PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE -...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO DE GRADUACIÓN

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA:

GESTIÓN DE LA CALIDAD TEMA:

Análisis de las no conformidades de los clientes de

FABRILANA S.A. Propuesta de una solución

AUTOR: CHARCOPA CAICEDO JOSÉ LUIS

DIRECTOR DE TESIS

Ing. VON SCHOETTLER SANCHEZ CARLOS E.

2003-2004 GUAYAQUIL - ECUADOR

“La responsabilidad de los hechos ideas y doctrinas expuestos en

esta Tesis corresponden exclusivamente al autor”

Firma ………………………………..

José Luis Charcopa Caicedo

C.I. 080228123-8

DEDICATORIA

Dedico esta Tesis primeramente a mis Padres, que co n su esfuerzo y

sacrificio supieron darme el apoyo moral y económic o para seguir

adelante y culminar mi carrera universitaria con éx ito, a mi esposa que

me animó en todo momento y que junto con mi hija fu eron fuente de

inspiración en el camino en que ocasiones parecía i nalcanzable, a mis

familiares y amigos mas cercanos que de igual maner a me ayudaron

tanto económicamente como espiritualmente a seguir adelante con

mis estudios y no desmayar ante las adversidades qu e se presentan

en la vida.

AGRADECIMIENTO

Es muy importante para mí agradecerle primeramente a Dios, que con

su infinita bondad y sabiduría supo atender mis pet iciones para así

terminar mi carrera universitaria, a mis padres por ese apoyo

incondicional que en todo momento me lo transmitier on, a mis

familiares mas cercanos sobre todo a mi Tia Leonor Charcopa Rayo,

Antonia Charcopa Rayo, Jesús Charcopa Rayo, que de no contar con

su ayuda no creo que hubiera podido culminar mis es tudios, a mis

amigos de clase, a la empresa por darme la oportuni dad de realizar

este trabajo de investigación sobre todo al ingenie ro Jaime Losa que

me transmitió gran parte de la información. También quiero agradecer

a mi tutor al ingeniero Von Schoettler Carlos Erick por recibir de él

mucha información valiosa tanto de cultura general como para este

trabajo de investigación

Prólogo

Este trabajo de investigación ha sido diseñado con el objeto de tener un

enfoque más conciente de la realidad que enfrenta la industria textil en el

mercado nacional debido a la creciente competencia diaria que atraviesa el

mercado globalizado.

Por este motivo me permito a través de este trabajo de investigación

realizar una descripción de las no conformidades de los clientes y el porque

optan por devolver el producto a la empresa. Siendo el principal problemas

de FABRILANA S. A. las devoluciones de las telas por no conformidades

de los clientes, de este se desglosan una gran variedad de causa que

acarrean un gran porcentaje de consecuencias que van a ser un factor

determinante en el resultado final, que es el producto terminado y su

consecuencia más grave para la empresa es la que se expresa en términos

monetarios.

Un motivo más por el cual se realiza este trabajo de investigación es con

la finalidad de que sirva de guía en posteriores investigaciones y así se

analice de otro punto de vista, de cual puede ser el futuro de la industria

textil ecuatoriana de continuar con los mismos problemas de calidad.

Porque la empresa FABRILANA S.A. es una empresa de prestigio pero

tiene problemas de calidad grandes y ella puede servir de reflejo para sacar

propias conclusiones.

José Luis Charcopa Caicedo.

RESUMEN DE TESIS

TEMA: Análisis de las no Conformidades de los clien tes de FABRILANA S.A. Propuesta de una solución. El presente trabajo de investigación se lo realiza en la industria textil FABRILANA S.A., que se dedica a la confección de telas con mezclas de poliéster rayón, poliéster lana, poli algodón. La cual se encentra ubicada en el Km 3 ½ vía Durán Tambo del cantón Durán provincia del Guayas. FABRILANA es una empresa textil modelo que tiene tres principales áreas de proceso que son: hilatura, tejeduría y tintorería, la cual se la toma como referencia para reflejar a través de ella los problemas que atraviesa actualmente la industria textil ecuatoriana, por ejemplo al no producir artículos con estándares de calidad, ocasionan que los consumidores prefieran los artículos que se elaboran en el exterior y que ingresan al mercado ecuatoriano ya sea legal o ilegalmente. Por este motivo se busca proponer una alternativa de solución a uno de sus principales problemas de calidad, como es el caso de las devoluciones de producto que ocurren en esta empresa, por consecuencia de las no conformidades de los clientes, por no estar de acuerdo con el tono de sus telas. Para que de esta manera se logre disminuir un porcentaje de los problemas en la empresa. Esta es la razón por la cual se escoge el área de tintorería, por ser el área en donde ocurren la mayor cantidad de problemas que intervienen de una manera considerable, ocasionando un impacto económico negativo para la empresa. Debido a este factor de suma importancia se plantea como solución a los problemas de tonalidades no requeridas por los clientes, a que la empresa adquiera un equipo Espectrofotómetro. De esta forma automatizar el laboratorio de tintura, a tal punto que se ubique al mismo nivel de las empresas que tienen un gran prestigio en el tinturado de sus telas. ------------------------------------------- ------------------------------------------- TUTOR DIRECTOR DEL ÁREA DE CALIDAD

ÍNDICE DEL CONTENIDO

RESUMEN DE TESIS…………………………………………. 4

INDICE…………………………………………………………… 5

GLOSARIO DE TERMINOS………………………………….. 9

ÍNDICE

CAPÍTULO I

1.1 ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA.. 10

1.1.2 LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA………………….. 12

1.1.3 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA…………………… 12

1.1.4 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ACTUAL DE

FABRILANA……………………………………………… 14

1.1.4 VISIÓN…………………………………………………… 15

1.1.5 MISIÓN…………………………………………………… 15

1.1.6 CODIFICACIÓN CIIU…………………………………… 15

1.2 JUSTIFICATIVOS………………………………………. 16

1.2.1 Causas de los Justificativos………………………… 17

1.3 BJETIVO DEL TRABAJO…………………………….. 17

1.9 MARCO TEÓRICO……………………………………… 18

CAPÍTULO II

2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA……………….. 19

2.1 PRODUCTOS QUE ELABORA LA EMPRESA……….. 19

2.2 POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO………………. 25

2.2.2 Servicio al cliente………………………………………… 30

2.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE VENTAS………… 31

2.3.1 Flujo del proceso de ventas……………………………. 32

2.4 SECCIÓN HILATURA (PROCESO DE HILADO)……… 3 3

2.5 SECCIÓN TEJEDURÍA (PROCESO DE TEJIDO)…….. 40

2.6 PROCESO DE TINTURADO (ÁREA DE TINTORERÍA) . 44

2.7 CAPACIDAD INSTALADA DE FABRILANA S.A.……… 50

2.8 ANÁLISIS FODA…………………………………………… 51

CAPÍTULO III

3.1 ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA…… . 53

3.1.1 Principales causas por lo cual se dan las

devoluciones………………………………………………….. 53

3.2 DIAGRAMA CAUSA EFECTO GENERAL………………… 60

3.3 CUANTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES PROBLEM AS

QUE AFECTAN A LA CALIDAD DEL PRODUCTO…… … 61

3.4 PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA EMPRESA………… 6 2

3.5 CUANTIFICACIÓN DEL PRINCIPAL PROBLEMA

DE FABRILANA…………………………………………... 76

CAPÍTULO IV

DESARROLLO DE LA ALTERNATIVA……………….. 93

4.1 OBJETIVO DE LA PROPUESTA……………………….. 93

4.2 DESCRIPCIÓN TÉCNICA PROPUESTA……………… 96

4.3 COSTO DE LA PROPUESTA …………………………… 101

4.3.1 Estudio económico……………………………………… 102

4.3.2 Estudio social …………………………………………… 109

4.3.3 Estudio ambiental……………………………………….. 110

4.3.4 Estudio técnico ………………………………………….. 111

4.3.5 Seguridad y salud ocupacional……………………….. 112

4.4 DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA ESTADÍSTICA POR

MEDIO DE GRÁFICAS DE CONTROL………………… 113

4.5 PUESTA EN MARCHA DE LA ALTERNATIVA DE

SOLUCIÓN…………………………………………………. 123

4.6 Diseño del Manual de Calidad………………………….. 127

4.6.1 SÍNTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD………………. 129

4.6.1.2 Descripción con base en la norma……………………

ISO 9001-2000 como referencia……………………… 134

4.7 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS EN EL

DEPARTAMENTO DE TINTURA…………………………… 143

4.9 INSTRUCTIVO DEL MANUAL DE CALIDAD…………….. 145

CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………. 150

5.1 CONCLUSIONES………………………………………… 150

5.2 RECOMENDACIONES…………………………………. 153

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1………………………………………………………… 10

Tabla 1.2………………………………………………………… 11

Tabla 1.3 ………………………………………………………… 12

Tabla 2.1………………………………………………………… 23

Tabla 2.2 ………………………………………………………… 24

Tabla 2.3 ………………………………………………………… 26

Tabla 2.4 ………………………………………………………… 27

Tabla 2.5 ………………………………………………………… 31

Tabla 2.6 ………………………………………………………… 46

Tabla 2.7 ………………………………………………………… 47

Tabla 2.8 ………………………………………………………… 48

Tabla 2.9………………………………………………………… 49

Tabla 3.1 ………………………………………………………… 54

Tabla 3.2 ………………………………………………………… 55

Tabla 3.3………………………………………………………… 57

Tabla 3.4………………………………………………………… 59

Tabla 3.5………………………………………………………… 61

Tabla 3.6………………………………………………………… 61

Tabla 3.7………………………………………………………… 64

Tabla 3.8………………………………………………………… 66

Tabla 3.9………………………………………………………… 76

Tabla 3.10………………………………………………………… 77

Tabla 4.1………………………………………………………… 102

Tabla 4.2………………………………………………………… 103

Tabla 4.3 ………………………………………………………… 109

Tabla 4.4 ………………………………………………………… 114

Tabla 4.5………………………………………………………… 115

Tabla 5.1………………………………………………………… 151

ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO # 1…………………………………………………..... 155

ANEXO # 2…………………………………………………..... 156

ANEXO # 3…………………………………………………..... 157

ANEXO # 4…………………………………………………..... 158

ANEXO # 5…………………………………………………..... 159

ANEXO # 6A…………………………………………………..... 160

ANEXO # 6B…………………………………………………..... 161

ANEXO # 6C…………………………………………………..... 162

ANEXO # DEL 7A AL 7G……………………………............... 163

ANEXO # 8A…………………………………………………..... 170

ANEXO # 8B…………………………………………………..... 171

CAPÍTULO I

LA EMPRESA

1.1 ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA

El presente trabajo de investigación se lo realiza en la empresa

FABRILANA S.A. Primeramente se llamó TEXTILES CONTINENTAL S.A.,

en el año de 1972 comenzó la producción. Los dueños fueron los cuatro

hermanos Kronfle, como Presidente Nicolás Kronfle, Gerente General

Rodolfo Kronfle, Gerente de Compras Ing. Víctor Kronfle y Gerente de

Ventas Joseph Kronfle.

A partir del año de 1996 la empresa cambio de razón social a

FABRILANA S.A. Fue constituida mediante escritura pública otorgada por

el notario vigésimo primero del cantón Guayaquil Ab. Marcos Díaz C. El 4

de septiembre de 1996 la compañía realizó un aumento de capital e

introdujo las pertinentes reformas a su estatuto social.

Tabla 1.1 Accionistas propietarios, total de acciones y porcentaje de participación.

Accionistas propietarios % de participación # de acciones

Ab. Rodolfo Kronfle Akel 50% 300.000

Sr. Fuad Dassum Armendáriz 50% 300.000

Totales 100% 600.000

Fuente: Departamento de Contabilidad de la Empresa

Tabla 1.2 Nombres, cargos y responsabilidades de D irectores y

Administradores

Directores y Administradores Nombres, cargos y

responsabilidades

Fuad Dassum Armendáriz Presidente

Rodolfo Kronfle Akel Director Financiero

Rodolfo Kronfle Chambers Gerente General

Francisco Dassum Aivas Gerente Técnico


En lo relacionado a sus maquinarias y equipos son de procedencia

Alemana, norteamericana, japonesa y Suiza.

Además FABRILANA S.A. cuenta con el suficiente espacio adecuado

para realizar sus respectivos procesos de producción.

La compañía concentra sus esfuerzos en atender principalmente al

sector de la confección nacional y extranjero, para lo cual ha desarrollado

sus líneas más importantes en mezclas de Poliéster/ Rayón (linos,

tropicales y gabardinas), Poliéster/ Lana (tropicales y gabardinas) y Poli/

Algodón (camiserías).

La materia prima que utiliza la empresa en todos los procesos son 100%

importadas, principalmente de Europa y E. E. U. U. De esta manera se

garantiza la calidad de las fibras y colorantes que se utilizan.

La empresa cuenta con 123 empleados, los cuales se encuentran

distribuidos de la siguiente manera:

Tabla 1.3 Cantidad de empleados de la empresa por secciones.

ÁREA NUMERO DE EMPLEADOS

Hilatura 25

Tejeduria 30

Tintorería 28

Mantenimiento 25

Administración 7

Ventas 8

Total 123


1.1.2 LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

FABRILANA S.A. está ubicada en el Km. 3 ½ vía Durán Tambo, del

cantón Durán provincia del Guayas. Se encuentra entre los siguientes límites:

al norte con la Feria Internacional del Ecuador, al sur con “CUSTER S.A.”, al

este con la vía Durán Tambo y al oeste con el río Guayas. El Registro Único de

Contribuyente (RUC) de FABRILANA S.A es de 0991337814001 y su página

web es www. Fabrilana. Com.

En el Anexo 1 se detalla un esquema de localización con el propósito de

una mejor ubicación.

1.1.3 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

Actualmente FABRILANA S.A. está estructurado de la siguiente

manera:

Directorio.- Quien asume la responsabilidad de la empresa, para lo cual

cuenta con la colaboración del Gerente General, Director Financiero, Gerente

Técnico. Todos los Jefes de las distintas áreas tienen que reportarse con el

Gerente General.

Gerente General.- Tiene a su cargo los diferentes departamentos o

secciones:

� Jefe de Mantenimiento.- El jefe de mantenimiento es el

encargado de mantener las maquinarias y equipos de la empresa

en buen estado de manera que funcionen correctamente, para lo

cual tiene a su cargo las siguientes áreas y personal: bodega de

repuestos, mecánicos, calderos, eléctrico y electrónico,

ayudantes y guardianía.

� Jefe de Hilatura.- Es el directamente responsable del área de

Hilatura en la elaboración de los hilos, para lo cual cuenta con la

colaboración de las siguientes personas: supervisores,

mecánicos, bodeguero, obreros.

� Jefe de Tejeduría.- Es el directamente responsable del área de

Tejeduría en la elaboración tejido, para ello cuenta con la

colaboración de las siguientes personas: supervisores,

mecánicos, y obreros.

� Jefe de Tintorería .- es el encargado del área de Tintorería, en la

elaboración del tinturado de los hilos y de los tejidos, para lo cual

cuenta con la colaboración de las siguientes personas:

supervisores, personal de laboratorio, mecánicos, bodeguero y

obreros.

� Jefe de Contabilidad .- Es el encargado de dirigir las operaciones

relacionadas con ventas, importaciones, crédito y cobranza, para

ello cuenta con la colaboración de los siguientes subordinados:

asistente, auxiliar y ayudantes.

1.1.4 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ACTUAL DE FABRILANA S .A.

CALDEROS

BODEGA DE REPUESTOS

AYUDANTE

MECANICOS

DIRECTORIO

GERENTE GENERAL

JEFE DE

HILATURA

JEFE DE

TEJEDURÍA

JEFE

DE TINTORERÍA

JEFE DE MANTENIMIENT

SUPERVISO.

SUPERVISOR.

SUPERVISO.

MECANICOS.

OBREROS.

BODEGUERO.

MECANICOS.

OBREROS.

LABORATORISTA.

MECANICOS.

BODEGUERO.

OBREROS.

JEFE DE

CONTABILIDAD

AYUDANTE

AUXILIAR

ASISTENTE

ELECTRICO

ELECTRONICO

IMPORTACIONES

CREDITO Y COBRANZA

COMPRAS

1.1.5 VISIÓN

FABRILANA S. A. tiene la visión de ser una empresa líder en el sector

de la industria textil nacional de manera que pueda competir en el mercado

internacional.

1.1.6 MISIÓN

Ofrecer sus productos al mercado y que estos productos satisfagan

totalmente al cliente tanto en su precio, textura, tono, etc. Todo esto se

logra con el mejor desenvolvimiento organizacional de la empresa.

1.1.7 CODIFICACIÓN CIIU

La versión original de la Clasificación Industrial Internacional Uniforme

de todas las actividades económicas (CIIU) se aprobó en 1948, por el

Consejo Económico y Socia. La CIIU para industrias textiles como

FABRILANA es 3219 .

Es la Clasificación Industrial Internacional Uniforme Tomando nota de la

clasificación internacional uniforme, por industrias, de todas las ramas de

la actividad económica, preparada por la Comisión de Estadística con el

asesoramiento y la ayuda de los gobiernos miembros.

La CIIU ha sido ampliamente utilizada, tanto en el plano nacional como

en el internacional, para clasificar los datos según el tipo de actividad

económica en las esferas de la población, la producción, el empleo, el

ingreso nacional y otras estadísticas económicas. Varios países han

empleado la CIIU como base para preparar su plan de clasificación de las

industrias. Se ha logrado una gran comparabilidad entre la clasificación

industrial de muchos otros países y la CIIU porque se ha tratado, en lo

posible, de que las categorías en los niveles detallados de clasificación de

los sistemas nacionales correspondiesen a una sola categoría de la CIIU.

Un número cada vez mayor de países organiza algunas de sus series

estadísticas de acuerdo con la CIIU. Las Naciones Unidas, la Organización

Internacional del Trabajo, la Organización de las Naciones Unidas para la

Agricultura y la Alimentación, la Organización de las Naciones Unidas para

la Educación, la Ciencia y la Cultura y otros organismos internacionales han

usado la CIIU en la publicación y el análisis de datos estadísticos.

1.2 JUSTIFICATIVOS

El principal justificativo para este trabajo investigativo se debe al actual

mercado ecuatoriano que se encuentra saturado de competidores, debido

a la globalización en aumento que solo busca incesantemente la libre

competencia y donde se tiene como principal objetivo competitivo producir

productos y servicios que cumplan coherentemente con los requisitos del

cliente, se toman como causas de los justificativos las siguientes:

1.2.1 Causas de los justificativos

� El mercado de las telas está saturado por una gran cantidad de

competidores.

� Hasta cierto punto la empresa compite en desventaja, debido a

que ciertos productos de la competencia tienen un costo mucho

más bajo esto se debe a la introducción al mercado ecuatoriano

de productos de procedencia asiática, que los producen a un

costo de producción muy bajo.

� Los precios que fluctúan en el mercado hacen que la empresa sea

más eficiente en sus operaciones internas de esta manera poder

así reducir los costos de sus operaciones para lograr competir en

iguales condiciones.

1.3 OBJETIVOS DEL TRABAJO

1.3.1 Objetivo General

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo general

proponer una alternativa de solución a uno de sus principales problemas

de calidad, como es el caso de las devoluciones de producto que ocurren

en esta empresa por consecuencia de las no conformidades de los clientes

por no estar de acuerdo con el tono de sus telas. Para que de esta manera

se logre disminuir un porcentaje de los problemas en la empresa

FABRILANA S.A.

