planificacion

5/27/2018 planificacion

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[email protected]@yahoo.es

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CURSO: PLANIFICACION,PROGRAMACION Y CONTROL CON

MSPROJECT 2007

Ing. Walter RodrguezCastillejo

1.-Profesor de Maestra de Tecnologa de la ConstruccinUNI2.-Profesor del Departamento de Construccin de laUniversidad Nacional de Ingeniera.3.- Profesor de Maestra: Gestin y Gerencia de laConstruccin de la Universidad San Luis Gonzaga ICA.


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INDICE 1.-EVOLUCION DEL PLANEAMIENTO Y PROGRAMACION DE OBRAS 2.-RESUMEN-PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS 3.-FLUJOGRAMA:PLANEAMIENTO-ORGANIZACIN-PROGRAMACIN(EJECUCIN) Y CONTROL.

4.-ORGANIGRAMA FUNCIONAL, PROYECTIZADO Y MATRICIAL Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD EN LAELABORACIN Y CONTROL DEL PLANEAMIENTO. 5.-PLANEAMIENTO ESTRATGICO. 6.-PLANEAMIENTO TCTICO. 7.-PLANEAMIENTO OPERATIVO.

-7..1 PLANEAMIENTO EXGENO-7..2 PLANEAMIENDO ENDGENO

-7..3 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL TRABAJO(EDT) WBS(Work Breackdown Structure).-7.4 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE LA ORGANIZACIN (EDO) OBS(ORGANIZATION BREACKDOWNSTRUCTURE)-7.5 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE RECURSOS(EDR) RBS(RESOURCE BREACKDOWN STRUCTURE.)-7.6 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE LOS COSTOS(EDC) COST BREACKDOWN STRUCTURE.

8.-PLANEAMIENTO DE CONTINGENCIA9.-PROGRAMACIN DE PROYECTOS

9.1 HOJA DE PROGRAMACIN9.2 LGICA DE LA RED9.3 MTODO DE PRECEDENCIAS9.4 CRONOGRAMA VALORIZADO9.5 CURVA S DE COSTOS ACUMULADOS

10.-CONTROL

10..1 TEORA DEL VALOR GANADO10..2 EJEMPLO PRCTICO DE CONTROL DE COSTOS Y TIEMPO.11.-GERENCIA DEL TIEMPO DE ACUERDO AL PMBOK del PMI.12.- CONCLUSIONES13..-BIBLIOGRAFA


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1.-Evolucin del Planeamiento , y Control de Costos

Antes de Cristo

Antes de Cristo

Palabra escritaSistema de numeracin

XIX d.C.

XIX d.C.

Revolucin industrialListado de tiempo deInicio y terminacin.Factory Floor (1890):

Earned standards-Cost variance.

1914

1914

Henry GanttDiagrama de

Barras.

1956-1958

1956-1958

CPM(Critical Path Method-1956):Fbrica productosQumicos DuPont de NemoursWalker-Kelly

PERT(Program Evaluation Review Technique)PERT//Tiempos (1958):Proyecto PolarisBooz-Allen-Hamilton

1961-1962-1967

1961-1962-1967 Dcada del 70

Dcada del 70

John Fondhal(UniversidadStanford)-1961:PrecedenceDiagraming Method (PDM)Bertrand Roy(1961): Mtodo de

los Potenciales.PERT/Cost (1962).

C/SCSC (Cost/ScheduleControl System Criteria)-

1967. Se crea el PMI( 1969)

G. Ponce CamposPDM con traslapes(SS-FF-FS-SF)

IBM-David Craig:PCS-JAS34-Wang: MS6.


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.- vo uc n e aneam ento y ontro e ostosFines dcada 70

Fines dcada 70

DOS(Disk Operating System)-MSDOSHTPM-HPM(Harvard ProjectManagement)Time LineMSProject-P3Symposium Montreal(PMI)-1976 (Estandarizacin de GP).

Dcada 80

Dcada 80

Windows 1.0-3.1MSProject-Time LineSuperproject. P3 v 1.0.El Grupo de Etica, Estndaresy Acreditacin(ESA)del PMI(1983)

publica en el Project Managemnt Journal:

1.-Cdigo de Etica. 2.-GAlcance-GCostos-GTiempo-GCalidad-GComunicaciones.3.Acreditacin (instit.Educ.) y Certificaciones (Profesionales)

Dcada 90

Dcada 90

Windows 95-98UnixMSP95-98P3 v 2.0-Sure Track

Artemis (Europa)EVMS(Earned ValueManagement System): 1996

EVM ANSI(AmericanNational StandardInstitute)/ EIA(ElectronicIndustry Association) 748Standard: 1998

Simple EVPM(EarnedValue Project

Management).PMBOK (1996): 9Gerencias

Siglo XXI

Siglo XXI

Windows XP-Linux MSP 2003-MSP2007-P3e y v5 Enterprise Project Management(EPM).Sistemas integrados: Timberline-People Soft- SAP (Alemania)-S10(Per)-4D (Smart Plant Review)-CYCLONE y

MicroCYCLONE (Dr. Daniel Halpin-Universidad de Purdue Indiana USA). EZ-Strobescope (Dr. Julio Martnez-Universidad de Michigan y Purdue ( 2007).Lean Production/Construction Management-TOC Management.

PMBOK 2000 y 2004


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GERENCIA DE PROYECTOS Y

GERENCIA DE CONSTRUCCIN

Gerencia de Proyectos vs G. de Produccin

Costos

Totales

CD+CI+Utilidad

Plazocontractual

Alcance (Contrato)

Costos Directos

PlazoPrograma=Plazo

contractual-Buffer

Calidad-Productividad


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2.-RESUMEN En nuestro pas, las obras no se planifican,

programan ni controlan convenientemente por undesconocimiento de las metodologas existentes,de ah que muchas empresas fracasen por no tenerclaramente definido los objetivos. Debemos

recordar que toda IDEAprecede a una ACCIN. Se presenta a continuacin una metodologa, quese inicia desde el Planeamiento Estratgico queinvolucra a la Alta Direccin de la Empresa, paraque se definan los objetivos a largo plazo( De 5 a20 aos)

Luego se desarrolla el Planeamiento Tctico,que es responsabilidad de la Gerencia de lnea(Gerente de Produccin, Gerente de Finanzas, etc).Se debe elaborar Planeamientos tcticos por cada

gerencia de lnea y es a mediano plazo( cada 1 a 5aos).


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El Planeamiento Operativo esdesarrollado por el Gerente del Proyecto

con el apoyo de todos los involucrados(Cliente, proveedores, subcontratistas,ingenieros de campo, administracin,

mantenimiento, etc.El Planeamiento de Contingencia a nivel

operativo es desarrollado por la Gerenciade Proyecto y debe analizar previamentelos riesgos cualitativos y cuantitivos. El

PC( Plan. De Contingencia) es un cambiomuchas veces radical al PlaneamientoOperativo Original.


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LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALESDE LA GERENCIA DE PROYECTOS

DIOS( Servir a los dems)(Fin nico)

HOMBRE1.-Libertad2.-Razn3.-Talentos

DEMS

(Involucrados)1.-Usuarios2.-Trabajadores3.-Inversionistas

4.-Proveedores.

ORGANIZACIN1.-Misin

2.-Visin3.-Valores4.-Polticas

PROYECTOS

GERENCIA DE PROYECTOSAreas de Conocimiento

INFRAESTRUCTURA1.-Nueva2.-Existente

PARMETROS1.-Costo2.-Tiempo

3.-Calidad


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LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LAGERENCIA DE PROYECTOS

1.-La Estructura de Decomposicin o Desagregacin oDesglose del Trabajo(EDT) Work BreackdownStructure(WBS) para manejar el Alcance del Proyecto.

