SECRETARÍA DE EDUCACION PÚBLICA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE VERACRUZ

DIRECCION GENERAL DE EDUCACION SUPERIOR TECNOLOGICA

“EL CLIENTE, UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA”

ANTEPROYECTO

SEDAS JÁCOME ROBERTO ANTONIOE11020705

ING. EMIGDIO DE LA FUENTE MELÉNDEZTITULAR DE LA MATERIA

H.VERACRUZ, VER. AGOSTO-DICIEMBRE 2014

1

INDICE

INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................4

ANTEDECENTES...........................................................................................................................5

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.....................................................................................................5

OBJETIVO........................................................................................................................................6

Objetivo General:.........................................................................................................................6

Objetivos Específicos:.................................................................................................................6

JUSTIFICACIÓN.............................................................................................................................6

LIMITACIONES Y DELIMITACIONES.........................................................................................7

MÉTODO..........................................................................................................................................7

CAPÍTULO I.....................................................................................................................................9

RESEÑA DE LA CALIDAD............................................................................................................9

1.1 EL CONCEPTO DE CALIDAD....................................................................................10

1.1.1 DIMENSIONES DE LA CALIDAD........................................................................10

1.1.2 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD......................................................................12

1.2. FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD........................................................................................12

1.2.1 FREDERICK W. TAYLOR..........................................................................................12

1.2.2 W. EDWARDS DEMING.............................................................................................13

1.2.3. JOSEPH M. JURAN...................................................................................................15

1.2.4. PHILIP B. CROSBY...................................................................................................15

1.2.5 ARMAND V. FEIGENBAUM.......................................................................................18

1.2.6 KAORU ISHIKAWA.....................................................................................................19

1.2.7 GENICHI TAGUCHI....................................................................................................21

1.3 JUSTO A TIEMPO..............................................................................................................22

2.1 ORÍGENES DE LA NORMA 9000....................................................................................25

2.2 CONCEPTO DE ISO 9000................................................................................................25

2.2.1 PRINCIPIOS BÁSICOS DE ISO 9000......................................................................26

2.2.2 FUNCIONAMIENTO DE ISO 9000...........................................................................26

2.2.3 ELEMENTOS DE ISO 9000.......................................................................................27

2

2.3 VENTAJAS DE ISO 9000..................................................................................................27

2.4 REVISIÓN DEL CONTRATO................................................................................................28

2.4.1 ESTABLECER Y MANTENER PROCEDIMIENTOS PARA REVISAR CONTRATOS.........................................................................................................................28

2.5 COMPRAS ISO 9000.........................................................................................................28

2.5.1 GENERALIDADES......................................................................................................29

2.5.2 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES........................................................................29

2.5.3 DATOS DE ADQUISICIÓN........................................................................................29

2.5.4 VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS ADQUIRIDOS........................................30

3.1 EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD (CTC) Y LOS PROVEEDORES.......................32

3.1.1 PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD CON PROVEEDORES. 33

4.1 CAMBIOS EN LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES.................................36

4.1.1 TRABAJO CON LOS PROVEEDORES...................................................................36

4.1.2 REDUCIR LA BASE DE PROVEEDORES..............................................................37

4.1.3 MEJORAR EL DESEMPEÑO DE LOS PROVEEDORES.....................................38

4.1.4 EXPECTATIVAS PARA UN PROGRAMA JUSTO A TIEMPO CON PROVEEDORES...................................................................................................................40

CONCLUSIONES..........................................................................................................................41

GLOSARIO.....................................................................................................................................42

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INTRODUCCIÓN

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ANTEDECENTES

En una economía globalizada como en la que estamos inmersos, los mercados son cada vez más competidos por nuevos y mejores oferentes, nuestro pequeño mercado local ha sido, por llamarlo de algún modo, invadido. A esta situación se le añade el hecho de que la nuestra es una economía dañada severamente lo que hace muy difícil para las empresas modernizarse para poder responder a las exigencias cambiantes de los consumidores.

