Planificación estratégica educativa

MAESTRIA EN GERENGIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL

NOMBRES:

SEMESTRE: Segundo

Víctor E. Chininín C.

Teléfono: 08 – 1922704

Planificación Estratégica Educativa

[email protected]

Desarrollar en los maestrantes habilidades de planificación y dirección de instituciones educativas, utilizando métodos y técnicas eficaces y eficientes de planificación estratégica educativa, que lleven finalmente a la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI).

OBJETIVO GENERAL

Definir las bases y los requisitos de la planificación.

Interpretar los fundamentos de la planificación estratégica educativa.

Identificar los momentos de la planificación estratégica educativa.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Formular un Plan Estratégico de Desarrollo Institucional –PEDI-.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA:

ARANDA ARANDA, Alcides (2007), Planificación Estratégica Educativa, Orientación Metodológica. Quito, Ediciones Abya-Yala.

Iniciar el estudio Iniciar el estudio con una lectura con una lectura cuidadosa y atenta cuidadosa y atenta del texto básico, del texto básico, lala guía didáctica y los guía didáctica y los mensajes enviados mensajes enviados por el EVA.por el EVA.

Distribuir Distribuir adecuadamente su adecuadamente su

tiempo.tiempo.

Puede llevar

Puede llevar

un cuaderno

un cuaderno

de trabajo

de trabajo

Realizar

autoevaluaciones

y actividades de

reforzamiento.

ORIENTACIONES PARA EL MAESTRANTE

Apreciar la importancia de la planificación

estratégica educativa

Identificar fuentes de

información e informantes

claves

La evaluación a distancia es

requisito obligatorio

Este módulo será

estudiado en un mes

Destacar sobre la aplicación de la planificación estratégica en

los centros educativos.

1. Aspectos conceptuales de la planificación.

2. La planificación estratégica educativa.

3. Momentos de la planificación estratégica

educativa.

4. El Plan Estratégico de Desarrollo Institucional

–PEDI-.

1. Aspectos conceptuales de la planificación.

2. La planificación estratégica educativa.

3. Momentos de la planificación estratégica

educativa.

4. El Plan Estratégico de Desarrollo Institucional

–PEDI-.

CONTENIDOS

Para Recordar:

Debemos saber a dónde queremos llegar, qué debemos hacer, y cómo debemos hacer.

1. Aquí estamos. Dónde estamos.

3. ¿Qué hacer?

4. ¿Cómo hacer?

Futuro DeseadoPlan Estratégico.

Diagnóstico Situación Actual.

Es un proceso que facilita vincular:

PLANIFICACIÓN.

Definiciones de Planificación Estratégica Educativa

• Es el proceso por el cual los administradores educativos de forma sistemática y coordinada piensan sobre el futuro de la institución, establecen objetivos, seleccionan alternativas y definen programas de actuación a largo plazo.

• Es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las instituciones educativas, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de beneficios.

•Es el estudio de los objetivos y de las vías para alcanzarlos, analizando sus costos y beneficios.

•Es un proceso en el cual se definen de manera sistemática los lineamientos estratégicos.

Definiciones de Planificación Estratégica Educativa

•El tiempo se determina con el grupo de participantes.

•El largo plazo es una característica de la planificación estratégica

¿Por qué un plan estratégico educativo?

¿Cómo soñamos o

queremos que sea

nuestra institución

educativa en 5 ó 10

años?

•Liderazgo

•Participación

•Consenso

•Independencia

•Modelo de organización

•Modelo metodológico

¿Qué requiere la Planificación Estratégica Educativa?

•Identificar y promocionar el desarrollo educativo.

•Vincular el entorno, la participación, la estrategia y la gestión educativa.

•Definir el marco para la formulación del POA y del PEDI.

¿Para qué sirve la Planeación Estratégica Educativa?

• Organización institucional Organización institucional • Se da importancia a lo Se da importancia a lo externo en el ámbito local.externo en el ámbito local.• Se explora lo complejo de Se explora lo complejo de la realidad.la realidad.

• Se determinan los Se determinan los factores críticos.factores críticos.

• Se actúa y reflexiona por Se actúa y reflexiona por el entorno.el entorno.

ENTORNO

¿CUÁL ES LA RAZÓN DE SER DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA?

•Capacidad de integrarse y participar de directivos, estudiantes, familias, educadores y comunidad.

•Gestión social.

•Desafíos creados.•Involucramiento colectivo.

PARTICIPACIÓNPARTICIPACIÓN

•Hace que el objetivo se logre.•Identifica el contexto externo e interno donde el objetivo será logrado.

•Identifica los actores, factores y acciones requeridos para alcanzar los objetivos.

•Define la secuencia de pasos para combinar actores, factores y acciones hacia el objetivo .

ESTRATEGÍA

Objetivo a lograr:

•Busca la elaboración del PEDI / capacidad y creatividad.•Crea visión / cultura de cambio.•Comprende planificación, seguimiento y evaluación.•Decisiones colegiadas con argumentos. •Apropiación del conocimiento.

MODELOS DE PLANIFICACIÓN:

Planificación Normativa o TradicionalPlanificación ProspectivaPlanificación Prospectiva ParticipativaPlanificación InteractivaBalance Scorecard o Tablero de Mando

Planificación Estratégica (P. Estratégica para la Empresa; P. Estratégica Situacional (PES); P. Estratégica Corporativa; P. Estratégica para ONG’s y Comunidades; P. Estratégica para Organismos Seccionales; Planificación Estratégica Educativa (PEE).

ELEMENTO DE COMPARACIÓN

PLANIFICACIÓN TRADICIONAL

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Origen Antes de 1970 A partir de 1975Valor privilegiado Eficiencia EficaciaSistema Cerrado AbiertoProceso Inductivo DeductivoMedio Ambiente Estable CambianteInformación Cuantitativa Cuanti-cualitativaCiclo Largo y discontinuo Mediano, corto y

continuoFinalidad Plan estático Plan evolutivoProducto Decisiones orientadas

hacia el futuroDecisiones actuales a partir del futuro

Ambiente Interno Interno-externo

COMPARACIÓN ENTRE PLANIFICACIÓN TRADICIONAL Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

COMPARACIÓN ENTRE PLANIFICACIÓN TRADICIONAL Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EDUCATIVA

1. Momento Explicativo (Ser): Hace referencia a la construcción de explicaciones a la problemática intra, inter y extra institucional, ocurrida en el pasado, que acontece en el presente y que tiende a suceder en el futuro, a fin de poder fundamentar objetivos, políticas y acciones específicas de cambio.

