Practicas Suministro Wal Mart

8/10/2019 Practicas Suministro Wal Mart

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Konakanchi Prashanth prepar este caso, bajo la direccin de Vivek Gupta, de ICFAI Center forManagement Research (ICMR), como base de discusin en clase y no como ilustracin de lagestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada.Los datos para la redaccin del caso se recopilaron a partir de fuentes publicadas.Copyright 2004, ICFAI Center for Management Research (ICMR), Hyderabad, India.

Copyright de esta traduccin 2005 por ICFAI Center for Management Research (ICMR),

Hyderabad, India.Prohibida la reproduccin.

Ultima edicin: 24/8/051

Prcticas de gestin de la cadena de suministrode Wal-Mart - Uso de la TI e Internet paragestionar la cadena de suministro

Consideramos a Wal-Mart el mejor operador de la cadena de suministrode todos los tiempos. La eficiencia es un factor clave para elmantenimiento de su liderazgo en precios bajos. Sus mrgenes puedenser mucho ms bajos que los de los otros minoristas porque cuentan conuna cadena de suministro muy eficiente. El coste de los productos de lacompaa es entre un 5 y un 10% inferior al de la mayora de suscompetidores.

-Pete Abell, director de investigaciones minoristas, AMR Research, Boston

Adems de la precisa ejecucin, uno de los ingredientes clave de ladiferencia que saca Wal-Mart a sus rivales ha sido el uso de la tecnologaen ciertos procesos bsicos. Wal-Mart ha usado activamente Internetcomo infraestructura omnipresente de comunicacin para obtenermegaeficiencias 1.

-Moceen Moazami, vicepresidente del Internet BusinessSolutions Group de Cisco

1 Tal como se cita en el artculo iQ Magazine Leaders 2002: Wal-Mart Internet Business Leaders 2002, de G. PatrickPawling, business.cisco.com.

Distribuido por IESE Publishing, Espaa. Si necesita ms copias, contctenos: website: www.iesep.com ,e-mail: [email protected] , telf.: +(34) 932 534 200, fax: +(34) 932 534 343. Todos los derechos reservados.Distribuido por IESE Publishing. Si necesita ms copias, contctenos: www.iesep.com. Todos los derechos reservados.

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Prcticas de gestin de la cadena de suministro de Wal-Mart - Uso de la TI e Internet para gestionar la cadena de suministro

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La gente piensa que nos hemos hecho grandes poniendo tiendas grandes enpequeas localidades. Realmente, nos hemos hecho grandes sustituyendo lasexistencias por la informacin 2 .

-Sam Walton, fundador de Wal-Mart

Introduccin

En noviembre de 2003, Wal-Mart, la mayor empresa minorista del mundo (vanse Anexos 1 y 2 , celebr una reunin con sus cien principales proveedores en su sedecentral de Bentonville. La reunin tena por objeto debatir qu lnea de accin debatomarse para la implementacin de la tecnologa RFID (Radio Frequency Identification)por los proveedores de la compaa. Antes, en julio de 2003, Wal-Mart haba pedido asus cien principales proveedores que fueran compatibles con RFID en enero de 2005,mientras que al resto de los proveedores se les daba un ao ms de plazo.

Wal-Mart tena previsto sustituir la tecnologa de cdigos de barras por la tecnologaRFID. La compaa crea que esta sustitucin reducira los costes de la gestin de sucadena de suministro (GCS) y potenciara su eficiencia. Tom Williams (Williams),portavoz de Wal-Mart, comentaba sobre la importancia de RFID para la compaa:Hacemos un seguimiento de lo que venden las tiendas y personalizamos los pedidos.Para nosotros, es fundamental hacer un seguimiento de las existencias. La tecnologaRFID supone una oportunidad para ir hacia un sistema ms avanzado en nuestroscentros de distribucin. Se podra comparar con pasar de pulsar seales de telgrafo ausar Internet. Lo que est en la base de toda esta informacin es la eficiencia; moverproductos ms eficientemente. Eso se traduce en unos costes ms bajos 3.

Los analistas apreciaban la medida de Wal-Mart de implementar RFID a gran escala paragestionar la cadena de suministro. Esperaban que con RFID la compaa ahorrara 8.350millones de dlares al ao, sobre todo en costes de mano de obra. Ananth Raman,profesor de Harvard Business School, expresaba la razn por la que Wal-Mart obligabaa sus proveedores a adoptar las ltimas tecnologas de GCS: Dan a los proveedores dosalternativas: o ponerse al da o pagar el precio. Es mucho dinero el que puede perder unproveedor. Hay mucha ineficiencia en la cadena de suministro 4.

Los analistas apreciaban a Wal-Mart por establecer un patrn de referencia para todaslas empresas del sector minorista en el uso de las mejores prcticas de GCS. Wal-Marthaba instalado los ms avanzados sistemas de GCS y tecnologas de la comunicacinpara conectar sus tiendas, centros de distribucin, sede central y proveedores. A lo largode las dcadas, Wal-Mart siempre haba sido el primero en el sector minorista enadoptar las nuevas tecnologas para gestionar los procesos de la cadena de suministro.

2 Tal como se cita en el informe anual de Wal-Mart 1998, www.walmartstores.com.

3 Tal como se cita en el artculo Radio Flier, de Esther Shein, en CFO Magazine , 1 de noviembre de 2003.

4 Tal como se cita en el artculo Wal-Mart Changes Shipping Landscape, de Melissa S Monroe, publicado en www.casperstartribune.net,fechado el 11 de diciembre de 2003.

Distribuido por IESE Publishing. Si necesita ms copias, contctenos: www.iesep.com. Todos los derechos reservados.

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Al mismo tiempo, Wal-Mart ayudaba a sus proveedores a adoptar las nuevas tecnologasde GCS, de modo que ambas partes se beneficiaran. Apreciando la compaa, Duane

Weeks, presidente y consejero delegado de la empresa californiana Exemplary Software,deca: Wal-Mart se ha convertido en un caso de libro de cmo obtener significativas ventajas competitivas. Suministrando a los proveedores datos de los puntos de venta ypermitindoles gestionar el reabastecimiento segn informacin precisa sobre lademanda, ha sobrepasado a sus competidores en rendimiento operativo 5.

Antecedentes

Desde su creacin en 1962, Wal-Mart ha sido conocida por emplear innovadorastcnicas empresariales en todos sus procesos de negocio, especialmente en los de la

cadena de suministro. A principios de los setenta, Wal-Mart se convirti en la primeraempresa minorista del mundo en centralizar su sistema de distribucin, siendo pioneradel sistema radial de integracin (hub-and-spoke system). Bajo este sistema, losproductos se pedan centralmente y se reunan en un enorme almacn construidoespecialmente, conocido como centro de distribucin (hub), desde donde sedespachaban a las tiendas individuales (spokes) segn los pedidos recibidos por stas.El sistema radial permita a Wal-Mart lograr significativas ventajas de costes mediantela compra centralizada de productos en grandes cantidades y su distribucin a travs desu propia infraestructura logstica a las tiendas repartidas por todo Estados Unidos.

