
planeada se cumplirá el propósito.
La gerencia o administración del proyecto tienen la
responsabilidad de producir los componentes.
Deben ser redactados claramente y como resultados
o productos finales: centros educativos terminados,
estudios realizados, capacitación realizada, etc.
ACTIVIDADES
Son aquellas acciones que la gerencia o
conducción del proyecto educativo debe asegurar
que se lleven a cabo para producir cada uno de
los componentes.
Es necesario tener una lista detallada de las
actividades pues será la base para la elaboración
de Plan de Ejecución, Calendario o Plan
Operativo del Proyecto Educativo.
Se coloca cada actividad requerida para un
componente en orden cronológico y se estima el
tiempo y recursos requeridos para realizarla. En
la MML la ejecución está directamente
relacionada con el diseño.
INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE
Los indicadores verificables objetiva-mente son las especificacionescuantitativas o cualitativas utilizadaspara medir el logro del objetivo uobjetivos. Deben ser aceptadoscolectivamente por los involucradoscomo adecuados para medir los logrosdel proyecto educativo.
LOS INDICADORES:
- Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel decomponentes (productos), a nivel de propósito y anivel de fin.
- A nivel de actividad, contiene los costos de cadaactividad y en conjunto, el costo de cada componente,lo cual constituye el presupuesto del proyecto.Además, a nivel de propósito, miden el efecto directodespués de completada la ejecución del proyecto.
- Cada indicador incluye la meta específica quepermite medir si el objetivo ha sido alcanzado.
LOS INDICADORES:
- Debe especificar:
. la cantidad (cuánto)
. la calidad (de qué tipo)
. el tiempo (para cuándo o entre cuándo ycuándo)
. grupo social (o grupo objetivo de lapoblación)
. el lugar (la localización).
- Dan las bases para el seguimiento del desempeñoy la evaluación
- Muestran como puede ser medido el éxito de un proyecto
LOS INDICADORES DEBEN TENER 4 ATRIBUTOS CRÍTICOS:
EL INDICADOR DEBE SER:
1. Práctico, es decir que:
a. Mida lo que es importante.
b. Con el número mínimo de indi-
cadores necesarios mida el objetivo.
c. La meta debe ser realizable.
d. Los medios para medir cada
objetivo sean eficientes en cuanto al costo.
e. El indicador no se refiera a algo
que no ocurrirá.
2. INDEPENDIENTE, ES DECIR QUE:
Un indicador independiente es aquel querefleja el resultado especificado en elobjetivo, no los medios utilizados paraalcanzar ese resultado.
3. FOCALIZADO (ESPECÍFICO, MEDIBLE), ESDECIR:
Debe especificar el grupoobjetivo, la cantidad, calidad,tiempo y lugar
4. VERIFICABLE OBJETIVAMENTE
Los indicadores deben ser verificablesobjetivamente para que tanto el que propone elproyecto como el escéptico o el que se opone esténde acuerdo en lo que implica la evidencia. El valorque toma el indicador debe estar disponible paratodos.
No basta con identificar el valor de un indicadorpara el principio y el final del proyecto, tambiénhay que tener indicadores intermedios que sonindispensables para el seguimiento del proyecto.Esto se aplica especialmente a los indicadores decomponente.
4. VERIFICABLE OBJETIVAMENTE
Puede ser importante incluir almenos un indicador cualitativo enun proyecto, especialmente laopinión de los beneficiarios sobreel desempeño del proyecto. Estofomenta el sentido de pertenenciadel beneficiario hacia el proyecto yacerca al cliente con el ejecutor.Por eso, no debemos evitar lautilización de fuentes primarias deinformación.
¿DE DÓNDE OBTENEMOS LOS DATOS
REQUERIDOS?
Podemos utilizar:
1. Fuentes secundarias, es decir, datos que son
recogidos regularmente y con frecuencia son
publicados. Debiera hacerse un inventario
de estas fuentes. Esta es la fuente de
información menos costosa aunque los datos
pueden requerir tabulaciones o
procesamiento especial para que pueda
aplicarse a la población objetivo.
2. Fuentes primarias, si no hay información de
fuentes secundarias para el indicador debe
considerarse recolectar o generar los datos.