2. Momento Prospectivo (Deber ser): : Aquí se “diseña o construye” el futuro de la institución. Para ello, se elaboran tres tipos de escenarios (futuros): el primero, el tendencial conocido también como probable; el segundo, el deseado, ideal o contratado; y el tercero, el posible, viable o alternativo. Se analizan los elementos de la filosofía institucional

MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EDUCATIVA

3. Momento Estratégico (Poder hacer) : En este momento se exploran todas las posibilidades y alternativas estratégicas de cambio y las transformaciones posibles, frente a los problemas y amenazas, así como a las fortalezas y oportunidades que se presentan tanto en el medio interno como en el externo. Adicionalmente, se considera lo proyectado en los escenarios y lo previsto en la misión, visión y los grandes objetivos y políticas.

4. Momento Táctico-Operacional (Hacer): : Aquí se concretan las diferentes propuestas o alternativas de cambio planteadas en el momento estratégico. Se estructura la programación general (mediano plazo) y la programación operativa (corto plazo) del plan. Se utilizan: programas, subprogramas, proyectos, subproyectos, metas, indicadores de gestión, actividades, tiempo, presupuesto y responsables.

MOMENTO EXPLICATIVO

ANÁLISIS SITUACIONAL: MEDIO INTERNO

EL ANÁLISIS INTERNO: Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la gestión de la institución educativa. Las debilidades (factores internos negativos), en cambio son fuerzas obstaculizantes o problemas que impiden el adecuado desempeño de la institución

Las principales venta- jas (comparativas),

capacidades y recursos, en los cuales la

institución educativa se puede apoyar para

llegar a concretar la visión.

Razones, circunstancias reales

o percibidas por las cuales la

institución educativa no funciona

bien (no se orienta hacia la

visión) y los clientes no se sienten

contentos ni satisfechos.

DEBILIDADES

1Mucha 2 Bastante 3 Poca 4 Ninguna

1 Largo 2 Mediano 3 Corto 4 Inmediato

ESCALAS DE VALORACIÓN PARA PRIORIZAR LOS NUDOS CRÍTICOS (Problemas)

2. PLAZO PARA LA SOLUCIÓN:

3. IMPACTO LUEGO DE LA SOLUCIÓN:

1 Ninguno 2 Poco 3 Bastante 4 Mucho

NO NUDOS CRÍTICOS

DIFICULTAD PLAZO IMPACTO TOTAL PUNTAJE

(PRIORIZA-CIÓN)

CUADRO DE PRIORIZACIÓN DE NUDOS CRÍTICOS

ANÁLISIS SITUACIONAL:

MEDIO EXTERNO:

OPORTUNIDADES

Circunstancias externas

favorables que la institución

educativa puede aprovechar para

avanzar hacia la visión.

Aspectos desfavorables en el

contexto, que pueden afectar

negativamente en el desarrollo de

la institución

educativa,

dificultándose avanzar hacia la

visión.

AMENAZAS

Aliados y Oponentes:

ALIADOS: Son aquellos agentes externos a la institución educativa, que por razones circunstanciales están interesados en el logro parcial o total de los objetivos.

OPONENTES: Son aquellos agentes externos que no desean el logro de ciertos objetivos por parte de la institución educativa, y que a veces, ni siquiera están interesados en su supervivencia.

ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO: IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y ALIADOS

No MANIFESTACIÓN JUSTIFICACIÓN¿por qué?

FUENTE

01

02

Apertura que brindan ciertas empresas para que estudiantes realicen prácticas y pasantías (oportunidad local).

Posibilidad de suscribir un convenio de asistencia técnica con un organismo de desarrollo X. ( aliado regional).

* Así lo han manifestado varias empresas.•Las prácticas y pasantías permitirán mejorar el aprendizaje.

* Interés demostrado por el organismo de desarrollo X.* Con la suscripción del convenio de asistencia técnica se atraerán recursos económicos para la Institución educativa.

Entrevista-guía a representantes de empresas.

Entrevista-guía al director del organismo de desarrollo X.

Entorno:…………………….. Fecha: ………….

ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO: IDENTIFICACIÓN DE AMENAZAS Y

OPONENTES

Fecha: …………. Entorno:……………………..

No MANIFESTACIÓN JUSTIFICACIÓN¿Por qué?

FUENTE

01

02

Reforma a la Ley de Presupuesto del Sector Público que restringe la participación de las instituciones educativas en las rentas del Estado (amenaza nacional).

Declaración de un funcionario público X, desmejorando la imagen de la Institución. (oponente local).

•Lo estipulado en el Art. X de Ley de Presupuesto del Sector Público. * Esto va en detrimento de la atención de las necesidades básicas de la Intitución.

•Lo expresado en el medio de comunicación X.• Esto causa un impacto negativo en la sociedad y deteriora el prestigio institucional.

Registro Oficial No…… de fecha………Entrevista-guía al director del organismo de desarrollo X.

Diario X de fecha……..

ASPECTOS INTERNOS

(De la organización)

ASPECTOS EXTERNOS

(De la organización)

FORTALEZAS

Para impulsarlas

OPORTUNIDADES

Para potenciarlas+

Acciones ofensivas

DEBILIDADES

Para eliminarlas

AMENAZAS

Para evitarlas, neutralizarlas

-

Acciones defensivas

MOMENTO PROSPECTIVO

Redefinición de la visión, misión, Redefinición de la visión, misión, objetivos y políticasobjetivos y políticas

Visión de la Institución Educativa:

VISIÓN: Es la declaración amplia y suficiente de dónde se quiere que la institución educativa esté dentro de 3 ó 5 años. No debe expresarse en números. Tiene que ser comprometedora y motivante, de tal manera que estimule o promueva la pertenencia de todos los miembros de la institución educativa.

FACTORES PREGUNTAS REDACCIÓN

SITUACIÓN FUTURA DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

¿Cómo sería la organización?

Si todo lo planteado tuviera éxito.

DIMENSIÓN TEMPORAL

¿En qué horizonte de tiempo?

Definición del tiempo de planificación

DIMENSIÓN ESPACIAL ¿En dónde lo haremos? Definición del ámbito geográfico

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

¿Qué innovaciones se pueden ofrecer?

Servicios educativos acordes al avance futuro

TECNOLOGÍA ¿Con qué lo haremos? Avances tecnológicos futuros a ser utilizados

TALENTO HUMANO ¿Con quién lo haremos? Competencias de los recursos humanos que se necesitarán.

DISEÑO DE LA VISIÓN DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

MISIÓN: Es la formulación explícita de los propósitos de la institución, así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos.

Expresa la razón de ser de la institución. Es la definición de la actividad realizada en todas sus dimensiones.

Misión de la Institución Educativa:

FACTORES PREGUNTAS REDACCIÓNCONCEPTO DE SI MISMA

¿Quiénes somos? Consenso de lo que es la institución educativa

SERVICIOS EDUCATIVOS

¿Qué hacemos? Definición del servicio educativo

MERCADOS ¿En dónde lo hacemos?