Aparte de contar con un eficiente sistema de distribucin, Wal-Mart siempre fue de los

primeros en emplear la TI para gestionar los procesos de su cadena de suministro. Lacompaa empez a utilizar la TI para facilitar el trasembarque en los aos setenta, a loque sigui el uso de cdigos de barras para el control de las existencias, el EDI(Electronic Data Interchange) 6 para establecer conexiones directas con las tiendas, y lainstalacin de sistemas de comunicacin por satlite para coordinar todas las actividadesde la cadena de suministro.

A finales de los setenta, Wal-Mart empez a establecer ms centros de distribucin, altiempo que automatizaba los ya existentes. En 1977, Wal-Mart instal una red determinales de ordenador para establecer un enlace de comunicacin entre sus tiendas yla sede central de la compaa. La red de terminales de ordenador permita a las tiendas

enviar y recibir mensajes relacionados con todas sus operaciones de negocio en tiemporeal. Posteriormente, los enlaces entre Wal-Mart y sus proveedores se establecan atravs del EDI, que permita a la compaa realizar pedidos a sus proveedoreselectrnicamente. El EDI no slo reduca el tiempo de procesamiento de pedidos, sinoque tambin permita a los centros de distribucin planificar adecuadamente el envo deproductos a las tiendas. En 1978, Wal-Mart cre su primer centro de distribucintotalmente automatizado, que contaba con el entonces avanzado sistema de cintastransportadoras. Estas movan los productos a una velocidad de 60 metros por minutopor el interior del centro. Esto ayudaba a Wal-Mart a mantener en el mnimo

5 Tal como se cita en el artculo Cutting Tools, publicado en www.usbusinesss-review.com, fechado el 11 de agosto de 2001.

6 Transferencia o intercambio de da tos entre diferentes empresas que usan redes privadas e Internet.


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imprescindible sus costes de manejo de existencias. En estos centros, Wal-Mart hacauso de una tcnica logstica llamada trasembarque, que facilitaba la rpida recepcin yenvo de los productos a las tiendas.

En 1983, Wal-Mart instal el sistema de escaneado POS (Point-of-Sale) en veinticincode sus tiendas. El sistema requera que los proveedores clave de Wal-Mart colocarancdigos de barras 7 en todos y cada uno de sus artculos y cajas enviados a Wal-Mart. Seinstalaron escneres UPC (Universal Product Code) que podan leer los cdigos debarras de los productos vendidos en las tiendas.

Posteriormente, el sistema de cdigos de barras se extendi a todas las tiendas de Wal-Mart en Estados Unidos. En 1983, la compaa introdujo el sistema electrnico degestin de pedidos de compras. El personal de las tiendas de Wal-Mart estaba equipado

con terminales de mano para escanear las etiquetas de los estantes. En estas terminalesse mostraba informacin relativa a la cantidad pedida anteriormente de un producto ysu coste. Esto facilitaba al personal de las tiendas la renovacin de los pedidos. Lainformacin sobre los pedidos se remita a travs de las terminales a la divisin demercancas 8, que tambin tena acceso a informacin sobre los proveedores. La divisinpoda seguir el estado de los pedidos continuamente y tomar adems las necesariasmedidas para su recepcin.

En 1987, Wal-Mart instal un sistema de comunicacin por satlite (el mayorgestionado privadamente de Estados Unidos) con un coste estimado de 750 millones dedlares. El sistema estableca conexiones virtuales entre todas las tiendas y centrosde distribucin de Wal-Mart y la sede central de la compaa a travs de unacomunicacin bidireccional de voz y datos y unidireccional de vdeo (de la sede centrala las tiendas).

Gracias al empleo extensivo de la TI en los procesos de su cadena de suministro a lo largode las dcadas, Wal-Mart pas a ocupar una posicin de liderazgo en el sector minorista.Los esfuerzos de la compaa para fortalecer sus sistemas de GCS instalando avanzadasherramientas de TI resultaron muy beneficiosos. Wal-Mart era capaz de lograr unreabastecimiento de existencias justo a tiempo en la mayora de sus tiendas de EstadosUnidos. En 1990 Wal-Mart desbanc a la cadena rival, K-Mart, convirtindose en una delas mayores empresas minoristas de Estados Unidos. Las ventas de Wal-Martaumentaron de 1.200 millones de dlares en 1980 a 26.000 millones en 1990. Durante elmismo perodo, el nmero de tiendas de Wal-Mart se increment de 276 a 1.528.

7 Mtodo estndar de identificacin del fabricante y categora de un determinado producto. Consiste en una serie de barras verticales dedistinta anchura, en las cuales cada uno de los dgitos del cero al nueve est representado por una disposicin diferente de las barras, que

pueden ser ledas por un escner lser. Las barras suelen encontrarse en productos de consumo y este proceso permite un mejor control delas existencias.

8 Divisin responsable de las compras de productos. Tambin es responsable de la localizacin y seguimiento de pedidos.


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En 1991 Wal-Mart sobrepas incluso a Sears Roebuck & Company 9, convirtindose en lamayor empresa minorista de Estados Unidos. Segn cifras de 1992, los costes de

distribucin de Wal-Mart eran un 3% de sus ventas totales, frente al 4-5% de susprincipales competidores. Esta diferencia supona un ahorro de 750 millones de dlaresal ao para Wal-Mart. A mediados de los noventa, Wal-Mart empez a incrementar eluso de tecnologas de Internet para gestionar su cadena de suministro.

Uso de la TI en la gestin de la cadena de suministro

Walt-Mart empleaba las herramientas y aplicaciones ms avanzadas de TI en todas susfunciones de la cadena de suministro, empezando por las previsiones de demanda, compras,logstica, distribucin y gestin de existencias. La compaa se centraba en aumentar la

eficiencia de cada funcin de la cadena de suministro, a fin de ofrecer a sus clientesproductos a los precios ms bajos posible. Mike Duke (Duke), vicepresidente de logstica,explicaba: Nosotros enfocamos esto de esta forma: Cul es el coste total de un productocuando recorre toda la cadena de suministro hasta llegar al estante de la tienda?. No noscentramos slo en los gastos de los centros de distribucin. Nos centramos verdaderamenteen reducir el coste total de la cadena de suministro y no necesariamente en slo un rea. Siexaminas el coste total de la cadena de suministro e intentas reducirlo para bajar el coste deun producto para el cliente, acabas vindolo de un modo diferente. A veces acabasincrementando el coste de la distribucin si eso ayuda ms a alguna otra rea delnegocio 10.

