UNIDAD III

Este capítulo presenta los puntos básicos de la planeación. En las siguientes páginas usted aprenderá la diferencia entre:

@La planeación formal e informal

@Por qué planean los administradores

@Los diversos tipos de planes que utilizan los administradores

@Los factores de contingencia que influyen en los tipos de planes que usan los administradores en diferentes situaciones.

@y el importante papel que tienen los objetivos en la planeación.

DEFINICIÓN DE LA PLANEACIÓN

La planeación abarca la definición de los objetivos o metas de la organización, el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas metas, y el desarrollo de una amplia jerarquía de planes para integrar y coordinar las actividades. Requiere tomar decisiones, esto es, elegir entre alternativas de futuros cursos de acción, de este modo los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de los objetivos preseleccionados.

Se preocupa, entonces, con fines (lo que se debe hacer) así como con los medios (cómo se debe hacer).

DISEÑO DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

Al diseñar un entorno para el desempeño eficaz de individuos que trabajan en grupo, la tarea más importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos

“Para que el esfuerzo grupal sea eficaz las personas deben saber lo que se espera de ellas”

La planeación tiende un puente entre el punto donde se está y aquel otro donde se desea ir. Cabe señalar que la planeación y el control son inseparables, son los hermanos siameses de la administración, todo intento de control sin planes carece de sentido, porque la gente no tendrá manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir (resultado de la tarea de control) sin antes saber a dónde quiere ir (parte de la tarea de planificación).

Así los planes proporcionan las normas de control

PLANEACIÓN INFORMAL

*Todos los administradores se ocupan de la planeación, pero podría ser que se ocuparan sólo de la variedad informal.

*En la planeación informal no se escribe nada, y se comparten poco o nada de los objetivos con otras personas de la organización.

*Esto describe la planeación en muchas empresas pequeñas; el dueño-administrador tiene una visión de a dónde quiere ir y cómo llegar hasta allá.

*La planeación es general y carece de continuidad. Desde luego, existe planeación informal en algunas organizaciones grandes, y algunas organizaciones pequeñas tienen planes formales muy avanzados.

PLANEACIÓN FORMAL

*Cuando usamos el término planeación en este curso, estamos implicando la planeación formal,

*Se formulan objetivos específicos que abarcan determinado número de años.

*Se formulan estos objetivos en forma escrita y se ponen a disposición de los integrantes de la organización.

*Por último, existen programas de acción específica para alcanzar estos objetivos; esto es, la administración define con claridad la ruta que desea tomar desde donde se encuentra hasta donde quiere llegar.

PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN

¿Por qué deben ocuparse los administradores de la planeación?

La Planeación da dirección

Reduce el impacto del cambio.

Minimiza el desperdicio y la redundancia.

Y fija los estándares para facilitar el control.

LA PLANEACIÓN DA DIRECCIÓN

*La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores como a los que no lo son. Cuando todos los interesados saben a dónde va la organización y con qué deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un "zigzagueo" y así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.

REDUCE EL IMPACTO DEL CAMBIO.

*Al obligar a los administradores a ver hacia adelante, a anticipar cambios, a tomar en cuenta el impacto de tales cambios, y a desarrollar respuestas apropiadas, la planeación reduce la incertidumbre. También aclara las consecuencias de las acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio.

MINIMIZA EL DESPERDICIO Y LA REDUNDANCIA.

*La planeación también reduce la superposición y desperdicio de actividades. La coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicio y redundancia. Además, cuando los medios y los fines están claros, las ineficiencias son obvias.

FIJA LOS ESTÁNDARES PARA FACILITAR EL CONTROL.

*Por último, la planeación establece objetivos o estándares que facilitan el control. Si no estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar, ¿cómo podremos determinar si lo hemos alcanzado?

*En la planeación desarrollamos los objetivos.

*En la función de control comparamos el desempeño actual contra los objetivos, identificamos cualesquier desviación significativa, y tomamos la acción correctiva necesaria. Sin planeación no puede existir control.