Definición del mercado o ámbito de actividad

CLIENTES ¿Para quién lo hacemos?

Necesidad genérica del cliente que se pretende cubrir

TECNOLOGÍA ¿Con qué lo hacemos?

Tecnología o sistema base que apoya la prestación del servicio educativo

INTERÉS ¿Para qué lo hacemos?

Competencia distinta de la institución educativa

TALENTO HUMANO ¿Con quién lo hacemos?

Colaboradores internos de la institución educativa.

DISEÑO DE LA MISIÓN DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

DISEÑO DE LA MISIÓN DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

Son enunciados que dan cuenta de los cambios o impactos que se persiguen con la ejecución del Plan.

Son enunciados que dan cuenta de los cambios o impactos que se persiguen con la ejecución del Plan.

Son criterios para dar seguimiento al desempeño y al progreso de una institución educativa

Características de los Objetivos Estratégicos

1. Constituyen un desafío para la Institución, por lo que requieren de un alto nivel de creatividad.

2. Mantienen una idea de la estrategia que hará posible su cumplimiento para que sean factibles de realizarse.

3. Son claramente establecidos, para que sean entendidos por los sectores y puedan transformarse en políticas, estrategias y metas concretas.

4. Son cuantificables, a fin de facilitar su ejecución y evaluación.

1. Constituyen un desafío para la Institución, por lo que requieren de un alto nivel de creatividad.

2. Mantienen una idea de la estrategia que hará posible su cumplimiento para que sean factibles de realizarse.

3. Son claramente establecidos, para que sean entendidos por los sectores y puedan transformarse en políticas, estrategias y metas concretas.

4. Son cuantificables, a fin de facilitar su ejecución y evaluación.

Características de los Objetivos Estratégicos

5. Refieren los aspectos más relevantes del quehacer institucional.

6. Guardan coherencia, armonía y correlación con la misión, políticas, estrategias y metas institucionales.

7. Resumiendo, los objetivos estratégicos deben ser: pertinentes, factibles, claros, cuantificables, relevantes y coherentes.

5. Refieren los aspectos más relevantes del quehacer institucional.

6. Guardan coherencia, armonía y correlación con la misión, políticas, estrategias y metas institucionales.

7. Resumiendo, los objetivos estratégicos deben ser: pertinentes, factibles, claros, cuantificables, relevantes y coherentes.

Políticas de la institución

Constituyen el elemento que da direccionalidad y orientación al plan.

Son formuladas a partir de la misión y los objetivos estratégicos.

La mayor responsabilidad y compromiso en su estructuración recae en los directivos de la Institución.

NO PROBLEMÁTICA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

POLÍTICAS INSTITUCIONALES

1.1.1.

Medio Interno:Macro Fortalezas……………………………………………………

…………………………..…………..………………

……………………………..…………………………….

1.2. Nudos Críticos (NC):…………………….…………………………….…

……………………………………………………

……………………………..……………………………..

2.2.1.

Medio Externo:Macro Oportunidades(MA)………………………….…………………………..

…………………………..…………..………………

……………………………..…………………………….

2.2. Factores Críticos Externos (FCE):…………………….…………………………….…

……………………………………………………

……………………………..……………………………..

3. Escenarios:…………………….…………………………….…

……………………………………………………

……………………………..……………………………..

IDENTIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS INSTITUCIONALES

MOMENTO ESTRATÉGICO

ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES

• Son caminos o mecanismos que la institución educativa considera viables a fin de factibilizar la ejecución de los objetivos y políticas. Responden al cómo hacer para que los objetivos y políticas se cumplan.

1.Estrategias de Crecimiento: Se caracterizan por el máximo aprovechamiento de las fortalezas y oportunidades, encaminadas no solamente a superar debilidades y amenazas, sino a plantear nuevas alternativas que le permitan a la institución educativa crecer y desarrollarse.

ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES

2.Estrategias de Contingencia: Son las estrategias que la institución debe adoptar para superar riesgos, peligros y amenazas que a veces ponen en riesgo su prestigio e inclusive su supervivencia.

3.Estrategias Competitivas: Son las estrategias que se orientan a presentar una nueva imagen de la institución educativa frente a sus similares, a desarrollar actividades que la diferencien de las demás; en suma buscan que la institución se haga más competitiva.

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES

1.La eficiencia: Responde a la pregunta ¿la estrategia logra los resultados esperados en la solución del problema encontrado?

2.El costo: Responde a la pregunta ¿la estrategia contempla el menor costo para solucionar el problema?

3.El tiempo: Responde a la pregunta ¿la estrategia logra los resultados esperados en el menor tiempo?

4.La factibilidad técnica: Responde a la pregunta ¿la institución posee el equipo y la capacidad para solucionar el problema de acuerdo a la estrategia planteada?

EL FODA es un método de análisis institucional, que analizando la organización, su contexto y entorno permite diagnosticar la situación de una institución educativa, su posición en el contexto, su estado interno y luego definir y planear su rol y acción en el medio.

A partir de este conocimiento se obtiene un FODA que permite tomar decisiones, reformular la misión de la organización, sus estrategias y objetivos.

LA MATRIZ FODA PARA IDENTIFICAR

ESTRATEGIAS:

Es un instrumento de análisis organizacional. Una vez redactada la visión de futuro, es necesario analizar las fortalezas y las debilidades de la institución en el ámbito interno (informantes claves) También es importante estudiar las oportunidades y amenazas del entorno. Esto ayuda a delimitar las estrategias.

En el análisis del entorno: la evaluación del entorno permite determinar y analizar las tendencias, fuerzas o fenómenos claves, con el propósito de identificar las oportunidades (factores externos positivos) y amenazas (factores externos negativos) que afronta la organización educativa.

¿QUÉ ES EL FODA?

Para la redacción y presentación de las diferentes estrategias, se pueden utilizar los cuadros o formularios que se indican a continuación.

Toda la información del análisis situacional, escenarios, objetivos estratégicos y políticas institucionales debe trasladarse a estos formularios y ningún elemento debe quedarse sin al menos una alternativa de cambio o consolidación.

PRESENTACIÓN DE ESTRATEGIAS:

MACROFORTALEZAS: Objetivos Políticas Estrategias Alternativas de Consolidación

1. Macrofortalezas 1 :……………………..

1.1. Justificación 1.1.…………………

1.2. Justificación 1.2.………………….

1.3. Justificación 1.3.………………..1. Etc.

Obj. Estr. 1:………………Obj. Ope. 1:……………….Obj. Ope. 2:……………….Obj. Ope. 3:……………..

