Presentación de Tesis
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“IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA DE
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT) PARA EL MANEJO
EFICIENTE DE UN DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO”
CAPÍTULO 1: DEFINICION DEL PROBLEMA
CAPÍTULO 2: METODOLOGIA DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
CAPÍTULO 3: DINAMICA ENTRE EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Y EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
CAPÍTULO 4: INDICES Y OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL EN MANTENIMIENTO
CAPÍTULO 5: ANALISIS DE RESULTADOS
CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• Ineficiente Metodología empleada
• Falta de Recurso Humano calificado
• Falta de una estrategia de Mantenimiento
• Entrega tardía de Planta
CUAL ES EL PROBLEMA?
Es un conjunto de actividades orientadas a la identificación de pérdidas en procesos empresariales de modo a identificar pérdidas y transformarlas en oportunidades, a través de acciones de recuperación y mejoras continuas ejecutadas por todas las personas de una organización.
PérdidaCero
Árbol de Pérdidas
Utilizar potencial existente de los activos
Maximizar la confiabilidad de los procesos
OBJETIVOS BASICOS DE MPT
DEFINICION DE MPT
EVOLUCION HISTORICA DE LA METODOLOGIA MPT
1945: Bomba Atómica (Hiroshima y Nagasaki)1867: Modernización Japón - 2da Fase Revolución IndustrialSiglo XVIII: Revolución Industrial
Mantenimiento Basado en el Tiempo (TBM)
1960: Prevención del Mantenimiento1957: Mantenimiento por Mejoras1951: Mantenimiento Preventivo (EUA)
Mantenimiento Basado en las Condiciones (CBM)
Mantenimiento Correctivo (BM)
1997: Gestión de la Productividad1989: Aplicación MPT1986: MPT en América Latina1971 : MPT (NIPPON DENSO – Premio Excelencia)
2001: Gestión de Alto Rendimiento
CLASE MUNDIAL
(Estructura de la
implementación de la
Metodología con Interface a los otros
Programas de la Empresa)
(Establecimiento de las Metas y Directrices)
(Aplicación Práctica)
(Implementación)
(Priorización)
(Coordinación del Programa)
Colaboradores
Facilitadores
Supervisores
Gerentes
Desafíos
Gerente General
Grupo Ejecutivo
Grupos Autónomos
Grupo Operacional
Grupo Gerencial
Secretaría MPT
Mantenimiento Autónomo
Mejora Enfocada
Mantenimiento Planificado
Mantenimiento de la Calidad
Gestión Temprana
Capacitación y Entrenamiento
Seguridad e Higiene Ambiental
Gestión Administrativa
Sub Comité Pilares
HerramientasMétodosModelos
MODELO DE GESTION DE ALTO RENDIMIENTO
PILARES DEL
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
PILARES DEL MPTM
ANTE
NIM
IENT
O AU
TONO
MO
MAN
TENI
MIE
NTO
PLA
NIFI
CADO
MEJ
ORA ENF
OCAD
A
CAPA
CITA
CIÓN
&EN
TREN
AMIE
NTO
SEGU
RIDA
D E HU
GIEN
E
MAN
TENI
MIE
NTO
DE LA
CALIDA
D
GEST
IÓN
ADM
INIS
TRAT
IVA
GEST
IÓN
TEM
PRAN
A
5 SAM
BIEN
TAL
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DETERGENTES
Almacenamiento de MP en Bodegas
Soplado de MP
Almacenamiento de MP en Silos
Preparación, Homogenización y Maduración de Slurry
Secado de Slurry
Almacenamiento de Polvo Base en Silos
Almacenamiento de Polvo Terminado en Silos
Adicionamiento de MP y Perfume
Mezclado de Polvo Base, MP y Perfume
Envasado de Polvo Terminado
Sellado y Palletizado de Fundones
Almacenamiento de Producto Terminado en Bodegas
AUTOEVALUACION DE LA PLANTA
0
20
40
60
80
100
120
140
Política y Estrategia
Seguridad e Higiene Ambiental
Mantenimiento Planificado
Gestión Temprana
Mejora Enfocada
Mantenimiento de la Calidad
5S
Entrenamiento y Capacitación
Gestión Administrativa
Mantenimiento AutónomoEtapa 1-3
Actual
Especial
Excelencia
Consistencia
Mantenimiento AutónomoEtapa 4 y 5
Mantenimiento AutónomoEtapa 6 y 7
ASISTENTE MECANICOSERVICIOS COMUNES
OPERADOR DE CALDEROS
OPERADOR DECALDEROS
ASISTENTE DE MTTO.PREDICTIVO
COORD. MTTO.PLANIFICADO
ASISTENTE MECANICODE SOPLADO DE
MATERIAS PRIMAS
ASISTENTE MECANICODE PREPARACIÓN Y
SECADO
ASISTENTE MECANICODE POST DOSING
ASISTENTE MECANICODE ENVASE
COORD. MTTO.MECANICO
ASISTENTEELECTRICO
ASISTENTE ELECTRICO
ASISTENTE ELECTRICO
ASISTENTE ELECTRICO
ASISTENTE ELECTRONICO
ASISTENTEELECTRONICO
COORD. MTTO.ELECTRICO
COORDINADOR MPT
ASISTENTE MECÁNICO DESULFANACIÓN Y
AUTOCLAVE
TORNERO
GERENTE DEMANTENIMIENTO Y MPT
NUEVA ESTRUCTURA DEL
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Objetivo: Avería Cero, aumentar la eficiencia y eficacia de los equipos a bajo cotos.