Ante este difícil panorama es necesario que cualquier empresa esté pensando mantener su participación en el mercado realice esfuerzos significativos; ya que para esto, producir con calidad es indispensable.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Debido a que el suministro de materiales es el punto de inicio de todo proceso; una adecuada medida para la producción de calidad es asegurarse con una fuente de suministro confiable y oportuno, ya que resulta imposible producir artículos de primera calidad con materiales carentes de la misma.

¿Es el trabajo con los proveedores una acertada medida para mejorar los problemas de calidad de las empresas?

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OBJETIVO

Objetivo General: Demostrar que el trabajo en el desarrollo de los proveedores constituye una

medida eficaz para la eliminación de muchos problemas de calidad en la producción.

Objetivos Específicos: Demostrar que la implementación del ‘Justo a Tiempo’ propicia una actitud

comunitaria en las relaciones con los proveedores la cual es básica para la eliminación de problemas que afectan la calidad.

Demostrar que el ISO-9000 garantiza la calidad de la producción al verificar los procesos tanto de la propia empresa los como de sus proveedores.

JUSTIFICACIÓN

Alcanzar mejoras en cuanto a calidad se refiere es imperativo para cualquier empresa tanto para asegurar su permanencia como para expandir su mercado. Cualquier esfuerzo en este sentido es entonces de suma importancia, ‘Justo a Tiempo’ e ISO-9000 son sin duda una buena opción para este propósito.

Con este trabajo se beneficiarán aquellos quienes se interesen en alcanzar las ventajas competitivas que significa el poder ofrecer un producto de calidad apoyado siempre en una base confiable de proveedores.

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LIMITACIONES Y DELIMITACIONES

El presente trabajo está limitado por el tiempo, debido a que es un trabajo que se debe entregar dentro del curso presente, por lo que no se cuenta con el tiempo necesario para profundizar en la investigación a detalle minucioso. También tiene la pretensión demostrativa de una proposición, sino que describe los aspectos del tema de la monografía.

El alcance de la investigación estará determinado por las fuentes que se tengan disponibles en la ciudad, el conocimiento previamente adquirido y la experiencia que me han aportado los asesores, las cuales constituirán la columna vertebral de este trabajo.

MÉTODO

Dado que la investigación es del tipo documental, se realizará primeramente la búsqueda de las fuentes bibliográficas disponibles, para posteriormente hacer la selección de aquellas que sean las más apropiadas. Finalmente se hará la extracción de ideas y conceptos que darán forma al trabajo del tema a desarrollar.

A continuación se presenta una descripción general de la estructura que se ha dado al presente trabajo para una mejor comprensión de las ideas y conceptos de ISO-9000 y de ‘Justo a Tiempo’ en lo que concierne al trabajo con proveedores.

En el capítulo uno se describe de manera general el concepto y la cultura de la calidad.

En el capítulo dos se presentan las generalidades de ISO-9000 y visión de Compras.

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En el capítulo tres se presentan aspectos básicos de control total de la calidad y su importancia para el justo a tiempo.

En el capítulo cuatro se presentan los elementos básicos de lo que las empresas deben hacer para alcanzar relaciones favorables con sus proveedores.

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CAPÍTULO I

RESEÑA DE LA CALIDAD

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1.1EL CONCEPTO DE CALIDAD

La palabra calidad proviene del vocablo griego KALOS que significa bueno, noble, apto, virtud, placer. Y de la palabra latina QUALITAS que significa la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que otra.

En la industria la calidad se define como el grado de apego a especificaciones o a un prototipo original.

1.1.1 DIMENSIONES DE LA CALIDADExiste una diversidad de definiciones de calidad, se entiende a través de las ocho dimensiones de la calidad de Garvin.

Funcionamiento.- Son las características primarias de operación de un producto o servicio.

Particularidades.- Son las cualidades del producto. Confiabilidad.- Es la probabilidad de que un producto sobreviva a un

periodo determinado bajo condiciones específicas de uso. Cumplimiento de las especificaciones.- El grado al que las

características físicas y el funcionamiento de un producto cumplen con las normas preestablecidas.