LA LÓGICA DEL ML
Objetivos
Indicadores
Verificables
Objetivamente
(IVO)
Medios de
Verificación
Supuestos
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
UNA MATRIZ DE MARCO LÓGICO TIENE UNA DOBLE LÓGICA:
1. La primera, vertical, nos muestra las relacionescausa efecto entre nuestros objetivos de distintonivel.
Para cumplir el Fin, es necesario que se cumpla elPropósito; para cumplir el Propósito, es necesario quese produzcan los Resultados (Componentes oproductos). Para cumplir con los productos, esnecesario realizar las Actividades (para realizar lasactividades es necesario contar con los insumos).
Si empezamos desde abajo, leemos: es necesariorealizar las actividades para producir resultados, y asísucesivamente.
2. No es suficiente cumplir con lasactividades para obtener losproductos sino que además debenocurrir los supuestos de nivel deactividad para contar entonces con lascondiciones necesarias ysuficientes.
LA LÓGICA DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO
Resumen Narrativo
de Objetivos
Indicadores
Verificables
Objetivamente
(IVO)
Medios de
Verificación
Supuestos
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
Componentes de
un PLAN
ESTRATÉGICO:
Componentes de un PLAN
ESTRATÉGICO:
1. Introducción
2. Antecedentes
3. Marco Referencial
4. Modelo de Planificación
5. Metodología
6. Propuesta del Plan:
6.1. Momento Explicativo (Ser)
6.1.1. Análisis Situacional: Medio Interno
6.1.2. Análisis Situacional: Medio Externo
COMPONENTES DE UN PLAN
ESTRATÉGICO:
6.2. Momento Prospectivo (Debe Ser)
6.2.1. Escenario Tendencial
6.2.2. Escenario Deseado
6.2.3. Escenario Alternativo
6.2.4. Redefinición de la Visión,
Misión,
Objetivos y Políticas
6.3. Momento Estratégico (Poder Hacer)
6.3.1.Identificación y selección de
estrategias a partir de la
problemática y escenarios.
COMPONENTES DE UN PLAN ESTRATÉGICO:
6.4. Momento Táctico-Operacional (Hacer)
6.4.1. Apertura de programas por
funciones o áreas.
6.4.2.Identificación y priorización de
los proyectos.
6.4.3.Programación general (mediano
plazo)
6.2.4.Plan Operativo (cada año)
6.2.5.Plan Contingente.
6.2.6. Elaboración de Proyectos.
6.2.7. Evaluación del Plan.
EL CICLO DEL
PROYECTO
Etapa de
FORMULACIÓN
DEL
PROYECTO:
COMPRENDE:
1. Definición del problema objeto del
proyecto.
2. Identificación de los actores
relacionados con el proyecto.
3. Mapeo de las necesidades e intereses de
los actores.
4. Determinación de la estructura de
relaciones entre actores.
5. Delimitación del alcance del problema.
6. Estudio detallado del campo de
problema.
7. Diagnóstico de línea de base del
problema.
* Alrededor de la formulación del proyecto
existen varias técnicas que se deben
utilizar cuyos resultados se constituyen en
insumos para la elaboración de la matriz
del marco lógico. Éstas son:
* Análisis de Involucrados.
* Análisis de Problemas.
* Análisis de Objetivos.
* Análisis de Alternativas
Etapa de
DISEÑO DEL
PROYECTO:
1. Definir el marco lógico del proyecto.
2. Determinar la estructura analítica del
proyecto (Propósito, Componentes,
Actividades, Tareas).
3. Determinar los requerimientos de
recursos del proyecto.
4. Determinar los costos y presupuesto del
proyecto.
5. Determinar los tiempos y camino crítico
del proyecto.
Un proyecto educativo debe desarrollarse
siguiendo este esquema:
1. Página titular
2. Datos generales
3. Contenido
4. Resumen ejecutivo
5. Problemática
6. Justificación
7. Propósito
8. Objetivos
9. Fundamentación teórica
10. Metodología
11. Cronograma
12. Productos esperados
13. Organización: normativa, oganigrama
14. Participantes y beneficiarios
15. Recursos
16. Impacto
17. Sostenibilidad
ESQUEMA DE UN PROYECTO EDUCATIVO CON
LA METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO
18. Anexos:
* Matriz del Marco Lógico
* Base de datos
* Otros.
