PMFARMA Nº 134. Mar - Abr 2015

Y ADEMÁS...Conciliación de la necesidad de una mayor autonomía del paciente con el marco regulatorio de la UE.Plataforma para el registro de productos. Análisis del entorno actual.¿Por qué trabajar en Market Access?Necesidades formativas y el ROI de la formación.Jornada: “los retos de la nueva industria farmacéutica”.Presente y futuro: ¿hacia dónde debemos enfocarnos?

REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

Precio: 10€

PMFARMAAÑO XXIII • Nº 134 • MARZO - ABRIL 2015

PMFAR

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Nº 1

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ESPECIAL

-MARKETING DIGITAL

Prepara tus campañas. Deadline 24 de abril 2015

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orta

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Editorial

PMFARMA.COM | MARZO - ABRIL 2015 3

STAFFConsejo Editorial

Antonio LamarcaBusiness DevelopmentLácer Personal Care

Juan Miguel MartínezDirector GeneralPharmacom

Xavier SánchezDirector CreativoUmbilical

Juan Pedro Auriol PresidenteSepromark

Editor: Álvaro BoschDirector: Jesús RoyCoordinador: Daniel OrtizMaquetación: Cecilia QuirogaArte: Carla LedermannAdministración: Esther Lacalle y Eva RuizSistemas informáticos: Roger BoschComercial: Roger AntichImpresión: Vanguard Graphic

REPRESENTACIONES IBEROAMÉRICA

MÉXICORevistas Profesionales, S.A. de C.V.Angel [email protected]

ARGENTINADirect PharmaPablo Fé[email protected]

REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

Publicaciones y Medios Telamáticos, S.L.Llacuna, 110 -local 2-08018 Barcelona, 22@ -España-Tel. +34 933 004 211Fax +34 933 003 [email protected]

EDICIONES DIGITALES

España: www.pmfarma.esMéxico: www.pmfarma.com.mxArgentina: http://argentina.pmfarma.comPremios Aspid: www.premiosaspid.netCorporativa: www.pmfarma.com

Depósito Legal: B-37634/92

Las habilidades digitales son cada vez más importantes para encontrar empleo

egún un informe de la multinacional británica Hays, especializada en la selec-ción de profesionales cualificados, entender y manejar las estrategias digitales es ya un requisito indispensable para encontrar trabajo, independientemente de la profesión que uno tenga.

Para buscar trabajo es importante que los candidatos tengan presencia digital, es decir, que se creen una marca personal online. Para ello, es recomendable tener un perfil en Linkedin muy desarrollado con toda la información profesional posible: cursos, experiencia, conferencias a los que se asistieron o artículos publicados. Para los candida-tos también es importante estar en otras redes sociales como Facebook o Twitter con una estrategia bien definida, en palabras de María Roda, de Hays, “saber a qué target quieres dirigirte y qué tipo de influencers son los que sigues”.

La consultora señala otro punto que es tendencia, sobre todo en los países anglosa-jones: el videocurrículum, aunque en España todavía no se ve mucho, ya se empiezan a recibir curriculums en este formato. Eso sí, es un arma de doble filo, porque si no está bien producido o la información no está clara, puede resultar contraproducente y conse-guir justo el efecto contrario al buscado.

De cara a las empresas contratantes, cada vez más empresas incluyen estas habilida-des en sus requerimientos a la hora de contratar. Independientemente de la profesión o industria en la que se trabaje, las empresas quieren reclutar, retener y desarrollar habilidades digitales en sus negocios.

La multinacional británica detecta que los empleadores buscan candidatos que estén abiertos al cambio y que sean capaces de adaptarse a un entorno digital en constan-te evolución, independientemente de que se trate del departamento de marketing, contabilidad o logística. Los cambios digitales afectan a todos los aspectos del negocio y los nuevos candidatos necesitan demostrar que son competentes digitalmente y que poseen la capacidad de apoyarse en los cambios de un mundo digital.

Los empleadores deben poner su foco en encontrar los profesionales adecuados a las nuevas tendencias y contratar personas que pueden entender e impulsar las estrategias digitales. El reto para las empresas es encontrar y seguir desarrollando esas habilidades para que estén siempre al día.

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PMFARMA.COM | MARZO - ABRIL 20154

Sumario nº 134

INDICE DE ANUNCIANTES

Across Health España _______________ 49

AIMFA ______ 21 y Contraportada interior

AIS Comunicaciones _________________ 59

Alpha Bioresearch ___________________ 89

Ashfield _________________________ Portada

Atlantis Healthcare Spain ____________ 81

Azierta _______________________________ 71

Bubblegum __________________________ 57

Cegedim Relationship Management ___ 31

Cegedim Strategic Data ____ Contraportada

Close-Up International _______________ 23

Direct Medica Iberia __________________ 41

Drac Pixel ____________________________ 33

EC-Europe ____________________________ 25

Fundación Priv. Univ. EADA __________ 67

GfK ____________________________________ 9

Grupo Saned __________________________ 5

hmR - Health Market Research ________ 7

ICEMD ________________________________ 47

iCoolDesign __________________________ 37

Ilusionlabs ___________________________ 65

IMS Health ___________________________ 39

Kantar Health ________________________ 27

Medilearning _________________________ 75

MPG _________________________________ 43

MST Healthcare ______________________ 15

Ogilvy Commonhealth _______________ 45

Premiosaspid.net _______ Portada interior

Profarmaco 2 ________________________ 69

Quintiles _____________________________ 73

Talentia Service Group ______________ 85

Talento Farmacéutico _________________ 17

Umbilical _____________________________ 61

Vincle _________________________________ 51

World Trade Center __________________ 53

SECCIONES REGULARES

Editorial

Noticias del sector

Gente

CEO Farma: Miguel Isla/Casen Recordati

Entretweets: Alfonso López / LEO Pharma

Trending Topic

EADA: Responsabilidad, imagen y reputación

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Especial MARKETING DIGITAL

La oportunidad digital está aquí: buscando los canales efectivos.Gracia Rodríguez. CRM SaaS Marketing Consultant. Cegedim Relationship Management.

Dinamización digital en eventos corporativos, una apuesta segura para 2015.Drac Pixel Group.

Movimiento #sherpas20: trazando la hoja de ruta contra el aislamiento digital en salud.Mònica Moro. Responsable Comunicación Institucional y e-Business. Menarini España.

Si tu red de ventas no usa muy frecuentemente el iPad ó Tablet ¿te has parado a analizar las posibles causas?Adolfo Sánchez. General Manager. iCooldesign.

El retorno de la inversión en las campañas de marketing multi-canal.Luis del Pozo. Director de Desarrollo de Negocio. Direct Medica IBERIA.

El próximo reto de la comunicación digital: pacientes, médicos y marcas.Koldo Ugarte. Digital Manager asociado. Ogilvy CommonHealth.

Estrategias multicanal ¿complemento de la fuerza de ventas?Eva Velasco. Managing Director Spain. Across Health.

La radio a la carta, ¿me pones 100 gramos de podcast?Xavier Olba. Responsable de Estrategia Digital. Sanofi Iberia.

Visita Virtual, ¿panacea o quimera?: ¡¡Oportunidad!!Eva Martínez Sánchez. Multichannel Manager. Pfizer España.

Internet para acercarse al consumidor.Alberto Gómez. Director Programa Superior de Healthcare Digital Marketing. ICEMD.

Tecnología y la comunicación ¿Estamos locos o qué?Jose Antonio Alguacil (fefo). Responsable de inconformismo. Ilusion lab.

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OTROS artículos

Plataforma para el registro de productos: un paso más allá.Ana Álvarez, Directora de Regulatory Affairs de Azierta y Directora General de Atreiza. Ángel Navarro Lima, Presidente Ejecutivo de Azierta.

¿Por qué trabajar en Market Access? Jaime del Barrio Seoane. Senior Advisor. Healthcare & Life Sciences Ernst & Young.

Estudiar las necesidades formativas y el ROI de la formación.Jordi Solà Ferrer. B2B & Consumer Packaged Goods Director. Psyma.

Discrepancia. Dr. Dirk Lenz. Director corporativo del área legal. Atlantis Healthcare.

Presente y futuro. ¿Hacia dónde debemos enfocarnos?José Ángel Delpueyo y Victor Cañabate. Socios-consultores. Talentia Services Group.

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80

82

Tech Crunch

Six Thinking Hats

Hablando de marcas en salud

Brain Bits

La Salud en las Redes Sociales

Con otra mirada...

Los Retos de la Nueva IF

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http://www.lyceum.es

NOTICIAS


SEPROMARK

Recientemente se han cumplido 20 años desde la fundación del Club de

Marketing de la Salud, Sepromark y, como siempre ocurre entre marketinia-

nos acostumbrados a debatir, a que les “muevan el queso” o les surjan

nuevas normas a mitad de la partida, hemos escuchado preguntas y dudas

que nos han estimulado y animado a continuar trabajando como Club por

los profesionales de las Ciencias de la Salud.

Hace 20 años eran frecuentes las disquisiciones sobre las competencias

de Marketing y Ventas o de Marketing y Médico. Siempre defendí que Mar-

keting es una función con un rol muy claro de liderazgo; de torre-vigía que

debe indicar a la organización hacia dónde se dirigen los consumidores y

mercados futuros, para diseñar o adaptar las estrategias y tácticas de los

productos, los canales de venta, las promociones, etc.

Este rol, que es incontestado en mercados como el de Consumo, parece

que ha de ganarse el reconocimiento en el Sector Salud, posiblemente

porque resulta mucho más difícil ese diseño o adaptación de los productos,

notablemente los farmacéuticos.

Lo que hemos visto durante este largo camino juntos ha sido una

convergencia de funciones y una transversalidad que antes habría chocado

con estructuras y jerarquías que no estaban preparadas para ello. Por

ejemplo, ha aparecido un rol de Market Access que en muchas compañías

no figura bajo la estructura de Marketing, pero que asume varias de sus

funciones. Hemos visto desarrollarse tareas de Médico-Marketing diferen-

ciadas de las de Medical Affairs, asistimos a la emergencia de posiciones de

Medical Science Liaison (MSL) y rara es la task force que no cuenta con un

profesional de Marketing.

Por todo ello, los marketeers o marketinianos tienen una aproximación

tan maleable a los cambios de los mercados, de los competidores, del

comportamiento de los clientes o de los usuarios. Los profesionales que

se sienten marketeers se pueden identificar porque siempre están en la

vanguardia y porque indefectiblemente sus compañeros de trabajo les

buscan para recibir su interpretación de las señales de los mercados. Y todo

ello –quizás- sin llevar la etiqueta de Marketing en el cargo de la tarjeta.

En Sepromark es posible que sean mayoría los profesionales con

orientación comercial, pero tampoco faltan los dedicados a Investigación

Clínica, a Ventas, a eHealth, a Comunicación o a Dirección General. Además

de la innovación y la creatividad, otra de las cosas que nos unen es que nos

gusta relacionarnos con colegas, -incluso competidores o proveedores-

como un reto intelectual, al tiempo que una manera de conocer y hacer

amigos. Para los jóvenes recién llegados al Sector Salud, unirse a un Club

con vocación presencial como Sepromark puede ser una forma muy efec-

tiva de conectarse y encontrar profesionales con intereses comunes.

Otro motivo que nos une es el aprendizaje: queremos mantenernos en

la vanguardia profesional y pendientes de innovaciones permanentes, sean

en Business Intelligence, PR, Licencias o Drug Development. Sepromark

tiene un historial insuperable en la organización de seminarios, cursos,

conferencias, etc. y siempre atentos a las últimas innovaciones del sector.

Ayudando a compartir los talentos, como mentor de jóvenes, aprendiendo

habilidades o encontrando con quién hablar sobre nuestra ocupación

favorita; el Marketing tiene algo de religión, con sus liturgias y todo.

Y queda el importante motivo de nuestra carrera profesional. Puedes

unirte a un Club profesional como Sepromark que, además es totalmente

independiente de ningún Laboratorio ni compañía, para avanzar en tus

objetivos de carrera, pues te introduce en una red con colegas que tienen

contenidos de trabajo similares, que pueden darte valiosos consejos sobre

sus experiencias o facilitarte contactos de intercambio.

Las redes sociales, Internet, Linkedin y tantas otras herramientas del

marketeer están en el ADN de la profesión, pero después de 20 años, en

Sepromark no nos olvidamos de los encuentros personales 3 ó 4 veces al

año. ¡La relación presencial es un valor añadido al que no renunciamos y

que nos anima a invitarte a unirte al Club!

Luis Truchado, miembro de la Junta de Sepromark y Director de EuroGalenus.

SEPROMARK; CLUB DE MARKETING DE LA SALUDwww.sepromark.es

Sepromark: ¿Por qué unirse a un Club?… ¡y de marketing!

Asamblea General de Socios 2015 Barcelona (izq.) y Madrid (derecha).

NOTICIAS

http://http://www.hmr.pt/es

NOTICIAS

PMFARMA.COM | MARZO - ABRL 20158

AIMFA

Abbvie AlconAlexionALK AbellóAllergy TherapeuticsAlmirallAmgenAngeliniArkopharmaAstellas PharmaAstraZénecaB. BraunBayer HealthcareBialBiogen IdecBoehringer IngelheimBrill PharmaCasen-RecordatiCelgeneChiesi EspañaCinfaColoplastConvatecDaiichi-SankyoDiaterEsteveFaes FarmaFerrer GrupoGebro PharmaGilead SciencesGlaxoSmithKlineGrifols InternationalGrünenthalHal AllergyHartmannHollisterInmunalInmunotekIpsen Pharma

ItalfarmacoJanssenLácerLeo PharmaLetiLillyLundbeck EspañaMedaMerckM.S.D.MolnlyckeMundipharmaMylanMyriad GeneticsNovartis FarmacéuticaNovartis Consumer H.Novo NordiskOtsukaPfizerPharmamarPierre Fabre IbéricaProbelteProstrakanRoche FarmaRoviRubióSalvatSanofiSanofi Pasteur MSDSeidServierSigma TauSmith & NephewStallergenesTakedaUCB PharmaUrgoVifor PharmaWellspect HealthcareZambon

LABORATORIOS ASOCIADOS

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación.

Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en [email protected] o en el teléfono 902 366 386 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

AGRUPACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

www.aimfa.es

Retos de la Oncología en el Siglo XXILos pasados 27 y 29 de enero, en Barcelona y Madrid respectivamente, AIMFA celebró

una Jornada formativa sobre los retos de la oncología y su abordaje terapéutico, jornada

que fue patrocinada por Cegedim Strategic Data.

El curso corrió a cargo de la doctora Pilar López Criado, Licenciada en Medicina y Espe-

cialista en Oncología Médica desde 1992 (H. Gregorio Marañón) y actualmente responsa-

ble de Tumores Torácicos, Unidad de Melanoma, Tumores de Cabeza y Cuello y Tumores

Urológicos en el Hospital MD Anderson CC de Madrid. Es Máster en Oncología Molecular y

Profesora asociada de Oncología en el CEU.

Por otra parte, Maite Palacios, CSD Spain & Latam Primary Market Research Director,

mostró diferentes datos estadísticos y del mercado del cáncer del estudio Real World Data,

de CSD.

En los últimos 10 años se ha producido un avance dependiente del mejor conocimiento

del tumor pero también del paciente y su entorno en relación al cáncer y su tratamiento

como no se había producido en el medio siglo previo.

Ya no se puede hablar de cáncer, sino de las diferentes enfermedades que éste supone

y cómo su abordaje se adecúa a éste. De igual manera, los conceptos de quimioterapia

clásica se están adaptando al nuevo conocimiento molecular y biológico y se ha reactivado

todo el desarrollo inmunológico clásico a la luz de un mejor conocimiento del entorno

tumor-paciente y un desarrollo de mejores y más afectivos fármacos.

En el seminario también hubo un acercamiento a lo que se conoce como tratamiento

personalizado o basado en dianas terapéuticas, que es un aspecto clave en el tratamiento

diario de los pacientes y con un espectro de posibilidades no bien cuantificadas todavía.

Maite Palacios (izq.) y Pilar López.

NOTICIAS

http://www.gfk.com/es


Noticias Mercado

El precio medio de los medicamentos en España es un 15% inferior a la media de la Eurozona

El precio medio por unidad estándar de medicamentos en

España fue un 15% inferior a la media de los países de la Euro-

zona en 2013. Así, nuestro país aparece en los últimos puestos

del ranking europeo, sólo por delante de Eslovaquia, Portugal,

Estonia y Letonia, según recoge el Boletín de Coyuntura del

Mercado del Me-

dicamento en Es-

paña Número 115

de los que publica

mensualmente

FARMAINDUSTRIA.

El análisis, realiza-

do a partir de in-

formación de IMS,

también apunta

que España ocupa

el penúltimo lugar

entre los países

europeos en tér-

minos de consumo

medio anual per

cápita de unidades estándar, tan sólo por delante de Italia.

Estos datos ponen de manifiesto que el ajuste realizado en el

mercado farmacéutico español mediante las diferentes regu-

laciones aparecidas durante los últimos años, ha afectado no-

tablemente a la posición relativa de nuestro país en el ámbito

internacional, tanto

en precio medio

como en consumo

per cápita.

Precisamente,

los precios de los

medicamentos

en España están

sometidos a un

estricto control

regulatorio, lo que

provoca, en gran

parte, esta situa-

ción. La regulación

de precios afecta

tanto a medicamentos bajo patente como a los medicamentos

para los que ha expirado su periodo de protección de derechos

de propiedad industrial. En este último caso, el control de los

precios se ejerce tanto por el Sistema de Agrupaciones Homo-

géneas y el Sistema de Precios de Referencia.

Tal y como se recoge en el Boletín, el mercado a precio de ge-

nérico representa ya casi el 80% del mercado de medicamen-

tos de prescripción en España, y el 47,5% de dicho mercado en

valores, habiendo experimentado un crecimiento muy impor-

tante en los últimos años.

Por su parte, el

Boletín de Coyun-

tura del Mercado

del Medicamento

en España Número

116 se hace eco de

las últimas referen-

cias internacionales

disponibles sobre

gasto farmacéutico

público. Según los

datos de la OCDE

referidos a 2012, el

gasto farmacéutico

público en España

es uno de los más

bajos de los países que conforman la Eurozona cuando se

analizan en términos per cápita.

Nuestro país se encuentra en la franja de los países con menor

gasto por habitante, sólo por delante de Estonia, Eslovenia,

Eslovaquia e Italia.

Con un gasto far-

macéutico público

de 232 euros por

habitante en 2012,

el de España es

un 23% inferior al

gasto farmacéutico

público medio del

conjunto de los

países de nuestro

entorno.

Todo parece indicar

que, cuando se

conozcan los datos

de la OCDE correspondientes al año 2013, la diferencia entre

España y la Eurozona será aún mayor, sobre todo, porque la

caída del 6% del gasto farmacéutico en receta oficial del SNS

ocurrida en España en ese año fue muy superior a la registrada

en el resto de nuestros vecinos.

Nuestro país aparece en los últimos puestos del ranking europeo, sólo por delante de Eslovaquia, Portugal, Estonia y Letonia.


Noticias Mercado Mercado Noticias

La EMA aumenta su presupuesto para 2015

El presupuesto de la Agencia Euro-

pea del Medicamento (EMA) para

2015 aumentará en un 7 por ciento,

hasta alcanzar los 302,117 millones

de euros. Así se ha acordado en la

reunión del consejo de dirección

del organismo, que ha establecido

su programa de trabajo para los

próximos dos años.

La razón de este incremento está

en que se espera un aumento de

las solicitudes de comercialización

de nuevos fármacos (118 frente a

114 del presente año; 24 de ellas,

de medicamentos huérfanos) y

en la aplicación de las tasas de

farmacovigilancia. También prevé

que crezcan las actividades pre-

autorización y las solicitudes de

asesoramiento científico.

Entre las prioridades de la Agencia

para los próximos dos años está el

facilitar el desarrollo de medica-

mentos en fases tempranas, con-

tinuar con la implantación de las

normativas de farmacovigilancia y

ensayos clínicos, la gestión eficien-

te de crisis como las de la resisten-

cia antimicrobiana y la disponibili-

dad de tratamientos anti-infectivos,

e incrementar la transparencia y el

acceso a los datos.

Entre sus acciones concretas, la

EMA revisará su marco de interac-

ción con pacientes, consumidores y

otras organizaciones, que fue esta-

blecido en 2006. Entre las noveda-

des que incorporará se incluyen la

creación de un panel de pacien-

tes expertos para facilitar que se

involucren en diversas actividades,

la formación de los mismos y la

promoción del proceso regulatorio

europeo para mejorar su entendi-

miento.

Sanidad retira 29 genéricos por manipulaciones en sus ensayos clínicosLa decisión no conlleva riesgo para el paciente dado que “no hay pruebas de que alguno de los medicamentos pueda causar daño”.

El Ministerio de Sanidad, a través de la Agencia Española de Medicamentos y Pro-

ductos Sanitarios (AEMPS), ha suspendido la comercialización de 29 medicamentos

genéricos tras comprobarse que la empresa encargada de realizar los ensayos clíni-

cos previos a su autorización manipuló algunas pruebas. No obstante, la decisión no

conlleva ningún riesgo para el paciente dado que “no hay pruebas de que alguno de

los medicamentos en cuestión pueda causar daño o resulte ineficaz”. De hecho, el di-

rector general de la Asociación Española de Medicamentos Genéricos (AESEG), Ángel

Luis Rodríguez, ha explicado que se trata de una medida “con carácter temporal” que

“en ningún caso conllevará la retirada definitiva de estos productos del mercado”.

Entre estos fármacos hay diferentes presentaciones de antihistamínicos como la

‘Ebastina’ de Brown o la ‘Desloratadina’ de Combix, Teva y Pharmagenus; los antihi-

pertensivos ‘Valsartán/hidroclorotiazida’ de Codramol o ‘Irbesartán/hidroclorotiazida’

de Welding; el antidepresivo ‘Escitalopram’ de Combix; o el antidiabético ‘Repaglinida’

y el ‘Donezepilo’ para los síntomas del Alzheimer, ambos comercializados por Mylan.

La suspensión se produce a instancias de la Agencia Europea del Medicamento

(EMA) después de que en una inspección en la empresa GVK Biosciences en Hydera-

bad, de la India, se encontraran pruebas del incumplimiento de las normas de Buenas

Prácticas Clínicas en los estudios de bioequivalencia realizados en esta compañía.

En concreto, se descubrió la manipulación de electrocardiogramas durante algunos

ensayos de bioequivalencia de cientos de medicamentos genéricos que, al parecer,

tuvo lugar durante un periodo de tiempo prolongado, lo que según las autoridades

“lleva a dudar sobre la integridad de los ensayos realizados en este centro”.

Como consecuencia de ello, se inició un procedimiento de arbitraje y el Comité de

Medicamentos de Uso Humano (CHMP) de la EMA, constituido por representantes

de todas las agencias nacionales europeas, ha revisado todos los medicamentos

autorizados en los que la solicitud se basó en datos de estudios realizados por GVK

Biosciences.

La auditoría incluyó a más de 1.000 presentaciones de los medicamentos genéricos

involucrados, entre los que están los 29 que han sido retirados en España, si bien al-

gunos de estos medicamentos tenían suficientes datos derivados de otros estudios y

no se han visto afectados por la retirada. El CHMP ha señalado que no hay pruebas de

que alguno de los medicamentos en cuestión pueda causar daño o resultar ineficaz.

Sin embargo, se ha recomendado la suspensión de la autorización de comercializa-

ción en un número importante de este grupo de medicamentos hasta que se pre-

senten nuevos estudios. La decisión supone la suspensión de 29 medicamentos en

España pero, según la AEMPS, la decisión “no afecta a ninguno que sea considerado

como crítico para los pacientes” ya que en todos los casos hay comercializados otros

medicamentos con el mismo principio activo y forma farmacéutica. Además, los pa-

cientes tratados con cualquiera de los medicamentos afectados no tienen necesidad

de interrumpir el tratamiento ya que, como ha insistido el CHMP en sus conclusiones,

“no existe riesgo en cuanto a la seguridad o eficacia de los mismos”.


Noticias Empresas

Teva cumple 10 años aportando valor en España

La compañía multinacional Teva cumple 10 años de presen-

cia en España con un porfolio muy amplio en medicamentos

genéricos, un buen posicio-

namiento en áreas como el

Sistema Nervioso Central,

Respiratorio, Oncología,

Dolor y Salud de la Mujer,

y dos plantas en Zaragoza:

una de producción y una de

logística.

Según Carlos Teixeira, direc-

tor general de Teva España:

“Nuestro compromiso con

el país es total en inversión,

localización y creación de

empleo. Para Teva, España es

un mercado clave y nuestra

vocación es seguir crecien-

do y aportando soluciones”.

Teva no ha dejado de crecer

desde el año 2004 en el que

llegó a España. Fueron unos

inicios con tan solo 6 trabaja-

dores y ha ido creciendo año

tras año.

Tras mucho esfuerzo y dedi-

cación, en 2005 Teva creó la

línea de Farmacia llegando a

las 60 personas, un creci-

miento importante en solo

un año.

En 2006 lanzó la línea hos-

pitalaria, diversificando el

negocio y convirtiéndose en

la única compañía híbrida

alternando genéricos y medi-

camentos innovadores.

En 2007 contaba ya con 66

moléculas en el mercado,

llegando a 500 empleados.

En 2010, Teva se consolida

como el laboratorio número uno a nivel mundial en el mercado

de genéricos y en España alcanza ya los 650 empleados.

En 2011 se refuerza aún más

la línea hospitalaria y se

introduce en el mercado de

la anticoncepción, consoli-

dando la línea de Salud de

la Mujer.

En el año 2013, España

fue elegida por Teva para

implementar el Centro de

Excelencia para planificación

de ventas y operaciones para

Europa y mercados emer-

gentes, así como el Share

Service Center de Finanzas

Europeo.

El Lanzamiento de Duoresp

Spiromax y la creación de

la Unidad de Respiratorio,

han marcado el año 2014,

constituyendo uno de los

proyectos más importantes

en la historia de Teva España.

Además, Teva ha obtenido el

premio internacional marca

del año por Copaxone, medi-

camento para el tratamiento

de la esclerosis múltiple.

Según Rafael Borrás, director

de Comunicación y Relacio-

nes Institucionales de Teva:

“Empezamos este nuevo año

con mucha ilusión, con 200

moléculas en el mercado y

más de 600 presentaciones,

nuestra intención es seguir

creciendo y ser una compañía

imprescindible, que aporte va-

lor, ayude a la sostenibilidad y

tenga al paciente como centro

de actuación”.

La compañía ha consolidado su presencia a través de su planta de producción y sus 960 empleados en España. Su doble vertiente, genéricos e innovación, le confiere un aspecto global de conocimiento y apoyo a la sostenibilidad.


Noticias Empresas Empresas Noticias

4Zoetis

Adquiere la división de salud animal de Abbott.

Zoetis ha informado de la adquisición

del negocio de salud animal de Abbott,

compañía farmacéutica estadounidense,

por un precio de compra de 255 millones

de dólares, habiendo cumplido con to-

dos los requisitos para el cierre de dicha

operación.

La compra amplía la cartera de produc-

tos de Zoetis, en concreto en el área de

anestesia, tratamiento del dolor, y de

enfermedades tan importantes como la

diabetes. Además, gracias a esta adquisi-

ción, Zoetis incorpora nuevos compues-

tos contra el cáncer y el dolor para el

desarrollo de futuros productos.

“Creemos que la escala y presencia global

de Zoetis, así como el liderazgo de su fuer-

za de ventas en la industria de sanidad

animal, ampliará rápidamente el alcance

y la penetración de los nuevos productos

adquiridos, liderando las marcas en el

área de la cirugía veterinaria”, ha desta-

cado Kristin Peck, presidenta del Grupo

Zoetis.

Se espera que el impacto financiero de la

operación se traduzca en unos ingresos

adicionales de 75 millones de dólares

durante 2015, mientras que el incremento

significativo de los beneficios llegará de

cara al año 2016, cuando ya estén esta-

blecidas las sinergias.

Según explica el vicepresidente ejecutivo

y director financiero de Zoetis, Paul He-

rendeen, “Continuamos enfocándonos en

las oportunidades adicionales de desarro-

llo empresarial, las inversiones internas y

en el uso prudente de nuestro capital para

crear valor para los accionistas”.

Por el momento en España, y hasta

que el proceso de integración se haya

completado, cualquier cliente que quiera

obtener alguno de estos productos, pre-

viamente pertenecientes a Abbott Animal

Health, deberá utilizar el mismo proceso

que ha venido siguiendo hasta ahora, a

través de su distribuidor habitual.

Almirall se propone doblar su tamaño en sólo cinco años

La farmacéutica catalana Almirall se propone prácticamente “doblar su ta-

maño en cinco años” y, a corto plazo, analizará adquisiciones de compañías

dermatológicas, “preferentemente en EEUU”.

En una entrevista a Efe, el presidente de esta compañía familiar, Jorge

Gallardo, ha explicado que Almirall ultima su plan estratégico para el

próximo lustro y que uno de los hitos que se marca es “llegar a los 1.500

millones” de euros en ingresos, un reto que admite que es “difícil y muy

ambicioso”, dado que la farmacéutica cerró 2013 con unos ingresos totales

de 825,5 millones. No obstante, Gallardo ha comentado que ese objetivo

“sería factible” si Almirall “pudiera aprovechar una oportunidad de inversión

relativamente fuerte” y crecer de forma inorgánica, es decir, comprando

alguna compañía.

Almirall, una de las principales farmacéuticas españolas, cerró el año

pasado un acuerdo con la británica AstraZeneca para transferirle los

derechos de su negocio respiratorio, una operación que ha hecho que la

empresa esté ahora “en disposición de comprar”, aunque sin precipitarse, ha

asegurado Gallardo. La farmacéutica controlada por los hermanos Jorge y

Antonio Gallardo está interesada en comprar una compañía dermatológica

en EEUU, como ya sucedió a finales de 2013 cuando Almirall se hizo con la

estadounidense Aqua Pharmaceuticals por 327,6 millones de dólares (237,8

millones de euros).

“Para mí, Aqua es una muy buena base. Si tuviéramos una oportunidad

de adquisición en EEUU, desde luego la aprovecharíamos, y las estamos

buscando, pero no descarto tampoco adquirir una compañía europea”, ha

asegurado Gallardo. El presidente de Almirall ambiciona comprar una

compañía “más grande que Aqua” con el capital del que dispone y usando

también en parte “endeudamiento”, y ha aclarado que un endeudamiento

“prudente” para la farmacéutica se situaría en 3,5 veces el ebitda o bene-

ficio bruto de explotación. Aunque Almirall también contempla crecer en

otras áreas terapéuticas, su intención en esta nueva etapa es ser un refe-

rente en dermatología, un área en la que ocupa el séptimo lugar en EEUU,

el quinto en Europa y el primero en Alemania.

En cuanto al futuro de Almirall, ha afirmado que tanto el área dermatoló-

gica como productos como Constella, para tratar el síndrome del intestino

irritable, o Sativex, para la esclerosis múltiple, serán los “motores de creci-

miento” de la compañía en los próximos años, en los que la farmacéutica

también quiere potenciar otras áreas terapéuticas al margen de la derma-

tológica. De momento, España sigue siendo la principal filial para Almirall,

aunque en función de la evolución de la compañía “EEUU y Alemania

podrían llegar a sobrepasar a España”.

Por otra parte, Gallardo ha explicado que Almirall no tiene previsto cons-

truir nuevas plantas de producción, si bien suele invertir cada año “entre 40

y 70 millones de euros” en mejorar sus plantas y laboratorios, así como en

adquirir material de I+D.


Noticias Empresas

4Zambon

Apuesta por tratamiento personalizado y crea Business Unit Speciality.

Zambon ha creado su nueva división de

Business Unit Speciality con el objetivo

de desarrollar nuevos productos espe-

cializados y servicios personalizados.

Para liderar esta unidad, la compañía

cuenta con la experiencia y conocimien-

to de Marta Barbáchano, hasta ahora

directora de Marketing de la compañía

en España.

La Business Unit Speciality se presenta

como una de las áreas clave en la estra-

tegia de Zambon, que pretende reforzar

su área respiratoria con el desarrollo de

nuevas opciones de tratamiento para

diferentes enfermedades respiratorias

crónicas, como la fibrosis quística o la

EPOC (Enfermedad Pulmonar Obstructi-

va Crónica), así como apostar por nuevas

unidades de negocio, como el Sistema

Nervioso Central. En este sentido, la

compañía cuenta en su pipeline con la

molécula Safinamida para el tratamiento

del Parkinson.