1.3.2 Objetivos específicos

� Recabar y recopilar la información de la situación actual de la

empresa, a tal punto de que se conozca la realidad de lo que ocurre

en todos los ámbitos de la organización. Utilizando la técnica de la

entrevista al personal mas antiguo de la empresa.

� Identificar los principales problemas relacionados con calidad

utilizando Diagramas de Causa y Efecto para así detallar los

problemas que afecten directamente con un impacto económico

negativo para la empresa.

� Reflejar las causas de los problemas y detallarlos cuantitativamente

a través de gráficas de Pareto de manera que se pueda realizar un

análisis claro, preciso y confiable.

� Elaborar un diagnostico de los problemas de mayor importancia que

influyen de una forma económicamente considerable para la

empresa.

� Establecer alternativas de solución para el problema encontrado,

proponiendo a la empresa a que tome la decisión de invertir en una

tecnología, a tal punto de que se automatice el proceso en el sector

en donde ocurren las falencias, para de esta manera se mejore el

desenvolvimiento organizacional de la empresa y que esta

alternativa tenga factibilidad y se pueda recuperar la inversión en el

menor tiempo posible.

1.4 MARCO TEÓRICO

Como marco teórico se ha realizado este trabajo de investigación

basado en las normas ISO 9000 versión 2000.

Tomando como referencia el enfoque basado al cliente, ya que el cliente

externo principalmente es el decide y da la última palabra con lo que el

percibe del producto.

Porque el tema de las devoluciones es una prioridad de calidad que

afecta gravemente a la empresa, y lo es más si trae como consecuencia

porcentajes económicos elevados. También como marco de referencia

quiero citar la tesis código 1743 del Ingeniero Industrial Carlos Avegno

Rosales cuyo título es Optimización de recursos en una empresa

tinturadota de telas, realizada en el año 1996 que sirvió de guía de consulta

para la realización de este trabajo de investigación.

Como fuente de información, también quiero citar los datos que fueron

facilitados por la empresa y como guía de consulta los archivos que se

investigaron en Internet y libros de Ingeniería Industrial.

CAPÍTULO II

2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

Primeramente es importante indicar que la empresa FABRILANA S.A.

actualmente no tiene un Sistema de Gestión de la Calidad implantado.

Esta empresa cuenta con una infraestructura y una cantidad de

maquinaria adecuada para la fabricación de sus productos, pero un 90%

de sus maquinarias tienen aproximadamente 30 años de operación.

No cuenta con un Departamento de Seguridad e Higiene Industrial. Pero

los encargados de mantener el control en lo que tiene que ver con

seguridad e higiene industrial son los supervisores de turno, son personas

adiestradas con muchos años de experiencia que transmiten sus

conocimientos a los trabajadores para salvaguardar la integridad tanto de

los trabajadores, como de las maquinarias y equipos de la empresa.

Actualmente la empresa no exporta sus telas, pero si exporta una parte

de la producción de sus hilos a Colombia.

2.1 PRODUCTOS QUE ELABORA LA

EMPRESA

La compañía a desarrollado una gran variedad de artículos véase

(ANEXOS # 7), que se diferencian entre si de la siguiente manera: por su

textura, en el porcentaje de dosificación de las mezclas ya sea poliéster

rayón, poliéster lana, poli algodón, cantidad de pasadas de hilos, entre los

cuales tenemos telas con un excelente acabado las mismas que se utilizan

mucho en la confección de camisas, pantalones, faldas, uniformes para

instituciones etc. estas telas tienen una distinta clasificación las cuales se

nombran los productos que actualmente se encuentran en servicio a

continuación :

Poliéster / Rayón (PORA PR)

Para la elaboración de estas telas se utilizan mezclas de: Poliéster

67% y Rayón 33% para realizar los siguientes productos.

Casimir Fino

Fratelly.- Principe de Gales

Gabardina especial

Pic a Pic

Picasso

Pora2 (R2)

Para la elaboración de estas telas se utilizan mezclas de: Poliéster 67%

y Rayón 33% para conseguir el siguiente producto.

Nueva Gabardina

Poliéster / Algodón Poli algodón (CAMISERÍAS CA)

Se utiliza hilo peinado, este material es comprado a la empresa

HILANDERIAS UNIDAS S.A. Estos hilos son elaborados con estos

porcentajes de materias primas:

Poliéster 65% y Algodón 35% con estas mezclas se elaboran este tipo

de productos.

Camisa.- Camisa Llana

Cenefa

Dolce

Elisa.- Elisa a Rayas

Gianni

Madrid

Metropolitan

Camisería2 (C2)

Camisa a Rayas

Italia

CAMISERÍA3 (C3)

Cerrutina

Seda Twill

Médico (ME)

Tela Médico

Poliéster / Lana (POLA PL)

Gabardina Milano

Pola2 (P2)

Gabardina Torino

Tropical Export

Tropical Oxford

El porcentaje de mezcla de materia prima varía de acuerdo al producto que

se quiere elaborar.

Las materias primas que se utilizan en los procesos de producción en la

empresa son 100% importadas de las casas de mayor prestigio a nivel mundial,

las cuales en la tabla 2.1 se detalla una descripción de las principales materias

que se utilizan en el proceso de las elaboración de las telas :

2.1.1 Breve descripción de las principales materias primas que se utilizan en el

proceso de fabricación del producto.

A continuación se detalla una breve descripción de las principales

materias prima que se utilizan en el proceso de fabricación de las telas.

Lana.- La lana que se utiliza en la fabricación de las telas, no viene en

su forma natural, es un material procesado y vienen en forma de fibras

enrolladas en pacas, importado desde Argentina dos veces por año.

Hilo Peinado (Poli algodón).- Denominado así por ser una mezcla de

65% poliéster y 35% algodón, este producto viene en conos de 2 Kg cada

uno y es comprado a la empresa HILANDERIAS UNIDAS S.A. dos veces

por año.

Poliéster.- Producto de material sintético, que viene en forma de fibras

enrollados en pacas. La empresa utiliza este producto para darle a los hilos

mayor resistencia durante el proceso de producción. La empresa lo importa

desde Colombia y Alemania cuatro veces por año.

Rayón.- El rayón que se utiliza es una fibra textil fabricada a partir de la

celulosa, se dice también ceda artificial que es importado desde Alemania

dos veces por año y viene en forma de rollos envueltos en pacas.

Hilo Texturizado.- Son conos de hilos que se importan desde México y

Alemania cuatro veces por año.

Químicos y Colorante.- Son de una gran variedad y son comprados a

distintos proveedores de casas distribuidoras ecuatorianas cuatro veces

por año.

En la tabla 2.1 se puede notar una descripción de las principales

materias primas y materiales auxiliares que se utilizaron en el año 2003.

También se observa su respectivo total en kilogramos y su costo total en

dólares, lugar de procedencia o compra del producto y cuantas veces en el

año la empresa se abastece de estos productos.

Tabla 2.1 Materias Primas y materiales auxiliares usados en el año 2003

Materias Primas

Cantidad

total en Kg

Valor en

dólares por

cada Kg

Valor total

en dólares

Lugar de

importación o

compra

veces por

año

Lana 15000 8,6 129000 Argentina 2

Hilo

peinado(polyalgodón) 35000 3 105000

Ecuador

(HILANDERÍAS

UNIDAS) 2

Poliéster 45000 2,05 92250

Colombia y

Alemania 4

Químicos y colorantes 100000 85000

Ecuador

(diferentes

proveedores) 4

Hilo texturizado 20000 4 80000 México, Corea 4

Rayón 15000 5,2 78000 Alemania 2


La empresa trabaja bajo pedidos de sus clientes y la producción

mensual promedio de acuerdo al total de los pedidos es de 55.000 metros,

siendo lo que más se produce el artículo CAMISERÍA en un promedio

mensual de 30.000 metros que representan un 54.54% de la producción

mensual, seguido del artículo PORA en un promedio mensual de 15.000

metros que representan un 27.27% de la producción mensual, y luego el

artículo POLA con un promedio mensual de 10.000 metros que representan

un 18.18% de la producción mensual.

Tabla 2.2 Producción mensual en metros de tela de acuerdo a categorías de

artículos.

Artículos Producción mensual en metros de tela %

CAMISERIA 30.000 54,54

PORA 15000 27.27

POLA 10000 18.18

TOTAL 55.000 100


La tabla 2.2 describe los principales artículos que fabrica la empresa en

el mes y en ella se observa que el principal artículo que se produce es el

articulo elaborado a base de mezclas de poliéster / algodón, que es el

articulo camisería.

En la figura 1 se demuestra de manera porcentual una gráfica de las

tres variedades de artículos que elabora la empresa, en ella se puede

apreciar mas detalladamente que la empresa elabora en un mayor

porcentaje el artículo camisería.

2.2 POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

La competencia de FABRILANA S. A., se divide en dos grupos de la

siguiente manera:

� Competencia internacional.- Son productos que ingresan al

mercado Ecuatoriano de una manera legal e ilegal o de

contrabando de los países vecinos especialmente Perú,

Colombia, Panamá, y entre ellos telas de procedencia asiática.

Estos productos que ingresan ilegalmente tienen una diferencia

muy amplia respecto a los costos nacionales de producción,

porque no pagan los aranceles respectivos ni los impuestos

locales. La competencia internacional tiene un posicionamiento

en el mercado ecuatoriano de 40% del total de participación.

� Competencia nacional.- La competencia nacional la conforman

las empresa ecuatorianas que se dedican a la fabricación de las

mismas líneas de producción que FABRILANA S. A. Las cuales

ocupan un porcentaje en participación en el mercado ecuatoriano

de 20% del total de participación. Una de las principales

competencias se encuentran en la ciudad de Quito la empresa

55%27%

18%

Fig. 1: Gráfico de porcentaje de producción mensual de los artículos que fabrica de FABRILANA S.A.

CAMISERIA

PORA

POLA

FRANCELANA, cuyo volumen de posicionamiento en el mercado

ecuatoriano se encuentra en un 15% del total de participación.

Actualmente FABRILANA S.A. no exporta sus telas, pero participa con

sus productos a nivel nacional, o sea en el Ecuador, en un 20% y el 80%

restante lo ocupa la competencia.

El mayor volumen del mercado lo ocupan telas de procedencia

asiática, colombianas, peruanas, panameñas, que se han introducido de

contrabando al mercado ecuatoriano con un precio de venta más bajo que

las telas elaboradas por fábricas ecuatorianas. Por motivos de una mejor

explicación se elaboró un gráfico detallando lo anterior descrito y para

poder comprender de una manera fácil y precisa.

Una de las principales competencias de FABRILANA S.A. a nivel del

nacional, era la compañía KURITEX S.A. pero no pudo soportar la crisis

debido a la dolarización y cerró, por lo que les queda otra competencia

principal competencia que es FRANCELANA S.A.

Tabla 2.3 Porcentaje de participación en el mercado nacional

POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO ECUATORIANO

% DE

PARTICIPACION

Competencia internacional 45%

Competencia nacional 35%

FABRILANA S. A. 20%

TOTAL 100%


Figura 2. Porcentaje de participación de FABRILANA S. A en el mercado

nacional.

Dentro de ese 20% que representa el total de participación de la

empresa en el mercado nacional, FABRILANA S. A. participa con un 45%

de ese 20% lo ocupa en la ciudad de Guayaquil y el 55% restante lo ocupa

la competencia a nivel local en Guayaquil. Lo anterior descrito quiere decir,

que la empresa, del total de participación en el mercado nacional o sea en

Ecuador que es el 100%, solo participa con un 9% en la ciudad de

Guayaquil y el 11% del 20% restante lo ocupa en la ciudad de Quito.

Tabla 2.4 Posicionamiento en el mercado ecuatoriano.

Posicionamiento en el mercado

nacional % de participación

Competencia 80

FABRILANA S. A. Participación en la ciudad de Quito 11

FABRILANA S. A. Participación en la ciudad de Guayaquil 9

TOTAL 100


Figura 3. Participación de FABRILANA S. A. en el me rcado nacional.

45%

35%

20%

Fig. 2 Porcentaje de participación en el mercado na cional

Competencia internacional

Competencia nacional

FABRILANA S.A.

La compañía concentra sus esfuerzos en satisfacer principalmente al

sector de la confección, almacenes e instituciones públicas y privadas que

requieren del producto anualmente para la elaboración de sus respectivos

uniformes de trabajo.

2.2.1 Listado de las principales industrias textile s en el Ecuador que

producen los mismos productos que FABRILANA S. A.

CUENCA PASAMANERIA S. A.

GUAYAQUIL FABRILANA S.A.

QUITO ENKADOR

QUITO FRANCELANA

80%

11% 9%

Fig. 3 Participación de FABRILANA S. A. en el merc ado nacional

Competencia

FABRILANA S. A. Participaciónen la ciudad de Quito

FABRILANA S. A. Participaciónen la ciudad de Guayaquil

QUITO INDULANA S. A.

QUITO DISPROGRAF

QUITO EMS DE LATINOAMERICA S. A.

QUITO FABRICA TEXTIL LA EUROPEA C.A.

QUITO FABRICA TEXTIL MIKONOS S.A.

QUITO FABRICA TEXTIL SAN PEDRO S.A.

QUITO FOTOTEKA ARCHIVO FOTOGRAFICO

QUITO HILANDERIAS CUMBAYA

QUITO HILATURAS FA HA

QUITO OLYFANT CIA. LTDA.

QUITO SIERRA SANTELI

QUITO SINCLAIR DEL ECUADOR S.A.

QUITO TEXTILES KUSATROY SCCI

QUITO TEXTILES MAR Y SOL S. A.

QUITO TEXTILES RIO BLANCO

QUITO TEXTUR

AMBATO FABRICA TEXTIL EL PRADO

ATUNTAQUI FABRICA TEXTIL IMBABURA

ATUNTAQUI TEXTILES GLADITEX

Fuente: Internet

2.2.2 Servicio al cliente

Clientes de la localidad.- Servicio de entrega oportuna, puerta del

almacén

Clientes de provincias.- se entrega la mercadería en la cooperativa de

transporte que el cliente elige.

Se puede decir que el único servicio posventa que la empresa da al

cliente es el de recibir las telas de los clientes cuando el cliente pide telas

en demasía.

A continuación se describe una tabla con los principales clientes de

FABRILANA S.A. En esta tabla se puede notar que los principales clientes de

la empresa pertenecen a las ciudades de Quito y Guayaquil.

Tabla 2.5 Principales clientes de la empresa

FABRILANA S. A.

Clientes Actividad Destino

Cantidad de telas en metros

Valor en dólares

1° Gonzalo Ayala Mena confeccionistas Quito 60000 184870

2° SDS confeccionistas Quito 35000 86083

3° Almacén Merylan Almacén Quito 48000 75825

4° Julio Vinueza Diseños confeccionistas Quito 23000 62430

5° Serge Herve confeccionistas Guayaquil 25000 615376° Junta de Beneficencia de Guayaquil consumo Guayaquil 18000 52863

7° Uniformes Gran Moda confeccionistas Guayaquil 9000 34785

8° Fame S.A consumo Quito 6800 22765

9° Casa Monett Almacén Guayaquil 6300 8267

10° Comercial Venetto Almacén Guayaquil 4100 7676

11° Dismodas confeccionistas Quito 1200 5709

12° Almacén Marum Almacén Guayaquil 700 4850

237100 607660Fuente: Departamento de Contabilidad de la Empresa

2.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE VENTAS

Venta

El proceso de venta empieza por la recepción del pedido por parte de la

empresa con la confirmación del agente de ventas de que el cliente quiere

el pedido.

Contrato de fabricación (anticipo 50%)

Pedidos

De acuerdo a la cantidad de pedido se verifica en existencias

(almacenamiento de producto terminado), si hay la cantidad de producto

requerido, de si haber la cantidad requerida se procede al despacho de

inmediato del producto, pero de no haber la cantidad requerida se procede

a emitir un contrato de fabricación, con la condición de que el cliente tiene

que cancelar un anticipo del 50% del valor total del pedido y el otro 50%

restante cuando la empresa entrega el pedido al cliente.

Luego la Gerencia procede a emitir ordenes de producción para las

distintas áreas de producción.

2.3.1 FLUJO DE PROCESO DE VENTAS

SI NO

SE EMITEN ORDENES DE PRODUCCIÓN

VERIFICACIÓN DE EXISTENCIAS

CONTRATO DE FABRICACIÓN

HILATURA

DESPACHO DEL PRODUCTO

RECEPCIÓN DEL PEDIDO

NO

La empresa FABRILANA S.A. tiene tres principales secciones en donde

se realizan los procesos de fabricación del producto, las cuales son:

Hilatura, Tejeduría y Tintorería el proceso que realizan cada una de estas

áreas se describe a continuación:

2.4 SECCIÓN HILATURA (PROCESO DE HILADO)

Luego de emitidas las ordenes de producción el Jefe del área de hilatura

verifica si existen en bodega de hilos la cantidad de hilos requeridos por

el área de Tejeduría para la elaboración del pedido respectivo, de si haber

la cantidad de hilos correspondiente se procede a entregar dicha cantidad

de hilos al Jefe del área de Tejeduría y es así que continua el proceso de

tejido.

De no existir, en bodega de hilos la cantidad de hilos requeridos por

Tejeduría para la elaboración del pedido respectivo, se procede a emitir una

orden a la gerencia pidiendo la cantidad de materia prima a utilizar para la

elaboración de los conos de hilos y así continuar con el proceso de hilado.

La persona encargada en bodega de materia prima, pesa la cantidad

requerida para la elaboración de la cantidad de metros de tela

correspondiente.

Dependiendo del artículo de tela a realizar se procede a la dosificación

de las mezclas como pueden ser Poliéster / Rayón, Poliéster / Lana, Poly

algodón en sus cantidades y (%) adecuadas.

La materia prima viene en rollos o en pacas, tanto el Poliéster como el

Rayón son productos de fibras de material sintéticos importados.

Primero se coloca la cantidad de rollos correspondiente al porcentaje

indicado para la elaboración del producto requerido en la Mezcladora uno,

para realizar la primera pasada.

Posteriormente se hará una segunda pasada, en la misma máquina con

el objeto de obtener una buena mezcla.

Después, el material pasa a la máquina peinadora, que realiza la función

de peinar el material, para eliminar ciertas impurezas como pelusas de

residuo de material, gránulos, basuras producto de la acumulación del

polvo, etc. El proceso continua en otra máquina llamada Vacía Tachos, en

la cual el material toma forma y consistencia, luego pasa a la Mezcladora

2, la misma que le da la firmeza y forma tubular al material, sigue un

proceso similar en el autorregulador, pasaje 1 y pasaje 2, en dichas

máquinas el material adquiere pureza suavidad y compresión.

El proceso sigue en las Mecheras, debo de indicar que en los pasos

anteriores, el material es transportado en tachos. Los tachos son

recipientes metálicos de forma cilíndrica que se utilizan como receptáculos

para ir almacenando el material después de su respectivo proceso, es

recién en las Mecheras que el material sale en bobinas, ya que estas

reducen considerablemente el diámetro del material, tomando forma de

mecha. Para seguir en las Continuas aquí el material adquiere el título de

50/1, es decir, una mezcla simple o de una sola hebra. En este caso para

el 50/1, el material ya tiene la forma de hilo.

De allí pasa a la máquina “Dobladora”, esta máquina se encarga de unir

dos hebras, tomando el titulo de 50/2. Luego pasa a la máquina Retorcedora lo

cual como su nombre lo indica procede a retorcer o trenzar las dos hebras, para

seguir el proceso en la Vaporizadora, aquí se somete el hilo a temperaturas que

oscilan entre los 78 y 90 grados centígrados. Lo cual le quita el rizado y

además vaporiza al mismo dándole consistencia y flexibilidad.

