Jueves, 23 de Enero CICLO WEBINAR TASOCLUSTER

Proyectos Colaborativos

Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster

Proyectos Colaborativos

Bienvenidos al Ciclo TasoCluster de Webinars sobre Iniciativas Cluster, en torno a la dinamización de la Triple Hélice y el marco del Taller de Capacitación “Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster”, en el que la Alianza TasoCluster-Grupo Sustava pone a su disposición más de 30 años de experiencia en oportunidades de negocio y estructuración de iniciativas cluster con el objetivo de generar capacidades para el impulso de iniciativas cluster a través de un sistema de interactivo de intervención que combina la capacitación en conceptos teóricos y herramientas de gestión cluster, con la aplicación de esos conceptos y herramientas a casos prácticos reales. Este sistema permite desarrollar un modelo de intervención de alta eficiencia.

# Dirigido a: empresarios, funcionarios del gobierno y académicos y en general a practicantes en iniciativas cluster interesados en promover y consolidar especialmente.

# Formato: Máximo 5 grupos de 4-5 participantes cada uno. 4 Sesiones Virtuales de 4 h. Contenidos teóricos, interactivos y audiovisuales. Plataformas virtuales: Webex y Moodle.

Taller de CapacitaciónGenerando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster

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# Sesión 1Competitividad, desarrollo e innovación regionales.

# Sesión 2Los clusters como sistemas extendidos de valor.

Establecer los principios básicos que permitan comprender de una manera integral el rol que desempeñan los clusters como impulsores de la competitividad y la innovación regionales, así como la importancia que tiene la implementación de los procesos de clusterización en el logro de un desarrollo regional sustentable.

obje

tivo

# Sesión 3La alianza estratégica de la “triple hélice”. La dinamización del cluster.

# Sesión 4Cooperación intracluster. Gestión de proyectos colaborativos

Proporcionar una visión práctica de las problemáticas más comunes en la gestión de clusters, aportando herramientas operativas para facilitar la comprensión y dinamización de la “triple hélice” y el fomento de la cooperación en el cluster.

bloque Ilos fundamentos

de la competitividad regional a los negocios innovadores

bloque IIlas aplicaciones

aspectos operativos para la gestión de clusters

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dinámica de las sesiones

conexión virtual

Sesiones de Trabajo virtuales a través del sistema de videoconferencias Webex [Cisco].

Herramientas on-line de trabajo compartido.

Plataforma formativa Moodle.

Conexión desde Taso con cada Sede, en donde se dispondrá de una sala de reuniones con:una computadora con altavoces y

micrófono externo.

una pantalla y proyector

conexión a internet [mínimo recomendable en el entorno de 4 MB]

Proyectos ColaborativosElena PuertaDirectora Comercial

TasoCluster

CONTENIDOS

# filtro de cooperación[# detección de sinergias de desarrollo colectivo de proyectos]

# hoja de ruta de actuaciones

# proyectos colaborativos[# claves para la dinamización de proyectos colaborativos # estructuración de procesos]

# Cluster Management vs Project Management[# papel del CM en la dinamización de proyectos]

Cluster Management vs Project ManagementCluster Management vs Project Management

Servicios prioritarios para Clusters Managers

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Formación Específica del Sector

Consultoría tecnológica

Información Sectorial y de Mercados

Vigilancia Tecnológica

Asesoramiento Internacional

Inteligencia Competitiva

Acceso a Ayudas Económicas

Asesoría Estratégica

Detección de oportunidades de …

Estructuración de proyectos

# definir una batería de proyectos colaborativos orientados a la mejora

competitiva del sector

# identificar proyectos con altas sinergias por cooperación

# identificar actuaciones orientadas a disminuición de brechas de

mejora del cluster

# aplicar filtro de cooperación

Filtro de cooperaciónFiltro de cooperación

RAZONES PARA COOPERAR -COSTES ESTRATÉGICOS DE LA INTEGRACIÓN-

¿El desarrollo de la actividad de manera eficiente requiere una dimensión no alcanzable en el negocio?

¿La actividad supone un incremento de costes fijos no asumibles por la empresa o no justificables por su importancia?

¿Son necesarios altos niveles de inversión no asumibles por la empresa o no justificables por la importancia de la actividad?

El desarrollo de la actividad, ¿requiere un conocimiento, habilidades o tecnología no disponibles dentro de la empresa?

Fuente: Adaptado de Porter, M. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. R. 1993

Requisitos de Inversión en capital

Exclusividad de know-How o tecnología

Incremento del costes fijos

Escalas mínimas no alcanzables

¿Se hace imprescindible el mantenimiento del control interno de la actividad?¿Es posible controlar la actividad si se saca fuera?