Tipos de planes

CATEGORIZADOPOR: TIPOS:

Alcance· Estratégico

· Operacional

Marco de tiempo· A corto plazo

· A largo plazo

Especificación

· Específico

· Direccional

PLANES, PLAN ESTRATÉGICO

LOS PLANES: son acciones o medios/instrumentos que el administrador utiliza para alcanzar las metas, se deben delinear las acciones alternativas que puedan conducir al logro de cada meta, los recursos necesarios para llegar a ellos y los obstáculos que puedan surgir.

PLAN ESTRATÉGICO: es un conjunto de procedimientos. Implica tomar decisiones acerca de las metas y estrategias a largo plazo de la organización. Los planes estratégicos tienen una fuerte orientación externa y abarca a proporciones importantes de la organización, los ejecutivos superiores son responsables del desarrollo y de la ejecución del plan estratégico, aunque por lo general no formulan o ejecutan todo el plan.

META, ESTRATEGIA Y METAS ESTRATÉGICAS

LAS METAS: son los propósitos o fines que el administrador desea alcanzar, que deben ser específicas, y realistas.

ESTRATEGIA: patrón de acciones y de distribución de recursos diseñados para alcanzar las metas de la organización.

LAS METAS ESTRATÉGICAS: son los fines principales o resultados finales que se relacionan con la supervivencia, el valor y el crecimiento a largo plazo de la organización.

PLANEACIÓN TÁCTICA Y PLANEACIÓN OPERATIVA

PLANEACIÓN TÁCTICA: conjunto de procedimientos para traducir metas y planes estratégicos amplios en metas y planes específicos que sean relevantes para una parte identificada de la organización como el área funcional de comercialización o de recursos humanos.

PLANEACIÓN OPERATIVA: identifica procedimientos y procesos específicos necesarios en los niveles más bajos de la organización. En general los administradores de nivel inferior desarrollan planes para periodos cortos y se centran en las tareas de rutina tales como los horarios de entrega y los requerimientos de recursos humanos.

“Los planes tácticos se centran en las principales acciones que una unidad debe llevar a cabo para cumplir su parte del plan estratégico”.

Planes a corto plazo.- planes que cubren menos de un año.

Planes a largo plazo.- planes que se extienden más allá de los cinco años.

Planes específicos.- planes que están definidos con claridad y no dejan lugar a una libre interpretación

Planes direccionales.- planes flexibles que señalan directrices generales

PLANES ESPECÍFICOS EN CONTRASTE CON LOS PLANES DIRECCIONALES

Parece intuitivamente correcto que siempre sean preferibles los planes específicos a los planes direccionales o realizados a grosso modo.

LOS PLANES DIRECCIONALES

Los planes direccionales identifican las directrices generales.

Proporcionan el enfoque, pero no encierran a la, administración en objetivos específicos o cursos determinados de acción.

Ejemplo, En lugar de que un administrador siga un plan específico para reducir los costos en 4% y aumentar los ingresos en un 6% durante los siguientes seis meses, un plan direccional podría enfocarse a mejorar las utilidades corporativas del 5 a 10% durante los siguientes seis meses.

LOS PLANES ESPECÍFICOS

Los planes específicos tienen objetivos definidos con claridad.

No hay ambigüedad, no hay problemas con malos entendidos.

Por ejemplo, un administrador que busca incrementar las ventas de su empresa en 20% en un periodo determinado de 12 meses, podría establecer procedimientos específicos, asignar presupuestos y programar las actividades para alcanzar tal objetivo.

Todo esto representa planes específicos.

Resumen

Cuando existe una gran incertidumbre que demanda que la administración mantenga la flexibilidad suficiente para responder a cambios inesperados,

¿Qué tipo de plan es preferible usar?

Es preferible emplear planes direccionales.

¿Es obvia la flexibilidad inherente en los planes direccionales?

Si, se debe valorar esta ventaja contra la pérdida de claridad proporcionada por los planes específicos.

FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACIÓN

*En algunos casos, los planes a largo plazo tienen sentido, en otros no.

*En forma similar, en algunas situaciones, los planes direccionales son más efectivos que los específicos.

¿CUÁLES SON ESTAS SITUACIONES?

A continuación identificaremos varios de los factores de contingencia que afectan a la planeación.

Nivel en la organización.

