Portafolio de Evidencias_Tareas_Comportamiento Organizacional

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Escuela Superior de Comercio y Administración

Portafolio de Evidencias

Fundamentos de Comportamiento Organizacional

Autor:

José Hugo Rodríguez Martínez

Asesor:

Santa Adriana Hernández Hernández

Diciembre 2015

PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS Fundamentos de Comportamiento Organizacional

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CONTENIDO

Reflexión Final……………………………………………………………………. 3

Tópico 1 - Actividad 1……………………………………………………………. 4






Tópico 2 - Actividad 3…………………………………………………………….10
















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REFLEXIÓN FINAL Al inicio del curso yo plateaba la siguiente expectativa general: Que me ayudara a entender los fundamentos del comportamiento organizacional en las empresas, incluyendo los recursos humanos, económicos y materiales. Considero que el desarrollo y el formato del curso me permitieron no solo conocer los elementos clave, los fundamentos y los elementos del comportamiento organizacional, sino que además me permitió interactuar y conocer los puntos de vista de mis compañeros de curso, los cuales en muchas ocasiones me hicieron considerar nuevas opciones en cuanto al análisis y desempeño efectivo de los grupos de trabajo, el liderazgo y la motivación personal y grupal en las empresas. Asimismo, en cuanto al desempeño mostrado, considero que, a pesar de las problemáticas personales y laborales que se presentaron, logré finalmente cumplir con el objetivo principal de este curso: asimilar los conceptos clave para posteriormente desarrollarlos con mayor profundidad y aplicarlos de manera práctica en lo que será mi trabajo tesis, el cual estará enfocado a diagnosticar el liderazgo en mi empresa, desarrollar e implantar una metodología ad hoc para su desarrollo, con el propósito de crear una nueva cultura de liderazgo más auténtico, decisivo y sustentable. Considero que las instrucciones, aportaciones, retroalimentación y complementos brindados por la asesora fueron muy pertinentes y enriquecedores para el proceso de aprendizaje.


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Tópico 1 - Actividad 1:

Organizador gráfico “Comportamiento Organizacional”



Organizador gráfico:

Comportamiento Organizacional


Autor:


Asesor:


Noviembre2015

Comportamiento Organizacional Unidad 1 / Actividad 1

Fundamentos de Comportamiento Organizacional ESCA - IPN

INTRODUCCIÓN En la actualidad, lo único que permanece constante es el cambio. Las organizaciones se ven impactadas favorable o negativamente por factores de su entorno externo e interno. De tal forma que para mantenerse competitivas, constantemente deben crear y mantener políticas, dirigidas al logro de un ambiente favorable, en donde el personal se sienta motivado a realizar funciones que contribuyan a lograr las metas y objetivos preestablecidos mediante la utilización racional de sus recursos. El comportamiento organizacional es la disciplina que investiga las repercusiones que las personas, los grupos y la estructura producen en el comportamiento de los individuos y su impacto en las organizaciones, con el propósito de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia operativa de las mismas y obtener la máxima retribución en el logro de los objetivos tanto organizacionales como personales.

DESARROLLO Con base en la información incluida en el libro electrónico “Comportamiento Organizacional”, se construyó el siguiente organizador gráfico que plantea los componentes de dicho concepto. Nota: Para facilidad de lectura, se presentan dos tipos de organizadores gráficos.



a) Mapa Conceptual



b) Cuadro Resumen



CONCLUSIÓN Con esta actividad aprendí los fundamentos de lo que es el comportamiento organizacional como disciplina científica y como ciencia aplicada; así como su utilidad para mejorar la funcionalidad, eficacia y eficiencia de las operaciones empresariales con base en el conocimiento de las causas de los problemas, es decir, al encontrar los efectos que las variables independientes ejercen en las variables dependientes. En lo particular me siento muy emocionado de estar cursando esta unidad de aprendizaje, al descubrir que tiene una relación muy directa con uno de los temas que estoy empezando a trabajar para el beneficio de mi empresa actual: el liderazgo. Considero que muchos de los conceptos y herramientas que voy a conocer respecto al tema de comportamiento organizacional, me permitirán plantear una estrategia más completa para cumplir con el propósito de empezar a establecer una cultura de liderazgo y bienestar sustentable.



BIBLIOGRAFÍA

[1]. Instituto Politécnico Nacional – Recurso de Unidad de Asignatura. (s/f). Comportamiento Organizacional. Recuperado de http://www.aulapolivirtual.ipn.mx/pluginfile.php/136843/mod_assign/intro/pdf/unidad_1/1comportamiento_organizacional.pdf

[2]. Genesi, M., Romero, N. y Tinedo, Y. (2011). Comportamiento Organizacional del Talento Humano en las Instituciones Educativas. Recuperado de www.redalyc.org/pdf/782/78218453007.pdf

[3]. Robbins S. P. (2004). Comportamiento organizacional. México. Pearson Educación.


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Estrategias con la gente



Caso Propuesto:

“ESTRATEGIAS CON LA GENTE”


Autor:


Asesor:


Noviembre2015

Estrategias con la gente Unidad 1 / Actividad 2


DESARROLLO Basándote en la lectura de la actividad 1 "Comportamiento Organizacional", analiza atentamente el documento "Caso Propuesto" y contesta las siguientes preguntas:

1. Si la estrategia de este negocio es poner a la gente primero y le ha dado buenos resultados, ¿por qué no todas las empresas han adoptado la misma estrategia?

Esa misma pregunta me la he hecho yo desde hace mucho tiempo. Creo que la respuesta depende de la valentía y del valor de los valores de las personas que están al mando. Es decir, las personas al mando tienen el problema de no tener asignado correctamente el valor que debe corresponder a cada valor, tiene invertida su escala de valores. El verdadero valor de los valores se muestra en la siguiente gráfica, en relación con la escala de necesidades de Maslow. Por otra parte, las personas que llegan a despertar y darse cuenta de ello, suelen no tener el valor suficiente para llegar a convertirse en una agente de cambio. Hay muchos otros factores, pero considero que estos son los más importantes.

Amor,Justicia,Verdad ?

IntegridadHonestidadLibertad, Igualdad

Confianza

Aceptación

$

$

Necesidades

Valores



2. ¿La estrategia de poner a la gente primero se aplica mejor en ciertas empresas? Si así lo piensas, ¿a qué se debe y por qué?

La estrategia de poner a la gente primero no depende del tipo de empresa, ni de ningún otro factor externo a la persona que toma esa decisión. Es más, en un sentido estricto, ni siquiera la consideraría una estrategia. Poner a la gente primero solo refleja el alto valor que los líderes o accionistas dan a los principios de justicia, equidad y verdad; así como su compromiso e integridad al ponerlos realmente en práctica, y su fe en que al hacer lo correcto, sin duda los resultados positivos llegarán por añadidura.

3. ¿Tendrías algún inconveniente en ser un empleado de esta empresa?

Ninguno. Creo que es el anhelo de cualquier trabajador ser verdaderamente parte de una empresa como la descrita en el artículo. Una empresa que te valora al máximo, siempre tendrá el máximo esfuerzo de sus colaboradores y, por lo tanto la máxima productividad, satisfacción y bienestar mutuos. 4. ¿Ves algún inconveniente en ser el administrador de este negocio?

Todo lo contrario; considero que se ajustaría perfectamente a mi perfil humano; o mejor dicho, que yo me ajustaría perfectamente a sus políticas y estándares; estaría como pez en el agua.

5. Hay quienes dicen que la política de poner a la gente primero, no produce

utilidades elevadas, sino que las utilidades elevadas permiten establecer una política de poner a la gente primero. ¿Estás de acuerdo? Explica por qué.

Realmente no lo sé. Si hay quién lo diga creo que debemos creerle. Al menos eso es lo que yo hago con todas las personas hasta que no se demuestre que se ha dicho alguna mentira. Sin embargo, considero que las “utilidades elevadas” de la empresa nunca deberían de buscarse a costa de las “utilidades reducidas” de los colaboradores, y aquí me refiere exactamente a no pasar por alto los principios y valores mencionados en mi respuesta a las preguntas No. 1 y No. 2.



CONCLUSIÓN Primeramente, debo mencionar que me fascinó este ejercicio; me emociona solo de saber que existen empresas que operan con valores más elevados que el valor de un pedazo de papel. Lamentablemente, la mayoría de las empresas, es decir, la mayoría de las personas que conducen las empresas, se han dejado engañar por una ilusión como lo es el dinero y los bienes materiales; ocasionando con ello una desigualdad que muchas veces hasta raya en lo obsceno. Es interesante observar o leer como para muchas de esas personas “exitosas”, al final de sus días nada de lo obtenido los satisface plenamente y tienen que buscar ayuda profesional para poder encontrar el verdadero significado y propósito de sus vidas. Desde hace un tiempo he creído que no hay nada más fácil que ganar dinero con una empresa lucrativa; lo que en verdad es difícil de ganar es el aprecio y la lealtad verdaderos de las personas; eso solo se logra poniendo a las personas primero. Del caso propuesto, me entusiasmó que esa empresa está haciendo justo lo que yo pretendo hacer en mi empresa actual: “El liderazgo está en todas partes”. El liderazgo distribuido y sustentable es la clave. Mi propósito es abrir, junto con mis compañeros, nuevas ventanas que nos permitan descubrir que más allá de nuestras paredes internas y externas hay fuentes inagotables de luz más brillante y aire más fresco para la renovación continua de nuestro cuerpo, mente, alma y espíritu, con la finalidad de saltar hacia ello con valor y esperanza e iniciar nuestro camino hacia un liderazgo y una vida plena.

La plataforma de despegue: Insatisfacción positiva con la realidad actual

El propulsor: La Disposición y la voluntad

El destino: La Visión

El combustible: La Motivación

La garantía perpetua: El Carácter, los principios y valores

El mantenimiento: La Renovación continua

La chispa detonadora: El Propósito (la misión)



BIBLIOGRAFÍA

[1]. Rodríguez H. (2015). Principios del Liderazgo - Guión Preliminar de Curso Interno. ICA Fluor. México.

[2]. Robbins S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. México. Pearson Educación.


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Habilidades de un Buen Administrador



Habilidades de un Buen Administrador


Autor:


Asesor:


Noviembre2015

Habilidades de un Buen Administrador Unidad 1 / Actividad 3


DESARROLLO Con base en la lectura del documento “Habilidades gerenciales y conocimientos técnicos”, las habilidades técnicas, humanas y conceptuales de los administradores se refieren a lo siguiente:

o Habilidades Técnicas. Las habilidades técnicas se refieren a la capacidad de aplicar el conocimiento especializado o la experiencia que se han adquirido por medio de una extensa educación formal y/o la práctica específica en su campo profesional. Son conocimientos sobre una actividad específica o área especializada que involucran métodos, procesos, procedimientos, herramientas o técnicas. Algunas de estas habilidades son las siguientes:

Conocimientos sobre administración y metodologías

Habilidades de administración en general:

Contabilidad y finanzas

Compras y contrataciones

Ventas y marketing

Contratos y leyes comerciales

Producción, distribución y logística

Planeamiento estratégico, táctico y operativo

Estructuras organizacionales, administración de personal, compensaciones, beneficios y planes de carrera

Prácticas de seguridad y salubridad

Conocimientos tecnológicos:

Conocimientos de la industria

Conocimientos técnicos y tecnológicos

Conocimientos del producto y de los procesos

Conocimientos de estándares y regulaciones

o Habilidades Humanas.

Las habilidades humanas se refieren a la capacidad y destreza del administrador para comprender y motivar a los trabajadores, tanto de forma individual como en grupo. Esta habilidad es vital dado que los administradores siempre están tratando con personas. Los administradores que tienen buenas habilidades o



cualidades humanas logran extraer lo mejor de sus colaboradores; saben comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza. Asimismo, las habilidades humanas incluyen la capacidad de un administrador para trabajar con eficacia como miembro de un equipo y para promover el esfuerzo colectivo de la unidad. El administrador debe tener una capacidad destacada para las relaciones personales, debido a encontrarse situado en el centro de una compleja red de relaciones variadas e inestables. Es por esto que el administrador de proyecto debe disponer de cualidades especiales en materia de contacto personal; capacidad de trato, de mando y estabilidad emocional. Algunas de estas habilidades son las siguientes:

Habilidades interpersonales

Liderazgo

Visión

Disciplina

Autoconciencia

Autocontrol

Valor

Comunicación

Creatividad

Empatía

Servicio

Iniciativa

Curiosidad

Audacia

Decisión

Compromiso y responsabilidad

Pasión

Actitud positiva

Humildad

Voluntad

Discernimiento

Carisma

Construcción de equipos



Motivación

Comunicaciones

Influencia

Toma de decisiones

Negociación

Resolución de conflictos

Habilidades de trato en general

Honestidad e integridad

Alta tolerancia a ambigüedades e incertidumbres

Político y Persuasivo

Asertivo o Proactivo y orientado a procesos

Abierto y accesible

o Habilidades Conceptuales.

Es la capacidad para entender a la organización como un todo. Incluye reconocer la interdependencia de las diversas unidades de la organización y la forma en que los cambios en una parte afectan a todas las demás. Asimismo, implica entender la relación entre el negocio individual y la industria, la comunidad y las fuerzas políticas, sociales y económicas de la nación en su conjunto. Para el administrador de máximo nivel, la habilidad conceptual es prioritaria porque son ellos los que tienen más contacto con el mundo exterior.

Los administradores con buenas habilidades conceptuales son muy conscientes de cómo algunos elementos del entorno se interrelacionan e influencian. Entienden las relaciones entre los proyectos; la organización; los stakeholders y su entorno; y como los cambios en el entorno afectan los proyectos y las operaciones de la empresa.

