“Lo importante no es saber cómo evitar o

suprimir el conflicto, porque esto suele tener

consecuencias dañinas y paralizadoras. Más

bien, el propósito debe ser encontrar la forma

de crear las condiciones que alienten una

confrontación constructiva y vivificante del

conflicto”.

Folberg.

Los conflictos

ocurren cuando

individuos o grupos

no obtienen lo que

necesitan o quieren,

buscando su interés

propio.

Tipos de Conflictos

Los intrapersonales.

Los interpersonales.

Los conflictos laborales u organizacionales.

Interpersonales

Que surgen como

consecuencia de

insatisfacciones y

contradicciones

“dentro” de las

personas.

Intrapersonales

Que surgen de enfrentamientos de

intereses, valores, normas, deficiente

comunicación, entre las personas.

Los Laborales u Organizacionales

Que surgen de

problemas vinculados

con el trabajo, y las

relaciones que se

establecen en este,

entre individuos,

grupos, departamentos,

etc.

Otros los clasifican en…

Funcionales Disfuncionales

Conflictos

Funcionales

Son los que pueden contribuir, si se

manejan adecuadamente, al funcionamiento

y desarrollo de las organizaciones.

Circunstancia Respuesta

Bien utilizada

Mal utilizada

El conflicto puede ser

constructivo cuando …

Involucra personas para resolver problemas.

Causa una comunicación auténtica.

Ayuda a liberar emociones, ansiedad y

tensiones.

Desarrolla cooperación y deseo de aprender de

otros.

Ayuda a desarrollar entendimiento y destrezas.

Como crearlos

Las organizaciones fomentan y respaldan el

disentimiento ponen en peligro su supervivencia.

Por ejemplo, Walt Disney Company incita

deliberadamente juntas grandes y alborotadoras

para crear fricciones y estimular las ideas

creativas.

Hewlett-Packard premia a los disidentes

reconociendo a los tipos que van contra la

corriente o que se aferran a las ideas en las que

creen, aunque la administración las haya

rechazado.

Disfuncionales

Son los que crean dificultades, que pueden afectar los

resultados y la propia supervivencia de la organización.

El conflicto puede ser destructivo

cuando …

Controla toda la atención.

Destruye el auto concepto.

Divide personas y reduce la

cooperación.

Aumenta las diferencias.

Conduce a un

comportamiento destructivo.

Ciclo del Conflicto

ASUNTOS DE LA

REALIDAD

AGRADABLES- DESAGRADABLES

CONVENIENTES- INCONVENIENTES

AUMENTO DE TENSIÓN

Explosión, daño irreparable, desborde del

conflicto

EVALUACIÓN DE LA POSIBLE

CONFRONTACIÓN

NEGOCIACIÓN

Solución mediante el compromiso

riesgos que toman en relación con la familia, ingresos, puestos,

prestigio, etc. Acumulación de estrés,

FrustraciónExplosión CUANDO NO TERMINA EL CICLO EL

CONFLICTO SIGUE LATENTE

EFECTOS

“Usted me dice que cuando pierde el control y se enfada, puede

decir algunas cosas que no tienen gran significado y que mañana

habrá olvidado todo esto. Pero los trabajadores me dicen que

quedan resentidos por mucho tiempo. “

• Retrasar decisiones.

• Limitar resultados.

• Afectar relaciones .

• Ofrecer una imagen negativa

sobre la organización.

-• Revelar deficiencias.

• Expresar “crisis de desarrollo”.

• Evidenciar errores en decisiones.

• Evidenciar problemas que

permitirían mejorar.

• Proporcionarían buenas

oportunidades de mejorar.

+

RESOLUCIÓN DE

CONCLICTOS

“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el

conflicto, porque esto suele tener consecuencias

dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser

encontrar la forma de crear las condiciones que alienten

una confrontación constructiva y vivificante del

conflicto”

“…No debemos temer al conflicto, hay una manera

destructiva de tratarlos, pero también hay una

manera constructiva.

El conflicto, es el momento en que aparecen las

diferencias; sin embargo, ellas, pueden ser una señal de salud, una profecía de progreso...”.

Métodos para enfrentar los

conflictos

1- Reducir el conflicto.

