Presentacion Modelos Adtivos

MODELOS

ADMINISTRATIVOS

BLANCA NUBIA ZAPATA

Profesora Titular

Universidad Popular del Cesar

12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 2

12/03/2010 Blanca Nubia Zapata3

Algunos pensadores de la administración, de sus

teorías y formas de ejercer la práctica administrativa

dicen que la gerencia se caracteriza porque se

administran las cosas y se gobierna a los individuos.

”Sólo la administración de las cosas, como se puede

ver en el caso de la tecnología, obedece a las leyes del

mundo físico y tiene un valor universal. El gobierno de

los hombres siempre tiene que tomar en cuenta las

particularidades de la época y del lugar que determinan

el contexto propio de la acción”1.

1. Echeverri Ruben Darío, Chanlat, Alain y Carlos Dávila. En busca de una administración para América latina:

Experiencias y desafíos. Universidad del Valle, Santiago de Cali, 1996.

INTRODUCCION


Con esta premisa, el contexto empresarial es diferente

de acuerdo a la región o ciudad colombiana en la que

se ejerza la actividad, por lo tanto, se debe estar

preparado para ello. Así por ejemplo, empresas que en

el contexto valduparense se pueden clasificar como

medianas, en otro regiones como Santander o

Antioquia, por mencionar otras localidades, pueden ser

consideradas pequeñas empresas o, más aún,

microempresas, simplemente porque el sector

empresarial de una región a otra, tiene diferente nivel

de desarrollo y diferentes características.

INTRODUCCION


INTRODUCCION

Para comprender el ambiente empresarial que caracteriza hoy a

Valledupar, y en el que ustedes muy posiblemente ejerzan su

profesión, se tendría que conocer el comportamiento del empresario

de la región. Según investigación sobre este sector en Valledupar hay

un marcado interés por la ganadería, la cual se ha ejercido por

tradición a través de los años. El desarrollo del sector industrial es

muy incipiente a excepción de los lácteos que muestra un ligero

desarrollo a partir de la década de 1980. La falta de desarrollo

industrial es uno de los factores que podrían explicar las altas tasas

de desempleo en la región.


TEORIAS ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACION CIENTÍFICA (Frederick Taylor): Énfasis en la

Tarea

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de

profesión, nació en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se

le ha calificado como el "Padre de la Administración Científica", por

haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles,

sobre todo en el área de producción bajo el método científico.

* No existía ningún sistema efectivo de trabajo.

* No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su

trabajo.

* Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por

conocimiento científico.

* Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta

sus habilidades y aptitudes.

* Por lo tanto, Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el

trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de

cada individuo. Éstos se han llamado tiempos y movimientos, hoy

conocidos como operaciones del proceso o sistema.



TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN (Fayol): Énfasis en la

estructura -proceso administrativo)

Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más

distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se

puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el

padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las

áreas funcionales para las empresas.

Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración:

* Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.

* Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.

* Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de

lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.

* Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se

comparta la información y se resuelvan los problemas.

* Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y

ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones

encontradas.



EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIÓN.

Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló por los aportes del biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy, se le atribuye el marco teórico

Emerge en la década de 1920 y fue enriquecido por varias ciencias entre ellas: la biología, la física cuántica, la psicología de la Gestalt, y la Ecología.

Según la visión sistémica, las propiedades esenciales de un organismo o sistema viviente, son propiedades del todo que ninguna de las partes posee. Emergen de las interacciones y relaciones entre las partes. Estas propiedades son destruidas cuando el sistema se divide en elementos aislados.



EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIÓN.

Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:

*El grado de interacción con otros sistemas: abiertos y cerrados.

*Su composición material y objetiva: abstractos y concretos.

*Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.

*Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y

probabilísticos.

* Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos

para su funcionamiento:

1. Entradas, Procesos: Salidas o producto; Retroalimentación: es la

respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto

de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.



La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede

suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente

puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido

a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General

de la Administración.

La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas

para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más

eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual

aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de

determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica,

como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad,

etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de

organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son

dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay

una única y mejor forma de organizar.

TEORIA DE CONTINGENCIA



La teoría de la contingencia enfatiza que no hay

nada absoluto en las organizaciones o en la

teoría administrativa. Todo es relativo, todo

depende. El enfoque contingente explica que

existe una relación funcional entre las

condiciones del ambiente y las técnicas

administrativas apropiadas para el alcance eficaz

de los objetivos de la organización.

TEORIA DE CONTINGENCIA


MODELOS ADMINISTRATIVOS

DEFINICIÓN

Básicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando,

adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas,

ya que estos no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de

técnicas, procesos y sistemas administrativos.

Características:

- Son aplicados para producir un cambio.

- Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.

- Aplicables a más de un tipo de empresa.

- Cambian la forma de desempeño del recurso humano de la

empresa, a través de las herramientas aplicadas


TIPOS DE MODELOS

ANÁRQUICO: Se propone aniquilar el régimen social, político y económico,

suprimiendo el Estado y colocando en su lugar la comunidad de los individuos.

En administración de empresas publicas y privadas no supone una situación

tan radical ni busca una escalada de violencia para la destrucción de las

empresas, lo que sucede en este modo administrativo , es una carencia de

autoridad formal.

Lema: Dejar hacer, dejar pasar

CARACTERISTICAS:

Genera un desorden creciente, que hace muy difícil la conducción normal de

una institución.

La injusticia que se produce al no saber en que forma puede haber una

decisión, política o actitud, ya que prevalece el interés personal sobre el

colectivo.


TIPOS DE MODELOS

ANÁRQUICO –CARACTERÍSTICAS

Inseguridad constante de la permanencia en la empresa o de la posibilidad de

su supervivencia en una sociedad cada vez más competitiva.