Las habilidades de los administradores se relacionan directamente con el comportamiento organizacional debido a que son ellos quienes están más en contacto con la gente, ya sea en el entorno interno o en el externo. Es decir los administradores están en contacto con todas las personas que tienen algún interés en las operaciones y funcionalidad de la empresa. Las habilidades técnicas permiten llevar una correcta administración desde el punto de vista de los aspectos técnicos como son los procedimientos, las metodologías y las herramientas que se utilizan en la empresa. Esto es importante porque permite al



entorno organizacional en todos los niveles saber que existe una adecuada gestión administrativa. Las habilidades conceptuales permiten que el administrador o ejecutivo pueda tener acceso al cuadro completo que enmarca la empresa, es decir, tenga la una visión no sólo de los aspectos internos sino también de los factores externos en el micro y macro entorno de la misma, lo cual le permitirá detectar tendencias y anticiparse a posibles problemas. Las habilidades humanas, son lo que permite que todo lo técnico y conceptual pueda lograrse con un alto grado de energía dada por las relaciones saludables que existen en la organización, tanto en los niveles ejecutivos como en los operativos. Es lo que lleva al éxito a largo plazo de una organización.



CONCLUSIÓN Es de vital importancia para el desempeño adecuado de las organizaciones que los administradores tengan bien desarrolladas la mayor cantidad de habilidades técnicas, conceptuales y humanas. Un administrador que combine el mayor número de habilidades o cualidades de las mencionadas, podrá sin duda, ser un agente de cambio en la organización, ya que no sólo realizará su trabajo con mayor energía y eficacia, sino que se convertirá en una inspiración para motivar a los demás empleados a dar su máximo esfuerzo y crecer en las habilidades que les corresponden, formando un círculo virtuoso de crecimiento y liderazgo basado en las personas.



BIBLIOGRAFÍA

[1]. Rodríguez H. (2015). Principios del Liderazgo - Guión Preliminar de Curso Interno. ICA Fluor. México.



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Artículo de Revista

Lo seres humanos se pueden clasificar de varias maneras. Algunas de ellas resultan simples, prácticas y benéficas para nuestros propósitos. Una de esas clasificaciones es: Los que son líderes y los que son seguidores.

En una charla ejecutiva referente a la estrategia de liderazgo que debería seguir la empresa “X”. Uno de los líderes de la empresa hizo el siguiente comentario: “En lo personal, no creo que la gente esté dispuesta a pagar para entrenarse en algo que es para la empresa”.

Otra forma simple de clasificar a los seres humanos es: Los que creen que todo es posible y los que no creen.

Te propongo lo siguiente: Las personas harán todo lo posible por alcanzar

una meta importante, que para ellos tenga un significado de verdadero valor y propósito.

Las personas que ocupan posiciones de líderes o de seguidores, pueden llegar a ser grandes líderes.

Si una persona cree que convertirse en un gran líder vale la pena (valor y propósito significativos para esa persona), entonces no solo estará dispuesta sino que disfrutará pagar el costo que sea necesario.

Las personas que son seguidores, pueden convertirse en líderes.

Las personas que ahora no creen, pueden llegar a creer

Tópicos de Liderazgo: Comportamiento organizacional, una extensión del Comportamiento Humano

Por: José Hugo Rodríguez Martínez y Juan Carlos Coello Hernández

El comportamiento organizacional estudia la influencia del grupo sobre el individuo y otras influencias sociales, respecto a los comportamientos relacionados con el puesto de trabajo, los sentimientos personales, la motivación, el compromiso y la comunicación en el contexto organizacional. Su objetivo consiste en aumentar la efectividad y el bienestar del individuo.

Considerando que el objeto de estudio y preocupación del comportamiento organizacional se relaciona directamente con el ejercicio del correcto liderazgo y auto-liderazgo organizacional. El propósito de este artículo es descubrir los principios del liderazgo, así como invitar a la reflexión y la acción para que cada uno de nosotros encuentre sus propios propósitos, bases y claves para iniciar nuestro camino hacia un liderazgo que nos permita aumentar nuestra efectividad y hacia una vida de bienestar pleno.

“Una de las verdades más importantes que he aprendido a través de los años es esta: El liderazgo es liderazgo, no importa a donde vaya ni lo que haga. Los tiempos cambian. La tecnología avanza. Las culturas varían de un lugar a otro. Pero los verdaderos principios del liderazgo son constantes —aunque esté observando a los ciudadanos de la antigua Grecia, los hebreos del Antiguo Testamento, los ejércitos de los últimos doscientos años, los gobernantes de la Europa moderna, los dirigentes de las grandes religiones, o la gente de negocios de la economía mundial de hoy— Los principios del liderazgo pasan la prueba del tiempo. Son irrefutables” - John C. Maxwell.

Sin embargo, cuando se trata de encontrar los principios del liderazgo, encontramos muchas cosas menos los principios. Encontramos cualidades que debe tener un líder, consejos para mejorar el liderazgo, responsabilidades del líder, ingredientes, descripciones, roles, virtudes, fortalezas, modelos, teorías, estrategias y un largo etcétera.

Después de observar por muchos años el comportamiento de los seres humanos, he encontrado que los principios del liderazgo (o mejor dicho los principios para empezar a ser un gran líder) son mucho más simples:

Principio 1: No serlo

Principio 2: Querer serlo

Principio 3: Estar dispuesto a serlo

Es decir: Insatisfacción, deseo y disposición. ¿Solo eso? Le aseguro que sí.

Pero ¿por qué debería tomarse la molestia de aprender más acerca del liderazgo?

¡Porque el buen liderazgo siempre hace una diferencia a nuestro favor!

o Puede cambiar a una organización y tener un impacto positivo sobre miles de individuos,

o y puede también cambiar su corazón y tener un impacto definitivo y trascendental en su persona, en su familia y en su círculo afectivo.

¿Un líder nace o se hace? ¿Pueden desarrollarse los líderes o se nace con un don de liderazgo? La controversia continúa. Algunos aseguran que los líderes se pueden formar, otros sostienen que simplemente la respuesta está en los genes.

Mi conclusión: Los líderes nacen con ciertas características básicas (no se trata de inteligencia o aptitudes superiores, sino de cualidades fundamentales y comunes) que mediante un adecuado desarrollo (experiencia y aprendizaje) son perfeccionadas y complementadas con otras cualidades superiores.

La clave para iniciar un camino sólido hacia el liderazgo pleno no consiste en enfocarse en las cualidades de líder que aún no tenemos, sino en las características personales que ya poseemos

Si te enfocas en conseguir las habilidades de un gran líder, quizás llegues a serlo, pero no lograrás mantenerte ahí por mucho tiempo. La clave está en siempre reconocer lo que somos actualmente. Tal vez suene paradójico pero mientras más “abajo” empecemos, más alto podremos llegar y más tiempo permaneceremos como líderes plenos. Todo se trata del potencial: lo que somos y en lo que nos convertiremos, las características básicas e inherentes al ser humano y su plenitud.

Todos y cada uno de nosotros podemos explotar esas cualidades básicas que ya poseemos. La clave es: Encender la chispa que detone todo. Los grandes logros y proezas de los líderes más reconocidos, admirados y seguidos, tienen poco que ver con sus características iniciales y mucho que ver con la magnitud de su propósito, su causa, su intención, su deseo o su sueño por cumplir.

La Materia Prima adecuada se resume en lo siguiente: “Ambición por conseguir su propósito más anhelado”. ¿Sólo se requiere eso?, Sí.

La materia Prima

NIVEL 0 (o de mayor potencial) NIVEL 0‐1 NIVEL 0‐2

Personas comunes y ordinarias Deseo Ambición

Personas con fallas o debilidades Voluntad Curiosidad

Personas necesitadas, insatisfechas o inconformes Fe Iniciativa

Determinación

Pasión

Compromiso

Disposición al Llamado

Así que, si usted es capaz de anhelar algo con todas sus fuerzas, usted ya está de hecho cumpliendo con el requisito básico para conseguir ese algo, y en el proceso convertirse en un gran líder.

Pero por favor no se vaya a confundir. No se trata de alguna ley mágica que conspire en su favor o en su contra, sino simplemente de la ley “Lincoln – Truman”, es decir, La ley del propósito y el esfuerzo.

Véalo de esta manera: La combinación de ambición y propósito lo llevará a un deseo insaciable de saber, una disposición para tomar la iniciativa con determinación y una pasión para involucrarse de forma muy personal y comprometida.

Solo se requieren tres elementos para hacer a un líder de verdad:

1. Materia Prima adecuada

2. Experiencias de vida adecuadas

3. Cualidades de carácter adecuadas.

Asimismo, las características innatas o materia prima de un futuro gran líder no son más que las siguientes:

El Reto – Desafiando la confrontación

Existen dos tipos de personas: Las que evitan el conflicto y las que lo asumen. A menudo ambas se juzgan mutuamente, o como cobardes o como beligerantes. Sin embargo, ambos tipos compartimos una característica que es evidente e innegable ante nosotros mismos: Evitamos enfrentar nuestros propios temores, flaquezas, debilidades, defectos o, como algunos llaman, demonios. Y decidimos, con una consciencia inconsciente, ocultárnoslos a nosotros mismos buscando llenar esos vacíos con medios externos como el trabajo, el altruismo o la diversión. ¿Qué cosas significativas estamos deliberadamente abandonando solo por no tener el valor para enfrentarlas y resolverlas?

El reto del liderazgo no puede iniciar en otra parte que no sea en el ámbito personal, con la auto-conciencia y auto-reconocimiento de algo muy simple: No he sido el único responsable de lo que ahora soy, pero sí soy el único responsable de lo que llegaré a ser. Aunque no podamos retroceder y tener un flamante principio, cualquiera de nosotros podemos comenzar a partir de ahora a construir un grandioso final.

El Llamado "Lo más difícil es la decisión de actuar, el resto no es más que mera tenacidad." - Amelia Earhart. Todo cambio positivo y trascendental empieza con la aceptación de nuestra realidad, se desarrolla con decisión y voluntad, y se garantiza por la fe en lograr la visión.

Una clasificación final y simple de los seres humanos es esta:

Los que no se arriesgan y ya perdieron Vs Los que se arriesgan y pueden ganar

Los que sobreviven Vs Los que viven de forma significativa

Los que temen enfrentarse a sí mismos Vs Los que saben que solo por eso ya vencieron…

Los Cobardes Vs Nosotros.

El liderazgo es un proceso… ¿estás dispuesto a ser la materia prima?

“Cuando nos falta entendimiento, queremos conquistar el mundo. Cuando somos sabios, queremos conquistarnos a nosotros mismos. La disciplina, al principio, es la decisión de lograr lo que realmente se quiere haciendo las cosas que en realidad no queremos hacer” – John C. Maxwell.

¿Posee usted esas cualidades? Yo le puedo asegurar que sí, aunque usted aún no las haya usado todas en su mayor nivel. La clave para iniciar la travesía es encender la chispa que detone todo: Aclare sus propósitos más deseados y vaya por ellos con todo su ser. Note por favor en la tabla de cualidades innatas que los niveles son 0, 0-1 y 0-2. No es posible dar ningún paso en el desarrollo hacia el liderazgo pleno, trascendental y sustentable si uno olvida el nivel cero; no importa el nivel de liderazgo que ostente actualmente.

Las cualidades que usted desarrollará son todas las que usted mismo identifique como necesarias para cumplir su propósito.

“Si tu propósito es eterno, entonces tu potencial es infinito” – Hugo Rodríguez.


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Motivación Personal


Escuela Superior de Comercio yAdministración

Motivación Personal


J. HUGO RODRÍGUEZ MARTÍNEZ

Asesor:


Noviembre,2015

Motivación Personal Unidad 2 / Actividad 2

ESCA / IPN J. Hugo Rodríguez Martínez

INTRODUCCIÓN

Debido al ambiente cultural, familiar y social en el que se desarrollan las personas, tienden a crear impulsos motivacionalesque influyen en la forma en que afrontan la vidaen los diferentes ámbitos: personal, familiar, social y laboral.

Como un ser integral, la persona posee características y rasgos que, si bien lo diferencian para ser un ser único, también algunos de esos rasgos o características son comunes e inherentes a su propia naturaleza.

Una de esas características de las personas es que para funcionar con la máxima productividad, debe existir una motivación, qué es la fuente de la energía que le permitirá a esa persona obtener sus más elevados propósitos.

La clave está en siempre reconocer lo que somos actualmente. Tal vez suene paradójico pero mientras más “abajo” empecemos, más alto podremos llegar y más tiempo permaneceremos. Todo se trata del potencial: lo que somos y en lo que nos convertiremos, las características básicas e inherentes al ser humano y su plenitud.

Los grandes líderes son como los transbordadores espaciales y como BuzzLightyear: Una vez propulsados pueden llegar al infinito y más allá.

La plataforma de despegue: Insatisfacción positiva con la realidad actual

El propulsor: La Disposición y la voluntad

El destino: La Visión1

El combustible: La Motivación

La garantía perpetua: El Carácter, los principios y valores

El mantenimiento: La Renovación continua

La chispa detonadora: El Propósito (la misión2)

El viaje del líder auténtico comienza con la comprensión de la historia de su vida. La historia de los grandes líderes siempre implicó superar experiencias muy difíciles y utilizar esos eventos para dar sentido a sus vidas.