2 - Resolver el conflicto.

3 - Estimular el conflicto.

Reducir el conflicto.

Cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional quepuede perjudicar la marcha de la organización y susresultados.

¿Cómo?

Sustituir metas y recompensas que resulten “competitivas”por otras que demanden cooperación.

Situar a las partes en situación de “amenaza común” (“sino nos unimos, perecemos juntos”).

Hacer cambios organizacionales, que eliminen situacionesque pueden generar confrontaciones.

Resolver el conflicto

Cuando resulte imprescindible eliminar la situación deconflicto, porque su permanencia puede resultar negativa.

¿Cómo?

Supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. Enla práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve, loconvierte en latente”

Compromiso: Convencer a las partes, actuar como“árbitro”, aplicación de reglas, la compensación.

Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos yencontrar una solución que las satisfaga, actuar comomediador.

Estimular el conflicto

Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inerciade la organización, poniendo en peligro la dinámica de suactividad y de los cambios que resulte necesario realizar.

¿Cómo?

Acudir a personas ajenas a la organización (que no pierdennada poniendo en evidencia las cosas que puedenmejorarse);

Apartarse de las políticas habituales.

Reestructurar la organización; alentar la competencia interna.

Estilos de manejo de conflictos

FORZAR.

CEDER.

EVITAR (ELUDIR).

COMPROMETERSE.

COLABORAR.

Cada estilo tiene ventajas y

desventajas. Las

investigaciones demuestran

que cada cual tiene sus

preferencias, que en última

instancia son las que

determinan su

comportamiento.

Estrategias

Forzar

Decisión

rápida

Decisiones

impopulares

Cuando pueden aprovecharse

de comportamientos “flexibles”,

por considerarlos una debilidad.

Estrategias

Evitar

(Eludir)

Cuando es algo no significativo; el

costo de la confrontación puede

ser superior a lo que se pueda

obtener al enfrentarlo

Cuando no tenemos toda la

información sobre el problema

Estrategias

Ceder

Estamos equivocados o cometimos

un error

Obtener aceptación en asuntos

posteriores más importantes para

nosotros.

El asunto es mas importante para la otra

parte que para nosotros el “costo” que

tenemos que pagar no es significativo

Estrategias

Comprometer

Cuando ambos “oponentes” tienen

igual poder y desean obtener metas

mutuamente excluyentes

Cuando la competencia y la

colaboración no tienen éxito

Para lograr arreglos temporales en

cuestiones complejas

Estrategias

Colaborar

Integrar intereses y criterios de

personas con diferentes puntos de

vista cuya satisfacción solo es posible

con la cooperación de ambos

Resolver problemas de sentimientos

que han obstaculizado una relación

Lograr adhesión, al incorporar intereses

en consenso

Ningún estilo o estrategia es

necesariamente la “mejor”. Su

efectividad dependerá de lo que nos

propongamos, lo que podamos alcanzar y

de las circunstancias en las que se mueve

el conflicto.

Negociación

La negociación es el proceso para resolver

conflictos, acordar líneas de conducta, buscar

ventajas individuales o colectivas o procurar obtener resultados que sirvan intereses mutuos.

Nos agrade o no, todos somos

negociadores. Negociar es un hecho inevitable de la vida.

Negociar es un medio básico para

conseguir lo que se desea de otros; es

una comunicación bilateral diseñada

para llegar a un acuerdo.

Método

1. Distinga las personas del problema.

2. Fíjese en los intereses, no en las

posiciones.

3. Invente opciones para ganancia mutua.

4. Insista en criterios objetivos.

1. Distinga las personas del

problema

Los negociadores son ante todo personas

tienen emociones, valores y puntos de vista

una relación de trabajo de confianza,

comprensión y respeto construida a través del

tiempo facilita la negociación

1. Distinga las personas del

problema

Cada negociador tiene dos tipos de

intereses: lo sustancial y la relación

la relación tiende a enredarse con el problema

la negociación de posiciones pone en conflicto la

relación y lo sustancial

distinguir la relación de lo sustancial: lidiar

directamente con el problema de la gente

para lidiar con los problemas psicológicos, use

técnicas psicológicas

Elementos

Percepción.