2.-El Cronograma ( Redes o grafos de trabajo) paramanejar el tiempo. 3.-El Presupuesto y flujo de caja para manejar los Costos.

4.-Las especificaciones tcnicas, grfico Pareto ydiagrama Causa-efecto para manejar la calidad. 5.-La matriz de Responsabilidades para manejar los

RRHH. 6.-Plan de respuesta( Anlisis de Montecarlo y rbol de

decisiones) para manejar los riesgos.


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ALCANCE TIEMPO

EDT (WBS)RED O GRAFO(Cronograma)


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COSTO CALIDAD

% CostosAcumulados

PRESUPUESTO Tiempo

ESPECIFICACIONESTCNICAS(Diagrama

de Control dePerformance)

Tiempo

Xprom


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RECURSOS HUMANOS(RRHH) RIESGOMATRIZ DE RESPONSABILIDADES

PLAN DE RESPUESTA

ANLISIS DEL ARBOL DE DECISION


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PROCESOS MEDULARES( BASE) YFACILITADORES( AUXILIARES) DE LA

GERENCIA DE PROYECTOS (PMI)

PROCESOS MEDULARES

Gerenciar el alcance Gerenciar el tiempo Gerenciar el costo Gerenciar la calida

Plan ycontrol

INTEGRACIN DE LOS PROCESOS XITO

Gerenciar el RRHH Gerenciar la comunicacin

Gerenciar el riesgoGerenciar lasadquisiciones

PROCESOS AUXILIARES

Gerenciar lasFinanzas

Gerenciar laSeguridad

Gerenciar el Medio

Ambiente GerenciarNegociaciones yControversias

3 GERENCIA DEL TIEMPO PLANEAMIENTO ORGANIZACI N


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3.-GERENCIA DEL TIEMPO: PLANEAMIENTO-ORGANIZACI N-PROGRAMACIN (EJECUCIN)Y CONTROL

PLANEAMIENTOY

ORGANIZACINDE PROYECTOS3.-Operativo

Plan. Exgeno-Endgeno-EDT-

EDO-EDR- EDC)4.-De contingencia

CONTROL O VERIFICACIN1.-Control del Programa en P3 o MSProject, semanalmente y Reprogramacin desaldos de obra.

2.-Control curva S de Costos y HH( 2.1CPTR(Realizado o Valor Ganado) vsCPTP(Programado) : Avances o atrasos fsicos de Obra. 2.2 CPTR vs CRTR(Valorreal): Ganancias y prdidas econmicas. Evaluaciones semanales.3.-Control de Produccin por Commodity(Fases) y Sub commodity( sub-fases):Programado vs Real. Evaluaciones diarias4.-Control de Productividad-Rendimiento y Velocidad de Produccin por Fases ySubfases. Evaluaciones diarias.

6.-Benchmarking interno( Indices de Productividad e Indices de Rendimiento)6.-Mejoramiento Continuo de Productividad: KAIZEN( Revisin de ciclos de trabajo-Tiempos Contributorios-Tiempos No Contributorios o Improductivos y TiemposProductivos).

RETROALIMENTA

CIN(FEEDBACK)

PROGRAMACION EJECUCIN 1.-Lgica de la red: Flujogramas. 2.-Hoja de Programacin y Ley de

Pareto. 3.-Lgica de la red( Flujograma,

Matriz de Precedencias, Red deflechas)

4.-Elaboracin de red PERT/CPM enPrimavera Project Planner MSPROJECT 2000 o 2002. Reporte

de recursos(Mano de Obra-Materiales)-Flujo de Caja y Hoja deRiesgo.

5.-Curva S de Horas-Hombre y/oCosto.

6.-Programa de las 3 semanas 3WeekLook Ahead Planning.

7.-Last Planner(Ultimo Programador)

PLANEAMIENTOEMPRESARIAL

1.-Estratgico

2.-Tctico


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4.-ORGANIGRAMA FUNCIONAL Y NIVELES DERESPONSABILIDAD EN LA ELABORACIN Y

CONTROL DEL PLANEAMIENTO.

Gerente General

DIRECTORIO

G.P3

Gerente de Produccin Gerente Tcnico Gerente Financiero Gerente RRHH

G.P2 G.P1

Gerente Logistica

PlaneamientoEstrategico

Planeamineto

Operativo

Planeamiento Tactico


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ORGANIGRAMA TIPO PROYECTIZADO

Gerente General

DIRECTORIO

Finan.

Gerente de Proyecto 1 Gerente Prtoyecto 2 Gerente Proyecto 2 Gerente Proy. 3

RRHH G.Tcnico

Gerente Proy. 4


PlaneaminetoOperativo

PlaneamientoTactico

Ings. Campo


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ORGANIGRAMA TIPO MATRICIAL

Gerente General

DIRECTORIO

G.P3

Gerente de Operaciones Gerente Tcnico Gerente Financiero Gerente RRHH

G.P2

G.P1

Gerente Logistica


PlaneaminetoOperativo

PlaneamientoTactico

Personal Personal Personal Personal Personal

Personal

PersonalPersonal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal


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PLANEAMIENTOOPERATIVO DE

PROYECTOS


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3 PUNTOS BSICOS

1. PLANIFICACIN QU HACER?

2. PROGRAMACIN CMO YCUANDO HACER?

3. CONTROL CONTROL(MONITOREO) DEL QUE HACER ?


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PLANIFICACIN


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TEORIA DE RESTRICCIONES(TOC)

1. IDENTIFICACION DE RESTRICCION2. EXPLOTAR LA RESTRICCION

3. SUBORDINAR LA RESTRICCION4. ELEVAR LA RESTRICCION

5. VOLVER AL PASO 1


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TEORA DE RESTRICCIONES

1.-IDENTIFICAR LA RESTRICCIN

PROCESO 1

100 Und/da

PROCESO 1

100 Und/da

PROCESO 2

70 Und/da

PROCESO 2

70 Und/da

PROCESO 3

85Und/da

PROCESO 3

85Und/da

Cuello debotella

2.- EXPLOTAR LA RESTRICCIN

PROCESO 1100 Und/da

PROCESO 1100 Und/da

PROCESO 280 Und/da

PROCESO 280 Und/da

PROCESO 385Und/da

PROCESO 385Und/da

Mejora


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TEORA DE RESTRICCIONES

3.-SUBORDINAR LOS PROCESOS A LA RESTRICCIN.

PROCESO 180 Und/da

PROCESO 180 Und/da

PROCESO 280 Und/da

PROCESO 280 Und/da

PROCESO 380Und/da

PROCESO 380Und/da

Mximacapacidad

4.- ELEVAR LA RESTRICCIN (Despus de un cierto tiempo)

PROCESO 1100 Und/da

PROCESO 1100 Und/da

PROCESO 295 Und/da

PROCESO 295 Und/da

PROCESO 385Und/da

PROCESO 385Und/da

Innovacintecnolgica

Se reduce20 Und/da

Se reduce5 Und/da

5.-NUEVARESTRICCIN(Volver al paso 1)


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DATOS DEL PROYECTO LNEA DE CONDUCCIN

Longitud: 10 Km

Material tubera PVC NOTA.-Para simplificar, se ha considerado un solo tipo de prueba

hidrulica ( se ha obviado en considerar relleno manual, prueba hidrulicaa zanja abierta).