1Creación de la fantasía o imaginación, que no tiene realidad y se toma como verdadera.Imagen que, de manera sobrenatural, se percibe por el sentido de la vista o por representación imaginativa. RAE 2Cometido o deber moral que una persona o colectividad consideran necesario llevar a cabo. http://www.wordreference.com



DESARROLLO 1. Piensa en el peor trabajo que hayas tenido y vuelve a diseñarlo con el fin de hacerlo más satisfactorio y motivador. En realidad no he tenido un trabajo malo, todos han sido buenos, satisfactorios y motivadores, pero sobre todo enriquecedores. Por lo tanto, no me es posible identificar un trabajo peor. Tampoco puedo volver a diseñar ninguno de mis trabajos anteriores debido a que no lo diseñé la primera vez. Lo que sí puedo hacer es empezar a diseñar mi trabajo actual para cumplir el propósito de convertirlo en el trabajo de mis sueños, para alcanzar mi visión laboral. De hecho ya he empezado. Lo primero que haría es convertir a los líderes y a los empleados comunes en líderes verdaderos y extraordinarios tanto en el ámbito personal como en el ámbito profesional. Esto lo estoy iniciando mediante una iniciativa personal de Liderazgo Distribuido Sustentable, en la que el primer paso es investigar y consolidar una metodología para implantar una cultura de liderazgo en mi empresa. Una de las fases importantes de esa etapa es iniciar la aplicación de esa metodología en mi propia persona, lo cual inicié en enero de este mismo año. El hecho de que haya ingresado a la Licenciatura en Administración y Desarrollo Empresarial obedece a una de las acciones identificadas en mi autoevaluación y evaluación por terceros respecto a mis fortalezas y debilidades como líder. Esta iniciativa se complementa con otros componentes como una iniciativa paralela en bienestar y calidad de vida, desde una perspectiva holística; así como una iniciativa de mindfulness. En las empresas, la conclusión del empleado de que su trabajo es bueno o malo es una interpretación. La incapacidad de manejar las diferencias cuando los individuos perciben el trabajo en términos negativos dará por resultado un aumento en el ausentismo y la rotación, así como menor satisfacción laboral. Con mis estrategias e iniciativas, pretendo dotarnos a todos los colaboradores de mi empresa de una capacidad autosustentable para manejar diferencias y conflictos, estrés y negatividad, en términos del propósito y mediante herramientas críticas y creativas. 2. Dedícate a observar cuando menos una hora en varias ocasiones, a los empleados de una cafetería. ¿Qué acciones recomendarías para aumentar la motivación en estos trabajos? De la observación me puedo dar cuenta que hay una gran variedad de comportamientos y actitudes; desde los empleados muy amables y atentos a los clientes, hasta los empleados que reflejan un estado interior carente de ilusiones y motivación. Alternativas para la motivación de los empleados.



1. Aumentar el salario (darles certidumbre). Ya que los sueldos en estos trabajos suelen ser muy bajos y dependen muchas veces de las propinas, que son inciertas

2. Que reciban mejor trato del jefe. Es decir que los jefes pudieran comportarse como líderes más que como jefes.

3. Que se hagan concursos como el mejor empleado del mes y existan estímulos para que se mejoren continuamente. Es decir brindarles reconocimiento y retos para superarse.

4. Que exista una rotación de roles o de tareas o áreas asignadas. 5. Cursos de capacitación en habilidades sociales e inteligencia emocional. 6. Que los dueños sean justos al dar sus precios en la comida, renovación de

menú constantemente y mantener la calidad de los alimentos. Esto con el fin de mantener e incrementar los clientes, lo cual repercutirá indirectamente en el salario a través de mayor cantidad de propinas.

7. Y finalmente, un taller con los siguientes propósitos: a. Descubrir los principios para vivir un liderazgo personal pleno, así como

invitar a la reflexión para encontrar sus propios propósitos, bases y claves para convertirse en un líder integral y trascendental, cualquiera que sea su ámbito o estatus laboral y social, con la finalidad de fortalecer las virtudes y transformar los defectos en oportunidades de crecimiento interior, reflejándolo en lo exterior (familia, nuestro trabajo y nuestra sociedad).

b. Abrir nuevas ventanas que permitan descubrir que más allá de nuestras paredes internas y externas hay fuentes inagotables de luz más brillante y aire más fresco para la renovación continua de nuestro cuerpo, mente, alma y espíritu, con la finalidad de saltar hacia ello con valor y esperanza e iniciar nuestro camino hacia una vida plena.


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Mi personalidad es



Mi personalidad es


Autor:


Asesor:


Diciembre 2015


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Mi personalidad es...

de Santa Adriana Hernandez Henandez - jueves, 19 de noviembre de 2015, 21:50

Buena noche, en este Foro publicarán los resultados que obtuvieron en su test de personalidad, en esta actividad no es necesario que escriban una conclusión ya que sus comentarios se toman como conclusión. Fundamenten con diversas ideas sus resultados. La retroalimentación se hará de manera grupal.

Profa Santa Adriana

Re: Mi personalidad es...

de JOSE HUGO RODRIGUEZ MARTINEZ - sábado, 21 de noviembre de 2015, 23:32

PRUEBA DISC1.xls

Buenas noches,

Mi resultado: TERMINO MEDIO

Tu actitud normal es la de intentar lograr el término medio entre la claridad absoluta y las formas, las buenas maneras. Esta actitud se aplica tanto a nivel de conversación como a nivel de relación con terceras personas.

De ninguna forma te falta el carácter ni la capacidad de persuasión, pero a menudo prefieres reservarlos, sacarlos a la luz, cuando realmente es importante hacerlo. Esta actitud tiene como consecuencia que ocasionalmente dejes pasar comentarios incorrectos y observaciones con las que no coincides sin hacer hincapié en ello. En caso de necesitar convencer a una persona de algo siempre escucharás con la máxima atención los argumentos de ésta antes de empezar a contarle tus ideas y puntos de vista.

COMENTARIO:


3

El resultado del test me parece en general acertado a mi carácter y personalidad actuales. Sin embargo, como algunos de mis compañeros, creo que las preguntas son muy excluyentes y no dan opción a respuestas intermedias que pudieran revelar algunos rasgos complementarios del carácter. En cierta manera, los comentarios resultantes del test me parecen como si fueran mi meta en cuanto al carácter que deseo obtener o vivir de manera natural. En ciertas preguntas dudé sobre la respuesta que iba a dar; tal vez esas preguntas hubieran podido modificar el resultado a algún otro resultado más extremo.

Creo que si hubiera contestado este test un año antes, el resultado hubiera sido un tanto distinto. Hace poco menos de un año respondí una versión simplificada del test llamado DISC (SISTEMA DE PERFIL PERSONAL) y el resultado que obtuve fue “Patrón del Resolutivo”, el cual si bien indica cualidades muy buenas de carácter, también me hizo reflexionar mucho e iniciar un cambio radical respecto a los siguientes puntos (entre otros):

Bajo presión: Se aparta cuando se tienen que hacer las cosas; se torna beligerante cuando ve su individualidad amenazada.

Sería más eficaz si: Mostrara más paciencia, empatía; participara y colaborara más con los demás.

Les comparto el test por si lo quisieran contestar. Para mí fue una de las revelaciones que me llevó a iniciar un camino de autoconciencia, responsabilidad y acciones para seguir forjando el carácter que necesito para cumplir mi propósito en esta vida.

Gracias!

Saludos!!


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Mis Valores



MIS VALORES



Asesor:


Noviembre,2015

Mis Valores Unidad 2 / Actividad 3


INTRODUCCIÓN

Los principios son leyes naturales con carácter universal, directrices para la conducta humana que no se modifican con el tiempo ni con la ubicación. Los valores son escalas de cualidades que posee cada individuo.

Dentro del Comportamiento Organizacional los valores influyen en las actitudes y la conducta de los individuos en una organización. Silos valores de una persona no concuerdan con los de la empresa, sus actitudes y comportamiento no serán los óptimos.

Los valores universales son el conjunto de normas de convivencia válidas en un tiempo y época determinada.

Los valores instrumentales se refieren a los modos preferibles de comportarse o los medios para conseguir los valores terminales.

Los valores terminales se refieren a estados finales de la existencia, se trata de las metas que una persona quisiera conseguir a lo largo de su vida.

Asimismo, se entiende por valor moral todo aquello que lleve al hombre a defender y crecer en su dignidad de persona. El valor moral conduce al bien moral. Recordemos que bien es aquello que mejora, perfecciona, completa.Depende exclusivamente de la elección libre, el sujeto decide alcanzar dichos valores y esto sólo será posible basándose en la disposición, el esfuerzo y la perseverancia.

Los valores infrahumanosson aquellos que sí perfeccionan al hombre, pero en aspectos más inferiores, en aspectos que comparte con otros seres, con los animales, por ejemplo. Aquí se encuentran valores como el placer, la fuerza, la agilidad, la salud.

Los valores humanos inframoralesson aquellos valores que son exclusivos del hombre. Aquí encontramos valores como la riqueza o el éxito, la inteligencia y el conocimiento, el arte, el buen gusto, la prosperidad, el prestigio, la autoridad, etc.

Los valores valen por sí mismos, se les conozca o no. Van más allá de las personas, es decir, trascienden, por lo que son y no por lo que se opine de ellos.

En este documento se presenta un mapa mental de los valores que considero que poseo, así como de algunos que me gustaría tener para cumplir mis propósitos en la vida.



MAPA MENTAL: VALORES DE UN PROFESIONISTA



MAPA MENTAL: MIS VALORES A continuación se muestra el mapa mental en forma de listado, para facilidad de lectura. MIS VALORES

Valores Morales o Aquellos que perfeccionan al hombre, haciéndolo más humano, con

mayor calidad como persona Respeto Tolerancia Honestidad Lealtad Responsabilidad Libertad Paz Fidelidad Valentía Humildad

Valores (o competencias) Emocionales o Autoconciencia

Consciencia emocional Autoevaluación Autoconfianza

o Auto-administración Autocontrol Integridad Consciencia plena (mindfulness) Adaptabilidad Orientación a logros Iniciativa

o Conciencia social Empatía Orientación al servicio

o Habilidades sociales Visión Influencia Comunicación Manejo de conflictos Agente de cambio Colaboración

Valor Universal (Fundamental) o Desarrollo espiritual

Autoconocimiento / Autoaceptación Armonía interior



Justicia Perdón Paz Fe Intuición

o Respeto / Humildad Tolerancia Trabajo en equipo

o Honestidad Integridad Empatía Comunicación

o Perseverancia/ Voluntad / Disciplina Autocrecimiento

Aprendizaje continuo Salud Competencia Amistad Progreso Pertenencia Desarrollo físico Capacidad analítica, crítica y autocrítica Pensamiento estratégico

o Libertad Alegría Estabilidad Servicio Creatividad Placer Sentido del humor

o Fe Toma de riesgos Valentía Seguridad Prosperidad Trascendencia

Valor Instrumental (Secundario) o Independencia o Ambición o Capacidad o Actitud de servicio o Mente abierta

Valor terminal (Propósitos) o Igualdad, o Sentimiento de logro o Seguridad familiar



o Libertad o Felicidad o Justicia o Paz o Verdad o Amor o Vida Eterna



BIBLIOGRAFÍA

[1]. crhiscou. (s/f). Valores humanos.Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos15/valores-humanos/valores-humanos.shtml

[2]. Daniel Goleman. What Makes a Leader? Best of HBR on Leadership: Emotionally Intelligent Leadership. Harvard Business School Publishing Corporation. 2001.

[3]. Daniel Goleman. Leadership That Gets Results.Best of HBR on Leadership: Emotionally Intelligent Leadership. Harvard Business School Publishing Corporation. 2001.


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Se solicitan ilustradores: Comportamiento Grupal



COMPORTAMIENTO GRUPAL



Asesor:


Noviembre,2015

COMPORTAMIENTO GRUPAL Unidad 3 / Actividad 1


INTRODUCCIÓN Se define como grupo como al conjunto de dos o más individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos específicos.Dentro de las organizaciones se encuentran dos componentes importantes: los grupos formales y los grupos informales. Es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de interés y de amigos. Los grupos de mando y de tareas están dictados por la organización formal, en tanto que los grupos de interés y de amigos son alianzas informales. Para el buen funcionamiento de los grupos dentro de la organización, se deben conocer las características de los mismos, las normas, los roles, la estructura, las formas de interacción y las relaciones líder-seguidor. A continuación se ejemplifican os conceptos mencionados.

CONCEPTOS GRUPOS FORMALES.

Los que define la estructura de la organización, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas.



NORMAS Y REGLAS.

Normas: estándares de comportamiento generalmente aceptados por el grupo y el individuo, que se establecen con el paso del tiempo a raíz de la interacción de los

integrantes. HOMOGENEIDAD Y ETEROGENEIDAD.

En los grupos homogéneostrabajar es fácil, pero encontrarán limitaciones en su desempeño.

En los grupos heterogéneos se tiene amplio talento y puntos de vista para la solución de problemas, pero la diversidad puede crear dificultades.



COHESIÓN.

Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual es mayor que las fuerzas que tratan de alejarlos

COMUNICACIÓN INTERPERSONAL.

La forma en la que intercambian significados los miembros de los grupos: oral, escrita y no verbal.



BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN.

Obstáculos que producen interrupciones o falta de entendimiento, pueden ser de tipo interpersonal u organizacional.

BARRERAS PERSONALES Y ORGANIZACIONALES.

La gente.



LIDERAZGO.

Los líderes establecen el rumbo con una visión del futuro. Después, para convocar, comunican esta visión e inspiran para que todos superen los

obstáculos.

Definamos el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas



TIPOS DE LÍDERES.

El estilo de liderazgo gerencial, se determina por la conducta de quien comanda un equipo de trabajo.

TOMA DE DECISIONES. LIDERAZGO Y PODER.

La toma de decisiones es una de las características intrínsecas del liderazgo.

El poder no exige compatibilidad de metas, sólo dependencia.


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Liderazgo



Liderazgo


Equipo 6:

JOSÉ HUGO RODRÍGUEZ MARTÍNEZ

CRISTOBAL DANIEL ALVA MARTINEZ

Asesora:


Noviembre,2015

Liderazgo Unidad 3 / Actividad 2


INTRODUCCIÓN La búsqueda de los atributos dela personalidad, sociales, físicos o intelectuales que describen a los líderes y losdiferenciarían de los no líderes se remonta hasta lasinvestigaciones realizadas por psicólogos en los años treinta. De las investigaciones realizadas, las seis características en las cuales los líderes tienden a diferir de los nolíderes son: la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad eintegridad, la seguridad en uno mismo,la inteligencia y el conocimientorelevante sobre el trabajo. Adicionalmente, investigaciones recientes proporcionauna sólida evidencia de que las personas que tienen alta calificación enintrospección -esto es, que son altamente flexibles para ajustar su comportamientoante diferentes situaciones- tienen mucho más probabilidades de emerger comolíderes. Sin embargo, los descubrimientos acumulados de más de medio siglo de investigación nos llevan a concluir quealgunas características incrementan la probabilidad de triunfar como líder, peroninguna de estas características garantiza el éxito.