Una vez que sale el producto de la Vaporizadora pasará a las Coneras

donde termina el proceso en máquina, aquí se procede a rebobinar el hilo

con el peso requerido que es de 1.90 Kg. Finalmente el producto requerido

pasa a bodega de hilos, quedando a la espera del siguiente proceso en

sección de Tejeduría. Cabe indicar que la producción diaria promedio es de

400 conos de hilos diarios.

Adicional debo de indicar, que la Mezcladora 1 se la considera

fundamental ya que se encarga del abastecimiento de las máquinas

nombradas anteriormente.

2.4.1 Diagrama de flujo de proceso (sección hilatur a)

SI

NO

RECEPCIÓN DE ORDEN DE

BODEGA DE HILOS

VERIFICACIÓN DE EXISTENCIAS

SE EMITE UN DOCUMENTO PIDIENDO A LA GERENCIA LA

CANTIDAD DE MATERIA PRIMA A UTILIZAR

PROCESO DE HILADO

PASAR AL AREA DE TEJEDURIA

2.4.2 Diagrama de operaciones de proceso sección hilatura

1

FIBRAS 2

BODEGA DE MATERIA PRIMA

3 HILOS DE TRAMA

4 PEINADORAS

5 VACIA TACHOS

MEZCLA 2

AUTORREGULADOR

6

7

10

9

8 PASAJE 1

PASAJE 2

MECHERAS

CONTINUAS

DOBLADORA

14

13

12

11

RETORCEDORA

CONERA

15 PESADOR

1 BODEGA DE HILOS TEJEDURÍA

2.4.4 Lugares de Recorrido de la materia prima en l a Sección Hilatura.

En la siguiente descripción se anotan los lugares que recorre la materia prima

en la sección de hilatura.

1. Bodega de Materia prima.

2. Mezcladora # 1.

3. Peinadoras.

4. Vacía Tachos.

5. Mezcladora # 2.

6. Autorregulador.

7. Pasaje # 1.

8. Pasaje # 2.

9. Mecheras.

10. Continuas.

11. Conera Murata.

12. Dobladora.

13. Retorcedora.

14. Coneras

15. Bodega de hilos

2.4.5 Diagrama de recorrido de la materia prima sec ción hilatura.

15

7

SECCIÓN DE ENGOMADO

S.S.H.H.

1

3

4

5

6

BODEGA DE MATERIA PRIMA

8

9 9

10

11 12 13

14

CASETA DE SUPERVICIÓN

TINTORERÍA

2.5 SECCIÓN TEJEDURÍA (PROCESO DE TEJIDO)

El proceso se inicia con la emisión de una orden de Urdido por parte del

Gerente al Jefe del área de Tejeduría este a su vez ordena al supervisor

del área a la elaboración de dicho proceso de Urdido. El proceso de Urdido

consiste en una máquina que une y alinea los hilos uniformemente de forma

plana para un mejor y más fácil tejido de los telares.

Primeramente se retiran una cantidad de bobinas de hilos de bodega de

hilos, esta cantidad de hilos es especificada en la orden de urdido. Véase

(ANEXO # 2)

Luego se realizan una serie de cálculos que corresponden a la cantidad

de hilos a utilizar para la elaboración de los urdidos respectivos (metros de

tela a realizar), las bobinas de hilos son ubicadas en unas Filetas de 2

metros de alto por 10 metros de longitud que forman parte de la máquina

urdidora cuya capacidad de hilos es de 502 bobinas.

Los hilos de las Filetas pasan a la máquina que realiza el proceso de

urdido en sí, enrollando la correspondiente cantidad de urdido, conforme se

van desarrollando los urdidos así mismo van pasando y enrollándose en un

Enjulio, que tienen forma de carretes de hilos pero de 1 metro altura y ancho

por 2 metros de largo, de metal que está ubicado al pie de la urdidora.

Del proceso de urdido va a depender mucho la calidad de la tela por

esta razón es que el operador de la urdidora debe tener mucho cuidado en

el seguimiento de este proceso.

Luego dependiendo del tipo de tela que se este realizando los enjulios

pasan a la Engomadora o pasan directamente a pasador de lisos.

2.5.1 Proceso de engomado

Es de suma importancia indicar que solo los productos del artículo

camisería son los que se someten a este proceso de engomado, debido a

que los hilos de este artículo son más finos que los del resto de artículos.

Estos productos adquieren la denominación de 50/1 o sea que son

productos de una sola hebra de hilo.

El proceso de engomado consiste en preparar los hilos del urdido

dándole firmeza y flexibilidad para que en el momento del tejido en los

telares el hilo soporte el accionar de ellos y no se rompa. Ya que de no

realizarse este proceso de engomado, y enviar el urdido (enjulios)

directamente al telar, este (el hilo) se lazcará y se romperá constantemente,

lo cual como resultado dará que se produzcan muchas fallas en las telas.

Para la preparación de la goma se utilizan distintos elementos. Su

preparación varía de acuerdo al tipo producto a realizar. Por ejemplo para

realizar 2.000 metros del producto Elisa se requieren los siguientes

componentes:

Agua � 450 litros

Vicol � 45 Kg

Glicerina � 4 Kg

Cocción de la goma de 30 a 90 °C

Viscosidad � 9 1/2 %

Vale recalcar que la mezcla descrita anteriormente varía de acuerdo al

producto que se vaya a trabajar, véase (ANEXO # 3) hay que tener mucho

cuidado en la preparación de las misma para evitar problemas en cuanto a

los resultados a obtener.

Una vez que se termina el proceso de engomado, el enjulio es

trasladado para realizar el proceso de Pasador de Lisos.

Esta operación consiste en pasar cada uno de los hilos del urdido por

un instrumento formado de muchas láminas de metal muy finas que tienen

forma de peines y que precisamente se le denomina Peine y es un

instrumento que forma parte del telar. En este proceso las personas

encargadas de pasar los hilos por cada una de estas láminas deben hacerlo

con mucho cuidado y concentración, ya que de no hacerlo pueden provocar

el fracaso del tejido, teniendo como consecuencia la pérdida de tiempo y

su correspondiente al costo en dinero.

El siguiente paso consiste en el traslado y montaje del hilo (urdido y

trama) en el telar correspondiente, esta operación dura de 40 a 60 minutos,

dependiendo de la cantidad de hilos que contenga la tela a elaborarse.

Luego se coloca una lámina en la parte posterior del telar, las cuales sirven

para respaldo del disparador o proyectil, que consiste en un mecanismo de

parada inmediata en caso de que en el proceso de tejido, un hilo se

arranque caen una o dos láminas parándose automáticamente el telar.

Antes de iniciarse el proceso, el mecánico encargado le realiza una

revisión al telar respectivo y luego se da inicio al proceso de tejido. Los

telares realizan la función de tejer los hilos de urdido que son los hilos a lo

largo de la tela y trama que son los hilos a lo ancho de la tela.

Constantemente el operador del telar tiene que darle inspección a la

tela que se esté elaborando, para observar las fallas que puedan

presentarse y reportarlas al supervisor de turno o si esta a su alcance tratar

de darle solución a la falla. Una vez que se obtiene la tela se le da la

denominación de “Tela Cruda”, se retiran los rollos de tela tejidos por los

telares y se pasan a la “Revisadora y Medidora” de Tela Cruda, lugar donde

proceden a observar las fallas y medirlas respectivamente. Luego las telas

pasan donde el personal de zurcido que es el encargado de inspeccionar

minuciosamente la tela cruda en caso de cualquier falla, que si las hay, pero

que son resueltas en su mayoría por dicho personal.

2.5.2 Diagrama de operaciones de proceso sección te jeduría.

2.6 PROCESO DE TINTURADO (ÁREA DE TINTORERÍA)

BODEGA DE HILOS

URDIDORA

ENGOMADORA

TELARES

ANUDADOR

PASADOR DE LIZOS

INSPECCIONADORA DE TELAS

ALMACENAMIENTO DE TELA CRUDA

1

2

3

4

6

7 TELA CRUDA

8

1

ZURCIDO

1

5

Luego del proceso de tejido, las telas son receptadas en bodega de tela

cruda por el jefe del área de tintorera el cual procede a continuar con el

proceso de tinturado.

Primeramente el Jefe del área de tintorería de acuerdo a la cantidad

de tela y tipo de producto a realizar procede calcular la cantidad de

químicos y colorantes requeridos para el proceso.

Una vez obtenida la formula para la tintura de la tela los colorantes

respectivos son llevados al laboratorios para realizarles las pruebas

correspondiente hasta obtener el tono deseado.

Luego de obtener el color deseado la cantidad de telas son sometidas a

un lavado previo mas conocido como descrudo que consiste en la

eliminación de las grasas, goma, suciedades, aceites, producto del

manipuleo de los trabajadores debido a procesos anteriores. Este lavado

se lo realiza con productos químicos como, soda cáustica, un dispersante,

un detergente etc. Para que la tela esté lista para el tinturado

Posteriormente al lavado previo la tela es sometida a la lavadora

tinturadora, esta máquina cumple la función de lavar y tinturar a la vez las

telas.

Luego del tinturado las telas son llevadas a la máquina termofijadora

que realiza el proceso de estabilización de las fibras este proceso se lo

realiza en algunas máquinas.

El siguiente proceso es el gaseado que consiste en pasar la tela por una máquina conocida como Chamuscadora, esta máquina realiza la función de eliminar un gran porcentaje de las impurezas y asperezas que presenta el material luego de haber salido de los telares, quemando las fibrillas o pelusas.

Después se procede a darle otro lavado para eliminar las impurezas

restantes que quedan impregnadas en la tela después del gaseado.

Posterior a esto la tela pasa a la máquina thundidora, este proceso

consiste en cuchillas que pasan sobre las telas eliminando todo residuo que

le sobresalga.

Luego las telas son sometidas a un proceso de resinado. Se utilizan

resinas químicamente reactantes y suavizantes que le dan una capa de

protección y suavidad a las fibras.

El último proceso de producción consiste en el planchado. Luego de

resinar el artículo se realiza un proceso de planchado para darle el acabado

final.

2.6.1 Diagrama de operaciones de proceso sección tintorería

Tabla 2.6 Diferentes turnos de trabajo según área de trabajo.

PROCESO DE LAVADO Y TINTURADO (THEN) 1 Y 2

BODEGA DE TELA CRUDA

1 DESCRUDO

2 LAVADO (THEN)

3 PREFIJADO (RAMA)

5

PROCESO DE GASEADO

6 SECADO EN RAMA

7 PROCESO DE THUNDIDO

8

4

PROCESO DE PLANCHADO 9

1 CONTROL DE CALIDAD

2 BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO

SECCIÓN TURNO HORAS

HILATURA

Bodeguero 1 (8H-20H)

Pesador 1 (8H-20H)

Mecánicos 1 (8H-20H)

Operadores de máquinas 2 (8H-20H)(20H-8H)

Supervisor 1 (8H-20H)

TEJEDURÍA

Zurcidoras 1 (8H-16H)

Tela cruda 1 (8H-16H)

Engomadora 1 (8H-17H)

Urdidora 1 (8H-18H)

Tejedores 2 (8H-20H)(20H-8H)

Mecánicos 2 (8H-20H)(20H-8H)

Inspectora de calidad 2 (8H-20H)(20H-8H)

TINTORERÍA

Bodeguero 1 (8H-18H)

Laboratorista 1 (8H-18H)

Supervisor 1 (8H-20H)

Operadores de máquinas 2 (8H-20H)(20H-8H)

CALDEROS 2 (8H-20H)(20H-8H)


En la tabla 2.6 se nota que la empresa trabaja dos

turnos al día. FABRILANA S. A. Comienza sus labores

semanales todos los días lunes a las 8 de la mañana y

las culmina el sábado a las 8 de la mañana.

Tabla: 2.7 Principales maquinarias y equipos de la sección de hilatura.

MÁQUINAS Y EQUIPOS DE HILATURA CANTIDAD

Intersecting (mezcladora) 2

Peinadoras 5

Vacia tachos 1

Mecheras 2

Continuas 2

Dobladora de anillos 1

Retorcedoras 4

Bobinadoras 2

Romana 1

Vaporizador de hilados 1

Conera 1

Multicount 1

Rectificadora de cilindros 1

Soldadora de peines 1

Balanza electrónica 1

Gata hidráulica 2

Montacarga 1

Alisadora para lana y poliéster 1

Rectificadora de cepillos circulares 1

Autorregulador 1

Fuente: Departamento de Contabilidad de la

Empresa

Tabla 2.8 Principales maquinarias y equipos de la s ección de

Tejeduría.

MÁQUINAS Y EQUIPOS DE TEJEDURÍA CANTIDAD

Urdidora 1

Engomadora 1

Máquinas de tejer a proyectil SULZER pequeños 12

Máquinas de tejer doble ancho SULZER 4

Telares PICANOL 2

Peinadoras de lisos 5

Dobladora de tela cruda 1

Succionadora de aceite para telares 1

Coches hidráulicos 2

Enjulios 53

Inspeccionadora de telas 1

Mesas para zurcido 10

Máquina limpiadora de peines 1


Tabla 2.9 Principales maquinarias y equipos de la s ección de

Tintorería.

MÁQUINAS Y EQUIPOS DE TINTORERÍA CANTIDAD

Máquina tituradora en cuerda (THEN # 1 – THEN # 2) 1

Tinturadora de rollo o pieza ( Autoclave) 1

Rama 1

Chamuscadora 1

Condensadora 1

Secadora de bobinas 1

Quemador (Rama / Condensadora) 1

Barca 1

Decatizadora 1

Plancha 1

Thundidora 1

Sugsosa 1

Dekatur abierto 1

Balanza electrónica / eléctrica 1

Máquina prueba de tintura 1

Calderos 3


2.7 CAPACIDAD INSTALADA DE FABRILANA S. A.

Para el calculo de la capacidad instalada se ha tomado la capacidad

máxima de revoluciones por minuto de los telares y la cantidad de pasadas

(tejido en un centímetro de los telares) para lo cual se procedió a realizar el

siguiente calculo.

285 RPM / 23 pasadas en un centímetro = 12.4 centímetros en un minuto.

12.4 cm / min x 60 min / 1hora = 744 cm / hora

744 cm / hora x 24 horas / 1dia = 17856 cm / día

17856 cm / día x 1 metro / 100cm =178.56 m / día

178.56 m / día x 18 telares = 3214.1 metros diarios

La empresa tiene una capacidad para producir 3214.1 metros diarios de

tela, y multiplicando los 3214.1 metros diarios por los 30 días que tiene un

mes nos da la siguiente cantidad:

3214.1 m / día x 30 días / 1mes = 96423 metros tejidos al mes.

Actualmente la empresa tiene un promedio de producción diario de 2500

metros de telas tejidos, multiplicando esta cantidad por 22 días laborables

en el mes que la empresa realiza nos da una cantidad de:

2500 m / día x 22 días / 1 mes = 55.000 metros tej idos

mensualmente.

En base a esta capacidad de producción máxima y la capacidad

utilizada por la empresa podemos obtener el porcentaje de eficiencia de la

empresa, a través de una sencilla regla del tres como sigue:

96.423 metros al mes ======== � 100% capacidad instalada

55.000 metros al mes ========= � ? % capacidad utilizada

Multiplicando los metros tejidos al mes de la capacidad utilizada, por 100% y

dividiéndolo para los metros tejidos al mes de la capacidad instalada vamos a

obtener el porcentaje de eficiencia de la empresa como sigue:

55.000 metros al mes x 100% / 96423 metros al mes = 57.04%

Lo anterior descrito quiere decir que la empresa tiene un porcentaje de

eficiencia mensual del 57.04% porcentaje que vale ser analizado

posteriormente.

2.8 ANALISIS FODA

� Fortalezas.-

Las materias primas que se utilizan en todos los procesos son 100%

importadas de las casas de mayor prestigio a nivel mundial, principalmente

de Europa y EE.UU.; así se garantiza la calidad de las fibras y colorantes

que se utilizan.

Esta planta se destaca por tener todas las maquinarias que se utilizan

en el proceso de elaboración del producto.

Entre las fortalezas hay que indicar que la empresa tiene crédito

bancario garantizado por ser una industria de prestigio.

� Oportunidades.-

El mercado que actualmente está creciendo y la necesidad de elevar el

porcentaje de capacidad instalada que apenas es del 57%, para satisfacer

a la mayor cantidad de mercado potencial.

� Debilidades.-

Entre las debilidades se puede acotar, la gran cantidad de productos

defectuosos que se elaboran en la empresa y que competitivamente

representa un indicativo muy preocupante para su futuro bienestar de la

organización. También se puede citar el mal desenvolvimiento

organizacional con que varios procesos son realizados en la empresa.

� Amenazas.-

Como principal amenaza se ubica la situación económica del país que

en los actuales momentos se encuentra en una situación de incertidumbre

producto de las políticas inesperadamente cambiantes.

Otro factor importante es el de la competencia actual en el Ecuador

debido a productos elaborados en el exterior y que se introducen al

mercado ecuatoriano de una manera ilegal (contrabando) de esta forma se

encuentran el mercado a precios de venta mucho mas bajos que los precios

de los productos que la empresa elabora, teniendo asi que competir en

desventaja.

CAPÍTULO III

3. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS DE LA

EMPRESA

En este capítulo se describe de una manera detallada, la mayor cantidad

de problemas que tiene actualmente la empresa FABRILANA que son

muchos. Todos ellos se analizan conforme se desarrolle este capítulo, los

cuales se enuncian de la siguiente manera:

� Falta de mantenimiento preventivo a nivel general.

� Máquinas obsoletas.

� Falta de repuesto inmediato.

� Falla en la selección de materia prima.

� Falta de materia prima.

� Falta de un Departamento de Seguridad e Higiene Industrial.

� Mano de obra con especialización inadecuada.

Todos estos problemas se relacionan entre sí y dan origen a uno de

mayor incidencia, que afecta con un impacto económico negativo

considerable para la empresa, el cual es “las devoluciones de producto que

realizan los clientes por no estar de acuerdo con él” debido a muchos

factores que se analizan en todo este capítulo. El principal problema que

afecta actualmente a la empresa FABRILANA S.A. son las constantes

devoluciones de tela que realizan los clientes debido a distintos motivos

que se van a ir analizando conforme se va desarrollando este trabajo de

investigación.

3.1 Principales causas por lo cual se dan las devoluciones.

En la empresa se recepta la devolución, se revisa la tela y

posteriormente se hace la nota de crédito por devolución, la que disminuye

el valor de la factura original.

Ingresan telas a la empresa en devoluciones por las siguientes razones:

1.- Porque el tono de la tela no es igual a un pedido y compra de meses

anteriores. Debido a que el agente de ventas asiste con el cliente con un

muestrario de los tipos de tela color y tono, pero cuando el cliente recibe su

pedido de producto este pedido resulta no ser del mismo tono (color) que

el cliente solicitó, lo cual el cliente procede a devolver el pedido porque este

no le conviene.

2.- Porque en reiteradas ocasiones se envía un despacho que el cliente

no ha solicitado. Dentro del pedido solicitado por el cliente se despacha

cierta cantidad de tela que el cliente no ha solicitado, por este motivo el

cliente procede a la devolución del despacho.

3.- Cuando hay defectos en las telas, como por ejemplo por fallas en los

orillos de las telas suelen devolver las prendas ya confeccionadas y en

algunos casos la tela cortada con los moldes de las prendas.