La redacción del Proyecto resulta sencilla
cuando primero se ha elaborado la matriz
del marco lógico. Esta matriz, una vez que
ha facilitado su redacción, pasa ha
constituirse en uno de los anexos.
Etapa de
EJECUCIÓN
DEL
PROYECTO:
1. La programación del proyecto.
2. La definición de la estructura y
organización del proyecto.
3. Establecimiento del sistema de gestión
del proyecto (técnico,
administrativo, financiero y de
recursos).
4. Establecimiento de control de
proyecto.
5. Estructuración del sistema de
información, documentación y reporte
del proyecto.
1. Determinar el mapa de requerimientos
de monitoreo.
2. Definir el mapa y estructura de
actores para el monitoreo.
3. Definir el sistema de indicadores de
monitoreo.
4. Definir las fuentes de verificación de
los indicadores.
5. Definir los intrumentos de monitoreo a
utilizar.
6. Determinar la periodicidad del flujo de
información de monitoreo.
7. Determinar los criterios de alerta del
sistema de monitoreo.
8. Establecer los mecanismos de
retroalimentación del proyecto.
Etapa de
EVALUACIÓN
DEL
PROYECTO:
1. Identificar el mapa de usuarios de la
información de evaluación del
proyecto.
2. Determinar los requerimientos de
evaluación del proyecto.
3. Definir los tipos de evaluación que se
aplicará en el proyecto.
4. Definir los indicadores de evaluación
según modalidad evaluativa a
aplicarse.
5. Determinar los tiempos y periodicidad
de los cortes de evaluación del
proyecto.
6. Definir el sistema de reporte de la
información evaluativa sobre el
proyecto.
Etapa de
OPERACIÓN
DEL
PROYECTO:
1. Determinar el entorno de la operación
del proyecto.
2. Determinar el mapa de actores
vinculados a la operación del
proyecto.
3. Determinar las necesidades y
expectativas de los actores sobre la
operación del proyecto.
4. Definir la estructura de relaciones
entre los actores respecto a la
operación del proyecto.
6. Determinar los componentes para la
operación del proyecto.
6. Definir el sistema de gestión para la
operación del proyecto.
7. Definir la estructura de costos y fuentes
de financiamiento para la operación
del proyecto.
8. Determinar la estructura y
organización para la operación del
proyecto.
9. Definir los sistemas de control,
seguimiento y evaluación para la
operación del proyecto.
PRESUPUESTO DEL
PLAN
FASES DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL
1. Programación:
1.1. Formulación
1.2. Asignación
1.3. Discusión y Aprobación
2. Ejecución:
2.1. Registro
2.2. Transferencia
2.3. Control
3. Evaluación:
3.1. Medición
3.2. Análisis
3.3. Corrección
DISCUSIÓN Y
APROBACIÓN
DEL PLAN
DISCUSIÓN Y APROBACIÓN DEL PLAN:
1.El plan estratégico debe tener en su
elaboración una amplia participación de
los sectores de la comunidad educativa.
2.El plan requiere ser socializado,
difundido y sometido a debate en los
mismos sectores.
3. Cuando la comunidad educativa ha
“validado” el plan y se pueda establecer
que existen las condiciones para
ejecutarlo, se lo somete a aprobación del
máximo organismo institucional, quien
deberá ratificarlo.
EJECUCIÓN
DEL PLAN
1. Observar el estilo de liderazgo
democrático en los directivos y
responsables de la ejecución del
plan.
2. Asignar y delegar funciones a todo
nivel.
3. Capacitar a todas las personas
involucradas en ejecutar las
propuestas de cambio e innovación.
4. Mejorar los sistemas de comunicación e
información, de ser posible a través de
redes.
5. Implementar la normatividad
pertinente orientada a asignar
dichas funciones a todo nivel.
6. Realizar seguimiento y evaluación
permanente del plan.
7. Mejorar los niveles de coordinación.
SEGUIMIENTO
Y
EVALUACIÓN
DEL DEL
PLAN
1. El seguimiento implica control , el
cual apunta a la eficiencia.
2. La evaluación apunta a la eficacia.
3. Para realizar el control y seguimiento
del plan estratégico, existen varios
métodos, uno de los cuales es el
Balanced Scorecard o Tablero de
Mando.
G R A C I A S
GRACIAS