El Poder Toda organización para su supervivencia necesita una estructura de poder, la cual puede clasificarse en seis tipos de poder: coercitivo, utilitario, posicional, de liderazgo, pericial y autocontrol. El poder coercitivo consiste en el control basado en elementos punitivos. El poder utilitario o poder de recompensa se basa en el premio o el estímulo y puede adoptar diversas formas: dinero, elogio, estatus, etc. El poder utilitario o de cargo se basa en el puesto que ostenta una persona más que por sus cualidades personales; el subordinado le reconoce el derecho a darle directrices dentro de un ámbito definido. El poder del liderazgo reside en las cualidades o características propias de la persona y del reconocimiento de los seguidores. El poder pericial, o saber de competencia profesional, confiere un cierto potencial de influencia. El control interno o autocontrol, también llamado control subjetivo, hace referencia a los comportamientos espontáneos e inconscientes de la persona que, a través de un proceso consciente y responsable, ha llegado a internalizar las pautas, valores y símbolos de la organización en la que se encuentra; su compromiso con la organización puede llegar a ser muy fuerte, buscando en ella la propia autorrealización. El uso de los distintos tipos de poder acarrea diversas consecuencias en lo que respecta a las actitudes generadas en los miembros de la organización. La respuesta psicológica de los individuos tiende a corresponderse con el tipo de poder utilizado.



La rejilla empresarial El modelo de rejilla gerencial o empresarial (1964) es un modelo de liderazgo situacional desarrollada por Robert R. Blake y Jane Mouton. Este modelo originalmente identificado cinco estilos diferentes de liderazgo basado en la preocupación por la gente y la preocupación por la producción. El estilo óptimo de liderazgo en este modelo se basa en la Teoría Y. El modelo se representa como una cuadrícula con preocupación por la producción como el eje x y la preocupación por las personas como el eje y; cada eje va de 1 (bajo) a 9 (alto). Los estilos de liderazgo resultantes son los siguientes:

Los indiferentes (anteriormente llamada empobrecida) estilo (1,1): evadir y eludir. En este estilo, los gerentes tienen una baja preocupación para las personas y la producción. Los administradores utilizan este estilo para preservar el trabajo y la antigüedad laboral, protegerse al evitar meterse en problemas. La principal preocupación para el entrenador no debe ser considerada responsable de los errores, lo que se traduce en decisiones menos innovadoras.

El complaciente (anteriormente, club de campo) estilo (1,9): rendimiento y cumplir. Este estilo tiene una alta preocupación por la gente y una baja preocupación por la producción. Los administradores que utilizan este estilo prestan mucha atención a la seguridad y la comodidad de los empleados, con la esperanza de que esto aumentará el rendimiento. La atmósfera resultante es generalmente amable, pero no necesariamente muy productivo.

El autoritario(anteriormente, producir o perecer) estilo (9,1): el control y dominar. Con una alta preocupación por la producción y una baja preocupación para las personas, los administradores utilizan este hallazgo estilo empleado necesita sin importancia; que ofrecen a sus empleados con el dinero y esperan que el rendimiento a cambio. Los administradores que utilizan este estilo también presionan a sus empleados a través de reglas y castigos para lograr los objetivos de la empresa. Este estilo dictatorial se basa en la teoría X de Douglas McGregor, y es comúnmente aplicado por las empresas en el borde del fracaso real o percibida. Este estilo se utiliza a menudo en los casos de gestión de crisis.

El status quo (antes, medio de la carretera) estilo (5,5): equilibrio y compromiso. Los administradores que utilizan este estilo tratan de equilibrar entre los objetivos de la empresa y las necesidades de los trabajadores. Al dar cierta preocupación tanto para las personas y la producción, los gerentes que utilizan este estilo esperanza de lograr el rendimiento adecuado, pero hacerlo regala un poco de cada una preocupación por lo que se cumplen ni las necesidades de producción, ni las personas.

El sonido (antes, estilo del equipo) (9,9): contribuir y comprometerse. En este estilo, la máxima preocupación se paga tanto a la gente y la producción. Según lo sugerido por las proposiciones de la teoría Y, los gerentes que deciden usar este estilo fomentan el trabajo en equipo y el compromiso entre los empleados. Este método se basa en gran medida en la fabricación de los empleados se sienten a sí mismos como partes constructivas de la empresa.



El estilo oportunista: explotar y manipular. Las personas que utilizan este estilo, que se añadió a la teoría de la rejilla antes de 1999, no tienen un lugar fijo en la parrilla. Adoptan el que la conducta ofrece el mayor beneficio personal.

El estilo paternalista: prescribir y guiar. Este estilo fue introducido en la teoría de la rejilla antes de 1999 En el poder de cambiar, se redefinió para alternar entre los (1,9) y (9,1) lugares en la parrilla. Gerentes usando esta alabanza y la ayuda del estilo, pero desalentar desafíos a su pensamiento.

Esta teoría divide el comportamiento en siete elementos clave:

Elemento Descripción

Iniciativa Pasar a la acción, impulsando y apoyando

Su mensaje Cuestionar, investigar y verificar la comprensión

Defensa Expresando las convicciones y las ideas que defienden

Toma de decisiones Evaluación de los recursos, las opciones y consecuencias

Resolución de conflictos Enfrentar y resolver los desacuerdos

Resolución Hacer frente a los problemas, reveses y fracasos

Critica Objetivo Entregando , Retroalimentación sincera

La matriz mostrada abajo, tiene nueve posiciones a lo largo de cada eje, lo cual crea 81 posiciones diferentes en lascuales podría caer el estilo del líder. La rejilla no muestra los resultados sino, másbien, los factores dominantes en el pensamiento del líder con respecto a obtenerresultados.



El modelo de Fiedler El primer modelo amplio de contingencias para el liderazgo fue desarrollado por Fred de Fiedler. Este modelo propone que el desempeño eficaz de un grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y la medida en la cual la situación le da control e influencia. La teoría de la contingencia de Fiedler, también denominada teoría de la efectividad del liderazgo, describe la manera en que se obtiene una alta efectividad de un grupo u organización mediante la personalidad de un líder y la situación. La base de la teoría de Fiedler es el grado al cual se conduce el estilo del líder, si se orienta a las tareas o se orienta a las relaciones (personas). La facilidad con que el líder es capaz de influir en sus seguidores dependerá de lo favorable que es la situación. Los principales elementos de su modelo son: a) las características del líder, b) el control situacional y c) la efectividad del líder. Fiedler desarrolló un instrumento para intentar medir si una persona es orientada a las tareas o a las relaciones, al cual llamó cuestionario del compañero de trabajo menos preferido. Fiedler pensaba que hacer encajar el estilo de liderazgo con la situación podría producir grandes dividendos en utilidades y eficiencia. No obstante, su teoría ha obtenido diversas críticas. Por una razón, algunos investigadores han desafiado la idea de que los líderes no pueden ajustar sus estilos a medida que las características situacionales cambian. Aun así, el modelo continuo influyendo en los estudios de liderazgo. Su modelo ha sido usado con cierto éxito con base para un programa de capacitación en el que se enseña a los gerentes a alterar las variables de la situación para adaptarlas a sus estilos de liderazgo, en lugar de que sus estilos se ciñan a la situación.7 La investigación de Fiedler comprobó la importancia de ubicar el ajuste correcto entre el estilo de liderazgo y la situación.

La teoría situacional de Hersey y Blanchard Este modelo de liderazgo fue descrito por primera vez con el nombre de "Teoría del Ciclo de Vida de Liderazgo". Es uno de los enfoques básicos de las teorías de la contingencia en el liderazgo, esta teoría se apoya principalmente en los estudios de Ohio State y en el trabajo realizado por William Reddin. Al igual que Fiedler, Hersey y Blanchard adoptaron un enfoque situacional, sin embargo existe una gran diferencia. Ellos acentúan el uso por parte del líder de un estilo flexible de liderazgo, dependiendo del juicio que se realice en cuanto a la situación. Además la teoría sostiene que el estilo de liderazgo más eficiente sufre variaciones de acuerdo a la “disposición” o ¨madurez¨ de los subordinados. Hersey y Blanchard definen disposición o madurez como el deseo de superación, la voluntad para aceptar responsabilidades y la capacidad, las habilidades y la experiencia relativas a las tareas.



Estas variables de madurez o disposición, que son el resultado de la experiencia y/o la educación, deben ser consideradas en relación a la tarea determinada que debe desempeñarse. Las metas y los conocimientos de los seguidores son variables e importantes para determinar el estilo de liderazgo efectivo. El enfoque de Hersey y Blanchard se centra en gran medida atención en las características de los seguidores, pues son estas las que determinan el comportamiento de liderazgo. Las personas con baja disposición para las tareas, ya sea por su poca habilidad o capacitación, o su inseguridad, necesitan un estilo de liderazgo diferente de aquellas que tienen un alto grado de disposición y tienen una buena capacidad, habilidades, confianza y diligencia para trabajar.5 De acuerdo con esta teoría, un dirigente puede adoptar uno de los cuatro estilos de liderazgo, con base en un conjunto del comportamiento de relaciones que se refiere al interés por las personas y del comportamiento de tareas que se refiere al interés por la productividad. Elegir un estilo conveniente dependerá en gran medida del nivel de disposición y madurez de los subordinados.



Conclusión Como comentabaJ. M. Burns: “El liderazgo es uno de los fenómenos más analizados y menos entendidos de la humanidad”. Existen cientos de definiciones de liderazgo, decenas de teorías y modelos (/desde el gran hombre al holístico), cientos de tipos y estilos, miles de libros y artículos, cientos de estudios; así como docenas de cualidades identificadas como aquellas que definen a un buen líder. Creo que la necesidad de contar con una estructura de poder se relaciona muy profundamente con la intensa e incesante búsqueda de encontrar el santo grial del liderazgo, con el propósito de aprovecharlo a favor del desarrollo de las organizaciones. Creo también que ambos temas se relacionan con uno sólo: la ingobernabilidad natural del propio hombre, o lo que en la investigación mostrada denominan el autocontrol. El ser humano prefiere dejarle la responsabilidad a alguien más y no enfrentarse a sus limitaciones y culpas. Lo que muestran todos los temas incluidos en este trabajo, son estilos de liderazgo y su eficacia ante situaciones diversas, la relación entre los patrones de comportamiento del líder, el desempeño del grupo y los factores situacionales que influyen en el éxito o el fracaso. Veo en lo investigado, que se han propuesto muchas opciones, sin llegar a un verdadero entendimiento de los factores y las relaciones entre ellos que dicten un rumbo seguro al desarrollo de nuevos líderes efectivos y eficaces. Creo que la respuesta no es trivial ni única. Los líderes nacen con ciertas características básicas (no se trata de inteligencia o aptitudes superiores, sino de cualidades fundamentales y comunes) que mediante la plena disposición y un adecuado desarrollo (experiencia y aprendizaje) son perfeccionadas y complementadas con otras cualidades superiores. Los líderes extraordinarios son los que, además de todas las características típicamente descritas en la literatura, tienen tres atributos fundamentales: valentía, humildad y fe.


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Casos Resueltos. Parte 1

Un equipo de trabajo virtual efectivo



Un equipo de trabajo virtual efectivo



Asesor:


Noviembre,2015

Un equipo de trabajo virtual efectivo Unidad 3 / Actividad 3


DESARROLLO

1. ¿Por qué este grupo es un equipo?

Porque es un grupo formal definido por la estructura de la organización, con asignaciones complementarias de trabajo que fijan las tareas, participantes diversos y un líder que a su vez da, o debería dar, cuentas a un superior.

2. ¿Alguien en este caso actuó sin ética?

No lo creo. Actuaron con ética, y fue precisamente su ética la que les dictó la decisión que debían tomar. Simplemente decidieron no acceder a la contraprestación debido a sus interese. Por otro lado, los jefes deseaban que ellos dieran a conocer la mejora también de acuerdo a sus intereses. Lo que sí es cierto es que los empleados del equipo mintieron o mejor dicho ocultaron información, incumpliendo un contrato previamente firmado.

3. ¿El líder de este grupo es eficaz?, ¿por qué?

No es eficaz. Porque no logró cumplir los propósitos del equipo, ni los suyos, ni los de sus jefes de manera óptima.

4. ¿Qué debía de hacer el líder de este grupo ante lo sucedido?.

Dar a conocer la mejora de forma inteligente, negociando que la compensación adicional fuera más justa; presentando un análisis costo-beneficio.


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Innovación Improductiva



Innovación Improductiva



Asesor:


Noviembre,2015

Innovación Improductiva Unidad 3 / Actividad 4


DESARROLLO

¿Qué estilo escogerías y por qué?

No escogería ninguno. Simplemente actuaría con mi propia forma de ser la cual es muy parecida al estilo participativo. En este caso en particular se necesita urgentemente involucrar a los colaboradores, como colaboradores y ya no más como subordinados, tanto en la resolución de los problemas como en la toma de decisiones y la implantación de acciones tendientes a restablecer y mejorar la situación existente. Se requiere un participación equitativa de todos los involucrados, ya que el problema se debe resolver con un enfoque sistémico pero, lo más importante: con un enfoque más humano. Tal parece que el estilo adoptado hasta ahora había sido del tipo autocrático y por ende la falta de motivación de los empleados y la falta sensibilización del gerente hacia sus necesidades.