“Desde Zambon veíamos la necesidad

de contar con un equipo especializa-

do en ofrecer a los profesionales de la

salud, pacientes y clientes unos servicios

adaptados a sus necesidades, así como

concentrar esfuerzos en desarrollo de nue-

vos productos en esas áreas concretas”

comenta Marta Barbáchano, nombrada

directora de esta área. La compañía ha

querido contar con su experiencia, el

conocimiento y saber hacer de Zambon,

adquiridos a lo largo de los 13 años que

lleva en la empresa y de su larga trayec-

toria en el sector farmacéutico. Ante-

riormente, Barbáchano había trabajado

en distintas empresas como Whitehall-

Wyeth Consumer Healthcare, Procter &

Gamble o Farmitalia, S.A.

El resto de las áreas terapéuticas

tradicionales de Zambon, Respiratorio,

Dolor y Cuidado de la Mujer, se enmar-

can dentro de la división denominada

Established.

La marca de cosmética para bebés y niños Naïf llega a EspañaSe trata de una compañía holandesa creada en 2012.

La marca de cosmética holandesa para

bebés y niños Naïf ha entrado en el mer-

cado español. La compañía fue fundada

por Sjoerd Trompetter y Jochem Hes,

dos hombres holandeses que en 2012

renunciaron a sus puestos de trabajo

para crear una línea de productos de

cosmética infantil que tuviera la calidad que ellos querían para sus propios hijos.

Los dos emprendedores se unieron a un laboratorio suizo, a dermatólogos, médicos

de familia y expertos en toxicología. Así consiguieron lanzar Naïf Care. Naïf es una

marca de cosmética de origen natural, con productos hidratantes y regeneradores

para proteger la piel del bebé. Naïf ha sido formulada con ingredientes que puede

ofrecer la naturaleza como la semilla de algodón, el aceite de almendra dulce, el de

macadamia, el de aguacate y la manzanilla. Los productos de Naïf son hipoalergéni-

cos, con PH Neutro, aromas antialérgicos y dermatológicamente testados.

Pfizer compra Hospira por 14.898 millones de eurosAdemás, prevé ahorros de costes por valor de 800 millones de dólares (701 millones de euros) en 2018.

La compañía farmacéutica estadounidense Pfizer ha llegado a un acuerdo definitivo

para adquirir el proveedor de fármacos inyectables y tecnologías de infusión y de

biosimilares Hospira por alrededor de 17.000 millones de dólares (14.898 millones

de euros), según informó la empresa en un comunicado. Según los términos de la

operación, que ha sido aprobada de forma unánime por los consejos de administra-

ción de ambas empresas, Pfizer abonará 90 dólares en efectivo por cada acción de

Hospira.

La compañía prevé financiarla mediante la combinación de efectivo disponible (alre-

dedor de dos tercios del importe total) y de nueva deuda. La farmacéutica estadou-

nidense espera además que la operación tenga un impacto positivo en sus benefi-

cios de entre 0,10 y 0,12 dólares en el primer ejercicio completo posterior al cierre de

la compra, previsto para la segunda mitad de 2015. Además, prevé ahorros de costes

por valor de 800 millones de dólares (701 millones de euros) en 2018.

El presidente y consejero delegado de Pfizer, Ian Read, destacó que esta adquisición

demuestra el compromiso de la empresa de utilizar capital de forma prudente para

generar valor para los accionistas y un mayor crecimiento de los ingresos y el benefi-

cio por acción en el corto plazo.


Noticias Empresas Empresas Noticias

4Bioibérica

Lanza nueva web corporativa.

Bioibérica presenta su nueva web corpo-

rativa (www.bioiberica.com) y los canales

de Twitter, Linkedin, Vimeo y Pinterest.

De esta forma, la compañía biotecnoló-

gica renueva completamente su imagen

y presencia online y apuesta por conteni-

dos de calidad y una comunicación más

activa con todos sus grupos de interés.

La web, con un diseño muy visual adap-

tado a dispositivos móviles (responsive

design), se divide en cuatro grandes

apartados: Bioibérica (corporativo), Salud

Humana (Heparina y Salud Articular), Sa-

lud Animal (Animales de compañía y Nu-

trición Animal) y Salud Vegetal (Estrés Ve-

getal). Y en cada uno de ellos, se explica

de forma detallada la especialización de

la compañía y todos los productos que

comercializa.

Bayer vende el negocio equino a MerialLa desinversión incluye Hyonate/Legend (ácido hialurónico) y Marquis (ponazurilo).

Bayer ha llegado a un acuerdo definitivo para vender sus productos para equino

Hyonate/Legend (ácido hialurónico) y Marquis (ponazurilo) a Merial Inc. Se espera

cerrar el acuerdo en el primer trimestre de 2015, que estará sujeto a las condiciones

habituales, incluyendo la autorización correspondiente al control de operaciones de

concentración. “Esta transacción nos permitirá enfocar nuestro negocio en la innova-

ción y crecimiento de los segmentos clave para animales de compañía y de granja”,

indicó el Dr. Dirk Ehle, director de la división Animal Health de Bayer. “Estos produc-

tos para equino no tienen relevancia estratégica para nuestro negocio, y representan

menos del dos por ciento de nuestras ventas en todo el mundo”.

El ácido hialurónico se comercializa en todo el mundo desde hace dos décadas bajo

las marcas Hyonate y Legend, y es una solución inyectable para tratar la sinovitis

no infecciosa de las articulaciones del carpo, el corvejón y el menudillo en caba-

llos. Marquis (ponazurilo) es una pasta oral antiprotozoaria para el tratamiento de la

mieloencefalitis protozoaria equina (EPM), una enfermedad que afecta al sistema

nervioso central de los caballos.

http://www.mstholding.com


Noticias Productos

Astellas Pharma presenta Vesomni a urólogos españoles

Astellas Pharma ha anunciado la comercialización en España

de su fármaco Vesomni, para tratar conjuntamente los síntomas

de llenado y vaciado asociados a la hiperplasia benigna de

próstata (HBP) en el varón adulto. Con tal motivo, y coincidiendo

con su lanzamiento, la compañía farmacéutica realizó una pre-

sentación a urólogos de todo el país de Vesomni mediante una

retransmisión audiovisual en directo y simultánea a 24 ciudades

desde la Real Academia Nacional de Medicina de Madrid, con

la participación del vicepresidente de Astellas Europa Sur, José

María Martín Dueñas.

Vesomni es una fuerza combinada en un solo comprimido de

administración oral del antimuscarínico solifenacina 6 mg y del

bloqueante-α1 tam-

sulosina (TOCAS)

0,4 mg, que alivian

tanto los síntomas

de llenado -ca-

racterizados por

la necesidad de ir

frecuentemente

al baño junto con

urgencia miccional-

como los sínto-

mas de vaciado

-principalmente

la dificultad en

iniciar la micción,

el chorro débil y el

goteo terminal, en-

tre otros. Vesomni

está indicado para varones con estos síntomas que no habían

respondido adecuadamente al tratamiento en monoterapia.

“La gran oportunidad de contar a partir de ahora con Vesomni

deriva de haber conseguido la combinación de dos fármacos en

una dosis fija única diaria, para el tratamiento de estos síntomas,

avalado con un preciso desarrollo clínico dirigido a pacientes en

los que la respuesta a los tratamientos en monoterapia no era

la adecuada”, resalta el Dr. Joaquín Carballido, jefe del Servicio

de Urología del Hospital Universitario Puerta de Hierro-Maja-

dahonda (Madrid) y catedrático de Urología de la Facultad de

Medicina de la Universidad Autónoma de Madrid.

Hasta ahora, el tratamiento más frecuente para los hombres

con síntomas del tracto urinario inferior (STUI) asociados a HBP

abordaba principalmente los síntomas de vaciado pero no

lograban un control suficiente de los síntomas de llenado, que

son los más molestos para el paciente, afectando a su como-

didad y calidad de vida. Una necesidad médica a cubrir ya que

aproximadamente en el 49% de los hombres con síntomas del

tracto urinario inferior se solapan los síntomas de llenado y de

vaciado.

En este sentido, el vicepresidente de Astellas Europa Sur, José

María Martín Dueñas explica que “siempre es una satisfacción

para Astellas Pharma poder proporcionar a los pacientes una

nueva opción terapéutica frente a necesidades médicas no

resueltas y, en concreto y en esta ocasión, estamos orgullosos

de poner Vesomni a disposición de estos pacientes con fracasos

terapéuticos previos”, a lo que añade que “también estamos

contentos de que,

como resultado

de nuestra cons-

tante investigación

en Urología, área

terapéutica en la

que somos líderes,

se amplíe significa-

tivamente el arsenal

terapéutico con

el que cuentan

los profesionales

sanitarios para el

tratamiento de los

síntomas del tracto

urinario inferior del

varón”.

La aprobación de Vesomni ha estado respaldada por varios

ensayos clínicos que demostraron la eficacia y seguridad

de Vesomni gracias a las mejoras estadísticas significativas

alcanzadas. “Los datos procedentes de la investigación clínica,

muy bien diseñada y planificada, han sido realmente atractivos.

Un dato como ejemplo: el 89% de los pacientes que iniciaron el

tratamiento lo mantuvieron en todas las fases de la investigación

y con unas tasas de satisfacción muy elevada”, explica el Dr.

Carballido.

El especialista resalta que “el resultado final de todo el cuidado-

so desarrollo clínico de Vesomni permite afirmar que la eficacia y

seguridad del fármaco está más que demostrada y que se con-

creta en el efecto, ya a las cuatro semanas de tratamiento, sobre

los síntomas de llenado y vaciado y sobre la calidad de vida con

un favorable perfil de seguridad tras la administración de un solo

comprimido con dosis fija”.

Es una fuerza combinada, en un solo comprimido diario de administración oral, de solifenacina 6 mg y tamsulosina OCAS 0,4 mg.


Noticias Productos Productos Noticias

4Daklinza

Llega a España con eficacia en los cuatro genotipos de hepatitis C.

Bristol-Myers Squibb ha presentado en

Madrid Daklinza (daclatasvir), el primer

fármaco inhibidor del complejo NS5A

autorizado en España para el tratamien-

to de la hepatitis C. Daclatasvir ya está

comercializado en España y su llegada

supone un punto de inflexión en el abor-

daje de esta patología, después de haber

mostrado su eficacia en los genotipos

principales de la enfermedad (1, 2, 3 y 4),

así como un excelente perfil de tolerabi-

lidad. En la actualidad, los últimos estu-

dios epidemiológicos sobre prevalencia

de hepatitis C apuntan a que el 1,15% de

la población española es virémica, por

lo que se calcula que hay alrededor de

540.000 sujetos con infección activa por

el virus de la hepatitis C,

Aubagio, ya en España para esclerosis múltiple remitente recurrenteTeriflunomida nuevo tratamiento oral de primera línea una vez al día.

Genzyme, una empresa de Sanofi, anuncia que teriflunomida 14 mg comprimidos,

nuevo medicamento oral de primera línea una vez al día, está ya disponible en

España para pacientes adultos con esclerosis múltiple (EM) remitente recurrente

(RR). Teriflunomida, tras las autorizaciones pertinentes por parte de las Autoridades

Sanitarias, ha quedado incluido en la prestación farmacéutica del Sistema Nacional

de Salud, siendo comercializado desde el 1 de diciembre de 2014.

Teriflunomida es un agente inmunomodulador con propiedades antiinflamatorias. A

pesar de que no se conoce con exactitud el mecanismo de acción de teriflunomi-

da, puede implicar una reducción del número de linfocitos activados en el siste-

ma nervioso central (SNC). “Teriflunomida es un fármaco inmunomodulador con un

mecanismo de acción selectivo y reversible cuya diana es la fase de proliferación de

los linfocitos T y B activados, que una vez entran en el sistema nervioso central, son los

responsables del daño en las neuronas” afirma el profesor Oscar Fernández, jefe del

Servicio de Neurología del Hospital Universitario Regional de Málaga.

http://www.talentofarmaceutico.com


Noticias Servicios

Grupo Saned presenta Lyceum, web de referencia en formación médica continuada

Nace Lyceum, la plataforma que pretende ser la web de refe-

rencia del profesional sanitario en formación médica continua-

da (www.lyceum.es).

Lyceum pone a disposición del laboratorio farmacéutico una

herramienta ágil, sencilla y rápida, donde podrá ofrecer al

profesional sanitario un gran abanico de elementos de carácter

formativo, con todas las garantías del cumplimiento del Código

de Buenas Prácticas de la Industria Farmacéutica.

Este sistema de puntos (edpoints) es un nuevo producto que

sirve para satisfacer las necesidades tanto del laboratorio como

del profesional sanitario en un entorno win-win.

Gracias a esta iniciativa el laboratorio farmacéutico personaliza

las necesidades de cada profesional al facilitar a éstos la toma

de decisión sobre la actividad, el material o la formación que

mejor se adapte a sus requerimientos actuales. De esta forma,

los profesionales sanitarios tienen libertad de elección.

Lyceum facilita el acceso de los profesionales sanitarios a todas

aquellas actividades y materiales útiles para el desarrollo de su

formación continuada. Les ayuda en la búsqueda de esta infor-

mación, muchas veces tediosa y que no genera los resultados

esperados.

De esta manera, el profesional sanitario tendrá poder de

decisión a la hora de adquirir las herramientas de formación

de su interés con tan sólo un click. Además, Lyceum es una

herramienta de fácil uso que permite adquirir materiales y

actividades de formación continuada con total transparencia

cumpliendo toda normativa legal y deontológica. Por ello, el

sistema edpoints consta de dos tipos de puntos: verdes para

material formativo, en cuyo caso nunca superarán la cuantía de

60ep (equivalentes a 60€) y los edpoints naranjas los cuales

estarán destinados a actividades formativas y que no tendrán

límite de cantidad.

Lyceum proporciona acceso a más de 1.000 obras de carácter

médico-científico, más de 500 congresos, cursos de formación,

tanto presenciales como online, y más de 100 apps de salud.

Grupo Saned ha hecho su mayor apuesta en este 2015 con

este proyecto; la plataforma de formación médica continuada

que tiene como objetivo convertirse en referencia dentro del

mundo formativo sanitario.

Igualmente, el Grupo Saned cuenta con una base de datos con

más de 200.000 profesionales sanitarios, entre los que se en-

cuentran médicos, enfermeras, farmacias, gestores y decisores

sanitarios, que unida al software más avanzado para la realiza-

ción de campañas de e-mailing le ofrece la herramienta más

potente para lograr la máxima difusión de su mensaje.

El envío de e-mail refuerza la imagen de la marca, da mayor

credibilidad y hace que el mensaje llegue a nuevos y actuales

clientes. Aunque el social media marketing tiene cada vez ma-

yor crecimiento, el e-mail marketing tiene una mayor penetra-

ción en los usuarios, unas características más útiles e incluso

un mayor alcance (94% de uso de mail frente al 61% de uso

de redes sociales). A su vez, el coste es menor que el de otras

acciones de marketing directo; por lo que la relación coste-

beneficio es muy buena.

Grupo Saned dispone de una base de datos de profesionales

sanitarios que engloba a 200.000 usuarios, entre los que se

encuentran médicos de 50 especialidades diferentes, enferme-

ras, farmacias, gestores y decisores sanitarios. Cabe destacar

los 29.000 médicos de Atención Primaria registrados en esta

base de datos, lo que la hace la más actualizada y completa de

nuestro país.

Las campañas de e-mail marketing, e-detailing, convocatorias

o comunicaciones corporativas cuentan con una media de

apertura del 17,50%, llegando al 28% en el caso de las profesio-

nales de la farmacia.

Herramienta ágil, sencilla y rápida, que ofrece al profesional sanitario un gran abanico de elementos de carácter formativo.


Noticias Servicios Servicios Noticias

4ESIC

La escuela de negocios conmemora su 50 aniversario.

La escuela de negocios ESIC conmemora

este año su 50 aniversario apelando a

un “marketing social”, en palabras de su

director general, Simón Reyes Martínez.

La escuela, que fue creada en el año 1965

por un grupo de miembros de la Congre-

gación Religiosa de los Sacerdotes del

Corazón de Jesús, cuenta con un total de

diez campus, 50.000 antiguos alumnos y

con más de 150 convenios suscritos en la

actualidad con otras escuelas de nego-

cios y universidades nacionales e interna-

cionales. Además, ESIC se ha extendido

internacionalmente y cuenta con dos

campus en Brasil y con la participación de

estudiantes chinos en los programas de la

escuela en sus distintas áreas.

La escuela nació con el objetivo de impul-

sar el marketing en “una sociedad deman-

dante de bienes y servicios, unos medios de

comunicación en plena expansión, apertu-

ra a ideas, productos y servicios del exterior

y ante la aparición de empresas extranjeras

que provenían de mercados desarrollados”.

Reyes ha asegurado sentirse “orgulloso”

de haber impulsado este camino -del

márketing- y de ser reconocidos como

“especialistas en esta disciplina”. Asimis-

mo, ha expresado que en la actualidad la

escuela concibe el marketing “como una

ciencia y un arte al servicio de la sociedad”.

“No concebimos un marketing que no sea

social, es decir, capaz de satisfacer no solo

las necesidades y requerimientos de los

consumidores y clientes, sino de los distin-

tos grupos de interés que forman parte de

la sociedad en la que las empresas desa-

rrollan su actividad”, ha apuntado.

ESIC, además, lleva más de 40 años

editando libros profesionales sobre

marketing, publicidad, ventas, recursos

humanos, habilidades directivas, finanzas,

estrategia, economía, matemáticas y esta-

dística, que aúnan el rigor, la experiencia

y la investigación. Por otro lado, la escuela

edita también tres revistas que recogen

la investigación desarrollada en el mundo

del marketing y la comunicación,

icon Group anuncia la integración de la compañía AMSI e-Health

icon Group (parte del Fondo de Inversión de Salud, CBGS International

Corp.) anuncia la integración de la compañía AMSI e-Health, empresa

líder en servicios de e-salud y m-salud, como parte de su creciente oferta

integral de soluciones y servicios dentro de los sectores de la salud y el

bienestar.

“Con la incorporación de AMSI e-Health a nuestra plataforma de servicios

y soluciones”, explica el presidente & CEO del grupo Carlos Díez Ruza,

“estamos en posición única para ayudar a nuestros clientes privados y, ahora

también públicos, a implantar servicios digitales de gestión (únicos e inno-

vadores), que permitan la integración de todos y cada uno de los distintos

procesos que suponen la atención de un paciente desde la identificación de

la patología hasta la resolución de la misma: historial electrónico del pacien-

te (e-HC), agenda electrónica del profesional sanitario (e-Agenda), consulta

médica por medios electrónicos (e-Consulta) y recetas instantáneas naciona-

les y, de forma exclusiva, también a nivel internacional (e-Receta)”.

“En los últimos tiempos -añade el ejecutivo- la medicina, al igual que el resto

de sectores de la sociedad, ha abierto su espacio natural dentro del mundo

de la red. A la ya conocida e-Salud, se están añadiendo progresivamente

otros términos como Salud 2.0, HCE (Historia Clínica Electrónica) e incluso

m-Health (salud móvil), demostrando cómo la creciente red de dispositivos

móviles puede ayudar a mejorar la salud y bienestar y, en definitiva, la cali-

dad de vida de nuestros pacientes”.

“La realidad no obstante -explica Carlos Díez Ruza- es que todavía nume-

rosos pacientes continúan padeciendo interminables horas de espera en las

salas de consulta de atención primaria y especializada, perdiendo tiempo

y dinero al tener que acudir en repetidas visitas a un mismo punto de salud,

por no mencionar las molestas pruebas diagnósticas a las que, en muchos

casos, están sometidos (y repiten) de manera evitable”. “Una gestión profesio-

nal tanto de la visita del enfermo como de la agenda de los distintos profe-

sionales de la salud que participan del cuidado del mismo, se traducirán en

un manejo inteligente y coste-efectivo de nuestros pacientes”.

“Como reconocimiento a sus capacidades y experiencia, icon Group acaba

de ser seleccionada para digitalizar la salud, a nivel país, en La República de

Paraguay. Este proyecto, único y pionero, pone en marcha un nuevo modelo

de gestión de eSalud que permitirá, a través de una misma plataforma, la

integración del e-historial clínico, la e-agenda y manejo de consultas electró-

nicas desde los distintos centros de atención primaria del país”.

Por su parte, como presidente de AMSI e-Health Sabine Protat Niaux

manifiesta su “enorme satisfacción al haber alcanzado un acuerdo estraté-

gico con icon Group que permitirá no sólo a nuestra empresa crecer a nivel

nacional e internacional sino también dar un giro en la gestión global de la

salud, dando al paciente todas las herramientas necesarias para que sea

realmente el gestor de su propia salud”.


Noticias Servicios

4Externalia Pharma

Se consolida en el sector.

La compañía de outsourcing comercial,

especialista en los sectores pharma y

consumo, se consolida con un creci-

miento en ventas del 28% respecto al año

anterior. La previsión para este 2015 es la

de alcanzar una cifra superior a los 7M€,

representando la división de pharma un

25% del total facturación.

Según Javier Vila, Socio Fundador de

Externalia, “El éxito de Externalia es fruto

de un equipo comercial con orientación a

resultados, la mejor tecnología del sector

y el acompañamiento estratégico con

nuestros clientes para construir proyectos

sostenibles a largo plazo”.

Externalia cuenta con Vincle como socio

desde 2013 y recientemente ha llegado a

un acuerdo de colaboración con la con-

sultora MICHeatlhcare, liderada por Jordi

Plaja y Marta Patsí, ambos con amplia

experiencia en la dirección general y de

proyectos del entorno pharma.

La suma de la tecnología de Vincle, la

experiencia en outsourcing comercial

de Externalia y el apoyo estratégico de

MICHealthcare ofrecen una propuesta de

valor diferencial y ganadora.

4Atlantis Healthcare

Compartirá sus estudios sobre adherencia.

Atlantis Healthcare compartirá sus

estudios organizando próximamente en

Europa diferentes sesiones de *talleres

interactivos ‘Principles of Patient Adhe-

rence’ cuyos contenidos abordarán la

no-adherencia y sus múltiples implica-

ciones dentro de la industria farmacéuti-

ca –la elaboración de un buen programa

de Apoyo a Pacientes y las principales

consideraciones legales: 10 Marzo y 23

Septiembre en Bruselas, 2 Junio en Zu-

rich y 24 Noviembre en Londres

*talleres impartidos por el profesor John

Weinman (PhD).

Nuevo Máster DELFÍN ‘Dirección Estratégica y Liderazgo en la IF Innovadora’Nuevo máster de Talento Farmacéutico.

Nace el Máster DELFÍN ‘Dirección Estratégica y Liderazgo en la Industria Farmacéuti-

ca Innovadora’, un nuevo Máster de Talento Farmacéutico. El Máster DELFÍN es una

herramienta de vanguardia para ayudar a los profesionales en su desarrollo integral

para adaptarse a los cambios incesantes y tener éxito en sus carreras dentro de

empresas competitivas y generadoras de innovación. Los atractivos contenidos del

programa y el alto nivel de los profesores son la mejor garantía y la mejor tarjeta de

visita del Máster.

El claustro está formado por 30 profesores, todos de un altísimo nivel:

JAVIER ELLENA (Presidente y Consejero Delegado de Lilly).

JORDI MARTÍ (Vicepresidente y Director General de Celgene).

JAVIER URCELAY (Director General para España y Portugal de Shire).

CARLOS GONZALEZ BOSCH (Presidente del Consejo Rector del Grupo Cofares).

GABRIEL MORELLI (Presidente del Sur de Europa y Oriente Próximo de IMS Health).

EMILIO MORALEDA (Presidente de Talento Farmacéutico).

RICARDO BRAGE (Vicepresidente y Director General de Sanofi Pasteur MSD).

HUMBERTO ARNES (Director General de Farmaindustria).

JULIAN GARCIA VARGAS (Ex Ministro de Sanidad).

MANUEL VILCHES (Director General del IDIS).

JOSE MARTINEZ OLMOS (Portavoz de Sanidad del PSOE en el Congreso).

MANUEL CERVERA (Ex Portavoz de Sanidad en el Congreso).

BEATRIZ LOZANO (Directora de Comunicación de Farmaindustria).

MONSERRAT TARRÉS (Directora de Comunicación del Grupo Novartis).

JOSEP Mª ESPINALT (Director General de España y Portugal de Alexion).

ROSARIO COSPEDAL (Directora general de Genómica).

LUCIANO CONDE (Ex Director General de Operaciones de Almirall).

SERGIO RODRIGUEZ (Director Financiero para España, Portugal e Irlanda de Pfizer).

CARLOS SIMÓN VALLÉS (Premio Jaime I de Investigación Médica).

JOAN HERAS (Director Medical & Health Public Affairs España en Almirall).

CONCHA SERRANO (Directora de Asuntos Corporativos de Amgen).

REGINA MÚZQUIZ (Directora de Relaciones Institucionales de Pharmamar).

JUAN JOSÉ FRANCISCO POLLEDO (Market Access, Communication & Public Affairs

Director Pfizer).

FEDERICO PLAZA (Government Affairs Director de Roche).

MARGARITA LOPEZ ACOSTA (Directora de Unidad de Negocio Diabetes de Sanofi).

FRANCISCO GARCÍA PASCUAL (Director y socio de ComDotCom).

JOSE MARCOS CATALÁN (Gerente Nacional de Acceso Hospitalario, Tenders y

Sanidad Privada de Sanofi).

ALBERTO DE ROSA (Consejero Delegado de Ribera Salud).

MIGUEL RUIZ ARRIAZU (Broker de Talento sector salud de Talent.Up).

TERESA MILLÁN (Directora de Asuntos Corporativos de Lilly).

El Máster DELFÍN está dirigido a: Profesionales de la industria farmacéutica que de-

sean ampliar sus conocimientos sobre la industria farmacéutica innovadora y cuáles

son las palancas del cambio y del conocimiento para desempeñar con éxito posicio-

nes de mayor responsabilidad.


Noticias Servicios Servicios Noticias

Nace Cosmetic Consultants Europe, nueva asociación sin ánimo de lucro

Cosmetic Consultants Europe (CCE) es una nueva Asociación

sin ánimo de lucro cuyo propósito es constituirse en Europa

con el objetivo de conectar a empresas de servicios de la in-

dustria cosmética, así como a sus proveedores. El pasado 16 de

Diciembre de 2014 tuvo lugar la primera reunión de CCE en la

sede de la SEQC (Sociedad Española de Químicos Cosméticos)

en Barcelona. Las iniciadoras de dicho proyecto son Annelie

Struesmann de Conusbat, Isabel Ramos de BIT y Ana Rocamora

de CosmeticsinMind. Dicho proyecto comenzó a gestarse hace

un año en Cannes, durante el evento de Cosmetics Vision 2014.

El inicio de acciones concretas tuvo lugar en Abril durante la

celebración de In Cosmetic de Hamburgo.

Su propósito es constituirse en Europa con el objetivo de conectar a empresas de servicios de la industria cosmética, así como a sus proveedores.

El Hotel Auditórium Madrid se renueva ante su integración en Marriott

El Hotel Auditórium Madrid, un auténtico centro de

congresos en la capital gracias a sus 100.000 metros

cuadrados y 59 salones, así como por su auditorio,

que puede albergar más de 2.000 personas, afron-

ta 2015 con interesantes novedades. Entre ellas, la

integración en Marriott International, empresa líder

en el sector hotelero con más de 3.900 propiedades y

19 marcas en 72 países, que potenciará la internacio-

nalización del hotel hacia viajeros y empresas de todo

el mundo, pero también una renovación completa con

la que busca brindar una experiencia superior a sus

clientes. Más de 200 habitaciones de las 869 con las

que cuenta el Hotel Auditórium Madrid han sido ya

totalmente remodeladas y acogen a los clientes que

se decantan por este establecimiento hotelero en sus

estancias y celebraciones de congresos y reuniones

en Madrid.

Bases en www.aimfa.es

aimfaBECApara la Investigación de Mercados

AIMFA, conjuntamente con NUEVA INVESTIGACIÓN, patrocinan esta Beca con el fin de estimular la iniciativa y creatividad en el ámbito de la

Investigación de Mercado en la Industria Farmacéutica.

El premio al mejor trabajo presentado consiste en una Beca de tres mil euros a destinar en cursos de Formación para el ganador o ganadores.

El plazo de presentación de los trabajos expira el 10 abril 2015, a las 19h.

http://www.aimfa.es

Gente


Bristol-Myers Squibb (BMS) ha nombrado a Giovanni Caforio como nuevo CEO de la compañía a partir del próximo mes de mayo como sustituto de Lamberto Andreotti.Caforio ha formado parte de la compañía durante los últimos 15 años y actualmente es el director de operaciones, siguien-do con ello la misma ruta que siguió Andreotti, que también fue director de operaciones antes de ser nombrado director general de BMS en mayo de 2010.Caforio, médico de formación, conoce a la perfección la com-pañía, desde que ocupara su primera posición en ella en el año 2000, como director general de operaciones italianas, tras haber desarrollado su anterior etapa profesional en Abbott.Desde entonces se ha desempeñado en varios puestos de alto rango y ayudó a desarrollar la presencia de la compañía en el mercado de la inmuno-oncología como vicepresidente senior de oncología para el mercado norteamericano.En 2013 fue nombrado director comercial de la empresa antes de tomar el cargo de director de operaciones un año después. Durante los últimos cuatro años ha sido miembro del equipo directivo y ha sido miembro del consejo de administración desde 2014.

La compañía biotecnológica Amgen ha nombrado a Roman Stampfli como nuevo director general de Iberia (España y Portugal) con sede en Barcelona, en sustitución de Roland Wandeler, que ha sido promocionado como vicepresidente y director general en Alemania.El doctor Stampfli estaba al frente de Amgen en Suiza, donde ha conseguido resultados destacados, formado un equipo consolidado y logrado crecimientos de hasta dos dígitos. Comenzó su carrera profesional en diversos hospitales suizos y en AstraZeneca como gerente del área de Cardiovascular. En junio de 2004, fue contratado por Amgen.Desde entonces, ha ocupado diversos puestos directivos, como responsable comercial, director médico y director de las líneas de negocio para Aranesp y Vectibix.Stampfli estudió Medicina en la Universidad de Berna y tiene un MBA ejecutivo de la Universidad de Zúrich.

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Roman StampfliNuevo director general de Amgen Iberia

Roche Farma España ha dado a conocer el nombramiento de Beatriz Hormigos como nueva directora de Business Excellen-ce de la compañía. Beatriz cuenta con más de 10 años de experiencia profesional en los que ha tenido la oportunidad de trabajar en distintos países para la industria farmacéutica, Pfizer (Estados Unidos), y el sector de la tecnología médica, Medtronic (Reino Unido), así como para el mundo de la consultoría y la investigación de mercados, en compañías como AT Kearney e IMS Health, en España y Portugal, respectivamente. En su etapa más reciente, Beatriz ha trabajado para MSD en Brasil como directora de Customer Strategy & Analytics.Beatriz es Licenciada en Dirección y Administración de Empre-sas por la Universidad Complutense de Madrid, y completó su formación en instituciones de carácter internacional como la Universidad de California, Berkeley, y la London Business School donde realizó un MBA con prácticas en la compañía farmacéutica Amgen.

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Beatriz HormigosNueva directora de Business Excellence de Roche España

ENE Life empieza el año dando la bienvenida a Mª José Zapata, la persona que encabezará el equipo de ENELife Barcelona. Su experiencia laboral y conocimiento del sector la han con-vertido en una candidata idónea para liderar la oficina de la agencia en Barcelona.Ha trabajado más de 10 años en healthcare para clientes como Bayer, Sanofi, Novartis o Ferrer entre otros, además de una década dedicada al gran consumo gestionando cuentas como Levi’s, Chupa-Chups, Grohe, Osborne, etc.De esta forma ENE Life insufla en Barcelona la energía reno-vada de una profesional con ganas de dar el máximo en cada proyecto.