Plazo contractual: 175 das calendario Presupuesto : S/ 1 195 855(Costo CD)

Gastos Generales(10%) y Utilidad (10%) : 25% de CD =S/ 298 964

(GGU) Total Presupuesto sin IGV: S/ 1 494 819

(TP) Impuesto General a las Ventas (19% de TP) S/ 284 016

(IGV o IVA) Total Presupuesto con IGV (IVA) S/ 1 778 835

(PC: (Presup. Contrato) Cambio Del dlar a Julio 2005:

Un dlar USA = 3.30 nuevos soles


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JM LV

L

Proyecto deProyecto deRehabilitaciRehabilitacin deln del

Sistemas de AguaSistemas de Agua

UBICACIUBICACIN GEOGRN GEOGRFICAFICA

[email protected]


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Eliminar RestriccionesPermisos, Mano de Obra,

Materiales, Equipos yOutsourcing

RELACIRELACIN DE LA PROGRAMACION GENERAL CON ELN DE LA PROGRAMACION GENERAL CON ELPROGRAMA DE PRODUCCIPROGRAMA DE PRODUCCIN DE OBRAN DE OBRA

ProgramacinGeneral

ProgramacinGeneral

Lookahead

Anlisis de Restricciones

Lookahead

Anlisis de Restricciones

Programa SemanalTrenes de Actividad

Programa SemanalTrenes de Actividad

Programacin DiariaLast Planner

Programacin DiariaLast Planner

EjecucinEjecucin

Reunin de ObraSemanal

Anlisis

Confiabilidad

AnlisisConfiabilidad

Accin para prevenir

Errores

Accin para prevenir

Errores

Feedback

Mejora Continua

EstrategiaSectorizar FrentesAplicar TOC

PPC %

IP Mano ObraIP Equipos

Seguridad Calidad - Productividad

[email protected]


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Cama de apoyo

H=0.30m

0.10m

0.55m

Relleno

manual

Rellenoconequipo

0.70m


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METODOLOGA PRIMER PASO: CONVERTIR DAS TILES A DAS CALENDARIO

Como un mes = 30 das calendario/25 das tiles, luego Factor de Conversin de dasCalendarios a das tiles = 1.20 Entonces, los 175 das calendario se convierten en 175/1.20 = 146 das tiles tiles.

SEGUNDO PASO: DETERMINAR EL BUFFER O AMORTIGUADOR DE

PLAZO DEL PROYECTO. Nunca debe programarse al filo de la navaja, si no debe considerarse un colchn o

amortiguador de plazo (Goldratt). Para efectos prcticos en construccin, fijamos el buffer definiendo un rango: 10% de 146 = 15 du (das tiles) 20% de 146 = 29 du. El Gerente de Proyecto de la Construccin debe decidir, el buffer; en este caso se

eligi 29 das.


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TERCER PASO: ELABORAR

LA WBS DEL PROYECTOPROYECTO: LINEACONDUCCINAGUA (LC)

PROYECTO: LINEACONDUCCINAGUA (LC)

OBRASPRELIMINARES(LC.OP)

OBRASPRELIMINARES(LC.OP)

MOVIMIENTO DETIERRAS (LC.MT)

MOVIMIENTO DETIERRAS (LC.MT)

TUBERAS (LC.TU)TUBERAS (LC.TU)

VARIOS (LC.VA)VARIOS (LC.VA)

Trazo yreplanteo

(LC.OP.TR)

Excav.Zanja

LC.MT.EZ)

Cama de apoyo(LC.MT.CA)

Relleno

(LC.MT.RE)

Tubo PVCdiam= 10

(LC.TU.10)

Prueba.hidrulica

(LC.VA.PH)


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CUARTO PASO: DETERMINAR LAACTIVIDAD MS RESTRICTIVA.(PRIMER

PASO DE TOC: IDENTIFICAR LARESTRICCIN)

En construccin, la actividad ms restrictivacorresponde a la actividad que requiere

mayor trabajo (expresado en Horas-Hombre: HH).

Las partidas del Presupuesto Ofertado es elsiguiente:

DESCRIPCIN UND CANT CD(S/,) Cap Op. Pe Retro Com Cist. Ru Rend HH


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SC C N p p

LNEA DE COND.

OBRAS PRELIM.

Trazo y replanteo m 10 000 5 000 0.3 1 2 1000 0.0264 264

MOV. TIERRAS

Excav. zanja m3 7 200 129 600 0.17 0.7 1 0.7 72 0.2078 1496

Cama de apoyo m2 6 000 18 000 0.40 1 3 60 0.5867 3520

Relleno m3 6 093 213 255 0.54 1.7 3.7 0.3 1 0.40 10 4.7520 28954

TUBERAS

Colocacin tubo m 10 000 800 000 0.40 1 3 60 05867 5867

VARIOS

Prueba hidrulica m 10 000 30 000 0.36 1.8 1.8 100 0.3168 3168

TOTALES 1 195 855 43269


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Ru = Produccin de la

Cuadrilla unitaria ( dato )

Cantidad por ejecutarde cada tarea ( dato)

Cuadrilla unitaria ( mano

de obra, materiales, equipo,son datos del anlisisde costos unitarios)

1)Rendimiento (R) = Inversade la Productividad (P)

R = Ru / (N Hombres x Jornada)Jornada = 8 horas/da

Trabajo (N HH)=R*Cantidad

HH =horas - hombre


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ACTIVIDAD RESTRICTIVA: De Hoja de Planificacin

Y Programacin anterior:RELLENO CON 28 954 horas hombre (HH)

Por Pareto (ley 20/80), de hoja de Planificacin yProgramacin: Hay 6 procesos luego :0.20 x 6 = 1.20 ( Escogemos solo un proceso; es decir

el de mayor N de HH

QUINTO PASO: DEFINIR LA DURACIN DE LA ACTIVIDAD MS RESTRICTIVA (


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QUINTO PASO: DEFINIR LA DURACIN DE LA ACTIVIDAD MS RESTRICTIVA (SEGUNDO PASO DE LA TOC: EXPLOTAR LA RESTRICCIN)

Descripcin

Restricciones de

inicioTrazo y replanteo

Excavacin CC

Cama de aapoyo CC

Colocacin tubosPVC 10

CC

RELLENO (Act,restrictiva)

CC

Restricciones de fin

Prueba hidrulica

PLAZO CONTRACTUAL ( en das tiles) = 146 du ( igual a 175 dc)

PLAZO PARA PROGRAMAR : 114 du BUFFER =32dut1=8d t2 (Tp) = 100d t3=6d

FF+6d

2 2 2 2

SEXTO PASO: SUBORDINAR TODAS LAS DURACIONES (Tp) DE TODAS


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S O SO: SU O N O S S U C ON S ( p) O SLAS TAREAS A LA DURACIN(Tp) DE LA TAREA RESTRICTIVA.

Tu =Cantidad / Ru

Donde Ru = Produccindiaria de cuadrilla unitaria.

Tiempos unitarios

Tu

Tiempo de Programa (Tp)(Duracin de tareas)

Se compara Tu de cada tarea con Tp detarea restrictiva:

1) Si TuTp ( de TR), entonces TpDe cualquier tarea es mximo Tp de TR.

f (N decuadrillas de trabajo)

f = Tu/Tp

RECURSOS DIARIOS

Rd

Rd = f x Recursos unitarios

[email protected]

PASO I

PASO II

PASO III

PASO IV

DESCRIPCIN UND CANT CD(S/,) Cap Op. Pe Retro Com Cist. Ru Tu Tp f


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LNEA DE COND.

OBRAS PRELIM.

Trazo y replanteo m 10 000 5 000 0.3 1 2 1000 10 10 1

MOV. TIERRAS

Excav. zanja m3 7 200 129 600 0.17 0.7 1 0.7 72 100 100 1

Cama de apoyo m2 6 000 18 000 0.40 1 3 60 100 100 1

Relleno m3 6 093 213 255 0.54 1.7 3.7 0.3 1 0.40 10 609 100 6.09

TUBERAS

Colocacin tubo m 10 000 800 000 0.40 1 3 60 167 100 1.67

VARIOS

Prueba hidrulica m 10 000 30 000 0.36 1.8 1.8 100 100 100 1

TOTALES 1 195 855

SEXTO PASO: SUBORDINAR LAS DURACIONES DE LAS TAREAS OPROCESOS A LA DURACIN DE LA TAREA RESTRICTIVA ( TERCER

PASO DE LA TOC)

RECURSOS UNITARIOS

DESCRIPCIN UND CANT CD(S/,) Cap Op. Pe Retro Com Cist. Ru Tu Tp f


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LNEA DE COND.

