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Prácticas de SCM en Mercados Emergentes

Carlos Bremer. Senior Partner Axia Value Chain Maria Rey, Senior Lecturer SCL Institute at Georgia Tech and Senior Consultant

4

Agenda

• Axia Value Chain

• Las Economías Emergentes y los Desafíos del SCM

• Casos y Mejores Prácticas “Best Practices”

• Tendencias y Perspectivas para América Latina

4

5

Desde 2003 actuamos en la transformación del modelo de gestión por el enfoque de la cadena de valor

Evolución

6

Nuestros clientes

http://www.cosan.com.br/

http://www.vstubos.com/

http://www.weg.net/br

http://www.zf-lenksysteme.com/index.php

7

Donde actuamos

8

Agenda





8

9

Avances en las últimas décadas

• Apertura económica...competitividad – Años 80

• Estabilización de la economía...cultura de planeamiento – Años 90

• Ciclo de crecimiento... – Años 2000

– Migración de la pirámide social

• Desafíos – Años 10

– Educación de calidad

– Infraestructura

– Guerra cambiaria

– Concentración urbana

10

Top 10 Things to Know About the Context of Logistics in Latin/South America

1. Commodity rich countries with healthy budgets and infrastructure investment appetites but vulnerable to global buying cycles.

2. Growing middle class with purchasing power requiring more access to everything!

3. Growing South-South trade compensates fluctuations on international trade due to North’s crisis

4. Corruption has been fueled by economic growth and public investment and lax judicial systems (and poorly understood resourcefulness and social justice)

5. Governments acknowledge lack of trained human talent to set-up public policy for trade, logistics and transportation sectors

6. Trend setting countries step up in their institutional response to TLT requirements

7. Interagency coordination and service mindsets remain the key concerns about logistics and SCM on government level

8. Strong focus on Total Logistics Cost and easiness of Doing Business along with Competitiveness Rankings and Benchmarking Projects

9. Geography determines many cost and productivity realities in South America (and cultural differences!)

10. China and South America together may change a regional and global landscape in TLT

11

China & Latin America

Top 10 Macro LATAM

12

Lack of talented resources

General Competencies of a Executive in the Public

Sector in LATAM Research Project by SCL

Institute for the IDB (Washington)

Macro economics

2.0

Influence and persuasion

Analytical and critical

thinking

Collaborative leadership

Holistic view of logistics, trade

and transportation

13

Source: Top Reformers Report, World Bank *Positive figures show improvements in business environment

Doing Business Ranking Variation, 2007-2011* (Change in positions)

Latin-

America

Ranking

Country

Mexico 35

Peru 36

Colombia 39

Chile 43

Panama 72

Argentina 115

Costa Rica 125

Brazil 127

Ecuador 130

Venezuela 172

Total Logistics Costs as a Performance Focus

Top 10 Macro LATAM

14

Top 10 Things to Know About Operating South American Supply Chains

1. Consumer goods and retailing operations drive best practices in logistics and supply chain management in South America

2. Transportation remains an issue but it is no longer the only dominant concern

3. Strong development of the logistics services industry

4. Companies enjoy strong internal demand that favors imports when coupled with strong currencies

6. Important infrastructure projects and global events fuel construction projects and risk a real estate bubble in countries like Brazil and Panama Good developments in SCM and Logistics MRO (Oil and Minerals)

7. Concerns in some sectors over growing power of government on private sector operations

8. Strong adoption of DDSN principles from creation of S&OP spaces and use of technology to sense and shape demand

9. Growing connectivity between SCM and top-line growth strategies (sales and marketing)

10. Increase concern in multilatinas over staffing needs and availability of local talent ; openness to recruit non-LATAM executives

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Impactos em la cadena de valor

