PSICOLOGÍA DE LAS

ORGANIZACIONES.

PRÁCTICA OBLIGATORIA 2012-2013:¿PARA QUÉ INNOVAR?

Mª BELÉN IGLESIAS MARTÍNEZDNI 32782759

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Centro Asociado de Segovia

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Bloque 1.

1.- Teniendo en cuenta lo que diversos autores entienden innovación (p.ej. Amabile, 1995; West y Farr, 1990; Roe, 1997)¿se puede decir que se ha producido una innovación en CERAMEL, S.L.? Justifique su respuesta atendiendo a las diversas definiciones de innovación propuestas.

Según mi modo de ver, si la definición de innovación de Amabile es la implantación con éxito de ideas creativas para un grupo o empresa, siendo posible que pueda implantarse una idea nueva y/o apropiada –creativa- sin que llegue a ser innovación –sin éxito- , al margen de la creatividad que se pueda atribuir a la incorporación de un ordenador personal y un nuevo teléfono móvil - con lo que conlleva- a los trabajadores de la empresa, puesto que no se logra éxito alguno, considero que no se produce innovación.

Respecto a la definición de innovación por parte de West y Farr –innovación es la introducción y aplicación intencional en un rol, grupo u organización, de ideas, procesos, productos o procedimientos nuevos para esa unidad que los adopta, diseñados para beneficiar significativamente al individuo, grupo, organización o a la sociedad en un sentido más amplio-, entiendo que se produce una implantación de tecnología nueva para la empresa a la que nos estamos refiriendo, aunque no sea algo novedoso para otras de su mismo grupo. Así, desde el punto de vista de la sede central, la introducción y aplicación de los nuevos aparatos se hace con carácter intencional, para beneficiar a los empleados y a los clientes, y, por tanto, a la empresa en su conjunto. Sin embargo, desde la perspectiva de la dirección de CERAMEL, S.A. en España, el uso de las nuevas tecnologías que se introducen se lleva a cabo sólo de cara a demostrar a la sede central que se está cumpliendo con la propuesta que se aceptó ante ellos: no hay innovación tecnológica, pues no hay intención de beneficiar al trabajador o a la empresa.

Por último, en cuanto a la definición propuesta por Roe – las innovaciones tecnológicas pueden producir una mejora gradual (cuando se mantiene la meta pero se cambia la manera de llegar a ella), una mejora radical (cuando aparece una tecnología nueva) o una mejora incorporada (cuando se integra lo que ya existe con nuevos elementos no necesarios para el funcionamiento de la tecnología)-, con la implantación correcta del kit recomendado desde la sede central se podría llegar a conseguir una mejora gradual, pues la meta continúa siendo la misma –asesoramiento técnico a los clientes-, pero se cambia la manera de llegar a ella –con el ordenador y el móvil, la información se maneja en tiempo real-. Dado que no se produce ningún tipo de mejora, no hay innovación tecnológica

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2.- Ahora le pedimos que haga el esfuerzo de imaginar que usted forma parte de las diversas áreas de la empresa CERAMEL, S.L. (técnico-comercial, producción y administración). ¿Cómo cree que se verán afectadas las tareas de cada departamento por la introducción de la nueva tecnología? ¿Qué sentimientos le produce, en cada caso, la forma en que se ha llevado a cabo el proceso de implantación de los nuevos equipos?

Para que la incorporación de los nuevos equipos en los miembros del área técnico-comercial tenga sentido, es decir, para que este tipo de empleados pueda manejar en tiempo real la información necesaria para asesorar óptimamente a sus clientes, han de implicarse en el nuevo método de trabajo los demás sectores de la empresa: los trabajadores del área de producción deben indicar en qué parte del proceso de producción se halla cada producto; el personal administrativo ha de ser capaz de indicar si un determinado producto está disponible, cuánto tiempo tardaría en llegar el producto a la sede de la empresa cliente, cómo están los stocks de los productos, en cualquier momento en que sean requeridos para ello.

Como el nuevo sistema ha sustituido radicalmente al método tradicional, los técnicos-comerciales se han visto obligados a usarlo sin tener un conocimiento deseable del mismo; de igual modo, los administrativos y los empleados de producción no han manejado la información a emplear por sus compañeros en el tiempo requerido, ya que han visto que eso suponía un trabajo extra.

Creo que se desaprovecha una oportunidad de adaptarse a los cambios tecnológicos que se están implantando en todos los ámbitos de nuestras vidas, lo que no tendría que suponer un trabajo extra para los empleados, pues si la implantación del nuevo método se hace del modo adecuado no hay por qué hacer el mismo trabajo dos veces.