4.- En repetidas veces el producto es devuelto por causa de la demora

de la empresa en la entrega del producto al cliente, por motivos que se van

a analizar en el transcurso del desarrollo de este trabajo investigativo.

Tabla 3.1 Principales causas por las cuales se dan las devoluciones

Causas de las devoluciones N° de devoluciones

en el año 2003 % Tono 172 74,78 Falla en la tela 23 10,00 Error en pedido 21 9,13 Pedido llegó tarde 14 6,09 TOTAL 230 100

Fuente: Departamento de Contabilidad de la Empresa.

La tabla 3.1 indica las causas de las devoluciones que hubo en el año 2003

y sus respectivas cantidades de ocasiones en que son devueltos los productos

en el año.

En la tabla 3.1 también se observa que la mayor cantidad de devoluciones,

ocurren por causa del tono de color de la tela, se observa un elevado porcentaje

del total de devoluciones. Este es el principal problema de calidad que enfrenta

actualmente la empresa FABRILANA S.A. y factor primordial a solucionar.

A continuación se detalla una tabla donde se refleja el problema

cuantificadamente en términos de dinero. La tabla 3.2 que a continuación

se detalla muestra los valores mensuales en dólares, que la empresa recibe

por las distintas causas ya mencionadas por devoluciones de producto que

realizan los clientes, por que el producto no cumple con sus expectativas

requeridas.

Tabla 3.2 Producción, ventas y devoluciones en el a ño 2003

Meses Producción en

metros Ventas totales

en dólares Devoluciones de tela en dólares % devoluciones Ventas netas

Enero 50850,32 168056,58 10408,12 6,19 157648,46 Febrero 55322,29 160214,9 11823,58 7,38 148391,32 Marzo 54039,25 141338,91 6439,9 4,56 134899,01 Abril 53500,00 180291,43 17955,02 9,96 162336,41 Mayo 59492,05 151524,39 8915,93 5,88 142608,46 Junio 56310,71 163597,55 3504,5 2,14 160093,05 Julio 55859,01 159618,36 10366,29 6,49 149252,07 Agosto 64400,64 159500,54 3560,95 2,23 155939,59 Septiembre 65504,23 196924,95 14760,63 7,50 182164,32 Octubre 69005,59 178842,21 10409,23 5,82 168432,98 Noviembre 48693,36 99361,05 12330,5 12,41 87030,55 Diciembre 57790,89 127801,77 13164,92 10,30 114636,85 TOTAL 690768,36 1887072,64 123639,57 1763433,07 Fuente :Departamento de Contabilidad de la Empresa

La tabla 3.2 describe de forma cuantitativa el problema de las devoluciones

de producto de la empresa FABRILANA. La tabla 3.2, describe la cantidad

total en metros de telas que se produjeron mensualmente en el año 2003, su

respectivo valor en dólares por concepto de ventas mensuales y el valor total

mensual en dólares motivo de las devoluciones que ocurrieron en el año 2003.

También se observa, el porcentaje que representa las devoluciones

mensuales con respecto a las ventas totales que se dieron en el año 2003.

El gráfico 3.1 que a continuación sigue muestra en forma ilustrada el

porcentaje de devoluciones de acuerdo a las ventas mensuales que hubo en el

año 2003.

Enero; 168056,58;

6.19%

Febrero; 160214,9;

7,38%

Marzo; 141338,91; 4,56%

Abril; 180291,43; 9.96%

Mayo; 151524,39;

5.88%

Junio; 163597,55;

2.14%

Julio; 159618,36;

6.49%

Agosto; 159500,54;

2.23%

Septiembre; 196924,95; 7.50%

Octubre; 178842,21; 5.82%

Noviembre; 99361,05; 12.41%

Diciembre; 127801,77; 10.30%

Grafico # 3,1 porcentaje mensual de devoluciones

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Con el objetivo de una mejor identificación de las principales causas de las

devoluciones que ocurren en la empresa, la tabla 3.3 que a continuación se

detalla muestra una distribución de frecuencia y sus respectivos porcentajes.

Tabla 3.3 causas principales de las devoluciones, frecuencias y respectivos

porcentajes.

N° Causas de las devoluciones

frecuencia absoluta

frecuencia acumulada

% frecuencia relativa unitaria

% Frecuencia

relativa unitaria

acumulada 1 Por el tono 172 172 74,78 74.78 2 Falla en la tela 23 195 10,00 84,78 3 Error en pedido 21 216 9,13 93,91 4 Pedido llegó tarde 14 230 6,09 100

TOTAL 230 100 Fuente: Departamento de Contabilidad de la Empresa.

La tabla 3.3 es clara en mostrar la cantidad de devoluciones por no

conformidades de los clientes, por medio de esta distribución de frecuencias se

permitirá ilustrar un grafico porcentual con el objetivo de una mejor

identificación visual del problema.

No es difícil llegar a conclusiones válidas sobre las causas principales de

las devoluciones de las telas.

En el gráfico 3.1 podemos observar que el 75% de las causas de las

devoluciones o sea las ¾ partes de las causas se deben a el problema del tono,

siendo este, el motivo de devoluciones que con más elevada frecuencia ocurre.

Tomando en cuenta que es más fácil disminuir una frecuencia elevada que

una baja, está muy claro que es de mayor importancia centrarse en esta primera

causa del problema (pocas pero vitales) que en las que tienen menor incidencia

(muchos pero triviales).

75%

10%

9%6%

Grafico # 3.1 porcentual de las causas de las devoluciones

Tono

Falla en la tela

Error en pedido

Pedido llegó tarde

En la tabla 3.3 permite apreciar claramente cuanto afecta a la empresa

las devoluciones en términos monetarios, teniendo como consecuencia un

grave problema de calidad. Este elevado porcentaje de devoluciones

demuestra que la organización no está enfocando su calidad directamente

al cliente.

La organización debe de estar en claro de que satisfacer al cliente es

el principal motivo por la cual existe. Atacar este problema debe de ser el

principal objetivo a resolver.

Es importante indicar, que de estos $123,639.57 dólares que

representan el valor total de devoluciones que hubo en el año 2003 y que

representa 100% de las causas de las devoluciones, un 74.78% son por

motivos del tono y representan en términos económicos el 49.6% o sea,

$61,276 dólares. Este valor corresponde a devoluciones por concepto de

74,78%

10,00% 9,13% 6,09%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0

23

46

69

92

115

138

161

184

207

230

Por

el t

ono

Fal

la e

n la

tela

Err

or e

npe

dido

Ped

ido

llegó

tard

e

%F

recu

enci

a re

lativ

a ac

umul

ada

Fre

cuen

cias

de

las

devo

luci

ones

Causas de las devoluciones de telas

Diagrama # 3.1 de Pareto Causas por las cuales se d an las devoluciones

tonalidades no requeridas por el cliente. Este valor es detallado en la tabla

3.4 que a continuación se presenta.

Tabla 3.4 Costo de los problemas por devoluciones por concepto De tonalidades no requeridas.

PRODUCTOS

Precio de venta en $ por metro

de tela

Cantidad de devoluciones de producto al

año

Cantidad de metros por unidad de producto

Valor total en dólares por

devoluciones por producto anual

Camisería 2.46 7 50 861

Linos 5.82 15 50 4,365

Gabardinas 6.1 20 50 6,100

Milano 7.84 120 50 47,040

Casimires 5.82 10 50 2,910

TOTALES 28.04 172 250 61,276

Fuente. Departamento de contabilidad de la empresa

Pero este problema de no calidad le acarrean un sinnúmero de problemas

que intervienen de una manera considerable en el proceso organizacional de la

empresa. A continuación se detalla un diagrama de causa efecto principal que

detalla la mayor cantidad de los problemas de la empresa y que sirve que para

tener conocimientos de los principales problemas que afectan a la empresa

FABRILANA S. A.

3.3 CUANTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE

AFECTAN A LA CALIDAD DEL PRODUCTO.

Tabla 3.5 Cantidad de devoluciones por motivos de las tonalidades y

precio de venta por metro de tela de los diferentes productos de

FABRILANA S.A.

Pro

duct

os

Precio de venta en dólares

por metro de tela

Can

tidad

de

devo

luci

ones

en

el a

ño 2

003

Can

tidad

de

met

ros

de te

la

por

unid

ad

Valor en dólares que la empresa deja de vender

por motivo de devoluciones anuales por

problemas del tono CAMISERIAS 2.46 7 50 861 LINOS 5.82 15 50 4365 GABARDINAS 6.10 20 50 6100 MILANO 7.84 120 50 47040 CASIMIRES 5.82 10 50 2910 total 172 61276

A través de la tabla 3.5 se puede establecer los costos por devoluciones por

intermedio del precio de venta por metro de tela de los diferentes artículos que

la empresa produce. También esta tabla permitirá la elaboración de una tabla

de distribución de frecuencias para la elaboración de un grafico de Pareto el

cual permite establecer comparaciones más detalladas en lo que tiene que ver

con el problema de las tonalidades.

Tabla 3.6 Porcentaje por producto de devoluciones por tonalidades no

requeridas en el año 2003.

Productos

Frecuencia de las

devoluciones Frecuencia acumulada

Frecuencia relativa

frecuencia relativa acumulada

MILANO 120 120 69,77 69,77 GABARDINAS 20 140 11,63 81,40 LINOS 15 155 8,72 90,12 CASIMIRES 10 165 5,81 95,93 CAMISERIAS 7 172 4,07 100,00 Total 172 100,00

3.4 PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA

EMPRESA

3.4.1 Problema # 1. Falta de Mantenimiento

Preventivo a nivel general

Causas

� La organización no invierte en la realización de un plan de

mantenimiento preventivo para las maquinarias existentes en la

empresa y de esta manera evitar las perdidas de tiempo por averías

de maquinarias.

120

20 15 10 7

0

20

40

60

80

100

0

18

36

54

72

90

108

126

144

162

180

MIL

AN

O

GA

BA

RD

INA

S

LIN

OS

CA

SIM

IRE

S

CA

MIS

ER

IAS

%F

recu

enci

a re

lativ

a ac

umul

ada

Fre

cuen

cia

de la

s de

volu

cine

s po

r m

otiv

o de

l ton

o n

o re

quer

ido

Productos más comunes

Gráfico de Pareto de las devoluciones por motivo de l tono

� Lo único que se realiza es un mantenimiento correctivo.- En el

instante en que se producen las averías se procede recién a dar el

mantenimiento correctivo a las maquinarias.

Consecuencias

� Pérdidas de tiempo por repetidos paros de máquinas por averías lo

que conlleva a la pérdida de dinero por los costos de los tiempos

improductivos.

� Con el mantenimiento correctivo las máquinas no quedan en estado

óptimo para el correcto funcionamiento.

Origen del problema.- La Organización

3.4.1.2 Diagrama Causa – Efecto. Problema # 1. Falt a de

Mantenimiento Preventivo en la Empresa

FALTA DE

MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

PÉRDIDA DE TIEMPO, PERDIDA

DE DINERO

PÉRDIDA DE TIEMPO,

PÉRDIDA DE DINERO

REPETIDOS PAROS DE MÁQUINAS POR AVERÍAS

ESTADO DE LAS MAQUINARIAS NO ES

EL REQUERIDO

LA ORGANIZACIÓN NO INVIERTE EN

PLAN DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

MANTENIMIENTO INADECUADO

3.4.2 Cuantificación del problema. 1 Falta de mante nimiento

preventivo

Tabla 3.7 Costo diario por máquina por motivos de p aralizaciones por

paros de máquinas por averías.

Día

s Número de máquinas y tiempo en minutos en que perma necen paralizadas por

averías Tot

al

Tot

al e

n ho

ras

Cos

to d

iario

por

par

os d

e m

áqui

nas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

1 10 30 30 35 15 40 20 180 3 12,2

2 30 10 60 40 40 20 15 25 240 4 16,2

3 120 60 20 30 15 60 20 45 50 420 7 28,4

4 120 40 40 60 40 10 20 30 360 6 24,3

5 60 20 40 60 20 40 60 300 5 20,3

6 10 60 35 40 10 25 180 3 12,2

7 60 60 60 20 40 10 50 25 35 40 20 420 7 28,4

8 50 20 25 25 120 120 80 100 20 40 600 10 40,5

9 60 60 1 4,1

10 60 35 25 10 50 60 240 4 16,2

11 60 60 60 60 60 300 5 20,3

12 180 180 3 12,2

13 60 50 70 20 80 30 50 60 420 7 28,4

14 240 60 20 40 70 50 480 8 32,4

15 80 20 60 20 70 50 300 5 20,3

16 60 60 60 40 60 40 20 10 10 360 6 24,3

17 60 60 60 180 3 12,2

18 10 40 10 180 60 300 5 20,3

19 30 50 10 10 20 120 2 8,1

20 10 20 30 60 120 2 8,1

21 30 20 240 20 30 20 360 6 24,3

22 60 120 240 60 480 8 32,4

Tot

al

720 620 330 360 300 615 200 860 410 365 390 260 150 195 320 330 105 70 6600 110 445,8

Cos

to e

n dó

lare

s m

ensu

al p

or m

áqui

na

48,6

4

41,8

8

22,2

9

24,3

2

20,2

7

41,5

4

13,5

1

58,0

9

27,7

0

24,6

6

26,3

4

17,5

6

10,1

3

13,1

7

21,6

2

22,2

9

7,09

4,73

445,

83

Fuente: Jefatura de Tejeduría

La tabla 3.7 muestra una serie de paralizaciones de máquinas que hubo

durante el mes de noviembre del año 2003. Las paralizaciones fueron

tomadas según los registros del área de tejeduría en el tiempo en minutos

en que permanecían diariamente las máquinas tejedoras paralizadas por

causa de averías por diferentes motivos.

En la tabla 3.7 se observa que hubo 6,600 minutos en un mes de

paralización de máquinas por averías por lo tanto 6.600 / 60 minutos que

tiene 1 hora, esto viene a ser 110 horas que representan el tiempo en que

las 18 máquinas tejedoras se paralizaron en un mes. El objetivo de esta

conversión, del tiempo en minutos a horas, es con el propósito de

determinar el costo en dinero por hora en que permanecen paralizadas las

máquinas tejedoras. Para ello se necesita conocer el costo de producción

en metros de tela hasta ese punto del proceso de tejido, o sea, hasta

cuando las máquinas tejedoras han tejido 1 metro de tela y a este metro de

tela se le recarga los diferentes rubros que intervienen en el proceso de

producción y este valor es de $ 0.70 dólares Valor que fue provisto por el

Jefe de Contabilidad de la empresa. Con este valor por metro tejido y la

cantidad de metros que teje un telar cada hora se puede establecer los

costos por hora de cada telar como sigue:

2500 metros diarios es la cantidad promedio de metros tejidos diariamente

por los 18 telares de la empresa dividido para 24 horas al día dará la

siguiente cantidad:

2500 m / día x 1 día / 24 horas = 104.17 m / hora

104.17 m / hora x 18 telares = 5.79 m / hora

5.79 m / hora 110 h / mes x $0.70 / m = $445.83 / mes

Así tenemos que en un mes la empresa pierde por motivo de

paralizaciones de máquinas, por causa de las averías $ 445.83 dólares, lo

que anualmente representa:

$ 445 / mes x 12 meses / año = $5349.96 anuales que deja de percibir por

averías de las máquinas.

Tabla 3.8 distribución de frecuencias de las parali zaciones de las

máquinas tejedoras

# de máq.

Frecuencia absoluta (minutos

paralizados por máquina)

Frecuencia absoluta

acumulada %Frecuencia

relativa

%Frecuencia relativa unitaria

acumulada 1 8 860 860 13,03 13,03 2 1 720 1580 10,91 23,94 3 2 620 2200 9,39 33,33 4 6 615 2815 9,32 42,65 5 9 410 3225 6,21 48,86 6 11 390 3615 5,91 54,77 7 10 365 3980 5,53 60,30 8 4 360 4340 5,45 65,76 9 3 330 4670 5,00 70,76

10 16 330 5000 5,00 75,76 11 15 320 5320 4,85 80,61 12 5 300 5620 4,55 85,15 13 12 260 5880 3,94 89,09 14 7 200 6080 3,03 92,12 15 14 195 6275 2,95 95,08 16 13 150 6425 2,27 97,35 17 17 105 6530 1,59 98,94 18 18 70 6600 1,06 100,00

TOTALES 6600 100

3.4.3 Problema # 2. Máquinas Obsoletas.

Es necesario indicar que la empresa no cuenta con los suficientes

recursos para comprar maquinaria de punta, por lo que utiliza en un 95%

las mismas maquinarias desde cuando inicio sus operaciones hace más de

25 años. Muchas de las maquinarias están Obsoletas debido a que tienen

demasiado tiempo de operación, por ende esto ocasiona algunos

problemas.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0

600

1200

1800

2400

3000

3600

4200

4800

5400

6000

6600

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

%de

frec

uenc

ia r

elat

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acum

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las

máq

uina

s te

jedo

ras

máquinas

Gráfico de Pareto del tiempo en que permanecen paralizadas las máquinas tejedoras

Causas

� Calentamiento de la maquinaria.- Por el motivo de ser la

maquinaria obsoleta, en algunas áreas por ejemplo en tejeduría las

máquinas necesariamente tienen que funcionar las 24 horas del día,

esto ocasiona que se produzca un calentamiento de ellas, por lo que

debe de usarse un lubricante refrigerante para evitar el

calentamiento. En ocasiones por el manipuleo de las telas por parte

de los trabajadores producto de la realización de sus funciones se

mancha la tela de el lubricante o también por el salpico de lubricante

debido al accionar de los telares.

� No se consigue el tono de color requerido por el cliente.- En el área

de tintorería existe una maquina de dosificación de los colorantes

que en reiteradas ocasiones no logra establecer los tonos precisos

requeridos por el cliente.

Consecuencia

� Se utiliza un aceite lubricante especial, que en el instante en que se

manche la tela de este, pueda ser quitado rápidamente en el

proceso de lavado de la tela en el área de tintorería. Este aceite

tiene un costo muy elevado con respecto al aceite que se utiliza

normalmente.

Origen del problema: La organización

3.4.3.1 Diagrama Causa – Efecto. Problema #

2. (Maquinaria Obsoleta)

3.4.4 Problema # 3. Falta de repuesto inmediato.

En la mayoría de las ocasiones la empresa no prefiere comprar un repuesto

original y procede a comprar uno que no lo es, solo porque le resulta más

económico, sin analizar la relación costo beneficio de esa compra.

Causas

� Despreocupación de la organización.- La organización espera que

la maquinaria se averié para recién proceder a la compra del

repuesto necesario para esa avería.

Consecuencias

RECALENTAMIENTO DE

LAS MAQUINAS

MAQUINARIA OBSOLETA

MECANISMO DE

DOSIFICACIÓN DE

SE UTILIZA LUBRICANTE

ESPECIAL

NO SE CONSIGUE EL TONO REQUERIDO POR EL CLIENTE

NO CONFORMIDAD DEL CLIENTE

LUBRICANTE MANCHA LA TELA

COSTO MUY ELEVADO

CLIENTE PROCEDE A LA DEVOLUCIÓN DE LA TELA

� Los repuestos que no son originales se dañan en menos tiempo que

los repuestos originales.

� Costo para la empresa por pérdidas de tiempo por motivo de la

paralización de las maquinarias por averías, esto lleva al incremento

de los costos.