Uso del EDI para las compras

El EDI ahorraba tiempo y haca ms eficiente el proceso de compras de Wal-Mart. Lacompaa efectuaba grandes pedidos de productos a sus proveedores, lo que le permitaobtener los mejores precios y descuentos sustanciales. El coste de ventas de Wal-Martera del 2-3%, bastante inferior a la media del sector en 1992.

Los escneres colocados en las cajas de las tiendas procesaban los cdigos de barras decada producto que sala de la tienda. La informacin, que inclua el tipo de producto,fabricante y precio, era registrada en los sistemas informticos de la tienda einstantneamente transmitida va satlite al banco de datos centralizados de la sede enBentonville. El anlisis de las ventas diarias, semanales y mensuales ayudaba al directorde tienda a determinar qu productos se vendan y en qu cantidades. De ese modo, eldirector de tienda poda hacer la pertinente orden de compra a la divisin de mercancasde la sede central.

9 Sears, Roebuck & Company es un destacado minorista de Estados Unidos que suministra mercancas y servicios relacionados en cuatrosegmentos de negocio: distribucin minorista, servicios, crditos y empresas. Con unos ingresos de 41.400 millones de dlares en el

ejercicio fiscal 2002, Sears ofrece una amplia variedad de artculos para el hogar, ropa y productos y servicios de automocin. La compaaopera principalmente en Estados Unidos, Puerto Rico y Canad.

10 Tal como se cita en el artculo High-tech complements human touch, de Chain-Store Age, diciembre de 1999.


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Los sistemas informticos de Wal-Mart estaban conectados con los de sus proveedores.El EDI permita a los proveedores descargar las rdenes de compra junto coninformacin de las ventas de sus productos en cada una de las tiendas. Tras recibirla informacin sobre las ventas de los distintos productos, los proveedores enviaban losproductos requeridos a los centros de distribucin de Wal-Mart. Gracias a la buenaplanificacin de sus compras, Wal-Mart era capaz de almacenar productos en lascantidades adecuadas y evitar la acumulacin excesiva de existencias en las tiendas.Randy Mott, ex director de informacin de Wal-Mart, comentaba sobre el papel de latecnologa en la mejora del proceso de compras: Nuestra tecnologa nos ayuda acomprar la mercanca adecuada en el momento adecuado, y tenerla en el lugaradecuado al precio adecuado 11.

Tecnologas basadas en la voz mejora de la gestin de almacn y logstica A lo largo de las dcadas Wal-Mart haba ido ganando una significativa experiencia enla gestin de almacn y logstica. Sus centros de distribucin, totalmente automatizados,

y su dedicada flota de camiones, ayudaban a la compaa a enviar existencias a costesmucho ms bajos que los de sus competidores. Wal-Mart poda reabastecer cualquierade sus 1.525 tiendas de Estados Unidos en un plazo de 24 horas. A finales de losochenta Wal-Mart empez a emplear herramientas y tcnicas de TI para potenciar anms sus capacidades de gestin de almacn y logstica.

Desde finales de los setenta Wal-Mart emple una avanzada tcnica logstica

denominada trasembarque 12. Permita a la compaa recibir productos y enviarlos a losrespectivos tiendas/clientes en menos de un da, con lo que minimizaba los costes dealmacenamiento y manejo de existencias. Los cdigos de barras de los productos queentraban en los centros de distribucin eran escaneados, tras lo cual eran ordenadossegn los pedidos recibidos de las tiendas. Los productos se enviaban al otro lado enrpidas cintas transportadoras y eran cargados en camiones que se desplazabancontinuamente a las tiendas. Este proceso aseguraba que las existencias estuvieran muypoco tiempo en las tiendas y permita adems un rpido reabastecimiento de productos.

A mediados de 1997 Wal-Mart tena 35.000 empleados en funciones logsticas. Lacompaa contaba con 3.325 camiones propios y 3.686 conductores que recorran unos

750 millones de kilmetros al ao. En 1998 Wal-Mart instal un sistema de pedidosbasados en la voz (VOF) en todos sus centros de distribucin de comestibles. Estesistema constaba de unos terminales porttiles Talkman de reconocimiento de voz(VRTT) y un mdulo incorporado de espectro de radio rpido que transmita por una redde rea local inalmbrica (LAN) de la compaa. A cada persona responsable de reunirlos pedidos se le proporcionaba unos auriculares con micrfono conectados al sistemaporttil (VOF), el cual poda llevar en su cinturn. Mediante la voz se le guiaba a loslugares donde estaban los artculos en el centro de distribucin. El sistema VOF tambin

11 Tal como se cita en el informe anual 1997 de Wal-Mart, www.walmartstores.com

12 En el caso Prcticas de gestin de la cadena de suministros de Wal-Mart (A) figura una descripcin detallada del trasembarque, susaplicaciones y beneficios.


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verificaba las cantidades recogidas y poda responder a una variedad de peticiones,como por ejemplo dar detalles sobre el producto (tipo, precio y nmero del cdigo de

barras) y repetir la anterior recogida. Gracias a la instalacin de este sistema, Wal-Martelimin las recogidas errneas y los costes de etiquetado de productos, ya que el sistemano requera que se pusieran listas de papeles y etiquetas en los productos paralocalizarlos.

Un analista comentaba sobre el sistema de gestin de almacn y logstica de Wal-Mart:Tienen estaciones de trabajo muy competentes en su almacn. Lo tienen todoorganizado. Utilizan avisos previos de transportes para programar las entregas. Recibenla mercanca, la marcan y la sacan rpidamente por la parte de atrs. Es un sistemaestndar de distribucin muy bien ejecutado. Adems envan directamente a las tiendaslos stocks de reabastecimiento para su negocio bsico 13.

Como todas las tiendas de Wal-Mart tenan una superficie entre 67.000 y 338.000metros cuadrados, el movimiento de productos dentro de la tienda era una parteimportante de las operaciones logsticas de la compaa. Wal-Mart hizo importantesinversiones en TI para localizar y reponer rpidamente los productos en las tiendas. Lacompaa peda a sus proveedores que enviaran los productos en unos expositoresllamados PDQ (pretty darn quick). Los productos se embalaban en atractivosexpositores PDQ que llegaban a las tiendas ya listos para colocarse en los estantes. Losempleados de Wal-Mart podan reemplazar directamente los estantes vacos con estantestotalmente llenos, en vez de reponer cada uno de los artculos en los estantes, lo cualahorraba un tiempo valioso. Aunque a nivel de tienda individual el tiempo ahorrado por

empleado no era mucho, el tiempo global ahorrado por todas las tiendas y empleados eraconsiderable. Introducido a finales de los noventa con productos de consumo de salidarpida, Wal-Mart extendi los PDQ a otras categoras de productos, como la electrnica deconsumo, salud y aperitivos. Williams comentaba sobre las razones de usar PDQ: En estarea buscamos la eficiencia, simplificar al mximo el proceso, de modo que tengamossiempre existencias. Lo ideal es que los productos vayan del camin a los estantes, y deah a las manos de los clientes, teniendo siempre en los estantes lo que el cliente busca 14.