3.- ¿Considera que el proceso de implantación ha tenido repercusiones sobre los resultados recientes de la empresa? Indique en qué sentido y por qué cree que ha sido así. (Por ejemplo, si cree que el abandono de los técnicos comerciales tiene relación con los cambios producidos, indique las causas que han motivado dicho abandono).

La implantación del nuevo método de trabajo se ha hecho sin intención de lograr mejoras para los empleados o la empresa, sólo como una puesta en escena de que se siguen las indicaciones de la sede central. Por ello no se llevó a cabo la implantación con una planificación adecuada, con evaluaciones previas ni durante el proceso, y, sobre todo, sin implicar a los trabajadores en el curso del mismo. Así, por ejemplo, se produce un abandono por parte de los técnicos comerciales, pues pueden irse fácilmente a otra empresa del mismo sector en la que no se les exija el uso de estas tecnologías, nuevas para ellos; por otro lado, hay un sentimiento, por parte de los administrativos y de los empleados del área de producción, de que deben realizar un trabajo extra: lo que vienen haciendo desde siempre y, además, introducir datos a tiempo en los programas que van a usar los comerciales

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4.- Tras el análisis detenido del caso, enumere los factores que usted considera que han facilitado el proceso de cambio en la empresa. Del mismo modo, enumere los obstáculos que se han encontrado en dicho de cambio . ¿Cuáles de esos factores tienen un carácter psicosocial?

FACTORES FACILITADORES.

La empresa matriz quiere introducir la innovación para mejorar. Existe competencia en la zona. Aunque la empresa no ha cambiado a lo largo de su vida la cultura empresarial, sí se ha

adaptado a los avances y necesidades que han ido surgiendo.

OBSTÁCULOS.

La dirección de la empresa en España sólo quiere aparentar la innovación. El proceso de cambio se ha hecho sin evaluaciones, planificaciones y, sobre todo, sin tener

en cuenta a los empleados:o Sus opiniones respecto al cambio.o Sus ideaso Su nivel de conocimiento de las nuevas tecnologías de la informacióno Sus ganas de aprender

No hay material para todo el personal que debe usarlo (sólo 10 kits, cuando son 33 los miembros del área técnico-comercial).

Cursillo de formación insuficiente y voluntario. Cambio radical de los aparatos. Mercado de trabajo:

o Bajo índice de desempleo.o Elevado nivel de rotación de los empleados entre las empresas del sector.o Antigüedad de la empresao Origen familiar de la empresao Empresa sin cambios en la cultura empresarial a lo largo de su vida.o Funcionamiento independiente respecto a las demás sedes del grupo.

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Bloque 2.

Ahora piense que usted forma parte del equipo directivo de CERAMEL, S.L. y que se encuentra en la situación de partida, es decir, que acaban de recibir la propuesta de la sede central en Inglaterra para llevar a cabo la renovación de los equipos telemáticos del área técnico-comercial. Dada su formación como psicólogo de las organizaciones, el equipo directivo le ruega que lidere el proceso de cambio al que se van a ver sometidos ¿Cómo plantearía usted el proceso de innovación?

Elabore un informe de no más de 5 páginas con la descripción de su proyecto de cambio-innovación. Para desarrollar su planteamiento tenga en cuenta los ss. aspectos:

Objetivos del cambio o innovación.

El objetivo de la implementación de las directrices de la empresa matriz en CERAMEL es un aumento de la productividad, que debería traducirse en una mayor eficiencia de la relación entre recursos consumidos y la cantidad de producto terminado.

Factores de partida que condicionan el proceso (tanto externos como internos a la empresa).

EXTERNOS.- Existencia de un gran número de empresas del sector en la zona, lo que conlleva un bajo

nivel de desempleo y un alto grado en la rotación de los trabajadores; todo ello da lugar a que se intente afianzar a los empleados dentro de la propia empresa para no perder el capital humano y los recursos empleados en su formación.

Esa misma cantidad de empresas provoca una fuerte competencia, que aconseja a cualquier empresa del sector a invertir en innovación para destacar sobre el resto de sus competidoras.

Al hilo de lo anterior, las empresas-cliente, ante una amplia oferta de proveedores, se decantarán por las que puedan ofrecerles un servicio de mayor calidad en factores como rapidez y fiabilidad de los datos aportados, precio, etc.