3. Falta de Repuesto Inmediato

3.4.5 Problema # 4. Falla en selección de materia prima.

El proceso de selección de la materia prima trae consigo una cantidad de

problemas que ocupan un factor considerable, tomando en cuenta que si la

FALTA DE

REPUESTO INMEDIATO

COMPRA DE REPUESTOS

NO ORIGINALES

POCO TIEMPO DE USO

PÉRDIDA DE TIEMPO

COSTO PARA LA EMPRESA EN PÉRDIDA DE DINERO

empresa elige un proveedor de materias primas, ya sean estas poliéster, rayón,

lana y colorantes, estos materiales deben de tener las mismas características

específicas como solidez, elasticidad, flexibilidad etc. que las materias primas

compradas en pedidos anteriores ya que estos materiales en el transcurso del

proceso de transformación de materia prima a producto terminado, van a influir

de una manera determinante en el resultado final del producto terminado.

Causas

� Los materiales deben tener las mismas características

específicas, por ejemplo, un material comprado a un proveedor

muchas veces ese material no tiene las mismas características

específicas que otro material comprado a otro proveedor.

Consecuencias

� Esto ocasiona que al comprar un material con otras

especificaciones, el resultado va a ser que el producto final

(producto terminado) adquiera características distintas a las

requeridas por el cliente, como por el tono del color.



4. Falla en Elección de Materia Prima

3.4.6 Problema # 5. Falta de materia prima.

La mayoría de las veces cuando se realiza una producción de hilos para

enviarla al exterior (exportarla), la empresa procede a quedarse sin materia

prima temporalmente y queda a la espera de recibir la materia prima de los

proveedores, los que algunas veces tardan en su entrega. Esto trae consigo

una reacción en cadena en pérdida de tiempo en las tres secciones, ya sea

hilatura, tejeduría, tintorería.

Causas

FALLA EN ELECCIÓN DE

MATERIA PRIMA

PRODUCTO TERMINADO CON DIFERENTES ESPECIFICACIONES A LAS REQUERIDAS POR EL CLIENTE

MATERIA PRIMA CON CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DIFERENTES


RECHAZO DEL PRODUCTO

COMPRA DE MATERIA PRIMA A DISTINTOS

PROVEEDORES

PERDIDA DE DINERO

� Producto elaborado con la presión que ejercen los jefes, al

querer la rápida elaboración del producto para su entrega

inmediata al cliente.

Consecuencias

� Al elaborarse los productos a un ritmo de trabajo con demasiada

presión sobre los trabajadores, provocan que se fabrique el

producto terminado con un mayor índice de defectos.

� Esta presión hacia los trabajadores ocasiona que ciertos

sectores queden sin la supervisión debida.


3.4.6.1 Diagrama Causa - Consecuencia. Problema # 5 . Falta de Materia

Prima.

PRESIÓN A LOS TRABAJADORES POR PARTE DE LOS JEFES.

DEMORA EN LA ENTREGA DE MATERIA

PRIMA POR PARTE DE LOS

DEMORA EN LA ENTREGA DE LOS

PEDIDOS A LOS CLIENTES

FALTA DE SUPERVICIÓN

FALTA DE MATERIA

PRIMA

PÉRDIDA DE TIEMPO EN LAS TRES SECCIONES HILATURA, TEJEDURIA, TINTORERIA.

PRODUCTOS CON MAYOR INDICE DE DEFECTOS

3.4.7 Problema # 6. Falta de un Departamento de Se guridad e Higiene

Industrial.

Es importante indicar el papel que desempeña un Departamento de

Seguridad e Higiene Industrial dentro de una organización, la presencia de

uno ejerce en los trabajadores un mayor respeto y conciencia en la

realización de sus tareas cotidianas y la ausencia de uno provoca las

siguientes causas y consecuencias.

Causas.

� La mayoría de los trabajadores no utilizan los equipos de protección

debidos para la realización de sus trabajos.

� En la planta se observa, sobre todo en el Área de tintorería que hay

algunos trabajadores que realizan sus tareas con el dorso desnudo

� En esta misma área se observa que están líquidos derramados en

el piso.

Consecuencias

� Menor concentración de los trabajadores en sus tareas cotidianas

� Producción de artículos con un mayor índice de defectos.

� Costo por pérdida de dinero en las no conformidades de los clientes

con respecto al producto.

3.4.7.1 Diagrama Causa – Consecuencia. Problema # 6. Falta de un

Departamento de Seguridad e Higiene Industrial.


3.4.8 Problema # 7. Mano de Obra con Especializaci ón inadecuada.

Es necesario poner énfasis al rol que desempeña la mano de obra dentro de una

organización, esta mano de obra es el elemento más importante dentro de ella.

Pero también es un factor de problemas determinante dentro de la misma.

Causas

� Inseguridad a la hora de operar las maquinarias.

� Poca motivación.

TRABAJADORES NO UTILIZAN LOS EQUIPOS DE PROTECCIÓN ADECUADOS PARA EL TRABAJO SEGURO

FALTA DE CONTROL AL

PERSONAL

ACTOS PELIGROSOS

EXCESIVO CALOR

CONDICIONES PELIGROSAS

LÍQUIDOS DERRAMADOS EN EL PISO

ACCIDENTES DE TRABAJO

ELABORACIÓN DE PRODUCTOS

DEFECTUOSOS


RECHAZO DEL PRODUCTO

MENOS CONCENTRACIÓN EN SUS TAREAS COTIDIANAS

FALTA DE UN

DEPARTAMENTO

DE SEGURIDAD E

HIGIENE

CANSANCIO, ESTRÉS, FATIGA

PÉRDIDA DE DINERO

Consecuencias

� Mala utilización de las maquinarias

� Inconformidad laboral.

� Falta de incentivos

� Pérdida de tiempo

3.4.8.1 Diagrama Causa Consecuencia. Problema #

7. Mano de obra con Especialización Inadecuada

3.5 CUANTIFICACIÓN DEL PRINCIPAL PROBLEMA DE FABRIL ANA

Para comenzar con la cuantificación de los problemas que ocurren por

motivos de devoluciones por concepto del tono, primeramente es necesario

indicar la cuantificación de los problemas de no calidad, en lo que tiene que

ver con las no conformidades de los clientes con respecto a las tonalidades

de las telas.

MANO DE OBRA CON

ESPECIALIZACIÓN

INADECUADA

INSEGURIDAD EN LA OPERACIÓN DE LA MAQUINARIA

POCA MOTIVACIÓN

MALA UTILIZACIÓN DE LA MAQUINARIA

INCONFORMIDAD LABORAL

FALTA DE INCENTIVOS

Tabla 3.9 Costo de los problemas por devoluciones por concept o De tonalidades no requeridas.

PRODUCTOS


de tela

Cantidad de devoluciones de producto al año




Camisería 2.46 7 50 861

Linos 5.82 15 50 4,365

Gabardinas 6.1 20 50 6,100

Milano 7.84 120 50 47,040

Casimires 5.82 10 50 2,910

TOTALES 28.04 172 250 61,276

Fuente. Departamento de contabilidad de la empresa

En la tabla 3.9 se detalla una lista de los principales productos que

vende la empresa y su respectivo precio de venta por cada metro de tela,

también se observa en ella la cantidad total de devoluciones por motivo de

tonalidades no requeridas por los clientes, que la empresa tiene en el año

por cada producto. El objetivo de esta tabla es para determinar el costo

anual que la empresa deja de vender por concepto de las devoluciones por

motivo de las no conformidades de los clientes por no estar de acuerdo con

las tonalidades de las telas.

La tabla 3.9 también refleja la magnitud del problema en términos

económicos, problema que se solucionará conforme se va desarrollando el

estudio económico en el capítulo 4.

Es necesario indicar que el valor total anual de las devoluciones, es un

claro indicador de que la empresa tiene un problema de calidad enorme y

que tiene que mejorar en el entorno organizacional de sus funciones.

A continuación se detalla una tabla de distribución de frecuencias, en la

que indica el total de veces en el año que la empresa recibe el producto.

Tabla 3.9 distribución de frecuencias de las devol uciones por

problemas de tonalidades.

Productos Frecuencia

absoluta

Frecuencia absoluta

acumulada Frecuencia

relativa

Frecuencia relativa

acumulada Milano 120 120 69,77 69,77 Gabardinas 20 140 11,63 81,40 Linos 15 155 8,72 90,12 Casimires 10 165 5,81 95,93 Camisería 7 172 4,07 100,00 TOTALES 172 100

De estos $61.276 dólares, que representan el valor total de 172

devoluciones anuales de tela que la empresa recibe por concepto de las no

conformidades de los clientes por no estar conforme con el tono, $25.000

dólares de estos $61.276 dólares corresponden a pérdidas por motivos de

re-tinturado.

0

20

40

60

80

100

0

43

86

129

172

Mila

no

Gab

ardi

nas

Lino

s

Cas

imire

s

Cam

iser

ia

%F

recu

enci

a re

lativ

a ac

umul

ada

Fre

cuen

cia

de la

s de

volu

cion

es

Productos mas comunes

Grafico de Pareto Frecuencia de las devoluciones

3.6 Causas y Consecuencias por las cuales no se con sigue el tono

requerido por el cliente. Problema # 1. Falla en l a Elección de Materia

Prima.

Causas.

� Se compra materia prima a diferentes proveedores, ya sea poliéster,

rayón, lana, colorantes, la empresa decide comprarles a otros

proveedores por más bajo precio, o por los servicios que ofrecen etc.

� Composiciones físicas de la materia prima varían de un producto de

un proveedor otro.

Consecuencias.

� Varían las características físicas del producto final, (el tono una de

ellas).

� No conformidad del cliente.- Al el cliente no le conviene un tono de

color de tela diferente.

� Rechazo del producto.

� Pérdida de tiempo y dinero.

3.6.1 Diagrama Causa – Efecto. Problema # 1. Falla en la selección de

Materia Prima.

3.7 Causas y Consecuencias por las cuales no se

consigue el tono requerido por el cliente. Problema

# 2. Falla en cálculo de receta para el tinturado.

Causas.

� Cálculos mal realizados.- Calculadora en mal estado, exceso de

confianza de quien realiza los cálculos, quien realiza los cálculos se

equivocó.

� Falta de capacidad de quien realiza los cálculos.

CLIENTE NO CONFORME CON EL PRODUCTO

RECHAZO DEL PRODUCTO POR EL CLIENTE

FALLA EN LA SELECCIÓN DE MATERIA PRIMA

VARIACIÓN DEL PRODUCTO FINAL (TONO)

MÁS BAJO PRECIO SERVICIO QUE OFRECEN

MENOR TIEMPO DE ENTREGA

SE COMPRA MATERIA

PRIMA A DIFERENTES

PROVEEDORES

COMPOSICIONES DE LA

MATERIA PRIMA VARÍAN

DE UN PROVEEDOR A

PÉRDIDA DE TIEMPO Y DINERO

Consecuencias.

� Producto no requerido por el cliente, por cuanto el tono de la tela

no es el solicitado.

� El cliente procede a la devolución de la tela por que no le conviene.

� Costo para la empresa en tiempo y dinero.

3.7.1 Diagrama Causa – Efecto. Problema # 2. Falla en el cálculo de

receta para el tinturado.

FALLAS EN EL

CÁLCULO DE

RECETA PARA

QUIEN REALIZA LOS CÁLCULOS SE EQUIVOCÓ

FALTA DE CAPACIDAD DE QUIEN REALIZA LOS CÁLCULOS

PRODUCTO NO REQUERIDO POR EL CLIENTE

CÁLCULOS MAL REALIZADOS

CALCULADORA EN MAL ESTADO

EXCESO DE CONFIANZA DE QUIEN REALIZA LOS CÁLCULOS

CLIENTE DEVUELVE EL PRODUCTO A LA EMPRESA



# 3. Maquinarias Obsoletas

La mayoría de las maquinarias en la sección de tintorería están obsoletas,

debido a que tienen más de 25 años de operación por ende se producen las

siguientes causas del problema.

Causas.

� Máquinas dosificadoras de colorantes obsoletas

� Lavadoras de telas obsoletas no logran quitar completamente las

manchas las impurezas de las telas.

� Máquinas pesadoras de colorantes en mal estado.

� Máquinas pierden características termodinámicas.

Consecuencias.

� Varían las características del producto final.

� No se consigue el tono requerido por el cliente

� No se logra pesar la cantidad de colorantes requeridos.

� No conformidad del cliente.

� El cliente opta por devolver la tela.

� Pérdidas de tiempo y dinero para la empresa

3.8.1 Diagrama Causa – Efecto. Problema # 3. Maqui narias Obsoletas

MÁQUINA PESADORA DE COLORANTES OBSOLETAS

MÁQUINAS PIERDEN PROPIEDADES TERMODINÁMICAS

NO PESA BIEN LAS CANTIDADES DE COLORANTES REQURIDAS PARA EL PEDIDO

MÁQUINAS DOSIFICADORAS DE COLORANTES OBSOLETAS

NO SE CONSIGUE EL TONO REQUERIDO POR EL CLIENTE

NO CONFORMIDAD DEL CLIENTE CON EL PRODUCTO

CLIENTE PROCEDE A DEVOLVER EL PRODUCTO A LA EMPRESA

MAQUINARIAS

OBSOLETAS

LAVADORAS DE TELAS OBSOLETAS

NO LOGRA QUITAR AL 100 % LAS MANCHAS DE ACEITE EN LAS TELAS

VARÍAN LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO TERMINADO



# 4. Falta de Supervisión al Personal.

Muchos de los problemas que se dan por el tono es debido a la falta de

supervisión a los trabajadores porque ellos tienden a cometer equivocaciones.

Causas.

� Obreros no siguen correctamente las instrucciones.

� Un solo supervisor no se abastece

� Supervisor debe tener conocimientos a cabalidad de todos los

procesos que se realizan en su área.

� Se cometen repetidas equivocaciones.

Consecuencias.

� No se da el peso correspondiente al porcentaje establecido en

los cálculos realizados para obtener la cantidad de colorantes a

utilizar.

� No se le asignan a los colorantes los porcentajes de químicos y

aditivos para la elaboración de la tintura.

� Trabajadores no le dan a las maquinarias las correctas

especificaciones de uso.

� Se elabora un producto que no satisface las expectativas del

cliente.

� Cliente procede a devolver el producto.

� Pérdida de tiempo y dinero para la empresa.

3.9.1 Diagrama Causa – Efecto. Problema # 4. Falta de Supervisión al

Personal.

3.10 Causas y Consecuencias que se dan por fallas e n la tela.

Problema # 1. Maquinaria Obsoleta.

OBREROS NO SIGUEN CORRECTAMENTE INSTRUCCIONES

UN SOLO SUPERVISOR NO SE

ABASTECE

NO SE LE DA A LAS MÁQUINAS LAS ESPECIFICACIONES DE USO DEBIDAS

NO SE LE ASIGNA EL % DE QUÍMICOS Y ADITIVOS A LOS COLORANTES

NO SE LE DA EL PESO RESPECTIVO A LOS COLORANTES

PRODUCTO CON TONALIDAD DISTINTA A LAS REQUERIDAS POR EL CLIENTE

FALTA DE SUPERVISIÓN AL PERSONAL

SUPERVISOR DEBE TENER CONOCIMIENTOS DE TODOS LOS PROCESOS QUE SE REALIZAN EN SU AREA

REPETIDAS EQUIVOCACIONES DE LOS TRABAJADORES


Causa

� Maquinaria con más de 25 años de operación

� Falta de mantenimiento preventivo

Consecuencias.

� Recalentamiento de la maquinaria

� Manchas de aceite en las telas

� Se utiliza un aceite especial que ni aun así logra quitar las manchas

al 100 %. Costo muy elevado.

� Arrancamiento de hilos

� Falla en los orillos de las telas

� Agujeros en las telas

� Hilos flojos

� No conformidad del cliente

� Devolución de las telas.

3.10.1 Diagrama Causa – Efecto. Problema # 1. Fa llas en las Telas

por (Maquinarias Obsoletas).

3.11 Causas y Consecuencias que se dan por fallas en la tela.

Problema # 2. Falta de inspección.

Causas.

� Zurcido mal realizado

� Fallas en inspeccionadoras de tela cruda

� Supervisores no se abastecen.

Consecuencias.

� Hilos flojos

MÁS DE 25 AÑOS DE

OPERACIÓN

FALTA DE

MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

CLIENTE DEVUELVE LA TELA

RECALENTAMIENTO

SE UTILIZA LUBRICANTE ESPECIAL

LUBRICANTE MANCHA LA TELA

AL CLIENTE NO LE CONVIENE EL PRODUCTO

AGUJEROS EN LAS TELAS

HILOS FLOJOS

MAQUINARIAS OBSOLETAS

FALLAS EN LOS ORILLOS

� Agujeros en las telas

� Hilos faltantes

� Manchas de aceites en las telas

� No conformidad del cliente

� Cliente devuelve la tela.

3.11.1 Diagrama Causa – Efecto. Problema # 2. Fall as en la tela por

(Falta de inspección).

3.12 Causas y Consecuencias por los cuales se dan e l error en el

pedido. Problema # 1. Equivocaciones.

Los problemas de error en pedido son cuando el cliente devuelve las telas,

porque dentro del pedido solicitado se despacho cierta cantidad de producto que

el cliente no ha solicitado (error). Aquí se identifican las siguientes causas por

los cuales se da este problema.

Causas.

� Agente de ventas tomó mal el pedido, error al transcribir la

información del cliente.

� Falla en departamento de ventas, error al transcribir la

información del agente de ventas.

� Falla en el despacho (bodega de producto terminado).

SUPERVICION MAL REALIZADA

FALTA DE

INSPECCIÓN

FALLAS SE PASARON SIN EL ZURCIDO RESPECTIVO

FALTA DE INSPECCION EN HILATURA, TEJEDURIA, TINTORERIA, CONTROL DE CALIDAD

ZURCIDO MAL

REALIZADO

FALLAS EN INSPECCIONADORAS DE

TELA CRUDA

TELA CRUDA PASA DIRECTAMENTE A TINTURADO SIN LA CORRECTA INSPECCION

SUPERVISORES NO SE

ABASTECEN

PRODUCTOS CON UN MAYOR INDICE DE DEFECTOS


Consecuencias.

� Producto no requerido por el cliente.

� Cliente procede a la devolución del producto.

3.12.1 Diagrama Causa Efecto. Problema # 1. Error en el Pedido por

(Equivocaciones).

3.13 Causas y consecuencias por las cuales el pedi do llega tarde a

las manos del cliente. Problema # 1. Falta de Mater ia Prima.

Causas.

� Se elabora una producción de hilos para exportar y la empresa se

queda sin materia prima.

� Proveedores se tardan en entregar la materia prima.

ERROR A TRANSCRIBIR LA INFORMACIÓN DE EL CLIENTE

EL AGENTE DE VENTAS TOMÓ MAL EL PEDIDO DEL CLIENTE

FALLA EN DEPARTAMENTO DE

VENTAS

FALLA EN DESPACHO DE PRODUCTO TERMINADO

(BODEGA)

ENCARGADO DE TOMAR EL PEDIDO LO HIZO MAL

PRODUCTO NO REQUERIDO POR EL CLIENTE

EQUIVOCACIONES

ENCARGADO DE BODEGA DESPACHO MAL EL PEDIDO

CLIENTE DEVUELVE EL PRODUCTO

� Tiempos improductivos en las tres secciones, hilatura, tejeduría,

tintorería.

Consecuencias.

� Empresa tarda en la entrega del producto terminado al cliente.

� No le conviene al cliente.

� Cliente no conforme.

� Devolución de la tela

� Pérdida de tiempo y dinero.