Maltrato derivado de actitudes despóticas y caprichosas que no temen

reacciones o posibles conflictos, ya que a la institución no les importa sino en

forma temporal y pasajera.

Desperdicio generalizado de recursos por malas o nulas decisiones y de los

recursos tecnológicos no utilizados o desconocidos por pereza o por actitud

nihilista.

El caos que conlleva la desesperación, desbandada y abandono de los ideales

que son la base para una permanencia en los negocios.

Resulta improbable que las empresas anárquicas tengan definidos sus

objetivos institucionales y en el caso de que los hayan tenido, se irán

desdibujando y trastocando con las distorsiones de una situación caótica.



AUTOCRÁTICO: Fue el modelo prevaleciente en la Revolución

Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando

deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el

empleado que no cumpla ordenes será sancionado.

En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial

formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que

la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos

deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel

de desempeño y limitados a obedecer órdenes.

TIPOS DE MODELOS

Hay autócratas estrictos, benevolentes e incompetentes

http://www.monografias.com/trabajos12/revin/revin.shtml?interlink



http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml?interlink

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml?interlink



AUTOCRÁTICO ESTRICTO

Lema: ¡Yo conozco las respuestas y mi palabra es la ley!

CARACTERÍSTICAS

Orden extremo en el que no caben los espíritus revolucionarios.

Injusticia producto del ejercicio brutal de la autoridad extrema

Inseguridad , no solo de conservar el puesto, sino de ser sujeto de una

persecución sistemática y una posible eliminación por el jefe supremo.

Maltrato, como un medio premeditado para quebrar la resistencia o castigar

los intentos literarios o de carácter antagónico.

Pasividad, ante un fenómeno de autoridad prepotente y con un aparato

represivo que puede presionar y en caso necesario aplastar a los

disidentes.

Resistencia, de los individuos con carácter y convicción de que las cosas

deben cambiar y no es adecuado aceptar un tirano por tiempo indefinido.

Ejemplo de este estilo: La revolución Bolchevique en la Rusia zarista de

principio del siglo XX



AUTÓCRATICO BENEVOLENTE

Lema: ¡Somos una gran familia con respeto a la autoridad!

CARACTERÍSTICAS:

Orden aparente, fundado en un sistema estricto y con una capacidad de

disuasión muy efectiva dada por la fuerza. Situación desafortunada de la

Ford Motors Company al final de la vida de su fundador.

Injusticia, fundada en el capricho y búsqueda de los favoritismos, con

premios arbitrarios a los mas serviles y desprecios a los que no se humillan.

Inseguridad, en un aparato que también sabe romper resistencias y

amilanar espíritus indómitos. El líder es una figura paternal a quien le gusta

castigar.

Abusos, del mandamás en toda su capacidad de amo y señor, sin tomar en

cuenta los derechos mínimos del ser humano.

Los acomodos, como respuesta a una condición dura, con una mayoría

que sabe agachar la cabeza. Ej: esclavos y peones de la hacienda

porfirista.

Resistencia, al igual que en el caso del autócrata estricto y con similar

agresividad, como en el caso de la prolongada y costosa revolución

mexicana.



AUTÓCRATICO INCOMPETENTE

Lema: ¡La autoridad de mi puesto merece reconocimiento de todos!

Orden precario, que solo se mantiene por la estructura formal pero que sufre

graves deterioros por las pésimas actuaciones de un líder incapaz.

Injusticia, como un acontecer arbitrario que se ejerce con el fin de acercarse al

círculo del déspota, que por su inhabilidad, no distingue entre los que deben ser

premiados y quienes se aprovechan de las condiciones irregulares.

Inseguridad, producto de los celos y las envidias de un líder tarado que

desprecia o reacciona en forma violenta contra los que destacan y son mejores.

Corrupción, generada por un grupo de favoritos que sacan todas las ventajas

al cobijo d quien detenta toda la autoridad máxima.

Desbandada, de los más preparados que no pueden soportar un clima de

incertidumbre, abuso sistemático y desplazamiento por predilectos también

incompetentes.

Desesperación, en la gran masa de colaboradores que permanecen en la

institución por una lealtad a prueba de todo o por incapacidad de moverse a

otra empresa.



TECNÓCRATICO

La palabra misma es un vocablo moderno, producto del desarrollo de

la técnica, sobre todo en el mundo administrativo.

En época moderna y en especial a partir de la década de los cincuenta

se ha caracterizado por una búsqueda incesante de la eficiencia, sobre

todo en economías estructuradas, como las de Japón y Alemania. En

ocasiones se exagera la tecnificación en detrimento del colaborador,

sacrificando su dignidad, al compararlo con las máquinas en un afán

por programar y controlar todas las actividades de las instituciones.

La técnica en los países en desarrollo, tiende a buscar una solución

rápida a muchos de los problemas operativos, pero que en la mayoría

de los casos son más bien de carácter estructural. Otro problema muy

común es usar o transferir una tecnología obsoleta o muy costosa.



TECNÓCRATICO

Lema: ¡Todos debemos opinar, tomando en cuenta que cada quien

conoce su lugar!

CARACTERÍSTICAS:

Un orden sistemático, como un pre requisito en la búsqueda de un

funcionamiento carente de sorpresas y como un índice muy preciso de

predictibilidad, así como una definición exacta de toda la estructura.

Injusticia, que puede afectar a los menos preparados, sobre todo en

momentos de crisis, ya que la técnica es regla maestra en todas las

interacciones de la institución.

Seguridad, derivada de un sistema bien integrado y en el que cada parte tiene

una razón de ser, por lo que se busca evitar los desplazamientos innecesarios

de personal, salvo en la crisis.