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Asesor:


Noviembre,2015

Casos Resueltos. Parte 3 Unidad 3 / Actividad 5


DESARROLLO

1.- Sobre algún grupo al que pertenezcas o al que hayas pertenecido, indica:

¿Cuál era el estilo de liderazgo del jefe del grupo?

Autocrático.

¿Qué conductas exhibió que respalden su elección?

Él tomaba todas las decisiones solo y las hacía anunciar por un subordinado, no permitía participación del grupo ni para vender la decisión ni para hacer preguntas, a menos que le hubiera sido exigido expresamente por la alta dirección de la empresa. No era participativo ni mucho menos liberal; más bien era autoritario, insensible y grosero. Además, solía hacer preferencias no basadas en los méritos profesionales.

¿Era lo apropiado para el grupo? ¿Por qué?

No. Porque no estaban claras las políticas para acceder a mejores posiciones y aumentos salariales. Asimismo, el ambiente que creaba era de desconfianza y temor, ya que no permitía expresar libremente opiniones y a quién se atrevía a hacerlo y no eran acordes a la suya, le esperaba sufrir las consecuencias como limitar su participación en asuntos relevantes o no firmar promociones salariales.

¿Qué estilo hubieras adoptado tú? ¿Por qué?

No hubiera adoptado ninguno. Simplemente hubiera actuado con mi propia forma de ser, con mi propio carácter, el cual es muy parecido al estilo participativo; que, de hecho fue lo que él hizo. Uno no adopta un estilo, sino que uno se comporta como es en el rol que te toca llevar a cabo; en el papel de líder tu carácter se nota más fácilmente porque estás en la mira de muchas personas, tanto en niveles superiores, como iguales o inferiores, hablando en sentido del organigrama.

En general creo que las personas que han desarrollado un carácter que empata con el estilo participativo, son más propensos a poder llegar a ser líderes plenos, extraordinarios y sustentables en cualquier tipo de organización y ante cualquier circunstancia o situación.

Creo que lo que importa no es el estilo, sino el carácter.El liderazgo es el carácter puesto en acción.Desafortunadamente, en el mundo actual la firmeza de carácter es una cualidad rara, como resultado existen pocos ejemplos de verdadera integridad, una de las cualidades fundamentales del liderazgo.

2.- Observa a dos equipos deportivos, uno al que consideres exitoso y otro al que no. Contesta:

Casos Resueltos. Parte 3 Unidad 3 / Actividad 5


¿Qué estilo de liderazgo consideras que hay en las dos situaciones?

En el equipo exitoso creo que se ha formado un buen grupo y las relaciones y comunicación entre ellos funciona perfectamente, es decir no existen o existen pocas barreras en la comunicación efectiva tanto entre los miembros del equipo como con su líder o entrenador. Considero que el estilo de liderazgo de este equipo exitoso es del tipo participativo, e el que todos se sientes realmente parte del equipo, compartiendo la visión y los propósitos, y fundados en los mismos valores del grupo.

Creo que el estilo del equipo que no es exitoso es del tipo autocrático, en el cual tal vez el líder sea más inteligente y mejor estratega que en el otro equipo, pero al mismo tiempo es un engreído y una persona de poca calidad humana y de poco carácter.

Da ejemplos de las conductas de liderazgo observadas.

En el equipo exitoso, los jugadores bromean, se les ve contentos, pero al mismo tiempo de les ve concentrados en los objetivos, metas y trabajos concretos dictados por su entrenador; colaboran y se sacrifican unos por otros en toda la cancha por el bien del equipo y no para lucimiento propio. El entrenador, con humildad, siempre da el crédito a los jugadores, aun cuando todos sabemos que sin él nunca lo hubieran logrado.

En el otro e quipo es todo lo contrario. Hay chismes, rumores, envidias, celos, desconfianza, descontento, inseguridad, incertidumbre, etc.

¿En qué medida crees que el estilo de liderazgo influye en los resultados de cada equipo?

Creo que influye mucho el papel del líder, yo diría que en un 80 %. Sin embargo, como lo mencioné anteriormente el liderazgo no depende del estilo, sino del carácter.


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Grupos de Trabajo 1



Grupos de Trabajo 1

Fundamentos de


Autor:


Asesor:


Diciembre 2015

Grupos de Trabajo 1 Unidad 4 / Actividad 1


OBJETIVO

Presentar un mapa mental de los conceptos e información relativa al documento

“Integración de Grupos de Trabajo”.

DESARROLLO

A continuación se muestra el organizador gráfico elaborado en dos formas para facilitar

el seguimiento de la información.



a) Mapa Conceptual: Integración de Grupos de Trabajo



b) Tabla Resumen: Integración de Grupos de Trabajo



CONCLUSIÓN Un grupo es un conjunto de dos o más individuos que trabajan de manera interdependiente con la finalidad de lograr objetivos o metas específicas. Algunos grupos son más fructíferos que otros debido a que en su funcionamiento intervienen diversas variables como son las tareas asignadas, la estructura, los recursos, las capacidades de los integrantes, la intensidad de los conflictos, las presiones internas y externas a los miembros, así como las cualidades de los líderes. El desempeño potencial de un grupo depende, en buena medida, de los recursos y nivel de compromiso que aporten los miembros en lo individual, de la confianza que exista entre ellos y de la motivación individual hacia el logro de los objetivos comunes.



BIBLIOGRAFÍA


[2]. Maciel, J.L. (2009). Comportamiento Individual en la Organización. Recuperado de:http://www.aulapolivirtual.ipn.mx/pluginfile.php/136845/mod_assign/intro/pdf/unidad_2/FCO_U2_act1_comportamiento_individual_en_la_org.pdf


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Grupos de Trabajo 2



Grupos de Trabajo 2

Fundamentos de


Autor:


Asesor:


Diciembre 2015



OBJETIVO

Complementar y expandir los conceptos e información relativa al documento

“Integración de Grupos de Trabajo”.

DESARROLLO

¿Cuál es el significado de cada una de las secciones de la pirámide de Maslow?

Maslow postuló que en cada ser humano se encuentra un ordenamiento de las cinco

necesidades siguientes [1]:

1. Fisiológicas. Hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carácter

orgánico.

2. De seguridad. Defensa y protección de daños físicos y emocionales.

3. Sociales. Afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación y amistad.

4. De estima. Factores internos de estima, como el respeto por uno mismo,

autonomía y realizaciones, así como los factores externos de estima como posición, reconocimiento y atención.

5. Autorrealización. El impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser. Crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealización. Trascendencia.

¿Qué otras teorías acerca de la motivación existen?

A pesar de la diversidad de teorías relacionadas con la motivación, éstas no están en

competencia y son complementarias. Las teorías contemporáneas de la motivación son

las siguientes [2]:

Teoría ERC (Existencia, Relación y Crecimiento) de Clayton Alderfer de la

Universidad de Yale, revisa la jerarquía de necesidades de Maslow.

Teoría de las necesidades de Mc Clelland, se enfoca en las necesidades de

logro, poder y afiliación.

Teoría de la evaluación cognoscitiva, se relaciona con la forma en que se paga a

las personas en las organizaciones.

Teoría de la fijación de metas, aborda el desempeño por los efectos de contar

con metas específicas y difíciles, los desafíos y la retroalimentación.



Teoría del reforzamiento, que dice que la conducta está en función de sus

consecuencias.

Teoría del flujo y la motivación intrínseca, se refiere a un estado de

concentración absoluta en el que se pierde el sentido del tiempo.

Teoría de la equidad de Jane Pearson, dice que los individuos comparan sus

aportaciones al trabajo y sus resultados con los de los demás y reaccionan para

eliminar las desigualdades.

Teoría de las expectativas de Víctor Hugo Vroom, dice que se actúa de cierta

manera de acuerdo con las expectativas que se tienen de obtener un resultado

atractivo.

¿Cuáles son los tipos de necesidades adquiridas según McClelland?

McClelland y sus colaboradores formularon una teoría de las necesidades que se

enfoca en tres: necesidades de logro, de poder y de afiliación, que se definen como

sigue [1, 3]:

Necesidad de logro. El impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un

conjunto de normas, por luchar para tener éxito.

Necesidad de poder. Necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no

lo habrían hecho de otro modo.

Necesidad de afiliación. Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.

¿Qué es la cultura nacional?

El concepto de cultura nacional [4] es altamente complejo e interesante, pudiéndose

relacionar no sólo con aspectos políticos sino también sociales, culturales, históricos y

antropológicos de una comunidad. La cuestión de la cultura nacional tiene que ver con

la creación de una identidad y de un sentimiento de pertenencia que una a todos los

miembros de una sociedad a partir de determinados símbolos o elementos fácilmente

reconocibles.

¿Tiene alguna influencia en las organizaciones? ¿De qué manera afecta?

Yo creo que sí tiene influencia en las organizaciones.



Casi todos los aspectos de la vida organizacional están fuertemente influenciados por

la cultura [7].

La cultura nacional está muy arraigada en la identidad propia de los mexicanos, o de la

mayoría de nosotros. Aún así, dado que nuestra cultura es una mezcla de diversas

culturas tanto indígenas como españolas, los rasgos de los diferentes grupos sociales

presentan también diversidad de características, enfoques, necesidades y

motivaciones. Asimismo, la transferencia de la cultura de otros países por medio de la

tecnología de las comunicaciones ha permitido que cada vez haya mayor diversidad de

personalidades.

En las organizaciones, la cultura nacional afecta en diversas formas:

Los trabajadores podrán adoptar un mayor compromiso quizás con una empresa

totalmente mexicana y serán más reacios a colaborar al 100% con una empresa

transnacional.

Los incentivos pueden estar enfocados hacia las personas que no lo merezcan

por sus méritos profesionales, sino debido al favoritismo, lo cual al parecer es

parte de nuestra cultura.

Los valores pueden degradarse de alguna manera para favorecer el logro de

objetivos, no importando los medios para conseguir los fines. La honestidad se

hace aun lado por la conveniencia. Eso para un rasgo cultural; ya se cuentan

con los dedos de la mano las personas realmente honestas e íntegras en

cualquier circunstancia por difícil que sea.

Ejemplo de choque de culturas: El Choque Cultural de Lenovo [9]

En mayo de 2005, IBM vendió su negocio de computación “ThinkPad” a Lenovo Group Ltd., un productor chino de computadoras personales que previamente sólo eran vendidas en China. Inmediatamente después de la adquisición de ThinkPad, Lenovo se zambulló de cabeza dentro del escenario global. Asumiendo que debía direccionar su nuevo mercado para incrementar las ventas, Lenovo incorporó gerentes occidentales y buscó rehacerse culturalmente de un día para otro. Una compañía china por excelencia, que coordinaba 2 veces por día calistenia para sus trabajadores, Lenovo se sintió obligado a adoptar el inglés como la lengua oficial de la empresa y contrató de Dell Computer Corporation a su nuevo CEO. A pesar del intento, en lugar de generar una confluencia de culturas, surgieron rispideces y desbordes inmediatos. Los estadounidenses estaban frustrados por la necesidad de armonía de los chinos y su inhabilidad para realizar declaraciones públicas que mostraran desacuerdo. En su ausencia de sensibilidad, los estadounidenses malinterpretaron esto como una falta de compromiso y una



imposibilidad de agregar valor. Chen Shaopeng, presidente de operaciones de Lenovo China dijo: “Cuando estamos en desacuerdo en una reunión, guardamos silencio, pero los estadounidenses asumían que estábamos de acuerdo”. La dinámica de las conversaciones parecía ser especialmente difícil, dado que los estadounidenses hablaban más fácilmente mientras que los chinos escuchaban más ansiosamente. Su elocuencia hacía sentir a los chinos que no se les dejaba ningún espacio para expresarse. Leer más sobre el caso Lenovo. En un intento de racionalizar las operaciones, la gerencia occidental recortó en un 10% el personal global de la compañía y trasladó las operaciones centrales de marketing a Bangalore, India. Esto resultó especialmente amenazante para Lenovo, dado su orgullo de ser esencialmente China. ¿Cuál fue el impacto en los Resultados finales? La compañía tuvo serios problemas que la hirieron en el mercado. Su participación en el mercado cayó del 7,8% al 7,3% mientras el resto del mercado seguía creciendo. Actualmente Lenovo alterna sus sedes centrales entre París, Beijing y Raleigh, en Carolina del Norte, lo cual parece haber introducido un mejor balance cultural. En otras palabras, luego de haber aprendido de sus tempranos errores, Lenovo se encuentra en el proceso de convertirse a sí misma en una verdadera corporación global. Bill Amelio, el CEO americano de Lenovo, remarcó en una entrevista en 2008: “La herencia china de Lenovo es una parte muy fuerte de nuestro ADN global… Nuestro desafío básico es tomar esa diversidad y hacerla trabajar para nosotros como una arma competitiva.”

¿Es lo mismo los hábitos que las costumbres? No es lo mismo. Las costumbres son impuestas. Una costumbre es una manera habitual de actuar o comportarse practicada de forma tradicional o por herencia por una colectividad o de un grupo de personas en un lugar en específico [5]. Los hábitos son adquiridos para facilitarnos la vida, son respuestas programadas que nos ayudan a enfrentar correctamente una situación específica que pudiera presentarse de forma repetitiva.

¿Qué es la resistencia al cambio? El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad [6]. La resistencia al cambio es una reacción de cualquier sistema que se encuentra en estado de equilibrio y percibe una influencia del medio ambiente o malfuncionamiento



interno que produce inestabilidad o pérdida de equilibrio (homeostasis) a lo cual hay que responder, pero el estado de confort producido por el equilibrio en el que se encontraba el sistema, actúa como un obstáculo, una fuerza inversa que impide el reajuste adaptativo que necesita el sistema para alcanzar la nueva homeostasis que exige el medio ambiente [7]. Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provechoso, en este proceso de transformación las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas [6]. La resistencia al cambio se produce tanto en el ámbito organizacional como personal, pudiendo estar ligada a la personalidad, al sistema social y al modo de implementación de cambio; adoptando diversas formas. Puede ser abierta (se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso o incluso sabotaje), o encubierta (demoras, ausentismo mayores, solicitudes de traslado, renuncias, pérdida de la motivación, moral más baja y tasas más altas de accidentes o errores). En este sentido se expresa que una de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y de compromiso de los empleados con los cambios propuestos, incluso cuando tienen oportunidad de participar [6].