Wal-Mart equip a todos los camiones de su flota con los ltimos sistemas mviles a finde asegurar una conectividad permanente y en tiempo real con los conductores. Amediados de los noventa Wal-Mart instal avanzados sistemas GPS 15 en sus camiones.

Los conductores podan activar el sistema mediante la voz e interactuar con el personalde los centros de distribucin y las tiendas. El sistema permita a la red de satlites de lacompaa localizar cualquier camin en cualquier parte de Estados Unidos y los pases

vecinos. Tambin daba instrucciones generadas por ordenador al personal que reuna lospedidos en los centros y tiendas a travs de los auriculares.

13 Tal como se cita en el artculo Distribution: increasing efficiencies to reduce costs, publicado en Discount Store News, fechado el 4 denoviembre de 1996.

14 Tal como se cita en el artculo Wal-Mart rewrites book on cutting costs, DSN Retailing Today , 20 de mayo de 2002.

15 El sistema GPS (Global Positioning System) consta de una serie de satlites situados en la rbita terrestre que estn continuamentetransmitiendo seales de radio que pueden ser utilizadas para identificar la ubicacin de un objeto en la Tierra. Por ejemplo, se podaidentificar la ubicacin precisa de los camiones que lo llevaban instalado.


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Duke explicaba los beneficios de la tecnologa basada en la voz en la gestin logstica:Los empleados van por el pasillo reuniendo el producto que se va a enviar a la tienda yque no lleva ningn papel ni etiqueta. Disponen de unos auriculares por los queescuchan la ubicacin de la mercanca del pedido que tienen que reunir y enviar a latienda 16.

El sistema Retail Link Apoyo a la gestin de existencias

En 1990, Wal-Mart lanz un avanzado sistema de gestin de existencias, el llamadoRetail Link. El presidente de Wal-Mart, David Glass, explicaba las razones de laintroduccin de este sistema: Este es un paso decisivo para fomentar las relaciones connuestros socios avanzando ms all del intercambio electrnico de datos. Deseamos

suministrar a nuestros proveedores informacin de calidad sobre tendencias de ventas yniveles de existencias que facilite una genuina colaboracin en nuestro objetivo mutuode servir a nuestros clientes. Los sistemas aprovechan las capacidades existentes decdigos de barras y comunicaciones por satlite para acercar a los proveedores anuestras tiendas 17.

El Retail Link conectaba la red EDI de Wal-Mart con una extranet accesible para losmiles de proveedores de Wal-Mart. Les suministraba datos sobre las ventas desus productos durante los 24 meses anteriores, y les permita seguir el estado de susfacturas, realizar nuevos anlisis de los datos y hacer previsiones sobre la demanda desus productos para los 12 meses siguientes. El software analtico del Retail Link

permita a los fabricantes obtener datos sobre sus productos, cmo y cundo losrequiriesen. Podan averiguar cmo estaban funcionando sus productos con relacin aproductos de sus competidores de una determinada categora. Siempre que Wal-Martdetectaba que un determinado producto no se venda bien, avisaba a su fabricante paraque intentara mejorar las ventas por medio de actividades promocionales dentro de lastiendas, precios reducidos y otras actividades similares.

Todo esto permita a Wal-Mart y sus proveedores obtener valiosas conclusionesmediante el anlisis de los datos de las tiendas. Con la ayuda de Retail Link, Wal-Martpoda determinar, con razonable precisin, qu productos pedir y en qu cantidades, yestablecer adems las cantidades de los productos que deban enviarse a las distintas

tiendas. Los proveedores poda planificar sus programas de entregas con muchaantelacin, basndose en la informacin recibida sobre los productos que deban serrepuestos en los distintos centros de distribucin. Similarmente, podan planificar susprogramas de produccin y realizar las modificaciones que fuesen necesarias en losproductos y procesos.

Al estar dispuesta a compartir con sus proveedores datos cruciales sobre las ventas deproductos, Wal-Mart se ganaba su confianza. Valorando el Retail Link, un proveedorcomentaba: Ya no tienes que ir a las tiendas pasa averiguar qu se vende y qu no.

16 Tal como se cita en el artculo Tecnology advances get Wal-Mart talking, publicado en Discount Store News , 5 de mayo de 1997.

17 Tal como se cita en el informe anual 1991 de Wal-Mart, www.walmarstores.com.


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Pero slo Wal-Mart, con Retail Link, tiene un canal al que me puedo conectarinmediatamente. Wal-Mart es insuperable en su negocio bsico, y sus datos POS son los

ms sofisticados que pueden ser18

.Como la instalacin del sistema Retail Link supona un considerable gasto, Wal-Martno oblig a todos los proveedores a instalarlo. En vez de eso, la compaa intentconvencerles de los beneficios potenciales de su instalacin. A mediados de los noventa,Retail Link se haba convertido en un sistema GCS con Internet, cuyas funciones no selimitaban a la gestin de existencias, sino que tambin cubran la planificacin,previsin y reabastecimiento conjuntos (CPFR Collaborative Planning, Forecastingand Replenishment).

Uso de Internet en la gestin de la cadena de suministro

El sistema Retail Link Implementacin de CPFR

Wal-Mart colaboraba con sus proveedores clave en tiempo real usando Internet paradeterminar conjuntamente las previsiones de la demanda de productos (vase en Anexo 3 un comentario sobre CPRF). Adems, Wal-Mart comparta con sus proveedores los datosreales de ventas de cada tienda durante los dos ltimos aos, detalles demogrficos de losclientes y la situacin de las existencias de productos en sus tiendas y centros dedistribucin. Los datos histricos de las ventas de productos en todas las tiendas permitana los proveedores realizar predicciones lgicas de la demanda de los productos quefabricaban y decidir las cantidades que deban producir en el futuro.

Wal-Mart y sus proveedores hacan sus proyecciones de forma independiente.Luego Wal-Mart comparta sus proyecciones con el proveedor, tras lo cual un softwareanaltico haca una comparacin lgica de las dos proyecciones y determinaba lasprincipales variaciones, en caso de que hubiese alguna. Los resultados de lacomparacin y las principales variaciones se transmitan al proveedor correspondiente.Entonces se le peda al proveedor que enviara sus proyecciones modificadas a un equipode directivos de Wal-Mart, el cual tomaba la decisin final sobre las ventas proyectadas

y la situacin de las existencias de cada uno de los productos del proveedor. Lasprevisiones comunes y el acuerdo mutuo sobre los pedidos permitan a Wal-Mart reducirel exceso de existencias en sus centros de distribucin y tiendas, y a los proveedoresplanificar sus programas de produccin.