Política Gen. 1:………………….Política Esp. 1………………….Política Esp. 2:…………………Política Esp. 3:………………….

Estrategia general 1:………………………….Estrategia específica 1:………………………….Estrategia específica 2:…………………………Estrategia específica 3:…………………………..

IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACIÓN A PARTIR DE FORTALEZAS

Función (Área): ……………………

Programa: …………………………

Nudos Críticos (Debilidades):

Objetivos Políticas Estrategias Alternativas de Consolidación

1. Nudo Crítico 1 :……………………..

1.1. Causa1.1.…………………

1.2. Causa 1.2.………………….

1.3. Causa 1.3.………………..1. Etc.

Obj. Estr. 1:………………Obj. Ope. 1:……………….Obj. Ope. 2:……………….Obj. Ope. 3:……………..



IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE CAMBIO A PARTIR DE NUDOS CRÍTICOS

(Debilidades)

Función (Área): ……………………

Programa: …………………………

Oportunidades y Aliados: Objetivos Políticas Estrategias Alternativas de Consolidación

1. Macro Oportunidad 1::……………….…………

1.1. Justificación 1.1.………………….….

1.2 Justificación 1.2.………………..…....

1.3. Justificación 1.3.………………….....1. Etc.

Obj. Estr. 1:……………Obj. Ope. 1:………………Obj. Ope. 2:………………Obj. Ope. 3:……………..



IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACIÓN A PARTIR DE OPORTUNIDADES Y ALIADOS

Entorno: ……………………

Factores Críticos Externos (Amenzas y Oponentes):

Objetivos Políticas Estrategias Alternativas de

Cambio1. FCE 1::……………….…………

1.1 Causa 1.1.………………….….

1.2. Causa 1.2.………………..…....

1.3. Causa 1.3.………………….....1. Etc.




IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE CAMBIO A PARTIR DE FACTORES CRÍTICOS EXTERNOS

(Amenazas y Oponentes) Entorno: ……………………

Escenario Alternativo Objetivos Políticas Estrategias Alternativas de Consolidación

1. Escenario 1:……………….…………

1.1. Justificación 1.1.………………….….

1.2 Justificación 1.2.………………..…....

1.3. Justificación 1.3.………………….....1. Etc.




IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE CAMBIO A PARTIR DE ESCENARIOS

ALTERNATIVOS (Aspectos Internos y Externos)

Entorno: ……………………

PRIORIZACIÓN DE ESTRATEGIAS

Se puede priorizar las estrategias en orden de importancia, utilizando la misma metodología recomendada para la priorización de los nudos críticos.

La priorización se puede hacer: incorporando el criterio de dificultad lo que implica: cuán difícil es desarrollar la estrategia considerando ciertas variables como la factibilidad técnica y de costos; el criterio de tiempo: cuán largo es el plazo que le llevaría a la Institución implementar la estrategia ; y el criterio de impacto: qué tan importante es la estrategia desde la óptica de los usuarios para que genere un efecto positivo en la Institución luego de ser ejecutada.

MOMENTO TÁCTICO - OPERACIONAL

GESTIÓN FINANCIERA

GESTIÓN DE VINCULACIÓN

CON LA COLECTIVIDAD

GESTIÓN ADMINISTRATIV

A

Función o Área, Programa, Subprograma

Función o Área: Es la parte del esfuerzo total que se encamina a lograr los propósitos generales de la Institución. Está constituido por un conjunto de programas vinculados y homogéneos para la consecución de una finalidad común expresada de manera general.

Programa: Es un instrumento a través del cual se cumplen los propósitos genéricos expresados en una función, por medio del establecimiento de objetivos y metas para cumplir, con los cuales se asignan los recursos humanos, materiales y financieros que son administrados por una dependencia y/o unidad ejecutora.

Función o Área: Es la parte del esfuerzo total que se encamina a lograr los propósitos generales de la Institución. Está constituido por un conjunto de programas vinculados y homogéneos para la consecución de una finalidad común expresada de manera general.

Programa: Es un instrumento a través del cual se cumplen los propósitos genéricos expresados en una función, por medio del establecimiento de objetivos y metas para cumplir, con los cuales se asignan los recursos humanos, materiales y financieros que son administrados por una dependencia y/o unidad ejecutora.

Función o Área, Programa Subprograma

Subprograma: Es la desagregación de un programa complejo con el propósito de mostrar la naturaleza diversa de las metas y costos que se expresan en un determinado programa.

Identificación de Proyectos, Subproyectos y

Actividades

Proyecto: Es el conjunto ordenado de antecedentes, estudios, conclusiones y propuestas que permitan estimar o juzgar la conveniencia o no de destinar recursos a una unidad ejecutora para su ejecución correspondiente.

Subproyecto: Es la desagregación de un proyecto amplio cuyo propósito es profundizar el estudio de un componente, área o sector, con el fin de mostrar con mayor especificidad las metas y costos expresados en el mencionado proyecto.

Identificación de Proyectos, Subproyectos y Actividades

Actividad: Representa el conjunto de acciones concretas destinadas a viabilizar los proyectos. Constituye con la meta los principales instrumentos para llevarlos a cabo.

Actividad: Representa el conjunto de acciones concretas destinadas a viabilizar los proyectos. Constituye con la meta los principales instrumentos para llevarlos a cabo.

Priorización de Proyectos1.Impacto: Es el resultado o logro a alcanzar

por parte de los beneficiarios directos o indirectos del proyecto como resultado de su ejecución.

2.Factibilidad económica: Es la posibilidad económica-financiera que la Institución posee para cubrir los costos que demanda el proyecto.

3. Factibilidad técnica: Es la disponibilidad de equipo y capacidad técnica institucional para ejecutar las actividades previstas en el proyecto.

Priorización de Proyectos

4.Tiempo: Es el plazo que se prevé para el diseño, ejecución y operación del proyecto.

5. Participación de los actores: Es el nivel de compromiso, interés y participación a demostrar por parte de los actores y beneficiarios del proyecto.

6. Correspondencia con la visión y misión institucional: Es evidenciar en que medida el proyecto está relacionado con los elementos de la visión y misión, es decir, si tiene pertinencia institucional.

7.Integralidad: Se refiere a qué tanto el proyecto cubre holísticamente los ámbitos del hacer educativo, vinculando la docencia, investigación, extensión y gestión, sumando esfuerzos para lograr un todo armónico.

8.Valor político: Hace referencia a la correspondencia del proyecto con la política y el plan de trabajo de las autoridades de la institución educativa en el período de gestión.



9.Gobernabilidad: Se refiere a si el proyecto cuenta no solo con el respaldo de los directivos institucionales sino que aquellos poseen todas las facultades y posibilidades de incidir en el desarrollo del proyecto.