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Mª José ZapataNueva responsable de ENELife Barcelona

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Giovanni CaforioBristol-Myers Squibb nombra nuevo CEO

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http://www.close-upinternational.com

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Marco Patinha ha sido designado como nuevo country mana-ger de Health Market Research - hmR España. Fichado por la compañía en 2009 para ocupar la posición de director comer-cial en Portugal, ocupaba en la actualidad el cargo de director general adjunto en este país, y ejercerá sus nuevas respon-sabilidades empresariales desde la sede que la compañía tiene en Madrid. Su éxito en Portugal, donde hmR es líder del mercado, ha sido uno de los motivos por los que la compañía ha depositado su confianza en Patinha, por su trayectoria pro-fesional, para reforzar el equipo en España, dando muestras de la decidida apuesta de la compañía por nuestro país.Con un amplio currículo, Patinha es Licenciado en Contabili-dad y Administración de Empresas y en Ciencias Económicas y está especializado en Estudios de Mercado y CRM. Este profesional de prestigio sustituirá a Carlos Mocho, que hasta ahora venía realizando esta labor y que ahora pasa a ejercer las funciones de director general para Europa, un cargo al que reportarán los country manager de los países y que tendrá el reto de liderar la expansión internacional de la compañía.

Luis del Pozo se ha incorporado recientemente a la multina-cional francesa Direct Medica, como director de Desarrollo de Negocio para España y Portugal.Luis es un profesional con años de experiencia en el sector salud donde ha desempeñado puestos directivos tanto en España como en Portugal, siempre en empresas de servicios para el sector farmacéutico como IMS Health, Quintiles o Ce-gedim. También ha participado como socio fundador en otros proyectos innovadores como Interactive Medica o Inmedics.Direct Medica es el líder europeo en servicios de marketing multicanal en el sector salud. Con sede en Francia, posee filia-les en Bélgica, España y Portugal y fuertes colaboraciones con empresas del sector en otros diez países europeos. Su cifra de ventas directas a farmacias superó en 2014 los 1000 millones de euros.

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Luis del PozoDirector Desarrollo de Negocio España y Portugal en Direct Medica

SCA ha incorporado a Christian Martinell como Communica-tions manager para España y Portugal. En su nuevo puesto, Martinell se responsabilizará de la gestión de la comunicación de SCA a nivel interno y externo, con el objetivo de reforzar la reputación corporativa de la compañía entre sus principales stakeholders. Adicionalmente, se encargará de coordinar las acciones de comunicación de las diferentes marcas de SCA en el mercado ibérico.Antes de incorporarse a SCA, Christian fue director de la oficina en Barcelona de Weber Shandwick. Anteriormente, Christian trabajó en la oficina de Barcelona de Edelman PR, y también en Apple Tree Communications y Saatchi Healthcare, desarrollando planes de comunicación, entre otras empresas, para Applus+, Oliver Wyman, FC Barcelona, Fundación Españo-la del Corazón, Sanofi, The Carlyle Group y Zambon.Licenciado en Periodismo por la Universidad Autónoma de Barcelona, Christian cuenta con un Máster en Comunicación Empresarial por la Universidad Pompeu Fabra, y otro en Direc-ción de Marketing por ESADE.

Ilusion Labs, agencia especializada en marketing en salud, afianza su crecimiento con la incorporación de Oriol Querol, el nuevo responsable de sus oficinas en Barcelona. Con esta ope-ración, Ilusion Labs refuerza su presencia y aumenta el negocio de forma local.Querol es un profesional con años de experiencia y éxito a la espalda. Con una carrera desarrollada en mercados tales como moda, tecnologías de la información y healthcare, ha pasado por grandes marcas como Benetton, y ha trabajado como account manager en ENE Life y en Grey Healthcare. Es aquí, precisamente, donde conoció hace años a José Antonio Alguacil, responsable de Ilusion Labs.“Sin duda, Ilusion Labs es la mejor apuesta en Barcelona. No solo estamos desarrollando proyectos increíbles, sinó que lo mejor está por venir”, comenta Oriol.

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Marco PatinhaNuevo country manager de hmR España

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Christian MartinellCommunications manager de SCA Iberia

Oriol QuerolIlusion Labs refuerza presencia en Barcelona

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http://apps.ec-europe.com

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Eduardo Figueiredo ha sido nombrado nuevo head of opera-tions de Close-Up, gestionando los servicios de Trade, Proce-sos, Tecnología y Personas asociadas. Eduardo, aporta más de 25 años de experiencia comercial y de marketing, desarrollo de negocio y gestión de equipos habiendo trabajado anteriormente para varios grupos interna-cionales como Nordic Pharma, Bluefish Pharmaceutical e IMS Health.Figueiredo ha realizado un MBA por ISCTE Business School y es licenciado en Ciencias Sociales y Estadística.Ignacio Vieira, hasta el momento business development manager, ha sido promocionado a head of commercial, con responsabilidad sobre el equipo, y la gestión comercial de servicios estándar y de consultoría. Ignacio se incorporó a Close-Up en el año 2009, desarrollando funciones comerciales, de desarrollo de nuevos productos, y desde el pasado junio también responsable de la nueva unidad de consultoría.Ignacio es Licenciado en Farmacia por la UCM, y MBA por ESA-DE, y previamente a su incorporación a Close-Up ha ocupado puestos de responsabilidad en Marketing y Ventas, Desarrollo de Negocio y Consultoría en distintas compañías farmacéuti-cas y de servicios: Grupo Cofares, Laboratorios Salvat, Wyeth-Whitehall o más recientemente en Pharmexx, IMS Health, o en estos últimos años Close-Up International.Asimismo, con el objetivo de seguir incrementando el servicio en Barcelona, y ofreciendo lo mejor de Close-Up, se ha incor-porado como business manager BCN a Pilar Rodrigo. Pilar realizó estudios en ingeniería técnica industrial, y posee una dilatada experiencia en el sector, ocupando en sus oríge-nes posiciones de servicio al cliente en IMS Health, para pos-teriormente ejercer como business intelligence en Boehringer Ingelheim, AstraZeneca y Ferrer Internacional.Por último, Josefina Consuegra se incorpora a Close Up International como business intelligence & market research manager. Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Uni-versidad Autónoma de Madrid, Josefina cuenta con una larga trayectoria profesional en el sector farmacéutico, habiendo desarrollado tareas en áreas estratégicas de negocio, Marke-ting y Business Development, entre otras, en la multinacional suiza Roche y anteriormente en Novo Nordisk y Laboratorios Alonga.

Ervin Veszprémi ha sido nombrado nuevo director general del Grupo Invent Farma, compañía islandesa fundada por Fridrik Steinn Kristjansson, el actual presidente de Invent Farma. En 2005 Invent Farma compró Laboratorios Lesvi e Inke, siendo hoy en día una de las farmacéuticas españolas más importan-tes en la producción y comercialización de principios activos farmacéuticos y medicamentos genéricos.Veszprémi posee una gran experiencia en el sector farma-céutico nacional e internacional. La nueva responsabilidad de Veszprémi al frente del grupo es una apuesta firme por la ex-pansión y consolidación de Invent Farma dentro del mercado del medicamento genérico.Con sede en Barcelona, el Grupo Invent Farma en España es una empresa verticalmente integrada que desarrolla, produce y comercializa principios activos y especialidades farmacéuti-cas genéricas con un alto valor añadido (genéricos singulares) a través de sus filiales Laboratorios Lesvi, Inke y Qualigen. En conjunto, el grupo está formado por una plantilla de más de 400 empleados.

Global Healthcare ha dado a conocer la incorporación de Loris Marchet como nuevo socio y director general de la oficina de Madrid. Liderará la oficina de Madrid e impulsará el enfoque estratégico, consolidará la estrategia multidisciplinar y multica-nal y fomentará la apertura a clientes de otros mercados.Loris cuenta con casi 20 años de experiencia en el sector del marketing y la comunicación. Durante los últimos 13 años ha sido director de Servicios al Cliente de McCann Health Madrid, habiendo liderado clientes y proyectos locales, regionales y globales tanto en el ámbito de los productos de prescripción como en productos de consumo y con un claro enfoque mul-tidisciplinar desde publicidad tradicional, relaciones públicas o performance marketing. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Complutense, trabajó en Myalert.com, en MRM McCann y en Saatchi & Saatchi Advertising.

Ervin VeszprémiGrupo Invent Farma nombra nuevo director general

/pub/loris-marchet/0/435/bb0/es

Loris MarchetNuevo socio director general de Global Healthcare

Eduardo Figueiredo. Ignacio Vieira, Pilar Rodrigo y Josefina ConsuegraAmpliación del equipo de Close-Up España

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http://www.kantarhealth.com


Especial Marketing Digital

Hemos constatado (7.420 razones para implantar una estrategia multi-canal exitosa 2) que en España, los profesionales de la salud están en el mundo digital. El lector, que probablemen-

te trabaje en la industria conoce las diversas presiones, económicas, de transparencia (que afectan tanto al gasto promocional como la rigurosidad científica que ha de soportar cada mensaje promocio-nal) y competitivas a las que se enfrenta diariamente.

En este complejo contexto la tecnología y la multicanalidad representan una oportunidad, no un problema difícil de manejar: de entrada, es una gran ayuda para seguir presente; y bien jugadas las cartas es una opción ideal para diferenciar nuestras soluciones médicas sobre las propuestas por la competencia.

En numerosas publicaciones y conferencias se nos repite la receta del éxito: Sí, entendido: “llegar con el mensaje adecuado en el momen-to preciso, a través del canal oportuno a cada uno de los profesionales” ¿Y qué hemos de considerar para conseguirlo, y hacerlo mejor que nadie?

El mensaje – O quizá deberíamos decir el constante aluvión de mensajes de todo tipo que una persona hoy recibe - presenta para el consumidor de información diversas disyuntivas:

• Exceso y defecto de volumen: nos llega mucha información pero es difícil obtener información completa (que evite análi-sis parciales y conclusiones erróneas).

• Consistencia de la información en los diversos canales y fuentes.

El momento – La información se distribuye hoy a tal velocidad que las compañías han de estar preparadas para manejar sus flujos de información muy rápidamente, no solo por razones de competiti-vidad productiva, sino de seguridad médica.

El canal de acceso - que es el que hace efectiva la entrega del mensaje y tiene:

• La cualidad de poder modelar ese mensaje para presentarlo de manera más vistosa, relevante, llamativa (según la habi-lidad y capacidad de aunar fuerzas de equipos médicos, de marketing y de ventas).

• Múltiples opciones con diverso coste e impacto en las cuen-tas de resultados.

En este contexto multidimensional, de alta exigencia y rápido cambio: ¿qué opciones tiene la industria de ciencias de la salud para mejor posicionar productos y servicios?• Sistemas de gestión de la información que posibilitan conso-

lidar información fiable, completa y actualizada.-Sobre las soluciones médicas que se proponen en el mercado.-Sobre el mercado en sí (los diferentes actores, sus necesi-dades, comportamiento y preferencias).

Tras analizar en previos artículos la visita médica tradicional 1 y la visita remota 2, pasamos en esta tercera entrega a estudiar los canales digitales basándonos en datos de un estudio de Cegedim Strategic Data

(CSD) del Q4 de 2014 donde damos una respuesta práctica a preguntas como:

Qué nivel de adopción de estrategias digitales tiene España y cómo se compara con otros países?

Qué efecto tienen las interacciones digitales en el comportamiento del HCP a la hora de prescribir?

Qué canales funcionan mejor, dónde está la oportunidad que facilite el éxito de los primeros

pilotajes y siente bases sólidas para una implementación gradual de la multicanalidad hacia modelos

cada vez más completos y potentes?

La oportunidad digital está aquí: ¿Qué canales son efectivos para llegar a la combinación ganadora?Gracia Rodríguez

CRM SaaS Marketing Consultant. Cegedim Relationship [email protected]


Especial Marketing Digital Marketing Digital Especial

• Capital humano para entender esa información y decidir el momento adecuado en el lanzamiento de campañas infor-mativas, promocionales o de formación.

• Canales de comunicación con un inmenso abanico de posibilidades que combinen más o menos peso personal/digital (desde visita médica a redes sociales), un contenido más científico o promocional (desde ensayos clínicos a puro marketing), un interlocutor más o menos ligado a la industria (desde un delegado de venta a un líder científico).

Ante esta exigencia inminente de mejores contenidos, más adaptados, más fácilmente disponibles y rápidamente accesibles/encontrables, que todos tenemos como consumidores y usuarios de las nuevas tecnologías, ¿Dónde se encuentra la industria y cuáles son los siguientes mejores pasos a tomar?

La misma respuesta a “dónde estamos” se repite consistentemen-te en conferencias y estudios. Recientemente (28/01/2015) en una conferencia celebrada por Digital Pharma en Londres sobre Digital Marketing en la industria de la salud (http://www.digitalpharma-conference.com/) se constataba una vez más que las compañías aún están lejos de una completa implantación de las estrategias mul-ticanales: de tener consolidada toda la información sobre clientes (análisis), de tener la capacidad de emplear esa información para ar-ticular campañas donde se haga un seguimiento del cliente a través de distintos canales, de retroalimentar el conocimiento adquirido en los distintos canales al análisis inicial (orquestación), consiguiendo soluciones que aprendan y adapten constantemente (closing the loop), de optimizar la puesta en marcha de planes de comunicación en múltiples canales (ejecución).

Otro aspecto recurrente en estas conferencias, más de carác-ter interno pero igualmente importante, es la necesidad para los diferentes responsables de iniciativas digitales de venta interna de sus proyectos, de educación y conversión de diversos equipos para lograr adopción y apoyos internos de estas iniciativas.

Si nos centramos en España; a la pregunta ¿Dónde está la indus-tria en el uso de canales digitales? responde un estudio realizado por CSD - Cegedim Strategic Data en el Q4 de 2014 (http://www.cegedim.com/communique/CSD_DigitalchannelsvsTrad2014_eng.

pdf). La primera conclusión sería que en nuestro país la actividad está aún muy centrada en canales tradicionales. Sólo un 7% de las interacciones son digitales. Lo que contrasta con los altos niveles de adopción de canales digitales dentro de la comunidad de profesio-nales de la salud, como decíamos al principio.

Constatado este gap, entre oferta y demanda digital, y antes de hablar de integración de datos, campañas multicanal, seguimiento, análisis, etc. seamos pragmáticos y empecemos por identificar: como Director de Marketing, Jefe de Ventas, Delegado, Key Account Manager, Responsable de Market Access, MSL, Responsable del Departamento Médico ¿qué acciones he de tomar en el corto plazo para cerrar este gap?

Abordemos antes que nada la pregunta básica de ¿Pero los canales digitales funcionan?. El 27,2% de los profesionales de la salud contestan positivamente a la pregunta de si las interacciones digitales que mantienen, tienen una influencia positiva a la hora de prescribir un medicamento. Es decir, con la información obtenida di-gitalmente empezarían a prescribir el medicamento o aumentarían el volumen de prescripción. Esta cifra está todavía muy por debajo de la eficacia de canales más tradicionales, que presenta un 45,2% de resultado positivo. Aun así, demuestra que el canal digital tiene un impacto significativo y prometedor. A partir de aquí podremos:

• Pensar en cómo alternar digital y tradicional para maximi-zar resultados minimizando costes.

• Contrastar el coste de mis campañas digitales con la res-puesta obtenida. (Nota: este tipo de estudios puede descender a detalle de compañía y de producto presentado).

Una vez convencidos de que hay una buena oportunidad en el mundo digital: ¿por dónde seguir? ¿Da igual el uso de un canal digi-tal u otro? ¿Qué canales funcionan mejor, por dónde comenzar la experiencia digital para que sea positiva?. Siguiendo con los datos del estudio, si entramos en descifrar la composición de ese 7% de interacciones digitales, y las respuestas obtenidas por los pro-fesionales de la salud en cada caso, vemos cómo webcast y webinars se sitúan a la cabeza de resultados positivos; superando en eficien-cia los webcast a la media obtenida por los canales tradicionales.



La efectividad de los canales digitales se evidencia en el estudio, concluyendo además que todos tienen un significativo impacto de un mínimo de 25% de resultado positivo. Éste es en el caso del e-mail, canal que probablemente represente más economías de escala y facilidad a implementar. Vemos además que éste es el más utilizado en volumen (803.000 del total de 1.455.000 interacciones digitales contabilizadas).

A la hora de tomar decisiones sobre dónde y cómo invertir para maximizar resultados, solo es necesario contraponer costes de implantación de canal con efectividad.

Si profundizamos en los datos, más allá de las cifras acumuladas, el análisis será mucho más revelador. Es crítico considerar la calidad del contenido presentado y su relevancia para el profesional de la salud. Idealmente, realizado este estudio sobre una misma campaña multicanal donde el contenido sea similar (excepto por su adapta-ción al formato específico de cada canal), los resultados nos dan una medida mucho más precisa sobre la eficiencia del canal, justamente al fijar las variables fuente (donde entra en juego el conocimiento de la compañía o marca) y mensaje/contenido (donde incide el interés, innovación y utilidad de la información), que como decíamos al principio, son críticos para captar la atención y tiempo de cualquier consumidor de información.

En cualquier caso, vemos que las preferencias y grado de influen-cia de cada canal varía significativamente de un área geográfica a otra; por lo que es importante que a las estrategias digitales globales añadamos una capa que adapte la ejecución local en cada mercado. Observamos que incluso en Europa, entre unos países y otros, los canales se comportan de forma diferente, concluyendo que no hay una combinación regional única que maximice resulta-dos. Aun así, en el caso de España, es curioso observar que si com-paramos con Japón -líder en la adopción digital con un volumen de 72.644.000 interacciones digitales- la efectividad observada por canal presenta unos porcentajes bastante alineados a España. t

1) www.pmfarma.es/articulos/1655-m.html2) www.pmfarma.es/articulos/1704-7.html

En el contexto analizado y a partir de

este tipo de estudios sacamos, por lo

tanto, múltiples conclusiones:

• Que en España existe una oportunidad

digital: quienes antes y mejor la aprovechen

maximizarán sus resultados.

• Que para manejar exitosamente la presencia

en el mundo digital hemos de empezar por

tomar decisiones informadas sobre dónde es

más eficaz estar presente, asegurándonos un

comienzo exitoso que facilite a la compañía el

crecimiento del uso y eficiente explotación de

la oportunidad digital.

• Que los resultados de las campañas digitales

son medibles y éste es un paso crítico para

acelerar la adopción dentro de las compañías

mostrando con datos todo su potencial.

• Que la industria aún está comenzando y

pilotando diversos canales y aquellos que

más rápido sepan entender el contexto,

tomar decisiones informadas y saberse

rodear de los partners que les ayuden a

acelerar la implementación, serán los que

vayan a la cabeza del manejo eficiente de la

multicanalidad.

• Que antes de hablar de integración, de

multicanalidad, de customer journeys y otros

complejos conceptos, es recomendable un

inicio pragmático, donde aseguremos una

base sólida en el óptimo manejo de cada

canal, para paso a paso, elegir la mejor

combinación, integrar la información, extraer

análisis sobre la eficiencia de campañas y

tener, finalmente, un sistema que aprenda

ágil y automáticamente de los resultados de

cada campaña para mejorarlas en tiempo

real y ofrecer un mejor servicio y experiencia

a la comunidad médico científica, pacientes,

autoridades y otros actores del complejo

ecosistema de las ciencias de la salud.


http://www.cegedimrm.com/Pages/home.aspx



Tres son los comportamientos que la digitalización de nuestra vida ha dimensionado: cercanía de la fuente de información, inmediatez en las respuestas y personalización de los conteni-

dos que consumimos. Ahora, cuando nos queremos comunicar con alguna compañía

no nos conformamos con escribir o llamar a un impersonal canal de atención al cliente. Nos dirigimos al canal más directo de la compañía (normalmente alguna red social) pidiendo respuestas y esperando que ésta nos responda con la mayor celeridad posible. Lo queremos todo, aquí y ahora.

Otro ejemplo. Hace unos años andábamos y andábamos hasta encontrar un taxi un viernes por la noche. Hoy en día, desde una aplicación móvil podemos pedir un taxi desde el local donde estamos cenando y la misma aplicación nos avisará cuando el taxi esté en la puerta. Así de rápido y fácil. Sin movernos de la silla.

Finalmente, otra necesidad que los avances tecnológicos nos ha creado es la personalización prácticamente ad hoc de los contenidos que consumimos. Ya no es necesario leer y leer páginas web para

encontrar contenidos que nos interesen. Nosotros mismos podemos seleccionar qué nos interesa y que sea este contenido de nuestro interés el que nos aparezca cuando navegamos. Ya no perdemos tiempo buscando la aguja en el pajar. Ahora, lo primero que vemos es la aguja; y si queremos, ya nos sumergiremos en el pajar.

En Drac Pixel Group se lleva apostando desde hace varios años para trasladar todos estos nuevos comportamientos a los eventos corpora-tivos y de formación mediante dispositivos móviles y otras herramien-tas. Con ello, se consigue una dinamización del acto y una interacción entre los participantes que hacen de éste único y memorable.

Tal y como señala Jordi Rozas, CEO de Drac Pixel Group, “esta nueva manera de enfocar un acto implica unos niveles de exigencia altísimos, ya que cuando la tecnología está presente hay más factores a controlar. Sin embargo, todos los esfuerzos realizados en los meses y días previos se compensan con el resultado del día del evento”.

La interacción entre ponentes y oyentes mediante alguna aplica-ción dota al evento de un atractivo que convierte las charlas, congre-sos, simposios, etc. en amenas, participativas y dinámicas.

Una de las ventajas de este tipo de herramientas es que el oyente ya no ha de esperar al final de la ponencia para plantear sus dudas o comentarios. Puede plantearlos a medida que le surgen y él o los ponentes pueden adaptar su discurso a los inputs que la audiencia le va dando sobre sus áreas de interés. Otra de las ventajas que estas herramientas plantean es que la timidez ya no constituye un factor de freno para la audiencia a la hora de participar activamente en la jornada. Ahora, mediante un dispositivo móvil el participante puede interactuar libremente con los ponentes sin tener que levantarse, pedir el micro, etc. Hechos que antes podían ser un obstáculo para algunas personas a la hora de tener un papel activo en cualquier conferencia.

Además, esta herramienta permite también ver la presentación proyectada en el dispositivo móvil, hecho que permite escribir el comentario/pregunta en el momento donde éstos han surgido.

Lo queramos o no, somos plenamente digitales. Hemos interiorizado en nuestro día a día comportamientos, expectativas y hábitos que hace muy pocos años hubieran

sido impensables de imaginar.

Dinamización digital en eventos corporativos. Una apuesta segura para 2015

PUBLIRREPORTAJE. Drac Pixel Group.



Finalmente, otra de las utilidades que estas herramientas ofrecen es la de realizar networking entre, ya no solo oyentes-ponente, sino también entre todos los asistentes a la jornada. Éstos pueden interac-tuar mediante un envío de mensajes privados p2p y ampliar así su red de contactos. Esta funcionalidad es muy valorada por los asistentes a cualquier evento ya que aporta una utilidad adicional más allá de la propia jornada.

Otra de las herramientas de dinamización en la que Drac Pixel lleva trabajando desde hace años es un plugin de voting interactivo. Con esta herramienta, se obtiene un feedback a tiempo real de lo que opina el público asistente, ya sea sobre la puntuación de un tema de-terminado o sobre la asimilación de los contenidos. Esta herramienta, también es útil a la hora de derivar la ponencia en el sentido que más interese a la audiencia.

La formación online en trazabilidad scorm es un servicio que también está siendo demando por los clientes a las agencias. Con esta tecnología, las empresas pueden formar a los empleados sin los cos-tes desorbitados que supondrían sesiones presenciales de formación.

Y es que Drac Pixel Group lleva más de 10 años ofreciendo solu-ciones tecnológicas a las empresas para poder hacerles llegar su mensaje al mayor número de personas a un coste inferior que el clásico evento presencial con servicios de streaming. Esta tecnología además es compatible con otros servicios, dando así un valor añadi-do a la visualización de la ponencia ya que el participante también

puede interactuar con el ponente o los asistentes de igual forma que haría si estuviera allí físicamente utilizando estas tecnologías de dinamización.

La última novedad tecnológica que actualmente Drac Pixel está ofreciendo con gran aceptación por parte de sus clientes son los ví-deos interactivos. Éstos permiten cambiar el desarrollo del contenido en función de la elección del participante. Resultan muy llamativos, ya que a día de hoy el público no está habituado a clicar en una pantalla

y que debido a sus decisiones puedan elegir el final del video. Esta herramienta tiene muchas posibilidades de aplicación, sin embargo, donde está funcionando con mucho éxito es en temas formativos, tanto presenciales en grupo, como individuales. Con esta herramienta el participante puede ver qué pasaría al clicar la respuesta incorrec-ta, hecho que hace más efectivo el aprendizaje de los contenidos. En eventos presenciales esta tecnología también funciona como dinamizador, ya que obliga a crear un diálogo entre los asistentes para decidir qué opción elegirían de las que se muestran en el video.

A modo de conclusión, Jordi Rozas sostiene que “todas estas herramientas digitales, no solo permiten dinamizar un evento, sino que también dotan al asistente de un papel principal a la hora de decidir qué rumbo tomará la jornada. Éste tiene el volante, y será en función de sus intereses y criterios lo que guiará al ponente o formador en el enfoque a dar a su ponencia”. Rozas concluye: “llevar a la práctica este tipo de herramientas es un claro ejemplo del tipo de trabajo que a día de hoy se nos pide a las agencias. Cada vez más, las empresas piden proyectos que involucran una estrecha relación entre equipos multidisciplinares”. t

Valor incremental para el paciente, financiador y el fabricante

La interacción entre ponentes y oyentes

mediante alguna aplicación, dota al

evento de un atractivo que convierte

las charlas, congresos, simposios, etc. en

amenas, participativas y dinámicas.

http://www.dracpixel.com



Para pertenecer a ese primer grupo de personas que hacen que las cosas pasen, hay que estar un poco loco, ser un poco visio-nario y rodearse de gente que también quiera que sucedan

cosas. Hay que buscar personas que estén dispuestas a embarcarse contigo en una aventura prácticamente desconocida, y que quieran implicarse al 100% para apoyar tus “a veces” eclécticas ideas. Así es, en síntesis, cómo surgió el proyecto Juntos contra el Aislamien-to Digital de Menarini, el movimiento #sherpas20, que quiere promover la implantación de la e-salud en nuestro país. Todo ello gracias a la voluntad de un grupo de 10 personas a las que les gusta hacer que las cosas pasen y no quedarse esperando a que sucedan. 10 sardar sherpas, 10 early adopters que han ido abriendo camino para que el resto de exploradores pudiese escalar la montaña de la e-salud.

Nuestro particular Everest no es otro que el aislamiento digital en salud, un concepto amplio y a veces complejo, cargado de miedos, desconocimiento, falta de compromiso político, etc. Hace 7 años en Menarini comenzamos a interesarnos por la e-salud, y desde entonces observamos un fenómeno que no podemos ignorar: pese a que la salud digital en nuestro país ha ido evolucionando, mucha menos gente de la esperada se ha subido al tren. ¿Somos, entonces, únicamente cuatro frikis enamorados del 2.0? ¿Dónde radica el problema? Y, más importante aún, ¿cómo podemos hacer que esto cambie?

Las habituales excusas de la falta de acceso y formación digital han quedado obsoletas, como demuestran los datos del reciente

informe “La Sociedad de la Información en España 2014” (1) de la Fundación Telefónica, que muestra que más del 70% de la población accede a Internet al menos una vez a la semana, y que el 80% de los usuarios de Internet accede a la Red a través de un dispositivo móvil. El estudio revela, además, que el 36% de los usuarios de Internet, por ejemplo, ha concertado cita médica online en su centro de salud u hospital. La gente usa Internet, entonces, ¿por qué los profesio-nales y las instituciones sanitarias no lo hacen al nivel que de ellos se espera? ¿Qué hace falta para que la e-salud pase de la teoría a la práctica?

Desde el inicio del proyecto entendimos que para combatir el ais-

A veces una idea descabellada puede dar lugar a un gran proyecto que sea el inicio de un verdadero cambio. “Juntos contra el Aislamiento Digital”, de Menarini,

es el ejemplo perfecto de una iniciativa que nació como una utopía: acabar con la brecha digital existente en el sector de la salud. Esta idea ha ido tomando cuerpo hasta convertirse en un movimiento que empieza a calar en el ámbito sanitario.

Nuestros “sherpas” ya han trazado la hoja de ruta: ahora es el momento para que nuevos exploradores se unan a esta aventura.

Movimiento #sherpas20: Trazando la hoja de ruta contra el aislamiento digital en salud

Mónica MoroResponsable de Comunicación

Institucional y e-Business en Grupo Menarini España.

“Tan solo hay tres grupos de personas: los que hacen que las cosas pasen, los que miran las

cosas que pasan y los que preguntan qué pasó”. Nicholas Murray Butler, Premio Nobel.



lamiento digital de manera efectiva, íbamos a necesitar la implica-ción de todos los colectivos del ámbito de la salud. Para ello, era ne-cesario crear un grupo multidisciplinar de personas que estuviesen dispuestas a ayudarnos en nuestro particular viaje. Así, cada sardar sherpa reclutó a cuatro exploradores pertenecientes a los distintos ámbitos sanitarios: medicina, enfermería, farmacia, fisioterapia, insti-tuciones sanitarias, industria farmacéutica, pacientes, comunicación de salud, y otros agentes del sector (psicología, documentación, recursos humanos, y expertos en e-salud). Nuestra expedición creció hasta contar con 40 exploradores que junto a los 10 sardar sherpas decididos a marcar la hoja de ruta contra el aislamiento digital.

Y si queremos encontrar soluciones nuevas es imprescindible hacer las cosas de manera diferente, por eso decidimos organizar una “desconferencia” (2), un no-congreso participativo en el que pudiésemos dar voz a todos los integrantes del grupo y en el que todos pudiéramos aportar nuestro granito de arena para diseñar la ruta contra el aislamiento digital. Nos reunimos en Madrid para una intensa jornada de debate, trabajo e intercambio de opiniones e ideas sobre los beneficios que aporta la e-salud, qué recursos se necesitan para acabar con el aislamiento digital, y cuáles son los pasos a seguir para poner en marcha iniciativas digitales con éxito. Combinando diferentes grupos de trabajo, primero por colectivos y después en mesas interdisciplinares, obtuvimos una visión amplia y heterogénea de la problemática y las posibles soluciones, definien-do así el punto de partida de nuestro proyecto.

El esfuerzo y los resultados de este ejercicio de inteligencia colec-

tiva se plasmarán en un informe que contendrá aspectos como la definición de “aislamiento digital”, el camino a recorrer para pasar a la acción y empezar a promover el cambio a nivel práctico y real. El objetivo final del informe es ser una palanca de cambio que facilite la toma de decisiones en la aplicación de iniciativas digitales en el ámbito de la salud.

Juntos Contra el Aislamiento Digital, como no podía ser de otra manera, dispone de su espacio online: www.contraelaislamientodi-gital.com que es un punto de encuentro dinámico, con documenta-ción, bibliografía, referencias y experiencias. Nuestro propósito es acercar las tecnologías digitales al colectivo sanitario como elemen-to de mejora de la calidad asistencial, la eficiencia y la educación sanitaria de la población.

En Menarani queremos hacer que las cosas pasen, por ello, ya hemos comenzado a escalar la montaña. Alcanzar la cima depende de todos. t

(1) “La Sociedad de la Información en España 2014” Fundación Telefónica, 2015.

(2) www.ploscompbiol.org/article/fetchObject.action?uri=info:doi/10.1371/journal.pcbi.1003905&representation=PDF

Instantánea de la desconferencia #sherpas20 llevada a cabo por Menarini. foto: Agustín Iglesias.



Y en numerosas ocasiones nos encontramos con situaciones en las que el uso de las herramientas que se implantan para la fuerza de ventas en la visita médica es muy bajo o menor de

lo esperado, y en especial cuando analizamos el uso de los edetai-ling (o contenidos digitales).

Dado el gran esfuerzo que conlleva la implantación de un sistema nuevo para todos los departamentos implicados (Marketing, IT, Busi-ness Intelligence, Médico, Regulatory…..) es de gran importancia plantearse las siguientes preguntas cuando queremos analizar las causas que pueden llevar a ese bajo uso por parte de nuestra red y buscar áreas que mejorar en las que están utilizando actualmente.

Las preguntas importantes a plantearse son las siguientes:

¿Qué grado de usabilidad tiene la herramienta? ¿Es amigable?

La usabilidad de las aplicaciones móviles es uno de los elementos fundamentales para el éxito de las mismas. Una mala organización de los elementos en el diseño es un fallo de usabilidad que puede propiciar que los usuarios desechen su uso. Lo primero que hay que tener en cuenta, en términos de usabilidad, es que una aplicación debe ser efectiva y eficiente. Esto significa que debe ofrecer al usuario lo que busca de una manera rápida y sencilla. Una app debe satisfacer necesidades en el menor tiempo posible y sin que el usuario tenga grandes conocimientos de su uso o requiera un largo proceso de aprendizaje.