¿Cómo se vence? Existen diferentes enfoques para lograr reconocer los temores y conflictos externos de las personas al enfrentarse a los cambios personales y organizacionales. Un cambio organizacional implica de alguna manera un cambio personal. A fin de cuentas una persona no le teme al cambio, le teme a cambiar ella misma [8]. Vencer la resistencia al cambio se logra encontrando la motivación apropiada que produce en la persona un deseo de mejorar y crecer de tal magnitud que supere su temor al conflicto y al cambio. Ese motivo a su vez le proporcionará la energía requerida para realizar los esfuerzos extraordinarios requeridos en ese proceso de cambio, respecto a su estado energético inicial de la zona de confort en la que se encuentra. Asimismo, para lograr disminuir la resistencia al cambio experimentada por los individuos, se hace necesario hacer un análisis situacional y de las fuerzas que lo restringen (al cambio); algunas acciones que ayudan a este fin:

Escuchar las expresiones de resistencia y mostrar empatía.

Generar información de hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio.

Hacer ajustes a la manera de implementar el cambio.

Reducir la incertidumbre y la inseguridad.



Buscar apoyos que aumenten la credibilidad.

Buscar la raíz de la resistencia.

No imponer el cambio.

Desarrollar un cambio participativo.

Confrontar percepciones y opiniones.

No plantar soluciones unilaterales.

Realizar cambios continuamente.

Establecer compromiso común.

Plantear el costo-beneficio del cambio

¿Qué técnicas son utilizadas para realizar cambios en las organizaciones?

Existen dos enfoques a tenerse en cuenta a la hora de hablar acerca del cambio, estos son [6]: Enfoque sistémico: proporciona una forma útil de pensar el cambio organizacional. El modelo de sistemas del cambio describe la organización en forma de seis variables que se afectan en forma recíproca, es decir, que son interdependientes, ellas son: la gente, la cultura, la tarea, la tecnología, el diseño y la estrategia. Una ventaja de este enfoque de sistemas es que ayuda a los directivos y empleados a pensar en las relaciones mutuas que se dan entre estas seis variables. El enfoque de sistemas afirma que no es posible cambiar solo una parte de la organización sin que toda ella se vea afectada de alguna manera. La perspectiva de contingencia no reconoce un enfoque único y aislado del cambio,

sino que mantiene que ningún enfoque será efectivo bajo todas las circunstancias. Esta teoría conduce directamente a la necesidad de un diagnóstico preciso del funcionamiento y los problemas organizacionales. Antes de cambiar algo en forma efectiva, hace alta comprenderlo. Por lo tanto, un diagnóstico preciso de los problemas organizacionales es absolutamente esencial como punto de partida para el cambio planeado. En el diagnóstico organizacional deben seguirse cuatro pasos básicos:

Reconocer e interpretar el problema y evaluar la necesidad del cambio.

Determinar la disposición y capacidad de la organización para el cambio. Cualquier programa de cambio planeado exige una evaluación cuidadosa de la capacidad para el cambio individual y organizacional. Dos aspectos importantes de la disposición individual para el cambio son el grado de satisfacción del empleado con el status quo y el riesgo personal percibido de cambiarlo.

Identificar los recursos administrativos y de la fuerza laboral y sus motivaciones para el cambio

Determinar una estrategia de cambio y las metas a alcanzar.



CONCLUSIÓN Un grupo es un conjunto de dos o más individuos que trabajan de manera interdependiente con la finalidad de lograr objetivos o metas específicas. Algunos grupos son más fructíferos que otros debido a que en su funcionamiento intervienen diversas variables como son las tareas asignadas, la estructura, los recursos, las capacidades de los integrantes, la intensidad de los conflictos, las presiones internas y externas a los miembros, así como las cualidades de los líderes. La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar para conocer y adoptar las reacciones y condiciones que la disminuyan y faciliten este cambio. El cambio es requerido siempre que el estatus actual de la empresa empieza ser una amenaza para el crecimiento de la misma. Por tanto, los administradores deben visualizar la necesidad del cambio, planear y propiciar el mismo, mediante métodos funcionales y acordes a la cultura organizacional de la empresa, incluyendo sus subculturas y contraculturas.



REFERENCIAS


[2]. Maciel, J.L. (2009). Comportamiento Individual en la Organización. Recuperado de:http://www.aulapolivirtual.ipn.mx/pluginfile.php/136845/mod_assign/intro/pdf/unidad_2/FCO_U2_act1_comportamiento_individual_en_la_org.pdf

[3]. Perilla, L. E. (1998). David C. McClelland (1917 -1998). Revista Latinoamericana de Psicología, vol. 30, núm. 3, 1998, pp. 529-532. Recuperado de: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=80530309

[4]. Definicion ABC. http://www.definicionabc.com/social/cultura-nacional.php

[5]. Real Academia Española. http://dle.rae.es/?id=B7jhx3A

[6]. López, M.E. (2013). Resistencia al cambio en organizaciones modernas. Scientia et Technica Año XVIII, Vol. 18, No 1, Abril de 2013. Recuperado de: http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4269616.pdf.

[7]. Macluf, J.E. (2014). El Desarrollo Organizacional y la resistencia al cambio en las organizaciones. Ciencia administrativa, No. 1 Año 2014. Recuperado de: http://www.uv.mx/iiesca/files/2014/09/01CA201401.pdf

[8]. Maxwell, J.C. (1996). Desarrolle el líder que está en usted. Nashville: Editorial Caribe.

[9]. http://bloginteligenciacultural.com/2010/04/18/la-cultura-y-el-resultado-final/

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Grupos de Trabajo 3



Grupos de Trabajo 3

Fundamentos de


Equipo 6:

JOSÉ HUGO RODRÍGUEZ MARTÍNEZ

CRISTOBAL DANIEL ALVA MARTINEZ

Asesor:


Diciembre 2015



OBJETIVO

Expandir los conceptos e información relativa al tema “Ética Grupal”, incluido en el

documento “Integración de Grupos de Trabajo”.

DESARROLLO 1.- El asunto del comportamiento ético en las organizaciones, ha sido un tema al que día con día se le ha dado mayor importancia. Para ti, ¿qué tan relevante es?

Es el asunto más relevante de las organizaciones. A lo largo de la historia hemos constatado que los imperios se levantan y se caen unos tras otros [1]. Los valores que al principio los ayudan a erigirse como potencias mundiales, con el tiempo se van perdiendo hasta llegar a destruirlos desde adentro. Lo mismo podría decirse de las empresas. Las empresas que perduran tienen valores sólidos y fundamentales compartidos, centrados en principios universales y en una ética con moral no relativa ni supeditada a las circunstancias. 2.- Junto con tu equipo señala lo siguiente: ¿Cuáles son los temas que más les interesan relacionados con el comportamiento ético en el trabajo? Liderazgo ético Ética y moral El bien común Valores éticos Integridad Ética en las organizaciones La ética y el trabajo El capitalismo ético Ética fundamental y Ética relativa Ética de Kant Principios absolutos y valores relativos Pluralismo y relativismo Desarrollo de competencias éticas La regla de oro 3.-Realiza lo siguiente:

En un máximo de dos cuartillas, haz una lista de al menos cinco de los temas anteriores y explica brevemente en qué consisten y la razón de su interés o de qué modo afectan en el trabajo.



Elabora un plan de trabajo para que estos problemas dejen de afectarle a la organización.

Elabora para la empresa un código de ética de 10 puntos.

Menciona cuáles serán los principales valores de la organización. Ética en las organizaciones

Actualmente, estamos viviendo en una sociedad de constantes cambios tecnológicos y humanos. En consecuencia, las organizaciones actuales y su entorno son complejos, imprevistos, ambiguos, conflictivos y muchas veces carentes de principios y valores; con jefes rígidos, subordinados indolentes, burócratas perezosos, sindicalistas insaciables o élites insensibles; lo cual impide el éxito de las empresas en el largo plazo, al no poder construir relaciones tanto internas como externas basadas en la credibilidad y la confianza. Por tanto, la ética empresarial está teniendo, hoy más que nunca, una presencia determinante en la dinámica de las empresas modernas. La ética organizacional son las políticas y normas que se establecen en las empresas para intentar asegurar cierto tipo de comportamiento deseado de sus miembros. En realidad la ética organizacional muestra los valores que son importantes para quién define las políticas y normas éticas de una empresa en particular; si sus valores no son sólidos, la ética de toda la organización no lo será tampoco. Liderazgo ético

La Real Academia Española define la ética como: “Conjunto de normas morales que rigen la conducta de la persona en cualquier ámbito de la vida” o “Parte de la filosofía que trata del bien y del fundamento de sus valores”. Ética es, también, etimológicamente hablando [1], un modo o forma de vida, es decir: carácter. Tanto el liderazgo ético como la ética empresarial tienen su fundamento en una sencilla base: la ética personal; con una complicada estructura: los valores personales puestos a prueba ante estímulos del entorno. Lo cual quiere decir que aunque las empresas son entes muy diversos, la unidad fundamental de todas ellas es la persona. Ante una disyuntiva, las personas, influenciadas por estímulos externos positivos o negativos, toman y ejecutan decisiones con base en sus interpretaciones de dichos estímulos y en sus principios y valores más arraigados. Mientras los estímulos externos ejerzan mayor presión en el individuo, la decisión que éste tome reflejará mayormente su verdadero carácter. Es mucho más fácil hacer lo correcto cuando las cosas marchan bien. Ética y moral

Dada la creciente pérdida de valores morales y su posible efecto irreversible, la ética que realmente requieren las empresas, sociedades y el mundo actual tiene que ver con la persona; con lo que realmente es o debería ser significativo, con nuestros principios,



con nuestros valores verdaderos; con la integridad, con nuestras decisiones en situaciones difíciles; con nuestro carácter, con nuestra honestidad, con nuestro valor; y con nuestra fe en que haciendo siempre lo correcto, no importando las consecuencias inmediatas, el resultado a largo plazo siempre será exitoso y estará garantizado. El "Liderazgo Ético" es una necesidad que hace mejor y más rica a la persona y a la empresa en todos los aspectos. La dirección y la cultura de una empresa es ética cuando se rige por principios personales sólidos que se llevan a la práctica empresarial con integridad, valor y fe. Evocando los postulados de Kant: “La ética actual empresarial requiere ser más moral”. Integridad El libro Profiles of Leadership revela las respuestas que los hombres de negocios y líderes gubernamentales más importantes de Estados Unidos dieron cuando les preguntaron qué cualidad creían era la más importante para el éxito como líderes. Su respuesta unánime fue: Integridad [1]. La integridad no es tanto lo que hacemos sino lo que somos. Y lo que somos, a su vez, determina lo que hacemos. Nuestro sistema de valores es una parte de nosotros que no podemos separar de nuestra personalidad. Es el sistema de navegación que nos guía. Permite establecer prioridades en la vida y sirve de patrón para juzgar lo que debemos aceptar o rechazar. Todo ser humano experimenta deseos encontrados. Nadie, sin importar cuán “espiritual” sea, puede evitar esta batalla. La integridad es el factor que determina cuál prevalecerá. Luchamos todos los días con situaciones que demandan decisiones entre lo que queremos hacer y lo que debemos hacer. La integridad da origen a las reglas básicas para resolver estas tensiones. Determina quiénes somos y cómo responderemos aún antes de que aparezca el conflicto. La integridad amalgama el decir, el pensar y el actuar para formar una persona completa, de manera que no es permisible a ninguno de estos aspectos estar fuera de sincronía. Fred Smith, el sabio hombre de negocios, explicando la diferencia entre ser listo y tener credibilidad dijo “los líderes listos no perduran”. Esta afirmación se complementa perfectamente con las palabras de Peter Drucker [1]: «El requerimiento último del liderazgo efectivo es ganarse la confianza de los demás». La integridad no es un hecho dado en la vida de todo ser humano. Es el resultado de autodisciplina, confianza interna, y una decisión de actuar con honestidad inexorable en todas las situaciones de la vida. Desafortunadamente, en el mundo actual la firmeza de carácter es una cualidad rara. Como resultado, existen pocos ejemplos contemporáneos de integridad. El significado de integridad se ha desgastado. Para la mayoría de la gente, la palabra evoca puritanismo o estrechez mental. En una era en la



que se manipula el significado de las palabras, los valores fundamentales como la integridad pueden ser pulverizados de la noche a la mañana. La integridad, en último caso, es la cualidad de quien tiene entereza moral, rectitud, honradez y honestidad en la conducta y en el comportamiento. Una persona íntegra es alguien en quien se puede confiar plenamente. “No construya murallas para protegerse, construya integridad y siempre podrá mostrarse confiado tal cual es”. Ética de Kant [2] Principio deontológico fundamentado en el deber. Un deber es: “la obligación o necesidad de actuar moralmente. La noción de deber adquiere una especial significación en la filosofía kantiana, de carácter formal, en la que el deber se convierte en la fuente de la obligación moral y, por ende, en la fuente de la moralidad. El concepto de deber, que contiene el de una voluntad buena es, para Kant, la necesidad de una acción por respeto a la ley moral.