10.Sostenibilidad: Tiene relación con la continuidad y perdurabilidad de acciones y generación de otros proyectos, luego de la conclusión del proyecto en cuestión.


11.Innovaciones tecnológicas: Implica saber que tanto el proyecto en su ejecución incide en la innovación, adaptación o utilización de tecnología.

12.Costo de postergar la solución: El costo social y/o económico que implicaría postergar la ejecución del proyecto, y consecuentemente, la solución de la problemática inmersa en el mismo.

Programación General del Plan

1.Nivel: Indica si el proyecto durante el período será planificado, ejecutado, evaluado, o, las tres etapas a la vez.

2. Cronograma: Considera los años del plan, en donde se ubican las barras correspondientes a los períodos de planificación, ejecución y evaluación del proyecto y subproyecto.

1.Nivel: Indica si el proyecto durante el período será planificado, ejecutado, evaluado, o, las tres etapas a la vez.

2. Cronograma: Considera los años del plan, en donde se ubican las barras correspondientes a los períodos de planificación, ejecución y evaluación del proyecto y subproyecto.


3. Costo estimado: Comprende, un cálculo aproximado de lo que significarán los egresos, tanto de operación como de inversión del proyecto, a precios corrientes.

4. Financiamiento: Comprende la manera cómo se van a cubrir los costos del proyecto y subproyecto, cuyas alternativas pueden ser: recursos económicos propios, provenientes de autogestión y de créditos.


5. Responsables: Los responsables de cada proyecto son las personas que garantizarán su ejecución y las exigencias de la evaluación.

PROGRAMACIÓN GENERAL DEL PLAN (2010 - 2014)

ÁREA: ……………………………………

PROGRAMA: …………………………..

C R O NO G R A M A COSTO FINANCIAMIENTO RESPONSABLES

PROYECTOS Y/O NIVEL (P,E, Ev) 2010 2011 2012 2013 2014 ESTIMADO

PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)

• Es un desglose del plan general.

• En él están contenidos los proyectos y subproyectos con la información básica que orienta su diseño, gestión y evaluación.

• Se lo formula y aprueba en el ultimo trimestre del año anterior.

PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)

AÑO: ……………………………………

PROGRAMA: ……………………………………

DEPENDENCIA: …………………………..

PROYECT, SUB-

CRONOGRA

MA INDICADORES

FINANCIAMIEN-

TO ($)

RESPONSABLES E INVOLUCRADS

PROY, ACTIVIDAD. NIVEL (P,E, Ev) INICIO FINAL PROPIO AUTO-GEST. CRÉDITO RESPONSABLES INVOLUCRADOS

PLAN DE MEJORAS

• Se formula para ayudar a solucionar las falencias derivadas de un proceso de autoevaluación institucional.

• La elaboración del plan de mejoras requiere la implicación y respaldo de todos los responsables institucionales que, de una u otra forma, tengan relación con la unidad o unidades evaluadas, porque permite el control y seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar, así como la incorporación de acciones correctoras, incluidas posibles contingencias no previstas.

PLAN CONTINGENTE

• Es el plan que contiene una serie de actividades, acciones o lineamientos de políticas de carácter coyuntural que pueden llevarse a efecto antes que se apruebe y se ponga en marcha el plan estratégico, operativo o de mejoras.

• Es elaborado al término del momento estratégico por parte del equipo de planificación y son los directivos institucionales quienes toman las decisiones para su implementación.

ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE

DESARROLLO INSTITUCIONAL (PEDI) (Metodología del Marco

Lógico)

¿PARA QUÉ SIRVE EL MARCO LÓGICO?

El Sistema de Marco Lógico es una de las herramientas principales que utilizan las instituciones educativas para diseñar y planificar sus proyectos y se compone de una secuencia de 5 pasos metodológicos.

EL SISTEMA DE MARCO LÓGICO ES ACTUALMENTE:

El sistema más utilizado para conceptuar,

diseñar, ejecutar, seguir el desempeño,

evaluar y comunicar información

fundamental sobre el proyecto en forma

resumida. También lo es porque da

elementos para estructurar el proceso de

planificación, y, debido a que las

principales organizaciones para el

desarrollo, el Ministerio de Finanzas y el de

Educación y las entidades financieras

requieren que se presenten los proyectos

bajo la forma de un ML.

LOS PASOS METODOLÓGICOS DEL MARCO LÓGICO SON:

1. EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS2. EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS3. EL ANÁLISIS DE OBJETIVOS4. EL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS5. LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO

LOS 5 PASOS DEL MARCO LÓGICO:

¿PARA QUÉ DISEÑAMOS PROYECTOS EDUCATIVOS?

Los proyectos se diseñan porque existe un problema de desarrollo, un obstáculo al desarrollo.

Ese obstáculo se genera porque existe un servicio público deficiente o inexistente. Muchas veces hay consenso de que la situación actual es insatisfactoria, que se requiere un cambio.

A esa situación insatisfactoria la llamamos Situación Actual.

Si existe una situación actual insatisfactoria, podemos decir que existe también una Situación Futura Deseada que sería el resultado de una intervención diseñada para mejorar algunos o todos los elementos de la situación actual.

Esa intervención es un proyecto, que se ejecuta en el corto y mediano plazo para lograr en el mediano y largo plazo la situación deseada.

LAS DOS HERRAMIENTAS PARA DIAGNOSTICAR DE LA MANERA MÁS OBJETIVA POSIBLE LA SITUACIÓN

ACTUAL SON:

El análisis de involucrados, y El análisis de problemas.

Mediante estos dos pasos alcanzamos la identificación del problema.

LAS DOS HERRAMIENTAS PARA ESPECIFICAR LA SITUACIÓN

DESEADA SON:

El análisis de objetivos y El análisis de alternativas. El resultado de estos pasos es la

identificación de un proyecto educativo.

Resume todo lo discutido en los cuatro pasos anteriores y agrega:

Información sobre lo que se va a monitorear,

lo que se va a evaluar y El alcance de la responsabilidad del

gerente del proyecto.

Resume todo lo discutido en los cuatro pasos anteriores y agrega:

Información sobre lo que se va a monitorear,

lo que se va a evaluar y El alcance de la responsabilidad del

gerente del proyecto.

LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO:

I. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE REALIZAR EL ANÁLISIS DE

INVOLUCRADOS?

Este análisis se hace para identificar y esclarecer qué grupos y organizaciones están directa o indirectamente involucrados en el problema de desarrollo específico que intentamos resolver, para tomar en consideración sus intereses, su potencial y sus limitaciones.

Cómo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del problema.

Cuáles grupos apoyarían una determinada estrategia que se propone para superar un problema de desarrollo y qué grupos se opondrían.