3.13.1 Diagrama Causa – Efecto. Problema # 1. El P edido llegó tarde

por (Falta de Materia Prima)

FALTA DE

MATERIA PRIMA

EMPRESA SE QUEDA SIN MATERIA PRIMA

EMPRESA TARDA EN LA ENTREGA DEL PRODUCTO


TIEMPOS IMPRODUCTIVOS EN LAS TRES SECCIONES (HILATURA, TEJEDURÍA, TINTORERÍA)

SE ELABORA UNA PRODUCCIÓN DE

HILOS PARA EXPORTAR

PROVEEDORES TARDAN EN LA

ENTREGA DE MATERIA PRIMA

CLIENTE DEVUELVE LAS TELAS

3.14 Causas y Consecuencias por las cuales el pedi do llega tarde a

las manos del cliente. Problema # 2. Retrazo en la producción.

Causas.

� Maquinarias obsoletas.- La mayoría de las maquinarias de la

empresa tienen más de 25 años de operación.

� No se le da a la maquinaria un mantenimiento preventivo.

Consecuencias.

� Inesperados paros de maquina.

� Tiempos improductivos.

� Se reprograma la producción.

� La empresa tarda en la entrega del producto terminado al cliente.

� No conformidad del cliente.

� Cliente hace la devolución de la tela.

3.14.1 Diagrama Causa – Efecto. Problema # 2. El Pedido llegó tarde

al cliente por (Retrazo en la Producción)

3.15 Causas y Consecuencias por las cuales el pedi do llegó tarde al

cliente. Problema # 3. Reprocesos

Causas.

� Pruebas de laboratorios mal realizadas por auxiliar inexperto o por

equipos en mal estado.

� Colorante mal disuelto, por falla en la batidora de colorantes debido

a la temperatura.

� Mal despacho de colorantes, porque bodega desconoce producto,

falta de inspección, mal pesado de colorantes.

MAQUINARIAS

OBSOLETAS

NO SE LE DA MANTENIMIENTO PREVENTIVO A LAS MAQUINARIAS

RETRAZO EN LA ENTREGA DEL PRODUCTO AL CLIENTE

INESPERADOS PAROS DE MAQUINAS

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS

SE RETRAZA LA PRODUCCIÓN

SE LES DA A LAS MÁQUINAS UN MANTENIMIENTO CORRECTIVO

RETRAZO EN LA PRODUCCIÓN

� Fallas de control automático por las maquinarias.

Consecuencias.

� Tela se enreda

� Manchas de grasa.

� Color no coincide.

� Manchas de colorantes.

3.15.1 Diagrama Causa – Efecto. Problema # 3. El P edido llegó tarde

al cliente por (Reprocesos)

REPROCESOS

MANCHAS DE COLORANTES FALLA EN

BATIDORA

COLORANTES MAL

DISUELTOS

EQUIPOS EN MAL ESTADO

AUXILIAR INEXPERTO

PRUEBAS DE

LABORATORIO MAL REALIZADAS

FALTA DE INSPECCION

BODEGA DESCONOCE PRODUCTOS

FALLAS DE CONTROL

AUTOMÁTICO

MAL DESPACHO DE

COLORANTES

MAL PESADO MANCHAS DE GRASAS

TELA SE ENREDA

COLOR NO COINCIDE

CAPÍTULO IV

DESARROLLO DE LA PROPUESTA

4. 1 OBJETIVO DE LA PROPUESTA

La propuesta que a continuación se describe está dirigida a la corrección

en la elaboración del tono de las telas en la empresa FABRILANA S.A. para

satisfacer los requerimientos del cliente.

Para la realización de esta propuesta nos ayudaremos de técnicas como

gráficos de control de procesos p que permitirán apreciar de forma más

detallada el problema de las devoluciones antes y después de la propuesta

y el diagrama de Gantt para visualizar la puesta en marcha de la propuesta.

Primeramente se detalla de forma secuencial la manera como se trabaja

en el laboratorio de tintorería actualmente, que desde mi punto de vista es

uno de los sectores vitales para la consecución del tono respectivo.

La muestra (artículo, tono) requerida por el cliente llega a la empresa y

de inmediatamente se la hacen llegar al jefe del área de tintorería para

elaborar el lote respectivo de dicha muestra quien a su ves delega al

encargado del laboratorio de tintura realizar la muestra (teñido) que más se

acerque “visualmente hablando” a la requerida por el cliente. La frase

“visualmente hablando” se refiere en el contexto de que como las

tonalidades no pueden medirse a simple vista, pues en la empresa si

realizan la medición del tono como quien dice vulgarmente “al ojo”.

Precisamente el encargado de laboratorio de tintorería elabora muestras

que consisten en 10 pedazos de 5 gramos de tela del artículo requerido por

el cliente y las somete a pruebas de laboratorio con sus respectivas

concentraciones de colorantes (véase ANEXO # 8). Luego una vez

conseguidos los teñidos de las muestras el siguiente paso es elegir a la

vista la muestra que más coincida con la requerida por el cliente. Este

proceso de elección del tono que realiza la empresa en reiteradas

ocasiones falla, por cuanto el ser humano tiende a equivocarse.

A continuación se describe paso a paso el flujo los procesos

relacionados en el área del problema.

1.- El cliente elige del muestrario de tela el artículo respectivo

2.- El vendedor recepta el pedido del cliente y lo lleva a la empresa

3.- Se elabora ordenes de tinturado en Contabilidad

4.- Se envía orden de tintura al jefe de tintorería

5.- En el laboratorio de tintorería se recepta la orden para que cree el color

deseado.

7.- Luego que el laboratorista elabora las muestras las envía a contabilidad

para su aprobación.

8.- Luego de obtenido el color se envía a contabilidad para aprobación del

tono elegido.

9.- Después la muestra aprobada es enviada al jefe del área de tintura.

10.- El jefe de tintura recibe la muestra y realiza el cálculo de la receta para

el lote de pedido de producción.

11.- Los cálculos de la receta se envían a bodega de colorantes.

12.- Bodega prepara las cantidades requeridas y las envía a producción.

4.1.1 Diagrama de flujo actual del proceso a mejor ar.

RECEPTA ORDEN

SE REALIZAN

ENSAYOS PARA CONSEGUIR EL

TONO

SE

OBTIENE EL COLOR DESEADO

RECIBE TONOS

APROBADOS

INICIO

CLIENTE

ELIGE LA TELA Y EL

COLOR

VENDEDOR

RECEPTA EL PEDIDO

ENVÍA A CONTABILIDAD EL PRODUCTO

CONTABILIDAD

RECEPTA PEDIDO

ELABORA ORDEN DE TINTURADO

ENVÍA

ORDEN DE TINTURADO

TINTORERIA BODEGA DE COLORANTES

RECEPTA ORDEN

DESPACHA PEDIDO

ENVÍA PEDIDO A

PRODUCCIÓN

PRODUCCION

RECEPTA

PEDIDO

FIN

RECEPTA Y APRUEBA

TONOS

ENVÍA TONOS APROBADOS

CALCULA RECETA PARA EL LOTE DE

PRODUCCIÓN

ENVÍA RECETA A BODEGA DE

COLORANTES

SE ENVIA TONOS

PARA APROBACIÓN

En definitiva, se realiza una serie de procesos que traen consigo un

problema considerable como es el problema de las no conformidades del

cliente por consecuencia del tono no requerido.

Pero con la ayuda de un equipo que permita identificar

tecnológicamente el tono y aprobarlo respectivamente se pueden evitar

grandes errores en la entrega del producto.

4.2 DESCRIPCIÓN TÉCNICA DE LA PROPUESTA

La propuesta estará centrada en corregir errores (defectos) de entrega

de tela no conforme que realiza la empresa, esto quiere decir, tono no

requerido por el cliente, esto ocasiona que el cliente no este conforme con

el producto y lo devuelva.

De las 230 devoluciones que se dieron en el año 2003 por diversos

motivos ya mencionados 172 se deben por concepto del tono no requerido

por el cliente.

Para lo cual será necesario según nuestra propuesta de la adquisición

de:

� Un equipo espectrofotómetro UV-2450 dotado de la tecnología más

avanzada para medir el color, a través de un programa, que es un

instrumento eficaz a la hora de aprobar los colores y tonalidades que

se crean de forma virtual. “Este entorno permite a los fabricantes

llevar sus productos al mercado de manera rápida y eficiente”. que

permite hacer mediciones de todo tipo de muestras. Esta tecnología

se implantará en la empresa con el objetivo de simplificar el

procedimiento de la medición del color, este sistema calcula las

concentraciones de colorantes necesarias para el ajuste de una

receta, para el tinturado de un lote de producción. El

espectrofotómetro UV-2450 permite definir un matiz en forma

precisa, de tal manera que el color no sufra las distorsiones que a

veces se registran por distintos motivos, como es el caso del uso de

varios espectrofotómetros para obtener un color determinado.

� La adquisición de una balanza analítica electrónica que determina la

medida o la cantidad de colorante preciso para la elaboración del

lote respectivo.

La adquisición y posterior puesta en marcha del espectrofotómetro UV-

2450 servirá para reducir el principal motivo por el cual se dan las

devoluciones de las telas en la empresa como es el tono equivocado que

reciben los clientes.

El equipo espectrofotómetro UV-2450 es un instrumento de medición

del color que permite medir las tonalidades requeridas por el cliente de la

siguiente manera:

4.2.1 Flujo del proceso con la alternativa propues ta

El cliente elige de el muestrario de tela que normalmente son retazos de

telas de color y artículo respectivo, que el agente de venta le proporciona

el tono que a él le convenga, esta muestra de tela es llevada hacia el

espectrofotómetro UV-2450 y el cual de forma óptica fotométrica capta los

espectros de las telas, realiza la medición y cuantifica las múltiples

concentraciones de colorantes necesarios para la elaboración de una

receta respectiva de producción. Después los parámetros de medición son

arrojados y se los puede visualizar a través de una computadora, que por

medio de ella se permite establecer los cálculos del tinturado de un lote de

producción de una manera apropiada.

4.2.1.1 Descripción paso a paso del proceso con la alternativa

propuesta (flujo propuesto).

1.- El cliente elige del muestrario de tela el artículo respectivo.

2.- El vendedor recepta el pedido del cliente y lo lleva a la empresa.

3.- Se elabora ordenes de tinturado en Contabilidad.

4.- Se envía orden de tintura al jefe de tintorería.

5.- En el laboratorio de tintorería se recepta la orden para que se cree el

color deseado.

6.- Se ingresa la tela al equipo espectrofotómetro adquirido.

7.- Una vez aprobado el tono el jefe de tintura realiza el cálculo de la receta

para el lote de pedido de producción.

8.- Los cálculos de la receta se envían a bodega de colorantes.

9.- Bodega prepara las cantidades requeridas y las envía a producción.

4.2.1.2 Diagrama de flujo de proceso propuesto

Este es un tipo de tecnología muy oportuna tomando en cuenta que el

cálculo de un nuevo color representa, en la mayoría de los casos,

INICIO

CLIENTE

ELIGE LA TELA Y EL

COLOR

VENDEDOR

RECEPTA EL PEDIDO

ENVÍA A CONTABILIDAD EL PRODUCTO

CONTABILIDAD

RECEPTA PEDIDO

ELABORA ORDEN DE TINTURADO

ENVÍA

ORDEN DE TINTURADO

TINTORERIA

RECEPTA ORDEN

SE INGRESA TELA

AL ESPECTROFOTOM

ETRO

SE

OBTIENE EL COLOR DESEADO

SE ELABORA ORDEN PARA BODEGA DE

COLORANTES

BODEGA DE COLORANTES

RECEPTA ORDEN

DESPACHA PEDIDO

ENVÍA PEDIDO A

PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN

RECEPTA PEDIDO

FIN

solamente una aproximación, consiguiéndose la receta correcta sólo

después de la realización de varios ensayos. La práctica actual nos enseña

que, a pesar de la métrica de los colores, la mayor parte de las tintorerías

requiere todavía una media de tres o más ensayos para el ajuste de un

color, antes de pasar la receta a producción.

Con el espectrofotómetro UV-2450 de manejo sencillo podremos

conseguir el color correcto al primer intento. El color correcto a la mano,

como debe ser. Todo esto conlleva al ahorro de dinero para la empresa.

Para comenzar con el proyecto será necesaria la cotización de dichos

instrumentos (véase ANEXOS # 6). Los instrumentos se cotizarán vía

Internet del cual se hizo la mejor elección a través de un distribuidor

autorizado que ofrece una serie de espectrofotómetros. Estos son marca

Shimadzu fabricados en Japón cuyos distribuidores en Sudamérica son los

países de Bolivia, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay, ofrecida con la

colaboración de distribuidores exclusivos en cada país: IVENS Bolivia ,

SCSI, SUMI, EMPESA, y DEXIN.

La cotización será provista por cada distribuidor, que estará a cargo de

la instalación y capacitación para la operación.

Garantía: Un año a partir de la instalación.

Condiciones de pago: Pago anticipado o carta de crédito.

Entonces nuestro proyecto necesita de un espectrofotómetro UV-2450 y

una balanza analítica de precisión.

Con esta propuesta se tendrá la ventaja de la formulación precisa, evitar

errores, optimizar recetas y acertar del modo más rápido con el color

correcto, también se tendrá la ventaja de que ya el jefe de tintorería no

escatime esfuerzos en el calculo de la receta de producción en el proceso

de tinturado, sino que la máquina calculará los resultados de la receta de

una manera automática con solo indicarle correctamente los parámetros,

como cantidad de metros de tela y su respectivo peso, cantidad de agua

requerida para el proceso, etc.

Figura 4.1 Espectrofotómetro UV-2450

La balanza de precisión será para que se asegure la dosificación exacta

de los colorantes y químicos a utilizar.

Figura 4.2 Balanza analítica de precisión

4.3 COSTO DE LA PROPUESTA

En este trabajo investigativo se dará a conocer un estudio de la

propuesta en seis ámbitos importantes como son:

1. Estudio económico

2. Estudio social

3. Estudio ambiental

4. Estudio técnico

5. Seguridad

6. Salud ocupacional

4.3.1 Estudio económico

Para comenzar con la descripción del estudio económico primeramente

es necesario indicar la cuantificación de los problemas de no calidad, en lo

que tiene que ver con las no conformidades de los clientes con respecto a

las tonalidades de las telas.

Tabla 4.1 Costo de los problemas por devoluciones p or concepto De tonalidades no requeridas.

PRODUCTOS


de tela

Cantidad de devoluciones de producto al

año




Camisería 2.46 7 50 861 Linos 5.82 15 50 4,365 Gabardinas 6.1 20 50 6,100 Milano 7.84 120 50 47,040 Casimires 5.82 10 50 2,910 TOTALES 28.04 172 250 61,276 Fuente. Departamento de contabilidad de la empresa

En la tabla 4.1 se detalla una lista de los principales productos que

vende la empresa y su respectivo precio de venta por cada metro de tela,

también se observa en ella la cantidad total de devoluciones que la

empresa tiene en el año por cada producto. El objetivo de esta tabla es para

determinar el costo anual que la empresa deja de vender por concepto de

las devoluciones por motivo de las no conformidades de los clientes por no

estar de acuerdo con las tonalidades de las telas.

La tabla 4.1 también refleja la magnitud del problema en términos

económicos, problema que se solucionará conforme se va desarrollando el

estudio económico.

Es necesario indicar que el valor total anual de las devoluciones, es un

claro indicador de que la empresa tiene un problema de calidad enorme y

que tiene que mejorar en el entorno organizacional de sus funciones.

A continuación se detalla una tabla de distribución de frecuencias, en la

que indica el total de veces en el año que la empresa recibe el producto.

Tabla 4.2 distribución de frecuencias de las devol uciones por

problemas de tonalidades.

Productos Frecuencia

absoluta

Frecuencia absoluta

acumulada Frecuencia

relativa

Frecuencia relativa

acumulada Milano 120 120 69,77 69,77 Gabardinas 20 140 11,63 81,40 Linos 15 155 8,72 90,12 Casimires 10 165 5,81 95,93 Camisería 7 172 4,07 100,00 TOTALES 172 100

De estos $61.276 dólares que representan el valor total de 172

devoluciones anuales de tela que la empresa recibe por concepto de las no

conformidades de los clientes por no estar conforme con el tono, $25.000

dólares de estos $61.276 dólares corresponden a perdidas por motivos de

re-tinturado.

0

20

40

60

80

100

0

43

86

129

172

Mila

no

Gab

ardi

nas

Lino

s

Cas

imire

s

Cam

iser

ia

%F

recu

enci

a re

lativ

a ac

umul

ada

Fre

cuen

cia

de la

s de

volu

cion

es

Productos mas comunes

Grafico de Pareto Frecuencia de las devoluciones

El análisis económico que se presenta en este trabajo investigativo está

orientado a determinar en que tiempo aproximadamente se recuperará la

inversión de la alternativa de solución al problema que se da por causa de

las tonalidades no requeridas por el cliente. Para lo cual se realiza el

siguiente análisis.

1 espectrofotómetro de alta precisión y una balanza analítica incluida la

instalación y capacitación al operador de la máquina 11.000 dólares

americanos.

El total de inversión a recuperar es de $ 11.000 dólares. Si tomamos en

consideración las pérdidas anuales por motivos de reproceso de tinturado,

teniendo como referencia el año 2003, estas fueron de 25.000 dólares.

� Descripción de la alternativa: Automatizar el control a nivel del

laboratorio de tintura.

� Como funciona la alternativa: Se puede controlar sin opción a

equivocarse, los parámetros de tinturado, esto permitirá inclusive

optimizar el proceso.

4.3.1.1 Cálculo para determinar en que tiempo se re cuperará la

inversión.

Para el cálculo de la recuperación de la inversión que se desarrolla en

este trabajo de investigación se procederá primeramente a la determinación

de la tasa de interés, para posteriormente calcular en que tiempo se

recuperara la inversión.

Todos estos cálculos se consiguen por medio de la siguiente formula de

anualidad.

Total de la inversión Total de pérdida

$ 11.000 $25.000

Datos

P = Capital que se necesita (inversión) = $ 11.000

F = Capital futuro (recuperación de perdidas) = $ 2 5.000

i = Tasa de descuento

n = tiempo

Formula. F = P (1+ i ) n

Despejando:

F = P (1+ i ) n

1+i = (F/P) n/1

i = (F/P) n/1 - 1

con, n = 1 año

i = 1000.11$

000.25$1/1

−

i = 2.27 – 1 = 1,273 (tasa de descuento anual)

i, mensual = 1,273 / 12 meses

i = 0.106 cada mes

El valor de F, se lo obtiene dividiendo los $ 25.000 que representan las

perdidas para 12 meses de la siguiente manera.

F = $ 25.000 / 12 meses

F = $ 2.083,33

Luego, el flujo de efectivo mensual esperado (F) será de $ 2.083,33,

mientras que la tasa mensual de descuento (i) será de 0.106.

Después de determinado el interés mensual se procede a calcular el

periodo de recuperación de la inversión con la formula que sigue.

Formula empleada, F = P (1+ i) n

P = [ ++ 1)1( i

F ++ 2)1( i

F ++ 3)1( i

F ++ 4)1( i

F ]ni

F

)1(....

+

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

( ) ( ) ( )

++

++

++

++

++

++

++

++

+=

9876

54321

)106.01(

83.083,2

106.01

83.083,2

106.01

83.083,2

106.01

83.083,2

106.01

83.083,2

106.01

83.083,2

106.01

83.083,2

106.01

83.083,2

106.01

83.083,2

P

P = 1,884.11 + 1,703.54 + 1,540.27 + 1,392.65 + 1,259.18 + 1,138.50 +

1,029.38 + 930.72 + 841,52 = $ 11,719.87

P = $ 11,719.87

Es decir que de acuerdo a los cálculos realizados la recuperación de la

inversión de los $ 11,000 dólares que se necesitan para la inversión de la

solución de los problemas que se dan por el tono se la hará en el noveno

mes, obteniendo un beneficio adicional de $ 719.87 dólares.