• Demanda desconocida, inestable, por lo tanto muy atractiva

• Exigencias de nivel de servicios más elevados

• Diversificación de canales

• Nuevos productos e innovación creciente

• Desequilibrio en la disponibilidad y en la formación de personas

• Altos costos

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Variabilidad de la Cadena

Variabilidades

17

Mercados

3 Fornec.

VDA - 300

CPZ AVE - 312 MRU AVE - 321

STV - 301 LGS - 302 HDO - 310

BSB/CBI - 360

MRU SUI - 320 SEC - 322

MRU II - 323 RVE - 331 CBI - 350 Itajaí - 901 Paranaguá - 902

PROMO - MI

PROMO - ME

2200

Oriente

Médio

2100

Europa

2300

Extremo

Oriente

2400

Japão

2500

Eurásia

2600

Américas

Terceiros

CMS, Bovinos

Integrados

Suínos

13 Plantas

CDs Campo

Flexibilidade

Oferta Aves

VDA – SC PRD - 1110

BTV - 8110

CWB – PR PRD - 1109

BTV - 8112

RVE – GO PRD - 1407

BTV - 8407

MRU – RS PRD - 1111

BTV - 8111

CDs Pulmão

SPO - SP PRD - 1201

BTV - 8201

VDA - SC PRD - 1104

BTV - 8104

CWB - PR PRD - 1102

BTV - 8108

CPN - SP PRD - 1203

BTV - 8203

STS - SP PRD - 1204

BTV - 8204

RJO - RJ PRD - 1301

BTV - 8301

VTR - ES PRD - 1303

BTV - 8303

BSB - DF PRD - 1401

BTV - 8401

SVD - BA PRD - 1402

BTV - 8402

FTZ - CE PRD - 1404

BTV - 8404

MNA - AM PRD - 1405

BTV - 8405

RVE - GO PRD - 1406

BTV - 8406

MRU - RS PRD - 1108

BTV - 8109

FLN - SC PRD - 1103

BTV - 8103

BSB - 352

Portos

CBI - 350 CBI - 350 CBI - 350

18

Locations: 70

19

• Cadeia Perdigão Locations: 70

Produtos: 6000

Linhas de Transportes:1000

Recursos Críticos: 200

Processos Produtivos: 30000

20

Impactos em el Supply

• Logística aún muy operacional y confundida con el SCM

• Disponibilidad de muchos sistemas y tecnologías de información, pero pocas implementaciones de éxito

• Activos logísticos saturados y superados

• Desbalance de capacidades a lo largo de la cadena

• Mucho conocimiento empírico y poco conceptual

• Estructuras organizacionales muy diferentes

• Pocas fuentes de benchmarking

21

Agenda





21

22

“Mejores prácticas”

FIFO (first in first out) SCRIFO (scream in first out)

FISH (first in still here)

23

Prácticas adoptadas

• Alineamiento de la estrategia de negocios con la estrategia de cadenas

• Revisión creciente de la segmentación de mercados, clientes y de niveles de servicios e segmentación de proveedores y de acuerdos de servicios

• Gestión interdepartamental con procesos S&OP , Gestión de atención y gestión de órdenes

• Integración con gestión de personas

• Revisión de las soluciones del ERP e implementación de sistemas APS

• Estudios de Sustentabilidad y Cadenas Sustentables de Valor

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La Cadena de Valor

Segmentos Clientes

Estratégia SCM

Parceiros Atividades Chave

Recursos Chave

Proposta Valor

Custos Receitas

Posicionamento Estratégico

Relacionamento Cliente

Canais

A escolha dos diferenciais

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Excelência Operacional

Liderança em produtos Intimidade com o cliente

Conhecimento e proximidade com o cliente. Flexibilidade nas operações permitem oferecer soluções customizadas ou individualizadas.

Prover produtos e serviços confiáveis, a preços competitivos e com o mínimo de inconveniência.

Diferenciar-se por possuir produtos líderes e uma oferta contínua de novos serviços e produtos.

Atributos de Cadeia – SCOR

Rapidez

Consistência Flexibilidade

Eficiência

em Custos Utilização de Ativos

Referência: SCOR ® - Supply Chain Operations Reference model

Velocidade de Atendimento aos Clientes (lead time de

entrega e desenvolvimento de produto)

Capacidade da cadeia em atender mudanças no

mercado (volume, data, mix)

Entrega do Produto solicitado no prazo, lugar, qualidade, e

quantidade acordadas com o cliente e com a documentação

correta (Pedido Perfeito)

Eficiência na Gestão de Custos associados

às operações da cadeia (CPV + distribuição)

Eficácia em gerenciar Ativos (equipamentos e estoques) e Capital de

Giro

Estrategia y Estrategia de la Cadena de Suministro

Posicionamiento Estratégico

Atributos Clave Relacionados

KPI’s Recomendados

Desafíos / Concesiones Relación Costo-

Servicio

Proximidad al Cliente Confiabilidad, Flexibilidad

- Indice de Recompras - Wallet Share (Participación en los requerimientos de cartera) - Relación de Tiempos