Durabilidad.- Es la cantidad de uso que tiene un producto antes de que se deteriore físicamente.

Facilidad de servicio.- La velocidad de cortesía y competencia del personal de reparación.

Estética.- Presentación del producto. Calidad percibida.- Evaluación subjetiva de la calidad que resulta de la

imagen, publicidad o marca que fabrican.

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EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

ETAPA 7Orientada al consumidor

DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD

ETAPA 6Orientada al costo FUNCIÓN DE PÉRDIDA

DE TAGUCHI

ETAPA 5Orientada a la sociedad

OPTIMIZACIÓN DE PRODUCTOS Y PROCESOS

ETAPA 4 Aspecto humanístico de la calidad

EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO

ETAPA 3Orientada al sistema

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD INVOLUCRANDO A TODOS LOS DEPARTAMENTOS.

ETAPA 2Orientada al proceso

CONTROL DE CALIDAD DURANTE LA PRODUCCIÓN

ETAPA 1Orientada al producto

INSPECCIÓN DESPUES DE LA PRODUCCIÓN.

FIG. 1.1

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1.1.2 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

Los beneficios de trabajar con calidad son:

- Se obtiene una mayor productividad al tener menos retrabajos y desperdicios.

- Mayoría de participación en el mercado al ser más competitivos - Las empresas y sus marcas obtienen mayor prestigio - Mejor relación con los clientes al ofrecerles productos de calidad - Mayor disponibilidad de efectivo al reducirse o eliminarse las devoluciones

por problemas de calidad - Salarios y prestaciones superiores - Reducción de existencia de materias primas, procesos y espacio.- Seguridad en el empleo

1.2. FILOSOFÍAS DE LA CALIDADLos sistemas de calidad se han visto influenciados por las diferentes formas de ver la actividad industrial. Conforme ha ido evolucionando esta actividad, el enfoque se ha modificado también. Desde la perspectiva de una simple inspección al producto terminado, con el objeto de separar los productos buenos de los malos, hasta el enfoque actual de servicio para dejar a un cliente satisfecho.

Actualmente, la calidad ha llegado a un punto en donde para llegar a un mismo fin “la satisfacción del cliente”, se tienen varios enfoques que implican varias metodologías.

A continuación se irán presentando algunos enfoques que en conjunto conforman lo que se conoce como cultura de la calidad.

1.2.1 FREDERICK W. TAYLORConsiderado como el padre de la administración científica desarrolló el método de la administración por especialistas, que estaba basado en tres pasos fundamentales (fig. 1.2). En este sugiere que los especialistas y/o ingenieros formulen normas técnicas y laborales y que los empleados se limiten a seguir órdenes y las normal que se les han fijado.

Tal método no reconoce las capacidades de los empleados y se omite al factor humano tratándolo como a una máquina, obviamente esto causa frustraciones y apatía por el trabajo. En tales condiciones no es esperar productos con la calidad y confiabilidad deseados.

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1.2.2 W. EDWARDS DEMING

W.E. Deming fue uno de los especialistas que envió Estados Unidos al Japón dentro del plan Marshall para ayudar a reconstruir el país. Los japoneses lo consideran como uno de los pilares de su resurgimiento industrial.

Su enfoque establece que la calidad requiere control y a su vez, éste hace necesario un método aceptado universalmente que permita diagnosticar en forma ordenada aquello que deseamos resolver o mejorar. Disponer de una metodología de control y análisis que sea aceptada y entendida por aquellos responsables de resolver un problema o establecer una mejora, facilita la comunicación y normaliza los criterios.

Deming planteó un círculo de control fundamental (fig. 1.3), a través del cual se puede analizar problemas de calidad y revisar en forma constante las normas y procedimientos, a efecto de atender al consumidor con una calidad más alta y a menor precio. En este círculo Deming plantea cuatro pasos fundamentales:

Plantear Hacer Verificar Actuar

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Estos cuatro pasos constituyen los aspectos básicos de un control definido como un proceso organizado para verificar si el trabajo ha sido hecho en conformidad con los planes e instrucciones señalados y corregir desviaciones mediante acciones correctivas.