Dependiendo de los niveles de existencias en los centros de distribucin y tiendas, Wal-Mart y los proveedores determinaban conjuntamente adems las cantidades necesariaspara la reposicin de existencias. Con la ayuda del software de CPFR, los proveedorespoda obtener informacin en tiempo real sobre los artculos que se vendan bien y deese modo incrementar la produccin para reabastecer ms rpidamente a las tiendas, yreducir o detener con antelacin la produccin de los artculos que no funcionaban bien.El software tambin ayudaba a los proveedores a determinar las cantidades de productos

18 Tal como se cita en el artculo Distribution: Increasing efficiencies to reduce costs, publicado en Discount Store News , 4 de noviembrede 1996.


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o grupos de productos que deban volver a pedirse. Los proveedores podan acceder ainformacin sobre los aproximadamente 10 millones de transacciones que tenan lugarcada da desde las 4 de la madrugada del da siguiente. El CPFR permita a losproveedores acceder a un mayor volumen de datos ms rpidamente y en un entornoms seguro.

Inicialmente, Wal-Mart lanz el CPFR en 1996 como un proyecto piloto con Warner-Lambert (Lambert) y su lnea de productos Listerine. El proyecto piloto se realiz en unaplanta de Lambert y tres centros de distribucin de Wal-Mart. Las dos compaasdesarrollaron separadamente la demanda proyectada de Listerine para un perodo de seismeses e intercambiaron sus previsiones y la informacin real de ventas. Lambert fuecapaz de mejorar la situacin de los stocks de Listerine, incrementndolos del 87 al 98%.Los plazos de entrega se redujeron de 21 a 11 das. Las existencias disponibles seredujeron en dos semanas. Los pedidos permanecieron en gran medida uniformes. Las

ventas de Listerine aumentaron en 8,5 millones de dlares en el perodo de seis meses. Aparte del mejor rendimiento del producto en trminos de ventas y costes, la relacin de Wal-Mart con Lambert se fortaleci.

Los alentadores resultados del proyecto piloto animaron a Wal-Mart a extender el CPFRa otros proveedores clave, como Sara Lee Corporation y P&G. La implementacin delCPFR con el fabricante de ropa Sara Lee tambin dio buenos resultados. El proyectopiloto se efectu con 23 artculos de ropa interior femenina que se distribuyeron en unas2.400 tiendas de Wal-Mart. Se reponan las existencias sobre la base de una prediccindesarrollada conjuntamente. Tras el proyecto piloto, las ventas de la ropa de marca SaraLee en Wal-Mart se incrementaron un 35% en 41 semanas. En el mismo perodo, larotacin de existencias se increment un 30%. Tambin se observ una reduccin de lasexistencias del 23% a nivel de tienda. El impacto general fue un incremento del 49% delbeneficio bruto de la inversin en inventario (GMROI) 19. Tras el xito de los proyectospilotos del CPFR, Wal-Mart decidi extender sus beneficios a sus miles de proveedores atravs del sistema Retail-Link.

El Retail Link fue uno de los factores que ms contribuyeron al sustancial crecimientode los ingresos de Wal-Mart en los aos noventa. A pesar del continuo aumento delnmero de tiendas y los volmenes de ventas, el incremento de los niveles de

existencias globales en los centros de distribucin y tiendas de Wal-Mart estababastante por debajo de los niveles del sector. Por ejemplo, entre 1996 y 1999, mientrasque las ventas de Wal-Mart aumentaron un 47% (de 93.600 a 137.600 millones dedlares), el incremento correspondiente del nivel de existencias fue de tan slo el 7%.Esto dio lugar a una mejor rentabilidad de los activos (ROA) de Wal-Mart. La compaaestaba continuamente mejorando el banco de datos de Retail Link. Por ejemplo, en elperodo 1990 a 2000, su capacidad de almacenamiento se dobl, pasando de 50 a 101terabytes, lo que permita a Wal-Mart y sus proveedores tener a su disposicin msinformacin histrica. Apoyado por un software de gestin de existencias, el Retail

19 Muestra la relacin entre los beneficios totales de explotacin y la inversin media en inventario (al coste) combinando la rentabilidad y los ratios entre ventas y existencias. Es un indicador clave en la planificacin y toma de decisiones sobre mercancas que ayuda alminorista a determinar si obtiene o no un beneficio bruto suficiente de la inversin hecha en productos comprados. Se utiliza para medir elefecto de la facturacin sobre los descuentos.


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Link era capaz de procesar alrededor de 120.000 consultas por semana de los cerca de7.000 proveedores.

A finales de los noventa, cerca del 90% de los proveedores de Wal-Mart ya hacannegocios a travs de Retail Link. Linda Dillma, directora de informacin, explicaba laimportancia del sistema en la gestin de la cadena de suministro: El Retail Link haarraigado en las actividades diarias y ha evolucionado de tal forma que ahora ayuda amantener a los proveedores informados de los cambios en las tendencias, los detalles delas ventas y otros datos. Desde informacin predefinida sobre gestin hasta consultastotalmente personalizadas, el sistema ofrece un rpido acceso a informacin en tiemporeal20.

Aunque el CPFR era una prometedora iniciativa cuyo objetivo era una colaboracinmutuamente beneficiosa entre Wal-Mart y sus proveedores, su implementacin requeraenormes inversiones de tiempo y dinero. Algunos proveedores con los que Wal-Marthaba intentado implementar el CPFR se quejaron de que tenan que emplear unaconsiderable cantidad de tiempo en desarrollar previsiones y analizar los datos de

ventas. A pesar de sus beneficios, estos proveedores eran reacios a ampliar laimplementacin del CPFR por un plazo ms largo y para ms de un producto. Porejemplo, cinco aos despus del xito del proyecto piloto de CPFR entre Wal-Mart yLambert, esta ltima empresa segua operando con sus ordenadores tradicionales sinprescindir totalmente del papeleo.