Es importante que la plataforma seleccionada tenga la flexibilidad

adecuada para adaptarse a nuestros requerimientos de usabilidad.

¿Es realmente útil el contenido promocional en la herramienta y cómo se plantea ese contenido?

El concepto “Closed Loop Marketing (CLM)” se refiere al proceso e interacción de mensajes en forma bi-direccional con los clientes.

Los contenidos promocionales y materiales desarrollados deben ser presentados al cliente según una segmentación y basados en sus intereses y preferencias. Esta información puede ser previa o puede estar basada en datos obtenidos durante la interacción a través de un seguimiento, esto permite crear un ciclo de mejora continua.

El CLM no se refiere a un dispositivo o a una app. Se refiere a la construcción de relaciones a partir de datos obtenidos a través de las interacciones con clientes en diversos canales de comunicación, logrando así apoyar el perfeccionamiento continuo de las relaciones con los mismos.

Un mayor conocimiento sobre los clientes y sus preferencias, per-mite afinar y mejorar los mensajes o el contenido para ser presenta-do en interacciones futuras.

Herramientas como que el delegado pueda construirse su propia presentación adaptada a los intereses de cada uno de sus clientes, facilitan estas relaciones.

Ya todos, o casi todos, tenemos un iPad o Tablet en nuestras manos como herramienta de trabajo, con un sistema de CRM-CLM a través del que desarrollar la

visita comercial.Pero llega el momento de preguntarse si solo se trata de una moda o hay una

realidad de mejora de la eficiencia del trabajo detrás.

Si tu red de ventas no usa muy frecuentemente el iPad o Tablet ¿te has parado a analizar las posibles causas?

Adolfo SánchezGeneral Manager.

iCooldesign.


Si la herramienta gestiona datos en remoto ¿Cuánto tardan en realizarse las actualizaciones?

Es muy importante que la descarga de los contenidos en la app se realice a demanda y de una forma rápida. La obligación de descarga de contenidos sin que el usuario pueda elegir donde y cuando pue-de afectar a que interrumpa el proceso de la visita médica mientras muestra algún contenido al cliente.

Igualmente es importante optimizar el peso de los recursos de las actualizaciones ya que algunos dispositivos tienen limitación de peso en las descargas, y esto conllevaría en que los usuarios no puedan realizar las actualizaciones vía 3G en cualquier momento, y por tanto pudiéndolas realizar solo en lugares con conexión wifi.

Aunque la app requiera conexión para realizar diferentes funcio-nalidades, es necesario que el usuario pueda trabajar con la misma sin necesidad de tener conexión. Es por ello, que la primera carga de contenidos durará un poco más para descargar todo el material necesario y probablemente requiera conexión wifi (en función del alcance de contenido) pero las descargas posteriores solo serán de aquellos contenidos nuevos o diferentes respecto a la versión que el usuario tiene instalada.

También tenemos que analizar el tiempo de actualización desde

el punto de vista de diseño e implementación de dicha actualiza-ción, ¿cuánto tiempo tardamos desde que identificamos una actua-lización hasta que está disponible para el delegado? Más allá, desde que tenemos diseñada y aprobada la actualización ¿Cuánto tiempo tarda en implementarse? ¿Cuánto tiempo consumen los procesos de programación?

¿Qué tipo de servicios de valor añadido tiene la herramienta para apoyar la visita comercial más allá del e-detailing?

El e-detailing es una parte muy importante de la herramienta, pero cada vez más, hay que dar una experiencia multicanal a los clientes, ofreciendo nuevas herramientas para construir un compro-miso más profundo con el cliente.

La herramienta que lleva el delegado debe proporcionar la forma de crear espacios multicanales para el cliente dependiendo de cómo haya interactuado con el delegado, con la información exclusiva por la que ha mostrado un fuerte interés.

El médico podrá entonces explorar esta información de nuevo en el momento y lugar que mejor se ajusten a su horario posteriormen-te a la visita de su delegado.

http://www.icooldesign.com



¿Le ayuda al delegado a tomar decisiones a la hora de visitar a un cliente?

Este punto es uno de los más importantes para el éxito de la herramienta. ¿Estamos cerrando el loop compartiendo toda la in-formación con la red de ventas? Los departamentos de Business In-telligence hacen un trabajo importante recopilando y analizando la información que ayuda a la toma de decisiones en el negocio. ¿Qué sentido tiene esto si el delegado no tiene acceso a esa información en el momento de la visita?

Podría decirse que el delegado necesita un sistema “Closed Loop Business Intelligence” que no solo monitorice el rendimiento del negocio para proporcionar una información sobre el mismo, sino también con la información que les permita ver los efectos positivos o negativos de las decisiones.

¿Podemos considerar que el delegado asume la herramienta como su herramienta de referencia y apoyo del día a día?

Si queremos garantizar un éxito real de la app porque la fuerza de ventas lo asuma como una herramienta de referencia y no solo por la obligatoriedad en el uso de la misma por políticas de compañía, deberemos tener en cuenta los siguientes factores:

- Genera expectación: Si todavía la red de ventas no utiliza nin-guna herramienta y estás en la fase de implantación de la misma, puedes crear expectación… Si consigues que la audiencia esté expectante ante el lanzamiento de tu nueva aplicación, harás que corra la voz y, en el momento del lanzamiento, tendrás a tu público deseando utilizar la app.

- Implica a los key players en las mejoras o creación de la app: Cuando trabajas en algo lo asumes como algo propio. Es necesario implicar a la red de ventas en el desarrollo de contenidos útiles o servicios de valor añadido. Primero de todo les hará utilizar más la app y ver que será realmente útil para ellos, y ya habrás testado previamente con los clientes internos la utilidad de los nuevos desarrollos.

• Haz que sea una herramienta sencilla y agradable de usar: sencilla, clara, intuitiva, visual, fluida… Siempre es útil pedir opinión a personas ajenas al proyecto para observar el uso que hacen de ella y comprobar como interactúan realmente

• Haz actualizaciones periódicas: Una actualización todos los días puede ser negativa, pero actualizar frecuentemente tus aplicaciones les recuerda a los usuarios que la aplicación sigue ahí y que mejora día tras día. Ten en cuenta las apor-taciones de los usuarios en lo relativo a nuevas funciones, y en la medida de lo posible intenta incluirlas en las nuevas versiones; las necesidades de un usuario pueden ser las de muchos otros y además te acercan a ellos. Arregla y actualiza rápidamente los famosos “crashes” o cierres inesperados de la aplicación. Son impredecibles y en muchas ocasiones aleatorios. Aunque algunos son difíciles de detectar y solu-cionar, tómatelo muy en serio; si persisten durante mucho

tiempo pueden desesperar a los usuarios, que eliminarán y valorarán negativamente tu aplicación; en cambio si eres rápido corrigiéndolos, seguro que te perdonarán el molesto inconveniente.

• Da un buen soporte, facilita la atención al delegado: Este consejo está presente y es aplicable a cualquier actividad profesional, pero nunca está de más recordarlo. Incluye una dirección de soporte en la aplicación e incluso un sistema de notificación de fallos y dudas para que los usuarios puedan hacerte llegar sus asuntos relativos a la aplicación o al conte-nido que distribuye. Si además eres rápido y eficaz resolvien-do las cuestiones que afectan a tus usuarios, te acercarás a ellos mejorando su satisfacción.

• Incluye acciones para compartir contenido con el cliente o con otros compañeros: Incluye funcionalidades en la herra-mienta de carácter social. Permitir que tus usuarios puedan compartir un cierto contenido en la app con el cliente o con otros compañeros, hará que genere mucho más uso de la misma.

• Plantea la herramienta desde la utilidad: La herramienta debe ser útil. Ya no es aceptable hacer las cosas por cubrir el expediente o porque todo el mundo lo hace, es decir, el estar por estar. Al final, estar por estar acaba siendo una mala in-versión. El argumento de “hay que estar” no es malo, siempre y cuando vaya acompañado de un proyecto de herramienta orientada al usuario, es decir, que le genere algún tipo de utilidad o beneficio.

¿Tenemos empatía a la hora de situarnos como si estuviésemos en la visita cuando decidimos preparar algún material nuevo o crear una nueva funcionalidad?

Es muy importante contar con el contexto en el que va a ser utili-zado el contenido de la aplicación: ¿La aplicación debe ser utilizada en movimiento? ¿Los usuarios tienen que mostrar el contenido a una sola persona, a varias personas a la vez…? Todos estos aspectos determinarán el grado de usabilidad de una app y su contenido. Para conocer el contexto de la aplicación y de los contenidos es igualmente importante conocer al público objetivo al que va dirigi-da, conociendo su comportamiento en el entorno mobile.

¿Te habías planteado ya todas estas preguntas?

Si ya lo habías hecho, enhorabuena, el ser consciente de algo que hay que hacer es el primer paso del éxito.

Si no lo habías hecho, nunca es tarde si la dicha es buena. t


http://www.imshealth.com/cloud



A ntes de analizar la rentabilidad de las campañas MCM, con-viene revisar algunas pautas.

El MCM es muy dificil de acotar y definir• La multi-canalidad incluye acciones síncronas y asíncronas,

digitales y físicas, presenciales y remotas. Parece que hoy en día si no es digital y online, no es marketing…

• El marketing digital afecta a muchos departamentos de la compañía. Dada la complejidad en la definición, no debemos perder el tiempo en buscar un único responsable. Los depar-tamentos de legal, compliance, médico, ventas, o marketing tienen algo que decir en cualquiera de las acciones de la estrategia multicanal.

La industria farmacéutica es única• No debemos copiar por norma modelos de MCM de otros

sectores como la automoción, la banca o la telefonía. No son sectores ni más ni menos avanzados que el nuestro. Quitémonos ese estigma de que en la industria farmacéutica vamos siempre un paso por detrás del resto.

• El concepto along a journey que emplean los marketers para definir las acciones para guiar al cliente las 24 horas del día en su viaje por las distintas piezas del puzle multicanal, sencillamente no se aplican a la industria. En el sector far-macéutico este “acoso” a médicos, pacientes y otros actores del entorno de la salud, ni está permitido legalmente, ni es ético… ni tiene mucho sentido.

Medir de forma general el ROI de una campaña de MCM es complicado y poco eficaz

• Depende de muchos y variados objetivos, como aumentar las ventas, formar a médicos, conseguir recuerdo de marca, o mejorar la imagen de un producto o de la propia empresa.

• Depende de factores directamente relacionados con el producto, como su ciclo de vida, la complejidad del mensaje que queramos transmitir, el tipo de patología o el tipo de terapia.

• Depende de la complejidad de las acciones que queramos implementar. Si las acciones y las herramientas asociadas son internas o subcontratadas, existentes, nuevas o compar-tidas con otras compañías, etc.

Si algo tenemos claro en este sector es que las estrategias multi-canal se están imponiendo, y que el cálculo de la rentabilidad de las mismas es la principal preocupación para los directivos de la industria.

RETOS EN LA ADOPCIÓN DE ESTRATEGIAS (MCM)Probar el ROI de los Canales (MCM) ........................................... 28,8%MBI/Financiación para el budget ................................................ 24,0%Integración de los diferentes canales ....................................... 20,3%Implementar los equipos necesarios ........................................ 19,6%Disponer de las plataformas correctas ..................................... 1,3%Closed Loop Marketing (CLM) ..................................................... 6,5%

Fuente: Eye for Pharma MCM Report 2014 (n=254)

La rentabilidad de una estrategia multi-canal puede ser analizada de manera global o revisando cada uno de los canales puestos en juego y los objetivos cuali y cuantitativos previamente definidos. Todo es medible, si tenemos las ideas claras.

El retorno de la inversión en las campañas de marketing multi-canalLuis del Pozo

Director de Desarrollo de Negocio. Direct Medica [email protected]



Veamos algunos ejemplos reales de campañas de MCM, todas ellas muy diferentes en su concepción y en el cálculo del ROI.

1. ROI en campaña de MCM con médicos y farmacéuticos (+venta directa)

• Proyecto: Una compañía presenta un nuevo anti-inflamato-rio en tiras plásticas.

• Target: 2.500 farmacéuticos + 1.000 traumatólogos segmen-tados.

• Duración: 2 meses.• Objetivo: Dar a conocer el producto y aumentar las ventas

directas en las farmacias.• Recursos: 100% subcontratados.• Acciones: (1) eDetailing (médicos+farmacéuticos) + (2) Tele-

venta (farmacias) + (3) eMailing (primero: envío de documen-tación a médicos + segundo: agradecimiento).

• Coste de la campaña MCM: 148.000 euros.• Resultado/ROI: Incremento en compras de la farmacia al

laboratorio (sell-in, venta directa telefónica): 2.7 Mio eur a 3.4 Mio eur (700.000 eur), 7% de incremento en prescripciones.

Según la consultora internacional Direct Medica, la evolución de las ventas directas a las farmacias (sell-in) va en aumento y se espera que en España en 2015 alcance una cifra de negocio cercana al 17% del total.

2. ROI en campaña de MCM con médicos especialistas

• Proyecto: Lanzamiento de un nuevo anticoagulante oral (NACO).

• Target: 4.150 cardiólogos.• Objetivo: Posicionar la compañía y la marca. Aumentar share-

of-voice. Formación a los médicos.• Recursos y acciones: (1) Rec. Internos: delegados de ventas

(2) Rec. Subcontratados: (2.1) Call-center + (2.2) eDetailing + (2.3) Site colaborativo para médicos + (2.4) Focus group online con KOLs + (2.5) Envío de documentación en soporte papel + (2.6) Cuestionario satisfacción + (2.7). Cuestionario prescripción a los dos meses.

• Coste de la campaña MCM: 82.000 euros.• Resultado/ROI: Del fichero de 4.150 médicos: 12% del

fichero fue inmanejable + 70% de médicos contactados

http://www.directmedica.com/directmedica-iberica-espanol/



(8% eDetailing, 36% Telefónicamente y 40% recibireron la documentación. El 16% rechazó cualquier contacto poste-rior). En el cuestionario -punto 2.7 anterior- y a la pregunta sobre el “impacto en nuevas prescripciones”, las respuestas fueron: 6% impacto nulo; 17% poco; 54% algo; 23% mucho. Podemos concluir que la campaña supuso una modificación del hábito de precripción en el 94% de los médicos (“poco, algo o mucho”).

Según la consultora internacional Direct Medica, en los re-call test a médicos que habían accedido a sesiones de eDetailing durante 2014, en el 75% de ellos se daba memorización espontánea (memo-ria auditiva y visual) y en el caso de un mínimo de dos campañas en el año, existía un impacto positivo en el 53% de los médicos.

3. ROI en campaña de MCM con pacientes, enfermeras y personal hospitalario

• Proyecto: Programa para optimizar los tratamientos de quimioterapia en un hospital, mediante la gestión de los pa-cientes y sus condiciones físicas para recibir dicho tratamiento.

• Target: 570 pacientes que reciben el tratamiento en dicho hospital.

• Objetivo: Reducir la lista de espera y optimizar los costes del hospital.

• Recursos y acciones: Subcontratados: (1) 6 enfermeras a tiempo parcial (2) Material multimedia de soporte y llamadas

de teléfono (3) Interfaz para gestión de análisis hemato-biologicos de los pacientes.

• Coste de la campaña MCM: 154.000 eur/año.• Resultado/ROI: Las enfermeras llamaban a 30 pacientes por

día. Se estudió el coste que implicaba el no poder recibir un paciente que acudía al hospital al tratamiento. 450 eur en preparación del tratamiento y recursos humanos y técnicos empleados. De media “fallaban” 4 pacientes de cada 20 al día, lo que suponía un ahorro potencial de casi 500.000 euros al año. Por no hablar del aligeramiento de las listas de espera al poder ocupar estas vacantes otros pacientes o la mejora en el servicio en general.

Podríamos exponer multiples y variadas campañas de MCM que engloban cada una de ellas, funciones como eMail marketing, redes colaborativas online, ventas-directas, redes sociales, call-centers, remote eDetailing, sampling, focus groups o sesiones de Q&As con líderes de opinión, incluyendo audio y video etc.

La medición del ROI en cada caso es diferente y engloba aspectos cualitativos y cuantitativos de los diferentes canales empleados, que deben ser tratados de forma individual.

Para acabar, resumo algunas claves para poder conseguir ROI positivos:

1. En cuanto a la viabilidad del proyecto, se debe considerar la opinión previa de médicos, farmacéuticos, o asociaciones de pacientes como consultores expertos (pongámonos en los zapatos de nuestros clientes!).

2. El MCM no es atacar al cliente con la misma información por diferentes canales. Mejor emplear un marketing centrado en el cliente. Esto, además, nos hará ahorrar tiempo, recursos y dinero.

3. No existe la bala de plata. La combinación de canales y tipos de clientes nos darán la mejor opción.

4. El MCM es complementario al trabajo de los delegados de campo. Sería erróneo analizar lo que nos ahorramos substi-tuyendo un canal por otro.

5. Nuestro cliente se auto-guía en la multicanalidad. Facilite-mos su camino, no perdamos ni tiempo ni dinero en impo-nerle ciertas rutas. t

Según la consultora internacional

Direct Medica, en los re-call test

a médicos que habían accedido

a sesiones de eDetailing durante

2014, en el 75% de ellos se daba

memorización espontánea (memoria

auditiva y visual) y en el caso de un

mínimo de dos campañas en el año,

existía un impacto positivo en el 53%

de los médicos.


http://www.mpg.es/



Si hacemos una retrospectiva de unos años para atrás y nos pre-guntamos si la tecnología está siendo parte de nuestras vidas, nos daremos cuenta de que en gran parte de nuestro día a día,

lo digital nos acompaña y nos ayuda. Desde el reloj despertador, el podcast por la mañana, el GPS, nuestro smartphone, tablet, e-mail, internet, o un wearable especializado para tu deporte favorito…. La tecnología es el principal motor de la innovación y también el aspecto que hace que nuestros hábitos hayan evolucionado no solo en los negocios, sino también en la educación, el ocio, en nuestras relaciones sociales....

En un estudio reciente de IBM, valoraban si los nuevos dispositi-vos personales habían mejorado la calidad de vida de las personas. La respuesta de más del 60% de los encuestados fue afirmativa. La tecnología nos ofrece soluciones eficaces, acortando en muchos casos el tiempo para realizar determinadas tareas, nos ofrece nuevas experiencias, nuevas posibilidades. En definitiva, la tecnología es nuestra aliada para conseguir que nuestra vida sea mejor a muchos niveles ofreciendo soluciones que hace unos años parecían impen-sables.

Pero en un contexto donde los usuarios estamos conectados, nos encontramos que buena parte de las marcas están conectadas de una forma un tanto superficial. Actualmente los consumidores se encuentran varios pasos por delante de las marcas. Los profesiona-les del marketing tenemos el reto de conseguir generar con ellos una relación duradera y la comunicación digital es uno de los pilares

donde debemos basar nuestra estrategia. Las marcas se encuentran ante la necesidad de cambiar gran parte de su estructura interna y de comunicación, para adaptarse a este nuevo consumidor y poder impactarle, persuadirle y fidelizarle. Las marcas que han consegui-do dar este salto, han sabido entender conceptos que marcan una estrategia digital eficaz:

-Tecnología útil: la principal premisa a trabajar en desarrollos digitales es crear soluciones que sean útiles. En el momento que conseguimos generar una solución que es realmente útil y que soluciona un problema real, conseguimos generar un valor añadido en el target, que se traduce en una inmediata conexión con la marca. Cuando una acción es útil, se convierte en memorable, transfiriéndose de boca a oreja y convirtiéndo-se en algo muy relevante para ellos. Trabajar en la usabilidad y accesibilidad es primordial para conseguir que los proyectos lleguen de forma relevante a nuestro target y que esa cone-xión se mantenga en el tiempo y no solo a corto plazo.

-Estrategia multiplataforma: actualmente ya no existe un solo punto de acceso a la información. El consumo actual por parte de los usuarios se ha convertido en multiplataforma o multipantalla y no sólo en el entretemiento sino también en la búsqueda de información, educación... Si analizáramos

Somos más tecnológicos de lo que creemos. No concebimos nuestro día a día sin estar conectados. La tecnología nos proporciona múltiples posibilidades en

comunicación y más en el sector Healthcare, donde el paciente se ha convertido no solo en el centro de la estrategia, sino también en el principal protagonista, más informado, más analítico, más proactivo… dotarle de herramientas o dispositivos

para su salud será el reto de los próximos años.

Koldo UgarteDigital Manager asociado.

Ogilvy CommonHealth.

El próximo reto de la comunicación digital: Conectar a pacientes y médicos con las marcas


http://www.ogilvy.es/



mación sea bidireccional, dándole la oportunidad al paciente para realizar sus consultas, como por ejemplo HealthTap, una plataforma que proporciona al paciente respuestas de profesionales sanitarios de forma online.

Big Data para la mejora en los tratamientosSaber más de nuestros pacientes, implica que se les puedan ofre-

cer soluciones que les ayuden a mejorar su situación. Actualmente, el sector mobile está modificando la forma de entender la asistencia sanitaria. Los smartphones y sus aplicaciones, permiten que los pa-cientes sean más proactivos en su tratamiento, pudiendo ofrecer a través de Apps información a sus médicos que les sirva de referencia para valorar el cumplimiento del tratamiento y por tanto, su eficacia y los posibles efectos adversos. A su vez, la recolección de estos datos y su posterior análisis, otorgan una información valiosísima que podría ser objeto de una publicación o comunicación científica, que sirva de consulta a otros especialistas y pacientes para saber abordar situaciones similares.

Ofrecer soluciones útiles al paciente y a los profesionales sanita-rios, es otro de los retos que marcarán la comunicación healthcare en los próximos años.

Wearables, herramientas para el paciente El desarrollo de productos wearables dedicados a la salud,

colocan al paciente en una posición diferente, ya que actualmente puede generar su propia información de salud para luego compar-tirla con los especialistas. Dispositivos como el Fitbit, Apple Watch u otros que analizan el nivel de actividad del corazón, han conse-guido que el usuario/paciente vea los beneficios de este tipo de dispositivos y que quiera pagar por ellos. El reto está en desarrollar dispositivos médicos que sean capaces de recoger datos fiables, para que sirvan como complemento a la historia clínica del paciente. Pero no solo estos dispositivos ayudan al paciente de forma funcio-nal. También trabajan en mejorar la calidad de vida de los pacientes,

el consumer journey de cualquier compra de un producto, el consumidor se informa e interactúa por múltiples canales hasta efectuar la compra. Por esta razón necesitamos desa-rrollar estrategias de comunicación globales, con presencia relevante en los diferentes canales, adaptando la información según el canal. De esta forma, conseguiremos que la informa-ción de cada canal se complemente entre sí. Conceptos como responsive design que se aplica en el diseño web, es un buen ejemplo de estrategia adaptable multiplataforma y este mis-mo concepto habría que aplicarlo a nivel global en proyectos tecnológicos.

-Redes de colaboración: gracias a Internet y a la gran cober-tura actual, éste se ha convertido en un medio de comuni-cación global, que ha facilitado la aparición de movimientos de software libre y el nacimiento de numerosas soluciones y compañías con las que podemos colaborar en el desarrollo de nuestros proyectos, de una forma eficaz y con un precio mucho más reducido que si lo desarrollamos partiendo de 0. Se ha modificado la forma de trabajar, los colaboradores son partners reales, especialistas que trabajan de forma conjunta y con los mismos objetivos que las marcas, aportando su conoci-miento especializado.

-ADN Digital: las marcas que han conectado con su consu-midor, ya no hablan de digital. Lo digital lo llevan en su ADN. Piensan en tecnología y cómo innovar para poder llegar a su consumidor de una forma eficaz, aportándole soluciones inno-vadoras. Porque solo cuando una marca entiende la tecnología como parte de sí misma, puede conectar con su consumidor de forma real.

En un entorno conectado, con marcas que han sabido entender a su consumidor trabajando desde la tecnología, si lo trasladamos al ámbito healthcare, se nos presentan oportunidades muy interesan-tes que transformarán el sector de la salud en los próximos años y que traerán un nuevo panorama con mayor protagonismo para el paciente:

Información accesibleUno de los principales cambios que ha provocado la tecnología

es la cantidad de información que disponemos y el acceso relati-vamente sencillo a la misma. En el ámbito de la salud, hay mucha información en la red sobre enfermedades, tratamientos, efectos adversos, tasas de recaída, medicamentos recomendados… Google se ha convertido en la principal fuente de consulta. Debemos saber modular la información dirigida al paciente y que ésta sea, princi-palmente rigurosa y accesible de forma sencilla desde cualquier plataforma. Éste es el punto de partida para generar un vínculo de confianza. El reto está en trabajar en el contenido, adaptando el lenguaje para conseguir educar al paciente, con información veraz y clara. Además, debemos generar canales de consulta donde la infor-



apoyándoles en su tratamiento. Por ejemplo, Samsung ha lanza-do una iniciativa para desarrollar sensores que vigilan la presión arterial, los niveles de glucosa y otros signos vitales. En el futuro, los dispositivos móviles podrán realizar pruebas de laboratorio y ac-ciones más complejas como análisis de sangre, pruebas de saliva, o pruebas de alcoholemia. En el desarrollo de estas soluciones y en las aplicaciones que se generen para conectar con ellas, estarán buena parte de las oportunidades del futuro.

Nos encontramos ante un momento con múltiples posibilida-des, donde el desarrollo digital debe ser nuestro aliado para poder ofrecer soluciones reales y eficaces. Trabajar en estrategias digitales que abarquen todos los canales de contacto y predecir aquellos canales que serán los predominantes en los próximos años, nos ayudarán a generar un vínculo con nuestro target. Además, desde el marketing debemos de ser proactivos para desarrollar productos con base tecnológica adaptados al momento actual, que solucionen problemas reales y que puedan implantarse globalmente. Estamos en el momento de colaborar con la gran cantidad de compañías que ya ofrecen soluciones reales y con profesionales y especialistas bajo el mismo objetivo común. t

Si trasladamos el mundo “conectado”al

ámbito healthcare, se nos presentan

oportunidades muy interesantes que

transformarán el sector de la salud en los

próximos años y que traerán un nuevo

panorama con mayor protagonismo para

el paciente.

http://www.icemd.com



Sin embargo, el mercado cambia, todos debemos hacer más con menos, los clientes tienen poco tiempo que dedicarnos y además a veces prefieren consultar información online o for-

marse por su cuenta, visitando una web americana, viendo un video en casa tras la consulta, o leyendo estudios online.

Cuando hablamos de promoción farmacéutica, no decimos nada nuevo si afirmamos que el secreto del equilibrio en la promoción farmacéutica está en optimizar nuestro mix de canales y contenidos, incluído el delegado, idealmente atendiendo los deseos de nuestros clientes, o idealmente tomando cliente por cliente, de uno en uno (segment of one), siguiendo una estrategia global o común a los entornos on y offline. No es que el término sea particularmente acertado, pero nos estamos refiriendo a lo que llamamos estrategia o programas promocionales multicanal.

Sin embargo, en las estrategias multicanal acostumbramos a perder el “customer-centricity” que aporta el/la delegado/a, ya que éstos, a pesar que sus materiales de ciclo mayoritariamente versan sobre las bondades de los productos que promocionan, conocen a su cliente y le tratan con empatía, le sonríen, contestan preguntas que saben que son importantes para ellos, y por qué no, les hablan de sus niños, sus vacaciones y sus preocupaciones a nivel laboral o de algún proyecto en el que saben que están trabajando. ¿Cómo conseguir la misma empatía, complementando los esfuerzos del delegado, o sustituyéndolos, cuando no contamos con una fuerza de ventas?

Customer centricity aplicado al online = personalizar la e-promoción

Las campañas de comunicación online suelen plantearse pensan-do que no hay un delegado que pueda ver al cliente (es verdad que a veces no lo hay), contactándole via call center, e-mail, publicidad, social media.. por diferentes canales, diferentes proveedores, con contenido que busca resultados a corto plazo y product-centric.

Además, utilizamos algunos canales para algunos contenidos y en general hay poca o ninguna integración de todo ello.

¿Cómo lo podemos hacer mejor?Se nos ocurren estos aspectos:Foco, el cliente: conocer sus comportamientos y opciones para

diseñar una relación que busque apoyarle en sus necesidades de educación, gestión, enriquecimiento y empowerment en su trabajo, sea consulta pública, privada, farmacia o gestor.

Primer punto de contacto: recoger los resultados de los puntos de contacto con el cliente, ¿por qué canal y con qué contenido nos contacta o nos acepta? A partir de aquí, construyamos segmentos basados en comportamiento, además de customer profiling y customer journeys.

Interactuación: cuando el cliente responde a nuestro contenido: información, educación, servicios, démosle opciones, más y mejores contenidos y herramientas, etc.

Conversión: si sabemos aportar el valor que nuestro cliente requiere, llegaremos a tener la misma, o quizás mejor relación con el profesional, también en el entorno online, cosa que antes era territorio exclusivo del delegado, o quizás habremos identificado oportunidades vía canales digitales que requiere visitas personales... y así cerramos el círculo... el famoso “loop”.

En resumen, personalizando nuestra e-promoción conseguiremos complementar el trabajo del delegado (on y offline, multicanal), diseñaremos perfiles de cliente / customer journeys basados en comportamientos (además de los ya conocidos “me prescribe”, “no me prescribe”, “tiene potencial”, “prefiere la molécula x”) y aumenta-remos la interactividad en cada punto de contacto, para así seguir obteniendo información del cliente y sobretodo, que la relación online, igual que la relación offline tenga continuidad.

¡Apasionante el reto! t

Nada, ningún canal es mejor que la visita de un/a delegado/a. Por este motivo la industria farmacéutica sigue empleando personas que se dedican a la labor comercial, ya que todos reconocemos que las personas somos capaces de

construir relaciones, atender solicitudes y anticiparnos a necesidades que resolver.

Eva VelascoManaging Director

Spain. Across Health.

Estrategias multicanal: ¿Complemento de la fuerza de ventas?


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Internet es ya la principal fuente de información de los profesionales de la salud

Los profesionales de la salud se encuentran entre los ‘oficios’ que requieren de estar más actualizados en sus temas de interés. Su compromiso de mejorar la atención asistencial a sus pacientes les motiva a estudiar e informarse constantemente. Internet se ha convertido en un comodín imprescindible para ellos, para estar informados y hoy ya es la principal fuente de información para ellos. A través de Google pueden acceder a multitud de artículos y a sus portales de referencia (Pubmed) o a las revistas científicas de su sector. Es decir, con un solo click y desde cualquier lugar pueden ac-ceder a multitud de contenidos. Además, los programas disponibles en la red permiten que la información de tu interés te encuentre y no seas tú el que las tenga que buscar de forma proactiva.

Nuevos contenidos que mejoran la comprensión de la información

Siempre se dice que en todo proyecto digital el contenido es el REY. Pero hoy quiero escribir sobre la REINA de internet, el formato. Sin lugar a dudas, las gran aportación de internet, además de la accesibilidad del contenido, es el formato de éstos.

Internet y las herramientas digitales permiten consumir los contenidos en nuevos formatos que permiten una mejor digestión. Así, además de poder acceder a multitud de artículos, ya podemos encontrar información en formatos más atractivos. Así podemos encontrar infografías que resumen un tema de forma gráfica, o

poder acceder a presentaciones en powerpoint en Slidesahte o en prezi. Pero sin lugar a dudas, el formato que está creciendo más es el vídeo. Podemos consultar multitud de material audiovisual a través de los canales de vídeo disponibles como Youtube o Vimeo. Así mu-chos profesionales de la salud están viendo ponencias de expertos en congresos científicos. Y no solo eso, sino que hay profesionales innovadores que ya están grabando sus propios vídeos sobre una patología para compartir con sus pacientes para ayudarles en su

Internet y las herramientas digitales están mejorando la forma en cómo los profesionales de la salud se actualizan en los temas de su interés. No solo por

la cantidad disponible y la facilidad de acceso, sino por los nuevos formatos que permiten consumir la información de forma más fácil, atractiva y en cualquier

momento y lugar. El formato Podcast ha llegado para quedarse y cubrir un espacio que hasta el momento otros no ocupaban. ¿Te apetece 100 gramos de Podcast?

Xavier OlbaResponsable de la Estrategia

Digital de Sanofi Iberia.