Emociones.

Comunicación.

Prevención.

Percepción

Póngase en los zapatos de la otra persona.

No deduzca intenciones con base en sus

temores.

Concédales autoría en el resultado

asegurándose que ellos participan en el

proceso.

No atente contra su imagen: haga sus

propuestas consistentes con sus valores.

Emociones

Primero reconozca y comprenda las

emociones, suyas y de ellos.

Haga explícitas sus emociones y

legitímaselas.

Permita que la otra parte baje sus emociones

No reaccione ante berrinches emotivos.

Use gestos simbólicos – una disculpa.

Comunicación

Sin comunicación no hay negociación.

Los problemas de la comunicación son tres.

Los negociadores no se hablan uno a otro

sino a las graderías.

La otra parte no escucha.

Malentendidos.

Prevención

El mejor momento para manejar los problemas

de personas es antes de que se conviertan en

problemas de personas:

Construya una relación de trabajo.

Enfrente el problema, no la gente.

2. Intereses, no posiciones

Los intereses definen el problema

El conflicto entre las necesidades, deseos y

preocupaciones de cada parte.

Detrás de posiciones opuestas hay intereses

comunes y hay intereses en conflicto.

¿Cómo identificar intereses?

Pregúntese por qué esa posición

Pregúntese por qué NO su posición

Piense que cada parte tiene varios intereses

Los intereses más poderosos:

Seguridad

bienestar económico

Reconocimiento

3. Opciones para ganancia

mutua

Contar con muchas opciones es razonable

pero no es lo común

cada parte cree tener LA respuesta correcta

Obstáculos para ampliar las opciones

juicio prematuro: invente y luego decida

búsqueda de UNA respuesta

suponer que el pastel no se puede ampliar

el problema de la otra parte es SU problema

Para hablar sobre intereses

Especifique sus intereses.

Una úlcera no es un dolor de estómago.

Reconozca los intereses de la otra parte.

Mire hacia delante, no hacia atrás.

Insista en discutir intereses, no posiciones.

4. Insista en criterios objetivos

negociar con criterios objetivos lleva a mejores

arreglos en forma amigable y eficiente.

un acuerdo basado en precedentes es menos

vulnerable a los ataques.

desarrollo de criterios objetivos.

normas justas.

procedimientos justos.

Tenga en cuenta…

El verdadero poder de negociación: es

habilidad para influenciar las decisiones de

otros suponiendo que ellos saben la verdad.

Ideas equivocadas sobre el poder de

negociación:

“Fuerza física = poder de negociación”

“Empiece rudo, suavice la posición después”

Tenga en cuenta…

La habilidad para ejercer influencia depende

de la combinación de:

1. El poder de la habilidad y el conocimiento.

2. El poder de una buena relación.

3. El poder de una buena alternativa para negociar.

4. El poder de una solución elegante.

5. El poder de la legitimidad.

6. El poder del compromiso.

Tenga en cuenta

Muchas personas y compañías piensan que

el enfrentarse a un conflicto es algo negativo

que no debería de existir pero es

completamente erróneo, ya que si se

encamina el conflicto de una manera

positiva, se obtendrán resultados

inimaginables.

Tenga en cuenta

Los conflictos ponen en tela de juicio el

estado de las cosas y, por tanto, impulsan la

creación de ideas nuevas, promueven la

reevaluación de las metas y actividades del

grupo y aumentan la probabilidad de que el

grupo responda al cambio.

Tenga en cuenta

Cuando existe un conflicto, quiere decir quelos individuos están en constantecompetencia y obviamente eso hace que sevea reflejado en el desempeño de susactividades, ya sea aportando nuevas ideas,innovando productos, su manera de trabajar,etc., siempre estarían viendo la manera decompetir uno con otro y eso es benéfico parala empresa.

“Triste es no tener amigos,

Pero más triste debe ser el no tener enemigos,

Porque el que enemigos no tenga,

señal es que no tiene:

Ni talento que haga sombra,

Ni carácter que impresione,

Ni valor temido,

Ni honra de la que murmuren,

Ni bienes que se codicien,

Ni cosa buena que se le envidie”.

José Martí