El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones para apoyar u obstaculizar la solución del problema y los recursos con que cuentan las organizaciones para apoyar, obstaculizar o impedir la solución del problema mediante la estrategia que proponemos. Esto es de vital importancia.

Cómo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando el proyecto se empiece a ejecutar.

NOS INTERESA ESCLARECER E IDENTIFICAR:

GRUPOS INTERESES PROBLEMASPERCIBIDOS

RECURSOS YMANDATOS

Grupo 1Grupo 2Grupo 3Grupo 4

SE COMIENZA EL ANÁLISIS PREPARANDO UNA TABLA CON CUATRO COLUMNAS Y

UNA FILA PARA CADA GRUPO:

¿SE UTILIZA EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS SÓLO AL PRINCIPIO DEL DISEÑO?

Es muy importante que este cuadro esté permanentemente actualizado durante el diseño y la ejecución del proyecto, pues puede variar.

El Análisis de Involucrados no se hace sólo al comienzo del diseño del proyecto sino que se revisa y actualiza permanentemente.

No es sólo un insumo para el siguiente paso (el Análisis de los Problemas). El Análisis de Involucrados es uno de los elementos más dinámicos (cambia permanentemente) del SML.

¿POR QUÉ CAMBIA CONSTANTEMENTE?

En primer lugar, porque los involucrados aparecen y desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando un proyecto está en la etapa de diseño, no es posible identificar a todos los involucrados que pueden ir apareciendo.

En segundo lugar, porque, al elaborar los siguientes pasos del SML, volveremos a menudo a revisar el análisis de involucrados sobre todo al revisar las diferentes alternativas o estrategias para el proyecto educativo, pues cada una de ellas puede afectar de manera diferente a cada grupo de involucrados.

II. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS

HACEMOS EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS PARA:

Analizar la situación actual relacionada con el problema de desarrollo seleccionado.

Identificar los problemas principales en torno al problema de desarrollo y las relaciones causa-efecto entre ellos.

Visualizar las relaciones de causalidad y sus interrelaciones o efectos en un diagrama (árbol de problemas).

EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS SE HACE EN 5 PASOS:

1. Escribir el problema de desarrollo (también llamado problema principal, central o focal) en una tarjeta y pegarlo en el centro de una pizarra. Si no hay acuerdo respecto de cuál es el problema principal, se deberá seguir discutiendo hasta lograr el consenso.

2. Identificar otros problemas que son causas directas del problema central de desarrollo (los cuales ahora se convierten en efectos de esas causas) y colocarlos debajo del problema de desarrollo.

3. Seguir colocando otros problemas con el mismo principio: que sean causas de los problemas anteriormente encontrados. Proseguir hasta llegar a las causas que son raíces.

4. Identificar si algunos de los problemas colocados son efectos del problema de desarrollo y situarlos por encima de éste. Completar los efectos del problema central. Revisar el árbol, comprobar que sea válido y completo, haciendo los ajustes necesarios.5. Trazar líneas con flechas que apunten de

cada problema-causa al problema-efecto que producen y asegurarse si el diagrama tiene sentido.

DIAGRAMA DEL ÁRBOL DE PROBLEMAS

Efectos Directos

o sustanciales

Dirección de Dirección de Los efectos las causas Causas Directas

o sustanciales

Causas raíz

o estructurales

PROBLEMA CENTRAL

III. ANÁLISIS DE OBJETIVOS

EL PRIMER PASO ES CONVERTIR EL ÁRBOL DE PROBLEMAS EN OBJETIVOS O

SOLUCIONES A DICHOS PROBLEMAS.

EL PRIMER PASO ES CONVERTIR EL ÁRBOL DE PROBLEMAS EN OBJETIVOS O

SOLUCIONES A DICHOS PROBLEMAS.

El análisis de objetivos lo usamos para:

1. Describir una situación que podría existir después de resolver los problemas

2. Identificar las relaciones medio-fin entre objetivos

3. Visualizarlo en un diagrama

LOS SIGUIENTES PASOS SON: Seleccionamos el problema que está en el

nivel más alto del árbol de problemas y lo convertimos en un objetivo o manera de abordar el problema.

Luego trabajamos hacia abajo, convirtiendo cada causa en un medio de abordar el problema de desarrollo, formulando cada condición negativa del árbol de problemas como una condición positiva, es decir, objetivos que son deseados y factibles en la realidad.

Hecho esto, se revisan todas las relaciones medio-fin y tenemos el árbol de objetivos.

Diagrama del árbol de objetivos:

Dirección de Dirección de

los medios los fines

OBJETIVOCENTRAL

IV. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

El análisis de alternativas consiste en identificar estrategias alternativas a partir del árbol de objetivos, que si son ejecutadas, podrían promover el cambio de la situación actual a la situación deseada.

Después de identificadas las distintas estrategias se debe evaluar cada una con varias herramientas de análisis que en realidad son filtros para ir seleccionando.

LA SELECCIÓN DEBIERA HACERSE TOMANDO EN CUENTA:

1. Los intereses de los beneficiarios del proyecto.

2. Los recursos financieros disponibles.

3. Los resultados de estudios económicos (costos totales, beneficios), financieros, sociales, institucionales y ambientales, impacto social, sostenibilidad, experiencias previas.

4. Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras potenciales.

PASOS DEL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS:

1. Identificar diferentes conjuntos de objetivos (escalones

medios-fin) que pudieran ser estrategias potenciales de

un proyecto.2. Eliminar los objetivos que no son éticamente

desea- bles o políticamente no factibles, o aquellos

que ya están siendo perseguidos por otros proyectos

de la institución o el área.

3. Evaluar las alternativas respecto de los recursos dispo-

bles, la viabilidad política, los intereses de los benefi-

ciarios, de la entidad ejecutora prevista y de las fuen-

tes de financiamiento.

PASOS DEL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS:

4. Realizar los estudios pertinentes para el tipo de opera-

ción considerado: económico (TIR, costo-beneficio,

costo efectividad para cada alternativa), financiero (si

el ente ejecutor tiene fondos nacionales de contra-

contrapartida para el proyecto educativo), social

(implicancias para los grupos afectados), ambiental,

etc.5. Decidir cuál es la estrategia o combinación de

estrategias (alternativas) más apropiada para ser

la del proyecto educativo.

ÁRBOL DE ALTERNATIVASÁRBOL DE ALTERNATIVAS

Dirección de Dirección de

los medios los fines

OBJETIVOCENTRAL

MATRIZ DE MARCO LÓGICO

La MML es una herramienta para:

- La concepción- El diseño- La ejecución - El seguimiento del desempeño; y,- La evaluación de un proyecto.