OBRAS PRELIM.

Trazo y replanteo m 10 000 5 000 0.3 1 2 1000 10 10 1

MOV. TIERRAS

Excav. zanja m3 7 200 129 600 0.17 0.7 1 0.7 72 100 100 1

Cama de apoyo m2 6 000 18 000 0.40 1 3 60 100 100 1

Relleno m3 6 093 213 255 3.29 10.35 22.53 1.83 6.09 2.44 10 609 100 6.09

TUBERAS

Colocacin tubo m 10 000 800 000 0.67 1.67 5.01 60 167 100 1.67

VARIOS

Prueba hidrulica m 10 000 30 000 0.36 1.8 1.8 100 100 100 1

TOTALES 1 195 855

SEXTO PASO: SUBORDINAR LAS DURACIONES DE LAS TAREAS OPROCESOS A LA DURACIN DE LA TAREA RESTRICTIVA ( TERCER

PASO DE LA TOC)

RECURSOS DIARIOS

STIMO PASO ELEVAR LA RESTRICCIN


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STIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIN

-Se buscanalternativaspara mejorarlasduraciones

establecidas

ETAPA DE

EJECUCIN DELPROYECTO

Ritmo constante

Es una programacinheurstica como:cadenas de trabajo,trenes de trabajo,mtodo ferrocarril

Puedeutilizarsecadenascrticas deGoldratt.

(PDM) Red de

precedencias

Software deGestin deProyectos

CONTROLMejora continua

(Feedback)

[email protected]

STIMO PASO ELEVAR LA RESTRICCIN


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STIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIN(Empleo de la Programacin a ritmo constante)

DESCRIPCINTp 1 20 40 60 80 100 das

Trazo y replanteo 10

Excavacin de zanja 100 2

Cama de apoyo 100 1

Coloc.tubos PVC 1 100 1

Relleno 100 1

Prueba hidrulica 100 1 Limpieza final 15 N*R R*(n-1)

TIsr TFsrTR=(R*(N+n-1)

Plazo de obra(PP) =Tisr+TR+TFsr

:


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:(Empleo de la Programacin a ritmo constante)

El tiempo de programa de

las actividades es eldefinido en la Hoja dePlanificacin yProgramacin

Tiempos de programa

Tp =100 das

Escogemos el Ritmo ( R )

Rirmo R, es el tiempo comn a un

conjunto de actividadesseriadas.

Elaboramosmatriz k x R

De frmula: TR = R*(N+n-1)Empezamos a tantear R y k

Escogemos el plazo TR (el que esta mas cerca

por defecto al plazo dado)

Tener en cuenta que:PP =Tisr+TR+TFsr

[email protected]

PASO I

PASO II

PASO III

PASO IV

N= Nmero de actividades en ritmo

n=Nmero de unidades seriadas y/o tramos iguales.m Nmero total de unidades seriadas o longitud total.

k=mdulo escogido (Nmero de unidades o tramos por

ejecutar por un valor R escogido) n = m/k

Tisr = Tiempo desde el inicio de la 1era. tarea ( sin ritmo)hasta el comienzo de la primera tarea en ritmo.

TFsr=Tiempo desde el fin del plazohasta el fin de la ltima tarea en

ritmo.

Empleo de la Programacin a ritmo


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Empleo de la Programacin a ritmoconstante

kRitmo

k1 = 50m k2 = 100m k3 = 200m

R1 =1 da Tr (11)

=204 Tr (12)

=104 Tr (13)

=54

R2=2das Tr (21) =408 Tr (22) =208 Tr (23) =108

R3=3das Tr (31) =612 Tr (32) =312 Tr (33) =162

R4=4das Tr (41) =816 Tr (42) =416 Tr (43) =216

STIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIN


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(Empleo de la Programacin a ritmo constante) EN ESTE CASO LA COMBINACIN QUE SE AJUSTA AL PLAZO

CONTRACTUAL ( DEDUCIDO EL BUFFER) TAL COMO SEPREDIMENSION EN LA ETAPA DE PLANIFICACIN ES LACOMBINACIN DE RITMO 1 DA PARA TRAMOS DE 100METROS ( NTOTAL DE TRAMOS = 100)

PRIMER TANTEO: Si k= 50 m, luego: n = 10 000m/50 m luego n= 200 tramos seriados de 50

m cada tramo. Para R= 1 da TR=1da(5+200-1) TR=204 das utiles

Siguiendo este procedimiento, definimos los TR (Duracin total de todas lasactividades en ritmo) de los otros casilleros que4 se muestran en la matrizanterior.

Plazo Reajustado Programado = Tisr + TR + TFsr:

Plazo Reajustado Programado = 2d + 104 d Plazo Reajustado Programado = 106 das contra los 114 das del

Predimensionamiento (PASO 4)

Conversin del Programa a Ritmo constante en


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Conversin del Programa a Ritmo constante enDiagrama de Precedencias (PDM)

3

Trazo y replanteo.

0 10 10

0 0 10

5

Excavacin zanja

2 100 102

0 0 10

6Refine y cama deapoyo

3 100 103

3 0 103

12

Prueba hidruica

8 100 108

0 0 108

13

Limpieza general

95 15 110

95 0 110

9Suminist tubosPVC

0 50 50

3 3 53

10Colocacin detubos PVC 10

4 100 104

4 0 104

7

Relleno manual

5 100 105

5 0 105

3CC+2 53CC+1

3CC+0

9CC+1 10CC+1

7CC+36CC+1

12FF+2

7 PLANEAMIENTO OPERATIVO


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44

7.-PLANEAMIENTO OPERATIVODE PROYECTOS

Es la descomposicin de las tareas aejecutar con la finalidad de terminar un

Proyecto en el plazo previsto y dentro delPresupuesto acordado.

Su perodo de vida corresponde a la delProyecto especfico. Es efectuado por la Gerencia de Proyectos y

los involucrados (Cliente, Promotores,Subcontratistas, proveedores, ingenieros decampo, maestro de obra, capataces).


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45

A) ESTRUCTURA DEDESCOMPOSICIONDEL TRABAJO(EDT WBS)

B) ESTRUCTURA DEDESCOMPOSICION DE LAORGANIZACIN(EDO OBS): Gastos Generales

C) ESTRUCTURA DEDESCOMPOSICION DELOS RECURSOS(EDR RBS): Costo Directo:Equipo, mano de obra ymateriales).

ESTRUCTURA DEDESCOMPOSICINDE COSTOS(EDC) COSTBREACKDOWN

STRUCTURE(CBS)

SISTEMA DEINFORMACION

Planeamiento

exgeno: Accesos,botaderos y canteras.

PlaneamientoEndgeno: Frentes deTrabajo o Sectorizacin deProyectoLayout-plant( Distribucinhorizontal y vertical de laObra)

PLANEAMIENTO OPERATIVO DE PROYECTOS


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7.1 PLANEAMIENTO EXGENO

TIENE EN CUENTA EL ENTORNO DELA OBRA, COMO ACCESOS, CLIMA,RECURSOS LOCALES COMO

MATERIALES Y MANO DE OBRA ,LUGAR DE BOTADEROS, CAPTACIN

DE AGUA, EVACUACIN DE AGUASSERVIDAS Y DESPERDICIOS, etc.