Iniciativas recientes de la cadena de suministroEn 2000 Wal-Mart introdujo nuevas mejoras en su sistema Retail Link en sus esfuerzospor conseguir el aprovisionamiento global. En 2001, Wal-Mart lanz una iniciativade aprovisionamiento global para alcanzar mayores economas de escala en lacompra de productos. La compaa cre una divisin global para coordinar todas lasactividades de compras de todo el mundo. Gracias al Retail Link, Wal-Mart y susproveedores podan intercambiar datos de ventas y existencias en cuestin de segundosa travs de Internet. Las previsiones de demanda mundial generadas por el sistemapermitan a Wal-Mart hacer una nica solicitud de presupuesto, pidiendo a losproveedores globales que ofrecieran el mejor precio posible. Debido a la enorme

cantidad de pedidos demandada, Wal-Mart poda negociar las mejores condicionesfinancieras y de entrega y llegar a acuerdos on-line. La compaa poda comprarproductos al proveedor que ofreciera el mejor acuerdo, independientemente de suubicacin en el mundo.

Wal-Mart empleaba una metodologa estndar para su aprovisionamiento global. Lacompaa empezaba identificando algunos productos usados habitualmente por gente detodo el mundo, tras lo cual exploraba cmo poda potenciar la calidad del producto yreducir costes colaborando con un proveedor mundial. En muchos casos, elaprovisionamiento global resultaba beneficioso para Wal-Mart. Por ejemplo, en 2001, en

20 Tal como se cita en el artculo iQ Magazine Leaders 2002: Wal-Mart Internet Business Leaders 2002, de G. Patrick Pawling,business.cisco.com.


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asociacin con un proveedor de papel de impresin, la compaa potenci la calidad delpapel y lanz varios productos nuevos. Como resultado, las ventas de papel deimpresin crecieron un 46% en Reino Unido, un 94% en Alemania, un 38% en Canad yun 25% en Estados Unidos. Randy Cameron, director de aprovisionamiento global de

Wal-Mart, describa la estrategia: El aprovisionamiento global de Wal-Mart sigue unaestrategia impulsada por las ventas, y nuestro principal objetivo es ofrecer buenosproductos a buenos precios globalmente. El aprovisionamiento global es el proceso queseguimos para lograrlo 21.

Como parte de su estrategia de aprovisionamiento global, Wal-Mart compr en Chinaproductos por valor de 10.000 millones de dlares en 2001 y de 12.000 millones en2002. Al ao del lanzamiento, Wal-Mart empez a recoger los beneficios delaprovisionamiento global. Scott Lee, presidente de Wal-Mart, hablaba de su importanciaen el futuro: Creo que el aprovisionamiento global ser uno de los factores msimportantes para el crecimiento en los cinco prximos aos 22.

En octubre de 2002 Wal-Mart pidi a sus 14.000 proveedores que se pasaran delexistente VAN- EDI (Value Added Networks 23 EDI) al EDI va Internet. No obstante, altiempo que lo implementaban, los proveedores tenan que observar una serie de nuevosprotocolos de transmisin de datos, los llamados EDI-INT 24 y AS2 25, a fin de garantizarla seguridad de las transacciones. Segn estimaciones, cada ao Wal-Mart realizabatransacciones por valor de ms de 200.000 millones de dlares a travs del imperante

VAN-EDI. Con la implementacin del EDI va Internet, los analistas crean que Wal-Martpodra ahorrar millones de dlares en forma de tarifas de licencia a los VAN privados, altiempo que garantizaba una mayor seguridad de las transacciones (vase en la Tabla 1las diferencias entre VAN EDI y EDI va Internet).

21 Tal como se cita en el artculo Sourcing Synergies Facilitate Cost-Effective Expansion, Chain Store Age , agosto de 2002.

22 Tal como se cita en el artculo Worldwide sourcing will produce gold, de Andrea Lillo, en Home Textiles Today, fechado el 24 defebrero de 2003.

23 Estas redes envan y gestionan mensajes EDI para los clientes.

24 El EDI-INT (Electronic Data Interchange Internet Integration) es un estndar de Internet que define un mtodo comn para enviarmensajes EDI por Internet. El EDI-INT usa Internet como medio de transporte y entrega, y lo hace de acuerdo con la seguridad e integridadque los usuarios esperan de los tradicionales servicios VAN (Value Added Networks).

25 El protocolo AS2 (Applicability Statement 2) ayuda a los usuarios a conectar, entregar, validar y con testar datos que socioscomerciales mueven de forma segura por Internet. Este protocolo establece conexin estndar de extremo a extremo en las transaccionesde documentos B2B (Business to Business). El AS2 proporciona los medios para que las aplicaciones del proveedor puedan transmitirdocumentos EDI (Electronic Data Interchange), u otros datos como XML, por Internet usando http (Hyper Text Transfer Protocol).


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Tabla 1 Diferencias entre VAN EDI y VAN va Internet

VAN EDI VAN VA INTERNET

Las transacciones entre socios comerciales seefectan y gestionan a travs de VAN privadas.

Las transacciones entre socios comerciales seefectan a travs de Internet.

A travs de VAN EDI los mensajes tardan tiempoen transmitirse entre los socios comerciales.

A travs de EDI va Internet hay unacomunicacin directa on-line entre los socioscomerciales.

Las redes privadas cobran tarifas por lastransacciones a aquellos que utilizan el servicio.Los costes de las transacciones son altos.

Como Internet es accesible para todos, no haytarifas por las transacciones. Los costes sonbajos.

Las transacciones no son totalmente seguras, yaque se realizan a travs de actores privados.

La seguridad de las transacciones esrelativamente alta, ya que se efectan a travsde un servidor de red con una seguridad de 128bits de extremo a extremo.

Adaptado del artculo Wal-Mart pushes Web EDI, de Richard Karpinski, en B to B , 14 de octubre de 2002.

En sus esfuerzos por implementar nuevas tecnologas para reducir costes y aumentar laeficiencia de la cadena de suministro, en julio de 2003 Wal-Mart pidi a sus proveedoresque colocaran etiquetas RFID (Radio Frequency Identification) en sus productos y losenviaran en cajones y paletas 26 a Wal-Mart (vase en Anexo 4 un comentario sobre elRFID). Cada etiqueta RFID, tambin llamada transpondedor, constaba de una antena yun microchip que almacenaba datos del producto. Un transmisor de poca potencia podaleer los datos convirtiendo a formato digital las ondas de radio procedentes de la etiqueta

y transmitindolas a los sistemas informticos. Esto permita al personal de tienda conoceren tiempo real la situacin de las existencias en las tiendas y centros de distribucin. Estasetiquetas inteligentes podan almacenar datos del producto ms detalladamente que loscdigos de barras, lo que facilitaba a Wal-Mart y sus proveedores la deteccin de datos a

nivel de producto individual.