Rigidez, como una técnica general en la que se aprecia un afán o búsqueda de

la perfección y se da poco pie a las desviaciones derivadas de experimentos o

teorías que no se consideran con suficiente fundamento.

Competencia creciente por la preparación de la mayoría de los integrantes del

equipo empresarial, en la que existe una competencia constante y la pretención

de alcanzar el óptimo a todo costo.



DEMOCRÁTICO

El poder del pueblo puede inducir a diversos errores o apreciaciones que no

enmarcan a la verdadera democracia, ya que en ningún caso se supone el poder

de la plebe o en el mal llamado poder del proletariado.

Las empresas públicas y privadas aprovechan la creciente atmosfera

democrática, dada la participación responsable de sus integrantes, quienes

tienen una preparación más adecuada, en un ambiente de equidad y búsqueda

de la justicia.

La democracia institucional en las empresas es muy reciente y en muchos casos

no ha tenido un arraigo auténtico incluso en las economía más desarrolladas,

con organismos de dominio público en sus bolsas de valores.

Las autoridades competentes y diversos grupos interesados se han quejado de

la gran interferencia delos grupos dirigentes o administradores profesionales,

que obstaculizan la marcha de las empresas, imponiendo falsas limitaciones a

las votaciones que efectúan en las asambleas anuales de accionistas.



DEMOCRÁTICO

Lema: ¡ La participación de todos permite la suma y hace avanzar con

rapidez!

CARACTERÍSTICAS:

Un orden, como requisito previo a un funcionamiento predecible, pero sin

armaduras o pretensiones de un sistema que no admite perfeccionamientos o

mejoras derivadas de una dinámica de los integrantes, en respuesta a una

sociedad demandante.

La justicia, en lo interno, en cuanto a los colaboradores, y en lo externo, a

todo lo que conforma el entorno de la empresa, en tanto a los que tienen

contacto con la entidad o les afecta en alguna forma su funcionamiento.

Seguridad, a todos los integrantes del organismo, no solo por el mantenimiento

y crecimiento en el grupo de trabajo, sino por la permanencia del negocio, por

la solidez de las operaciones y el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Movilidad, de la estructura formal en respuesta a las demandas de una

sociedad dinámica, que cada vez exige un mayor respeto a las múltiples

necesidades de tipo antagónico, como en el caso de la ecología en relación al

crecimiento económico



DEMOCRÁTICO - CARACTERÍSTICAS

Colaboración entusiasta de todos los componentes de un cuerpo sano, en el

que cada parte conoce sus alcances y sus límites; con un auténtico afán de

entrega para hacer posible un organismos cada vez más fortalecido.

Participación como base de la actuación y fórmula del éxito, así como una

garantía del progreso acelerado en todos los sentidos, ya que se realizan

labores en conjunto para la planeación, decisión, motivación, comunicación y

el control.

Para Stuart Mill en su libro Del gobierno representativo expresó: “la

democracia es en la que la soberanía o poder supremo en sus últimas

consecuencias, corresponde a la comunidad, como un todo; cada ciudadano

no solo ejercita su derecho de hablar, sino ocasionalmente puede ser llamado

a formar parte del gobierno local o general. La considera la forma ideal de

gobierno, aunque reconoce que no siempre es posible su instauración”.


EVOLUCION DE LOS MODELOS

ADMINISTRATIVOS

MODELOS AGRUPACIONES TIEMPO

Anarquía Primeras tribus Siglos a. de J.C.

Pueblos salvajes Hasta el siglo XVIII

pueblos débiles Actualidad

Empresas familiares Actualidad

Empresas Públicas Actualidad

Autocracia Estricta Reyes y emperadores Hasta el siglo XIX

Ejército Actualidad

Empresas medianas Actualidad

Autocracia Benevolente Colonias Hasta el siglo XX

Iglesias Actualidad

Empresas familiares Actualidad



ADMINISTRATIVOS

Tecnocracia Superpotencias Actualidad

Empresas grandes Actualidad

Algunas empresas públicas Actualidad

Democracia Estado representativo Actualidad

Empresa multinacional Actualidad

Empresa multisectorial Actualidad

Autocracia Incompetente Príncipes herederos Hasta el siglo XIX

Algunos empresarios Actualidad

Algunos funcionarios asignados Actualidad



ADMINISTRATIVOS

El proceso administrativo inicia con el hombre inteligente, variando su

intensidad de acuerdo con la etapa, y sobre todo en función de los elementos

disponibles. De tal suerte que se encuentran vestigios en Egipto, China,

Grecia, Roma y demás pueblos de la antigüedad, así como en las comunidades

indígenas de América.

Algunos estudios de la prehistoria, hacen referencia a las actividades que

constituían manifestaciones inequívocas de organización. “El arrastre”,

procedimiento utilizado para cazar los enormes mamuts de la edad de los

glaciales

Max weber en sus ensayos sociológicos realiza estudios relacionados con

los sistemas usados en Egipto hacia el año 1300 a.de C concluyendo que se

utilizaban procedimientos administrativos definidos y sistemáticos.

En el oriente de China, existían múltiples vestigios de administración,

aproximadamente en el año 1000 a. de C. en la Constitución se encontró el

siguiente reglamento: “El gobierno debe definir claramente las funciones para

evitar duplicidad en el trabajo”.


PAPEL DEL GERENTE

Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de

actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo,

convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente

comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a

la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se

logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización

en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir

primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un

equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho

cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la

cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).


PAPEL DEL GERENTE

Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las

organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia

más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde

se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una

participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de

decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en

estructuras funcionales por áreas de negocios.

Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor

de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados

en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo

perfil global para el gerente, en donde sus principales características

personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas

circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de

aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales

como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.