Según la visión de Kant, toda acción o decisión moral descansa en principios morales absolutos, a los que llamó imperativos categóricos, que dictaminan el rumbo a seguir, sin importar sus consecuencias. Asimismo, señala que toda acción debe ser buena en sí misma y conforme con la razón para poder ser reconocida como categóricamente imperativa. La moralidad de Kant proviene de una exigencia interior del ser humano y no de las reglas transmitidas desde el exterior por la sociedad. Se deriva ella de la racionalidad, en cuanto esta tiene la capacidad de establecer la ley moral independientemente de la experiencia. Esta ley moral básica es el imperativo categórico. Plan de trabajo eliminar problemas éticos en la organización

1. Analizar el entorno interno 2. Hacer un diagnóstico de comportamiento ético en el trabajo 3. Hacer tests de ética 4. Con base en los hallazgos, proponer acciones de capacitación y concientización 5. Efectuar talleres de ética 6. Analizar y dar seguimiento a los resultados de la capacitación 7. Proponer mejoras a la política de ética organizacional actual 8. Definir y gestionar una estrategia de valores y honestidad como ventaja

competitiva de la empresa 9. Promover que la empresa conozca y viva el valor de la integridad y no solo

usarlo de manera nominativa Código de ética propuesto



1. Poner en práctica los valores morales de la empresa en cualquier circunstancia personal y laboral, no importando el prejuicio económico que ello implique.

2. Cumplir con todas las leyes y reglamentos internos y externos a la empresa.

3. En un conflicto de intereses siempre dar el beneficio de la duda a la otra persona

4. No criticar ni compararse con nadie más que consigo mismo, con un espíritu de crecimiento y aprendizaje constante.

5. No mentir nunca, bajo ninguna circunstancia.

6. Cuando alguien te ofenda o te lastime, perdonarlo si este se arrepiente y desearle bendiciones.

7. Ser siempre agradecido y compasivo con todas las personas

8. Tratar a los demás como me gustaría que a mí me trataran

9. No buscar el bien común sino tomar decisiones con base en los valores de la empresa

10. Denunciar inmediatamente cualquier violación de este código por insignificante que parezca; violación personal, e inmediatamente también buscar apoyo con un amigo para restablecerse.

Principales valores de la organización Integridad, honestidad, fe, justicia, amor, valentía, servicio y respeto.

CONCLUSIÓN La ética es un compromiso interno más que un aspecto de responsabilidad frente a la ley. Los principios de la ética no son otros que los principios humanos fundamentales y universales escritos en el corazón del ser humano, todos los conocemos y sabemos cuando no los seguimos. La causa de las caídas de muchos líderes, empresas y naciones es la falta de preservación de sus valores humanos. Cuando se pierde la integridad, se pierde la confianza, y cuando no hay confianza no hay fidelidad por parte de los clientes externos y de los colaboradores.



BIBLIOGRAFÍA

[1]. Maxwell, J.C. (1996). Desarrolle el líder que está en usted. Nashville: Editorial Caribe.

[2]. Pérez, R.N. (2010). El comportamiento moral en las organizaciones: Una perspectiva desde la ética de la empresa. Memoria de doctorado. Recuperado de: http://eprints.ucm.es/11089/1/T32191.pdf


[4]. Guía de Ética Empresarial (2006). Recuperado de: http://www.trade.gov/goodgovernance/adobe/Guia%20de%20Etica%20de%20Nicaragua%202da%20edicion.pdf

[5]. Hankovits, M. (2004). La administración, los recursos humanos y el entorno epistemológico: Reflexiones sobre la ética del trabajo. Recuperado de: http://nulan.mdp.edu.ar/1355/1/01210_b.pdf

[6]. Aranguren, J. L., Ética, Alianza Universidad, textos, nº 19, pp. 21-22, Madrid, 1979.

[7]. Rodríguez, M. C. (2005). Sobre ética y moral. Recuperado de http://www.revista.unam.mx/vol.6/num3/art19/mar_art19.pdf

[8]. Ruiz, P., Ruiz, C., Martínez, R. (s/f). La ética y su papel en la comprensión del liderazgo. Recuperado de http://www.researchgate.net/publication/28202540_La_tica_y_su_papel_en_la_comprensin_del_liderazgo

[9]. Mendoza, Eva., Mendoza, M. A. (2008). El liderazgo ético en organizaciones postmodernas. Recuperado de http://www.redalyc.org/pdf/1701/170118859004.pdf

[10]. Goleman D., Boyatzis R., and McKee, A. (2001). Best of HBR on Leadership: Emotionally Intelligent Leadership. Harvard Business Review. Product Number 8156.

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http://www.redalyc.org/pdf/1701/170118859004.pdf


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Integración de grupos de trabajo



Integración de grupos de trabajo


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Integración de grupos de trabajo.

de Santa Adriana Hernandez Henandez - viernes, 27 de noviembre de 2015, 22:51

Saludos a todos, en este foro comentarás acerca de la integración de grupos de trabajo.

Profa Santa Adriana

Re: Integración de grupos de trabajo.

de JOSE HUGO RODRIGUEZ MARTINEZ - martes, 8 de diciembre de 2015, 01:57

Buenas noches,

Mi aportación:

Los grupos de trabajo son la esencia de la organización. Sin la aportación de éstos, tal vez podría llegarse a los resultados previstos por la organización, pero a costa de muchos recursos y con un funcionamiento muy por debajo del óptimo. Lo anterior se acentúa más en organizaciones grandes en donde, por la diversidad y complejidad de las tareas a realizar, es necesario más que dividir el trabajo, yo diría, compartir el trabajo. El término dividir en sí lleva separación, el término compartir lleva implícita la cooperación, solidaridad y confianza, los cuales son elementos que garantizan el éxito de cualquier equipo, no tan solo en el ámbito empresarial sino deportivo o social.

Considero que más allá de las características demográficas de los miembros de los grupos, lo que realmente es más relevante para el funcionamiento óptimo es la empatía y los valores humanos compartidos. Creo que si se fomentan y practican esos valores, aunado a una política de ética sólida, el crecimiento de la empresa está garantizado, así como su permanencia a largo plazo.

Visualizar la organización y los grupos de trabajo como un proceso, brinda una perspectiva desde la cual se pueden formular estrategias de mejora desde un punto de vista sistémico y a la vez integrador, considerando realizar diagnósticos para observar el estado actual de entradas, procesos y salidas, para posteriormente identificar y planear


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actividades de mejora tendientes a conducir a la organización hacia un crecimiento progresivo y sostenido, con respecto a una línea de base actual, cuyo propósito último y compartido será el hacer realidad la visión de la empresa, es decir la visión de todos.

Todas las personas tenemos necesidades diversas. La pirámide de Maslow ilustra de manera muy clara las que se deben cumplir primero para poder acceder a las siguientes escalas con mayor solvencia y recursos. La motivación mayor se da a partir de propósitos trascendentales (en los niveles superiores de la escala), sin embargo primero se deben cubrir a cabalidad los niveles inferiores. Los dueños de las empresas deberían compartir más los frutos del esfuerzo realizado por todo el grupo; de esta manera se suplirían las necesidades básicas y habría mayor compromiso, energía y esfuerzo al tener una motivación superior. El resultado final sería una mayor productividad, bienestar y calidad de vida, y la creación de un circulo virtuoso de crecimiento y agradecimiento en todos los miembros de la empresa. Los valores de justicia y equidad pueden ser una gran ventaja competitiva, pero estos no se logran sin tomar grandes riesgos, y para eso se requiere valor y fe.

Mi conclusión es que un grupo basado en principios y valores universales compartidos, que los pone en práctica con decisión, valentía y fe, puede formar una empresa extraordinaria y sustentable en todos los sentidos.

Saludos!!


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Grupos Efectivos



Grupos Efectivos


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Diciembre 2015

Grupos Efectivos Unidad 5 / Actividad 1


OBJETIVO Presentar un mapa mental de los conceptos e información relativa al documento “Funcionamiento de los Grupos Efectivos”.

DESARROLLO A continuación se muestra el organizador gráfico elaborado en dos formas para facilitar el seguimiento de la información.



a) Mapa Conceptual: Funcionamiento de los Grupos Efectivos



b) Tabla Resumen: Funcionamiento de los Grupos Efectivos



CONCLUSIÓN Un grupo es un conjunto de dos o más individuos que trabajan de manera interdependiente con la finalidad de lograr objetivos o metas específicas. Algunos grupos son más fructíferos que otros debido a que en su funcionamiento intervienen diversas variables como son las tareas asignadas, la estructura, los recursos, las capacidades de los integrantes, la intensidad de los conflictos, las presiones internas y externas a los miembros, así como las cualidades de los líderes. El desempeño potencial de un grupo depende, en buena medida, de los recursos y nivel de compromiso que aporten los miembros en lo individual, de la confianza que exista entre ellos, de la motivación individual hacia el logro de los objetivos comunes; pero con mayor énfasis depende de la motivación que pueda inspirar en ellos el líder o como se menciona en el texto: el administrador o jefe del proyecto.



BIBLIOGRAFÍA


[2]. Maciel, J.L. (s/f). Funcionamiento de los Grupos Efectivos. Recuperado de: http://www.aulapolivirtual.ipn.mx/pluginfile.php/136853/mod_assign/intro/pdf/unidad_5/FCO_U5_funcionamiento_de_los_grupos_efectivos.pdf


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Estrategia de Grupos





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Diciembre 2015

Estrategia de Grupos Unidad 5 / Actividad 2


OBJETIVO Analizar el papel de las emociones en las decisiones tomadas en los grupos de trabajo, mediante el análisis del caso “Análisis de una decisión de grupo en Time Warner”.

DESARROLLO 1.- ¿Qué revela este caso sobre el papel de las emociones en la toma de decisiones? Que las emociones juegan un papel muy importante. En este caso, los ejecutivos de Time Warner, influenciados por sus emociones, olvidaron revisar las implicaciones legales que podrían tener sus actos. Lo cual derivó en que, aunque ellos hayan tenido alguna justificación para ellos válida, a fin de cuentas las leyes definieron de manera tajante lo que ellos hubieran podido negociar quizás en mejores términos si hubiesen adoptado una postura más conciliadora sin ofenderse sobremanera o tomarse las cosas demasiado personal. 2.- ¿Cómo moldeó esta decisión las “fuerzas de los grupos”? La decisión de Time Warner, a los ojos de los demás grupos interesados, se vio como que se había tomado de forma autoritaria y monopólica; debido a que algunos de ellos no conocían el fondo del problema y las posibles justificaciones de Time Warner, como fue el caso del Alcalde de Nueva York y del diario New York Times. 3.- ¿Qué hubieran podido hacer los ejecutivos de Time Warner para obtener un resultado más eficaz? Lamentablemente en este caso, como en muchos en la vida donde se manejan grandes intereses económicos, el negociador que tiene mayor influencia o como algunos le llaman mayor “ventaja competitiva”, mayor margen de maniobra y mayor sangre y cabeza fría, y mayor intuición, suele llevarse la mejor parte. Yo creo que Time Warner pudo haber soportado incluso perder esta batalla e idear un plan de contra ataque en donde utilizara sus ventajas y la confianza ganada sobre Disney. No tengo idea cuál sería ese plan. El caso es muy complejo.



CONCLUSIÓN La toma de decisiones sobre algunos problemas no es un trabajo trivial, sino que depende de un gran número de variables a analizar y factores a considerar; lo cual aunado al manejo de las emociones en tales situaciones llenas de estrés y ansiedad, resulta en que en ocasiones solemos tomar una decisión apresurada que al verla en retrospectiva de una manera más clara nos produce arrepentimiento y aprendizaje. .



BIBLIOGRAFÍA




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Caso "Flat Rock"



Caso "Flat Rock"


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Diciembre 2015

Caso "Flat Rock" Unidad 5 / Actividad 3


OBJETIVO Analizar el caso “¿Terminó la luna de miel en Flat Rock?”.

DESARROLLO 1. En tu opinión, ¿qué explicaría el hecho de que, a pesar de la importancia concedida al trabajo en equipo y a la calidad total en la planta, los problemas de personal fueran tan graves? Considero que el problema está en que los trabajadores en general no se sien ten parte de la compañía, por más calidad que tenga la empresa, si no le demuestran al trabajador que él les importa de verdad, éste no responderá con compromiso, responsabilidad y lealtad. Creo que lo comentado por el personal administrativo refleja también el sentir de los demás trabajadores: tal vez sean muy buenas medidas para la calidad y la eficiencia, pero a ellos nunca les preguntaron su opinión, sólo se los impusieron. 2. En tu calidad de asesor para el nuevo gerente de la planta Ford, presenta un plan detallado (basado en el contenido de las lecciones) para transformar la cultura de Flat Rock y para conseguir que la planta sea más productiva. Considero que la problemática constante que existe en la empresa es precisamente la falta de motivación de los trabajadores, la cual no ha sido inducida debidamente por los líderes en los niveles directivos y gerenciales ocupados por personal japonés, lo cual tiene un impacto en la motivación, satisfacción, energía y productividad de los empleados. En este caso en particular, el choque cultural tuvo mucho que ver para el desarrollo inapropiado de lo que los directivos de la empresa y los mismos trabajadores esperaban. Para transformar la cultura de Flat Rock y conseguir que la planta sea más productiva, propongo implantar una nueva cultura de liderazgo. Utilizando la siguiente estrategia:

Primeramente definiría, y presentaría al nuevo líder, las cualidades necesarias de un líder ejemplar para este nuevo reto, incluyendo adoptar en un inicio un estilo de liderazgo más democrático que posteriormente se puede ir ajustando dependiendo del nivel de disposición o madurez que vayan alcanzado los subordinados. Posteriormente sugeriría los siguientes cursos de acción: Curso de acción No. 1: Implantación del Cambio (Motivación).