Debe ser revisada, modificada y mejorada en todo el proceso de diseño y ejecución.

V. MATRIZ DE MARCO LÓGICOV. MATRIZ DE MARCO LÓGICO

Resumen Narrativo de Objetivos

Indicadores Verificables

Objetivamente (IVO)

Medios de Verificación

Supuestos

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

FIN:

TODO PROYECTO RESPONDE A UN PROBLEMA U OBSTÁCULO AL DESARROLLO, QUE HA SIDO DETECTADO .

EL FIN EXPRESA LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA DE DESARROLLO QUE HA SIDO DIAGNOSTICADO.

ES MUY IMPORTANTE DELIMITAR EL GRADO EN QUE EL PROYECTO CONTRIBUYE A DICHO FIN.

PROPÓSITO: El logro del propósito contribuirá a alcanzar el fin.

Es el efecto directo que se espera a partir del período de ejecución.

Es el cambio que fomentará el proyecto. Es un efecto de nuestros productos, servicios o componentes y puede y debe ser medido.

Se expresa como un resultado, p.e. ”Mejora la calidad de la enseñanza”, “Mejora el desempeño del docente”. Es lo que esperamos que ocurra cuando los beneficiarios del proyecto utilicen los servicios educativos que les entreguemos.

COMPONENTES (SERVICIOS O PRODUCTOS)

Son los resultados específicos del proyecto: obras, estudios, servicios, capacitación, etc., que debe producir el ejecutor con el presupuesto asignado. Cada componente debe ser necesario para lograr el propósito y debe ser razonable suponer que si todos los componentes son producidos de la manera planeada se cumplirá el propósito.

La gerencia o administración del proyecto tienen la responsabilidad de producir los componentes.

Deben ser redactados claramente y como resultados o productos finales: centros educativos terminados, estudios realizados, capacitación realizada, etc.

ACTIVIDADES: Son aquellas acciones que la gerencia o

conducción del proyecto educativo debe asegurar que se lleven a cabo para producir cada uno de los componentes.

Es necesario tener una lista detallada de las actividades pues será la base para la elaboración de Plan de Ejecución, Calendario o Plan Operativo del Proyecto Educativo.

Se coloca cada actividad requerida para un componente en orden cronológico y se estima el tiempo y recursos requeridos para realizarla.

INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE

Los indicadores verificables objetivamente son las especificaciones cuantitativas o cualitativas utilizadas para medir el logro del objetivo u objetivos. Deben ser aceptados colectivamente por los involucrados como adecuados para medir los logros del proyecto educativo.

LOS INDICADORES:- Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de componentes (productos), a nivel de propósito y a nivel de fin.

- A nivel de actividad, contiene los costos de cada actividad y en conjunto, el costo de cada componente, lo cual constituye el presupuesto del proyecto. Además, a nivel de propósito, miden el efecto directo después de completada la ejecución del proyecto.

- Cada indicador incluye la meta específica

que permite medir si el objetivo ha sido

alcanzado.

LOS INDICADORES: - Debe

Deben especificar: . La cantidad (cuánto)

. La calidad (de qué tipo) . El tiempo (para cuándo o entre cuándo y

cuándo) . El grupo social (o grupo objetivo de la población) . El lugar (la localización).

- Dan las bases para el seguimiento del desempeño y la

la evaluación.- Muestran como puede ser medido el éxito de un

proyecto

LOS INDICADORES DEBEN TENER 4 ATRIBUTOS CRÍTICOS:

1. Práctico, es decir que:

a. Mida lo que es importante.

b. Con el número mínimo de indicadores necesarios mida el objetivo.

c. La meta debe ser realizable.

d. Los medios para medir cada objetivo sean eficientes en cuanto al costo.

e. El indicador no se refiera a algo que no ocurrirá.

2. INDEPENDIENTE, ES DECIR QUE:2. INDEPENDIENTE, ES DECIR QUE:

No puede haber relación de causa-efecto entre el indicador y el objetivo correspondiente. Un indicador independiente es aquel que refleja el resultado especificado en el objetivo, no los medios utilizados para alcanzar ese resultado.

No puede haber relación de causa-efecto entre el indicador y el objetivo correspondiente. Un indicador independiente es aquel que refleja el resultado especificado en el objetivo, no los medios utilizados para alcanzar ese resultado.

3. FOCALIZADO (ESPECÍFICO, MEDIBLE), ES DECIR:

Debe especificar el grupo objetivo, la cantidad, calidad, tiempo y lugar

4. VERIFICABLE OBJETIVAMENTE

Los indicadores deben ser verificables objetivamente para que tanto el que propone el proyecto como el escéptico o el que se opone estén de acuerdo en lo que implica la evidencia. El valor que toma el indicador debe estar disponible para todos.

No basta con identificar el valor de un indicador para el principio y el final del proyecto, también hay que tener indicadores intermedios que son indispensables para el seguimiento del proyecto. Esto se aplica especialmente a los indicadores de componente.

4. VERIFICABLE OBJETIVAMENTE

Puede ser importante incluir al menos un indicador cualitativo en un proyecto, especialmente la opinión de los beneficiarios sobre el desempeño del proyecto. Esto fomenta el sentido de pertenencia del beneficiario hacia el proyecto y acerca al cliente con el ejecutor. Por eso, no debemos evitar la utilización de fuentes primarias de información.

¿DE DÓNDE OBTENEMOS LOS DATOS REQUERIDOS?

Podemos utilizar:

1. Fuentes secundarias, es decir, datos que son recogidos regularmente y con frecuencia son publicados. Debiera hacerse un inventario de estas fuentes. Esta es la fuente de información menos costosa aunque los datos pueden requerir tabulaciones o procesamiento especial para que pueda aplicarse a la población objetivo.

2. Fuentes primarias, si no hay información de fuentes secundarias para el indicador debe considerarse recolectar o generar los datos.

LA LÓGICA DEL ML

Objetivos Indicadores Verificables

Objetivamente (IVO)

Medios de

Verificación

Supuestos

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

UNA MATRIZ DE MARCO LÓGICO TIENE UNA DOBLE LÓGICA:

1. La primera, vertical, nos muestra las relaciones causa efecto entre nuestros objetivos de distinto nivel.

Para cumplir el Fin, es necesario que se cumpla el Propósito; para cumplir el Propósito, es necesario que se produzcan los Resultados (componentes o servicios educativos). Para cumplir con componentes o servicios, es necesario realizar las Actividades (para realizar las actividades es necesario contar con los insumos).

Si empezamos desde abajo, leemos: es necesario realizar las actividades para producir resultados, y así sucesivamente.

2. No es suficiente cumplir con las actividades para obtener los componentes o servicios sino que además deben ocurrir los supuestos de nivel de actividad para contar entonces con las condiciones necesarias y suficientes.