Fig. 1.3 Ciclo de calidad de Deming

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1.2.3. JOSEPH M. JURAN

Estadounidense dedicado a la investigación y práctica de actividades relacionadas con la administración de empresas. Joseph Juran propone que para resolver los problemas de la calidad, se necesita crear una nueva actitud hacia esta; que abarque a todos los niveles de la jerarquía administrativa. La alta dirección, en especial, necesita capacitación y experiencia para administrar para la calidad.

Sus ideas sobresalientes son:

Lenguajes. Indica que en la industria las características de un producto se expresan en determinada forma como tolerancias, dimensiones, dureza, etc.; mientras que para el cliente pueden representar otro idioma totalmente diferente como comodidad, durabilidad, etc.; y para la falta de entendimiento de esta situación puede originar problemas: Dice que la alta gerencia habla el lenguaje del dinero, los niveles inferiores hablan el lenguaje de las cosas y los niveles intermedios son bilingües.

Juran indica también que la administración orientada hacia la calidad se compone de tres procesos administrativos básicos que son:

Planificación de la calidad, que es el proceso de cumplir con las metas de calidad durante las operaciones.

Mejoramiento de la calidad, que es el proceso de alcanzar niveles sin procedentes de funcionalidad.

La afirmación de Juran para la mayor parte de las empresas es que el control de calidad es la primera prioridad de la trilogía y la mayor parte de las empresas sienten estar fuertes en este aspecto. Sin embargo, la planificación y el mejoramiento de la calidad no son prioridades importantes y en la mayor parte de las empresas son bastantes débiles. Se necesita dedicar más esfuerzo a planificar la calidad y todavía más para mejorarla.

1.2.4. PHILIP B. CROSBY

La línea de pensamiento de Crosby es la siguiente: Las compañías tienen problemas con la calidad cuando sus productos no cumplen con las especificaciones, de ahí que tengan un servicio extenso y costoso de reparación para mantener a sus clientes medianamente satisfechos. Esto se debe a varias

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causas, entre ellas que la alta gerencia no tiene una idea definida de la calidad que se debe especificar, y además no conoce lo que le cuesta la mala calidad o no conformidad. Todas las no conformidades tienen sus causas y cualquier cosa que tenga una causa puede ser prevista. Para prevenir se necesita primero la determinación y luego la educación y el entrenamiento adecuado.

Ni las compañías ni los empleados tratan de hacer las cosas mal, lo que ocurre es que piensan que algunos requerimientos no son críticos. De aquí Crosby genera lo que llama los cuatro absolutos para tener mejoramiento en cuanto a la calidad. Estos absolutos son:

PRIMER ABSOLUTO: La definición de la calidad es “Conformidad con los requisitos”

El mejoramiento de la calidad se obtiene al conseguir que todos hagan las cosas bien a la primera vez. La dirección de la empresa tiene tres tareas básicas que hacer:

Establecer los requisitos que los empleados tienen que cumplir. Proveer los recursos necesarios que los empleados necesitan para cumplir

con los requisitos. Emplear todo su tiempo animando y ayudando a sus empleados para que

cumplan con los requisitos.

SEGUNDO ABSOLUTO: El sistema de calidad es la prevención no la evaluación.

Los costos más visibles de la práctica convencional de la calidad están en el área de evaluación. La evaluación o inspección siempre se hace después de los hechos, por lo tanto, es una manera cara y poco confiable de conseguir la calidad.

El secreto de la prevención es observar el proceso e identificar las oportunidades de error. El desarrollo y la preparación de la información de lo anterior es una tarea mayor, pero las oportunidades de error masivo se eliminar o reducen.

Los mejores planes de prevención pueden fallar por una política ejecutiva descuidada. Primero hay que recordar que todos los problemas los causa la dirección, segundo, hay que accionar de acuerdo a los requisitos que se establecieron previamente. Si hay algo que no los cumple hay que parar y componerlo.

TERCER ABSOLUTO: La norma de desempeño es cero defectos.