Ciclo de vida de la organización

Duración de los compromisos futuros.

Nivel en la organización (FIGURA 7.2)

NIVEL EN LA ORGANIZACIÓN

La figura 7-2 ilustra la relación general entre el nivel administrativo en una organización y el tipo de planeación que se realiza. En su mayor parte, la planeación operacional domina las actividades de planeación de los administradores de nivel inferior. Conforme los administradores ascienden en la jerarquía, su papel en la planeación se orienta más a la estrategia. El esfuerzo de planeación realizado por los ejecutivos superiores en grandes organizaciones, es en esencia estratégico. En una empresa pequeña, desde luego, el dueño-gerente necesita efectuar ambas cosas.

Ciclo de vida de la organización (FIGURA 7.3)

CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones pasan por un ciclo de vida. Comienzan con la etapa formativa, luego crecen, maduran, y con el tiempo, declinan. La planeación no es homogénea a través de estas etapas. Como muestra la figura 7-3 en la página 201, se deben ajustar la longitud y especificación de planes en cada etapa.

*Si todas las cosas fueran iguales, es indudable que la administración se beneficiaría más al desarrollar y utilizar planes específicos. Esto no sólo proporcionaría la dirección más clara, sino también establecería la medición contra normas más detalladas con las que se podría comparar el desempeño real. Sin embargo, todas las cosas no son iguales.

*Cuando una organización es madura, la previsión es mayor. Es en esta etapa en el ciclo de vida, por tanto, donde son más apropiados los planes específicos. Los administradores deben confiar

con mayor intensidad en planes direccionales durante la infancia de una organización. Es justo en esta etapa cuando se desea gran flexibilidad. Los objetivos son tentativos, es más incierta la disponibilidad de recursos, y está más en duda la identificación de clientes.

*En esta etapa, los planes direccionales permiten a los administradores realizar cambios según sean necesarios. Durante la etapa de crecimiento los planes se vuelven más específicos, a medida que los objetivos se definen con mayor precisión, se comprometen más recursos, y se desarrolla más la lealtad de los clientes. Asimismo este patrón se invierte en la parte descendente del ciclo. De la madurez a la declinación los planes necesitan pasar de lo específico a lo direccional, conforme se reconsideren de nuevo los objetivos, se reasignen los recursos, y se hagan otros ajustes.

DURACIÓN DE LOS COMPROMISOS FUTUROS

*El último factor de contingencia se refiere de nuevo al marco de tiempo de los planes. Mientras más afecten los planes actuales a los compromisos futuros, más largo es el marco de tiempo para el que deben planear los administradores. Este concepto de compromisos significa que los planes deben extenderse lo suficiente hacia adelante, para que puedan llevarse a buen término aquellos compromisos que se realizan hoy. La planeación para un periodo demasiado largo o corto es ineficiente.

LOS PLANES SE CLASIFICA EN:

1. Propósito o misión

2. Objetivos o metas

3. Estratégicos

4. Políticas

5. Procedimientos

6. Reglas

7. Programas

8. Presupuestos

PROPÓSITO O MISIÓN.- se identifica las tareas básicas de una empresa.

Toda empresa, sea del tipo que sea, tiene o al menos debería tener, si desea que su existencia sea significativa un propósito o una misión

Ejemplo:

el propósito de una empresa industrial es la producción y distribución de bienes y servicios.

El propósito de una universidad es la enseñanza, la investigación y la prestación de servicios a la comunidad.

OBJETIVOS O METAS.- (términos que usamos indistintamente) son los fines que persigue alcanzar toda organización por medio de una actividad de una u otra índole.

Representa no solo el punto terminal de la planeación sino también el fin que se persigue mediante la organización, dirección y control.

POLÍTICAS.- son enunciado o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones.

Ejemplo:

•Reuniones semanales.

•Descuentos por pronto pago.

PROCEDIMIENTOS.- son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras.

Son secuencias cronológicas de actividades requeridas, son guías de acción no de pensamiento se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.

Ejemplo:

Fabrica: procedimiento para manejar los pedidos puede requerir de:

Ejemplo: Procedimiento Vs. Políticas

REGLAS.- se expresan acciones u omisiones especificas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.