Necesidad de ofrecer esos servicios de calidad a través de la implantación de unas tecnologías acorde a las que están empleando tanto clientes como competencia, evitando transmitir una imagen de obsolescencia.

INTERNOS.- CERAMEL tiene un siglo de antigüedad, y, aunque a lo largo de su historia ha pasado por

muchas compra-ventas, no ha variado, apenas, su cultura empresarial: el cambiar un modo de actuación tan arraigado en la empresa puede conllevar dificultades y reticencias por parte de la plantilla.

El equipo directivo no está formado por profesionales de la dirección, sino por trabajadores, lo que puede llegar a ser una cortapisa de cara a la implantación que se pretende, al no tener en cuenta todos los puntos de vista posibles

De hecho, relacionado con el punto precedente, no es a la dirección local a la que se le ocurre la implantación de las nuevas técnicas de la información y la comunicación, sino que es un cambio propuesto desde la empresa matriz.

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Dado que los cambios afectarán principalmente al área técnico-comercial, parte primordial del engranaje de la empresa, habrá que tener especial cuidado en llevar a cabo una implantación no traumática, que pueda alterar en demasía el funcionamiento cotidiano de CERAMEL.

Posibilidad de plantear un proceso por etapas o fases (descripción, objetivos, actividades y temporalización aproximada de cada una de las fases establecidas).

La posibilidad de plantear un proceso por etapas, además de factible sería aconsejable en aras de una implantación lo menos traumática posible.

FASES:

Explicación para convencer: Con el objetivo de implicar a los miembros de las distintas áreas de CERAMEL en la

implementación en ciernes, haciendo hincapié en los beneficios especificos que redundarían en sus trabajos diarios, creando así una corriente de opinion positiva a los cambios y evitando la posibilidad de que se generen nichos de rechazo a las modificaciones.

Las actividades explicativas consistirían en charlas distribuidas por áreas, y en su caso, dependiendo del volumen, por grupos dentro de las áreas, con remarque de las mejoras en la relación “ Tiempo empleado / Trabajo ejecutado” específicas, haciendo ver que el esfuerzo invertido en el aprendizaje de las nuevas técnicas producirán unos beneficios mayores a corto plazo. El orden de las distintas áreas a la hora de recibir las charlas podría escogerse en funcion del mayor peso de éstas, iniciándolas por el área directiva y siguiendo por el área técnico-comercial que, una vez involucradas en el proceso y aceptadas la necesidad y bondades del mismo, tambien provocará una sinergias proactivas dentro de la totalidad del grupo humano de la empresa.

El tiempo aproximado para esta fase podría estimarse en una semana laboral.

Cursos de formación: Con el objetivo de que llegado el momento de aplicar los cambios al trabajo real, esto no

provoque inseguridades en los empleados que lo ejecuten y exista una confianza fundada generada por estos conocimientos adquiridos previamente.

Las actividades a desarrollar para la adquision de la percicia necesaria en la aplicación de las nuevas técnicas consistiría en cursos de aprendizaje tanto teóricos como prácticos, distrubuidos en las distintas áreas de la empresa y centrados en las peculiaridades propias de cada una de ellas.

El tiempo aproximado para esta fase oscilaría, dependiendo del grado de afectación de los cambios a cada área y de las disponibilidad de sus integrantes, entre una y dos semanas, intentado también mantener una formacion de reciclaje continuada en el tiempo.

Aplicación progresiva: Con el objetivo de una paulatina y asumible adecuación a las nuevas técnicas, que en ningún

caso pudiese llegar a provocar un desánimo o incluso rechazo a la modernización en proceso.Las actividades escalonadas podrían consistir en iniciar la implantación con una parte de la

cartera de productos de la empresa y que fuesen los menos demandados, lo que daría pie a que el área técnico-comercial se fuese afianzando en su utilización sin temor a que errores en su uso pudiesen afectar a la mayor parte de su volumen de ventas; al resto de áreas les sería más asumible actualizar los datos de esos productos de acuerdo al nuevo formato. Una vez asimiladas y automatizadas estas actuaciones se procedería a su progresiva ampliación al resto de productos hasta incluirlos en su totalidad.

El tiempo aproximado de esta fase podría prolongarse a lo largo de un trimestre.

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Evaluación .Con el objetivo de detectar lo antes posible errores que mermasen la eficacia de las técnicas

implementadas, y/o valorar las mejoras-deficiencias producidas en el ratio de ventas de la empresa.Las actividades podrían englobar tanto evaluaciones contables de productividad como encuestas

de satisfacion del personal a los cambios, de forma periódica.El tiempo de esta fase debería prolongarse de forma ilimitada

Recursos técnicos y humanos con los que habrá que contar.