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47

7.2 PLANEAMIENTOENDGENO

DESARROLLADO DENTRO DE LA OBRACOMO LA DISTRIBUCIN EN PLANTA DELAS INSTALACIONES PROVISIONALES,

UBICACIN DE LOS LUGARES DE ACOPIODE MATERIALES Y EQUIPOS. DIAGRAMADE RECORRIDO DE PERSONAL Y EQUIPO.

PUNTOS DE AGUA Y UBICACIN DESANITARIOS. SEALIZACIONES Y ZONASDE SEGURIDAD.

7 3 EDT(Estructura de7 3 EDT(Estructura de


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7.3 EDT(Estructura de7.3 EDT(Estructura deDescomposiciDescomposicin del Trabajo)n del Trabajo) WBSWBS

(W(Work Breakdown Structure)

Una Organizacin Jerrquicadel Conjunto de Elementos del Proyecto,

Orientada a Entregables (Productos),

que Organiza y Define el Alcance delProyecto.


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ESQUEMA DE UNA EDT (WBS)ESQUEMA DE UNA EDT (WBS)

Proyecto

Sub Proyectos

Entregables Paquetes de Trabajo

Tareas

P1

SBSA

E1 E2 E3 E4

T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8

CODIFICACI N DE LA EDT


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50

CODIFICACI N DE LA EDT(WBS)

El lenguaje comn de la EDT con respecto a lasotras estructuras que se desarrollan a partir dela elaboracin de la EDT, como la EDO, EDR y

EDC es el cdigo. Existen fundamentalmente 2tipos de cdigos: Numricos y de caracteres(alfanumricos y smbolos combinados). El

MSProject 2000 y 2002, tienen dos cdigosadicionales: Alfabtica Maysculas(Ordenadas) y Alfabticas

minsculas(ordenadas). En Primavera ProjectPlanner se utiliza el cdigo de caracteres. Cada nivel de cdigo descrito es separado por

un punto( o signo de suma(+), resta(-) oslash(/)).


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51

Separador de niveles Formato

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4, etc.

NOTA.- En el MSProject, cada nivel puededescribirse ocupando 254 celdas. Por lo generalse recomienda utilizar describir ocupando dosceldas, excepcionalmente hasta tres por cadanivel. En el Primavera Project Planner existen20 niveles de la EDT en MSProject 10 niveles.

Separador de niveles

Ejemplo: CODIFICACIN NUMRICA


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Ejemplo: CODIFICACIN NUMRICA

1 Proyecto

1.1 Subproyecto A 1.1.1 Paquete de trabajo 1 1.1.1.1 Tarea 1

1.1.1.2 Tarea 2 1.1.2 Paquete de trabajo 2 1.1.2.1 Tarea 3

1.1.2.2 tarea 4 1.2 Subproyecto B 1.2.1 Paquete de trabajo 3 1.2.1.1 Tarea 5 1.2.1.2 Tarea 6 1.2.2 Paquete de trabajo 4 1.2.2.1 Tarea 7

1.2.2.2 Tarea 8

CODIFICACIN DE CARACTERES( UTILIZADO POR LO


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GENERAL PARA CODIFICACIN ALFA NUMRICA)

P1 Proyecto P1.SA Subproyecto A P1. SA. E1 Entregable Paquete de trabajo 1 P1.SA.E1.T1 Tarea 1 P1.SA.E1.T2 Tarea 2 P1. SA. E2 Entregable Paquete de trabajo 2 P1.SA.E2.T3 Tarea 3

P1.SA.E2.T4 Tarea 4 P1.SB Subproyecto B P1.SB. E3 Entregable Paquete de trabajo 3 P1.SB.E3.T5 Tarea 5

P1.SB.E3.T6 Tarea 6 P1.SB. E4 Entregable Paquete de trabajo 4 P1.SB.E4.T7 Tarea 7

P1.SB.E4.T8 Tarea 8

7.4 LA ESTRUCTURA DE


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54

7. S UC UDESCOMPOSICIN DE LA

ORGANIZACIN(EDO) uORGANIZATIONAL BREACKDOWNSTRUCTURE(OBS).

Una vez elaborada la EDT, se procede adesarrollar la Estructura deDescomposicin de Organizacin(EDO)la misma que sirve de base para elaborar

el Gasto General del Proyecto.

EDO OBS( Organizacional Breackdown


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55

( gStructure) tipo Organigrama(Modelo ms

usado)Gerente de Proyecto

EncargTarea 1

EncargTarea 2

EncargTarea 3

EncargTarea 5

ncargTarea 4

EncargTarea 6

EncargTarea 7

EncargTarea 8

Gerente de ProyectoGerente de Proyecto

EncargadoSubproy. AEncargadoSubproy. A Encargado Subproy.BEncargado Subproy.B

Encar.Paquete 1(Fase)








Para

Anlisisde GsGs

Paraanlisisdecostosdirectos

7.5 LA ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICI N


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DE LOS RECURSOS (EDR) RESOURCEBREACKDOWN STRUCTURE (RBS)

Se parte de la EDT elaborada y nos permitedefinir los recursos a emplear en el nivel enque se definen las tareas( costo directo),siendo los niveles superiores para

determinar los responsables de lasdiferentes fases o paquetes de trabajo; esdecir un conjunto de tareas directamenterelacionadas como la fase cimentacin porejemplo).

ESQUEMA DE UNA EDRESQUEMA DE UNA EDR RBSRBS


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57

ESQUEMA DE UNA EDRESQUEMA DE UNA EDR RBSRBS

Entrgable E3Mano Obra(T5+T6)

Equipo(T5+T6)Materiales(T5+T6)

TAREA 1

Mno de Obra T1Equipo T1Materiales T1

TAREA 2


TAREA 3


TAREA 4


Subproyecto SBMano de Obra(E3+E4)

Equipo(E3+E4)Materiales(E3+E4)

Proyecto P1

Mano de Obra(SA+ SB)Equipo(SA+SB)

Materiales(SA+SB)

Entrgable E1Mano Obra(T1+T2)Equipo(T1+T2)Materiales(T1+T2)

Subproyecto SAMano de Obra(E1+ E2)

Equipo(E1+E2)Materiales(E1+E2)

Entrgable E2Mano Obra(T3+T4)

Equipo(T3+T4)Materiales(T3+T4)

Entrgable E4Mano Obra(T7+T8)Equipo(T7+T8)Materiales(T7+T8)


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8.6 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DELCOSTO (EDC) COST BREACKDOWN STRUCTURE

(CBS)

TIENE COMO BASE LA EDT Y LA EDR. SE DESARROLLA A NIVEL DE COSTODIRECTO.

LOS GASTOS GENERALES SE MANEJACOMO CONTROL DEL PRESUPUESTO

( ING. DE COSTOS YVALORIZACIONES).

ESQUEMA DE UNA EDCESQUEMA DE UNA EDC CBSCBS


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ESQUEMA DE UNA EDCESQUEMA DE UNA EDC CBSCBS

Entrgable E1Costo Directo (T1+T2)

TAREA 1Costo Directo T1CD =Costo MO+Costo Equipos+Costo Materiales

TAREA 2Costo Directo T2 TAREA 3

Costo Directo T3

TAREA 4Costo Directo T4

Subproyecto SACosto Directo(E1+E2)

Proyecto P1Costo Directo (SA+SB)

Entrgable E2

Costo Directo (T3+T4)

Subproyecto SBCosto Directo(E3+E4)



9.-PLANEAMIENTO DE CONTINGENCIA


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60

9. PLANEAMIENTO DE CONTINGENCIA

TIENE COMO BASE LA NO IDENTIFICACINPREVIA DE LOS RIESGOS NO CONOCIDOS (CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS), PORCUANTO LOS RIESGOS CONOCIDOS SONIDENTIFICADOS Y DEBEN SER CONSIDERADOSEN EL PLANEAMIENTO OPERATIVO.