MODELO ADMINISTRATIVO vs MODA

ADMINISTRATIVA

Los modelos son teóricos, acomodan la realidad al modelo y hacen que ésta

funcione conforme a sus presupuestos: la econometría por ejemplo, modela la

realidad económica, esa realidad modelada, difiere bastante del modelo.

Las modas por su parte, son tan solo instrumentos que ayudan a la práctica

administrativa, son prescriptivos, acríticos, recomendadas muchas de las

veces, porque han sido prácticas de éxito para algunos, se aplican de modo

descontextualizado, por supuesto, llevan consigo una ideología. Las modas

son de corto plazo, corto alcance, sin sustento teórico, mucho menos

metodológico. Las modas administrativas han tenido un gran despliegue

después de los setenta. Un ejemplo, la calidad total, la reingeniería y otras.

Las modas no es que sean inútiles, simplemente son lógicas diferentes cuyas

implicaciones sociales, económicas, éticas y políticas difieren de los

modelos teóricos y de las mismas teorías.


Rendimiento

Organizacional

REINGENIERIA

BENCHMARKING

DOWNSIZING

EMPOWERMENT

OUTPLACEMENT

MENTORING COACHING KAIZEN

CALIDAD

TOTAL

OUTSOURCING

BSC

SIX SIGMA

MERCHANDIZINGRIGHTSIZING

PLAN

ESTRATEGICO


ESTRATEGIA

INTRODUCCIÓN: El término estrategia en el ámbito de la gestión de las

organizaciones es relativamente nuevo –década 1960-1970- sin embargo, de

esa época a la actual, el concepto ha ido evolucionando hasta el punto que hoy

día hay todo un cuerpo de ideas y de técnicas asociadas a lo que hoy se

conoce como gestión estratégica.

Se partía de un entorno estable y se ponía el énfasis en la creación de una

estructura igualmente estable y eficiente que se consideraba valida en cualquier

situación.

La competencia y el entorno de la empresa se consideraban como algo dado y

de carácter estático que era asumido como una limitación a la propia acción y

como condicionante del tipo de estructura y conducta a seguir. Han sido primero

los enfoques contingenciales y más tarde la idea de estrategia los

desencadenantes de una nueva forma de pensar en la que el eje central pasa

por la situación concreta, la adaptación a los cambios del entorno y el

fortalecimiento de habilidades competencias generales para enfrentarse a los

competidores.


Plantear la Misión y la visión de la Organización, para ello es necesario

cuestionarse lo siguiente:

1. ¿Quiénes somos?

2. ¿Qué hacemos?

3. ¿Porqué estamos aquí?

4. ¿Qué tipo de empresa somos?

5. ¿Qué tipo de empresa queremos ser?

6. ¿Qué tipo de empresa debemos ser?

Hasta no tener claros estos aspectos no se puede hablar de estrategia


CONCEPTO DE ESTRATEGIA

El valor del pensamiento estratégico radica en la consideración del entorno y de la competencia como elementos indisolubles de la propia empresa de cara a la toma de decisiones.

De nada vale establecer planes y diseñar estrategias si la realidad se encarga de decirnos si estamos acertados o no.


Fotos: Windows Media XP


Fuente: Santiago Garrido


Una compañía tiene ventaja competitiva siempre que atrae a sus clientes

y se defiende de las fuerzas competitivas mejor que sus rivales.

Hay muchos caminos que conducen a la ventaja competitiva, pero la más

elemental es proporcionar a los compradores lo que ellos perciben como

valor superior:

Un buen producto a bajo precio

Un producto superior por el que vale la pena pagar más

Una oferta con el mejor valor que represente una combinación atractiva

de precio, características, calidad servicio y otros atributos que los

compradores consideran atractivos.

Para entregar valor superior, sea cual fuere la forma que se adopte, casi

siempre se requiere desempeñar las actividades de la cadena de valor de

manera distinta a los rivales y crear competencias y capacidades de

recursos que no pueden igualarse con facilidad.


Componentes de la

estrategia


POSICION

ESTRATEGIGA

VALORES,

OBJETIVOS Y

CREENCIAS

RECURSOS Y

CAPACIDADES

ENTORNO

COMPETENCIAL

El análisis estratégico implica determinar la posición estratégica, lo que a

su vez depende de tres factores: VALORES, RECURSOS Y ENTORNO

El análisis estratégico genera información orientada a la toma de

decisiones para la acción.


Responsabilidad de los

administradores a nivel

corporativo


administradores generales a

nivel del negocio

Responsabilidad de los jefes de las

principales actividades funcionales

dentro de una unidad de negocios o

de una división


administradores de la planta, de

los administradores de unidades

geográficas y de los

supervisores en un nivel inferior.


Da origen a lo que se conoce como Gestión Estratégica, la cual

implica tener en cuenta los siguientes aspectos :

El objetivo básico es

la consecución de

una ventaja

competitiva

Abandono de la

rigidez

De los planes

corporativos y una

mayor flexibilidad La gestión estratégica

se diferencia de la

mera planificación por

elevar el nivel en el

cual se formula

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3/2

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nca N

ubia

Zapata

52

LA PLANEACION ESTRATEGICA

COMPRENDE:

DIAGNOSTICO INTERNO DIAGNOSTICO EXTERNO

Fortalezas y debilidades de

la organización en cuanto a:

Capacidad directiva

Capacidad Financiera

Capacidad Tecnológica

Capacidad del talento

humano

Integrado por:

Factores económicos

Factores Políticos

Factores sociales

Factores tecnológicos

Factores geográficos

Factores competitivos

AUDITORIA

ORGANIZACIONAL

Consiste en hacer una

evaluación de la CIA

comparado con el de la

competencia

Complementar

y validar con un

estudio

profundo del

entorno y de la

competencia

Se obtiene el perfil de

capacidad interna de la

empresa (PCI)