La radio a la carta, ¿Me pones 100 gramos de podcast?


http://www.vincle.es

http://www.vincle.es



auto-gestión de la patología. Pero están emergiendo nuevos formatos que debemos seguir

de cerca por su utilidad, como los Podcast del que os hablaré a continuación.

El consumo a la carta: una tendencia social imparable

Además de la multitud de contenido válido existente en Internet y la variedad de formatos atractivos, no debemos olvidar que la red te permite consultar la información cuando quieras y allí dónde puedas. Es decir, desde cualquier punto y en cualquier momento podemos tener acceso a nuestros intereses. Este beneficio está generando infinitas oportunidades y están cambiando los hábitos de las personas.

Así, muchos de nosotros ya vemos la televisión a la carta, viendo los programas que son de nuestro interés en los días y horas que te-nemos tiempo. Multitud de portales ya están ofreciendo contenidos de vídeo y grandes corporaciones como Apple han encontrado una nueva fuente de ingresos a través de su servicio I-Tunes.

El Podcast, un formato único que aporta multitud de ventajas

Si las horas consumidas de vídeo por Internet están creciendo de forma importante, hay otro formato que crece de forma exponencial el Podcast. Se trata de un formato que recoge un audio. De este modo, podemos consumir audios sobre temas que son de nuestro interés. Es evidente que la gente prefiere oir que leer, y estudios evidencian que lo que escuchamos es más fácil de comprender que lo que leemos y reduce el nivel de reinterpretación.

Además de facilitar la comprensión de la información, otra de las ventajas de este formato son múltiples:

• Es fácil de grabar y producir. Solo necesitas un dispositivo que grabe. La mayoría de Smartphones disponen de esta funcionalidad.

• Es fácil de compartir ya que pesa muy poco.• Existen plataformas (como ITunes o Spreaker o Podfeed) que

te permiten subir tu Podcast para poder ser escuchados por otros usuarios.

• Son fáciles de guardar en tu Smartphone. Existen aplicacio-nes que te permiten guardar aquellos Podcast que son de tu interés.

• Pero sin lugar a dudas la mayor de las ventajas es que el for-mato Podcast te permite consumirlo en momentos y lugares que otros formatos no lo permiten. Así mientras estás en la ducha, en el coche o haciendo deporte puedes consumir información de interés a través de los Podcast.

Nuestra experiencia con los PodcastEn la búsqueda de canales alternativos de acceso a nuestros

stakeholders hemos estudiado la efectividad del Podcast como for-mato para compartir información de alto valor añadido y estamos obteniendo excelentes resultados.

Campus Sanofi, nuestra plataforma de formación para acercar la e-Salud a los profesionales de la Salud, empezamos en Septiembre un excelente proyecto. Gracias a la oportunidad brindada por el programa de radio digital, Ondasaludable (del grupo PRNoticias y PRSalud) estamos participando en este programa de radio con la sección Digitalmente Saludable. Semanalmente con Digitalmente Saludable tenemos la oportunidad de compartir con los oyen-tes cómo las herramientas digitales e Internet están mejorando la calidad asistencial que profesionales de la salud ofrecen en el manejo de sus pacientes. En esta sección hacemos un monográfico sobre temas de interés y entrevistamos a personas de referencia en la materia. Así hemos tenido la suerte de entrevistar a miembros de la Sociedad Española de Cardiología, a start-ups con servicios innovadores de salud o miembros de asociaciones de pacientes que comparten su experiencia.

Todos los programas se graban y se archivan en Podcast para que puedan ser consumidos por los usuarios en cualquier momento y lugar.

Si te apetece 100 gramos de Podcast, consulta nuestros Podcast de Digitalmente Saludable en:

https://www.campussanofi.es/category/actualidad/digitalmente-saludable/

Los números (descargar y podcast oídos) nos animan a seguir utilizando este formato para seguir aportando valor a nuestros stakeholders. t

Muchos profesionales de la salud

están viendo ponencias de expertos en

congresos científicos a través de Youtube

o vimeo.


http://www.premium-traveller.com



La sobreinformación y amplia oferta de servicios han acentua-do la capacidad crítica y selectiva de nuestros profesionales sanitarios (PS). Por ello, es necesario redirigir nuestras estra-

tegias de marketing hacia la cobertura de necesidades cada vez más individualizadas y a ampliar nuestros formas/canales/vías de comunicación con nuestros clientes.

Para adaptarnos a estas demandas, las nuevas tecnologías son, sin lugar a dudas, grandes aliadas en nuestros planes y programas de marketing.

Durante los últimos años se ha producido un cambio importante en el entorno sociosanitario, y con él, una tremenda transforma-ción en nuestros profesionales que demandan cada vez un mayor control sobre la información y servicios que consumen. Hoy en día interactuamos con médic@s, enfermer@s, farmacéutic@s, y otros profesionales que han incrementado su capacidad para “escoger” y decidir la información, recursos y servicios que mejor se ajusten a sus necesidades, bien por el contenido científico y promocional de la misma, bien por el canal a través del cual se ofrecen.

Los profesionales de la salud se muestran cada vez más activos e independientes a la hora de conseguir la información que necesi-tan, buscándola cuándo y dónde quieren tenerla, demandando a la industria farmacéutica tipos diferentes de información y formas de comunicación que se adapten a sus diferentes preferencias. A esto hemos de unir el hecho incuestionable de que el acceso a los

profesionales sanitarios se está volviendo más complejo, por lo que cada vez resulta mayor la importancia de encontrar formas alterna-tivas de “hacer llegar” nuestros mensajes y cambiar la tradicional estrategia “push” hacia una “pull” como método de promoción y de acceso a nuestro cliente.

Si en algo están impactando de manera radical las nuevas tec-nologías es en el elemento esencial de la relación entre industria farmacéutica y PS, en la visita médica. No solo ha cambiado la forma en la que visitamos a nuestros clientes sino, el contenido mismo de las interacciones. Las nuevas tecnologías han ayudado a dar forma a un nuevo modelo de visita, la “visita virtual”, “visita remota”, “remote Detailing” o “teledetailing”. Utilizamos diferentes nombres para describir un proceso mediante el cual un delegado de un laborato-rio se pone en contacto con un cliente para entregarle, a través de videoconferencia, un mensaje, o servicio de valor añadido (promo-cional, científico, de seguimiento de un programa, lanzamiento de una campaña etc..).

Normalmente, antes de esta visita virtual se ha producido un con-tacto telefónico previo, en el que el propio e-rep o un agente (figura específica cuyo cometido es contactar con el profesional sanitario y fijar una fecha para la visita virtual) se han puesto de acuerdo para agendar el día y la hora en la cual se producirá la interacción. Des-pués de esto, el PS recibe un mail con un link que contiene la URL a través de la cual podrá conectarse a la plataforma que nos permite realizar la interacción por videoconferencia el día fijado.

Nuestro entorno sanitario ha cambiado, y con él, los profesionales sanitarios (PS) que demandan cada vez un mayor control sobre la información y servicios que

consumen. Nuestros PS han incrementado su capacidad para “escoger” y decidir qué recursos y servicios se ajustan a sus necesidades, bien por el contenido científico y

promocional de los mismos, bien por el canal a través del cual se les ofrecen.

Eva MartínezMultichannel Manager.

Pfizer España.

Visita Virtual, ¿panacea o quimera?:

¡¡Oportunidad!!



No debemos pensar que la visita remota es un proceso impro-visado, todo lo contrario, desde el momento en que llamamos por primera vez al PS para concertar una cita, cada uno de los pasos está perfectamente delimitado en un proceso donde tiempos y conteni-dos han sido diseñados “ad hoc” (ver Figura 3).

Antes de poner en marcha una campaña de remote detailing, desde el equipo estratégico de la marca, se habrán establecido:

• Objetivos de la campaña.• Targets donde se implementará.• Formación detallada del e-rep en áreas clave (producto,

patología, programa, etc.).• Incorporación a la plataforma de todos los archivos con la

información clave para la campaña:- Targets.- Presentación para la visita al PS.- Documentos de apoyo.

Desentendiendo del tipo de plataforma que estemos manejando y de sus funcionalidades, además de las presentaciones (general-mente en formato ppt o pdf), durante la visita virtual el e-rep podrá también compartir información con el PS compartiendo su escrito-rio (función Co-browse). Incluso, gracias a las nuevas tecnologías, se podrá maximizar el impacto de la visita accediendo a otros recursos de interés identificados durante la conversación con el cliente. No obstante, todos los materiales utilizados en esta visita han debido de pasar por el mismo flujo de aprobaciones internas y externas que pasa cualquier material utilizado en una visita presencial.

Hoy por hoy, solo en algunos casos estos equipos están integra-dos en la FFVV de las compañías farmacéuticas. Normalmente, los servicios de Teledetailing se contratan exprofeso para campañas promocionales específicas o refuerzos de FFVV puntuales, lo cual refleja la escasa integración que este canal tiene todavía en los planes de marca. Ahora bien, se ajusta esta situación las necesidades y demandas que tienen nuestros clientes?

A la hora de responder a esta cuestión, deberíamos tener en

Figura 1: Visita/interacción entre un delegad@ (e-rep) y un PS reali-zada a través de una plataforma que permite la comunicación con sistema de video y audio en vivo.

Figura 2: Vista del médico durante la interacción.

Figura 3: Esquema del proceso de RD.

Figura 4: Tipos de documentos que pueden ser manejados durante la visita virtual.



cuenta diferentes aspectos. Por un lado cada vez nos encontramos con más barreras (reguladoras) que limitan el acceso “físico” del de-legado al PS, y por otro, la gran presión asistencial que nuestros PS soportan cada día provoca que cada vez tengan menos tiempo para atender a nuestros delegados durante su actividad clínica.

Sin duda ambas situaciones empiezan a verse reflejadas en las demandas de nuestros profesionales. Por ejemplo, en los últimos datos publicados del Informe Manhattan (Taking the Pulse®, Europe 2014), cuando se les pregunta sobre las distintas formas en las que les gustaría que comunicara con ellos el delgado de un labora-torio farmacéutico, empezamos a ver que valoran nuevas formas de interacción. Si bien la visita presencial sigue siendo la preferida (escogida por un 84% de los encuestados), un 20% de nuestros pro-fesionales se decanta también por tener interacciones telefónicas y un 10% están receptivos hacerlo por video-chat.

Datos que encontramos de forma similar en el estudio AIMFA 2014, llavado a cabo por GfK. (ver Figura 6).

Incluso cuando preguntamos al PS por el impacto potencial que este tipo de interacciones pueden tener en su intención de pres-cripción, los datos no distan mucho de las respuestas que dan en relación al impacto de una visita presencial (ver Figura 7)

Y aunque desde un punto de vista crítico estos porcentajes pue-den parecernos aún modestos, especialmente si los comparamos con la visita presencial, realmente suponen un claro avance en muy poco tiempo. Por ejemplo, si atendemos a los datos publicados en “Multichannel Barometer 2014 de Accronis Health, el uso de estos canales pasó de un 12% en 2012 a un 28% en 2013.

¿Y la oportunidad?La evolución del entorno sanitario y las demandas de nuestros

PS nos animan no solo a integrar el “remote detailing” en nuestros planes multicanal, sino a darles un protagonismo que nos ayude a la optimización de nuestras acciones promocionales.

La versatilidad de este tipo de comunicación con el cliente hace que resulte sencillo integrarlo con prácticamente cualquier otro canal, incluso, con nuestro canal más potente, nuestra fuerza de ventas. Según los objetivos que persigamos con la campaña, po-dremos implementar modelos híbridos, donde un mismo delegado podría hacer visitas “presenciales” combinadas con vistas remotas, sobre el mismo u otro target. Pero también podemos jugar con modelos específicos donde personas diferentes desempeñan cada uno de los roles, delegados con visita presencial y delegados para visita remota (e-reps). Ambos modelos nos permiten incrementar la frecuencia y/o cobertura de visita a un target determinado, mientras que si buscamos pilotar targets nuevos o cubrir áreas nuevas para la promoción podremos decantarnos por modelos específicos.

De cualquier forma, e independientemente del modelo de remote Detailing que manejemos, es fundamental que ambos roles (visita presencial y remota) estén integrados en la estrategia de la marca, y que su actividad y el reporte de la misma sean compartidos por todas las funciones que participen en las actividades promocio-nales. Para ello es fundamental que existan plataformas comunes

Figura 5: Interés del HCP en distintas formas de comunicación con el delegado de un laboratorio. Fuente: Manhattan Research, Taking the Pulse® Europe 2014.

Figura 6: Estudio AIMFA 2014: Uso y valoración de las herramientas digitales. Abril 2014.

Figura 7. Fuente: España Q2 2013. Cegedim Strategic Data.


http://www.bubblegum.agency



de targeting, segmentación y reporte de las visitas.Conviene además prestar atención a las potenciales ventajas que

una visita remota puede ofrecer a los protagonistas de la misma, el profesional sanitario y el delegado.

Desde el punto de vista del PS, el RD le permite escoger cuándo y cómo quiere recibir la visita virtual, conoce de antemano el objetivo de la visita y el tipo de información que va a recibir durante la misma y puede solicitar visitas de seguimiento cuando lo estime oportuno. Por otro lado, para el delegado este tipo de interacción, al ir prece-dido de una cita previa, le permite planificar la visita, asegurar que al menos hay un cierto interés por parte del cliente y predisposición positiva hacia los contenidos que van a tratarse, y una optimización de la visita por tiempos y accesibilidad.

A pesar de estas ventajas tan claras, no debemos caer en la tentación de sobreestimar la visita virtual pensando que puede ser la nueva panacea que permita recuperar niveles de impacto sobre nuestros clientes similares a los que hemos tenido en años anterio-res. Ni mucho menos creamos que puede acabar sustituyendo la visita presencial.

Debemos contemplar la visita remota como un medio, una he-rramienta, y no un fin en sí mismo. No es un canal que satisfaga, sea de utilidad ni se ajuste a las necesidades de todos nuestros clientes, ni es un canal que pueda adaptarse a todas las necesidades de los profesionales sanitarios. El enfoque de este canal siempre debe ser el de la complementariedad, optimización y exploración de nuevas vías de impacto con nuestros clientes y que difícilmente pueden ser implementadas con la visita presencial.

De cara a delimitar nuestros planes de marca y cliente, seguimos necesitando una fuerza de ventas que lidere la acción promocio-nal, que siga siendo la imagen de la compañía frente al PS y que agrupe todo el conocimiento y experiencia sobre el cliente. Ahora, con las nuevas tecnologías, nuestra fuerza de ventas dispone de más medios para cumplir este importante rol adaptándose a las necesidades cada vez más exigentes, heterogéneas y cambiantes de nuestros clientes. t


http://www.aiscomunicaciones.es



Aquellos laboratorios, farmacéuticos y distribuidores que sepan aprovechar Internet para acercarse al consumidor, estarán en una posición de ventaja en unos años.

Para el farmacéutico:

• Facilitar acceso de pacientes a herramientas digitales y fideli-zarlo por diferentes canales.

• Comunicación directa y personalizada.- Adherencia / moni-torización de crónicos.

• Segmentemos, personalización y propuestas de valor dife-renciales.

• Desarrollar una oferta de servicios complementaria a los pro-ductos tradicionales y diferenciarse por el valor de atención farmacéutica.

• Mejorar en la presencia por Internet, posicionamiento de marca..- RRSS, web, móvil, email, etc.

• Conocimiento del cliente. Y su ciclo de vida.• Herramientas y servicios de fidelización. • eCommerce.

Para la industria farmacéutica o laboratorios:

• Desarrollar nuevos canales de comunicación con el farma-céutico off, online y multicanal.

• Mejora del acceso a la información de los productos de manera actualizada.

• Ayudar a la formación en herramientas digitales que le ayu-den a mejorar la Atención Farmacéutica.

• Adherencia / Soporte a pacientes / Monitorización.• Desarrollar servicios que faciliten al farmacéutico la mejora

de su negocio. Comunicación, Reputación, Redes Sociales, legal…

• Colaborar con herramientas y servicios digitales de gestión y marketing. CRM´s, eCommerce…

En definitiva, el Healthcare Digital es una oportunidad para llegar a más personas y acercarnos con mejor atención farmacéutica al paciente.

Con motivo de la celebración de la Jornada de Healthcare Digital Marketing, ICEMD junto con Kantar Health, Core Research y Evolu-farma, han realizado una infografía que adjuntamos a continuación:

Las estrategias digitales y multicanal en la industria farmacéutica claramente son elementos clave para dar valor añadido al cliente más allá del medicamento.

Farmacias, distribuidores y laboratorios farmacéuticos se enfrentan en los próximos años a un gran reto: adaptar su modelo de negocio tradicional, con la integración de las nuevas tecnologías, en un entorno donde los consumidores de la salud son

cada vez más exigentes y usuarios intensivos de Internet. Pero ¿qué oportunidades brinda Internet para los profesionales del sector?

Alberto GómezDirector del Programa Superior de Healthcare Digital Marketing.

ICEMD

Farmacia Digital,

Oportunidad para llegar al consumidor de la salud y mejorar la atención farmacéutica


http://www.umbilicalminds.com



1790farmacias con

página web

350tienen tienda

online

604 con presencia

en Twitter

114las encontrarás

en Google+

76han creado su

página de empresa en Linkedin

413tienen un

blog

822tienen cuenta en Facebook (512 con

fan page - 310 perfil)

224están enPinterest

192disponen de un canal abierto de

YouTube

PRESENCIA DIGITAL DE LAS FARMACIAS

HEALTHCARE DIGITALLA OPORTUNIDAD PARA LLEGAR A MÁS PERSONASY ACERCARNOS CON MEJOR ATENCIÓN FARMACÉUTICA AL PACIENTE

Los Farmacéuticos acceden a Internet desde diferentesdispositivos

LOS FARMACÉUTICOS INTERACCIONAN CON EL PACIENTE

INTERACCIÓN CON LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

Recomiendan páginas web a pacientes

Pacientes que acudieron con información de Internet

en el último mes (media)

Atienden pacientes que recogen información de Internet

Descargan información para los pacientes

TEMAS TRATADOS EN LA VISITA

ContactCenter

Medios digitales, plataformas online, aplicaciones móviles

63%

13,1% �

4,3 h

97%

Acceso a Internet

�(varias veces al día)

Tiempo medio de conexión/día

46%

32

54%

Visita TradicionalDelegado74,7% �

12,2% �

6 de cada 10 websno están indexadas en Google

38% en Facebookcon perfil ilegal Por política de Facebooko LOPD

En Twittermedia de 369followers

Información portfolio 93,6%Negociación de descuentos 86,1%Campañas de comunicación 57,9%Temas logísticos 55,4%Formación en patologías 33,2”Incentivos 30,7%Formación en gestión de farmacia 24,8%Intereses Personales 24,3%Apoyo en Redes Sociales 5,9%Facilidades desarrollo páginas web 5,4%

n Facilitar acceso de pacientes a herramientas digitales y fidelizarlo por diferentes canales. n Comunicación directa y personalizada. n Segmentación, personalización y propuestas de valor diferenciales.

EL FARMACÉUTICO DEMANDASERVICIOS DIGITALES A LA INDUSTRIA FARMACÉUTICAInformación portfolio 22%Formación en general 18,9%Asesoramiento de marketing 13,3%Información patologías 12,9%Apoyo servicios farmacia comunitaria 11,4%Formación en gestión categorías 10,4%Información legislación 6,2%Intereses personales 5,1%

OPORTUNIDADES PARA EL FARMACÉUTICO

n Desarrollar nuevos canales de comunicación con el Farmacéutico. n Mejorar del acceso a la información de los productos de manera actualizada. n Desarrollar servicios que faciliten al Farmacéutico la mejora de su negocio. Comunicación, Reputación, Redes Sociales, legal…

OPORTUNIDADES PARA LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA O LABORATORIOS

88% 82% 92%


La industria de la salud ha hecho propias las nuevas tecnologías. Uno de los sectores con más early adopters tecnológicos es el colectivo sanitario. Siendo así, me sorprende ver el mal uso de las herramientas digitales aplicadas a comunicar

o a dar servicio que por lo general propone la industria farmacéutica. Sufrimos una transformación estructural que conlleva una oportunidad sin precedentes

para construir y fortalecer lazos aportando más valor que nunca. Sin embargo, los proyectos tecnológicos mal orientados sufren su propio fracaso, potenciando un

recelo por los más escépticos. ¿Qué está pasando con la tecnología?

El uso de la tecnología está mal orientado. Nos dejamos deslumbrar por las grandes novedades, mientras todavía no se han implementado las tecnologías más básicas. A veces parece una carrera por ver quién es el primero en utilizar una nueva he-rramienta, sea software o hardware, mientras la realidad apunta a un uso más racional por parte del usuario.

Cuando hablamos de tecnología, de e-health… ¿a qué nos referimos? En esencia hablamos de las herramientas digitales basadas en la comunicación y la gestión de datos que facilitan enor-memente cualquier tipo de iniciativa en este aspecto. La forma en la que nos relacionamos cambia en esencia, ya que interponemos entre nosotros

y la información dichas herramientas. Digo esto para simplificar un hecho que a menudo se complica mucho cuando hablas con uno de esos “gurús”. Siempre me queda la duda de la experiencia práctica de estos que tanto hablan y tan poco dicen.

Esta nueva comunicación basada en la relación íntima entre el usuario y la información cambia la base estratégica de la comunicación. Ya no “lanzamos” mensajes, sino que aportamos servi-cios que conquistarán territorios que la marca ha ganado ya en comunicación para hacerse un hueco en la mente del usuario. Es por eso que las agencias de publicidad y comunicación digital tie-nen mucho que aportar a este sector.

Si tenemos en cuenta el factor de que la tecnología nos facilita la comunicación y la gestión de datos, hagamos un pequeño análisis de los principales errores de enfoque en ambos casos.

Tecnología al servicio de la comu-nicación: por lo general, enfocada a la información, educación, impulso de hábitos saludables, comunicación entre personas… el problema aquí es muy sencillo; si son proyectos donde el objetivo es comunicar, ¿por qué demonios están dirigidos por depar-tamentos que no son especialistas en comunicar? La comunicación ha de estar enfocada por aquellas perso-nas que se dedican a ello, conocen el mensaje, las necesidades y las ten-

http://www.ilusionlabs.com


dencias. Lo curioso del caso es que no paro de ver proyectos en los que, tras detectarse una necesidad por parte de los departamentos de comunica-ción, estos son responsabilidad de IT o sucedáneos. Estos departamentos son esenciales a la hora de elegir tecnolo-gías, controlar procesos y solucionar incidencias. Sin embargo, a la hora de comunicar, sencillamente este no es su fuerte.

Vemos apps que, lejos de ser fáciles de utilizar, ¡son feas! Vemos vídeos que duran una eternidad, webs con ti-pografías minúsculas y unos menús de navegación que parecen de la NASA.

Si algo hemos aprendido en la comunicación y la publicidad, tras más de 150 años de historia, es la simpli-ficación del mensaje, la generación de sensaciones y la facilidad de uso. ¿Qué ha pasado para que esto no se cumpla?

Hemos perdido la perspectiva. No es la tecnología sino el mensaje el que tiene que dominar. Lo primero es una herramienta, un soporte para man-tener un diálogo con el usuario. Nos perdemos en “cómos” y en “qués” per-diendo de vista la razón más impor-tante, el objetivo a cumplir: el “porqué” realizamos dicha acción.

Tecnología al servicio de la gestión de datos: por lo general enfocadas a la gestión de conocimiento, información cruzada, monitorización, o herramien-tas… Una vez más el problema está en un enfoque erróneo. El “dorado” en la tecnología son los datos de usuario. Cuanto más y mejor conozcamos los patrones de éstos, mejor podremos responder a sus necesidades futuras. Parece sencillo de decir, pero es muy complejo de realizar. Esta es la guerra diaria de cualquier empresa tecnológi-ca y ahora también la nuestra.

Como he dicho, la tecnología al

servicio de la gestión de datos tiene diferentes fines, que por lo general se ven relegados por la recuperación de datos de usuario. No hay que ir muy lejos para ver este efecto devastador en los e-detailing que a diario llevan las fuerzas de venta en sus visitas. No importa lo que aparece en pantalla, lo que manda es que se desarrollen una serie de clics, que se vean unos vídeos y que el delegado pueda realizar unos cuantos gestos en pantalla para catalogar la reacción del médico. El problema es que (una vez más) aquí, hemos olvidado el fin. Sí, está bien saber mucho del médico. Sí, es genial poder emitir un reporte. Es fantástico evaluar los patrones de presentación/éxito por delegado… pero lo más im-portante, lo que nos trae hacia aquí no es eso. La razón por la que visitamos al personal sanitario (…y nos lo permiten) es para informarle de las novedades en tratamientos de nuestro laborato-rio: comunicación.

Más vale que volvamos a tomar las riendas porque nuestra marca está en juego. Hace años a los que trabajamos en Marketing nos obligaban a pasar una temporada en la calle. Visitá-bamos con la fuerza de ventas a los diferentes colectivos sanitarios a los que nos dirigíamos desde la publici-

dad. Se aprendía mucho. Recomiendo hacer lo mismo ahora, en la época de las tablets. Comprobaremos con estupor y frustración cómo se usan las complejas herramientas de visita, las cuales quedan relegadas a lo que realmente son: un reporte, en vez de un apoyo a la comunicación.

Ojo, esto no solo pasa con los e-detiling, también con muchas de las herramientas digitales que a diario salen a la calle.

Con todo esto, lo que pretendo re-flejar es una triple ceguera entrelazada entre sí:

1. El error más común es dejarse deslumbrar por una tecnología en lugar de ver la capacidad de acceso del usuario.

2. Hablamos de una nueva comu-nicación basada en la relación mediante servicios en la palma de la mano. Que tengan un componente tecnológico añade departamentos de control, pero no es una excusa para dejar la responsabilidad de los mismos en equipos de trabajo que nada saben de comunicar.

3. Los datos son una herramienta básica. Pero estos son el resulta-do de una gran interacción por parte del usuario, no al contrario. Tenemos que esforzarnos por dar más y mejores servicios ba-sados en aportar valor, para que el usuario vea esencial facilitar sus datos y actuar en conse-cuencia. Si realizamos nuestros proyectos con el único fin de recopilar información, este será un fracaso de antemano.

* José Antonio Alguacil es Responsable de Inconformismo de Marca en Ilusion Labs.

Salgamos con la Red de Ventas. Comprobaremos con estupor y frustración cómo se usan las complejas herramientas de visita, las cuales quedan relegadas a lo que realmente son: un reporte, en vez de un apoyo a la comunicación.

http://www.eada.edu


En el contexto actual de la Industria farmacéutica, cada vez va cobrando más fuerza, como oportunidad de negocio, la expansión geográfica de las

compañías que tradicionalmente han operado en un determinado país o área geográfica. Así lo demuestra el informe recientemente publicado KPMG en

España III Pharma Survey.

Ante las dificultades y el agotamiento por obtener nuevos fármacos, nuevas combinaciones, nuevas formulaciones novedosas… son cada vez más los la-boratorios que se plantean la expansión de su portfolio actual de productos ha-cia nuevos mercados como herramien-ta principal de crecimiento. Entre los múltiples aspectos esenciales a tener en cuenta para el proceso de expansión geográfica, se encuentra el establecer cuáles van ser las herramientas de en-trada como parte de la estrategia.

Según el citado informe, “la gran mayoría de los encuestados priorizarán las inversiones encaminadas al desarro-llo de nuevos productos y/o servicios y al incremento en el esfuerzo en I+D. Asimismo, en un contexto marcado por la presión a la baja en los precios, los encuestados estiman destinar inver-

siones a la transformación de su actual modelo de negocio y/o adquisición de compañías. En relación a este último punto, los encuestados contemplan la posibilidad de realizar inversiones que permitan la expansión geográfica y la internacionalización de sus negocios”.

¿Qué papel juega el Asesoramiento estratégico en Ciencia y Salud?

Ante el reto de la internacionalización o el planteamiento de un nuevo mo-delo de negocio en su área geográfica, la empresa puede necesitar comple-mentar su equipo y experiencia interna con el apoyo de profesionales experi-mentados en el proceso, que además conozcan bien el área donde se quieren dirigir. También puede ocurrir que la empresa necesite determinadas siner-gias, servicios o asesoramiento y ahí es donde juegan un papel fundamental

las compañías dedicadas al asesora-miento estratégico en Ciencia y Salud, que al mismo tiempo ponen a disposi-ción de la Industria su estructura legal como plataforma válida para el registro de productos.

Desde las compañías que nos dedi-camos a ofrecer servicios de apoyo y asesoría científica a la Industria Farma-céutica, surge cada vez con más fuerza la necesidad por parte de nuestros clientes y partners de contar con un so-porte de alto nivel que ofrezca no solo ayuda regulatoria y medica sino contar con la capacidad legal necesaria para ejercer como “plataforma” para el regis-tro de sus medicamentos ejerciendo la responsabilidad como Titular de la Au-torización de Comercialización (TAC), durante la etapa del registro, e incluso durante la post-comercialización, sobre

Plataforma para el registro de productos:

Ana ÁlvarezDirectora de Regulatory

Affairs de Azierta y Directora General de

Atreiza.

Un paso más allá en la Consultoría en Ciencia y Salud. Análisis del entorno actual Ángel Navarro

Presidente Ejecutivo de Azierta.

http://wwwprofarmaco2.com

Plataforma para el registro de productos


todo para aquellas empresas que quie-ren introducirse y/o expandirse en un determinado territorio.

La transferencia de un producto es un procedimiento por el que alguien que desarrolla un producto pone éste a disposición de un socio para determi-nadas actividades; desde el desarrollo hasta la comercialización. Son muchas y diversas las razones que llevan a una compañía propietaria de un producto a ponerlo de forma transitoria a dispo-sición de otros. Entre otras, podríamos citar las siguientes:

» Facilitar la estrategia regulatoria, abriendo el abanico de posibilidades para llevar a cabo del procedimiento de registro.

» “Delegar” parte, o todas las actividades del proceso de desarrollo (desarrollo farmacéutico, estudios clínicos, procedimiento de registro y actividades post-comercialización), debido a la falta de experiencia o de recursos humanos para llevar a cabo todas estas actividades.

El gran valor que pueden aportar este tipo especializado de compañías de servicios es precisamente el que, al mismo tiempo que ponen a disposición de los laboratorios su compañía para figurar legalmente como TAC, ofrecen, a través de su experiencia y nivel de co-nocimiento, un gran valor en cada una de la etapas del desarrollo mediante expertos en cada una de las disciplinas que aplican al mismo: preclínica, clínica,

desarrollo farmacéutico, asuntos regu-latorios, acceso al mercado y farmaco-vigilancia.

Atreiza asume el reto no solo de dar soporte científico sino de recoger todas las responsabilidades que se le exigen al titular de un registro y que según se recoge en el Real Decreto 1345/2007, de 11 de octubre, por el que se regula el procedimiento de autorización, registro y condiciones de dispensación de los medicamentos de uso humano fabri-cados industrialmente, siendo esta la figura de máxima responsabilidad ante las Autoridades Sanitarias.

Por todo ello, si somos capaces de ofrecer un soporte científico completo y además ofrecemos una Plataforma

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para el registro de productos, estare-mos dando un gran valor añadido a las empresas del sector.

Sin embargo queremos ir todavía más allá. Hemos aprendido que estas mismas empresas buscan un extra, un “plus”. Esto es estas buscan alianzas con compañías que puedan proseguir el de-sarrollo y registro de un producto para su puesta en el mercado. La explicación es simple: el propietario de un producto cuenta con los recursos necesarios para llevar a cabo hasta un nivel determina-do de desarrollo, pero no con los que se necesitan para finalizar todas las etapas del desarrollo, por lo que debe asociarse con otra organización para superar esas fases y colocar el producto en el mercado. Asimismo, requieren

Ante el reto de la internacionalización o el planteamiento de un nuevo modelo de negocio en su área geográfica, la empresa puede necesitar complementar su equipo y experiencia interna con el apoyo de profesionales experimentados en el proceso, que además conozcan bien el área donde se quieren dirigir

“

“

alianzas con compañías que puedan gestionar la etapa de fabricación. Finalmente, entienden como positivo encontrar alianzas con compañías que tengan capacidad de comercialización y distribución.

En definitiva Atreiza, con el soporte de Azierta, puede dar todo este apoyo científico y estratégico a la estructura interna, pero en un formato más coste eficiente.