Mantenimiento
Planificado
No Planificado
Preventivo
Después de Avería
Mejoramiento
Correctivo
Basado en Tiempo
Basado Condición
Análisis de Falla
Clase C
TIPOS DE MANTENIMIENTO
NO
SI
SI
NO
SI
TécnicoOperador
BREAKDOWN PREVENTIVO PREDICTIVO CORRECTIVO
FALLA DE
EQUIPOS
Master Plan de Mantenimiento
Anual
Master Plan de Mantenimiento
Anual
Breakdown
Parada mÁs de 10 min. o cambio componente.
Coordinar con Producción el Master Plan
Ruta de Seguimiento Repeti
tiva?
Reparación
Preparación de lista de reemplazo
de partes
-Análisis de Aceite-Análisis de Vibración-Análisis Termográfico
Histórico del Equipo
Breakdown
Acción Correctiva
Apertura Reporte
Récord de Análisis de Fallas
5W-1H
5 Por qués
Plan de Acción para
evitar repetición
Archivo de registro
Descripción Falla
Chokotei
Pilar Mejora
Enfocada
Check-list
Hacer
Histórico del Equipo
Control/ UpdateMaster Plan de Mantenimiento
Planeado
Está OK? Reporte de
los trabajos de
Mantenimiento
CAP-DO
Causa ruptur
a?
Mejora
Récord de Mejora
STD/MPInformación
Reparación
Modificación Ruta de Frecuencia
Análisis de Falla
Análisis de Resultados
Feedback
NO
SI
NO
Tarjeta de Seguridad
para Máquinas
AnálisisPlanificación la Parada de Equipos
FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LOGRAR CERO FALLAS
1
2
3
4
5
6
Evaluar el equipo y comprender la situación actual
Restaurar la deterioración y corregir las debilidades.
Crear un sistema de gestión de las informaciones.
Crear un sistema de mantenimiento periódico.