LA LÓGICA DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO

Resumen Narrativode Objetivos

IndicadoresVerificables

Objetivamente (IVO)

Medios deVerificación

Supuestos

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

Componentes de un PLAN

ESTRATÉGICO DE

DESARROLLO EDUCATIVO:

Componentes de un PLAN ESTRATÉGICO:

1. Introducción2. Antecedentes3. Marco Referencial4. Modelo de Planificación5. Metodología6. Propuesta del Plan: 6.1. Momento Explicativo (Ser) 6.1.1. Análisis Situacional: Medio Interno

6.1.2. Análisis Situacional: Medio Externo

COMPONENTES DE UN PLAN ESTRATÉGICO:

6.2. Momento Prospectivo (Debe Ser) 6.2.1. Escenario Tendencial 6.2.2. Escenario Deseado 6.2.3. Escenario Alternativo 6.2.4. Redefinición de la Visión,

Misión, Objetivos y Políticas 6.3. Momento Estratégico (Poder Hacer) 6.3.1.Identificación y selección de

estrategias a partir de la problemática y escenarios.

COMPONENTES DE UN PLAN ESTRATÉGICO: 6.4. Momento Táctico-Operacional (Hacer) 6.4.1. Apertura de programas por

funciones o áreas. 6.4.2.Identificación y priorización de

los proyectos. 6.4.3.Programación general (mediano

plazo) 6.2.4.Plan Operativo (primer año) 6.2.5.Plan Contingente.

6.2.6. Elaboración de Proyectos. 6.2.7. Evaluación del Plan.

6.3.1.Identificación y selección de estrategias a partir de la problemática y escenarios.

EL CICLO DEL PROYECTO EDUCATIVO

Etapa de FORMULACIÓN

DEL PROYECTO:

1. Definición del problema objeto del proyecto.

2. Identificación de los actores relacionados con el proyecto.

3. Mapeo de las necesidades e intereses de los actores.

4. Determinación de la estructura de relaciones entre actores.

5. Delimitación del alcance del problema.

6. Estudio detallado del campo de problema.

7. Diagnóstico de línea de base del problema.

* Alrededor de la formulación del proyecto existen varias técnicas que se deben utilizar cuyos resultados se constituyen en insumos para la elaboración de la matriz del marco lógico. Éstas son:

* Análisis de Involucrados.* Análisis de Problemas.* Análisis de Objetivos.* Análisis de Alternativas

Etapa de DISEÑO DEL PROYECTO:

1. Definir el marco lógico del proyecto.

2. Determinar la estructura analítica del proyecto (Propósito, Componentes, Actividades, Tareas).

3. Determinar los requerimientos de recursos del proyecto.

4. Determinar los costos y presupuesto del proyecto.

5. Determinar los tiempos y camino crítico del proyecto.

Etapa de EJECUCIÓN DEL

PROYECTO:

1. La programación del proyecto. 2. La definición de la estructura y

organización del proyecto. 3. Establecimiento del sistema de

gestión del proyecto (técnico, administrativo, financiero y de

recursos). 4. Establecimiento de control de

proyecto. 5. Estructuración del sistema de

información, documentación y reporte del proyecto.

1. Determinar el mapa de requerimientos de monitoreo.

2. Definir el mapa y estructura de actores para el monitoreo.

3. Definir el sistema de indicadores de monitoreo.

4. Definir las fuentes de verificación de los indicadores.

5. Definir los intrumentos de monitoreo a utilizar.

6. Determinar la periodicidad del flujo de información de monitoreo.

7. Determinar los criterios de alerta del sistema de monitoreo.

8. Establecer los mecanismos de retroalimentación del proyecto.

Etapa de EVALUACIÓN

DEL PROYECTO:

1. Identificar el mapa de usuarios de la información de evaluación del

proyecto. 2. Determinar los requerimientos de

evaluación del proyecto. 3. Definir los tipos de evaluación que

se aplicará en el proyecto. 4. Definir los indicadores de

evaluación según modalidad evaluativa a aplicarse.

5. Determinar los tiempos y periodicidad de los cortes de evaluación del proyecto.

6. Definir el sistema de reporte de la información evaluativa sobre el

proyecto.

Etapa de OPERACIÓN

DEL PROYECTO:

1. Determinar el entorno de la operación del proyecto.

2. Determinar el mapa de actores vinculados a la operación del

proyecto. 3. Determinar las necesidades y

expectativas de los actores sobre la operación del proyecto.

4. Definir la estructura de relaciones entre los actores respecto a la operación del proyecto.

6. Determinar los componentes para la operación del proyecto.

6. Definir el sistema de gestión para la operación del proyecto.

7. Definir la estructura de costos y fuentes de financiamiento para la operación del proyecto.

8. Determinar la estructura y organización para la operación del

proyecto.

9. Definir los sistemas de control, seguimiento y evaluación para la operación del proyecto.

PRESUPUESTO DEL PLAN

1. Programación:1.1. Formulación

1.2. Asignación 1.3. Discusión y Aprobación2. Ejecución: 2.1. Registro 2.2. Transferencia 2.3. Control3. Evaluación: 3.1. Medición 3.2. Análisis 3.3. Corrección

DISCUSIÓN Y APROBACIÓN

DEL PLAN

1.El plan estratégico debe tener en su elaboración una amplia participación de los sectores de la comunidad educativa.

2.El plan requiere ser socializado, difundido y sometido a debate en los mismos sectores.

3. Cuando la comunidad educativa ha “validado” el plan y se pueda establecer que existen las condiciones para ejecutarlo, se lo somete a aprobación del máximo organismo institucional, quien deberá ratificarlo.

EJECUCIÓN DEL PLAN

EJECUCIÓN DEL PLAN

1. Observar el estilo de liderazgo

democrático en los directivos y responsables de la ejecución del plan.

2. Asignar y delegar funciones a todo nivel.

3. Capacitar a todas las personas involucradas en ejecutar las propuestas de cambio e innovación.

4. Mejorar los sistemas de comunicación e información, de ser posible a través de redes.

5. Implementar la normatividad pertinente orientada a asignar dichas funciones a todo nivel.

6. Realizar seguimiento y evaluación permanente del plan.

7. Mejorar los niveles de coordinación.

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

DEL DEL PLAN

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

DEL DEL PLAN

1. El seguimiento implica control , el cual apunta a la eficiencia.

2. La evaluación apunta a la eficacia.3. Para realizar el control y

seguimiento del plan estratégico, existen varios métodos, uno de los cuales es el Balanced Scorecard o Tablero de Mando.

G R A C I A S

GRACIAS

Planificación estratégica educativa

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