AUDITORIA DEL

ENTORNO

Primer paso para encontrar

oportunidades y amenazas

presentes en el entorno de

la empresa. Se construye el

perfil de oportunidades y

amenazas (POAM)

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54

12

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PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS – POAM

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Blanca Nubia Zapata

60


FACTORES Oportunidades

A M B

Amenazas

A M B

Impacto

A M B

Políticos

Política del País

Incremento de la

Responsabilidad Pública

de los políticos

Participación más activa de Nueva Gerencia

Renovación Clase Dirigente

Incremento de la participación

Descoordinación entre los frentes políticos,

Económico y Social

Falta de madurez en la clase política del país

Falta de credibilidad en

algunas instituciones del Estado


FACTORES Oportunidades

A M B

Amenazas

A M B

Impacto

A M B

TECNOLÓGICOS

Telecomunicaciones

1. Aceptabilidad de

productos con alto

contenido tecnológico

2. Automatización de

procesos como medio

para optimizar el uso de

tiempo

3. Facilidad de acceso a

la tecnología

4. Globalización de la

información

5. Comunicaciones

deficientes

6. Velocidad en el

desarrollo tecnológico

7. Resistencia a

cambios tecnológicos

12/03/2010 Blanca Nubia Zapata

63

12/0

3/2

010

Blanca Nubia Zapata 67

Sus planteamientos giran entorno a:

Cadena de valor de una

empresa y/o sector

El análisis de las fuerzas de

un sector

Las posibles

estrategiasInstrumento destinado a

descomponer las diferentes

operaciones realizadas por una

empresa

Con el fin de

Ayudar a conocer cada fase

de la acción desarrollada por

la empresa y entenderla

como un proceso

concatenado y sucesivo en el

que va añadiendo valor y

riqueza

Supone la puesta en

marcha de un

conjunto de

competencias que

agrupa en:

Competencias

sicológicas

Competencias

de GestiónCompetencias

económicas

Creencias

En el ámbito financiero,

de RR HH y toma de

decisionesP mejorar

rendimiento

Las agrupa en:

•Liderazgo en costos

•Diferenciación y

•Segmentación o

especialización

Las fuerzas que actúan y

explican un sector son:

Presiones ejercidas o

fortalezas de

negociación de los

proveedores

Presiones ejercidas o

fortalezas de

negociación de los

clientes

Rivalidad entre las

empresas en

competencia en el

sector

Amenazas de

nuevos

competidores

Amenazas de llegada de

productos sustitutos

12/03/2010 Blanca Nubia Zapata

68

La acción estratégica se

convierte en el eje sobre

el cual pivotea toda la

actividad empresarial

Comprende: La misión del negocio, el

alcance del producto y del mercado y las

bases de la diferenciación competitiva


MATRICES FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS

Crecimiento/participación Crecimiento del mercado Participación relativa

Atractivo sector-fortaleza

del negocio (Mckinsey)

Factores clave de éxito Fuentes de ventajas

Ciclo de vida (A.D.Litlle) Madurez del sector Posición general

Alternativa del BCG Formas de competir Tamaño

Matriz de rentabilidad Potencial de crecimiento

Coste de capital

Rentabilidad

Generación de efectivo


Posición

competitiva/

ciclo de vida

Emergente Creciente Madurez Declive

Dominante

Fuerte

Favorable

Desfavorable

Marginal

Parámetro o factor

externo

76%

CRECIMIENTO NATURAL

ABANDONO

REORIENTACION

DESARROLLO SELECTIVO

12/03/2010Blanca Nubia Zapata

71

ESTRELLAS DILEMAS

VACAS PERROS

¿?

$

C

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A

D

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A

A

L

T

A

B

A

J

A

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

ALTA BAJA

12/03/2010

Bla

nca N

ubia

Zapata

72

Se va consolidando el producto,

en el mercado con lo que crece

nuestra participación y el

producto entra en fases de

explotación generadoras de

beneficio. Se comienzan a

aprovechar las economías de

escala y la curva de experiencia

El producto y el mercado están

maduros y en fase de recesión,

por lo que es el momento de

aprovechar las posibilidades de

ganancia “explotando el éxito” y

limitando la inversión

Se comienza con un producto en

un sector en crecimiento, lo que

supone altos incrementos de la

inversión tanto en infraestructura

productiva como en I&D o en

comercialización y formación.

El ciclo de vida del producto está

acabado o acabando y nuestra

posición en el mercado no

justifica ni invertir ni tan siquiera

continuar. Una retirada

estratégica suele ser

aconsejable.


VIDEO: EL RETO ESTRATEGICO


1. Realice el diagnóstico interno de Avon

2. Construya la matriz del perfil de capacidad interna (25)

3. Realice el diagnóstico externo

4. Construya la matriz del perfil de capacidad externa (31)

5. Con base en la posición estratégica (puntos 2 y 4), qué estrategias

definió el grupo estratégico de Avon para lograr ventaja competitiva?

Objetivo del caso: Obtener alguna experiencia en las tareas de

elaborar y poner en práctica el análisis estratégico, a partir de los

hechos, eventos y circunstancias que rodean una situación

particular, en este caso la empresa “Avon Products”.


76

Antecedentes históricos

Año 2150 A.C. calidad asociada a la construcción

Los fenicios, utilizaban un programa de acción correctiva. Los inspectores

cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria

Las pirámides de Egipto (1850 y 2660 A.C.)

En la edad media el prestigio de la calidad se asocia con la marca

En la revolución industrial nacen el sistema de fábricas para el trabajo en serie y

la especialización del trabajo, la inspección de la calidad la hace el mismo

operario.