Crear un sistema de mantenimiento predictivo
(condiciones)
Evaluar el sistema de Mantenimiento Planiificado
Concepto del Mantenimiento Planificado:Ingeniería de Mantenimiento especializada para mantener –
Avería Cero
ETAPAS DEL
MANTENIMIENTO PLANIFICADO
ETAPA 1: EVALUAR EL EQUIPO Y COMPRENDER LA SITUACION ACTUAL
A) Estudio de la Situación Actual
B) Estructuración del Mantenimiento
C) Entrenamiento y Capacitación
D) Plan Maestro
E) Registro de Equipos
F) Criticidad A, B, C
G) Establecimiento de Prioridades de las Averías / Fallos - Niveles de Avería
H) Indicadores de Mantenimiento
ESTRUCTURA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO
Víctor AbadLíder
José PérezFacilitador
Autoclave
Soplado Materias Primas
Photobleach
Slurrymaking
Wilson Chávez
Cirilo Cedeño
Alex Pérez
Efraín Dañin
Edgar Vivanco
Walter Jarrin
Dario Villo
n
Post Dosing
Spraydrying
Luis Crespo
Raúl Quintero
Sulforex
CALDEROSLuis Romero
Desechos-Potabilizador
Efluentes
Hugo Ortiz
Bodega Mat. Primas y
Repuestos
Jabones Miguel Molina
Francisco Campoverd
e
Servicios Comunes
Nelson Chala
Barras Xavier Cedeño
EQUIPO PILOTO BOSCH
Envasadoras Triangles
EnvasadorasHamac
AntonioMatute
(Mecánico)
MarceloVicuña
(Eléctrico) Octavio Páez
Xavier González
Frank López
Luis Sánchez
ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION
• Políticas de la Empresa
• Introducción al MPT
• Beneficios del MPT
• Estructura de los Pilares del MPT
• Misión, Visión y Objetivos del Mantenimiento Planificado
• Uso de la Matriz de Criticidad
• Uso de Herramientas Básicas
• Uso de Indicadores de Gestión
INDICES DE MANTENIMIENTO
Número de Fallas
Tiempo Total de Operación Tiempo Medio entre Fallas (Horas/Fallas)
Tiempo de reparación de las fallas
Tiempo Total de Operación Tiempo Medio entre Reparación
Costo de MOE + Costo de Repuestos + Suministros Industriales
Costo de Mantenimiento
PLAN MAESTRO
HOJA DE REGISTRO DE CONTROL
DE EQUIPOSTAG Nº Elaborado en:
/ /Aprobación Elaboración
Nombre del equipo Local de la instalación Nivel del equipo A B C
Fabricación Nombre del fabricante Fecha de fabricación / /
Número de fabricación Valor de la adquisiciónUS$
Adquisición Nombre delsuministrador
Fecha de adquisición / /
Número del activo fijo Valor de la adquisiciónUS$
Instalación Nombre de lainstaladora
Fecha de adquisición / /
Número del activo fijo Valor de la adquisiciónUS$
Item Fecha de elaboración Local de almacenaje Archivo Nº Responsable NotaDibujo
Especialización
Manual deOperaciónDiagrama de lainstrumentación
Modelo Velocidad-Rotación
Capacidad Tipo de Motor
Especificación delequipo
Dimensiones-Peso Largo x Alto x Ancho x Kg Capacidad del motor Polos KW
Nombre Código Fabricante Modelo Dimensiones Cantidad Local deAlmacenaje
Piezas principalesde repuesto
Fecha Clasificación delMantenimiento
Contenido de la provisión Responsable Tiempo Valor
/ / / / / / / /
Registro deprovisiones
/ /
MATRIZ DE CRITICIDAD
CRITICIDAD DE PLANTA
PRODUCTIVIDAD PERDIDA EN HORAS POR SISTEMA DE DOSIFICACIÓN
PRODUCTIVIDAD PERDIDA EN HORASPOR SISTEMA DE DOSIFICACION
111,293,2
109,684
234,8
840
147,2
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
TIE
MP
O P
ER
DID
O (
hr)
TIEMPO 111,2 93,2 109,6 84 234,8 840 147,2
HAMAC 1 HAMAC 2 HAMAC 3 HAMAC 4 HAMAC 5 HAMAC 6 HAMAC 7
8067,2
78,860,4
169,2
504
106
0
100
200
300
400