Gracias a la implementacin del RFID, los empleados ya no tenan que escanearfsicamente los cdigos de barras de los productos que entraban en las tiendas y centrosde distribucin, lo cual supona un ahorro de tiempo y costes de mano de obra. Wal-Mart esperaba que el RFID redujera los casos de exceso de existencias en las tiendas.Segn P &G, para quien Wal-Mart representaba el 17% de sus ventas totales, un 10-20%de reduccin de los excesos de existencias poda dar lugar a un incremento anual de las

ventas de entre 400 y 1.200 millones de dlares. Otro beneficio potencial para Wal-Martpor la utilizacin del RFID era la reduccin de las mercancas robadas en las tiendas.Segn estimaciones, cada ao Wal-Mart perda la friolera de 2.000 millones de dlares

26 Plataforma porttil para almacenar o mover las mercancas que se apilan sobre ella.


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debido a los robos. Las etiquetas inteligentes colocadas en los productos podan alertaral personal de las tiendas en el momento mismo en que eran retirados de los estantes, loque les permita tomar medidas rpidas para impedir su robo.

Aunque Wal-Mart era optimista sobre los beneficios que obtendra con la implementacindel RFID, los analistas crean que impondra una pesada carga a sus proveedores, que, debuena o de mala gana, haban estado aceptando las exigencias de Wal-Mart adoptandoperidicamente nuevas tecnologas y mejorando sus sistemas para adecuarse a losrequisitos de la compaa. Analistas de AMR Research, empresa de asesora de TI,estimaban que, para ser compatibles con el RFID, los proveedores necesitaban gastar unos20 millones de dlares. De stos, un 50% se gastara en integrar los sistemas y efectuar lasmodificaciones necesarias en el software de la cadena de suministro. Esto tambin podraobligar a los proveedores a modernizar sus lneas de embalaje y almacenes. Noha Tohamy,analista senior de cadenas de suministro de Forrester Research, explicaba la influencia de

Wal-Mart sobre sus proveedores: Este es el coste de hacer negocios con Wal-Mart. Losproveedores lo saben y tendrn que amoldarse a ello de algn modo 27.

Tras la reunin de noviembre de 2003 con sus principales proveedores, Wal-Mart trazel plan de implementacin del RFID. La compaa planeaba implementarlo en fases.Inicialmente, a los proveedores no se les exigi que pusieran etiquetas en todos y cadauno de los artculos que enviaban a Wal-Mart. En vez de eso, tenan que etiquetar laspaletas y cajones donde iban embalados los productos. Para empezar, Wal-Mart requiria sus proveedores que enviaran las paletas y cajones etiquetados a tres centros dedistribucin de Texas, Estados Unidos, que servan a unas 150 tiendas. A finales de ao

ya lo haban extendido a los 102 centros de distribucin.

Aunque Wal-Mart tena bastante confianza en la implementacin del RFID, no todos losproveedores tenan claro lo que deban hacer. Los analistas crean que no se les habadejado ms opcin que la de cumplir con los requisitos de Wal-Mart, ya que no podanpermitirse perder el negocio que hacan con la compaa. Jim McNerney, director deESYNC, explicaba: En el vuelo de regreso a casa, estuve sentado al lado de un ejecutivocuya empresa factura 3.000 millones de dlares al ao con Wal-Mart. No saba cmo ibaa justificar a su consejo de administracin lo que les costara cumplir con los requisitos,pero tampoco saba cmo poda decir que no a un negocio de 3.000 millones de

dlares28

.Pese a las preocupaciones de los proveedores, Wal-Mart apoyaba enrgicamente el RFID.

Williams explicaba la importancia del RFID y sus beneficios para los proveedores: ElRFID est aqu y nos est mirando a la cara. Ignorarlo es ignorar el cambio eficiente.Nadie es ms msero que Wal-Mart cuando se trata de vigilar costes. Esto nos va acostar, pero creemos que tiene un gran valor. Y creemos que nuestros proveedores no

27 Tal como se cita en el artculo Radio Flier, de Esther Shein, en CFO Magazine , 1 de noviembre de 2003.

28 Tal como se cita en el artculo Wal-Mart outlines its RFID plans, Modern Materials Handling , diciembre de 2000.


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slo mejorarn sus ventas, sino que acabarn proporcionando el RFID a sus otrosclientes. Hay ventajas en ello 29.

Cuestiones para debatir

1. Wal-Mart usaba ampliamente la TI en la gestin de todas las funciones de lacadena de suministro. Explique cmo usaba la empresa la TI en la gestin decompras, almacenes y logstica y en la gestin de existencias. Qu beneficiosobtuvo la compaa con la TI?

2. Wal-Mart usaba activamente Internet para aumentar la eficiencia de su cadenade suministro. Comente cmo usaba Wal-Mart Internet en la gestin de compras

y existencias. Describa brevemente el proceso seguido por la compaa paraimplementar el CPFR. Por qu cree que la compaa no era capaz de ampliar labase de clientes dispuesta a implementar el CPFR?

3. Los analistas crean que las prcticas de gestin de la cadena de suministro eranlas mejores del sector minorista. Hable de las singulares caractersticas de lasprcticas de Wal-Mart con relacin a las de sus competidores.

4. Qu beneficios obtendr Wal-Mart con la implementacin de la tecnologa RFIDen los procesos de la cadena de suministro? Cmo puede superar la compaa larenuencia mostrada por sus proveedores a implementar el RFID?

29 Ibdem.


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Anexo 1 Los diez principales minoristas del mundo, 2002

Empresa Pas de origen Sector Ventas (millonesde dlares)

Wal-Mart Stores, Inc Estados Unidos Descuento 229.617,0Carrefour Group Francia Hipermercados 64.762,3The Home Depot, Inc. Estados Unidos Hogar 58.247,0The Kroger Co. Estados Unidos Supermercados 51.760,0Metro AG Alemania Diversificado 48.124,4Royal Ahold Pases Bajos Supermercados /hipermercados 47.114,3Target Corporation Estados Unidos Descuento/grandes almacenes 42.722,0Tesco PLC Reino Unido Supermercados/hipermercados 39.517,2Costco Companies Estados Unidos Clubes mayoristas 37.993,1TM Enterprises Francia Diversificado 36.183,7

Fuente: Top 100 Retailers Worldwide Realize Show Growth in 2002, Retail Forward Reports, 6 de octubre de 2003.

Anexo 2 La fuerza de Wal-Mart, 2003Ventas anuales 244.500 millones de dlaresTotal empleados en todo el mundo 1,3 millonesNmero de establecimientos en todo el mundo 4.688Nmero de nuevos establecimientos abiertos en 2003 (en todo el mundo) 274Nmero total de proveedores 65.000Puesto de Wal-Mart entre todos los minoristas del mundo (en trminos de

ventas)1

Nmero de paletas transportadas por los camiones de Wal-Mart cadasemana (2002)

50 millones

Superficie total ocupada de Wal-Mart (2002) 30,9 kilmetros cuadradosGasto anual en publicidad (2002) 498 millones de dlaresRcord de ventas en un solo da hasta la fecha (28 nov. 2003) 1.520 millones de dlaresNmero de clientes semanales en los establecimientos de Wal-Mart en

todo el mundo (aproximado)138 millones

Valor de mercado estimado de Wal-Mart en 2020 11,1 billones de dlares

Compilado de www.business2.com, www.walmart.com y otras fuentes.