A finales del siglo XIX y principio del siglo XX con los aportes de Taylor, se

separa la inspección de la calidad de la producción, se hace necesario introducir

procedimientos específicos para atender la calidad.

Durante la primera guerra mundial el sistema de fabricación fue más

complicado. El capataz supervisa un gran número de trabajadores, aparecen los

primeros inspectores de calidad, nace lo que se conoce como control de calidad

por inspección; se implementan las técnicas estadísticas de calidad y se analiza la

calidad durante el proceso.

Se introducen técnicas de calidad adicionales como la medición, confiabilidad,

equipos de información para la calidad.


ETAPA CONCEPTO FINALIDAD

Artesanal Hacer la cosas bien, sin

importar costos

Satisfacer al cliente

Satisfacer al artesano, por

el producto bien hecho

Crear un producto único

Revolución industrial La producción se

identifica con la calidad.

Hacer muchas cosas

Satisfacer una gran

demanda de bienes

Obtener beneficios

Segunda guerra mundial Asegurar la eficacia del

armamento sin importar el

costo con la mayor y más

rápida producción

Garantizar la

disponibilidad de un

armamento eficaz en la

cantidad y el momento

preciso

Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien

desde el principio

Minimizar costos

mediante la calidad


Ser competitivo

12/03/2010Blanca Nubia Zapata 78

ETAPA CONCEPTO FINALIDAD

Posguerra (resto del

mundo)

Producir, cuanto más

mejor

Satisfacer la gran

demanda de bienes

causada por la guerra

Control de calidad Técnicas de inspección

en producción para evitar

la salida de bienes

defectuosos

Satisfacer las

necesidades técnicas del

producto

Aseguramiento de la

calidad

Sistemas y

procedimientos de la

organización para evitar

que se produzcan bienes

defectuosos


Prevenir errores

Calidad Total Teoría de la

administración

empresarial centrada en

la permanente

satisfacción de las

expectativas del cliente

Satisfacer tanto al cliente

interno como externo

Ser altamente competitivo

Mejora continua


EDUARD DEMINIG: 1900-1993. Americano que vivió en Japón

desde 1950. De él los japoneses aprendieron a escuchar, cambiaron

su forma de pensar, su estilo de administración y su trato a los

empleados. Recordado en América corporativa por los cursos de

TQM.

KAORU ISHIKAWA. Nació en 1915 en Tokio, famoso gurú de la

calidad mundial. Sus planteamientos los basa en producir con calidad

y a bajo costo. Dio a conocer al mundo empresarial siete herramientas

básicas: Gráfica de Pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación,

hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión y gráfica de

control de Schewhart. Escribió varios libros sobre calidad y en el año

1962 inició en Japón los círculos de calidad. Definió a los clientes

como internos y externos y contribuyó al éxito de los círculos de

calidad.


WILLIAM OUCHI: autor de la Teoría Z: Cómo las empresas pueden

hacer frente al desafió Japonés, para ello estudió las empresas

americanas y japonesas. Afirma que “la productividad se logra al

implicar a los trabajadores en el proceso”.

En la Teoría Z promueve el trabajo en equipo. Plantea que las lecciones

básicas para el desarrollo armónico de las organizaciones son:

Confianza en la gente y de ésta para la organización

Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas

Relaciones sociales más estrechas

Plantea que la elevada productividad se da como consecuencia del

estilo de dirección y no de la cultura, reconoce que los elementos

culturales influyen en el establecimiento de la filosofía corporativa.


PHILIP CROSBY. Norteamericano, consultor de

empresas, creador del concepto “cero defectos”. Hizo

grandes aportes a la administración de la calidad basado

en los siguientes principios:

La calidad se define como cumplimiento de requisitos

El sistema de calidad es la prevención

El estándar de realización es cero defectos

La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Puso especial énfasis en la administración preventiva y

en la calidad durante el proceso.


Breve Historia

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del

economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio

sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría

de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la

población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la

llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es

inevitable en cualquier sociedad.

El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy

se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un

problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas

resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el

20% del problema.


Es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden

descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de

haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar

un orden de prioridades.

Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más

relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos

triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos

graves.

Por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los

elementos. Mediante una gráfica podemos observar que la minoría vital aparece a

la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la derecha.

La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales

minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de

esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una acción

correctiva sin malgastar esfuerzos.


Los propósitos generales del diagrama de Pareto:

• Analizar las causas

• Estudiar los resultados

• Planear una mejora continua

• Las Gráficas de Pareto son como fotos de “antes y después” para

demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica de

Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.


Un fabricante de Refrigeradores desea analizar cuales son los defectos más

frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para

esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Tipo de Defecto Detalle del Problema

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza temperatura

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría

Burlete (ribete)Deficiente Burlete roto o deforme que no ajusta

Pintura Deficiente Defectos de pintura en superficies externas

Rayas Rayas en las superficies externas

No funciona Al enchufar no arranca el motor

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente

Gavetas Deficiente Gavetas interiores con rajaduras

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar

Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra herméticamente


Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de

producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de

inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frecuencia.

Burlete Defecto Burlete roto o deforme que no

ajusta

9

Pintura Defecto Defectos de pintura en superficies

externas

5

Gavetas Defecto. Gavetas interiores con rajaduras 1

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se

puede nivelar

1

Motor no arranca El motor no arranca después de

ciclo de parada

1

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza

Temperatura

36

No enfría El motor arranca pero la heladera

no enfría

27

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2

Burlete Defecto Burlete roto o deforme que no

ajusta

0

Pintura Defecto Defectos de pintura en superficies

externas

5

Gavetas Defecto. Gavetas interiores con rajaduras 1 /88


El Diagrama de Ishikawa (1953), también llamado diagrama de causa-efecto,

es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX para

facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad

de los procesos, los productos y servicios. Se trata de un diagrama que por su

estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado,

que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de

manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano

horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez-

que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes

en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa

una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las

causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las

causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con

naturaleza común.