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Estamos ya inmersos en la tercera edición, anunciada ya la cuarta, pero todavía saboreando las buenas sensaciones que nos dejó la segunda edición del Executive

Education en Relaciones Institucionales y Market Access en el Sector Salud organizado por MPG School of Health. Y esas buenas sensaciones quedan porque,

tras meses de duro trabajo, compruebas como lo impartido, tanto en el aspecto formativo como en el competencial, va calando entre los alumnos. Te das cuenta que todos los conocimientos y habilidades directivas adquiridas, les facultan para hacer frente, no sólo a posiciones para las que se preparan específicamente en el

Programa, sino también para cuantos retos se propongan, ya que la enseñanza es eminentemente transversal.

Nuestra mirada es amplia porque amplio es el sector y no sólo nos pre-paramos para trabajar en la industria farmacéutica, también para hacerlo en la de tecnologías sanitarias e, incluso, en el sector biotecnológico

Para valorar los resultados basta como muestra uno de los proyectos ejecu-tados por los alumnos. En este caso, nos centraremos en el de José Ramón Salamanca, Surgical Account Manager, aunque podríamos haberlo hecho en cualquier otro, dada la calidad de todos los presentados por los alumnos de EERIMASS 2ª edición.

Todo comienza con el primer ejercicio

que realizan los alumnos del máster. Es aparentemente inocente, pero resulta crucial para reflexionar sobre el objetivo final de nuestro plan de formación. Los alumnos han de enfrentarse a una hoja en blanco, algo sumamente difícil. En ella, deben plasmar dónde se ven en cuatro o cinco años. Mejor dicho: dónde se quieren ver. La importancia del ejer-cicio reside en que debemos identificar claramente nuestra meta para seguir caminando por el sendero correcto o, al menos, debemos intentarlo.

Y así comienza el proyecto de nuestro alumno: buscando algo nuevo tras demasiados años desempeñando la misma función y sintiendo la necesidad

de ser protagonista de un proyecto ilusionante en un futuro próximo que le permitiese la interlocución al más alto nivel. La meta era desarrollar un pensa-miento estratégico, además de táctico, sin poner límites a la creatividad; y adap-tarse a un nuevo entorno a través de la asunción de nuevas responsabilidades desde una posición multidisciplinar. En definitiva, el objetivo era estimular el crecimiento personal y del equipo y ponerlo al servicio de la empresa.

Pero, en concreto, planteábamos ¿Por qué trabajar en market access? Con el desarrollo profesional y personal podría ser suficiente. Pero, en este caso existían más razones y todas ellas de peso: se

¿Por qué trabajar en Market Access?

Jaime del BarrioSenior Advisor. Ernst & Young

y director del Executive Education en Relaciones Insti-tucionales y Market Access en

el Sector Salud.

http://www.quintiles.com

Market Access


buscaba el aprendizaje continuo con una visión de función multidisciplinar, ser más visible en la empresa, aumentar la calidad y cantidad de relaciones pro-fesionales, lo que posibilitaría conocer mejor el sector en el que estamos in-mersos, tras poner en práctica habilida-des estratégicas, de negociación, análisis y gestión de proyectos.

Tras el obligado análisis de situación previo, procede la definición del proce-so, observando, analizando y decidien-do, entre otras cosas, el contenido de la mochila que nos ha acompañar en este camino, el curriculum. En él debe haber capacidades incuestionables en este momento, como un inglés fluido, formación complementaria específi-ca --como EERIMASS--, una red de contactos del sector bien entretejida y el manejo del nuevo entorno digital.

Partiendo de los hechos y trabajando las emociones, nos sentimos capaces de conseguir lo que nos propongamos, puesto que hemos adquirido las com-petencias necesarias y nos sobra energía y pasión para ello. Además, hasta este momento hemos estado en los per-centiles altos del equipo y así nos lo han transmitido nuestros jefes, perdón, líderes, en las periódicas reuniones de evaluación y seguimiento y en las que hemos trabajado el plan de desarrollo. Tras identificar las áreas de mejora, sólo queda ponernos manos a la obra, según consta en el plan de acción, para conse-guir ser excelentes.

Aunque, si hemos de ser sinceros, hay siempre creencias limitantes que hay que trabajar: miedo a lo desconocido; frio sólo de pensar en salir de la zona de confort; dudas sobre si seremos merecedores de la confianza de la orga-nización, si estaremos a la altura de las expectativas, si contaremos con la ex-periencia, conocimientos y habilidades necesarios. Analizamos la conveniencia de la organización en contar con alguien de dentro frente a alguien que viene de

fuera, en principio con aparente mayor experiencia, pero eso sí, sin conocer la empresa.

Pero, sabemos que la mejor manera de seguir avanzando con éxito dentro de una organización es pidiendo feedback continuo y evitando el “descarrilamien-to”, actualizando permanentemente nuestro curriculum. Es importante tener en cuenta los nuevos lenguajes en los departamentos de recursos humanos, dejando de ser invisibles y haciendo que nuestra empresa aprecie nuestra contribución a la misma. En definitiva, hemos de ser sensibles a los cambios que van calando en la organización con antelación a que estos ocurran.

Antes estos cambios pasamos inevi-tablemente por diferentes fases. Pero podemos gestionar cómo lo hacemos, ya que sólo depende de nosotros. Estas fases comienzan con un presentimien-to al que le sigue un shock inicial con preguntas que no encuentran respuesta. Nuestra primera reacción es oponer resistencia hasta que aceptamos el cambio de manera racional e incluso emocional. Tras esto damos paso a la apertura y posterior integración. Cada una de estas fases es un pico en una cresta o un valle, pero somos noso-tros quienes controlamos la duración e intensidad de ellas, así como el ciclo

Una cuestión irrenunciable en este tipo de programas es la gestión del talento, entendido este como el resultado de varios factores: las competencias, el compromiso y la acción.

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completo.

Las causas más evidentes del fracaso ante una nueva situación y, por tanto, aquellas que hemos de trabajar, son: resistencia al cambio, limitaciones de los sistemas en uso, falta de compromiso de los ejecutivos, falta de un líder de nivel ejecutivo, expectativas no realistas, falta de un equipo interfuncional, equipo y habilidades inadecuados, falta de involucración del personal y alcance del proyecto demasiado limitado.

Los programas que actualmente abor-dan las relaciones institucionales y/o el acceso al mercado, entre otras cosas, sirven para fortalecer las relaciones entre alumnos y profesores, networking. Le llaman conocerse a sí mismo, a sus compañeros, a la empresa en la que estás y al entorno que, aunque no le hemos escogido nosotros, nos condi-ciona más de lo deseable nuestro día a día personal y profesional. También nos adentran en áreas del conocimiento. Algunas de ellas son innovadoras, como gestión de proyectos, coaching, lideraz-go, posicionamiento online y comuni-cación 2.0. Otras no lo son tanto, pero son necesarias como farmacoeconomía, comunicación.

Hablando de liderazgo, todos y cada uno de los programas que trabajamos buscan conocerse a uno mismo a través de la evaluación de nuestro propio estilo de liderazgo, por parte de nuestro jefe, compañeros, subordinados, y otros. Pro-curan una clara visión de nuestras for-talezas y debilidades, y las necesidades de desarrollo. Mejorando habilidades para dar y recibir feedback, y desarrollar colaboradores e identificando áreas de mejora y estableciendo planes definidos para conseguirlo.

Y qué decir de la visión que nos aportan todos los agentes del sistema, en nuestro caso concreto, del Sistema Nacional de Salud y todos con igual nivel de trascendencia: autoridades

Market AccessMarket Access


sanitarias, gestores, profesionales sani-tarios, pacientes, ciudadanos y sociedad en general.

Una cuestión irrenunciable en este tipo de programas es la gestión del ta-lento, entendido este como el resultado de varios factores: las competencias, el compromiso y la acción. Es evidente que, si uno de estos factores es “0,” el resultado también lo es. Por cierto, cuando hablamos de competencias nos referimos al conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes observables e inherentes a cada individuo y que se de-ben aportar a un trabajo para realizarlo con un excelente nivel de eficiencia.

Tanto los conocimientos (saber), entendidos como las capacidades necesarias adquiridas para desempeñar

adecuadamente un trabajo, relacionadas con el contenido funcional o técnico del puesto; como las habilidades (poder), es decir la pericia o destreza para realizar una tarea con el nivel de eficiencia re-querido o las capacidades para desarro-

llar las funciones propias del puesto; y la actitudes (querer), o sea la tendencia a actuar viendo el futuro de forma positi-va, entendiendo los retos como opor-tunidades y mostrando el compromiso y motivación adecuado, son la columna vertebral sobre la cual bascula toda la formación de este Programa.

En definitiva, nos hemos ido prepa-rando para seguir avanzando lenta o rápidamente, según las circunstancias lo requieran, pero siempre avanzando des-de el crecimiento personal y haciendo grande a la empresa en la que estamos.

Si el futuro de la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud depende de la capacitación profesional, podemos asegurar que este tipo de formación contribuye indiscutiblemente a ello.

Los programas que actualmente abordan las relaciones institucionales y/o el acceso al mercado, entre otras cosas, sirven para fortalecer las relaciones entre alumnos y profesores

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Necesidades formativas y ROI de la formación


Invertir en formación es rentable pero para asegurar su rentabilidad hemos de invertir en formación de manera adecuada. Es preciso evaluar, auditar y medir externamente los servicios formativos que se proporcionan para garantizar su

adecuación a las necesidades de la impresa, medir el ROI de la formación del mismo modo que lo hacemos con cualquier otra inversión y garantizar que los nuevos canales online se utilizan adecuadamente y ofrecen el rendimiento esperado.

La industria farmacéutica es uno de los sectores industriales con mayor cultura de formación. Tradicionalmen-te ha invertido de forma constante y continuada a lo largo del tiempo en este apartado. Internamente la inversión se

focalizaba en los equipos comerciales y buscaba formarles en los productos y en las competencias y habilidades reque-ridas para la visita médica. Los cambios los producía la propia industria y la for-mación debía permitir adaptar la fuerza

de ventas a esos cambios.

En los últimos años ha sido el mercado el que ha evolucionado muy rápida-mente. En el contexto de esta evolución los modelos tradicionales de comercia-lización están quedando progresivamente obsoletos. La industria farmacéutica se está transformando y se están incluyendo muchas competencias nuevas en los vendedores, aparecen nuevos perfiles en la fuerza de ventas, muchos tienen

que pasar a vender en farmacias, otros tienen que adquirir nuevas habilidades como trabajo en equipo o pensamiento estratégico. La industria debe gestionar ese cambio, hacerles cada vez mejores, más especialistas y con mejores habili-dades como un mecanismo de dife-renciación en el mercado. La formación interna permite satisfacer ese objetivo y es además uno de los principales ele-mentos que influyen en la motivación del trabajador.

Por todo ello cada vez resulta más evi-dente la necesidad de detectar e identi-ficar de forma sistemática cuáles son las necesidades de formación existentes, no solo las explícitas sino también las latentes. Y una vez desarrolladas las acciones proceder a una evaluación sistemática del grado en que han podido satisfacer los objetivos planteados y contribuyen a mejorar el desempeño

Estudiar las necesidades formativas y el ROI de la formación, un requisito en momentos de cambio e incertidumbre

Jordi Solà FerrerB2B & Consumer Pac-kaged Goods Director.

Psyma.

Necesidades formativas y ROI de la formaciónNecesidades formativas y ROI de la formación


del personal.

Expertise evaluando y optimizando la formación

En Psyma como empresa especializa-da en investigación de mercados en el sector farmacéutico estamos en condi-ciones de aportar la expertise de nuestro equipo en el ámbito de la formación y la educación y modelos y metodologías orientadas todas ellas a la optimización de la inversión que la industria hace tanto en su personal interno como la que proporciona en forma de formación médica continuada.

En un plano básico todas las activi-dades formativas desarrolladas desde la industria farmacéutica pueden verse impulsadas y fortalecidas mediante la adopción de las siguientes estrategias:

• Evaluación externa de las nece-sidades formativas. Investigando para fundamentar empíricamen-te los planes formativos y orientar correctamente los contenidos, las metodologías y las temáticas.

• Auditoría de la calidad de los cursos, mediante el control y supervisión directos orientados a garantizar que se desarrollan bajo los estándares de calidad exigidos.

• Estudio generalizado y sistemáti-co de la satisfacción del personal formado, orientado a detec-tar déficits desde el punto de vista del alumno e implementar acciones de mejora. Constituyen un elemento ineludible para una evaluación objetiva del ROI de la inversión en formación.

Al margen de todas las considera-ciones de carácter general que hacen recomendable incorporar estos elemen-tos a las políticas de formación hay una que nunca se destaca suficientemente. En tanto que buena parte de la oferta

formativa se externaliza, delegar en las empresas directamente responsables de las acciones formativas la identificación de necesidades, la auditoría y la evalua-ción de la satisfacción supone en buena parte renunciar al control y la supervi-sión directa y objetiva sobre el servicio proporcionado lo que puede incidir en la calidad y la adecuación del mismo.

Aportando valor a la formación midiendo el ROI

La medición del retorno de la inver-sión es uno de los temas centrales que preocupa a muchos de los profesionales vinculados a la gestión de la oferta for-mativa, juntamente con la extensión de las metodologías online y el desarrollo de herramientas pedagógicas innovado-ras y atractivas.

Medir el ROI en formación y demos-trar que gracias a una determinada formación aumentan las ventas sigue siendo uno de los principales retos de los departamentos de formación. En algunas empresas en las que todavía no

La industria farmacéutica se está transformando y se están incluyendo muchas competencias nuevas en los vendedores, aparecen nuevos perfiles en la fuerza de ventas, muchos tienen que pasar a vender en farmacias, otros tienen que adquirir nuevas habilidades como trabajo en equipo o pensamiento estratégico.

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se ha generalizado el convencimiento de que la formación es una palanca cla-ve para transformar, motivar y desarro-llar a las personas, una de las principales razones es justamente la dificultad de demostrar de una forma directa el retor-no de la inversión en formación.

Aunque inferir el ROI de forma directa es muy complejo pueden elaborarse indicadores que expliquen su aporte y que puedan reflejarse en un cuadro de mando. E incluso yendo más allá pue-den elaborarse modelos adhoc orienta-dos a medir los beneficios que aporta la formación no solamente en términos de aumento en las ventas sino también in-corporando los cambios de habilidades o de actitudes del personal, el aumento de la eficiencia, la mejora en la gestión del tiempo, el trabajo de mayor calidad o cualquier otro que resulte pertinente en una empresa concreta.

Invertir en formación en una empresa es rentable pero para asegurar la renta-bilidad hemos de invertir en formación de manera adecuada, es decir, asegu-rando tanto la alineación con los obje-tivos estratégicos de la empresa o de alguna de sus líneas de negocio como la calidad de los productos formativos utilizados. Hemos de valorar el ROI de la formación del mismo modo que lo hacemos con cualquier otra inversión. No podemos limitarnos a pensar que la formación mejora habilidades, hemos de determinar cómo esta mejora en habilidades repercutirá en los resulta-dos económicos de la empresa, como generará valor a los accionistas, como generará satisfacción en el cliente y como beneficiará a cada uno de los empleados de la organización de ma-nera que contribuya a su satisfacción y motivación personal.

La generalización de la formación online

La formación ha experimentado una notable evolución en los últimos años pasando de la formación presencial tra-



dicional a una formación que se apoya principalmente en las nuevas tecnolo-gías, mucho más multimedia y online, que utiliza no solo campus virtuales sino también tabletas como el iPad.

Las modalidades online permiten op-timizar los recursos formativos que tiene a su disposición el empleado o el pro-fesional sanitario de la forma que mejor se adapte a sus necesidades y donde sea sujeto activo en la formación y no se limite a asistir a una sesión presencial. No obstante este tipo de canal precisa, para su supervisión, evaluación y control, herramientas orientadas específicamen-te hacia él.

Los servicios de Psyma en el ámbito de la formación proporcionan la posibi-lidad de estudiar estos nuevos canales formativos con herramientas innova-doras que permiten evaluar y medir su adecuación a las necesidades de la for-mación que se imparte. Principalmente en tres grandes áreas:

• Evaluación de las necesidades y del impacto de la formación en entornos online: comunidades online y VGG. Las comunidades online son entornos similares a una red social en el que pue-de desarrollarse un proceso de investigación interactivo y progresivo combinando diversas metodologías y en el que los par-ticipantes, los alumnos, no están condicionados por los horarios o por localizaciones fijas. A su vez los VGG son un desarrollo exclusivo de Psyma que permite la realización de reuniones de grupo virtuales mediante las cua-les puede reunirse a los alumnos evitando requerirles para que acudan a una misma ubicación.

• Encuestar de forma continua a los usuarios de los campus virtuales. Más allá de evaluar la actividad

y el número de participantes de una determinada plataforma formativa, el incorporar módulos a las plataformas que permitan encuestar de forma aleatoria a los usuarios permite entender mejor sus necesidades e incorporar ne-cesidades no cubiertas, recaban-do contenidos o desarrollos que se echan en falta.

• Optimización detallada de la plataforma formativa. Son de aplicación en los entornos forma-tivos online todos los instrumen-tos que nos permiten valorar la

Medir el ROI en formación y demostrar que gracias a una determinada formación aumentan las ventas sigue siendo uno de los principales retos de los departamentos de formación. En algunas empresas en las que todavía no se ha generalizado el convencimiento de que la formación es una palanca clave para transformar, motivar y desarrollar a las personas, una de las principales razones es justamente la dificultad de demostrar de una forma directa el retorno de la inversión en formación.

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experiencia y la usabilidad de los entornos web, entre los que des-tacan los laboratorios de usabili-dad mediante eye tracking. Me-diante ejercicios de navegación típica y de búsqueda en el site y usando tecnologías no invasivas podemos evaluar en qué medida el campus online está desarrolla-do conforme a los requerimientos del usuario y como condiciona sus percepciones.

En definitiva, evaluar para formar mejor

La formación está al servicio de los resultados y los resultados son conse-cuencia de las actuaciones. El que asiste a un programa de formación tiene que percibirlo como algo útil y, para ello, en primer lugar su objetivo debe estar bien definido y adaptado a sus necesi-dades y posibilidades. Asimismo deben emplearse metodologías innovadoras y atractivas para que sea algo motiva-dor para el que participe. Finalmente el participante tiene que percibir que esa intervención resulta útil y tiene que ver con su problemática. Si se consigue eso, la formación es una de otras tantas he-rramientas que ayudan a conseguir los resultados y la investigación en el área de formación es el mecanismo que nos va a permitir observar si dichos requisi-tos se cumplen así como optimizar los recursos disponibles.


http://www.ohstrategy.es


Al analizar de nuevo los cinco objetivos del Grupo de acción para la Prescripción y adherencia a los planes terapéuticos, uno de los seis grupos de acción de la

Asociación Europea para la Innovación en el ámbito de un Envejecimiento Activo y Saludable, dos de ellos merecen especial atención: (1) Soluciones orientadas al

paciente y (2) Autonomía para pacientes (y cuidadores).

Se trata de elementos cruciales a la hora de ayudar a los sistemas sanita-rios a afrontar los retos derivados de los significativos cambios que se han producido en la demografía (aumento de la población mayor, paciente poli-medicado).

Hasta la fecha se han implementado soluciones extremadamente innova-doras (y premiadas), muchas de ellas en torno a iniciativas relacionadas con la in-dustria farmacéutica y sus proveedores, lo que se enmarca dentro de una clara tendencia de evolución desde herra-mientas de adherencia y cumplimiento terapéutico a estrategias para fomentar la mayor autonomía del paciente.

Sin embargo, las innovaciones se han visto obstaculizadas tradicionalmente por la falta de un entorno normativo que las sustenten. En este caso, los patrocinadores de los programas para el paciente se ven obligados a abrirse paso entre las directrices sobre publicidad,

farmacovigilancia, y protección de datos y un marco regulatorio de autogestión cada vez más amplio.

Aunque este marco legal es impres-cindible, en la actualidad no da cabida a las soluciones para pacientes, que re-cientemente están siendo patrocinadas por la industria farmacéutica. Lo que no supone sorpresa alguna, ya que algunas de ellas son anteriores a los últimos avances en atención al paciente.

La farmacovigilancia constituye un buen ejemplo porque tener que clasi-ficar toda la información de recogida de un programa de apoyo a pacientes supone un aumento significativo de recursos.

En el taller EMA de 2013 se sugirió de-finir estos informes como “espontáneos” lo que permitirá evitar llevar a cabo una evaluación causal de Efectos Adversos, que es lo que principalmente obliga a aumentar los recursos. Sin embargo hasta la fecha no se han producido cam-

bios en el Módulo VI de Buenas prácti-cas de farmacovigilancia de la EMA.

Herramientas de redes sociales de gran efectividad, como las comunidades online, también se ven afectadas. Como era de esperar, la respuesta de la indus-tria es lenta. La EMA acaba de confirmar su posición en cuanto a las obligaciones de notificación en las comunidades financiadas por farmacéuticas.

El mensaje es sencillo: A la hora de preparar el camino hacia verdaderas soluciones orientadas al paciente y su autonomía, debemos adaptar el marco legal y normativo al mundo real y supe-rar las discordancias actuales.

Puede consultar una copia de la reciente comunica-ción de la EMA en Atlantis Healthcare. Para obtener

más información, envíe un mensaje de correo electrónico a: [email protected] /

[email protected] o visite:

http://www.atlantishealthcare.com/es/

DiscrepanciaDr. Dirk Lenz

Director corporativo del área legal.

Atlantis Healthcare.

http://www.aatlantishealthcare.com

Presente y Futuro


Cada vez más, las empresas buscan la presencia entre sus empleados de habilidades denominadas blandas “soft skills”. En los procesos de selección se busca aquel perfil que aporte además de los requerimientos académicos y técnicos para el puesto, una serie de competencias compuestas por estas

habilidades blandas como creatividad, autocrítica, responsabilidad, trabajo en equipo, planificación y gestión de recursos, implicación, resiliencia,

pensamiento creativo, orientación a cliente y resultados, etc.. cada vez son más demandadas y valoradas en las organizaciones.

¿Por qué esta tendencia? Si mira-mos diez años hacia atrás, en el sector farmacéutico, posiciones hoy muy demandadas como MSL, Relaciones Institucionales y Market Access, no existían y, por tanto, nadie sabía qué requerimientos tenían dichos pues-tos. En el futuro es posible que apa-rezcan nuevos puestos, con nuevos requerimientos para dar soluciones, a situaciones que ni siquiera existen ahora, y por tanto nadie se los plantea. La alternativa según algunos investi-gadores como Bill Bonnstetter, en su articulo ”How we can all contemplate the future of the Workplace” se halla en el pensamiento futurista. Nos habla de la existencia de esta habilidad que en EEUU la tienen menos del 3% de las personas y al realizar una valoración en una escala entre 1 y 10, la media de los que la poseen es tan solo 2,8. La

explicación es que nuestro cerebro está hecho para aprender del pasado, de nuestras vivencias y experiencias, no tanto para pensar hacia el futuro.

Esto es así porque ha sido la estrate-gia que nos ha servido durante miles de años para garantizar nuestra supervi-vencia ante las situaciones diversas que

Presente y Futuro:

Victor Cañabate y José Ángel DelpueyoSocios-consultores. Talentia Services Group.

¿Hacia dónde debemos enfocarnos?

Presente y FuturoPresente y Futuro


amenazaban nuestra integridad.

En la actualidad y desde la revolución industrial, con la incorporación de las personas al mundo del trabajo y de la empresa, el ser capaces de imaginar, recrear y anticipar las posibles situacio-nes futuras que nos permitan tomar decisiones adecuadas, es cada vez más necesario, siendo lo que configura este pensamiento futurista, que marca la diferencia en la mayoría de ocasiones entre el éxito y el fracaso en un puesto de trabajo.

La importancia y necesidad de este pensamiento futurista en el presente y por supuesto en el futuro es y será cada vez más importante y necesario.

Según Bonns-tetter el trabajo del futuro será más intangible, siendo más necesarias las habilidades blandas, una alta capacidad y actitud positiva hacia el aprendizaje, ya que el entorno y los cambios harán imprescindible esta habilidad y la actitud correspondiente. Por último y también muy importante la gestión de los facto-res de estrés será decisiva para afrontar los retos y las dificultades a las que sin duda deberemos enfrentarnos en el futuro y que hoy ignoramos, donde la incertidumbre será cada vez mayor.

A la vista de todo esto nos encontra-mos con varios elementos críticos para abordar el futuro con posibilidades de éxito. El primero de ellos será la selec-ción de las personas para un determi-nado puesto, otro será la formación y desarrollo de todas las personas de la organización y por último la generación de entornos de trabajo que favorez-can la posibilidad de integrar con una

visión estratégica todos los activos para resultar eficientes. Como decía Jack Welch (DG de General Electric) “Poner a las personas adecuadas en los puestos adecuados es mucho más importante que desarrollar una estrategia”.

Tomando como punto de partida estas premisas, los líderes de las organi-zaciones deberán poseer esta capaci-dad de predecir el futuro con suficiente exactitud, es decir contar con un alto grado de posesión de estas habilidades blandas y ser capaces de utilizarlas de la forma más adecuada para imaginar este futuro, elaborar estrategias apro-piadas y conducir a las personas de la organización hacia este escenario que les lleve al éxito.

De forma general todos vemos con claridad la importancia de que los líde-res posean estas habilidades. Ante la perspectiva que nos plantea el entorno cambiante y los nuevos roles en la empresa, éstos no son patrimonio ex-clusivo de los líderes, pues en todos los puestos de la organización es cada vez más necesario la toma de decisiones eficaces ante nuevos retos, dificultades y situaciones, tanto a niveles ejecutivos como operativos de las empresas.

La selección, la formación y el desa-rrollo de las personas en las organiza-ciones son sin duda los factores críticos

para afrontar el futuro con garantías de éxito.

Seleccionar a los mejores candidatos con los requerimientos actuales y con los que serán necesarios en el futuro, no es tarea fácil.

Un adecuado proceso de selección con una metodología apropiada, reali-zado por profesionales técnicamente cualificados, capaces de identificar para cada posición las habilidades precisas presentes en los candidatos, determina la diferencia entre candidato elegible y persona idónea para cada puesto.

La utilización de herramientas que nos ayuden a medir con exactitud

comportamientos y motivadores de los candidatos ayudarán a predecir la manera en que estas personas se comportarán hoy y en el futuro ante estas situaciones, que sin duda aparecerán y que hoy desconoce-mos, pero que cuando surjan deberán ser gestionadas correcta-mente y con celeri-dad.

Tenemos el deber de preparar las empresas para el futuro

Otra área crítica es la gestión del talento en las organizaciones, es la adecuación personal al puesto de trabajo, y aquí es imprescindible la for-mación continua mediante programas dirigidos a incorporar y desarrollar toda una serie de disciplinas que promuevan la utilización de las habilidades blandas en el puesto de trabajo.

Para ello hay que incorporar la formación vivencial en los programas eligiendo adecuadamente qué y cómo se va a trabajar en el aula, cómo se va a controlar el proceso de aprendizaje,

Presente y Futuro


pues como vemos en el cuadro, las habilidades blandas son difíciles de medir. También durante el proceso de aprendizaje es imprescindible tener un entorno favorable, unas activi-dades que favorezcan la interacción entre los participantes y una actitud personal adecuada, para invitar a la reflexión e identificación de nuevos modelos, además del firme propósito de iniciar el proceso, desvaneciendo miedos y creencias limitantes de los participantes.

La utilización de disciplinas como Programación Neurolingüística, Coa-ching, etc, harán posible el cambio de estrategias mentales ante determi-nados comportamientos o creencias limitantes, pues “creer es crear”.

Con todo ello, si la empresa y fun-damentalmente todos aquellos que dirigen y tienen responsabilidad sobre personas, son capaces de establecer líneas de comunicación adecuada en contenido y forma, creando una filo-sofía y cultura que genere y favorezca las relaciones productivas tanto vertical como transversalmente, impulsando

La selección, la

formación y el desarrollo de las personas en las organizaciones son sin duda los factores críticos para afrontar el futuro con garantías de éxito.

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la creatividad, el trabajo en equipo y la responsabilidad, se afrontarán con visión estratégica y anticipación las situaciones que se vayan planteando, gestionando el estrés en las personas y en la organización de forma productiva y útil.

Como conclusión y a modo de resu-men, el éxito futuro pasará irremedia-blemente por una visión estratégica y anticipadora, que forje los cimientos de

una organización orientada al desarro-llo, que plantee enfoques novedosos y atrevidos, cercana a los aconteci-mientos que se generarán en el futuro. Todo ello unido a un desarrollo de los equipos que son y serán necesarios para implementar estas estrategias anticipadoras, con estas competencias blandas claramente identificables, fruto del desarrollo continuado forjado en formaciones sucesivas, que identifi-quen y desarrollen el talento. A su vez complementado con nuevos inte-grantes que deben ser seleccionados en busca de las personas idóneas para cada puesto.

En definitiva:

“PONER LAS PERSONAS ADECUADAS EN LOS PUESTOS

ADECUADOS“

Bill J. Bonnstetter is chairman and foun-der of TTI Success Insights, December 4, 2014 http://www.fastcompany.com/leadership.

Presente y Futuro

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CEO Farma

Miguel IslaGeneral Manager de Casen Recordati

CEO Farma: Miguel Isla


“En Casen Recordati queremos aportar valor con nuestros medicamentos a un coste medio de mercado”Casen Recordati es la filial española del grupo farmacéutico internacional Recordati, con sede en Milán. Resultado de la integración de dos laboratorios especializados en medicamentos de prescripción, de libre dispensación y OTC: Recordati España y Casen Fleet. Charlamos con su general manager para conocer más acerca de esta ‘recién creada’ compañía.

¿Cómo se han vivido estos primeros meses de andadu-ra de la compañía creada tras la compra de Casen Fleet por parte de Recordati?

-Como todas las adquisiciones, de forma trepidante, debido a la multitud de tareas que comporta una acción como ésta: integra-ción de la organización, aspectos legales, aspectos financieros… con la única idea de unificar y asegurar que todo funciona correc-tamente.

Una de las claves siempre es moverse y tomar decisiones rápi-das, y en el sentido de la organización lo hicimos rápido y bien, de tal forma que el anuncio de la adquisición fue en octubre de 2013, y en enero de 2014 la organización ya estaba 100% diseñada y funcionando. Por otra parte, la integración legal nos llevó 12 me-ses, y ha sido necesario también ir integrando todos los sistemas de funcionamiento a lo largo de estos meses, proceso éste en el cual aún estamos inmersos.

¿Cómo se mantiene de forma íntegra una red comer-cial tras una fusión en un periodo de crisis como el actual?

-Hay diferentes tipos de fusiones y adquisiciones. En nuestro caso, el objetivo era mejorar y ampliar las oportunidades de creci-miento. Se trataba de una adquisición con muy poco solapamiento de productos o de mercados; por el contrario, con una amplia com-plementariedad.

Es una fusión/adquisición de dos compañías que van en pro-yección y crecimiento, con expectativas de mejora, con lo cual la compra no se realiza sólo para mejorar la rentabilidad, sino con el objetivo de acelerar el crecimiento de ambas partes del negocio. Para ello, la red comercial es fundamental. Seguimos creyendo y confiando en la labor que realiza el comercial, en cuanto a la for-mación científica de los productos y a la diseminación del conoci-miento, como base para afianzar ese crecimiento.

De igual forma, ha sido importante mantener la planta de pro-ducción íntegra, así como los profesionales de investigación y de-sarrollo de la compañía. Esos pilares eran básicos para poder ace-

lerar el crecimiento de la nueva compañía.

¿En qué áreas terapéuticas desarrolla Casen Recordati su actividad?

-Básicamente trabajamos en cinco áreas terapéuticas principa-les. El Grupo Recordati tradicionalmente ha trabajado en el área de Cardiología y Urología, con investigación propia, y que han sido reforzadas con los últimos movimientos. Casen ha sido, y es, muy fuerte en el área de la Gastroenterología, al igual que en el área de Pediatría. Y la quinta área es la de Ginecología.

Sin ser una compañía con una gran facturación, sí que intenta-mos ser altamente reconocidos en los sectores donde operamos.

¿Cuál es el portfolio actual y qué próximos lanzamien-tos podemos esperar de su compañía?

Los productos más importantes de la compañía son en el área de Gastro, CitraFleet, el evacuante intestinal líder en las endosco-pias, y Enema Casen, producto muy conocido en el mercado; en Pediatría destaca el laxante Casenlax, además de la gama de pro-bióticos, Casenbiotic, Reuteri gotas y Bi-oralsuero.