El cambio es siempre muy difícil de efectuar. Las personas en realidad más que resistirse al cambio se resisten a cambiar ellas mismas, lo cual es la esencia y el objetivo último de esta iniciativa. Por lo tanto, en este curso de acción se establecerá un equipo de trabajo encargado de garantizar que el cambio se dé de la manera más efectiva. Para ello, se contará con representantes clave de cada área general de trabajo, considerando cada grupo representativo de la empresa en los diferentes factores como: edad, sexo, estatus, experiencia, cultura, religión, estado civil, personalidad, valores personales. Curso de acción No. 2: Desarrollo de Metodología (Preparación). El desarrollo de la metodología para la implantación de una nueva cultura de liderazgo se llevará a cabo mediante la formación de un equipo de trabajo multidisciplinario integrado por personal interno que represente a cada departamento de la compañía, incluyendo Recursos Humanos, Investigación y Desarrollo, Procesos, Diseño, Operaciones, Estrategia y Ventas. Con la finalidad de estimular el logro de resultados a corto plazo, se adoptaría una estrategia de estímulos o pago de horas adicionales dedicadas al desarrollo de la metodología, la cual se deberá elaborar de manera paralela a las actividades propias de cada departamento mencionado. A fin de optimizar los recursos, se contará con asesorías externas muy puntuales para reforzar los hallazgos encontrados en la investigación y pulir los puntos finos de la metodología. Curso de acción No. 3: Operación de la Metodología (Capacitación). Una vez desarrollada la metodología e iniciadas las labores de motivación hacia cambios positivos, se efectuará la parte operativa de la metodología con personal interno previamente preparado para no solo ser instructores de aula, sino coaches e instructores de vida, previendo que para el desarrollo del nivel de liderazgo que se requiere no solo se buscará crecer en la habilidades técnicas (hard skills), sino también en las habilidades humanas (soft skills). El curso de acción operativo se enfocará en dos ejes rectores fundamentales: Auto-conciencia y Auto-liderazgo.

El plan de acción para la implantación de la estrategia se muestra a continuación:



CONCLUSIÓN El liderazgo sin duda juega un papel preponderante no solo en el establecimiento de un clima de confianza, compromiso, libertad y responsabilidad, sino también en el empoderamiento de los empleados, lo cual produce en ellos un avivamiento de su espíritu de crecimiento y aprendizaje continuo; motivando de esta manera el cumplimiento de nuevos retos y desafíos profesionales y personales, los cuales lo llevarán a crecer como persona y a tener una vida más plena, reflejándolo en una mayor productividad, esfuerzo y creatividad para desarrollar y mejorar sus procesos de trabajo. Todo gracias a un líder que exhibe antes que su conocimiento, su preocupación real por los trabajadores, sus sueños y sus metas.



BIBLIOGRAFÍA




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Estrategias de grupos: Toma de decisiones





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Diciembre 2015

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Toma de Decisiones

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OBJETIVO Analizar el papel de las emociones en las decisiones tomadas en los grupos de trabajo, mediante el análisis del caso “Análisis de una decisión de grupo en Time Warner”.

DESARROLLO 1.- ¿Qué revela este caso sobre el papel de las emociones en la toma de decisiones? Que las emociones juegan un papel muy importante. En este caso, los ejecutivos de Time Warner, influenciados por sus emociones, olvidaron revisar las implicaciones legales que podrían tener sus actos. Lo cual derivó en que, aunque ellos hayan tenido alguna justificación para ellos válida, a fin de cuentas las leyes definieron de manera tajante lo que ellos hubieran podido negociar quizás en mejores términos si hubiesen adoptado una postura más conciliadora sin ofenderse sobremanera o tomarse las cosas demasiado personal. 2.- ¿Cómo moldeó esta decisión las “fuerzas de los grupos”? La decisión de Time Warner, a los ojos de los demás grupos interesados, se vio como que se había tomado de forma autoritaria y monopólica; debido a que algunos de ellos no conocían el fondo del problema y las posibles justificaciones de Time Warner, como fue el caso del Alcalde de Nueva York y del diario New York Times. 3.- ¿Qué hubieran podido hacer los ejecutivos de Time Warner para obtener un resultado más eficaz? Lamentablemente en este caso, como en muchos en la vida donde se manejan grandes intereses económicos, el negociador que tiene mayor influencia o como algunos le llaman mayor “ventaja competitiva”, mayor margen de maniobra y mayor sangre y cabeza fría, y mayor intuición, suele llevarse la mejor parte. Yo creo que Time Warner pudo haber soportado incluso perder esta batalla e idear un plan de contra ataque en donde utilizara sus ventajas y la confianza ganada sobre Disney. No tengo idea cuál sería ese plan. El caso es muy complejo.



CONCLUSIÓN La toma de decisiones sobre algunos problemas no es un trabajo trivial, sino que depende de un gran número de variables a analizar y factores a considerar; lo cual aunado al manejo de las emociones en tales situaciones llenas de estrés y ansiedad, resulta en que en ocasiones solemos tomar una decisión apresurada que al verla en retrospectiva de una manera más clara nos produce arrepentimiento y aprendizaje. .



BIBLIOGRAFÍA




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Trabajo en equipo



Trabajo en equipo


Autores (Equipo 6):


Cristobal Daniel Alva Martinez

Asesor:


Diciembre 2015

Trabajo en equipo Unidad 5 / Actividad 5


OBJETIVO Elabora en equipo y fundamentar el proyecto “Creación de valor” dentro del tema: “Creación de proyectos por equipos virtuales”.

DESARROLLO

Nota: Para este trabajo lamentablemente no se contó con la participación del equipo completo, realizándolo un servidor únicamente.

1.- Primero deberán hacerle ver al interesado quien le llama y luego intentarán convencerlo de la importancia, justificación o ventajas de que el trabajo solicitado se efectúe en equipo, particularmente por tu equipo y hasta donde sea posible sin su presencia física.

Nos presentaremos con el nombre de la empresa: Blue Ocean Value 4 You. Presentaremos la idea de convencer a las personas de su organización de que

el valor económico puede incrementarse de manera sustanciosa y sustentable a partir de valores con mayor valor específico.

Tal conferencia se desarrollará a distancia y tendrá que estar apoyada por una presentación en PowerPoint. La presentación en PowerPoint se incluye en un archivo separado. 2.- En equipo, respondan lo siguiente: a) Cómo trató el grupo de resolver la tarea:

¿Elaboraron alguna estrategia?, ¿cuál fue? La estrategia fue la siguiente:

1. Primero pensar en algún tema importante para todas las empresas: surgió el tema del dinero

2. Atacar la maximización del beneficio económico por medios no analizados o explotados anteriormente, por lo menos no de manera masiva.

3. Proyectar la visión y misión de nuestra empresa (Blue Ocean Value 4 You) en la forma de solucionar el problema. Visión: Ser una empresa honesta y esforzada n la verdad y la justicia. Misión: Crear valor sustentable basado en valores



4. Realizar una presentación que llegara a la mente, pero también al corazón

5. Basarse en antecedentes probados en empresas exitiosas. 6.

¿Quién fungió como administrador del proyecto y cuáles fueron sus tareas? Un servidor: José Hugo Rodríguez Martínez Tareas:

1. Recopilar la información básica de requerimientos del proyecto 2. Realizar un plan de trabajo 3. Desarrollar el desglose de actividades 4. Asignar roles y responsabilidades 5. Supervisar las actividades y hacer los ajustes necesarios 6. Revisar el producto final

¿Cuáles fueron las actividades de los demás integrantes del equipo?

¿designaron puestos?

1. Apoyar en la búsqueda de información de la solución ofrecida al cliente 2. Animar el texto base de la presentación 3. Realizar comentarios de retroalimentación del contenido (fondo y forma)

¿Establecieron metas como equipo?, ¿cuáles?

Sí.

1. Concluir el trabajo en el tiempo definido y con el alcance solicitado. 2. Participar en la selección de la alternativa que se presentaría al cliente 3. Utilizar material novedoso

¿Qué recursos utilizaron?

Internet, email, whats app, celular, computadoras, programas de cómputo

¿Utilizaron controles?, ¿cuáles y para qué?

Únicamente dar seguimiento a las actividades como, búsqueda de información en internet, revisión crítica de la información obtenida, preparación del texto base, preparación de la presentación.

b) Importancia del ejercicio para el grupo:

¿Qué tan desafiante fue el ejercicio?



Muy desafiante, dada la carga de trabajo adicional que se presentó en particular en esta semana y el poco tiempo que tuvimos para dedicarle a este ptroyecto.

¿Se comprometieron todos? No del todo, sin embargo el ejercicio se pudo llevar a cabo con un esfuerzo adicional.

¿Perdieron motivación en algún momento? No se perdió la motivación, pero si se tuvo un poco de ansiedad y preocupación en varios momentos: al inicio, por no saber ni tener una idea clara de lo que se iba a hacer; durante el desarrollo, debido a la incertidumbre y el poco tiempo. Y al final, debido a que se excedió la fecha de entrega.

c)· Comenten el ambiente de trabajo:

¿Estaban todos de acuerdo con las actividades que tenían que realizar? Si, muy de acuerdo. Sin ningún conflicto.

¿Mostraron frustración en algún momento?

Si. Cuando se vio que no había avance y se acercaba la fecha de entrega.

¿Alguien trató de dominar el proceso? Si. Un servidor.

¿Hubo conflicto? No lo hubo.

¿El avance de la tarea implicó orgullo y emoción o una sensación de

descanso? Los tres elementos estuvieron presentes una vez concluida la tarea. Orgullo y emoción de ver el fruto del esfuerzo y presentarlo a los compañeros. Sensación de descanso porque fue una tarea difícil enmarcada por una semana muy pesada en todos los ámbitos (familiar, laboral y personal).

¿Hubo reglas para dirigir el comportamiento?

No, solo un compromiso aceptado.

¿Trataron de espiar a otros equipos? No. La ética personal y profesional se impuso.

3.-Finalmente, redacten en equipo un breve comentario sobre la actividad.



Una actividad bastante retadora, la cual se realizó empleando todas las herramientas de creatividad con las que se contaba en ese momento. No es fácil trabajar en equipo, de hecho, como lo comento en la nota introductoria, no me fue posible contar con mi compañero de equipo, así que compruebo que ciertamente es difícil trabajar en equipo pero es mucho más difícil trabajar en equipos virtuales, con gente que no conoces, que no te estiman ni los estimas, ni se ha creado una confianza mutua.

CONCLUSIÓN La creación de proyectos por equipos virtuales es una modalidad que nunca había experimentado en mi vida, de hecho las únicas experiencias que he tenido han sido a través de esta plataforma en materias como “Resolución de Problemas y Creatividad” Y “Fundamentos de Contabilidad”, en donde tuve experiencias muy enriquecedoras. Lamentablemente en esta ocasión no me fue posible realizar la tarea con un equipo, sino que la efectué de menara individual por falta de comunicación y compromiso. Aunque lo lamento en verdad, la actividad cumplió parte de su cometido, en el sentido de explorar soluciones virtuales, incluyendo un equipo virtual en mi imaginación. .



BIBLIOGRAFÍA


[2]. SDLC Partners. (S/F) Maximizing Organizational Value by Identifying and Improving the Real Drivers behind Value Creation. Recuperado de: http://www.sdlcpartners.com/wp-content/uploads/2014/03/Maximizing-Organizational-Value-by-Improving-the-Real-Drivers-Behind-Value-Creation.pdf

[3]. Stuart L. Hart and Mark B. (2003). Creating sustainable value. Recuperado de: http://www.stuartlhart.com/sites/stuartlhart.com/files/creatingsustainablevalue.pdf

[4]. Christian Berg and Stefan Hack. (2012). Sustainability Driving Innovation and Value Creation. Recuperado de: http://www.christianberg.net/wp-content/uploads/2014/02/BizInnovation_Berg-Hack_03-2012.pdf

INCREMENTO DEL VALOR DEL NEGOCIO

mediante los Valores Humanosmediante los Valores HumanosCreación de Valor

¿Qué significa crear valor?¿Qué significa crear valor?

Tópico: Creación de Valor

NCREASINGBUSINESS VALUE

th h…through

Human Values

Julio de 2015

Procesos / Energía / Sustentabilidad

Agenda Agenda Introducción Conceptos El Reto e o El Camino Fortalezas y debilidades Fortalezas y debilidades ¿Qué hacen las grandes empresas? ¿Qué puedo hacer yo?

Tópico: Creación de Valor 4

¿Qué tienen en común?¿Qué tienen en común?¿Cuál es su principal diferencia?

If anyone desires to be first, he shall be last of all and servant of all

“El que cree en mí, tiene vida eterna”

Líderes Indiscutibles

“Ahorra dinero, vive mejor”

Walmart’s CEO Doug McMillon

Valores Humanos#1

Valor

Servicio


valor. saludcrear.Conceptos

valor.

CSV

salud.crear.

SE (C

SR),

C

Sustentabilidad

RS

Clave: Equilibrio


El RetoEl Reto


TRABAJA

Self awarenessORA

Self -awarenessThe first step


Fortalezas Debilidades


#ACommonPurpose

#ALong-TermFocus

¿Qué hacen las grandesempresas?#PartneringWithPublic empresas?

#EmotionalEngagement

#PartneringWithPublic

#Self-Organizationand others self’s

#Innovation#Innovation

10

BUSINESS VALUE

¿Qué hacen las grandesempresas?empresas?

?ValoresValoresExcelenciaSeguridadIntegridad Trabajo en equipo Sustentabilidad

#Innovaction#Innovactionalue

¿Qué puedo hacer yo?¿Qué puedo hacer yo?


El verdadero éxito…Es simple

El verdadero éxito…

entenderlo… pero difícil vivirlo

Sino en ser amado.

Entonces, el éxito no consiste en ser poderoso

Si el amor expresado en servicio es lo más valioso

(J ú T d C l t CEO D M Mill t )

ser poderoso, ni adulado, ni superior,

ni rico


(Jesús, Teresa de Calcuta, CEO D. McMillon, etc.) ni rico

AdicionalesAdicionales


Valor relativo de los valores


Valor relativo de los valoresValores


IntegridadHonestidadHonestidad

Libertad, Igualdad

Confianza

Aceptación

$$

$

Necesidades


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