Aula o espacio especifico para el desarrollo de los cursos teórico-prácticos. Asesoramiento tecnológico externo para la adquisición del producto más rentable y

adecuado a las posibilidades económicas de la empresa. Asesoramiento informativo por parte del psicólogo de las bondades de la implementación de

las TIC en los diferentes estamentos de la mercantil. Asesoramiento informático para los cursos de formación y post-compra. Asesoramiento comercial para obtener el mayor rendimiento posible de los nuevos recursos

TIC. Personal para la evaluación, que podría ser tanto interno como externo (Posibilidad de ISO).

Características de las áreas y personas implicadas.

Área directiva.-empleados del área técnico-comercial ascendidos: no son profesionales de la dirección.

Producción.- 65 operarios Área técnica: diseño, I+D.- 7 técnicos Administrativos.- 15 empleados. Área técnico-comercial.- 33 empleados. Área más importante de la empresa.

Todos los miembros de CERAMEL tienen elevadas posibilidades de abandonar la empresa donde trabajan sin que suponga apenas trastorno, debido a las ya comentadas peculiaridades del mercado laboral del sector.

Gestión de la participación de los implicados en el proceso.

Se intentará conseguir que la participacion de los diferentes implicados sea proactiva y que los trabajadores de las distintas áreas aporten iniciativas para la mejora de la aplicación del procedimiento en sus ámbitos de actuación, de modo que las aportaciones aceptables puedan plasmarse de forma feaciente a las técnicas aplicadas, lo que contribuiría a aumentar tanto su complicidad como su mayor aceptación de las nuevas modificaciones.

Se pueden implementar incentivos vinculados a la aplicación del proceso, tanto individuales como por áreas o incluso a la totalidad de la empresa, que premien la consecución de unos objetivos planteados de forma realista que afecten tanto al tiempo de implantación total de las nuevas técnicas como a las mejoras en la productividad, y que podría traducirse en aumentos salariales variables o bonificaciones puntuales (en función de las distintas áreas), o en una reducción de jordana (salir los Viernes ½ hora antes).

Presentar a las distintas áreas la necesaria evaluación continuada como un instrumento

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válido para todos los implicados en la obtención de información para su propia mejora así como una herramienta para la consecución de los objetivos marcados por la empresa que redundará en su propio beneficio, evitando que se entienda dicha evaluación como un “examen”.

Estos aspectos planteados ayudarían a gestionar de forma continuada la participación de todos los integrantes de la empresa tanto desde el inicio del proceso, con su participacion proactiva, como en la totatlidad de su desarrollo mediante las evaluaciones e incentivos.

Evaluación del proceso.

VV a medir . Productividad y satisfacción (evaluaciones contables de productividad así como

encuestas de satisfacion del personal a los cambios, de forma periódica y continuada. Prospecciones a los clientes atendidos midiendo su grado de aceptación y satisfacción).

Tipo de instrumento . Cuestionarios ad hoc,con preguntas tanto abiertas como cerradas, para empleados y

clientes; contabilidad de la empresa. Procedimiento general.

Los cuestionarios para los trabajadores serán anónimos para que cada individuo perciba total libertad a la hora de expresar posibles críticas hacia cualquier tema implicado en el cambio. Se habilitará una urna o similar de la que se extraerá el total de los cuestionarios sólo en la fecha prefijada.

Respecto a los clientes, vía correo electrónico se les serán enviados los cuestionarios a cada uno después de concluir la primera transacción con CERAMEL;del mismo modo, para observar la percepción que esos clientes puedan tener de la posible evolución de la empresa respecto a sus nuevos métodos, les volverán a ser remitidos cuestionarios a lo largo del tiempo.

En cuanto a la contabilidad de la empresa, será evaluada por profesionales ajenos a CERAMEL, quienes deberán contestar a la pregunta de si se han producido mejoras desde la fecha del comienzo de uso de las TIC.

¿Se ha producido el cambio? La respuesta será afirmativa si se cumplen los objetivos señalados, es decir, una

mayor eficiencia de los recursos consumidos para lograr los productos y servicios a los que se dedica a la empresa, lo cual, si se sigue el procedimiento descrito, redundará en una mayor satisfacción de los trabajadores con su empleo, que a su vez mejorará la relación mencionada entre recursos- outputs.

Atte. Belén Iglesias Martínez.

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