En Cardiología hablamos de tres productos fundamentales: Za-nidip y Zanipress, que son básicos en la compañía, y la estatina Livazo, con una licencia a laboratorios Dr.Esteve. En Urología, el producto estrella es Urorec, para hiperplasia benigna de próstata, del cual hemos dado una licencia a laboratorios Almirall.

Y por último, en Ginecología tenemos una línea muy interesante bajo el nombre comercial Muvagyn, compuesta por diversos pro-bióticos vaginales y regeneradores del epitelio vaginal, así como antifúngicos como Lomexin. Y también en esta área tenemos un producto que casi todas las mujeres embarazadas han tomado, Yoduk, que es un suplemento de yodo con ácido fólico y vitamina B12.

¿Y en qué estamos trabajando? De forma inminente estamos trabajando en el área de Urología, con investigación y desarrollo propios, con la intención de sacar al mercado de forma inminente un producto contra la disfunción eréctil. Trabajamos también en



PERFIL

Doctor en Veterinaria y Executive MBA, Miguel Isla tiene 52 años, y es padre de 5 hijos + 1, como a él le gusta decir (uno es de su actual pareja). Muy aficionado al deporte y a las actividades al aire libre, su relación profesional con el sector farmacéutico se inició hace ya 25 años, la mitad de los cuales se ha desarrollado en el ámbito veterinario. Su trayectoria profesional ha sido principalmente en Pfizer, donde estuvo trabajando cinco años en la central de la compañía en Estados Unidos, antes de volver nuevamente a España. Ha trabajado en puestos muy diferentes, desde responsable técnico con regulatory y ensayos clínicos, hasta dirección general; pasando por comercial, grandes cuentas, acceso al mercado y relaciones institucionales o marketing internacional. A su vez, fue durante ocho años profesor universitario en la Facultad de Veterinaria, en temas relacionados con investigación.

CASEN RECORDATICIFRAS Y DATOS

• Grupo de origen italiano con facturación anual cercana a 1.000 millones de euros y 4.000 empleados a nivel mundial.

• Filial española con facturación en España de 77 millones de euros en 2014 (5ª posición dentro del Grupo) y 300 empleados.

nuevos medicamentos para la hiperplasia de próstata, así como en una nueva presentación de Zanipress y, de cara a finales de año, esperamos tener una nueva presentación novedosa en el área de los Laxantes.

¿Qué papel tiene la planta de Utebo a nivel europeo?-Primeramente debo puntualizar que esta planta zaragozana es

altamente especializada y a su vez, única en ciertas formas far-macéuticas, como son los líquidos de alto volumen. Además, es el centro mundial de Fosfosoda, y otros productos importantes para la compañía como CitraFleet y Casenlax.

La planta de Utebo es estratégica para el grupo porque con la incorporación de Casen se pretende dar mayor presencia interna-cional a Recordati, lo que implicó, por ejemplo, que el año pasado, en lo que fue el primer año de la nueva compañía, la producción en Utebo aumentará más de un 20% las unidades producidas.

Además, esta planta también es muy importante para la in-vestigación y el desarrollo, ya no sólo a nivel de medicamentos, sino también a nivel alimentario y de cosméticos, en donde tene-mos capacidad de desarrollo de nuevas formulaciones, algo muy necesario en este sector. En definitiva, esta planta nos permite, no sólo abordar el portfolio tradicional de la compañía, sino ver cómo la compañía puede beneficiarse del desarrollo y la investi-gación propia.

¿Qué opinión le merece la situación actual del sector farmacéutico en España? ¿Cómo ve el futuro a corto-medio plazo de nuestro sector?

-Es cierto que en los últimos cuatro años el sector ha pasado por cifras decrecientes muy agresivas. No en vano, la facturación del mercado de calle ha pasado de los 14.000 a los 9.000 millones de euros; situación parecida a la vivida por otros sectores, aunque con la especificidad que el sector farmacéutico es un sector de inercias largas, y de igual forma que tardamos diez años en desarrollar un medicamento, también esperamos que los cambios no sean re-pentinos, con lo que no estamos acostumbrados a inercias cortas.

Nosotros, como compañía, hemos capeado bien la crisis, aun-que evidentemente nos ha afectado la entrada de los genéricos, la bajada del 40% de los precios…, pero nos ha beneficiado el tener un portfolio pequeño pero diversificado: medicamentos de pres-cripción con reembolso, medicamentos de prescripción sin reem-bolso, productos sanitarios, productos alimenticios e incluso medi-camentos huérfanos, que han permitido estabilizar un poco más la situación, así como especializarnos en segmentos nicho.

Y si miramos al futuro, es cierto que el sector farma está evolu-cionando a una velocidad tremenda, y que los grandes mercados para medicamentos se están extinguiendo, con lo que ahora se



Nota: si quiere ver esta entrevista en video, capture este código QR o acceda a través de www.pmfarma.es , sección entrevistas de febrero 2015.

centra el foco en pequeños mercados, medicamentos biológicos para tratamientos de patologías y, en definitiva, medicamentos mucho más caros para poblaciones mucho más pequeñas, aun-que ahí entra el problema de la financiación. En Casen Recordarti, esta tendencia no es el perfil de la compañía, ya que no aspiramos a lanzar nuevos productos altamente tecnológicos, sino que que-remos aportar valor con nuestros medicamentos a un coste medio de mercado.

¿Qué papel tienen las nuevas tecnologías y la multica-nalidad en una compañía como Casen Recordati?

-Lógicamente, nosotros no estamos alejados de las nuevas tecnologías desde el mismo momento en que somos usuarios de ellas, pero sí creo que hay que hacer un uso correcto de las tecno-logías acorde al fin que se persigue, es decir, no son un fin en sí, sino que son un instrumento para conseguir lo que se pretende.

Nosotros, al ser un laboratorio de prescripción, no disponemos de unos productos que los demande directamente el paciente, con lo que seguimos una línea tradicional de trabajar conjuntamente con el médico prescriptor, que es el que toma finalmente las deci-siones. Es cierto que ello no está en contradicción con el hecho de informar al paciente, con lo que nuestro trabajo en lo que a nuevas tecnologías se refiere se centra en ser capaces de estar presentes por si el paciente necesita información, y a su vez, ser capaces de hacer llegar todas estas nuevas tecnologías a los médicos para que sepan aprovecharlas con los pacientes.

¿Qué fórmulas utiliza la compañía para captar y rete-ner el talento? ¿Qué razones le daría a un profesional para que se incorporase a Casen Recordati?

-Casen Recordati es un laboratorio que está en crecimiento, como demuestra la trayectoria de los últimos años, y que está introduciendo nuevos medicamentos a pesar de la situación de crisis. Igualmente ha apostado por el per-sonal en los segmentos en los que tra-bajamos y en ellos tenemos un alto reconocimiento, algo que ha hecho que el laboratorio sea reconocido por sus obras.

Nuestra preocupación máxima es crear aquí el ambiente de traba-jo óptimo, en el cual el empleado que trabaja con nosotros se sienta realmente a gusto dentro de la com-pañía, algo que posteriormente se transmite, tanto a los clientes, como a los competidores y al entorno en general. La mejor forma para atraer talento es tratar muy bien al talento existente en la propia firma. Y es que la prioridad número uno de la nueva compañía ha sido lograr que exista un gran ambiente de trabajo, con equipos motivados que irradien esta actitud a los clientes y al mercado.

Seguramente no seremos los mejores pagadores del mercado, pero sí intentaremos ser los que mejor tratan a sus empleados. Creemos que el profesional debe sentirse reconocido, a la vez que siente que se desarrolla profesionalmente y personalmente en la compañía, cosas que llevarán a presentarle desafíos en su puesto de trabajo, algo que creemos fundamental para la satisfacción de nuestros empleados.

Si desea añadir algo más…-Tan solo volver a decir algo que se suele decir en nuestro sector

pero que a menudo nos olvidamos, y es que tenemos el privilegio de trabajar en un sector como el de la salud, en el cual, además de hacer nuestro trabajo, contribuimos a la sanidad y con ello a algo muy positivo para la humanidad. Debemos, pues, irradiar ese op-timismo en el trabajo que hacemos diariamente. La primera clave del éxito debe ser sentirse satisfecho con el trabajo que uno hace, y en Casen Recordati lo estamos. ■

http://www.alphabioresearch.com

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Fundada hace más de 100 años y perteneciente a la Fundación LEO al 100%, LEO Pharma es una farmacéutica independiente, especializada, basada en la investigación y comprometida con el descubrimiento y el desarrollo de fármacos novedosos para pacientes en los ámbitos de dermatología y trombosis. Pero además, es una de las compañías farmacéuticas que más está aprovechando el ámbito de las redes sociales, y es por ello que hemos querido conocer más en profundidad cómo se desenvuelven en este terreno.

Participa a través de Twitter:#Entretweets

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Entrevista a ALFONSO LÓPEZ

Digital Manager en LEO Pharma.

“Nuestro foco es el paciente y las redes sociales son una

herramienta importante para estar cerca de él”

Si quieres ver esta entrevista en vídeo, captura este código QR o

visita:www.pmfarma.es/entrevistas/

Redacción.

#

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¿En qué proyectos digitales se encuentra inmersa actualmente

una compañía como LEO Pharma?

-En la compañía hemos pasado de 0 a 100 en lo que a redes

sociales se refiere en tan solo un año, con lo que hemos pasado

en un breve tiempo a liderar la presencia digital de farma en este

sentido. Así que este año nos hemos propuesto seguir creciendo

y seguir mejorando nuestra comunicación y engagement con los

pacientes y profesionales sanitarios en las redes, y por supuesto,

el seguir mejorando nuestro contenido de acuerdo a sus necesi-

dades. No hacemos promoción de productos, sino que ofrecemos

diferentes servicios a cada uno de nuestros seguidores, aportan-

do a estas redes contenido de calidad.

Y el feedback de todo ello hasta ahora es buenísimo, ya no solo

por dar información de calidad, sino por escucharlos a todos y

que nuestros seguidores, en forma de pacientes o profesionales,

vean que en LEO Pharma somos algo más que un laboratorio.

En LEO Pharma, en vez de trabajar en proyectos digitales aislados

nuestro enfoque es el de ser capaces de desarrollar una estrate-

gia común omnichannel donde todos somos ‘digitales’ incluyendo

el visitador. Estamos, pues, inmersos más que en un proyecto en

un cambio… creo que estamos en plena transformación digital

y de integración de múltiples

canales de comunicación en todos

los estamentos de la compañía:

implementando el llamado ‘Think

Digital’.

En cambio, y según publican

diversos estudios recientes, lo

médicos no son muy partidarios

de las redes sociales ¿Por qué

crees que esto es así?

-Yo no diría que no son partida-

rios, de hecho, es un segmento

que está despertando en las

redes sociales y, de hecho, ya hay

profesionales que han perdido

el miedo y empezamos a tener

‘influyentes’ en salud, que están

motivando el uso de redes sociales en eSalud.

Pero en general, sí que es cierto que existe cierto desconocimien-

to de este nuevo entorno, y desde LEO estamos fomentando,

a través de charlas y talleres, el uso de las redes sociales por

parte del profesional sanitario. Personalmente, he dado diferen-

tes charlas a médicos acerca de cómo iniciarse en Twitter por

ejemplo, y debo afirmar que disfruto mucho con ellos porque

veo muchas ganas y veo que perciben que la presencia digital es

muy valorada, en el sentido de mantener una reputación digital.

Y es que no hace falta convertirse en influyente, pero sí mantener

cierta presencia en estos canales y, si el paciente te busca, que

sea capaz de encontrarte.

¿Estáis ahora en proyectos de e-detailing?

-Sí, son proyectos iniciados hace tiempo, 1-2 años, con la im-

plementación de iPads en la red comercial de la compañía y su

posterior formación en uso de los e-detailing, y que ahora se

empiezan a consolidar dando paso a otros proyectos para que

nuestros visitadores puedan usar herramientas multichannel en

la actividad diaria, tales como email y remote e-detailing.

Evidentemente ha requerido de mucha formación y se han ido

mejorando aspectos con el paso de los meses, pero estamos

logrando una gran ‘digitalización’ de los visitadores acorde a lo

que la compañía quiere ofrecer. Y es que, fruto de ello, una gran

mayoría apoya las iniciativas de la compañía en las redes sociales

a nivel personal.

Desde el punto de vista de la comunicación, ¿cuáles son los

principales frenos a los que debe hacer frente el marketing

digital?

-El principal freno somos nosotros mismos, con nuestro tradicio-

nalismo y temor al cambio, que conllevan una falta de conoci-

miento en este entorno y la falta de expertos digitales en las

compañías. Por eso en LEO nuestra estrategia digital es transver-

sal para todos los departamentos y proyectos, y creemos muy

necesario el formar a todos nuestros profesionales en el entorno

digital.

Estamos formando en uso de redes sociales, transformando a

digital nuestro marketing, y en

poco tiempo nuestro vocabulario

ha cambiado y hemos empezado a

incorporar palabras como twitter,

instagram, transmedia, omnichan-

nel, storytelling, etc, como algo

normal en cada acción, logrando

así el ‘Think Digital’ que anterior-

mente comentábamos. Y como

hemos mencionado, esto empieza

desde el estamento superior de la

compañía, de hecho nuestro direc-

tor general Kristian Hart-Hansen

ha apostado claramente por ello

desde el momento cero.

Desde tu experiencia, ¿qué

recomendación darías a aquellas

compañías farmacéuticas que aún no han dado un paso firme

para tener presencia digital y quieran darlo?

-Precisamente, ahora estamos en un grupo de trabajo en Farmain-

dustria ayudando a crear una guía para todas aquellas farmas

que empiezan en este mundo de las redes sociales. Creemos que

será de gran utilidad para tener una base e idea general sobre por

dónde empezar, en qué plataformas… aunque mi mayor recomen-

dación es que se dejen asesorar por expertos digitales en Social

Media y con conocimiento del sector Farma.

Sin olvidar que la industria farmacéutica siempre ha sido un

sector de adopción lenta en lo que a novedades se refiere, per-

sonalmente creo que es una cuestión de cambio de mentalidad

en la organización. Así, como he comentado, en LEO somos todos

Social Media, y todos participamos activamente de las activida-

des digitales. Y gracias a ello, creo que ya estamos facilitando

esa entrada a otros laboratorios, ya que por ejemplo, hemos sido

el primer laboratorio en tener cuenta de Instagram, y te puedo

“El principal freno del marketing digital somos nosotros mismos, con nuestro

tradicionalismo y temor al cambio, que conllevan una falta de conocimiento en este entorno y la falta de expertos

digitales en las compañías. En LEO, nuestra estrategia digital es transversal

para todos los departamentos y proyectos de la compañía.”

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asegurar que es un canal que nos ha ayudado a sentirnos cerca

del paciente y establecer así nuestro foco en el paciente.

¿Podrías comentarnos algún proyecto digital, ajeno a LEO, que

te haya sorprendido gratamente?

-Personalmente debo decir que me encantan los proyectos

que usan weareables, por lo que en este sentido destacaría el

proyecto del Hospital Sant Joan de Déu para el tratamiento de la

obesidad infantil; así como también el proyecto FreeStyle®, de

Abbott, para personas con diabetes.

Y aunque no es farma, también destacaría la apuesta de Mer-

cadona en Big Data, algo que deberíamos pensar ya en farma,

construyendo alguna propuesta de co-creación en Big Data por

los laboratorios, centros de salud, investigación… Para mí es el fu-

turo, ya que facilitará el desarrollo y mejora de fármacos así como

la cura de enfermedades.

¿Y algún otro que consideres poco satisfactorio?

-Seguro que alguno hay, ya que en mi opinión, es necesario fallar

en algún proyecto para aprender de ello y obtener así éxito en los

venideros. También es cierto que, a la hora de coger ideas aplica-

bles al sector farma, yo me suelo fijar más en proyectos externos

a nuestro sector que en los propios hechos dentro del mundo

farmacéutico, ya que el mercado de consumo va muchísimo más

por delante en este sentido que no el mercado farmacéutico.

Por ejemplo, en farma estamos hablando ahora de multichannel

cuando fuera de nuestro sector ya hay compañías que trabajan en

omnichannel; por lo que, en general, llevamos una demora de 4

años en muchos de estos aspectos.

¿Crees que la visita médica/farmacéutica con tablets va a acabar

definitivamente con el papel?

-Creo que el Canal, ya sea tablet, email, visita física o papel lo

acabará seleccionando nuestro interlocutor según sus necesida-

des. Personalmente, sí creo que debemos fomentar la eficiencia

y la sostenibilidad con la reducción del uso de papel, aunque

a la vez el visitador muchas veces demanda el poder ofrecer al

médico o farmacéutico algún tipo de papel.

Actualmente, en LEO la visita se

realiza mayoritariamente en iPad,

ya que es imposible llevar en papel

toda la información que permite

llevar un iPad, aunque en determi-

nadas ocasiones, también seguimos usando materiales en papel.

Lo más importante en este aspecto sigue siendo la formación de

nuestros visitadores, para que con tanta información que gestio-

nan, tengan la capacidad de escoger solamente aquella que su

interlocutor necesita.

¿Y cuál es la opinión de los delegados de visita al respecto?

-En general son cada vez más ‘Digitales’ por lo que el cambio del

papel al digital está bastante asumido, aunque sí es cierto que,

en sus inicios, como toda novedad que no controlas, tuvo algo

de rechazo y controversia entre los delegados. Pero una vez la

conoces, aprendes a interactuar con ella, a usarla y te formas, se

acepta totalmente como algo normal, y además, que te permite

llevar encima gran cantidad de información.

A modo de conclusión, ¿por qué LEO apuesta tan fuertemente

por el desarrollo digital de la compañía?

-Básicamente porque nuestro foco, al ser una compañía que per-

tenece a una Fundación, es el paciente, y las redes sociales son

una forma muy destacada de estar cerca de ellos, escucharlos e

interactuar con ellos. Gracias a esto podemos saber qué necesitan

y a la vez establecer una conversación que nos permita conocer

qué necesidades requieren por nuestra parte.

Si deseas añadir algo más…

-Tan solo mencionar que este año estamos preparando muchas

sorpresas digitales, siguiendo un poco la línea de lo realizado el

año pasado a través de la campaña para el World Psoriasis Day,

que permitió que el hashtag #DescubreLaPsoriasis fuera un

éxito, llegando a ser incluso tendencia en Twitter; o bien el éxito

logrado en el World Thrombosis Day, donde llegamos a superar

la actividad de cuentas de Twitter de laboratorios internaciona-

les, y que nos llevó a alcanzar un Klout de 65. En este sentido,

ahora mismo estamos en un Klout de 60 en redes sociales, por

lo que estamos considerados ‘influencers’ y aparecemos en el

top de farma en España, algo de lo que estamos muy orgullosos

en LEO.

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TrendingTopicTENDENCIAS · SALUD · DIGITAL · MARKETING · PHARMA · SOCIAL MEDIA · · ·

Webs para comparar fármacos ¿Tendencia de

futuro?Los portales para compartir opiniones y comparar precios como Trip advisor, Trivago o Rastreator han cambiado nuestros hábitos de consumo. Si ha pasado en todos los sectores, ¿Porqué no iba a suceder en el mundo de la salud? IODINE es una de las primeras webs para comparar fármacos orientadas a pacientes que han aparecido en Estados Unidos. Compara el precio, propone alternativas, explica las experiencias de otros pacientes que usan el fármaco y basándose en estos testimonios explica cómo te va a afectar el medicamento.

El Marketing Automation

Indudablemente 2014 fue el año de la confirmación del

Inbound Marketing. Esta nueva forma de comunicarnos consolida

nuestras relaciones con el target. Esto provocará que en 2015 se mejore aún mas la eficiencia

del Lead nurturing, es decir, automatizar procesos para relacionarnos con los visitantes a nuestra web y

convertirlos en clientes. En función de su comportamiento y su evolución en el proceso de compra (o decisión) realizará acciones

de forma automática que hayamos diseñado de antemano.

Las apps de las pharmas suspenden en descargas y en número de usuariosSegún un informe anual que revisa aplicaciones de salud, las acciones de los laboratorios en mobile health no está obteniendo los resultados esperados, lo que está haciendo que muchas empresas se replanteen su estrategia de cara al futuro.

Online presence

managerUno de los últimos perfiles profesionales

en aparecer es el Online Presence Manager. Su función es gestionar la presencia de la empresa

en todos los medios digitales. Es el responsable de que las webs se encuentren fácilmente en

Google, de la gestión de las redes sociales, e-mail marketing, etc. En resumen, un profesional multidisciplinar especializado en el medio

digital que podriamos calificar como un director de comunicación online.

Pere Florensa

Director de Healthy [email protected] www.healthyadvertising.es

por

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HEALTHYADVERTISING Trending Topic 2 · 2015.indd 1 12/2/15 19:56

http://www.healthyadvertising.es


RELACIONES INSTITUCIONALES: Sobre la responsabilidad, la imagen y la reputación

Jordi Ferré Górriz. Responsable de Relaciones con la Administración Sanitaria en Catalunya. Pfizer S.L.U.

Hace unas semanas que estoy trabajando en la actualización de mi perfil en Linkedin: 2 años en I+D, 6 años en ventas y desde 2006 en el departamento denominado recientemente de Health and Value.

En el momento de citar mi función actual me encuentro con múltiples posibilidades, seguramente complementarias y paradigma de la transversalidad

de la responsabilidad cross-funcional y multi-cliente que recae sobre ella. Efectivamente, el reto semántico es apasionante: ¿Relaciones

Institucionales?, ¿Market Access?, ¿Corporate Affairs?, ¿Public Affairs?, ¿Government Affairs?

Alguien puede entender que lo del nombre tiene su impor-

tancia relativa, pero en mi opinión el nombre tiene que

ser capaz de integrar todas las responsabilidades que esta

función lleva consigo. La denominación “Relaciones Instituciona-

les” ofrece una perspectiva muy amplia, relacionada con la imagen

de la compañía, la reputación, la responsabilidad corporativa, etc.;

pero alguien también la podría percibir como una función alejada

de la parte más comercial del negocio. Market Access tiene segura-

mente una polifonía más contundente, más amplia y orientada al

negocio, ya que se manifiesta a sí misma con el objetivo claro de

abrir mercado: obtener o garantizar el acceso, así como eliminar o

minimizar las barreras de acceso a los medicamentos. No obstante,

no se especifica cómo se pretende hacer esto: ¿de manera tradicio-

nal?, ¿con nuevos clientes?, ¿con profesionales con determinado

perfil de competencias? Government Affairs y Public Affairs pare-

ciera que reducen la función a las relaciones con las instituciones

públicas (que podría ser el caso) y Corporate Affairs podría integrar

perfectamente otras funciones internas de la compañía en el ámbi-

to de la RSC, estrategia, operaciones comerciales o registros.

Naturalmente, este dilema va más allá de la semántica que

comentaba y, de hecho, es un reflejo de las funciones que las

compañías farmacéuticas están desarrollando orgánicamente

para lograr interacciones más eficientes con los stakeholders, con

las que cubrir y adaptarse al incierto entorno y liderar los nue-

vos retos del sector. Otros compañeros míos ya han abordado en

profundidad las implicaciones de esta transformación del negocio

en diferentes campos: Gloria Tapias (PMFarma, Mayo 2014) en rela-

ción a los cambios estructurales que las compañías están llevando

a cabo, Abraham Tarrasón (PMFarma, Diciembre 2013) en relación

a la evolución y consolidación en el tiempo de las estructuras de

Market Access o incluso Fernando Abadía, en su artículo provocati-

vamente titulado “En un futuro cercano, todos serán Market Access”

(PMFarma, Abril 2014). Y ciertamente, la industria farmacéutica

requiere afrontar este nuevo modelo de relacionarse con la Ad-

ministración, y con el Cliente en general, apostando por personas

con competencias y habilidades muy orientadas al pensamiento

estratégico, la política institucional, la comunicación corporativa,

el desarrollo del negocio y la negociación; lo que se incluye en

figuras como Acceso, Account o Network. Y en este sentido, Acceso

parece cubrir todos los requerimientos que el nuevo escenario de

relaciones define y que son: 1) eliminar barreras de acceso a los

nuevos medicamentos; 2) diseñar nuevos programas de colabora-

ción para conseguir resultados en salud win-win-win y 3) contribuir

a la reputación e imagen de la compañía a partir de las relaciones

establecidas con los stakeholders.

En este artículo me gustaría centrarme explícitamente en el

punto 3, tal y como les sugería ya en la introducción cuando les

hablaba de la semántica encerrada bajo el nombre de Relaciones

MARKET ACCESSRELACIONES INSTITUCIONALES

Con la colaboración de:


Institucionales. De hecho, todo este análisis nace a partir de

una experiencia realizada por segunda vez durante el año 2014,

después de haberla desarrollado también durante 2013.

En concreto, se trata de una colaboración que llevo a cabo con

mi compañera de Acceso de Valencia, Maite Añón (y a la cual

tengo que agradecer gran parte del desarrollo de este artículo),

para la Universidad de Valencia en el contexto del Máster sobre

uso racional del medicamento en atención primaria, hospitalaria

y sociosanitaria. Recuerdo que cuando Maite me comentó que

tenía este interesante encargo por parte de la Universidad, la

oportunidad nos pareció fascinante. Por un lado, significaba la

1. Desarrollo de nuevos medicamentos.2. El valor de la innovación.3. El entorno.4. Retos y futuro.5. Conclusiones.6. Preguntas, reflexiones y debate.

“Curso Uso Racional del Medicamento en Atención Primaria, Hospitalaria y Sociosanitaria”

Maite Añón / Jordi FerréResponsables de Relaciones con la Administración Sanitaria.

Pfizer España

Universidad de ValenciaValencia, 31 de marzo de 2014

posibilidad de dar nuestro punto de vista como industria farma-

céutica sobre la relación público-privada o, más allá, del encaje

entre sostenibilidad e innovación. Por otro lado, se trataba de un

foro no habitual para nosotros, con licenciados en Farmacia, con

interés por el uso racional del medicamento y desde este punto

de vista, tener la opción de interactuar con ellos, de conocer su

grado de conocimiento del entorno actual así como su visión/

opinión de la industria y de la relación de ésta con la administra-

ción, era algo sumamente interesante.

El ejercicio ofrece pues dos claras motivaciones, que com-

partiré con ustedes en las próximas líneas. En primer lugar, la

elaboración de los contenidos para esta presentación desde una

perspectiva Market Access. En segundo lugar, las conclusiones de

la charla por sí misma y, principalmente, del feed-back obte-

nido de manera abierta por los que en el futuro pueden estar

gestionando o decidiendo las políticas sanitarias y farmacéuticas

en este país. En la tabla anterior pueden observar la agenda que

finalmente diseñamos y que seguidamente voy a desarrollar.

El apartado 1 (Desarrollo de nuevos medicamentos) soporta-

ba un 50% de la presentación y en él desarrollamos los temas

basándonos en el ciclo de vida del medicamento. Identificamos

la innovación como el elemento clave del sector y explicamos

los cambios actuales de paradigma desde los modelos blockbus-

ter a nichebuster, la evolución hacia una medicina personalizada

con el uso de biomarcadores y la existencia aún de áreas que

requieren de labor investigadora (alzhéimer, diabetes, cáncer,

dolor, enfermedades raras, etc.). Destacamos también el coste

que lleva asociado investigar y desarrollar un medicamento. En

un dato actualizado en Noviembre de 2014 por el Centro Tufts

de Boston para el Estudio del Desarrollo de Medicamentos, se

estima que el coste promedio de lanzar una nueva molécula al

mercado se sitúa en la actualidad en 2.558 millones de dólares,

cifra que consolida el aumento sostenido que se viene produ-

ciendo durante los últimos 10 años debido, principalmente, al

aumento en los gastos de desarrollo y la alta tasa de fracaso al

pasar la investigación a su fase clínica. En este apartado también

prestamos especial atención a los conceptos de transparen-

cia y compromiso por parte del laboratorio, en relación a la

publicación de todos los resultados que se van obteniendo,

con independencia de si son buenos o malos para la posterior

comercialización del mismo.

En el punto de registro y autorización, emfatizamos el retraso

en las aprobaciones que están sufriendo las innovaciones. Así,

y de acuerdo con datos de la EMA del año 2013, tuvimos 117

opiniones positivas en 2009 de nuevos fármacos frente a 81

en el 2013. Además, en el campo de las políticas de precio

y financiación, España cerró 2013, año de las enfermedades

raras, con sólo dos medicamentos autorizados y 13 a la espera

de precio (El Global). Seguidamente analizamos las diferentes

herramientas y recursos sobre el posicionamiento en el mercado

de los nuevos medicamentos (IPTs, evaluaciones, visados, proto-

colos, etc.) aspecto que acabó conduciéndonos a un elemento

prioritario como es la seguridad del paciente. En él destacamos

los avances en farmacovigilancia que se están realizando, así

como el compromiso para la lucha contra las falsificaciones de

medicamentos de acuerdo con la Directiva 2011/62/UE. Sobre

ello, mostramos un estudio publicado por Twitter en el 2013 en

relación a la pregunta: ¿Cuáles fueron los primeros tuits de las 10

farmacéuticas con más seguidores? Y el resultado deja poco lugar

a la duda sobre el interés de los ciudadanos en nuestro sector:

En la fase de comercialización, destacamos especialmente el

aspecto de autoregulación a partir del nuevo Código de Buenas


Prácticas de Farmaindustria, que incorpora, entre otros, los princi-

pios previstos en la directiva 2001/83/CE del Parlamento Europeo

y del Consejo, de 6 de noviembre de 2001, por la que se establece

un Código Comunitario sobre Medicamentos para Uso Humano,

la Ley 29/2006, de 26 de julio, de Garantías y Uso Racional de

los Medicamentos y Productos Sanitarios, la Ley 3/1991, de 10

de enero, de Competencia Desleal, los códigos de la Federación

Europea de las Asociaciones e Industria Farmacéutica (EFPIA) de

Interrelación con Profesionales Sanitarios, de Interrelación con

Organizaciones de Pacientes y de Transparencia y, finalmente, el

Código de la Federación Internacional de la Industria del Medica-

mento (IFPMA).

Sobrepasado el ecuador de la presentación, entramos en el

apartado 2 (El valor de la innovación) y nos centramos en la con-

tribución a la salud, el valor industrial y la aportación que significa

para el SNS. Abordamos en estos tres puntos aspectos tan diversos

como prolongar los años de vida vividos, el aumento de la calidad

de vida y el envejecimiento saludable, aspectos en los que los

medicamentos han jugado un papel fundamental; la inversión

industrial líder en España del sector farmacéutico, el gasto en I+D

de la industria farmacéutica1 (928 M € en 2013), el empleo gene-

rado2 (4.250 personas en I+D) y la cualificación2 del mismo (84%

titulados superiores), etc.

En el apartado 3 (El entorno) nos focalizamos en el análisis de

la crisis, la insostenibilidad del gasto sanitario, fácilmente anali-

zable a partir de su relación inversamente proporcional con el PIB

(ver tabla inferior), el amplio despliegue de medidas regulatorias

impulsadas por el Gobierno español durante los años 2010-2012

(con 4 Reales Decreto-Ley para contener el gasto farmacéutico),

que situaban el gasto farmacéutico en Marzo del 2014 en mínimos

históricos (con datos actuales, se estima un cierre del 2014 a 9.000

M €, -2% respecto al 2013; muy alejado del máximo histórico del

acumulado Mayo 2010 de 12.721 M €).

El apartado 4 (Retos y futuro) lo orientamos a que fuera un

ejercicio hacia dentro, en el sentido de estudiar la manera de

hacer frente a todos los retos, externos e internos, que la industria

debe afrontar en los próximos años. Entre ellos, la gestión de las

pérdidas de patente en las empresas innovadoras y el boom de las

empresas de genéricos y, cada vez más, de biosimilares, el fin del

fenómeno blockbuster con una I+D cada vez más focalizada en de-

sarrollar fármacos para grupos de pacientes concretos (incremento

de la eficiencia) o el desarrollo de nuevas maneras de relacionarse

con la Administración a partir de los procedimientos legales que se

cubren en la Ley de Contratos del Sector Público 3/2011 de 14 de

Noviembre y que efectivamente abre un abanico muy interesante

de procedimientos no tradicionales de colaboración, como los

acuerdos de pago por resultados clínicos o financieros, acuerdos

marco, compra innovadora, oferta integradora, coste-efectividad,

etc. que, en definitiva, no dejan de ser fórmulas innovadoras que

dotan de más valor al medicamento, llevándolo más allá del con-

cepto de suministro y acompañándolo del concepto de servicio, en

pro de resultados en salud más integrales.