Se obtiene al realizar la actividad internamente un conocimiento, información o tecnología clave para el negocio?

La actividad realizada internamente:a) ¿garantiza el suministro de inputs imprescindibles no resueltos externamente?b) ¿forma parte de algún aspecto de la comercialización que no pueda o deba delegarse?

¿El desarrollo interno de la actividad supone un elemento de diferenciación determinante?

RAZONES PARA NO COOPERAR -ECONOMÍAS DE INTEGRACIÓN-

Aseguramiento de la oferta o demanda

Incremento de habilidad para la diferenciación

Economías de control interno

Economías de información e integración de tecnología

Fuente: Adaptado de Porter, M. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. R. 1993

Escalas mínimas no alcanzables

Costes fijos altos

Inversión en capital

Know -how exclusivo

Control Interno

Integrar información o

tecnología

Asegurar oferta o

demandaCapacidad

diferenciación SALDO

1. Desarrollo de nuevos productos y mercados

2. Desarrollo del negocio de IV y V gama

3. Lanzamiento de una nueva empresa colectiva para la fabricación de latas

4. Proyecto de etiquetado inteligente

5. Revalorización de sub-productos

6. Mejora de competitividad de precios (procesos productivos)

7. Desarrollo de estrategias de especialización en nichos

8. Generación de estructuras comerciales conjuntas

VALORACIÓN

RAZONES PARA COOPERAR RAZONES PARA NO COOPERAR

BAJO

MEDIO

ALTO

Recomendado

Muy Recomendado

Cooperar

Recomendado

Muy Recomendado

No Cooperar

RECOMENDACIÓN ESTRATÉGICA

Cluster Alimentario

Cápsula audiovisual: Creando un entorno de cooperación

lina lópez lorca

Cápsula audiovisual: Hoja de Rutalina lópez lorca

+[Síguela en LinkedIn]

Fuente: elaboración propia

objetivos intercluster

líneasde acción

actuaciones

Ir a Hoja de Ruta

Hoja de Ruta de ActuacionesHoja de Ruta de Actuaciones

utilización de dinámicas formales de trabajo que cubran todo el proceso de desarrollo del nuevo negocio.

configuración de un núcleo básico de socios compatibles entre sí y con una visión común sobre el proyecto.

contar con una correcta definición estratégica del proyecto y un plan de empresa que delimite sus condiciones de viabilidad.

diseñar un Reglamento de Régimen Interior consensuado con los socios que contemple la casuística de funcionamiento del negocio.

1

2

3

4

Claves de la cooperación empresarial Claves de la cooperación empresarial

Proyectos ColaborativosProyectos Colaborativos

Página 16

# proceso de desarrollo definido y acotado en el tiempo

# elementos tractores que garanticen una dinámica adecuada

# participación activa y ordenada de todos los socios

sociedad proyecto

n u e vo n e g o c i o c o l e c ti vo

colectiva

P r o t o c o l o d e A c u e r d o s

REGIMEN DE FUNCIONAMIENTO

PLANDE EMPRESA

tie

mp

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mp

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colectiva

utilización de dinámicas formales de trabajo que cubran todo el proceso de desarrollo del nuevo negocio1

configuración de un núcleo básico de socios compatibles entre sí y con una visión común sobre el proyecto

# comprender y aceptar objetivos y posiciones individuales de los socios

# búsqueda de equilibrios

# propiciar salidas y entradas cuando sea conveniente para el proyecto

GRADO DE INTEGRACIÓN VERTICAL

PROMOCIÓN ON-LINE

B2B B2C

GR

AD

O D

E D

IFE

RE

NC

IAC

IÓN

CO

ST

ED

IFE

RE

NC

IAC

IÓN

8

6

1: Socio X2: Socio Y3: Socio Z…8: Socio K

Aportación de Producto

Alta

Baja

Media

2

51

7

4

3

¿?

¿?