Son por lo general el tipo de planes más simples

A las reglas también se las conoce como normas.

Ejemplo:

No fumar: es una regla que no permite ninguna desviación respecto a la acción estipulada

PROGRAMAS.- son un conjunto de metas, políticas procedimientos, reglas asignaciones de tareas, pasos a seguir , recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado.

Ejemplo:

• El programa de una línea aérea para la adquisición de una flota de aviones por un valor de $ 400 millones de dólares.

PRESUPUESTOS.- es la formulación de resultados esperados expresados en términos numéricos.

Podría llamarse un programa en cifras.

Los presupuestos pueden expresarse en términos de:

Horas – hombres

Horas – maquinas

Inversión de capital

De efectivo

El presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías, un presupuesto obliga por adelantado a una empresa a realizar una recopilación numérica de sus expectativas de flujo de efectivo; ingresos; egresos, desembolsos de capital ( con un semana o 5 años de anticipación

EL PROCESO BÁSICO DE LA PLANEACIÓN

PASO # 1

Análisis situacional._ la planeación se inicia con el análisis situacional, con sus limitaciones de tiempo y de recursos, los planeadores deben recopilar, interpretar y resumir toda la información necesaria.

 En un análisis a fondo se estudian los acontecimientos pasados, las condiciones actuales y se intenta predecir las tendencias futuras.

PASO # 2

Metas y Planes alternativos._ con base en el análisis situacional el proceso de planeación debe generar Metas alternativas que puedan seguir en el futuro y planes alternativos que puedan utilizarse con ese fin. Esto debe alentar a los administradores y empleados a sumir una perspectiva más amplia acerca de sus trabajos.

PASO # 3

Evaluación de las metas y planes._ quienes toman decisiones deben evaluar las ventajas, desventajas y efectos potenciales de cada meta y plan alternativo. Es decir que deben jerarquizarlos e incluso eliminar alguno para modificarlos con más calma. Al mismo tiempo el administrador debe considerar las implicaciones de los planes alternativos diseñados para cubrir metas de alta calidad.

PASO # 4

Selección de metas y planes._ en esta etapa el responsable de la planeación se encuentra ahora en posición de seleccionar los planes y metas más adecuadas y factibles. En el proceso de evaluación se debe identificar las prioridades entre las metas y los planes y dejar la elección final a quién toma las decisiones.

PASO # 5

Implementación._ una vez que los administradores han seleccionado las metas y planes, debe implementar los planes que se diseñaran para lograr las metas.

“Los mejores planes son inútiles a menos que se lleven a la práctica correctamente, contar con los recursos necesarios para realizarlos y tener la motivación para hacerlo”.

“si los administradores y empleados participan en los pasos anteriores del proceso de planeación, probablemente la fase de ejecución será más fácil, eficaz y eficiente”.

PASO # 6

Monitoreo y control._ como la planeación constituye un proceso constante y repetitivo, los administradores deben monitorear el desempeño real de sus unidades de trabajo de acuerdo con las metas y los planes de la unidad, deben de desarrollar sistemas de control que les permitan tomar medidas correctivas cuando los planes se ejecuten de forma incorrecta o cuando la situación se modifique.

EL AMBIENTE EXTERNO

Todas las organizaciones operan en un macroambiente, el cual se define por los elementos más generales del ambiente externo que pueden influir potencialmente en las decisiones estratégicas. Si bien un equipo de altos ejecutivos puede tener fuerzas e ideas internas únicas acerca de sus metas, todavía debe considerar factores externos antes de tomar acción alguna.

Leyes y regulación

Las políticas del gobierno de Estados Unidos imponen limitaciones estratégicas y proporcionan oportunidades. El gobierno puede influir en las oportunidades de los negocios a través de leyes fiscales, políticas económicas y reglamentos para el comercio internacional

Tecnología

En la actualidad una empresa no puede tener éxito si no incorpora a su estrategia las asombrosas tecnologías que existen y las que continúan evolucionando. Los adelantos tecnológicos crean productos nuevos, avanzadas técnicas de producción y mejores maneras de administrar y de comunicarse. Además, a medida que evoluciona la tecnología, se desarrollan nuevas industrias, mercados y nichos competitivos.