500
600
TON
ELA
DA
S P
ER
DID
AS
(Ton
)
TONELADAS 80 67,2 78,8 60,4 169,2 504 106
HAMAC 1 HAMAC 2 HAMAC 3 HAMAC 4 HAMAC 5 HAMAC 6 HAMAC 7
PRODUCTIVIDAD PERDIDA EN TONELADAS POR SISTEMA DE DOSIFICACIÓN
63645336
62724808
13440
48048
8424
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000D
OL
AR
ES
PE
RD
IDO
S (
US
D)
DOLARES 6364 5336 6272 4808 13440 48048 8424
HAMAC 1 HAMAC 2 HAMAC 3 HAMAC 4 HAMAC 5 HAMAC 6 HAMAC 7
PRODUCTIVIDAD PERDIDA EN DÓLARES POR SISTEMA DE DOSIFICACIÓN
RESUMEN DE PERDIDAS POR FALLASEN ENVASADORAS HAMAC
ARBOL DE PERDIDAS
SIST. DEDOSIFI-CACION
SOPLADOM P
AUTOCLAVE
SULFONACIÓN
PREP. YSECADO
POST DOSING
SERVICIOS GENERALES
ENVASADO HAMAC
BOSCH
TRIANGLE
SISTEMAHIDRAULICO
SIST DE TRANSMISION
SISTEMANEUMATICO
CADENA
RESORTES
BRAZOS
CHAPALETAS
TOLVA
SISTEMAREGUL.AC.DE PESO
LEVA
SEGUIDOR
VINCHAS
AREAS ENVASADORAS SISTEMAS
COMPONENTES
TIEMPO
PERDIDO
COMPONENTES DEL SISTEMA DE DOSIFICACION
(1)
(11)(10)
(7)(8)
(9)(2)
(3)
(4)(5)
(6)
(12)
(1) Chapaleta
(2) Resortes de Chapaleta
(3) Brazos Articulados
(4) Sistema Regulador de Peso
(5) Leva
(6) Seguidores de Leva
(7) Plato dosificador macho
(8) Plato dosificador hembra
(9) Plato soporte con articulaciones
(10) Vasos fijos
(11) Tolva dosificadora
(12) Cadena
DIAGRAMA DE PARETO
ACCESORIOS DEL SISTEMA DE DOSIFICACION
Tiempo Perdido (hr)
Fracción Porcentual
(%)
Porcentaje Acum.(%)
LEVA 672,3 42% 42%SISTEMA REGULADOR DE PESO 573,5 35% 77%TOLVA 137,7 9% 85%CHAPALETAS 132,8 8% 94%BRAZOS ARTICULADOS 55,1 3% 97%RESORTES DE CHAPALETAS 34,0 2% 99%CADENA 8,1 1% 100%VINCHAS DE SUJECION 6,5 0% 100%SEGUIDORES DE LEVA 0,0 0% 100%
TOTAL 1620
0,0
100,0
200,0
300,0
400,0
500,0
600,0
700,0
800,0
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Tiempo Perdido (hr) 672,3 573,5 137,7 132,8 55,1 34,0 8,1 6,5 0,0
Porcentaje Acum.(%) 42% 77% 85% 94% 97% 99% 100% 100% 100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Chapaletas
Sist Reg de Peso
Cadena
Vinchas deSujeción
Seguidores deLeva
Brazos A.Tolva
Leva
Resortes de Ch.
ETAPA 2: RESTAURAR LAS CONDICIONES IDEALES
A) Registro del Tema
B) Descripción del Problema
C) Análisis del Problema
D) Elaboración del Plan de Contramedidas
E) Implantación de las Contramedidas
F) Monitoreo de Resultados
G) Estandarización de la Solución
H) Implantación de las Acciones de Mantenimiento Planificado
REGISTRO DEL TEMA
REGISTRO DE TEMA Nº.PLANTA: DETERGENTES LINEA: HAMAC FECHA INICIO: DIA MES AÑO
01 09 03
GRUPO: LOS POLVEROS LIDER: VICTOR ABAD FECHA FIN: DIA MES AÑO
SUBLIDER: JOSE PEREZ 29 11 03
TEMA:
TIPO DE PERDIDA:
OBJETIVO:
META:
INTEGRANTES: VICTOR ABAD FRANCISCO CAMPOVERDE
J OSE PEREZ HUGO ORTIZ
MIGUEL MOLINA LUIS ROMERO
XAVIER CEDEÑO NELSON CHALA
SI xAPROBADO
NO
JUSTIFICACION COMITE TPM:
OFICINA TPM
AUTONOMO, POR LO TANTO EL PROYECTO ES APROBADO.
* REDUCIR AL 0% DE DEFECTOS DE LA CALIDAD DEL SELLADO; Y,
ESTA MEJORA ESTA ENFOCADA A ELIMINAR LOS TIEMPOS
DE PARADA POR DAÑOS EN EL DOSIFICADOR, A OPTIMIZAR EL MANTENIMIENTO DEL SISTEMA
DOSIFICADOR Y A ELIMINAR EL DEFECTO DE CALIDAD EN EL ENVASADO DE LAS FUNDAS DE
HAMAC.
OPTIMIZACION DEL SISTEMA DE DOSIFICACION DE LAS MAQUINAS ENVASADORAS
MEJORA ORIENTADA
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
BREAKDOWN (FALLA DE EQUIPO)
001
REVISADO POR COMITE TPM
* ELEVAR LA EFICIENCIA DE LOS EQUIPOS EN UN 20%.