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Anexo 3 Comentario sobre el CPFR

La asociacin VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards), una organizacin de renombradosminoristas y fabricantes, define el CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)como una prctica empresarial mediante la cual socios de negocio comparten datos de previsiones yresultados a travs de Internet, con el fin de reducir los costes de existencias y, a la vez, potenciar ladisponibilidad de los productos a lo largo de la cadena de suministro. VICS estableci un proceso denueve pasos para la implementacin del CPFR, que son los siguientes:

Paso Descripcin

1 Establecer una relacin de colaboracin2 Crear un plan de negocio conjunto3 Crear previsiones de ventas4 Identificar excepciones de las previsiones de ventas5 Resolver/colaborar en las excepciones6 Crear previsiones de pedidos7 Identificar excepciones de las previsiones de pedidos8 Resolver/colaborar en las excepciones9 Generar pedidos

Beneficios del CPFR Potencial aumento de las ventas en las tiendas gracias a la mejor situacin de las

existencias. Permite a los minoristas una mejor gestin de las diferentes categoras de productos, ya quepueden ajustar el mix de mercancas y hacer las promociones en los momentos msoportunos.

Mejora el servicio al cliente en las tiendas, ya que sus empleados pueden centrarse en losclientes.

Permite hacer predicciones ms precisas sobre los productos, creando as una relacinmutuamente beneficiosa entre los socios de negocio.

Barreras al CPFR Falta de disciplina para ejecutar las fases preliminares del proceso de CPFR. Las promociones y los eventos sobre nuevos artculos no se planean conjuntamente. Falta de un sistema integrado de apoyo a las decisiones que proporcione datos sobre los

consumidores, los clientes y el mercado. Reabastecimiento ineficaz en respuesta a las fluctuaciones de la demanda. Planificacin ineficaz usando la visibilidad de la demanda de clientes en los POS. Confianza e intercambio con adversarios. Dificultad para gestionar los procesos de excepcin/revisin de las previsiones (previsiones

de ventas y pedidos). El socio comercial se centra en los pasos tradicionales de la cadena de suministro, no en el

proceso de excepcin/revisin. La escalabilidad y obtencin de masa crtica. Las mediciones no estn centradas externamente. Las previsiones no estn claramente comunicadas a lo largo de toda la cadena de suministro.

Compilado de Exploring the Benefits of Collaborative Planning Initiatives, de Marck Barratt y Alexander Oliveira, enInternational Journal of Physical Distribution and Logistics Management , en 2001 y www.cpfr .org


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Anexo 4

Comentario sobre RFID

RFID (Radio Frequency Identification), tecnologa recientemente introducida, tena el potencial detransformar el modo de operar del sector minorista. Poda emplearse para aumentar la eficiencia yreducir los costes de distintas funciones de la cadena de suministro. Las etiquetas de RFID se colocabanen los productos fabricados por los proveedores o en las paletas o cajones donde se embalaban. Lasetiquetas constaban de dos partes principales: un microchip (un circuito integrado que almacenaba yprocesaba datos) y una antena (que detectaba y responda a seales de radio). Las etiquetas emitanseales que podan ser ledas por unos lectores electrnicos, llamados transmisores, conectados a lossistemas ERP de la compaa. Cuando el producto, los cajones o las paletas atravesaban un campogenerado por el lector, la etiqueta se identificaba a s misma retransmitiendo la informacin al lector.Las etiquetas de RFID suministraban datos precisos sobre el movimiento de los productos desde quesalan de las plantas de los proveedores hasta que llegaban a los centros de distribucin y, finalmente,a las tiendas. Segn un estudio reciente de Wireless Data Group, el gasto de una empresa en laimplementacin de RFID, incluidos el hardware, el software y los servicios de apoyo, podraincrementarse desde la cifra actual estimada de 1.000 millones de dlares hasta los 3.000 millones en2007.

Beneficios del RFID

La implementacin del RFID poda ser beneficiosa tanto para los minoristas como para susproveedores. Gracias al RFID se pueden seguir los movimientos de un producto desde su fase deproduccin hasta el momento en que lo adquiere el cliente final. Segn IBM, gracias al etiquetado enorigen, con tecnologa inalmbrica, y el seguimiento de existencias, las empresas podan reducir sus

niveles de existencias en un considerable 25%. Uno de los beneficios ms prometedores del RFID esel sistema de estantes inteligentes. Los estantes, equipados con lectores incorporados, puedencontrolar el movimiento de los productos etiquetados colocados en ellos y transmitirlosinstantneamente a los sistemas informticos de la tienda. Los sistemas podan alertar a losdepartamentos pertinentes de una situacin potencial de agotamiento de existencias, permitindolesreponer los estantes a tiempo. Gracias a esto, se poda ahorrar el coste de la mano de obra empleadaen controlar individualmente los productos y la situacin de las existencias. Adems, el hecho decontar continuamente con existencias poda incrementar las ventas. Como las etiquetas inteligenteseran programables, la informacin almacenada poda adaptarse a los requisitos de los minoristas. Porejemplo, poda almacenarse la informacin relativa a los fabricantes del producto, el lugar donde sevenda...

Inconvenientes del RFID

Uno de los principales inconvenientes del RFID era que se trataba de un tecnologa cuya eficacia anno estaba probada, y no muchos proveedores saban qu hacer para implementarla. No se habaestablecido ningn estndar en el sector para RFID. Adems, su implementacin estaba repleta dedesafos. Las etiquetas de RFID no eran del todo compatibles en los casos de lquidos o en el casode que los productos se embalaran en cajas metlicas. Haba posibilidades de que las paletaspasaran desapercibidas por el sistema de seguimiento. Por ejemplo, cuando las paletas con etiquetasRFID se llevaban en las cintas transportadoras, stas emitan tambin su propia frecuencia de radio.La emisin de las cintas reduca la transmisin RFID de un producto etiquetado colocado en una cintaen movimiento. En caso de que se detectara un problema, slo poda ser rectificado por personas, loque haca inevitable tener gente en los centros de distribucin. En consecuencia, no era posible queRFID sustituyera totalmente a las personas. Otra preocupacin importante estaba relacionada con laintimidad de los consumidores. Gracias a RFID, los hbitos de compra de los consumidores podanser controlados hasta el ms mnimo de los detalles posible. Las organizaciones de consumidoresteman que esta capacidad pudiera conducir a que algunas empresas molestaran a sus clientes conargumentos de ventas hechos a medida.

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Practicas Suministro Wal Mart

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