M apa de compatibilidad estratégica de los socios[en función de su visión sobre el posicionamiento estratégico del proyecto]

2

contar con una correcta definición estrátegica del proyecto y un plan de empresa que delimite sus condiciones de viabilidad

# entender los mecanismos de generación de valor en el negocio

# dimensionar de manera precisa las capacidades y recursos necesarios

# evaluar la rentabilidad económica y los mecanismos de financiación

Infraestructuras Productivas

Tecnología aplicada a la producción

Know-How productivo

Diseño de presentación

Envasado, etiquetado y empaquetado

Gestión Medioambiental

ACT

IVID

AD

ESPR

IMA

RIA

SA

CTIV

IDA

DES

DE

APO

YO

INSUMOSINFRAESTRUCTURA

GENERAL Y RRHH I+D+i

Administración Finanzas Estrategia Gestión de personal Control de costes y márgenes Mano de obra

Selección de materias primas Gestión de pedidos Compra de insumos Control de inventarios Recepción de mercancías Manejo y transporte de mercancías

Trazabilidad Tecnología de procesos Tecnologías de gestión de

residuos Certificaciones y control de

calidad Nuevos productos y formatos

PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓNLOGÍSTICA DE SALIDA

Almacenamiento

Gestión de Transporte

Control de situación de envíos

Gestión de Incidencias

Manipulación en destino

Sistemas de información comercial

Planificación comercial

Gestión de la red de distribución

Selección y gestión de clientes:

mercado global y CRM.

Negociación y fijación de precios y

cantidades.

Comunicación y promoción de marca

C adena de Valor del nuevo negocio

3

diseñar un Reglamento de Régimen Interior consensuado con los socios que contemple la casuística de funcionamiento del negocio

# establecer el Régimen de Gobierno de la nueva sociedad

# concretar los compromisos económicos entre socios y empresa: Régimen Económico

# fijar el sistema de relaciones entre socios [entradas, salidas, …]

Órgano de control

Órgano Ejecutivo

Dirección

Participación socios

Responsabilidad

Participación

Control

Agilidad

Autonomía

Operatividad

Fortaleza empresa

Facultades:---

------

Facultades:---

------

Facultades:---

------

Órgano de control

Órgano Ejecutivo

Dirección

Estructura de toma de decisiones:Fijo: x% [a repartir alícuotamente entre lossocios]Variable: y% [en función del volumen de ventas]

Tipo de órgano ejecutivo: Individual Administradores solidarioso mancomunados Colectivo [ejemplo: consejo de administración]

Estructura de personal y organigrama. Estamento directivo. Gerente: perfil y gestión de contratación.

Régimen de Gobierno

4

Colaborar

Generar

Compartir

Gestionar

Vender

Optimizar

Comunicar

Formar VALOR

Habilidades digitales básicas para gestores de

organizaciones y proyectos

Uso de Twitter de forma relevante

para nuestra organización

Cómo extraer de Internet información relevante para que prospere nuestra

organización

La revolución del networking

Evernote: captura, organiza

y administra la información que

manejas de forma eficiente

¿Tomas medidas de seguridad

activa en Internet?

El email marketing es ahora cosa de

monos

Mejora de la productividad de

nuestra organización

Gestión de relaciones

comerciales en la nube

Publicidad online usada de forma

eficiente

El trabajo colaborativo y la

gestión de proyectos en la

nube hecho fácil

¿Manejas la información o la información te maneja a ti?

Cápsula audiovisual: ¿Qué es un CRM?Chema García Soto

G r a c i a s

Proyectos Colaborativos

Alianza TasoCluster-Grupo Sustava que pone a su disposición más de 30 años de experiencia en oportunidades de negocio y estructuración de iniciativas cluster con el objetivo de generar capacidades para el impulso de iniciativas cluster a través de un sistema de interactivo de intervención que combina la capacitación en conceptos teóricos y herramientas de gestión cluster, con la aplicación de esos conceptos y herramientas a casos prácticos reales. Este sistema permite desarrollar un modelo de intervención de alta eficiencia.

# Dirigido a: empresarios, funcionarios del gobierno y académicos y en general a practicantes en iniciativas cluster interesados en promover y consolidar especialmente.

# Formato: Máximo 5 grupos de 4-5 participantes cada uno. 4 Sesiones Virtuales de 4 h. Contenidos teóricos, interactivos y audiovisuales. Plataformas virtuales: Webex y Moodle.

# Contenidos:

Taller de CapacitaciónGenerando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster

www.tasocluster.net www.gruposustava.comEquipo consultor español con ámbitointernacional, especializado en cooperaciónempresarial y desarrollo de iniciativas Cluster,con decenas de experiencias de éxito en losúltimos doce años.

Red colaborativa de consultores nacionales einternacionales especializados en la aplicaciónde modelos, metodologías y procesos deintervención en prospectiva estratégica para eldesarrollo e innovación regionales.

# competitividad, desarrollo e innovación regionales.

# los clusters como sistemas extendidos de valor.

# la alianza estratégica de la “triple hélice”La dinamización del cluster.

# gestión de proyectos colaborativos