* DISMINUIR LA COMPLEJIDAD DEL MANTENIMIENTO EN EL SISTEMA DOSIFICADOR.
* AUMENTAR LA CONFIBILIDAD EN EL SELLADO HORIZONTAL DE LA FUNDA DE DETERGENTE; Y,
* DISMINUIR PERDIDAS DE TIEMPO POR DAÑOS EN EL SISTEMA DOSIFICADOR.
* REDUCIR LOS TIEMPOS DE PARADA EN UN 100%.
DETERGENTE, DONDE PARTICIPA EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO Y EL EQUIPO
LAY OUT DE LA ZONA DE MEJORA
SILO A SILO B SILO DSILO C
HAMAC TRIANGLEBOSCH
SILODISTRIBUIDOR
AREA DE ENVASE
AREA DE DISTRIBUCION
ZONA DE MEJORA
TECNICA 5 POR QUÉS Y 1 CÓMO
Y 1 COMO (1H)GERENTE NOMBRE
C. Coloma Los Polveros
LINEA: HAMAC PROBLEMA:
M/C No. 6
FECHA DE APARICION: 25/08/03 TIEMPO PERDIDO: CLASE ESPORADICO (PUNTUAL)
FECHA DE RESTAURACIÓN: 15/11/03 68 Horas CRONICO (REPETITIVA)
QUE (WHAT) EN QUE COSA?
CUANDO (WHEN) CUANDO OCURRIO?
DONDE (WHERE) LINEA/MAQUINA/LOCAL?
QUIÉN (WHO) DEPENDIENTE O INDEPENDIENTE DE HABILIDAD?
CUAL (WHICH) EXISTE TENDENCIA ALEATORIA O HAY PATRON?
COMO (HOW) CON RESPECTO AL OPTIMO?
CUANTOS (HOW MANY) QUE CANTIDAD EN EL TIEMPO, PRODUCCION?
RESUMEN DEL FENOMENO
OFICINA TPM
Variación de peso en 5 gr. y mal sellado de fundas.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
HOJA DE ANALISIS DE LOS 5 PORQUES (5W)
En el envasado de Detergente Toronja
No depende de la habilidad del operador
V. Abad
LIDER
Variación de peso y sellado defectuoso.
En aproximadamente el 20% de la producción.
Durante el envasado de Detergente Toronja en las fundas de 200 gr. existe variación de peso en 5gr. y mal sellado horizontal de las fundas en aprox. el 20% de la producción, siguiendo un patrón,no dependiendo de la habilidad del operador.
En el sello horizontal
En las fundas de 200 gr.
Existe patrón
X
TÉCNICA POR QUÉ - POR QUÉ
PLANTA: DETERGENTES LINEA: HAMAC GRUPO: LOS POLVEROS LIDER: VICTOR ABAD FECHA: 15/09/2003
* DISMINUIR LA COMPLEJIDAD DEL MANTENIMIENTO EN EL SISTEMA DOSIFICADOR.
OBJETIVOS: * AUMENTAR LA CONFIBILIDAD EN EL SELLADO HORIZONTAL DE LA FUNDA DE DETERGENTE; Y,
* DISMINUIR PERDIDAS DE TIEMPO POR DAÑOS EN EL SISTEMA DOSIFICADOR.
1a. RONDA 2a. RONDA 3a. RONDA 4a. RONDA 5a. RONDA IDEAS DE MEJORA:
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE
EXISTE VARIACION DE PESO Y LA TAPA NO ABRE LOS PINES DE ARTICULACIONES EXISTE UNA FUERZA ADICIONAL FALTA LIMPIEZA Y ELABORAR UN SISTEMA DE
SELLADO ? TOTAMENTE ? ESTAN FLEXADOS ? DE LA TAPA SOBRE EL PIN ? LUBRICACION ? LUBRICACION INCLUYENDO
A PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE RUTAS, FRECUENCIAS, TIPOS
LA TAPA NO ABRE LOS PINES DE ARTICULACIONES EXISTE UNA FUERZA ADICIONAL FALTA LIMPIEZA Y NO EXISTEN RUTAS DE DE LUCRICANTES, RESPONSABLES.