La primera parte de este Diagrama muestra todas aquellos posibles factores

que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la

segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración

de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas

principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de

quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor

asignado.


¿Como hacerlo?

Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres

examinar y continua con los siguientes pasos:

1. Dibuja un diagrama en blanco.

2. Escribe de forma breve el problema o efecto.

3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema:

maquina, mano de obra, materiales, métodos, son los más comunes y

aplican en muchos procesos.

4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y

relaciónalas a cada categoría.

5. Pregúntale ¿por que? a cada causa.

6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como

fácil de implementar y de alto impacto

Productos

defectuosos:

Vajillas

Maquinas

Método operacional

OperariosMaterias primas

Capacitación

conocimientos

Personal no calificado

Perfil del cargo

Inspector de calidad

Falta de formación

Mantenimiento

Cambio de piezas desgastada

Limpieza

Moldes defectuosos

Falta de inspección

Calidad de las materias primas

Ausencia de ensayos

De laboratorios M.PFalta de control

De dosificación

Control y seguimiento

De los procesos

Inspección deficiente

Ausencia de acciones

preventivas

Transporte inadecuado

Vehículos

inadecuados

Kamanji30gmail.com


En la década de los 80, los mercados compiten por calidad

En 1988 se crea la “Fundación europea para la gestión de la calidad” con

el fin de impulsar las empresas en el mercado mundial, a partir de la calidad

como factor estratégico.

En 1992 se presenta el premio Europeo a la calidad para empresas

europeas. El premio se otorgaba con base en los criterios del Modelo de

Excelencia Empresarial, llamado también “Modelo Europeo para la Gestión

de la calidad”.

12/03/2010

Blanca Nubia Zapata

94

Son nueve criterios. Los primeros cinco, llamados también Criterios Agentes

permiten describir como se consiguen los resultados, deben ser verificables.

Los cuatro últimos, llamados también Criterios de Resultados, describen lo

que ha conseguido la organización, deben ser medibles

CRITERIOS

AGENTES

Estrategia y

planificación

LiderazgoGestión del

Personal

RecursosSistema de

calidad y

procesos

CRITERIOS

RESULTADOS

Satisfacción del

cliente

Satisfacción

personalImpacto en la

sociedad

Resultados del

negocio


95

Nace como una evolución natural del control de calidad

Incorporan la prevención para anticipar los errores antes de que

ocurran

Garantiza que lo ofrecido por la organización cumple con las

especificaciones acordadas previamente por la empresa y el cliente

asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo.

Las normas ISO 9000 se establecen con el fin de estandarizar los

sistemas de calidad de distintas empresas y sectores. Se publican por

primera vez en 1987 por la Organización Internacional de

Normalización (ISO), se editan y revisan periódicamente, con el fin de

asegurar la calidad de los procesos; así se consolida a nivel

internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad.

Son aceptas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza

la calidad en todo lo que hace y ofrece la organización.


El concepto de calidad sigue su evolución y la ISO 9000 es la base en la

que se sustenta los nuevos sistemas de gestión de la calidad.

La calidad total es el estadio más evolucionado del concepto de calidad.

Es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el

concepto de mejora continua

Involucra a todos los miembros de la organización, tanto los internos como

los externos.

Su filosofía se describe de la siguiente manera: Gestión. El cuerpo directivo

está totalmente comprometido; de la Calidad: Los requerimientos del cliente

son comprendidos y asumidos exactamente; Total: Todo miembro de la

organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto

sea posible.

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3/2

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Blanca Nubia Zapata97

Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del

cliente (interno y externo).

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y

procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un

principio pero no un fin).

Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo

directivo.

Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en

equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado

el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.

Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las

barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre

gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.


La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la

supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su

competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los

clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios.

Para ser competitivo a largo plazo y sobrevivir es necesario tener una visión global

de los mercados no sólo a nivel nacional sino internacionalmente. El escenario

internacional debe ser la meta de las empresas competitivas.

La competitividad como estrategia exige de la organización poner en práctica un

proceso de mejoramiento permanente, desarrollo del personal y su participación,

selección, inducción y capacitación no solo del personal nuevo sino de los

actuales.

¿Cómo lograr que trabajadores comunes y corrientes se vuelvan

trabajadores excelentes? Con la capacitación, se facilita si el personal nuevo

que se incorpora muestra actitudes y aptitudes compatibles con el cambio que se

proponga.

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3/2

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Blanca Nubia Zapata99

Las personas excelentes no solamente deben poseer habilidades y

conocimientos específicas sino que deben tener:

capacidad creativa y de liderazgo,

polivalencia para despeñar mas de una función

habilidad para trabajar en equipo

habilidad para comunicarse e interrelacionarse y

capacidad para mejorar y reconocer errores etc.

Se recomienda que el personal nuevo se contrate para los cargos operativos y los

cargos de mandos medios sean cubiertos con ascensos y promociones del

personal de la empresa.

La inducción consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos

de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores y las

políticas de calidad. Esto, de ser posible, debe ser explicado por el máximo

directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos

de Calidad Total.


Para la Inducción la empresa debe organizar y preparar con la debida

anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo

medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos. Deben ser

presentados ante quienes serán sus compañeros a fin de que conozcan a sus

clientes y proveedores internos.

La implementación de un sistema de calidad requiere Capacitación y

entrenamiento de todo el personal. Con esta capacitación se pretende:

Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;

Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;

Desarrollar habilidades de liderazgo y

Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.