De esta experiencia, tengo varias conclusiones que quisiera

compartir. En primer lugar, la valoración positiva que hicieron los

alumnos del Máster sobre los aspectos más técnicos y científicos

de la parte de I+D, así como los procedimientos de funcionamiento

y toma de decisiones en una empresa privada: selección de pro-

yectos y dianas terapéuticas, órganos de decisión, trabajo interde-

partamental, colaboración con otros países, responsabilidad social

corporativa, etc.

En segundo lugar, su espíritu crítico en relación al contexto eco-

nómico y a la insuficiencia presupuestaria en el ámbito de la salud,

que ha conducido a una política de recortes, de externalización de

la provisión, de implementación de medidas de copago, etc., que

han podido afectar a la calidad del sistema de salud español.

En tercer lugar, en relación a la política farmacéutica, no se

entiende, por ejemplo, la discriminación positiva que la actual

Ley ofrece a favor de la dispensación de EFGs, cuando las marcas

también se encuentran a precio menor, ya que se considera una

medida poco alineada con el soporte y el estímulo de la innova-

ción. También se reclama la capacidad de valorar, de una manera

más estratégica, el valor del medicamento, analizando aspectos

farmacoeconómicos a largo plazo, que permitan un análisis más

real de los resultados en salud que pueda ofrecer cada innovación

aprobada, y no simplemente la consideración casi exclusiva de la

variable precio.

Finalmente, se produjo un interesante debate en relación a

aquellos aspectos que tradicionalmente rodean a la industria

farmacéutica relacionados con la ética, la moral y los aspectos

legales, respecto a nuestra relación comercial con los profesionales

sanitarios y el grado de compromiso de las empresas con la socie-

dad. Mi impresión es que aún existe un largo camino por recorrer

para mejorar la visión que la sociedad tiene de nuestro sector. Por

ello, destacamos que la voluntad del sector y de la amplia mayoría

Gasto Sanitario(3) (%)

PIB (%)

2011 1,1 0,12012 0,7 -1,62013 0,7 -1,22014 (III trim. variación anual

+1,6


de las personas que trabajamos en él es de compromiso con la

transparencia y la seguridad, tal y como los organismos regulato-

rios imponen a nuestro mercado, así como a través de nuestros

propios mecanismos en materia de autoregulación para asegurar

completamente que nuestro negocio se desarrolla siguiendo los

parámetros adecuados.

Transparencia, seguridad, autoregulación, compromiso, respon-

sabilidad social, etc. son conceptos principales, no únicamente en

el mundo académico, sino en todas las esferas que conforman la

sociedad: autoridades sanitarias, pacientes, profesionales, institu-

ciones, etc., que debemos seguir sembrando y comunicando para

evitar en el futuro controversias respecto a nuestro modelo de ne-

gocio. Y por ello mi defensa del concepto de relación institucional

como elemento fundamental, y no sólo semánticamente, que des-

de Market Access se debe seguir potenciando. La responsabilidad

del Market Access como figura acostumbrada a relacionarse con lo

público incluye potenciar este rol indispensable orientado hacia

la reputación, la imagen de la compañía, la capacidad para romper

falsos mitos, establecer acuerdos marco y convenios de colabora-

ción orientados a resolver problemas de salud, etc., entendiendo

que parte de la imagen de la industria depende en gran parte de

nuestras interacciones con los stakeholders y de los proyectos

alineados con las instituciones que somos capaces de promover y

ejecutar. La población también debe ser consciente de este tipo de

colaboraciones y, finalmente, los medios de comunicación tienen

que ser capaces de ponerlo de manifiesto.

Esta realidad lleva también a una reflexión interna como función,

más allá de la representatividad o el acceso de los medicamentos,

y es la necesidad de interrelación con otras unidades clave para

estos objetivos. No únicamente con los departamentos médico o

de marca, sino teniendo en cuenta posiciones estratégicas como

los departamentos de Pacientes, Comunicación, Precio y Reem-

bolso y Farmacoeconomía. La relación institucional que reclaman

los stakeholders actuales comprende muchos de los valores que

estas funciones aportan y que desde Market Access se tienen que

ofrecer. El nuevo paradigma de relación público-privado requiere

de todas estas competencias para situar las innovaciones farmaco-

lógicas en la casilla de inversión y no de gasto. Y para llegar a esta

consideración es necesario haber establecido unas relaciones de

confianza, de compromiso con la sostenibilidad del sistema y de

rigor con los diferentes stakeholders.

Hace pocos días comentaba con un alto responsable de una

compañía farmacéutica que, a pesar de todo, el sector siempre

estará amenazado por cualquier situación de alarma social relacio-

nada con la salud. Durante la crisis del ébola, se nos criticó por no

haber investigado más esta patología; durante la crisis de la gripe

aviar por haber presionado a los gobiernos para que compraran va-

cunas que no eran necesarias. Tampoco han contribuido a ofrecer

una imagen más transparente algunas películas estrenadas en los

últimos años, libros publicados desde ciertos ámbitos farmacoló-

gicos o mediáticos o incluso algunos ejercicios de periodismo de

investigación. Por todo ello pienso que es muy necesario asegurar

y fortalecer nuestra función representativa y cultivarla en todos los

foros donde nos movamos. Seguramente continuaremos siendo el

blanco de todas las críticas cuando se produzca un desajuste entre

la parte pública y la privada, pero la información y la formación

trasladada en conocimiento, pueden incrementar el número de

personas que confíen más en nosotros y por ende en el sector que

representamos.

Estoy convencido de que todos estamos orgullosos de trabajar

en Market Access por la oportunidad que ello significa de poner a

disposición de los ciudadanos las mejores innovaciones posi-

bles y, por ello, creo que es importante fortalecer esta cuota de

nuestro trabajo diario, enfocada en consolidar relaciones, explicar

los proyectos que llevamos a cabo, los resultados en salud que

suponen los mismos para la población y para el sistema sanitario

y, por qué no, hacer entender que es compatible con los beneficios

que cualquier empresa privada necesita obtener. En este rol de re-

presentatividad y pericia, como función institucional, debemos ser

capaces de anticiparnos a los cambios que vienen y ser ambiciosos

en nuestras responsabilidades. Esto incluye probablemente una in-

tegración más americana del concepto de lobby, como un atributo

inherente a nuestra función y a ejercerla con total transparencia.

La participación en la formulación de políticas sanitarias a partir de

nuestra experiencia en el entorno sanitario, no únicamente como

proveedores de un recurso indispensable como es el medicamen-

to, sino como agentes corresponsables de la sostenibilidad del

sistema y de su capacidad de innovación, ha de ser un objetivo

compartido y consensuado entre industria y gobierno como acto

consistente con una relación de colaboración basada en la con-

fianza, la comprensión, la coordinación, el apoyo y el alineamiento

de objetivos y resultados. Decía J. F. Kennedy que los lobbystas me

hacen entender un problema en 10 minutos, mientras que mi equipo

de colaboradores tarda 3 días; y en esta línea creo que la relación

institucional es la herramienta clave dentro de Market Access, y

comprende el dominio del protocolo, la diplomacia, la reputación,

la representación, la representatividad, la imagen de la compañía

ante los stakeholders. En su Metafísica, Aristóteles diferenciaba en-

tre ser en acto y ser en potencia; en nuestro caso, pienso que tanto

en acto como en potencia, como Access & Health and Value, nuestro

rol institucional es un rol de incalculable valor en las relaciones

público-privadas que se establezcan en los próximos años. ■

Bibliografia:1) Encuesta sobre actividades en I+D Farmaindustria en:

http://www.farmaindustria.es/web/wp-content/uploads/si-

tes/2/2014/09/Resultados-Encuesta-I+D-2013-D1.pdf .

2) Boletín Coyuntura n. 113 Farmaindustria Septiembre 2014 en:

http://www.farmaindustria.es/web/wp-content/uploads/si-

tes/2/2014/11/Bol_Coyuntura_n113_sep14.pdf .

3 ) www.ine.es

https://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2011-17887.

PMFARMA.COM | MARZO- ABRIL 201598


Partamos de una premisa que conside-

ro fundamental a la hora de abordar con

mayor profundidad el tema. Dos se sien-

tan a negociar cuando ambos consideran

que hay un interés común en dicha re-

lación. Tú tienes algo que yo necesito, y

viceversa. Ambos negociarán de acuerdo

a sus legítimos intereses y, el acuerdo, se

establecerá idealmente en el punto en el

que ambas partes vean suficientemente

satisfechas sus expectativas. Ésta es, a mi

juicio, la base sobre la que se construyen

relaciones transparentes, de confianza y,

por tanto, duraderas y exitosas.

Para la industria farmacéutica, comer-

cializar nuevos productos innovadores en

el mercado hoy, pasa por negociar nuevas

fórmulas de financiación con las Admi-

nistraciones Públicas. Ésta es la “guerra”

que día a día libran los responsables del

acceso al mercado: IPT, riesgo compartido,

techo de gasto, pago diferido, servicios de

valor añadido, programas de apoyo a los

pacientes, etc. Digamos que situaciones

complejas, de limitación de recursos en

este caso, hacen emerger planteamientos

diferentes en la búsqueda de soluciones

conjuntas.

Si trasladamos esto al siguiente esla-

bón de la cadena de valor, en lo que a las

agencias concierne; la relación del cliente

(laboratorio) y su partner/colaborador en

el desarrollo de servicios de marketing

y comunicación, la pregunta pertinente

que cabría hacerse es: ¿qué buscan hoy

nuestros clientes en esa colaboración?,

¿cuáles son sus objetivos prioritarios?.

Seguramente (además, por supuesto de

vender) haya tres elementos encima, si

no de todas, de la mayoría de las mesas

de negociación en la actualidad:

• Incrementar las eficiencias en la

implementación de campañas y

proyectos y en el propio proceso

de generación en sí mismo.

• Reducir costes mediante la aplica-

ción de economías de escala y la

EL MOMENTO ES AQUÍ Y AHORA

La relación cliente-agencia en nuestro país está en uno de los momentos más cruciales de las últimas décadas. Los modelos tradicionales están agotados y, como demuestran los procesos de selección de partners tanto a nivel global como europeo existen fórmulas diferentes, más completas y que tienen en cuenta más aspectos que solo el precio. Ha llegado el momento de aplicarlos también a nivel local y eso requiere de un elevado grado de compromiso por ambas partes.

Alfonso FormarizRegional Director EU Havas Health y Vicepresidente AEAPS.


www.aeapsalud.es

reducción del número de provee-

dores/colaboradores.

• Asegurar el cumplimiento de las

reglas del juego en todo el proce-

so, tanto contractual como de de-

sarrollo de la actividad.

Sé que a todos los que trabajamos y

dirigimos agencias especializadas nos

encantaría que el foco estuviese prin-

cipalmente en otros criterios como la

creatividad, la estrategia, o la innovación,

pero la realidad, queramos o no, es otra

bien distinta; y hoy unos aspectos no pue-

den disociarse de los otros.

Ahora bien, una vez definido el terreno

de juego, no es posible jugar la partida

con herramientas limitadas. Y lo que es

peor, no podemos empeñarnos en hacer

el campo más pequeño. Los objetivos

demandan la búsqueda de fórmulas in-

novadoras que vayan más allá de la ne-

gociación de tarifas; ya sea en modelos

tradicionales (coste por página) o me-

diante la aplicación de costes-hora

por perfiles profesionales (más

adecuados, sin duda, para valorar

el trabajo); y ya sea de modo in-

dividual o colectivo (como las

subastas). La única estrategia

posible no puede ser actuar

sobre una única palanca, el

precio. Conseguir eficiencias,

cost savings y valor añadido,

requiere necesariamente de

planteamientos de recorrido

mucho más amplio y ecuaciones

algo más complejas.

Se trata, por tanto, de incluir otros

elementos complementarios a tener en

cuenta a la hora de establecer el modelo

de relación. Veamos, a modo de ejemplo,

dos de ellos.

1. Es hora de poner en valor muchos de

los servicios que las agencias de publici-

dad especializada desarrollamos y que

se traducen en eficiencias para nuestros

clientes. Algunos muy evidentes como

por ejemplo:

a. El conocimiento del mercado: por

experiencia pasada o por el esfuer-

zo de inmersión que la agencia hace

(frecuentemente durante el proceso

del concurso). Una agencia que co-

nozca el mercado que pisa el clien-

te, es un valor indiscutible. ¿Cuánto

cuesta el tiempo que un director

médico o un responsable de marke-

ting de un laboratorio (con estructu-

ras además cada vez más limitadas)

invierte en contarle a una agencia

cuestiones sobre su producto, mer-

cado o competencia?. O veámoslo

desde otra perspectiva ¿cuánto se

ahorra un cliente por el hecho de que

su agencia se conozca a los líderes de

opinión, su mercado, su competencia

o su producto desde el minuto cero?

b. La labor de Formación: las agen-

cias que, como las integradas en la

AEAPS, cuentan con equipos en sus

diferentes departamentos formados,

especializados y profesionales, po-

nen día a día su conocimiento al

servicio del cliente. ¿Cuánto debe-

ría invertir un laboratorio en formar

en aspectos de la comunicación, por

ejemplo, a su equipo junior de mar-

keting?. Si la agencia está para eso

(que lo está) ¿no se debería tener en

cuenta también a la hora de negociar

el modelo de remuneración?

Son solo algunos ejemplos, pero no pa-

rece suficiente negociar exclusivamente

el precio de las piezas de una campaña

o proyecto, sin analizar también econó-

micamente lo que tiene de valor añadido

toda esta actividad. Una vez más, el obje-

tivo es tan ambicioso que requiere poner

todo sobre la mesa.

2. Para definir un modelo de eficien-

cias realmente operativo, es imprescin-

dible trasladar y acordar el SOW (scope of work) con la agencia. Desde una visión

global y planificada es cuando de ver-

dad se puede incidir en la eficiencia del

proceso y cuando se consiguen ahorros

relevantes. ¿Cómo se le puede pedir a

la agencia que ajuste/reduzca sus tarifas

sin que conozca el volumen de negocio

esperado? Y lo que es peor, ¿cómo puede

la agencia definir estructuras eficientes

sin conocer el tiempo que sus equipos

deben dedicar a un cliente o marca? Esta

información es tan básica como lo es el

briefing a la hora de plantear una buena

propuesta. Me temo que hasta ahora no

se ha sido suficientemente riguroso en la

importancia que tiene esto a la hora de

negociar con la agencia. Marketing,

como responsable último de la ges-

tión del presupuesto de la marca,

debe involucrarse decididamente

en su elaboración y consenso, en-

tender su utilidad y facilitar así la

labor de Compras y el proceso de

negociación con la agencia.

Como apuntaba antes, todo

esto está en las agendas de los pro-

cesos de asignación a nivel global y

europeo. Pero cuando llega la hora de

implementarlos localmente, ya sea con

agencias locales o networks multinacio-

nales, estamos aún lejos de hacerlo con

rigor. La experiencia, en general, es que

se tiende a la simplificación y eso empo-

brece la relación y el resultado.

El momento es aquí y ahora. Y las agen-

cias tenemos la responsabilidad también

de ayudar a nuestros clientes, a través de

los departamentos de Compras a definir

los mejores modelos en cada caso. El pri-

mer paso es poniendo todo sobre la mesa

y mostrando la voluntad clara de encon-

trar soluciones que beneficien a todas las

partes. t

Los objetivos

demandan la búsqueda de

fórmulas innovadoras que vayan más allá de la negociación

de tarifas.


La Empatía y el Big Data

En el entorno actual, donde las redes sociales y la información marcan nuestra actividad relacional, ¿puede algo tan humano y básico como la empatía ser clave de éxito? Pues sí, y no sólo eso, sino que puede ser la variable diferencial que nos ayude a incrementar la “productividad”.

Según la RAE la empatía es la identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro. Como veis, el reto está servido, no sólo tenemos que ocuparnos de lo nuestro sino hacer el esfuerzo de ponernos en el lugar de otro. Y por si fuera poco, como vamos a empatizar con el Big Data si ya es difícil definir qué es! La verdad es que hay múltiples definiciones, y algunas más difíciles de entender que el propio concepto. Pero encontré las 3 palabras que lo definen, de hecho son las 3V del Big data: Volumen, Veloci-dad y Variedad.

Sabíais que el 90% de la información que existe en el mundo se ha generado en los últimos 2 años? La informa-ción crece exponencialmente, cada año la producción de datos crece en un 40%. De hecho, según Gartner, el PIB de la UE crecerá un 1,9% adicional en el 2020 y se prevé que se generarán 4,4 Millones de empleos en todo el mundo en el 2015, todo esto, gracias al Big Data.

Está claro que el mundo del “dato” es una gran oportu-nidad para todos los ámbitos de la sociedad, pensad que la Comisión Europea ha solicitado a los gobiernos que abran los ojos ante la evolución del Big Data. En este sentido, en el sector farmacéutico la oportunidad es incalculable, y más todavía, si stakeholders como la Administración empiezan a ser generadores y demandantes de información. Y como toda oportunidad no está exenta de retos, no por tener más información estaremos mejor informados. ¿Cuántas veces no hemos recibido un informe (financiero, por ejemplo) para

Marta Patsí, Partner. MICHealthcare.

que tomemos alguna decisión y no hemos sido capaces de saber leerlo porque sólo el generador del informe lo enten-día?. Por tanto, en un mundo donde el futuro está en manos del Big Data, la selección de la información para el mejor análisis y para la toma de decisiones será clave de éxito en todos los entornos empresariales. Esto requerirá que las personas que ocupemos roles de análisis de la información, no sólo estemos bien formados en la interpretación y la selección de la información a analizar, sino que seamos em-páticos con el análisis para que nuestro trabajo sea lo más útil posible para la toma de decisiones en las compañías.

En un entorno donde valores como Transparencia, Cons-tancia, Resiliencia, Esfuerzo, Compromiso,… forman parte de nuestro día a día tanto personal como profesionalmente, la utilización y el manejo de la información podrán favore-cer o entorpecer cualquier proceso de comunicación. Por tanto, la Empatía se convierte en ese ente que hará que con-sigamos comunicar mejor y que la productividad de nuestro esfuerzo sea mucho más alta.

Es por eso que os animo a utilizar la Empatía en vuestros análisis y procesos de toma de decisiones, el esfuerzo de ponerse en el lugar de otro merece la pena porque revierte en una mejor y más ágil comunicación, y esto tiene un retor-no infinito. Y no sólo eso, sino que además la “empatía con el análisis”, nos dará la capacidad de INFLUIR en la organiza-ción, y eso, es un intangible de valor incalculable.…. Y lo más importante, no os olvidéis nunca de sonreír!!! t


Con otra mirada...

Carlos LorenziBusiness Unit Leader Disorders Metabolic. Alexion.

Inauguramos en este número una nueva sección, en la que revisaremos artículos publicados en revistas

internacionales de referencia en formato resumido que pueda servir al lector como fuente de información. Para la primera entrega, hemos seleccionado un tema que resultará familiar a muchos lectores: la desconexión

entre la estrategia de la compañía y la fuerza de ventas… y cuatro formas de evitarla.

(*) Artículo original: “Putting Sales at the Center of Strategy”. Frank Céspedes. Harvard Business Review, octubre 2014, págs. 23-25. Video relacionado, del mismo autor: https://hbr.org/video/2226727441001

Casi todos hemos vivido la historia con la que arranca el ar-tículo: un producto que “funciona” y que, sin previo aviso, cambia algún aspecto que altera la forma de venderlo. De

repente, se han perdido características sobre las que la fuerza de ventas habían construido un perfil y/o, lo que es incluso peor, se han añadido unas nuevas que lo hacen más difícil de vender (por ejemplo, un aumento de precio). El resultado, como era de esperar, es que la nueva estrategia lleva al desastre en la cifra de negocio. Y el autor nos advierte de lo que ha pasado: el management se ha embarcado en una estrategia sin tener en cuenta la realidad que se encuentran aquellos que deben ejecutarla.

Los datos que se ofrecen a continuación son aplastantes: menos de un 10% de los planes estratégicos de las empresas se ejecutan de forma eficaz, y de media dichos planes consiguen entre un 50% y un 60% del resultado en ventas esperado. Y se sugieren algunas causas: los profesionales encargados de definir la estrategia llevan años, si alguna vez lo han estado, alejados de los clientes (o prescriptores), no son conscientes de la carga estratégica que implica el día a día de las ventas, e incluso tienen una visión anticuada de las relaciones entre la fuerza de ventas y sus clientes.

Y es que la ejecución comercial debe formar parte de cual-quier discusión estratégica. Las compañías norteamericanas gastan un total de unos 900 millardos (billones americanos de

dólares en sus equipos comerciales, lo que representa el triple del gasto en publicidad a consumidores, más de 20 veces el gasto en medios digitales y más de 100 el gasto en redes socia-les. Y esto teniendo en cuenta que en industrias como la farma-céutica, las redes de ventas han menguado considerablemente.

Las propuestas del autor frente a esta situación son cuatro, que pasamos a comentar:

COMUNICAR LA ESTRATEGIA“La gente no puede implementar lo que no entiende” es la

lapidaria frase que el autor lanza para introducir esta primera propuesta. Efectivamente, pocos planes estratégicos consideran las implicaciones en las interacciones diarias ventas-cliente. Aun más: los procesos de implementación y revisión de los planes aumentan la separación entre estrategas y ejecutores. Lo habi-tual es que a continuación se produzca una pobre comunicación, a menudo en un solo sentido.

Con frecuencia, los equipos de ventas no son adecuadamente informados del contexto estratégico, por ejemplo en lo que se refiere a cambios en las prioridades de target, ya sea por falta de claridad por parte de la compañía en la nueva estrategia, o porque se teme que la competencia pueda aprovecharse de ella. En el primer caso, es responsabilidad de los líderes de la nueva estrategia el darla a conocer adecuadamente. En el segundo, se debe valorar el riesgo de que la competencia copie la nueva estrategia frente a lo que supone que la propia organización no la haya entendido, y, por tanto, sea imposible ejecutarla.

Los mejores artículos de marketing, comentados

Cómo situar las ventas en el núcleo de la estrategia*

David GarzónMarketing Manager Nephrology. Alexion.


MEJORA CONTINUA DE LA PRODUCTIVIDAD EN VENTASLa productividad en ventas tiene tres variables principales:

frecuencia de visita, ratio de ventas por visita y beneficio por venta. El peso de cada una dependerá de cada empresa o pro-ducto, y tanto dichos pesos, como la forma de mejorar cada una de las variables, deben ser aspectos fáciles de entender y, hasta cierto punto, modificar para un responsable de ventas.

Resumiendo mucho, indicar que la frecuencia de visita se puede aumentar incentivándola, el ratio ventas/visita por mejora en la selección de clientes a visitar (mejora de la ade-cuación cliente visitado – producto) y el beneficio por venta a través de la reducción del coste de ventas, mejora del precio o del mix de producto o aumentando las ventas por cliente.

En general, conocer al “cliente ideal” y dirigir los esfuerzos de ventas hacia los de ese perfil deseado, será una vía de mejora continua como la perseguida.

MEJORAR EL RENDIMIENTO EN RECURSOS HUMANOSEl recambio anual de una fuerza de ventas en Estados

Unidos se sitúa en el 25% a 30%, lo que significa básicamente que una empresa renueva su equipo de ventas cada 4 años aproximadamente. Hay que tener en cuenta que las tareas diarias de ventas vienen determinadas por la estrategia y la guía dada desde la empresa, mientras que su comportamien-to lo es por el sistema de control de la actividad y la cultura de la empresa, no por una metodología de ventas genérica aprendida en una posición anterior.

Las compañías deben entender las habilidades de ventas más relevantes para su estrategia, y trabajar para disponer de un equipo de ventas que sea excelente en ellas. Y esto se aplica, tanto a la selección de los miembros del equipo, como a su posterior formación.

HACER DE LA ESTRATEGIA ALGO RELEVANTE“El objetivo de la estrategia es el crecimiento rentable” es

la gran frase con la que se abre el último de los cuatro puntos sugeridos. Y éste es quizá el más teórico o dirigido a decisores del más alto nivel. Y es que se sugieren puntos como invertir en proyectos cuyo beneficio sea mayor al coste del capital, aumentar beneficios de las inversiones de capital existentes, reducir los activos dedicados a actividades que rindan menos que su coste de capital o reducir el coste de capital mismo.

Desde luego, no siempre estará en nuestras manos decidir sobre aspectos de este tipo, pero es importante entender la crucial importancia que pueden tener. En definitiva, son las ventas las que determinan los flujos de capital principales de una compañía.

CONCLUSIÓNLa falta de conexión entre la estrategia y ventas hace que

sea irrelevante, por ejemplo, cuánto se invierte en redes so-ciales o preocuparse de aportar innovaciones rompedoras: se puede acabar presionando para obtener una mejor ejecución cuando lo que se necesita es una mejor estrategia o cambian-do la dirección de la estrategia, cuando el foco debería estar en los aspectos básicos de la venta. La frase de cierre del artí-culo lo resume todo: “No hay muchos clientes en la central”. ■

Una estrategia no va a traducirse en resultados

satisfactorios si se ha desarrollado por unas

personas alejadas de la realidad de ventas. Es

imprescindible que exista una conexión entre ellas, y hay formas sencillas de

conseguirlo. Una estrategia relevante y bien comunicada es una parte imprescindible

del proceso.

La nueva red comercial


La situación económica, las constantes medidas aplicadas por parte de las administraciones para la contención del coste sanitario, así como las

modificaciones en cuanto a normativa sanitaria que se han introducido en los últimos años en España, han tenido un importante impacto en el negocio de

los laboratorios farmacéuticos y/o compañías de productos sanitarios. Correo Farmacéutico, con el patrocinio de Quintiles, organizó el pasado 25 de febrero

una jornada en la que los grandes representantes del sector farmacéutico español hablaron sobre el gran reto al que se enfrenta la industria: tener mayor capacidad y agilidad para ‘remodelar’ las organizaciones ante las coyunturas que afectan al

entorno en el que se mueven.

Javier Ellena, presidente de Laborato-rios Lilly, fue el encargado de moderar la jornada, celebrada en Madrid, y el primero en recordar que “la industria farmacéutica está, y ha estado siempre, en constante transformación. Lo que ha cambiado en los últimos años ha sido la velocidad de esos cambios, que han provocado que, a día de hoy, todo lo que hace la industria farmacéutica esté bajo debate”. Ellena repasó las principales cuestiones que, bajo su punto de vista, han provocado esta transformación ve-loz en los últimos años, cuestiones que responden tanto a nivel global como local: “cambios en los modelos de innova-ción; una realidad económica que muestra a Europa con unas tasas de crecimiento poco atractivas para invertir en ella; una reputación corporativa deteriorada, como demuestra el reciente caso de hepatitis C en nuestro país, o bien los problemas de acceso a los medicamentos innovadores”.

En su opinión, todas estas cuestiones

deben “hacer que aprendamos la lección: la industria farmacéutica genera muy bue-nas noticias, sólo hay que saber gestionar-las para revertir esta situación”.

A estas primeras reflexiones de la jornada, le siguieron datos concretos sobre la evolución pasada, presente y, sobretodo, futura del mercado ante las políticas de contención del gasto, datos presentados por Concha Almarza, directora de operaciones de IMS Health. Almarza recordó que entre 2009 y 2015 el mercado farmacéutico se ha ca-racterizado por las pérdidas de patentes y los pocos lanzamientos, mientras que el periodo 2015-2020 va a modificar esta tendencia y se caracterizará por una mayor innovación y la presencia de nuevos lanzamientos. Ello se reflejará en una cifra de crecimiento global del mercado farmacéutico del 5%, una cifra que se situará en torno al 10% en los países emergentes, gracias, sobre todo al mercado de Atención Primaria. Especial

importancia tendrá el crecimiento del mercado hospitalario en los próximos 5 años, mientras que el mercado de retail se ‘congelará’ a lo largo de este periodo, pronosticó Almarza.

Si nos centramos en el mercado espa-ñol, podemos encontrar factores tanto negativos como positivos a la hora de analizar el futuro de nuestro mercado. De entre los negativos, Almarza destacó

Jornada organizada por Correo Farmacéutico

Los Retos de la Nueva Industria Farmacéutica

Concha Almarza.

Retos de la nueva industria farmacéuticaLa nueva red comercial


“la racionalización del gasto farmacéutico, la penetración de genéricos, las medidas regionales, las alternativas terapéuticas fuera del canal farmacia, el lanzamiento de biosimilares o la posible centraliza-ción de compras”, mientras que, por el contrario, como aspectos positivos de mercado, mencionó “el envejecimiento de la población, la cronificación de pato-logías, el incremento del autocuidado, la desfinanciación de medicamentos o el lanzamiento de nuevos fármacos”.

Imagen y transparenciaApuntado por Javer Ellena al inicio

de la sesión, la imagen y la reputación de una compañía son, probablemente, sus mejores valedores, y para ello, es ne-cesario que las compañías farmacéuticas trabajen en ese sentido. José Zamarrie-go, director de la Unidad de Supervisión Deontológica de Farmaindustria, abordó la figura del compliance officer o direc-tor de cumplimiento normativo, una figura que sigue siendo desconocida en muchos aspectos y cuyas funciones parecen plantear múltiples dudas en las organizaciones que lo implantan. Para Zamarriego “el compliance está para ayudar, no para entorpecer, y eso es algo que en las compañías deben tener muy claro. Su papel debe aparecer al principio de cualquier acción, no al final de un proyecto, ya que ello nos permitirá eliminar posibles riesgos”. Zamarriego qui-so volver a destacar que la USD “es un apoyo, no somos ‘los malos’. Simplemente queremos que la industria se regule por los principios de legalidad, responsabilidad, compromiso, prevención y transparencia, algo fundamental que la ayudará en su imagen y en su trabajo diario”. Y es que, una vez más, apuntó la necesidad que la industria farmacéutica sea siempre transparente en sus interrelaciones con los diferentes stakeholders, especial-mente en lo que se refiere a donaciones, actividad formativa, I+D y prestación de servicios.

La USD analizó más de 5.500 even-tos llevados a cabo por la industria far-macéutica en 2014, y Zamarriego recor-

dó que, desde 2004, se han realizado 100 denuncias, “algo que para nosotros no es ningún éxito, sino que cada una de ellas es un fracaso para nosotros y para la propia industria”. Por último, recordó que la autorregulación debe partir siempre des una visión positiva, ya que nos dará credibilidad y, en definitiva, valor.

Las reflexiones de José Zamarriego tuvieron su explicación práctica de la mano de Bella Rafael, Spain & Portugal Compliance & Ethics manager (also responsable for Russia & Turkey) en Bristol-Myers Squibb. Rafael se mostró convencida que “la transparencia de una compañía debe ir asociada a la cultura de negocio de la propia compañía, es algo transversal que debe venir desde la propia dirección”. A su vez, destacó que para que exista esta transparencia, la compañía debe tener muy claros los procesos y etapas a seguir, desde los propios requi-sitos, hasta la definición, el programa, los grupos y la propia comprobación de la estrategia. Y no menos importante debe ser el comunicar todo ello a los diferen-tes stakeholders con los que la compañía interactúa, algo, todo ello, fundamental para mantener la imagen y la reputación de una firma.

Repercusión en el día a díaLa última mesa de la jornada alber-

gó un interesante debate entre Iñigo

Duque, director financiero para España y Portugal de Baxter, Juan José Fran-cisco Polledo, director de la Unidad de Acceso, Comunicación y Relaciones Institucionales de Pfizer, e Israel García, national customer manager en Boehrin-ger Ingelheim, en torno a cómo ha repercutido este nuevo entorno en el día a día de la empresa y en sus distintos departamentos, que han conllevado cambios estructurales a nivel de nego-cio.

De los múltiples temas que abordaron los tres ponentes, y que pusieron en común con la destacable audiencia que se reunió en el Hotel NH Eurobuilding madrileño, destaca una idea común, y que es la de hacer partícipe a toda la compañía de esta nueva realidad, para que entienda qué camino debe seguir la empresa para relacionarse tanto interna como externamente con todos los actores implicados en su trabajo diario. Y es que, no en vano, la imagen, la repu-tación y, en definitiva, el futuro de una compañía depende de todos los que la conforman, desde directores generales hasta delegados de ventas, pasando por finanzas, marketing, RI&MA o depar-tamento médico; lo más importante: “remar todos en la misma dirección”.

De izq. a dcha.: Francisco Fernández, Javier Ellena y Carlos Baz.

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