TOTALMENTE ESTAN FLEXADOS DE LA TAPA SOBRE EL PIN LUBRICACION LUBRICACION
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE
LOS PINES DE ARTICULACIONES LA LEVA POSEE UN DESGASTE DISEÑAR Y FABRICAR UNA
? ? ESTAN FLEXADOS ? ? ? LEVA MAS RESISTENTE AL
B PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE DESGASTE.
LA LEVA POSEE UN DESGASTE CUMPLIO SU TIEMPO DE VIDA
UTIL
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE
LOS PINES DE ARTICULACIONES FALTA ESTANDARIZAR LOS IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE
? ? ESTAN FLEXADOS ? RESORTES ? ? MAXIMOS Y MINIMOS EN LA
C PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE BODEGA DE REPUESTOS.
FALTA ESTANDARIZAR LOS FALTA STOCK EN LA BODEGA
RESORTES DE REPUESTOS
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE
LA TAPA NO ABRE EL DETERGENTE SE DESBORDA LA DENSIDAD DEL POLVO ES IMPLEMENTAR DIVERSAS ETAPAS
? TOTAMENTE ? DEL VASO ? MUY BAJA ? ? DE CONTROL A LO LARGO DE TODO
D PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE EL PROCESO DE PRODUCCION.
EL DETERGENTE SE DESBORDA LA DENSIDAD DEL POLVO ES FALTAN ETAPAS DE CONTROL
DEL VASO MUY BAJA EN EL AREA DE PROCESOS.
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE
EL DETERGENTE SE DESBORDA EXISTE MALA REGULACION FALTA CONOCIMIENTO DE ELABORAR JUNTO A RR HH UN
? ? DEL VASO ? ? LOS NUEVOS OPERADORES ? PLAN DE CAPACITACION Y
E PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE ENTRENAMIENTO.
EXISTE MALA REGULACION FALTA CONOCIMIENTO DE NO EXISTE UN PLAN DE
LOS NUEVOS OPERADORES ENTRENAMIENTO
PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE
EL DETERGENTE SE DESBORDA LOS RASPADORES DE POLVO NO EXISTE UNA FRECUENCIA ELABORAR UN PLAN DE
? ? DEL VASO ? ESTAN DESGASTADOS ? DE CAMBIO ? MANTENIMIENTO JUNTO CON
F PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE LOS INTEGRANTES DEL PILAR
LOS RASPADORES DE POLVO NO EXISTE UNA FRECUENCIA NO EXISTE UN PLAN DE MTO. PLANEADO.
ESTAN DESGASTADOS DE CAMBIO MANTENIMIENTO
ANALISIS FINALIZA ANALISIS CONTINUA MARCAR CON
OFICINA DE TPM
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
ANALISIS "PORQUE - PORQUE"
PLAN DE ACCION ESPECIFICO
INFORME DE EJECUCION
DE LAS CONTRAMEDIDAS
ORDEN DE TRABAJO
HOJA DE VERIFICACION DE RESULTADOS
DE MEJORA IMPLEMENTADA
ANTES Y DESPUES DE LA MEJORA
ANTES DESPUES
TIEMPO PERDIDO (hr)
PRODUCTO PERDIDO (Ton)
DINERO PERDIDO
(USD)TIEMPO
PERDIDO (hr)PRODUCTO
PERDIDO (Ton)
DINERO PERDIDO
(USD)
HAMAC 1 111,2 80 6364 27,8 20 1591HAMAC 2 93,2 67,2 5336 23,3 16,8 1334HAMAC 3 109,6 78,8 6272 27,4 19,7 1568HAMAC 4 84 60,4 4808 21 15,1 1202HAMAC 5 234,8 169,2 13440 58,7 42,3 3360HAMAC 6 840 504 48048 52,5 31,5 3003HAMAC 7 147,2 106 8424 36,8 26,5 2106TOTAL 1620 1065,6 92692 247,5 171,9 14164
MAQUINA
DETALLE DE LA IMPLEMENTACION
DE LA MEJORA
TIEMPO PERDIDO (hr)
PRODUCTO PERDIDO (Ton)
DINERO PERDIDO (USD)
ANTES 1620 1066 92692DESPUES 248 172 14164
1373 894 7852885 84 85
REAL (*) 3360 2211 192250
* Durante los 3 meses que dura la implementación de la mejora.