UN PLAN DE CONTINGENCIA SE APLICA A

RIESGOS IDENTIFICADOS QUE APARECENDURANTE EL PROYECTO.

RIESGO DEL PROYECTO. Es un evento o condicin

incierta que , si ocurre, tiene un efecto positivo o negativoen un objetivo del Proyecto..


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PROGRAMACION DEPROYECTOS


61


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62

9.-PROGRAMACIN DEPROYECTOS

9.1 HOJA DE PROGRAMACIN9.2 LGICA DE LA RED

9.3 MTODO DE PRECEDENCIAS

9.4 CRONOGRAMA VALORIZADO

9.5 CURVA S DE COSTOSACUMULADOS

9 1 HOJA DE PROGRAMACIN


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63

9.1 HOJA DE PROGRAMACIN

Luego de Planificar mediante el desarrollo de la EDT ,EDR y EDC y teniendo en cuenta los anlisis de costosde cada tarea y el Presupuesto para Programa(

derivado de la EDT) se elabora la Hoja deProgramacin.

La Hoja de Programacin sirve para determinar, lasduraciones de las tareas y los recursos diarios aasignarse a cada tarea. Los niveles superiores a lastareas deben figurar en la Hoja de Programacin como

ttulos para poder copiar luego al MSProject oPrimavera Project Planner,la columna de descripcinde ttulos( niveles superiores de la EDT). En las tareasdesarrollar todas las columnas que se mencionan en la

Hoja de Programacin.


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HOJA DE PROGRAMACINId

EDT DESCRIPCIN

Responsa

ble

Un

d

M CD HH MO EQ MT Ru Tu f Tp MO EQ

1 P1 Proyecto GP

2 P1.SA Subproyecto AJSA

3 P1.SA.E1 Entregable1JE1

4 P1.SA.E1.T1Tarea 1 JE1

5 P1.SA.E1.T2Tarea 2 JE1

M=Metrado o cantidad por ejecutar CD = Costo DirectoCD=(CD Mano de Obra+CDEquipo+CD Materiales)

HH=Horas Hombre(M*Re)Re=Jornada diaria*N hombres/ProduccinMO= Mano de obra por categora( operarios y ayudantes)EQ=Equipos MT=Materiales Ru=Rend. UnitarioTu=Tiempo unitario(Tu=M/Ru) F=Factor cuadrilla

Tp=Tiempo programado(duracin de las tareas)

Cuadrilla unitaria Cuad. dia


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65

9.2 LGICA DE LA RED Despus de elaborar la Hoja de Programacin en

una hoja de clculo se procede a definir la lgicade la red, empleando cualquiera de los siguientes

mtodos:

1.-Red de flechas

2.-Diagrama de bloques o flujograma. 3.-Matriz de Precedencias


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RED DE FLECHAS

1 2 3Tarea 1 Tarea 2

4 5 6

7 8 9

10 11 12

Tarea 3 Tarea 4

Tarea 5 Tarea 6

Tarea 7 Tarea 8


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FLUJOGRAMA

Tarea 1 Tarea 2

Tarea 3 Tarea 4

Tarea 5 Tarea6

Tarea 7 Tarea8

MATRIZ DE PRECEDENCIAS


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MATRIZ DE PRECEDENCIAS

Id DescDur(d) Activ.

anterior

Activ.

paralela

Activ.

siguiente

Fin

Comienzo(FC)

Com-

Com(CC)

Fin

Fin(FF)

Observ.

1 Proyecto 1

2 Subproy. A

3 Paquetetrabajo 1

4 Tarea 15 Tarea 2

6Paquete

trabajo 2

7 Tarea 3

8 Tarea 4

8 3MTODO DE PRECEDENCIAS


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69

8.3MTODO DE PRECEDENCIAS

Tarea precedente Tarea sucesora

Cdigo(Identificador de la tarea: Id)

Descripcin (Nombre de la tarea)

ES(Inicio mstemprano Comienzo anticipado)

Duracin(Tp) EF(Fin mstemprano Fin anticipado)

LS(Inicio mstardo

Lmite de comienzo)

Holgura Tota(Margen de demora

total)l

EF(Fin mstemprano

Fin anticipado)


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MTODO DE PRECEDENCIASCDIGO

DESCRIPCION

EARLYSTART

(ES)Tp

EARLYFINISH

(EF)

LATESTART (LS)

HOLGURATOTAL (Ht)

LASTFINISH (LF)

IDENTIFICADOR (Id)

NOMBRE

COMIENZOANTICIPADO DURACIN

FINANTICIPADO

LMITE DECOMIENZO

MARGEN DEDEMORA

TOTAL

LMITE DEFINALIZACIN

FIN

COMIENZO

FIN

COMIENZO


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RELACIONES DE PRECEDENCIA1. RELACION COMIENZO-COMIENZO (CC)

CC = 0CC=0 ACTIVIDADES PARALELAS DE COMIENZO

5 7

EXCAVACION DE ZANJA CAMA DE APOYO

7 50 57 8 50 58

5CC +1d

CODIGO ACTIVIDAD PRECEDENTE


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2. RELACION FIN- FIN (FF)

Se usa cuando duracin de actividad precedente mucho mayor que lasucesora y su EF son mnimo iguales

FF=0 Actividades paralelas de fin

18 25

RELLENO ZANJA C/EQUIPOS LIMP. DE OBRA

12 50 62 59 5 64

18FF+2d


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3. RELACION FIN COMIENZO (FC)

FC=0 Rede de flechas

35 60

FALSO PISO PISO VINILICO

12 65 77 95 3 98

35FC+18d


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4. RELACION COMIENZO-FIN (CF)62 64

A B

90 40 130 50 50 100

62CF + 10d


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EJEMPLO

MTODO DE PRECEDENCIAS


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76

MTODO DE PRECEDENCIAS

POSPOSICIN ADELANTO

CC+d1

FC+d2

FF+d3

CF+d4

T1

T2

T7

T8

CF-d8

FF-d7

CC-d5

FC-d6

9.4 CRONOGRAMA VALORIZADO (EN MILES DE NUEVOS SOLES)Id EDT DESCRIP Tp CD CD/d 1 2 3 4 5 6


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77

Id EDT DESCRIP Tp CD CD/d 1 2 3 4 5 6

1 Proyecto 1002 Subproy

ecto100

3 Paquete 1004 Tarea A 2 10 5

5 Tarea B 2 12 6

6 Tarea C 4 48 12

7 Tarea D 1 6 6

8 Tarea E 3 24 8Tot. CD 5 17 26 26 20 6

Acum. 5 22 48 74 94 100% acum. 5% 22% 48% 74% 94% 100%

5 5

6 6

12 12 12 12

6

8 8 8

9.5 CURVA S


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78

9.5 CURVA S

Tiempo(T)

% Costos

acum

T/3 T/3

T/3

Y1=aX1^2

bd

50%

100%

Y2=b+cX2

Y3=d-(aX3^2)

CURVA S DEL COSTO PRESUPUESTADO DELPROGRAMADO (CPTP) Lnea base(Programa del


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79

( ) ( gProyecto)

Tiempo(T)

% Costos

acum

50%

100%

5% 22% 48% 74% 94% 100%

CPTP

t1 t2 t3 t4 t5 t6% Costos acum.


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CONTROL DE PROYECTOS


80


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81

10.-CONTROL DE PROYECTOS10.1 TEORA DEL VALOR

GANADO

10.2 EJEMPLO PRCTICO DE

CONTROL DE COSTOS YTIEMPO.

10.1 TEORA DEL VALOR GANADO


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82

La tcnica de mayor eficacia es el Sistema deAdministracin del Valor Ganado Earned ValueManagement System(EVMS).