Demografía

Es la medida de diversas características de los pueblos que comprenden a los grupos u otras unidades sociales, los grupos de trabajo, las organizaciones, los países, los mercados o las sociedades, pueden describirse estadísticamente al referirse a la edad, genero, tamaño familiar, ingreso, educación, ocupación y otros datos de sus miembros.

Las empresas deben considerar los aspectos demográficos de la fuerza laboral cuando formulan sus estrategias de recursos humanos. El crecimiento de la población influye en el tamaño y en la composición de la fuerza laboral.

AMBIENTE COMPETITIVO

A todas las organizaciones afectan los componentes generales del macroambiente que acaban de ser analizados. Cada organización funciona en un ambiente más cercano e inmediato de competencia. El ambiente competitivo comprende a las organizaciones específicas con las cuales interactúa la organización.

Competidores

De los diversos elementos que interactúan en el ambiente competitivo, en primer lugar los competidores dentro de la industria deben enfrentarse entre sí. Cuando las organizaciones compiten por los mismos clientes e intentan ganarse una participación en el mercado a costa de los demás, todos deben reaccionar y anticipar las acciones de sus competidores.

La primera pregunta a considerar es; ¿quién es la competencia? A veces las respuestas son obvias. Coca Cola y Pepsi Co son competidores, igual que los tres fabricantes de automóviles: General Motor, Ford y Daimler Chrysler. Pero en ocasiones las organizaciones se centran demasiado en los rivales tradicionales y pierden de vista a los que recién surgen.

ELEMENTOS DE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN

La misión de una compañía difiere de la visión en que abarca tanto el propósito de la compañía como la base de competencia, beneficio, la gestión de los grupos de interés y la ventaja competitiva.

mientras la declaración de la visión es amplia, la declaración de la misión es más específica y centrada en los medios a través de los cuales la empresa competirá.

Esto incluye proveer productos de marca que estarán hechos a la medida de los consumidores a fin de crear vínculos con los clientes a largo plazo.

Visión

WELLPOINT redefinirá nuestra industria: a través de una generación de productos amigos del consumidor que devuelve a los individuos el control de su futuro

Misión

La compañía WELLPOINT proporcionan seguridad en la salud al ofrecer una selección de servicios de salud con sello de calidad y de servicios financieros relacionados diseñados para satisfacer las cambiantes expectativas de los individuos, familias y sus patrocinadores a través de una relación de larga vida.

Las declaraciones de la misión eficaces incorpora el concepto de gestión de los grupos de interés, sugiriendo que las organizaciones deben responder a múltiples agentes relacionados con ellas para sobrevivir y prosperar.

Los clientes, empleados, proveedores y propietarios son los grupos de interés primarios para la empresa, pero otros pueden también desempeñar un papel importante en una determina corporación.

Las declaraciones de misión tienen además su máximo impacto cuando reflejan las prioridades estratégicas y el posicionamiento competitivo del conjunto de la organización que es

perdurable en el tiempo. Las declaraciones de misión pueden también variar de extensión y especificad.

LA REALIZACIÓN DE UN ANÁLISIS DAFO

Una técnica o herramienta estratégica usada habitualmente es el análisis DAFO (debilidades-amenazas-fortalezas-oportunidades), que se desarrolla en tres fases:

Paso 1: Análisis del entorno interno de la organización, identificando sus fortalezas y debilidades.

Paso 2: Análisis del entorno externo de la organización, identificando sus oportunidades y amenazas.

Paso 3: Relacionar fortalezas con oportunidades, debilidades con amenazas, fortalezas con amenazas y debilidades con oportunidades.

Cuando el análisis se ha completado, la empresa puede desarrollar estrategias para los ajustes o relaciones que parecen ser de mayor importancia para la organización. La mayoría de las organizaciones concede una alta prioridad a las estrategias que conectan fortalezas con oportunidades y, en un segundo nivel, a las estrategias que relacionan debilidades con amenazas. La cuestión clave es explotar oportunidades en áreas de fortale organizativa y defenderse contra amenazas en áreas debilidad organizativa.