COSTO DE LA FALLA 4900COSTO DE LA INVERSION 8280COSTO TOTAL DE LA MEJORA 13180RECUPERACION DE LA INVERSION 2 SEMANAS
RECUPERACION% %%
COMPARACION DE GASTOS DE
REPARACION vs. INVERSION
PRODUCTIVIDAD RECUPERADA EN HORAS
DESPUES DE LA MEJORA
PRODUCTIVIDAD RECUPERADA EN HORAS DESPUES
DE LA MEJORA POR SISTEMA DE DOSIFICACION
111,293,2
109,684
234,8
840
147,2
27,8 23,3 27,4 21
58,7 52,536,8
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
ANTES 111,2 93,2 109,6 84 234,8 840 147,2
DESPUES 27,8 23,3 27,4 21 58,7 52,5 36,8
HAMAC 1 HAMAC 2 HAMAC 3 HAMAC 4 HAMAC 5 HAMAC 6 HAMAC 7
REDUCCION DEL
TIEMPO PERDIDO EN
85%
TIE
MP
O P
ER
DID
O (
hr)
PRODUCTIVIDAD RECUPERADA EN TONELADAS
DESPUES DE LA MEJORA
PRODUCTIVIDAD RECUPERADA EN DOLARES
DESPUES DE LA MEJORA
PLAN DE ESTANDARIZACION
Int.
Ex
t.
Inspeccionar
Inspeccionar el grado de desgaste de las barras de unión de las mordazas de los selladores x x
Inspeccionar que la cuchilla en la mordaza horizontal se encuentre limpia x x
Inspeccionar que la cuchilla se encuentre bien sujeta al sellador x x
Inspeccionar del funcionamiento de extractores de aire y el dispositivo de desalojo de empaque x x
Inspeccionar el desgaste de los ejes de deslizamiento vertical y horizontal x x
Inspeccionar el estado de la tira de teflón en el tubo formador del traslape del PVC x x
Inspeccionar que la bobina de plástico se encuentre bien montada x x
Inspeccionar el funcionamiento de las protecciones y micros de seguridad x x
Inspeccionar el grado de desgaste de platillos del plato x x
Inspeccionar el grado de deficiencia del polietileno x x
Inspeccionar el grado de desgaste de piñones o cadenas x x
Inspeccionar el grado de desgaste de la carrera mecánica x x
Inspeccionar el grado de desgaste de vasos volumétricos x x
Inspeccionar el grado de desgaste de la leva x
Inspeccionar el estado de la correa de transmisión principal por si presenta desgaste o fisuras x x
Inspeccionar el nivel de aceite y si es necesario llenar hasta la parte superior del depósito hidráulico x x
Inspeccionar el funcionamiento de la resistencia eléctrica para el sistema de sellado vertical x x
Inspeccionar la deformación de todos los resortes visibles en el mecanismo de la barra de unión x x
Calibrar la máquina x x
Lubricar
Lubricar ligeramente los ejes de deslizamiento con un paño con aceite de baja viscocidad x x
Limpieza de la lente del cabezal de exploración x x
Cambio de aceite del accionamiento hidráulico x xCambio de aceite del reductor x x
x x
Revisar el accionamiento de la bomba del sistema hidráulico x x
Revisar el desgaste de la carrera mecánica del sistema de sellado x x
Revisar el sistema eléctrico
x x
Revizar el estado del aislamiento y borneras del motor eléctrico x x
Lista de seguridad
Verificar que estén libres de obstaculos las rutas de acceso al equipo x x
x x
x x
Verificar que estén actualizadas las tarjetas de identificación de los intrumentos x x
x x
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
RESPONSABLE
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVOPLANTA DE DETERGENTES
SECCION ENVASADOENVASADORA HAMAC Nº 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
ACTIVIDADES
OBSERVACIO
NES
DIA
RIO
ME
NS
UA
L
AN
UA
L
INDICADORES DE CUMPLIMIENTODE LA MEJORA
100%totales sprogramada Horas
terminadas sprogramada Horas ) % ( plan del toCumplimien
%100sdisponible Horas
tareas las todas en utilizadas reales Horas ) % ( M.O. nUtilizació
100%terminadas tareas para empleadas reales H.
terminadas tareas para previstas H. ) % ( M.O. Eficiencia
)% ( Utlización ) % ( Eficiencia ) % ( M.O. dadProductivi
100%Operación de Horas
reparación de Horas - Operación de Horas ) % ( dadConfiabili
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Evaluar el equipo y comprender la situación actual
Restaurar la deterioración y corregir las debilidades.
Crear un sistema de gestión de las informaciones.
Crear un sistema de mantenimiento periódico.
Crear un sistema de mantenimiento predictivo
(condiciones)
Evaluar el sistema de Mantenimiento Planificado
Una vez cumplida estas 2 primeras etapas básicas en un periodo de 3 meses con los resultados descritos, se deberá continuar con el cumplimiento de las siguientes para complementar la estrategia del Pilar Mantenimiento Planificado.
ETAPAS DEL
MANTENIMIENTO PLANIFICADO
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• El Mantenimiento Productivo Total permite asegurar el normal funcionamiento de los sistemas, máquinas, equipos y auxiliares de planta, maximizando su eficiencia dentro del proceso para el cual han sido diseñados, aumentando el tiempo de su vida útil.
• La implantación del programa se lo dividió en tres fases ágiles: La fase Funcional, dirigida a los sistemas, máquinas y equipos de planta, la fase de Recursos Humanos enfocada al entrenamiento y capacitación del personal y, la fase Técnica, que es la Gestión del Mantenimiento Productivo Total propiamente dicho.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• La fase funcional de implantación del programa de Mantenimiento Productivo Total es la más importante porque permitió conocer los sistemas, máquinas, equipos y auxiliares de planta involucrados en el proceso productivo, y de esta forma se logró definir e identificar los sistemas críticos y a su vez planificar el mantenimiento dando prioridad a los mismos.
• En la fase relacionada al Recurso Humano, se desarrolló un plan de entrenamiento y capacitación intensiva a los grupos ocupacionales de mantenimiento, producción, comercialización y administrativo de planta, logrando optimizar al recurso humano mediante el desarrollo de sus habilidades y de trabajo conjunto de los grupos ocupacionales.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• En la fase Técnica, se dio un importante paso al implantar las órdenes de trabajo, reflejándose los buenos resultados obtenidos en el caso prototipo: Optimización del Sistema de Dosificación de las Máquinas Envasadoras HAMAC, aplicando un mantenimiento dirigido, planificado y controlado involucrando al personal de producción y mantenimiento, aumentando la eficiencia y eficacia de las acciones. De estas órdenes de trabajo se derivó el Historial de Mantenimiento que es un paso base para iniciar la Etapa 3 del Mantenimiento Planificado.
• Mediante la elaboración del Master Plan, se logró obtener un mantenimiento organizado y planificado, puesto que aquí se identifican las necesidades de recursos, optimizando los esfuerzos de mantenimiento.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• Con la implantación de los estándares y especificaciones de trabajos preventivos para el caso piloto, se logró implantar un sistema de mantenimiento preventivo planificado. Con éstos elementos, las paradas emergentes y los trabajos de mantenimiento correctivo se han minimizado de manera considerable, siendo ésto sustentable por medio de los indicadores claves de mantenimiento.
• Con el desarrollo del programa de mantenimiento se incrementó la confiabilidad de los sistemas, máquinas y equipos en un 85%, y por ende se incrementó la productividad y la seguridad de funcionamiento de los mismos.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• Se logró estandarizar las actividades de mantenimiento en el área de envase, es decir, especificar el tiempo que se requiere para realizar dichas actividades, los recursos que se necesitan y frecuencia para realizarlas, situación que permitió tener un mantenimiento planificado, organizado, dirigido y controlado, pretendiendo en los próximos periodos extenderlos hacia las otras áreas del proceso de producción.
• El tiempo que tomó realizar el presente trabajo fue de tres meses, considerando que ya se había implantado este mismo programa en otras plantas de detergentes del grupo.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• El Mantenimiento Productivo Total puede implantarse como una Política en cualquier industria o empresa, bajo la experiencia de implementación en una planta de producción de detergentes, debido a las mejoras observadas en los niveles cuantitativos y cualitativos de productividad y costos de mantenimiento.
• La alta Gerencia de la empresa debe comprometerse de forma directa con la Metodología MPT y establecer canales eficientes de comunicación con todos los grupos ocupacionales de la empresa; y,
• Para tener éxito en la implementación del MPT, es de suma importancia la participación de todo el personal involucrado en el proceso productivo: ejecutivo, gerencial, operacional y autónomo.