VALOR GANADO.-Es el costo directo en quedebiera incurrirse independientemente del costoReal. Se denomina tambin Costo Presupuestadodel Trabajo realizado(CPTR).

Frmula: CPTR = Ctp x Vac /Vtr Ctp = Costo total del Presupuesto oferta.

Vac= Cantidades o volmenes actuales realizadoso ejecutados de cada tarea.

Vtr = Cantidad o Volumen Total real de cadatarea.

CONTROL DE ADELANTO O ATRASOFSICO DEL PROYECTO


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83

FSICO DEL PROYECTO

1.-VARIACIN PROGRAMADAVP = CPTR -CPTP

Si VP = Positivo hay ADELANTO FSICO DEL PROYECTO.

Si VP = Negativo hay ATRASO FSICO DEL PROYECTO

IRP = CPTR / CPTP

Si IRP > 1 hay ADELANTO FSICO DEL PROYECTO

Si IRP < 1 hay ATRASO FSICO DEL PROYECTO

2.-INDICE DE RENDIMIENTOPROGRAMADO ( IRP)

CONTROL DE GANANCIA O PRDIDASECONMICAS DEL PROYECTO


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ECONMICAS DEL PROYECTO

1.-VARIACIN DE COSTOSVC = CPTR -CRTR

Si VC = Positivo hay GANANCIA ECONM. DEL PROYECTO.

Si VC = Negativo hay PRDIDA ECONMICA DEL PROYECTO

IRC = CPTR / CRTR

Si IRC > 1 hay GANANCIA ECONMICA DEL PROYECTO

Si IRC < 1 hay PRDIDA ECONMICA DEL PROYECTO

2.-INDICE DE RENDIMIENTO DECOSTOS ( IRC)

CRTR = Costo Real delTrabajo Realizado

CURVA S S DEL CPTP-CPTR-CRTR% Costos


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Tiempo(T)

% Costosacum

50%

100%CPTP

t1 t2 t3 t4 t5 t6CPTP

CPTRCRTR

VP=CPTR-CPTP

VC=CPTR-CRTR

CPTR

CRTR

CURVASS

DEL

CPTP

CPTR

CRTR

% Costos

Lnea de corte o fecha de estado

EAC (Estimate At Completion) o CostoEstimado al finalizar la obra: CEF

VAC (Variance At


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8667

Tiempo(T)

% Costosacum

50%

100%CPTP BCWS


CPTRCRTR

VP =CPTR-CPTP

VC=CPTR-CRTR

CPTR BCWP

CRTR ACWP

CV=BCWP-ACWP

SV =BCWP-BCWS

Presupuesto Base Contratado

(CBB: Contract Budgeted Base)

BAC (Budgeted At

Completation ( Costo

Presupuestado al

final del plazo

contractual o plazodel Proyecto: CPF

VAC (Variance At

Completation) o VAF

PPD (Projected

Program Delay)

SLIPPAGE

10.2 EJEMPLO PR CTICO DE CONTROL DE COSTOS YTIEMPOS: Elaboracin de Tabla del CPTR(Valor Ganado en S/.)


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EDT Descr. Cpt Vpo Vtr Acu.Ant. Esteperiodo Acumactual Acu.Ant. Esteperiodo AcumactualPaquete 100

Tarea A 10 100 150 20 50 70 1.33 3.33 4.66Tarea B 12 100 100

Tarea C 48 100 50 0 10 10 0 9.60 9.60

Tarea D 6 100 100

Tarea E 24 100 100

Tot. CD 100 1.33 12.93 14.26

% CD 1.33% 12.93%

14.26%

Vac(Metrado) CPTR=Ctp*Vac/VtrPeriodo evaluacin: t2

Tabla comparativa del CPTR vs CPTP ( en nuevos soles)

CPTP VP=CPTR-CPTCPTRPeriodo evalua : :


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88

EDT Descr. Acu.

Ant.

Esteperiodo

Acum

actual

Acu.

Ant.

Esteperiodo

Acum

actual

Avance

(+)Atraso

( - )

Paquete

Tarea A 1.33 3.33 4.66 5 5 10 -5.34

Tarea B

Tarea C 0 9.60 9.60 0 12 12 -2.40

Tarea D

Tarea E

Tot. CD

1.3312.93 14.26

5 17 22-7.74

%CD 1.33% 12.93% 14.26% 5% 17% 22% -7.74%

CPTP VP CPTR CPTCPTRPeriodo evalua.: :

Tabla comparativa del CPTR vs CRTR

CRTR VC=CPTR-CRTCPTRPeriodo evalua.: :


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89

EDT Descr. Acu.

Ant.

Esteperiodo

Acum

actual

Acu.

Ant.

Esteperiodo

Acum

actual

Ganancia

(+)Prdida

( - )

Paquete

Tarea A 1.33 3.33 4.66 4 2 6 -1.34

Tarea B

Tarea C 0 9.60 9.60 0 5 5 4.60

Tarea D

Tarea E

Tot. CD

1.3312.93 14.26

4 7 11 3.26%CD 1.33% 12.93% 14.26% 4% 7% 11% 3.26%

CRTR VC CPTR CRTCPTRPeriodo evalua.: :

CURVA S S DEL CPTP-CPTR-CRTR% Costos


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90

Tiempo(T)

% Costosacum

50%

100%CPTP


CPTRCRTR

VP=14.26%-22% = -7.74%

VC=14.26%-11%=+3.26%

CPTR

CRTR

5 22

1.33 14.26

4 11

48 74 94 100

Suponiendo que los datos del contrato son los siguientes:Presupuesto sin IGV: S/ 12 500 000 ( El cambio de 1 USD


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91

Presupuesto sin IGV: S/ 12 500 000 ( El cambio de 1 USDdlar EEUU = 3 nuevos soles a Diciembre 2007).Plazo Contractual: 8 meses ( 240 das calendario)Plazo interno = 240 /1.20 = 200 das tiles

Buffer del Proyecto = 200 x 0.10 = 20 dasPlazo Proyecto interno = 200-20Plazo del Proyecto = 180 das tiles.

Monto contractual ( Presupuesto oferta sin IGV) = S/ 12500 000Considerando un 25 % de Gastos Generales y Utilidad del

Costo Directo tenemos:Costo Directo = 12 500 000 / 1.25Costo Directo =S/. 10 000 000

EVALUACIN1 -De Tiempo


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92

1.-De Tiempo

Segn el grfico ltimo:Variacin del programa (VP) : -7.74% x 180 das(VP) =0.0774 x 180

(VP) = 13.992 das, redondeando, son 14 das tiles de atraso.Luego el corrimiento (Slippage) = Atraso actual(14 das) +Atraso futuro ( Suponemos cero; es decir el IRP =1)

Slippage = 14 das.Como el buffer del Proyecto es 20 das, podemos absorber esteatraso sin requerir horas extras, ni trabajar ni domingos ni

feriados. Debes reprogramar la obra para hacer trabajosparalelos con los mismos recursos. Si esto no es posible dbeincrementarse recuros a las tareas crticas.

2.-De Costo DirectoSegn el mismo grfico:

Variacin de Costo (VC) : 3.26% x Costo Directo Ofertado Total.VC = 0.0326 x S/ 10 000 000VC = S/ 326 000. Como es positivo es una ganancia a nivel de Costo directo y sin considerar la utilidad propia del PresupuestoCONCLUSIN: La obra tiene un atraso de 14 das tiles pero tiene una ganancia acumuladad a nivel de costo directo a la fe


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Segn el mismo grfico:

Variacin de Costo (VC) : 3.26% x Costo DirectoOfertado Total.VC = 0.0326 x S/ 10 000 000

VC = S/ 326 000. Como es positivo es una ganancia anivel de Costo directo y sin considerar la utilidad propiadel Presupuesto.