4.3.1.2 Relación Costo ▬ Beneficio.

A través de la formula que se establece para la comparación de un

capital invertido dividido para el beneficio obtenido por el mismo tenemos:

Relación Costo ▬ Beneficio = Perdida ÷ Inversión

Relación Costo ▬ Beneficio =$ 25.000 ÷ $11.000 = $2.27

Lo anteriormente descrito significa que la solución de los problemas que

se dan por el tono no requerido por el cliente si es factible por la razón que

se establecería un ahorro y un beneficio. Y a demás se refiere que la

empresa por cada dólar invertido esta recibirá $ 2.27 dólares.

Es decir, que si la empresa desea solucionar los problemas de calidad

que se dan por causa de las devoluciones de tela por motivos del tono no

requerido por el cliente, esta deberá tomar la decisión de implementar esta

tecnología con motivos del mejoramiento continuo de la misma.

Debido a la confidencialidad que se maneja mucha información en la

empresa no se pudo tener absceso a los estados de resultados, para saber

si la empresa dentro de sus utilidades cuenta con la capacidad económica

suficiente para en la alternativa de solución que tiene un costo de $11,000

dólares, pero se puede acotar que FABRILANA S.A. es una empresa que

en el año 2003 facturó por motivo de sus ventas totales $1887,072.64

dólares, estas ventas están indicadas en la tabla 3.2 del capitulo 3 nos

describe las ventas totales mensuales que hubieron en el año 2003.

Esta redacción es con el propósito de dejar en claro que

independientemente de que la empresa haga un préstamo bancario o utilice

dinero de las utilidades que genera la empresa para invertir en la alternativa

de solución de igual manera el dinero a utilizarse en la inversión para la

solución del problema, tiene que ser tomado para los cálculos de la

recuperación de la inversión como un tipo de préstamo bancario. Para que

la empresa cuantifique los costos de invertir en la solución de los diferentes

problemas que se dan por las tonalidades.

4.3.1.3 Amortización del Préstamo

EL préstamo de los $11,000 dólares para invertir en las soluciones del

principal problema que tiene la empresa, se realiza con las condiciones que

se indican a continuación:

Capital del prestado (P) 11,000 Dólares

Tipo de Interés Anual (i) Tasa de interés bancaria del 14%

anual

Periodo de Amortización (n) 2 años

Si se desea saber el valor correspondiente al pago de capital e intereses

se debe realizar el siguiente cálculo con la respectiva formula que a

continuación se describe.

niPFFORMULA )1(: +=

$11,000(1+0.14) 2 = $14,295.6

De este cálculo realizado solo $11,000 dólares equivalen al capital para

la inversión y el restante corresponde al interés producto de los 2 años del

préstamo. El interés a pagar durante los dos años que dura el préstamo se

calcula de la siguiente manera:

Interés a pagar = F-P

$14,295.6 - $11,000 = $ 3,295.6

Para el pago de los $ 14,295.6 se lo hará en dos pagos iguales de cómo

sigue:

Tabla 4.3 de Amortización del Préstamo.

AÑOS

PAGOS

ANUALES

INICIAL

PRESTAMO + INTERES

DEUDA PAGADA

0 14,295.6

1 7,147.8 7,147.8

2 7,147.8 7,147.8

0

TOTALES

La planificación de pagos puede realizarse con los beneficios obtenidos

durante un año de operación utilizando la alternativa propuesta y que serán

comparados en el año 2004.

4.3.2 Estudio social

El estudio social está orientado a determinar que beneficios aportará la

alternativa propuesta, para el bien de la sociedad. Pues bien, con esta

alternativa se va a conseguir erradicar de una ves por todas el problema de

no conformidades con el producto, por parte de los clientes en lo que tiene

que ver con las tonalidades de las telas. Por lo tanto esto conlleva a que la

empresa obtenga un mejor desenvolvimiento organizacional y a su ves se

reflejará un grado elevado de satisfacción tanto de los trabajadores como

de los clientes de la empresa y por que no, de la sociedad ecuatoriana por

el orgullo de tener una empresa ecuatoriana líder en el tinturado de sus

telas con tecnología de punta y que podrá competir en iguales condiciones

con los productos internacionales. Al mismo tiempo la sociedad se

beneficiará, porque tendrán a una empresa ecuatoriana que satisface los

requerimientos de tonalidades de sus clientes con total plenitud.

Puntualizo también que tanto la sociedad como el mercado necesitan

de un producto como el espectrofotómetro ya que las empresas, cada vez

más, se apoyan en datos electrónicos para elaborar las muestras de

colores. Esta tecnología permite definir un matiz en forma precisa, de tal

manera que el color no sufra las distorsiones que a veces se registran por

distintos motivos, como es el caso del uso de varios espectrofotómetros

para obtener un color determinado.

El espectrofotómetro UV-2450 ayuda a disminuir la cantidad de envíos

que ahora se hacen para que un fabricante apruebe un color.

4.3.3 Estudio ambiental

El estudio ambiental que se detalla en este trabajo investigativo es

sencillo por cuanto la tecnología que se incorporará a la empresa es de 70

cm. de longitud por 40 cm. de alto y 50 cm. de ancho que no demandará

mayor espacio, utiliza energía eléctrica para su funcionamiento y

necesariamente debe adaptarse a un PC para realizar el proceso de

captación óptica de color y que todos sus parámetros puedan observarse a

través de un monitor.

Como se puede observar es una tecnología que no causa ningún daño

al ambiente preservando la ecología y salvaguardando las condiciones

ambientales de la empresa.

4.3.4 Estudio técnico

El estudio técnico se analizó desde el punto de vista de que el personal

que provee de esta tecnología a la empresa, incluye dentro de su paquete

de venta la capacitación inmediata al los operadores encargados del

manejo optimo de el espectrofotómetro UV-2450.

En tiempos difíciles hay que "mantenerse unidos". Para las industrias

textiles y de la confección que actúan globalmente la presión es cada vez

mayor: La creciente diversidad en colorantes y materias primas, las cada

vez menores unidades de producción, las redes de producción a nivel

mundial y en proceso de expansión y siempre menor tiempo hasta alcanzar

la madurez de mercado. Un claro indicador de cómo una empresa con

todas estas expectativas puede organizarse es y sigue siendo el color. Ya

que éste es, desde la concepción hasta el control de producción pasando

por las diferentes pruebas, una de las zonas más difíciles en lo que se

refiere al ahorro de costos. Por tal motivo, para FABRILANA S.A. el

fabricante de tejidos planos, debe incorporar esta tecnología para buscar

ser líder en la industria textil ecuatoriana en cuanto a gestión de colores

se trata para satisfacer a sus principales cliente de almacenes y de la

confección.

Por medio de la incorporación de esta tecnología se va a conseguir

eficiencia en cuanto a la coloración y los procesos. Eficiencia que puede

medirse en tiempo y dinero.

Entonces como estudio técnico se ha considerado la capacitación al

personal que operará el equipo y posterior puesta en marcha de dicho

equipo, garantizando así un estudio técnico muy oportuno y ventajoso de

nuestra propuesta.

4.3.5 Seguridad y salud ocupacional

En cuanto a la seguridad ya se analizaron todos los posibles riesgos en

cuanto al manejo de esta tecnología y no se encontró ninguno de mayor

incidencia por cuanto es un aparato muy fácil de operar debido a que su

función la realiza de forma electrónica con dispositivos de parada inmediata

por si ocurre algún tipo de descuido en el manejo de este equipo.

De esta manera el personal encargado de este espectrofotómetro

UV-2450 puede sentirse tranquilo a la hora de operarlo porque ofrece las

condiciones de seguridad más aceptables en cuanto a aparatos

electrónicos se refiere.

A pesar de ser un equipo que se instalará en un lugar donde en el

proceso intervienen el uso constante de químicos y colorantes como es el

laboratorio de tintorería, en la utilización de esta técnica no es necesario el

uso de mascarillas ni guantes puesto que el equipo solo se utiliza para la

captación óptica del color y elaboración de la receta respectiva para el lote

de producción. De esta manera se preserva la salud ocupacional de los

trabajadores en la empresa al garantizar que el equipo para la eliminación

de los problemas por tonalidades les ofrece ningún tipo de daños en la

salud.

4.4 DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA ESTADÍSTICA POR MEDIO DE

GRÁFICAS DE CONTROL.

En la tabla 4.3 se detalla la cantidad diaria de producción en metros

lineales de producto durante 30 días de muestra y el tamaño del lote que

es la cantidad diaria de metros de tela producida dividida para 50 metros

que son las unidades de producto que entrega la empresa al cliente.

El objetivo de la tabla 4.3, es que a través los defectos por lotes se

puedan elaborar, gráficos de control de procesos para determinar los

límites de control que se dan antes de la utilización de la alternativa de

solución y con el propósito de eliminar los defectos, que en este caso serán

los problemas de las tonalidades no requeridas por el cliente se establecerá

de manera ilustrada la eficiencia de la alternativa. Esta técnica tiene la

finalidad de ilustrar los problemas de calidad de una forma más específica,

a través de curvas estadista que las proporcionan los respectivos gráficos

de control de procesos.

Para tener una idea mas clara de cómo funciona la técnica por medio

del espectrofotómetro se busca eliminar el 100% de los problemas del tono

y esto se verá reflejado en los siguientes gráficos de control que se

describen a continuación:

Primeramente para la elaboración de ellos necesitamos conocer los

principales tipos de defectos que intervienen en el proceso de devolución

del producto por parte del cliente para lo cual se designan con letras

iniciales mayúsculas a los tipos de defectos más representativos, que

fueron motivos de devoluciones durante los 30 días en que se tomaron las

muestras y que corresponden a los días en que más devoluciones tuvieron

la empresa en el año 2003.

A: Tonalidades

B: Hilos flojos

C: Agujero en tela

D: Hilos faltantes

E: Manchas en la tela

Tabla 4.3 Valores diarios de producción de tela en metros lineales

durante 30 días de muestra.

Muestras(m) Cantidad diaria producida de tela en

metros Tamaño del lote (n)

1 2700 54

2 2300 46

3 2500 50

4 2400 48

5 2600 52

6 2200 44

7 2900 58

8 2400 48

9 2500 50

10 2300 46

11 2400 48

12 2400 48

13 2700 54

14 2300 46

15 2300 46

16 2600 52

17 2800 56

18 2500 50

19 2400 48

20 2600 52

21 2700 54

22 2200 44

23 2900 58

24 2400 48

25 2400 48

26 2500 50

27 2400 48

28 2300 46

29 2500 50

30 2500 50

Fuente: Departamento de Contabilidad de la Empresa Tabla 4.4 Distribución de f recuencias de defectos por lotes

Defectos Frecuencia Absoluta

Frec.abs. Acumulada

%Frec. Relativa

%Frec. Relat. Acumulada

A 43 43 75,44 75,44 B 6 49 10,53 85,96 E 3 52 5,26 91,23 D 3 55 5,26 96,49 C 2 57 3,51 100,00 Total 57 100,00

La tabla 4.4 es muy clara en indicar la gran cantidad de veces con

respecto a los otros tipos de defectos que ocurren las devoluciones por

motivos de tonalidades en una muestra de 30 días.

Por medio de la tabla 4.3 podemos determinar a simple vista un

porcentaje de 75% del total de devoluciones ocurridas en 30 días.

La superioridad de los defectos por causas de las tonalidades se puede

apreciar de una manera mejor a través del siguiente grafico de pareto.

A continuación se detalla un cuadro estadístico ocurrido durante 30 días

de muestra, que representa la cantidad de devoluciones que se dan

diariamente en la empresa por los defectos ya mencionados.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0

6

12

18

24

30

36

42

48

54

60

A B E D C

% d

e fr

ecue

ncia

.re

lativ

a ac

umul

ada

Can

tidad

de

defe

ctos

por

mue

stra

Defectos

Grafico de Pareto defectos por muestra

4.5 PUESTA EN MARCHA DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓ N

Para la realización de la puesta en marcha de la alternativa de solución se

elabora un diagrama de Gantt en el programa Microsoft Project 2000.

El diagrama Gantt se realiza con la finalidad de proyectar un cronograma

de actividades que establezca un punto de partida a la utilización de la

alternativa propuesta, con la que se espera obtener resultados

consecutivamente en un tiempo definido como sigue:

Primera actividad.- La actividad 1 se la denomina, explicación de la

alternativa a los directivos de la empresa por el motivo de que ellos son el

punto de partida a convencer de que tomen la decisión en la utilización del

espectrofotómetro UV-2450 para lo cual se necesita explicar los beneficios

que aporta este equipo y en lo que se requiere de 5 días para su aprobación

comenzando desde el lunes 23 de agosto del 2004, hasta el viernes 27 de

agosto del 2004.

Segunda actividad.- La cotización del equipo es la segunda actividad para

la puesta en marcha de la alternativa de solución y a pesar de que en este

trabajo se describe el costo del equipo y los proveedores, la empresa

necesita confirmar la realidad de lo detallado y para ello se toma 4 días los

cuales comienzan desde el lunes 30 de agosto del 2004 hasta el jueves 2

de agosto del 2004.

Tercera actividad.- En la actividad 3 se describe la compra del equipo y

en la que la empresa debe tener precaución al adquirir el equipo por lo que

se toma como referencia 5 días que es el tiempo de duración de la compra

de este equipo y la puesta en regla de todos los requisitos de pago en lo

cual tiene una fecha de comienzo desde el lunes 6 de septiembre del 2004

hasta el viernes 10 de septiembre del 2004.

Cuarta actividad.- La actividad 4 describe la llegada del equipo a la

empresa y donde se verifica que todas las partes del equipo constan esta

actividad tiene una fecha de comienzo del lunes 13 de septiembre del 2004

y cuya duración es 1 día.

Quinta actividad.- Esta actividad consiste en la instalación del equipo y

capacitación a los operadores de dicho equipo, la cual tiene una fecha de

comienzo del martes 14 de septiembre del 2004 hasta el jueves 16 de

septiembre del 2004, tres días en total.

Sexta actividad.- En ella se describe el primer día de operación en proceso

del equipo la cual tiene una fecha de inicio del viernes 17 de septiembre del

2004.

4.6 Diseño del Manual de Calidad.

Para la elaboración de un del manual de calidad se toma en cuenta el

aspecto fundamental de que la empresa no posee un Sistema de Gestión

de la Calidad implantado y son los lineamientos que determinan el control

y manejo que deben tener los manuales (redacción, distribución, archivo y

preservación) con relación al SGC. Para la regularización de su trabajo por

lo cual se elabora una síntesis o esquema muy generalizado que delineara

las políticas a seguir para que el trabajo se desarrolle orientado al

mejoramiento de la organización.

El diseño de manuales para la empresa FABRILANA S.A. estará

estructurado como sigue:

En este esquema se describe la secuencia de elaboración de los

manuales:

1. Se elabora una síntesis del manual de calidad, es decir se dejan

claro las políticas y responsables del manejo, supervisión y

dirección del SGC.

2. Se elabora un Manual de Procedimientos para el Área de

Tintorería que es el área objeto de nuestro estudio.

3. Se elabora un instructivo de cómo diseñar manuales que abarca

parámetros como: formatos, encabezados, tipos de letras de

manera general.

MANUAL DE

CALIDAD

MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS

INSTRUCTIVO DE DISEÑO Y FORMULACIÓN DE MANUALES

FABRILANA S.A.

SÍNTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD

CÓDIGO MANUAL

CDC-001 PÁGINA 1

4.6.1 SÍNTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD

Objeto.

En este documento se registrarán todas las políticas de la empresa que

ayudarán al desarrollo de las diferentes acciones que esta desarrolla como

objetivos, misión, visión. Se utilizara la norma ISO 9001-2000 como

referencia de este trabajo.

Alcance.

Este manual se aplicara como norma vigente a las siguientes áreas

Directorio

Gerencia General

Dpto. de Contabilidad

Dpto. de Mantenimiento

Área de Hilatura

Área de Tejeduría

Área de Tintorería

Área de Control de Calidad

Bodega de Producto Terminado

Personal Laboral.

Emitido por:

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2004-08-23

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00

Responsabilidad

Es potestad del Comité Directivo de Calidad planear, organizar, controlar,

comunicar y concienciar sobre la importancia del SGC a todo el personal,

y estaría compuesto por:

Gerente General

Jefe de Mantenimiento

Sector Laboral de la Empresa

Jefe de Control de Calidad

Jefe de Bodega de Productos

Jefe de Tejeduría

Jefe de Tintorería

Estructura Documental del SGC

Se codificará a cada uno de los departamentos que estén dentro de la

cobertura del SGC y que son corresponsables de su funcionamiento.

Nombre y firma Nombre y firma Nombre y firma FABRILANA S.A.


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CDC-001 PÁGINA 2

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Códigos por Áreas y Dpto. de trabajo. Directorio DT

Gerencia General GGR

Dpto. de Contabilidad DCO

Sección Crédito y Cobranza SCC

Sección Importaciones SI

Sección Compras SC

Dpto. de Mantenimiento DM

Bodega General BG

Dpto. de Hilatura DH

Bodega de Materia Prima BMP

Bodega de Hilos BH

Dpto. de Tejeduria DTE

Sección de Engomado SE

Sección de Zurcido SZ

Dpto. de Tintorería DT

Sección de Laboratorio SL

Sección Pesado de Colorantes SPC

Dpto. Control de Calidad DCC

Bodega de Producto Terminado BPT

Comité Directivo de Calidad CDC

FABRILANA S.A.


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POLÍTICAS EMPRESARIALES DE CALIDAD

VISIÓN

La visión de FABRILANA S.A. es ser líder en la fabricación y distribución

de textiles calidad de sus productos para de esta manera satisfacer las

necesidades de los clientes más exigentes del mercado nacional luego así

competir internacionalmente.

MISIÓN

Concentrar sus esfuerzos en atender principalmente al sector de la

confección - nacional, desarrollando sus líneas de productos más

importantes en mezclas de Poliéster/ Rayón (linos, tropicales y

gabardinas), Poliéster/ Lana (tropicales y gabardinas) y Poli/ Algodón

(camiserías).

Proporcionar un producto de primera oportuno y personalizado que

satisfaga las necesidades y expectativas de los clientes mas exigentes, a

través de tecnología de punta en sistemas operados por profesionales

calificados y un seguimiento informatizado con comunicación efectiva para

generar en los clientes certeza, confianza, credibilidad, y tranquilidad.

FABRILANA S.A.


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OBJETIVOS GENERALES. Transformar a la Fábrica de Textiles

FABRILANA la mayor empresa productora de textiles en el país,

adecuando y automatizando sus procesos para un mejor desenvolvimiento

organizacional.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

� Automatizar los procesos a fin de poder eliminar los defectos que

causan la inconformidad de los clientes al no ser complacidos en

sus requerimientos.

� Reducir los costos operacionales, producto de los malos métodos de

trabajo, en los diferentes departamentos de la empresa.

� Iniciar a la empresa en el camino hacia la obtención de un Sistema

de Gestión de Calidad que le ayudara a trabajar con estándares

aceptables.

� Mejorar los procesos para obtener mejor calidad del producto.

Con la adquisición y posterior implementación de los equipos propuestos

en este trabajo se lograra cubrir los objetivos arriba descritos.