La capacitación debe hacerla un asesor externo especializado en el ramo y por

niveles, primero a los altos directivos para cubrir temas como la Filosofía de la

Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas

de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y

posteriormente otras técnicas más avanzadas.


La capacitación en calidad Total busca:

La adquisición de nuevos conocimientos y el cambio de actitud y

comportamiento.

Tener en cuenta que se requiere de una acción permanente en la

que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio

trabajo.

Debe ser teórico- práctica, emplear ejemplos de la propia

organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va

a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.

Se deben crear las condiciones para evitar desmotivación y para

facilitar la realización del trabajo (necesidades de Higiene y

motivación).


La motivación y el compromiso se pueden lograr a través de las siguientes

acciones:

Aprecio: Significa hacer importantes a las personas

Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir

motivados y comprometidos.

Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo

Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas más eficaces para

lograr un alto grado de motivación y compromiso

Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una

diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra

así


Cuando se da el verdadero trabajo en equipo se obtienen los siguientes

comportamientos:

Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten.

Se solicita ideas a otros dándoles el crédito y reconocimiento.

Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solución de

problemas.

Se acepta sugerencias y se realiza críticas constructivas.

Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a

la práctica.

Genera identificación de las personas con los principios, valores e intereses de la

organización y prelación de los objetivos colectivos sobre los individuales.

Genera colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros.

Desarrolla habilidades multifuncionales.

Facilita la Delegación de autoridad y autonomía.

Elimina controles innecesarios, reduce procesos y correcciones.

Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para el mejoramiento de la

calidad y la productividad.

Elimina barreras inter funcionales y promueve la retroalimentación y soporte entre

personas que manejan distintas disciplinas.

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Blanca Nubia Zapata 104

Consejo de Calidad: Es el responsable de establecer las directrices para la

implantación de la Calidad Total, aprobar los planes y brindar el apoyo requerido.

Grupos Primarios: Responsable de diseñar, implantar y mejorar los procesos al

nivel de una área determinada; esta conformado por el Jefe del área y un cierto

número de trabajadores que dependen directamente del.

Equipos de Mejoramiento: Son equipos nombrados por la empresa para realizar

un proyecto determinado de mejora para la empresa.

Círculos de Calidad. Son equipos permanentes de trabajadores voluntarios con

funciones similares al equipo de mejoramiento que aplicando técnicas de control

de calidad resuelven problemas de su área o de sus puestos de trabajo.

Comités de Aseguramiento: Son equipos constituidos por representantes de las

diferentes áreas que influencian el buen desempeño de un proceso. Su función es

asegurar la SATISFACCION de los clientes y tomar las acciones correctivas y

preventivas para evitar insatisfacciones.

Equipos Autodirigidos: Son equipos de personas responsables de un proceso

operativo completo. Los miembros comparten muchas de las responsabilidades

tradicionalmente asignadas solo a jefes.


¿QUIENES LO CONFORMAN?

Un directivo es el patrocinador que promueve la conformación del equipo.

Identifica las necesidades del equipo y le brinda las facilidades

administrativas.

Un Facilitador es generalmente un asesor externo y propiamente no forma

parte del equipo, participa en las reuniones y es quien se encarga de la

capacitación en las herramientas y técnicas de Calidad Total como las

habilidades de liderazgo, el trabajo en equipo, etc.

Un líder es quien dirige al equipo. Es la persona con mas experiencia y

mas comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por

la asistencia de los miembros, coordinar la documentación, definir el plan de

acción, buscar la participación los miembros en forma equitativa y buscar el

consenso en las decisiones.

Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos de

mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar.


Se debe enfocar a los clientes

Cómo se hace?

Averiguando donde se encuentran

los clientes externos y cuales son

sus necesidades

¿Para qué?

Para atender y elevar

su nivel de

satisfacción

Para conseguir

su lealtad

Atributos que se deben

incluir en los productos

y servicios

Para qué?

Para definir las políticas de

calidad que deben guiar las

relaciones con el cliente

¿qué hacer?

Difundir y explicar

adecuadamente en el

proceso de inducción y

capacitación

Para satisfacer las

necesidades y

expectativas de los

clientes externos e

internos

Identificar y segmentar los

clientes

Identificar atributos de calidad de

nuevos productos para los clientes

Lograr la conformidad de atributos

por los clientes

Obtener de ellos sus apreciaciones de

desempeño


Para identificar y segmentar a los clientes es conveniente es saber:

1. ¿Quienes son los clientes de nuestros productos y

servicios?

2. ¿Quienes son los usuarios finales?

3. ¿Cuál es su distribución por edades, sexo,

escolaridad, ingresos, etc?

4. ¿Cuándo usan nuestro producto?

5. ¿Cuál es si distribución geográfica?

6. ¿Qué uso le dan a nuestros productos y servicios?

7. ¿Cómo los usan?

Escuchando la voz del cliente

Técnicas

Entrevistas

Sesiones de grupo

Entrevistas de

satisfacción

Observaciones

Análisis de la

competencia

Análisis de

quejas

Para conocer

Atributos de

calidad

importantes p el

cliente

Calificaciones

dadas a la empresa

por los clientes

Comparación con la

competencia

Quejas manifestadas

acerca de los atributos


Con la información suministrada por los clientes

Se planifica la calidad que consiste:

1. Identificar los clientes tanto externos como

internos.

2. Determinar las necesidades de los clientes.

3. Desarrollar las características de los productos

en relación con las necesidades de los clientes.

4. Establecer metas para las características de

estos productos y desarrollar un proceso para

cumplir las metas de los productos.

5. Comprobar que el proceso es capaz de

funcionar en condiciones operativas.


Técnicas avanzadas de calidad

L a Reingeniería

El Benchmarking

Presentacion Modelos Adtivos

Education

Transcript of Presentacion Modelos Adtivos