- Planificación colaborativa con los principales clientes y mayor integración de procesos; - Cartera completa (más opciones), según las necesidades de los clientes; - Gestión comercial más cercana y servicios más personalizados (existencia de la función del gerente de cuenta); - La historia de las relaciones com clientes acentúa la importancia del atributo de confiabilidad

- Costos relacionados con el cumplimiento de ordenes personalizadas y gestión más personalizada; - Los costos asociados con la lealtad del cliente se analizan no solo para la negociación de un reclamo sino para la gestión de la cuenta en general.

- OTIF (ADV) - Tiempo de Espera (PAR) - Índice de Flexibilidad (BIC)

Liderazgo de Productos

Respuesta Rápida, Flexibilidad

- Demora arribo al

Mercado - % Volumen de nuevos productos - % Cartera Renovación

- Enfasis en la imagen de la marca y en la innovación de productos; - Cartera diversificada (amplitud) de productos con énfasis en la renovación de la línea de productos y en el seguimiento de las tendencias; - Cadena de suministro ágil para aprovechar las oportunidades del mercado;

- Costos relacionados con el deaarrollo de productos y la amortización de inversiones; - La mayor variabilidad en el momento del lanzamiento del producto

- OTIF (PAR) - Tiempo de Espera (BIC) - Indice de Flexibilidad (BIC)

Excelencia Operacional

Eficiencia de Costos, Flexibilidad

- CGS - Días de Stock - OEE

- Baja mezcla y desarrollo de productos centrado en la adaptación de la actual cartera; - Competencia en cuestión de precios y servicios basicos; - Cadena de suministro “lean” con miiras a eliminar la variabilidad a

- Las áreas de Control de la Producción y Compras procuran reducir los costos con mínimos inconvenientes;

- OTIF (BIC) - Tiempo de Espera (ADV) - Índice de Flexibilidad (BIC)

PL

CI

OE

PL CI

OE

PL CI

OE

Respuesta rápida

Costo

Eficiencia Retorno

de bienes

Respuesta rápida

Costo

Eficiencia Retorno

de bienes

Respuesta rápida

Costo

Eficiencia Retorno

de bienes

Estrategia y Estrategia de la Cadena de Suministro

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Excelencia Operacional (Costos)

Proximidad al Cliente

Consis tencia

Velocidad

Flexibilidad

Uso de Activos

Costos

El Mejor de su Clase

Ventaja

Ventaja Paridad

Paridad

Consistencia

Velocidad

Flexibilidad

Use de Activos

Costos

Paridad

Paridad

El Mejor de su Clase

Ventaja

Ventaja

Liderazgo de los Productos

Estrategia y Estrategia de la Cadena

29

Valor Economico

BIC – Best in Class ADV – Advantage PAR – Parity

EVA

Net Profit

Cost of Capital

Operational Profit

Net Working Capital

Inventory

Fixed Assets

Accounts Receivable

Accounts Payable

Logistics Capacity

Productive Capacity

Gross Margin

CGS Administrative Expenses

Revenue

Price Volume

Raw material Labor Overhead

Taxes

Invested Capital

WACC

Higher reserved capacity requested to support demand unstabililty

Higher raw material costs. Higher complexity in production development smoothing

Premium price due to innovation. Access to unplanned demands

Consistência

Rapidez

Flexibilidade

Utilização de Ativos

Custos

Parity

Parity

Best in ClassAdvantage

Advantage

Consistência

Rapidez

Flexibilidade


Custos

Best in Class

Advantage

AdvantageParity

Parity

Competitive price with reduced margins, high volume and stable demand

Lowers raw material costs, high volume to guarantee economies of scale and low productive cost

High capacity utilization

Lower inventory levels, lower invested working capital

Medium inventory level to cushion demand variability, with risk of obsolescence

BIC

ADV

PAR

PAR BIC

ADV BIC

BIC

Consistência

Rapidez

Flexibilidade


Custos

Parity Parity

Best in Class

Advantage

Advantage

Premium price because of the customized products/services. Exclusivity

BIC

Higher cost to serve and cost of customization. Lower economies of scale

PAR

Higher components variety to allow customization

ADV

Customer Intimacy

Operational Excellence

Product Leadership

EBTIDA

PAR

Higher reserved capacity to guarantee customization and fulfillment

30








31

Variabilidad de la Cadena

Cliente Espera

Producto Espera

Recurso Espera

¿Cómo absorber las variabilidades?