CONCLUSIN: La obra tiene un atraso de 14 dastiles pero tiene una ganancia acumuladad a nivel decosto directo, a la fecha de corte (Periodo del informe)

de S/ 326 000.

CONCLUSIN: La obra tiene un atraso de 14 das tiles pero tiene una ganancia acumuladad a nivel de costo directo, a la fe

PROYECCIN (FORECAST)Proyeccin del tiempo restante o faltante


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94

Proyeccin del tiempo restante o faltante

Tiempo para concluir la obra(Tiempo faltanteestimado=Tiempo faltante original o saldo del plazooriginal + Slippage)

Donde Slippage = Atraso actual + atraso futuro.Suponemos que el atraso futuro = cero.Luego Slippage = Atraso actual (14 das)

Finalmente:Plazo estimado total= Plazo transcurrido( a la fecha decorte + Tiempo faltante proyectado

Plazo transcurrido= 90 das tiles.Tiempo faltante proyectado para concluir la obra=90( saldo del plazo original: 180-90) + 14 das = 104

das tiles.Nuevo lazo= 90 + 104

Nuevo plazo = 194 das tiles.Como tenemos un buffer de 20 das podemos absorber este


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95

Como tenemos un buffer de 20 das, podemos absorber este

atraso, pero es importante revisar el Programa, para aumentarel ritmo de trabajo.Proyeccin del Costo Directo para concluir la obra

EAC = ACWP + ETC( a la fecha de corte) (MSP ingls)CEF = CRTR+ CEG (MSP castellano)EAC = ACWP + ETC

Como ETC = (BAC BCWP) / CPI (ingls)CEG = (CPF CPTR) / IRC (castellano)ETC CEG =(Costo Directo Total (BAC CPF: S/10 000

000) 0.1426 x 10 000 000(Monto valorizado acumulado ala fecha de corte: t2) entre IRC (CPTR:14.26/CRTR:11)


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96

ETC = (10 000 000 1 426 000) / (14.26/11)

ETC = S/.8 574 000 / 1.2963636ETC = 6 613 885ACWP(CRTR) =0.11 x 10 000 000CRTR = S/. 1 100 000Luego EAC = 6 613 885 + 1 100 000

EAC = S/ 7 713 885 ( Costo estimado proyectadoal finalizar la obra)

TEORIA DEL VALOR


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TEORIA DEL VALOR

GANADO CPTP = (METRADOS OFICIALES)*(COSTO UNITARIOSOFERTADOS) CRTR = (METRADO REAL)*(COSTO UNITARIO OFERTADO)

CRTR = (METRADO REAL)*(COSTO UNITARIO REAL

) VP= VARIACION EN EL PROGRAMA=CPTR CPTP

VC = VARIACION DEL COSTO = CPTR - CRTR

+ AVANCE- ATRASO

0 INDIFERENT

+ GANANCIA- PERDIDA

0 INDIFERENTE

IRP = INDICE DE RENDIMIENTO DEL PROGRAMA


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IRP INDICE DE RENDIMIENTO DEL PROGRAMA

IRP = CPTR/CPTP

IRC = INDICE DE RENDIMEINTO DE COSTO

IRC = CPTR/CRTR

CPF = COSTO PRESUPUESTADO AL FINAL

CEF = COSTO ESTIMADO AL FINAL

VAF = VALOR ACTUAL AL FINAL

>1 AVANCE

1 AVANCE


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TEORIA DEL VALOR GANADO

(EJEMPLO)

0

20

40

60

80

100

120

TIEMPO

%V

A

LORACUMULAD

CPTP

CPTR

CRTR

CPTP 15 40 50 60 80 100

CPTR 10 30 45

CRTR 9 20 30

M1 M2 M3 M4 M5 M6

ANALIZANDO AL MES 3 (M3)


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ANALIZANDO AL MES 3 (M3)

VP = 0.45 - 0.5 = - 0.05*67=4 d.u (ATRASO)

VC = 0.45 - 0.3 = + 0.15*225 000 =S/. 33750 (GANANCIA)

IRP = .45/.5 = 0.9 < 1 (ATRASO)

IRC = .45/.3 = 1.5 > 1 (GANANCIA)

11 GERENCIA DEL TIEMPO DEL


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101

11.-GERENCIA DEL TIEMPO DEL

PROYECTO DE ACUERDO AL PMI

GERENCIA DEL

TIEMPO DELPROYECTO

1.-DEFINICINDE LA ACTIVIDAD

2.-DETERMINACINDE LA SECUENCIA DE

ACTIVIDADES

3.-ESTIMACINDE LA DURACIN

DE LA ACTIVIDAD.

4.-DESARROLLO DELCRONOGRAMA

5.-CONTROL DELCRONOGRAMA

12.-CONCLUSIONES 1.-Para que las empresas constructoras alcancen una mayor

competitividad es necesario que los Proyectos sean dirigidos por


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102

competitividad es necesario que los Proyectos sean dirigidos porProfesionales de la Gerencia de Proyectos (PMP) para ello es

conveniente capacitar a sus Ingenieros Residentes lograr sucertificacin del PMI. Debern utilizar herramientas eficaces dePlaneamiento, Programacin y Control en el desarrollo de susproyectos. Deben efectuar Benchmarking y a partir de ello

debern desarrollarse sistemas de Mejoramiento continuo(KAIZEN) de la Productividad (LEAN CONSTRUCTION),que involucra Seguridad, Calidad y Medio ambiente.

2.-Es necesario realizar Planeamiento Estratgico y Tctico anivel de Empresa.

3.-La herramienta ms apropiada utilizada en el Planeamiento

Operativo de Proyectos es la Estructura de Descomposicin deltrabajo(EDT) WBS( Work Breackdown Structure. Estametodologa permite optimizar el uso de los actuales softwaresde Gestin de Proyectos como el MSProject y el PromaveraProject Planner.

.-(Continuacin)


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103

(Continuacin) 4.-La tcnica ms apropiada para Programar

Proyectos es el Mtodo de PrecedenciasMejorado combinada con diagrama de flujos.

A partir de l desarrollar el Programa de las tressemanas utilizando tcnicas heursticas como elmtodo de las cadenas de trabajo y el mtodo de

los trenes de trabajo.

5.-El sistema de control de Proyectos, basado en elValor Ganado (Earned Value) es el ms simpley eficaz y se utiliza en todos los softwares actualesde Gestin de Proyectos.

13.-BIBLIOGRAF A 1.-PMI (Project Management Institute) PMBOK 2000.EUA. 2.-Walter Rodrguez Castillejo. Fundamentos de Programacin,


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g j gReprogramacin, Calidad Total y Seguridad Total de Obras Civiles.2001.Per.

3.-George Morrisey. Planeacin Tctica: produciendo resultados a cortoplazo.Prentice Hall Latinoamericana, S. A. 1996. Mxico.

4.--Walter Rodrguez Castillejo-Per: 2000 Aprendiendo a Programar y Controlar Obras aplicando el MSProject

2000. Segunda Edicin del 2002. 5.-Quentin W. Fleming y Joel M. Koppelman-Editorial PMI-USA: 1996Earned Value Project Management

6.-Robert B. Harris-Editorial LIMUSA S.A.Mxico: 1983 Tcnicas de redes de flechas y precedencias para construccin..

7.-Walter Rodrguez Castillejo-Per:1999: Tcnicas Modernas en el Planeamiento, Programacin y Control de

Obras. 8.-EN INTERNET: http://www.pmi.org http://www.earnedvalue.com
http://www.pmi.org/http://www.earnedvalue.com/http://www.earnedvalue.com/http://www.pmi.org/

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