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4.6.1.2 Descripción con base en la norma ISO 9001-2 000 como

referencia.

4.1 Requisitos generales

FABRILANA desea trabajar con calidad en sus procesos para lo cual se

compromete a establecer, documentar, implantar y mantener un SGC que

comprometa a toda la empresa.

4.2.2 Manual de Calidad

Este manual se lo encontrara en MC-CDC-001, correspondiente al Comité

Directivo de Calidad de FABRILANA, el mismo que se encargara de su

implantación, dirección y alcance, así como vigilara su desarrollo normal. :

4.2.3 Control de documentos

FABRILANA se compromete en controlar los documentos requeridos por el

SGC.

Se establece el procedimiento para definir los lineamientos a seguir como:

aprobación revisión, actualización y re - aprobación del documento en su

adecuación antes de su emisión.

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FABRILANA S.A.

:


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5 Responsabilidad de la dirección

5.1 Compromiso de la dirección

FABRILANA proporciona evidencia que asegure del compromiso para

desarrollar e implantar una SGC y la mejora continua de la efectividad del

mismo.

5.2 Enfoque al cliente

FABRILANA implementa tecnología moderna que asegura que los

requisitos del cliente se cumplen lo que conlleva a la satisfacción del

mismo.

5.3 Política de la calidad

FABRILANA muestra su compromiso serio con un SGC a través del

diseño y promulgación de políticas que ayudan al cumplimiento de los

objetivos trazados. Estas políticas son Misión, Visión, Objetivos,

capacitando constantemente al personal para el entendimiento y

aceptación de los mismos.

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POLÍTICA DE LA CALIDAD

FABRILANA S.A. es una empresa ecuatoriana que tiene por obligación

el compromiso de ofrecer todos sus productos libre de defectos con

la finalidad de que ellos cumplan con las necesidad es, expectativas y

requerimientos de sus clientes más exigentes.

FABRILANA S.A. debe realizar el seguimiento eficien te; así como,

proporcionar la información oportuna de la situació n de a todos los

miembros de la organización

5.4 Planeación

5.4.1 Objetivos de la calidad

La alta dirección de FABRILANA S.A. establece sus objetivos de la calidad,

incluyendo los necesarios para cumplir los requisitos que deben

establecerse en la elaboración del producto.

5.5. Responsabilidad, autoridad, y comunicación

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CDC-001 PÁGINA 9

5.5.1 Responsabilidad y autoridad

La alta dirección de FABRILANA S.A. debe definir las responsabilidades y

autoridades en su Manual de Organización y son comunicadas dentro de

la organización por el personal designado para ello.

5.5.2 Representante de la dirección

La alta dirección de FABRILANA S.A. debe designar a un grupo de

personas para que conformen el Comité Directivo de Calidad y se

encarguen de su desarrollo.

5.5.3 Comunicación interna

El Comité Directivo de Calidad debe diseñar un sistema que permita

informar a todos los integrantes de la empresa sobre la importancia y

beneficios del SGC.

La alta dirección de FABRILANA establece los canales apropiados de

comunicación dentro de la organización.

Sección 6 Administración de los recursos

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6.1 Provisión de recursos

FABRILANA en su organización asegura la provisión de recursos mediante

o a través de los ingresos generados por la venta de sus productos y estos

recursos son asignados en referencia con los objetivos de calidad.

6.2 Recursos humanos

6.2.1 Generalidades

FABRILANA identificara al personal que desarrolla trabajo que afecta a la

calidad del servicio ya que es debe ser competente con base en la

educación, habilidad y experiencia.

6.2.2. Competencia, conciencia y entrenamiento

FABRILANA elabora un plan de capacitación a fin de:

a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza

trabajos que afectan a la calidad del producto,

b) Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas

necesidades,

c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas

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FABRILANA debe estar conciente y asegurarse de que su personal es

consciente de la pertenencia e importancia de sus actividades y de cómo

contribuyen al logro de los objetivos de la calidad,

6.3 Infraestructura

La propuesta no requiere contratar personal ni adecuación de nuevas

estructuras, mantiene la existente que permite lograr la conformidad del

producto.

6.4 Ambiente de trabajo

FABRILANA debe proporcionar o mejorar el ambiente de trabajo a fin de

que la realización del producto se pueda realizar sin problemas.

Sección 7 Realización del servicio

7.1 Planeación de la realización del servicio

FABRILANA planifica y desarrolla los procesos necesarios para la

realización del producto. La planificación de la realización del producto

debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del Sistema de

Gestión de la Calidad.

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Procesos relacionados con el cliente

FABRILANA determina:

a) Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para

las actividades de entrega y las posteriores a la misma,

b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso

especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido,

c) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto.

7.2.2. Revisión de los Requisitos Relacionados con el Producto

FABRILANA revisa los requisitos relacionados con el producto. Esta

revisión se efectúa antes de que la organización se comprometa a

proporcionar un producto al cliente.

7.2.3. Comunicación con el Cliente

FABRILANA determina e implementa disposiciones eficaces para la

comunicación con los clientes.

a) La información sobre el producto. Las consultas, contratos o atención

de pedidos, incluyendo las modificaciones.

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7.4. COMPRAS

7.4.1. Proceso de Compras

FABRILANA organización se asegura de que el producto adquirido cumple

los requisitos de compra especificados.

7.4.2. Información de las Compras

FABRILANA describe el producto a comprar, incluyendo, cuando sea

apropiado: Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos,

procesos y equipos y tiene que llevar un control verdadero de los

proveedores y requisitos para la calificación del personal.

7.4.3. Verificación de los Productos Comprados

FABRILANA tiene que establecer e implementar la inspección u otras

actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado

cumple los requisitos de compra especificados.

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7.5. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO 7.5.3. Identificación

FABNRILANA tiene que identificar el producto a través de toda la

realización del mismo. Identificar el estado del producto con respecto a los

requisitos.

7.5.5. Preservación del Producto

FABRILANA preserva la conformidad del producto durante el proceso

interno y la entrega al destino previsto.

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

8.3. CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME

FABRILANA se asegura de que el producto que no sea conforme con los

requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no

intencional.

8.5. MEJORA

8.5.2. Acción Correctiva

FABRILANA toma acciones para eliminar la causa de no conformidades

con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DPTO. TINTURA

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Objeto.-

En el presente manual se detalla los estándares para describir en forma

secuencial los procesos relacionados con la preparación de los colorantes

que intervienen para la elaboración del lote de tintura de telas en la sección

de tintura en el área de tintorería. Este manual le permitirá conocer al

encargado del área de tintura todos los procesos y funciones.

Alcance.

Este manual se aplica para el área de laboratorio de tintorería.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DPTO. TINTURA

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DT-C-001 PÁGINA 2

Responsabilidad.

Es responsabilidad del Comité Directivo de Calidad y el Jefe del área de

tintorería, que se planifique, desarrolle, controle, evalué e implemente el

uso que en este manual se pone de manifiesto. El personal responsable de

la utilización correcta de este manual tiene el compromiso de proveer todos

los recursos que intervengan en la implementación de este documento.

Formulación del Procedimiento.

1.- El cliente elige del muestrario de tela el artículo respectivo

2.- El vendedor recepta el pedido del cliente y lo lleva a la empresa

3.- Se elabora ordenes de tinturado en Contabilidad

4.- Se envía orden de tintura al jefe de tintorería

5.- En el laboratorio de tintorería se recepta la orden para que cree el color

deseado

6.- Se ingresa la tela al equipo espectrofotómetro adquirido

7.- Una vez aprobado el tono el jefe de tintura realiza el cálculo de la receta

para el lote de pedido de producción

8.- Los cálculos de la receta se envían a bodega de colorantes

9.- Bodega prepara las cantidades requeridas y las envía a producción

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00

Objeto.- El siguiente instructivo servirá para tener una descripción

detallada de la manera en que se deben elaborar los manuales esto quiere

decir todos los estándares como encabezado, codificación, redacción que

constaran en el documento.

Todo esto es con el propósito de una mejor identificación en la ubicación

de los manuales.

Alcance.- Los formatos aquí descritos se aplicaran cuando se elaboren los

manuales, procedimientos e iminstructivos de cualquier área o sección de

la empresa.

Responsabilidad.- Son el Comité Directivo de Calidad y todos los

trabajadores de la empresa.

Requisitos.-

El tipo de papel será A4.

El encabezado estará compuesto de:

Nombre de la empresa

Nombre del Procedimiento, Instructivo o Manual

Código de la Sección y número de página.

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INSTRUCTIVO DEL

MANUAL DE CALIDAD

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El pie de página estará compuesto de:

Nombre y firma del remitente

Nombre y firma del que revisa

Nombre y firma del que aprueba

Fecha de emisión

Numero de edición.

El modelo de encabezado será el siguiente:

FABRILANA S.A.

INSTRUCTIVO DEL

MANUAL DE CALIDAD

CÓDIGO MANUAL

PL-C-001 PÁGINA 2

FABRILANA S.A.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS EN LA SECCION DE

LABORATORIO DE TINTURA

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2004-08-23

Edición:

00

El modelo de pie de página será el siguiente:

Descripción del encabezado.

Estará compuesto del logotipo y nombre de la empresa

Nombre del manual, procedimiento o instructivo

Nombre de la sección o departamento al que corresponde el manual.

Referencia del código de la sección al que pertenece

Numeración del manual

Numeración de las páginas que lo componen.

El tipo de letra a utilizar será Arial, estilo normal, tamaño # 12.

El encabezado tendrá letra tamaño # 9.

FABRILANA S.A.

INSTRUCTIVO DEL

MANUAL DE CALIDAD

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PL-C-001 PÁGINA 3

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2004-08-23

Edición:

00

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Fecha:

2004-08-23

Edición:

00

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INSTRUCTIVO DEL

MANUAL DE CALIDAD

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PL-C-001 PÁGINA 4

Para la elaboración de documento se considera los aspectos:

Objetivos : Motivo por el cual se crea el documento

Alcance : A quienes compromete el documento

Responsabilidades : Quien administra el documento.

Definiciones : descripción de la terminología usada en el documento.

Descripción de Procedimientos : Se establece quien, como, cuando y

donde se desarrollara el proceso.

La identificación de Documentos constara de lo siguiente.

1.- Se asignara un código de acuerdo a la estructura documental antes

descrita.

Documento. Código

Manual de calidad MC

Procedimientos Departamentales PD

Procedimientos Departamentales Adm. PDA

Instructivos IN

Especificaciones del Producto EP

Diagrama de Flujo DF

Formularios FO

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2000-11-01

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2.- Ref. Al área o Dpto. Código

Directorio DT

Gerencia General GGR

Dpto. de Contabilidad DCO

Sección Crédito y Cobranza SCC

Sección Importaciones SI

Sección Compras SC

Dpto. de Mantenimiento DM

Bodega General BG

Dpto. de Hilatura DH

Bodega de Materia Prima BMP

Bodega de Hilos BH

Dpto. de Tejeduria DTE

Sección de Engomado SE

Sección de Zurcido SZ

Dpto. de Tintorería DT

Sección de Laboratorio SL

Sección Pesado de Colorantes SPC

Dpto. Control de Calidad DCC

Bodega de Producto Terminado BPT

Comité Directivo de Calidad CDC

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CAPÍTULO V

CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUCIONES

Durante todo este trabajo de investigación se llegó a la conclusión, que

la industria textil FABRILANA S. A., tiene un sinnúmero de problemas de

calidad, tanto en lo que tiene que ver con sus procesos administrativos,

como los procesos de producción de sus productos. Debido a la

complejidad en la resolución de todos los problemas de calidad de

FABRILANA S. A. por motivos de tiempo, solo se consideró en este trabajo

de investigación todos los problemas de calidad que traen consigo las

devoluciones de producto, que realizan los clientes por no estar de acuerdo

con el mismo y se encontró que las causas de estas devoluciones son las

siguientes:

� Por el tono de tela.

� Falla en la tela.

� Error en el pedido.

� Pedido llega tarde a las manos del cliente.

� En la que se analiza como problema de mayor importancia, a los

problemas que ocurren por consecuencia del tono, que no es el

requerido por el cliente, por ser el que con mayor índice de

frecuencia ocurre y porque le ocasiona un impacto económico

negativo considerable a la empresa. Por tal motivo se toma la

decisión de analizar todas las causas y consecuencias que

acarrean este gran problema de calidad y por ello se elabora una

hoja de descripción de problemas que se muestra a continuación.

Tabla 5.1 Hoja de descripción de problemas.

Preguntas a formular:

Respuestas y datos:

1. ¿Quién se afecta?

La empresa

2. ¿Cuál es el problema

específico?

Tonalidad diferente en las telas a

las requeridas por el cliente.

3. ¿Cuándo ocurre?

Debido a la mala operación en los

procesos

4. ¿Dónde ocurre?

En el área de tintorería

5. ¿Con qué frecuencia ocurre?

172 devoluciones anuales

6. ¿Cuál es la magnitud del

impacto?

Las ventas se disminuyen por

estas devoluciones

La tabla 5.1 establece en forma resumida el problema de calidad, en lo

referente al tono no requerido por el cliente. La cual permite sacar

conclusiones válidas sobre el sector exacto del problema.

� En los problemas que se deben a las devoluciones de telas por

consecuencia de defectos en las mismas, solo se analizó de una

manera superficial debido a que no ocasionan un impacto

económico considerable para la empresa, pero que está

comprobado que traen consigo la no conformidad del cliente,

factor primordial de este estudio. Por lo cual se llega a la

conclusión de que en este tipo de problemas intervienen: el factor

humano de la empresa y el factor mecánico. El factor mecánico

interviene en el momento en que las maquinarias ocasionan los

defectos debido a los problemas que enfrentan por motivos de la

obsolescencia por el tiempo en que tienen operando en la

empresa. El factor humano es responsable desde el momento en

que no se verifica el producto antes de que este sea enviado

directamente al cliente, ocasionando la no conformidad del

mismo.

� Los problemas de error en el pedido, en los cuales solo es

responsable el factor humano no ocasionan impacto monetario

considerable para la empresa, pero que de igual manera

interviene la inconformidad del cliente.

� Del mismo modo la causa del problema de las devoluciones, en

la que el pedido del cliente le llega tarde interviene únicamente el

factor humano y por esta causa el cliente es el mayor perjudicado.

Es muy importante recalcar, que este trabajo de investigación que tiene

como tema principal “Análisis de las no conformidades de los clientes de

FABRILANA y Propuesta de una solución, busca como solución principal,

el análisis de las no conformidades de los clientes en lo que tiene que ver

con las devoluciones de producto por consecuencia del tono. Por tal razón

este trabajo de investigación realizado en FABRILANA S.A. sirve como

referencia para todas las industrias del sector textil del Ecuador e invita a

reflexionar y analizar la realidad de los problemas que actualmente son los

mismos en la mayoría de las industrias textiles del Ecuador. Lo cual

también es un indicativo de la realidad de nuestra industria. De tal manera

que este trabajo servirá de guía de consulta para posteriores

investigaciones dedicadas a la búsqueda de reducir los principales

problemas de calidad que se encuentran en el sector textil del Ecuador.

5.2 RECOMENDACIONES

� Para la solución de los problemas que se deben por causa de las

devoluciones de telas por no conformidades de los clientes, la

empresa debe de invertir rápidamente en el equipo

espectrofotómetro y de esta forma mejorar en sus procesos de

producción en el área del problema.

� También en este trabajo de investigación quedan establecidas

las pautas para la realización de una investigación que trate

sobre la implantación de un plan de mantenimiento preventivo de

las máquinas tejedoras de la empresa FABRILANA S.A. que

desde mi punto de vista profesional es un factor considerable en

la consecución de defectos en las telas. Lo cual si se consigue

eliminar también los defectos de las telas que ocasionan los

telares por no recibir mantenimiento preventivo, la empresa

disminuirá sus costos por pérdida de dinero por devoluciones y

será más competitiva.

� Los problemas que se originan por error en pedido y los que

ocurren cuando el pedido llega tarde al cliente se pueden

solucionar por medio de la correcta utilización del un manual en

donde él mencione a tomar conciencia que se debe entender

perfectamente los atributos que en la mente del cliente son

importantes para la elección del proveedor del servicio y analizar

las fallas de éste para enfocarse hacia las necesidades, deseos

y expectativas de los clientes.

FABRILANA S.A. tiene que movilizarse rápidamente en la adquisición

de esta alternativa de solución para estar preparado para competir con los

productos de la competencia tanto nacional como internacional por el

motivo de la fuerte introducción al mercado ecuatoriano de productos con

estándares de calidad mucho más eficientes que los productos elaborados

en el Ecuador. Por este principal motivo la empresa debe de organizarse a

tal punto de que todos los miembros de la organización sin excepción se

involucren en todos los procesos que se realizan en la empresa, para que

de esta manera se optimicen la mayor cantidad de recursos y ser mas

eficientes en las tareas cotidianas de esta forma garantizar a los clientes

mas exigentes un producto con alto grado de calidad y así competir tanto

local como internacionalmente.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Algodón, fibra vegetal natural de gran importancia económica como

materia prima para la fabricación de tejidos y prendas de vestir.

Colorantes, cualquiera de los productos químicos pertenecientes a un

extenso grupo de sustancias, empleados para colorear tejidos, tintas,

productos alimenticios y otras sustancias.

Diagrama de Ishikawa.- Técnica de análisis de causa y efectos para la

solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas

que lo provocan.

Diagrama de Paretto .-Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de

mayor a menor importancia, estas barras representan datos específicos

correspondientes a un problema determinado, la barra más alta esta del

lado izquierdo y la más pequeña, según va disminuyendo de tamaño, se

encuentra hacia la derecha.

Espectrómetros son instrumentos que generan, analizan y registran

espectros.

Espectro, serie de colores semejante a un arco iris

Fibra , estructura de origen animal, vegetal, mineral o sintético parecida al

pelo. Su diámetro no suele ser superior a 0,05 cm.

Lana , nombre aplicado a las fibras suaves y rizadas que se obtienen

principalmente de la piel de las ovejas domésticas y se utilizan en la

fabricación de textiles.

Poliéster, polímero de un éster que se obtiene por condensación de

diácidos orgánicos con polialcoholes.

Rayón, tejido artificial, compuesto de celulosa extraída de la pulpa de

algunos árboles como los abetos.

Telar, máquina utilizada para fabricar tejidos con hilo u otras fibras.

Textiles , término genérico (derivado del latín texere, ‘tejer’) aplicado

originalmente a las telas tejidas, pero que hoy se utiliza también para

filamentos, hilazas e hilos sintéticos.

Urdir .-Preparar los hilos en la urdidera para pasarlos al telar.

BIBLIOGRAFÍA

MANUAL DE LA PRODUCCIÓN

AUTORES: LP. ALFORD, JOHN R. BANGS

UNIÓN TIPOGRÁFICA EDITORIAL HISPANO AMÉRICA MÉXICO 1969

CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL

AUTOR: DALE H. BESTERFIELD

EDITORIAL PRENTICE may HISPANO AMÉRICA CUARTA EDICI ÓN

1984

INGENIERÍA ECONÓMICA

AUTO: LELAN BLANK, P.E.

CUARTA EDICIÓN TEXAS

ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

AUTOR: MARVIN E MUNDEL, P.E.

COMPAÑÍA EDITORIAL CONTINENTAL, S.A. DE C.V., MÉXIC O 1984

ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA

IMPRESO EN TALLERES GRÁFICOS DE LA UNIVERSIDAD TÉCN ICA

PARTICULAR DE LOJA, LOJA ECUADOR 1996

INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO GINEBRA

TERCERA EDICIÓN 1980

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE -...

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