32

Modelo de Gestión

SUPRIR PRODUZIR VENDER ENTREGAR SERVIR PROJETAR

PROCESSOS VIABILIZADORES

PLANEJAMENTO E GESTÃO DA ESTRATÉGIA

PLANEJAMENTO INTEGRADO (S&OP)

GESTÃO DE ATENDIMENTO

GESTÃO DE ORDENS

GESTÃO DE FLUXO DE MATERIAIS

GESTÃ

O D

E OP

ERA

ÇÕ

ES E SU

PR

IMEN

TOS

GES

TÃO

DE

DEM

AN

DA

GESTÃO DO CICLO DE VIDA DE PRODUTOS E SERVIÇOS

33








34

Segmentación

34

Desenvolvedor D

Produtor P A Administrador

ME COMPREENDA

Empatia e Relacionamento

SEJA CONSISTENTE

Confiabilidade, Previsibilidade e

Consistência

SURPREENDA

Inovativo com respostas criativas para

necessidades específicas

RESPONDA

Resposta Rápida em um modelo Comercial

Pensamento

Execução

Coletivo Individual

I Integrador

35

Segmentación

35 * Período de referância: Janeiro à Junho de 2008

Comportamiento de la demanda

Foco en responder

rápidamente y comercialmente

a condiciones de demandas

poco previsibles

Foco en economía de escala,

sinergia y bajo precio de venta

Propuestas de valor Tipos de Segmentos de Mercado

Productores: Respuesta rápida

• Rápida respuesta a demandas

variables

• Foco en entregas urgentes

• Baja fidelidad de los clientes

• Consciente del precio

Administradores: Eficiencia y

Consistencia

• Respuesta consistente para

demandas previsibles

• Foco en eficiencia

• Sensible al precio

Tipos de Cadena

Rápida

Lean

Foco en la capacidad de

entrega rápida de soluciones

innovadoras

Emprendedores: Soluciones

Innovadoras

• Demanda imprevisible

• Requerimiento de soluciones

innovadoras en productos y

servicios

• Baja sensibilidad al precio

Flexible

Foco en el desarrollo de la

fidelidad de clientes con

productos y servicios

personalizados

Integradores: Colaboración

• Relaciones de trabajo próximas

• Demandas más previsibles

• Foco en la relación

• Fidelidad

Relación

Segmentación

37








38

World 50 Private

community for senior-most

executives from globally respected

organizations

Supply Chain Council

Carlos Bremer é dos diretores do SCC

Council of Supply Chain

Management Professionals

The Association for Operations

Management

Focused on the global supply chain and its supporting

technologies

Gestión de personas

39








40

Modelo de Gestión por Cadena y el APS

GE

ST

ÃO

DE

MA

ND

A

GE

ST

IÓN

DE

DE

MA

ND

A

PROCESOS VIABILIZADORES

Suplir

Producir

Vender

Entregar

GE

ST

IÓN

DE

OP

ER

AC

ION

ES

Y S

UM

INIS

TR

OS

PLANEAMIENTO Y GESTIÓN ESTRATÉGICA

PLANEAMIENTO INTEGRADO

GESTIÓN DE ATENCIÓN

GESTIÓN DE ÓRDENES

GESTIÓN DEL FLUJO DE EJECUCIÓN

Productos Terminados

Materia Prima

DP SNP

BIIP DP SNP

GATP PP TP DEPLOY

DS VS EM

SCPM MDM BI SOA

Semi Semi Semi Semi

ECC

CRM SRM

41








Cadenas Sustentables

Recursos

Ilimitados

Organismo

(Componente do

Ecosistema)

Desperdícios

Ilimitados

Recursos e

Energia Limitados

Componente

do Ecosistema

Componente

do Ecosistema

Componente

do Ecosistema

Desperdícios

Limitados

Energia

Componente

do Ecosistema

Componente

do Ecosistema

Componente

do Ecosistema

Agenda

Axia Value Chain

Las Economías Emergentes y los Desafíos del SCM

Casos y Mejores Prácticas “Best Practices”

Tendencias y Perspectivas para América Latina

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Resumen

• ____________

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