La norma de desempeño es el dispositivo que ayuda a los individuos a reconocer la importancia de las acciones que se realizan dentro de la empresa, pero estas

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hacen todo lo posible para que su personal no cumplan con los requisitos: tolerancia, olvidos, retrasos, etc.

Comúnmente se dice que los errores son inevitables; si el estándar de desempeño lo requiere entonces esta profecía se cumple: el error se presenta. La gente comete errores, especialmente la que espera cometer alguno cada día y no se preocupa cuando lo hace. Los errores son causados por cualquiera de dos razones: falta de atención o falta de entrenamiento.

Las personas se van a comportar para cumplir con el estándar si entienden ese estándar; si el estándar es específico como Cero Defectos o hacerlo bien a la primera vez, las personas van a aprender a prevenir problemas. Todos los resultados de la empresa los obtiene la gente.

CUARTO ABSOLUTO: La medición de la calidad es el precio de la no-conformidad.

El costo de la calidad se divide en dos áreas: el costo de la no-conformidad y el precio de la conformidad. El precio de la no-conformidad se puede usar de dos maneras: una, como un todo para determinar si la compañía está mejorando o no y dos, como una base para encontrar donde residen las mejores oportunidades de acciones correctivas más redituables.

Recolectar los costos de la calidad no es una tarea difícil, pero raras veces se lleva a cabo en una empresa: tener en cuenta todo lo que pudo no haberse hecho si todo se hubiera hecho bien a la primera vez y contarlo todo como el costo de la no-conformidad.

Crosby propone luego un método para llevar a cabo el cumplimiento de los cuatro absolutos, en el cual la educación y el entrenamiento tienen un papel relevante para llevar a las personas hasta concientizarlas de tener un estándar de comportamiento de cero defectos.

1. Compromiso de la dirección.2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.3. Medición.4. Costo de la calidad.5. Crear conciencia sobre la calidad.6. Acción correctiva.7. Planear el día de cero defectos.8. Educación al personal.9. El día de cero defectos.

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10.Fijar metas.11.Eliminar las causas del error.12.Reconocimiento.13.Consejos sobre la calidad.14.Repetir todo el proceso.

1.2.5 ARMAND V. FEIGENBAUM

La definición de Feigenbaum de calidad es inequívocamente un nivel de dos definiciones. De hecho, la definición y el comentario acompañando son notables para su consistencia sobre satisfacer a las necesidades y expectaciones de los clientes.

Los puntos esenciales de Feigenbaum son:

La Calidad debe definirse en términos de satisfacción del cliente. La Calidad es multidimensional. Debe definirse comprensivamente

Porque clientes tienen necesidades cambiantes y expectativas, la calidad es dinámica. En eso considere, Feigenbaum escribe, "Un papel de calidad crucial de dirección de la cima es reconocer esta evolución en la definición del cliente de calidad en las fases diferentes de crecimiento del producto."

Él la valoración de calidad depende del cliente y nosotros necesitamos a un substituto para calidad mientras el producto está fabricándose, entonces nosotros debemos poder traducir satisfacción del cliente en las características del producto. Feigenbaum observa ese mercadeo evalúa el nivel de clientes de calidad quiere y para legando pagar, y diseñando reduce esta evaluación del mercadeo para exigir especificaciones.

Esta necesidad de determinar a qué clientes para legando pagar para obtener una aproximación de su producto ideal (o servicio) y entonces traduce esa información en las especificaciones para una variedad de producto (o servicio) las características son la pesadilla que desafía a cada experto de dirección de calidad total.

El discurso de Feigenbaum parece bastante débil en el asunto de traducir expectativas del cliente en producto o características de servicio. Por otro lado, es difícil de encontrar un contorno mejor de los componentes básicos y problemas de una calidad moderna enfocado organización que el uno presentó en el libro de Feigenbaum el Mando de Calidad Total. El libro es bien organizado, comprensivo

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y conciso. Un la copia debe estar en el escritorio o todos que tenemos responsabilidad especial por asegurar calidad.

ArmandVallinFeigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad desde las etapas iníciales y no cuando ya está todo hecho.Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir "calidad" no significa "mejor" sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra "control" que representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos:

Definir las características de calidad que son importantes.

Establecer estándares. Actuar cuando los estándares se exceden. Mejorar los estándares de calidad.

Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos:

Control de nuevos diseños. Control de recepción de materiales. Control del producto. Estudios especiales de proceso.

1.2.6 KAORU ISHIKAWA

El doctor Ishikawa fue considerado una de las máximas autoridades mundiales en control de calidad. El enfoque de Ishikawa es el de un control de calidad a todo lo ancho de la empresa o control total de la calidad. Aunque este concepto ya lo manejaba Armand V. Feigenbaum años atrás, los japoneses lo pusieron en práctica de una manera intensiva, por una parte y por la otra lo adaptaron a su realidad y le dieron su particular enfoque. Este enfoque es el que está prevaleciendo en la actualidad, por medio de sus productos de excelencia comercializados en todo el mundo.

El control total de calidad (CTC) al estilo japonés es una revolución conceptual de la gerencia. El control total de calidad instituido en toda la empresa puede contribuir a mejorar la salud y carácter de la misma. El control de la calidad cobra

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mayor importancia a medida que progresa la industria y se eleva el nivel de desarrollo.

El control de calidad comienza con educación y termina con educación, es decir, se tiene que ofrecer educación continua para todos.

El control de calidad es responsabilidad de todos los empleados y de todas las divisiones; es una actividad de grupo y no la pueden hacer los individuos.

Ishikawa desarrolló un ciclo de seis puntos (fig. 1.4) para el proceso de resolución de un problema o de encontrar mejoras:

Metas Métodos Estudios y capacitación Hacer Comprobar resultados Actuar según los resultados

Fig. 1.4 Ciclo de calidad de Ishikawa

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1.2.7 GENICHI TAGUCHI

El Dr. Taguchi propone un enfoque distinto de la calidad, con base en las consecuencias económicas por la mala calidad. Taguchi define a la calidad como: La pérdida que un producto causa a la sociedad después de embarcarlo, excepto las pérdidas causadas por las funciones intrínsecas. La pérdida de la sociedad comprende los costos incurridos por no cumplir el producto las expectativas del cliente, no cumplir con las características de funcionamiento, y los efectos peligrosos secundarios causados por el producto.

Cuando un producto no satisface las expectativas de un cliente, se presentan numerosas pérdidas directas e indirectas: Costos de reparaciones, remplazo del producto por uno de otra marca antes de lo previsto y pérdida de un posible repetidor de compra y salida del mercado.

No poder alcanzar las características de funcionamiento ocasionan resultados semejantes. Si un producto no funciona en forma correcta cuando se compra, los costos de servicio van por cuenta del vendedor o del fabricante, y la reputación de éste último se perjudica. La mala calidad puede ocasionar otras pérdidas sociales, por ejemplo contaminación de ruido que conducirán a reclamaciones, compensaciones a trabajadores y otros costos que afectan en última instancia a la sociedad en general.

Taguchi mide las pérdidas en unidades monetarias y la relaciona a características cuantificables del producto. Indica que si una especificación de cierta característica, por ejemplo, es de 0.500 ± 0.020 con ella no hay diferencia si el valor real de la característica de calidad es 0.480, 0.500 ó 0.520. Este método supone que el cliente, que puede ser el consumidor o el siguiente departamento en el proceso de producción, quedará igualmente satisfecho con cualquier valor entre 0.480 y 0.520, pero no quedará satisfecho con valores que excedan esos límites de tolerancia. Este método, supone también que los costos no dependen del valor real de la característica de la calidad, siempre y cuando quede dentro de la tolerancia especifica.

La diferencia real entre los valores 0.479 y 0.481 está en que el primero sería considerado como fuera de especificación y sería reprocesado o tirado a la chatarra, mientras que el último sería aceptable. Sin embargo, el desempeño de ambos en realidad sería más o menos igual. Ninguno de los dos se acerca a la especificación nominal de 0.500. