1P R O G R AM A C I N D E O B R A S U S P

2P R O G R AM A C I O N D E O B R A S U S P

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos ySiete Enfermedades de la Gerencia, en los cuales afirmaque todo proceso es variable y cuanto menor sea lavariabilidad del mismo, mayor ser la calidad delproducto resultante.

Principios:Liderazgo de la direccin.Eliminar el despilfarro, los fallos y mejora la calidad.Conciencia de calidad, procesos sin fallos (que, cuandoy cuanto).Trabajar en equipo y en formacin (mas beneficios).Colaboracin y confianza mutua, capacidad y valoresde todas las personas.Herramientas de mejora, procesos organizados(Mejores resultados).Actitud de las personas.

Control de procesos (los resultados).Anlisis e identificacin de fallas (causas).Planes de acciones correctoras y preventivas;reduccin de costes de nala calidad.Involucrar al personal: identificacin con eltrabajo, la formacin, el reconocimiento, eltrabajo en equipo.Trabajo ms seguro y difcil, organizacin de lospuestos de trabajo, eliminando las operacionespesadas y peligrosas.Mantener los equipos y recursos en buenascondiciones.

El ciclo de mejora continua PDCA (Rueda de Deming) Apesar de ser conocido por Deming, su principalimpulsor, en realidad fue definido por Shewhart, quienlo considera como: un proceso metodolgicoelemental, aplicable en cualquier campo de laactividad, con el fin de asegurar la mejora continua dedichas actividades.

Significa aplicar un proceso que se realiza a travs de unaaccin cclica que consta de (4) fases fundamentales:

P = Plan = Planificar, preparar a fondo.D = Do = Efectuar, hacer. Realizar.C = Check = Verificar, Comprobar.A = Act = Actuar.

FASE PLAN. Es la ms influyente sobre todas las dems.La secuencia lgica de actividades es la siguiente:

IDENTIFICAR LOSPOSIBLES TEMAS

1Utilizar todas las fuentes disponibles:Indicaciones procedentes de clientes

Datos y HechosPolticas de Direccin

Sugerencias de distintas fuentes(Ej. los propios empleados).

SELECCIONAR ELTEMA

Seleccionar uno concreto en funcin decriterios de prioridad

(Ej. reclamaciones de clientes, de urgencia, defacilidad de la solucin, etc.)

El tipo y la entidad del problema debendescribirse de una forma comprensible y

clara.

2

DEFINIROBJETIVOS

Definir los objetivoscuantitativos y la planificacin

de los mismos.

4

Estas tres primeras fases afectan a la seleccin y definicin delproyecto de mejora.

3

OBSERVAR YDOCUMENTAR LA

SITUACIONACTUAL

Utilizar datos y hechos.Medir la diferencia en que losdatos obtenidos difieren de los

esperados.

5ANALIZAR LASITUACINACTUAL

Elaborar y estratificar losdatos recogidos para obtener elmayor numero posible deinformaciones.

Las fases cuatro y cinco afectan a todos los posibles anlisis adecuadospara comprender la situacin que rodea al problema.

6

DETERMINARLAS POSIBLESCAUSAS

Encontrar las posibles causas delproblema.Los instrumentos tiles para tal finson:

El diagrama de Causa-EfectoEl Brainstorming (Lluvia de ideas).

7DETERMINARLAS CAUSASREALES

Verificar la influencia real de las causasprobables a travs del anlisis del mayornumero posible de casos/datos similares.El plan se basa en una correcta definicinde las causas reales del problema.En este punto se encuentra yadesarrollada la fase principal del PDCA.

8

DETERMINAR LASMEDIDASCORRECTORAS .ACCIONES DEMODIFICACION

Una vez definidas las causas, ser necesarioeliminar los efectos negativos del problema o lasacciones preventivas y las medidas de mejora.Lo ideal es adoptar siempre remedios destinadosa eliminar las causas, teniendo presente losposibles efectos derivados de las medidascorrectoras.En esta primera fase se elabora un diseo de lassoluciones del problema, un diseo aun tericoque tendr que ser ratificado con los hechos.

FASE DO. Significa hacer, aplicar lo que se ha determinado enel plan. Para ello, se deben preparar varios Test opruebas, indicando como deben desarrollarse , y explicarloa las personas que hayan de llevarlos a cabo. La fase DOincluye:

Formacin del personal que deba aplicar las soluciones propuestas.Verificacin de la aplicacin de las medidas correctivas definidas en elplan.Introduccin de modificaciones si no ha sido positivo el resultado de lasmedidas correctivas. Anotacin del trabajo desarrollado y de los resultadosobtenidos.La formacin del personal es necesaria para una adecuada comprensin yfamiliarizacin con las medidas correctivas que se hayan definido.El paso siguiente consiste en aplicar las medidas correctivas en la formasealada y verificar si tales medidas se aplican de la forma definida.

FASE CHECK. Check significa verificar. Es necesario controlarsi lo que se ha definido se desarrolla correctamente. Loprimero que debe hacerse es fijar qu vamos a controlarcundo lo haremos y dnde se piensa controlar.

En la fase Check se puede controlar:

LAS CAUSAS. Sobre todo lascrticas.Por ejemplo: Se controla si lacalidad de las materias primascorresponden a lasespecificaciones.Si la maquinaria, los equipos,etc. operan en la formaprogramada y especificada.

LOS RESULTADOS. El resultadosignifica:Calidad de los productosCantidad de productosCostes de produccinCostes de no calidad, etc.

FASE ACT. (Actuar) significa estandarizar. La fase Act sirvepara normalizar la solucin y establecer las condicionesque permiten mantenerlo.

Dos situaciones pueden darse: Se ha alcanzado el objetivo No se ha alcanzado el objetivo

Situacin positiva Se ha alcanzado elobjetivo.No modificar la situacin y normalizar lasmedidas correctivas, modificacionesaplicadas (procesos, operaciones yprocedimientos).Ampliar la comprensin y la formacin.Verificar si las medidas correctivasnormalizadas se aplican correctamente y siresultan eficaces.Continuar operando en la formaestablecida.

Situacin negativa. No se haalcanzado el objetivo.Examinar todo el ciclodesarrollado para identificarerrores.Empezar un nuevo cicloPDCA.

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m s q u e h a c e r d i n e r o , e s m a n t e n e r s e e n e l n e g o c i o yb r i n d a r e m p l e o p o r m e d i o d e l a i n n o v a c i n , l ai n v e s t i g a c i n , l a m e j o r a c o n s t a n t e y e l m a n t e n i m i e n t o .c o m p r o m i s o a l a r g o p l a z o d e i n v e r t i r p a r a a d a p t a r s e al a s e x i g e n c i a s d e l m e r c a d o .se precisa evaluar los procesos, productos y servicios que permitirprepararnos para satisfacer lo que el cliente querr maana.

En una publicacin de una revista espaoladeca que hoy da la I&D deba convertirse enI&D&I, investigar, desarrollar e innovarpermanentemente.

H O Y D A S E T O L E R A D E M A S I A D O L A M A N O D E O B R A D E F I C I E N T E YE L S E R V I C I O A N T I P T I C O . N E C E S I T A M O S U N A N U E V A R E L I G I N E NL A C U A L L O S E R R O R E S Y E L N E G A T I V I S M O S E A N I N A C E P T A B L E S .

"La mejora continua del desempeo global de laorganizacin debera ser un objetivo permanente de sta".

Las empresas inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea deproduccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos sedesechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas.

La calidad NOproviene de lainspeccinsino de lamejora delproceso.

l o s d e p a r t a m e n t o s d e c o m p r a s u e l e n f u n c i o n a rs i g u i e n d o l a o r d e n d e b u s c a r a l p r o v e e d o r d em e n o r p r e c i o . e s t o f r e c u e n t e m e n t e c o n d u c e ap r o v i s i o n e s d e m a l a c a l i d a d .

L A M E J O R A N O E S U N E S F U E R Z O D E U N A S O L A V E Z . L AA D M I N I S T R A C I N E S T O B L I G A D A A B U S C A R C O N S T A N T E M E N T EM A N E R A S D E R E D U C I R E L D E S P E R D I C I O Y M E J O R A R L A C A L I D A D .

La organizacinmejora

continuamente laeficacia delsistema degestin de la

calidad

Uso de la poltica de lacalidad.

Acciones correctivas.

Revisin por la direccin.

Anlisis de datos.

Acciones preventivas.

Resultados de las auditoras.

Objetivos de la calidad.

Muy pocasempresasutilizan el

concepto delCpk ,ndice

decapacidadde proceso.

c a p a c i t a c i n p e r m a n e n t e a t r a b a j a d o r e s y s u p e r v i s o r e s e n s up r o p i o s p r o c e s o s , d e m a n e r a q u e e s e a p r e n d i z a j e a y u d e am e j o r a r l o s

ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "elpersonal que realice trabajos que afecten la calidad delproducto debe ser competente con base en laeducacin, formacin, habilidades y experienciaapropiadas".

L A T A R E A D E L S U P E R V I S O R N O E S D E C I R L E A L A G E N T E Q U H A C E R , N I E S C A S T I G A R L A , S I N O D I R I G I R L A .

En un anlisis de relacin causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo conrespecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador detodo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles esobligacin del lder superior

s e h a d i c h o q u e n o h a y t e m o r a lc a m b i o s i n o a l a i n c e r t i d u m b r e d e l oq u e p a s a r c o n e l c a m b i o .ORDENES

POR PARTEDE LA ALTADIRECCIN

Muchas veces los departamentos compiten entre s otienen metas que chocan. No laboran como equipo pararesolver o prever los problemas.

Anuncios, carteles por toda la empresa, murales con lashuellas del personal, contribuyen al ambiente decalidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que segasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudiosprofundos de los procesos, en conocer las necesidadesreales de los clientes

s i s e a c e p t a r a c o m o u n a m x i m a d et o d o p r o c e s o l a v a r i a b i l i d a d i m p l c i t ae n t o d o s e l l o s y s i t o d o e l e s f u e r z o s ec o n c e n t r a r e n r e d u c i r l a , l a s m e t a s s ea l c a n z a r a n s o l a s . q u e s e g a n a c o ne s t a r r e v i s a n d o l a m e t a d e l a s e m a n a od e l m e s c o n s u s a l t i b a j o s , s i s t o sv a r a n d e b i d o a c a u s a s n o r m a l e s .

Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entradesmotivado.

La participacin es la forma de hacer valioso a una persona.

"Formacin y Desarrollo de Competencias

Visin Objetivos Nuevas formas de poder competir Procesos a desarrollar

En cuanto a todos los niveles que la empresa requiere.

La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomarla decisin de querer hacerlo y aplicar el principio.

1 . c a r e n c i a d e c o n s t a n c i a e n l o s p r o p s i t o s2 . e n f a t i z a r g a n a n c i a s a c o r t o p l a z o y d i v i d e n d o si n m e d i a t o s3 . e v a l u a c i n d e r e n d i m i e n t o , c a l i f i c a c i n d em r i t o o r e v i s i n a n u a l4 . m o v i l i d a d d e l a a d m i n i s t r a c i n p r i n c i p a l5 . m a n e j a r u n a c o m p a a b a s a d o s o l a m e n t e e n l a sf i g u r a s v i s i b l e s6 . c o s t o s m d i c o s e x c e s i v o s7. c o s t o s d e g a r a n t a e x c e s i v o

Siete Enfermedades de la Gerencia

u n a c o m p a a q u e c a r e c e d ec o n s t a n c i a e n l a b s q u e d a d e s up r o p s i t o n o c u e n t a c o n p l a n e s al a r g o p l a z o p a r a p e r m a n e c e r e n e ln e g o c i o .s i g n i f i c a l a r u i n a p a r a u n a c o m p a a .

e l n f a s i s e n l a s u t i l i d a d e s a c o r t op l a z o e s t a a l i m e n t a d o p o r e l t e m o r au n a a d q u i s i c i n h o s t i l .e j e m p l o .m a t e r i a p r i m a d e d u d o s a p r o c e d e n c i ap e r o a u n b a j s i m o c o s t o

l o s e f e c t o s d e e s t a s p r c t i c a s s o nd e v a s t a d o r e s s e d e s t r u y e e lt r a b a j o e n e q u i p o , s e f o m e n t a l ar i v a l i d a d .b a l a n c e d s c o r e c a r d

E S T O I M P L I C A U N N U E V O L D E R , U N N U E V OP R O Y E C T O N U N C A E S T N A H E L T I E M P OS U F I C I E N T E P A R A L L E V A R A C A B O L O SC A M B I O S A L A R G O P L A Z O .

c u a n d o u n g e r e n t e a d m i n i s t r a t a n s o l o c o nl a s c i f r a s v i s i b l e s , m u y p r o n t o s e q u e d as i n c i f r a s , n i e m p r e s a q u e a d m i n i s t r a r .l a s c i f r a s m s i m p o r t a n t e s s o nd e s c o n o c i d a s e i m p o s i b l e d e c o n o c e r .

g e n t e e n f e r m a y c a n s a d a , a d e m sl l e g a d a s t a r d a s , a u s e n t i s m oo c a s i o n a d o p o r f a l t a d e m o t i v a c i n e ne l t r a b a j o

P a r a r e p o n e r p r o d u c t o s d e f e c t u o s o s

c a l i d a d p o r i n s p e c c i n r e v i s a r e lp r o d u c t o a l f i n a l

s a l i d a s e n f a l s o c u m p l i r l a s e s p e c i f i c a c i o n e s

P R O G R AM A C I O N D E O B R A S U S P 39

P R O G R AM A C I O N D E O B R A S U S P 40

P R O G R AM A C I O N D E O B R A S U S P 41

VIDEO DEL CIRCULO DE DEMING

PLANTILLAS DEL CIRCULO DE DEMING

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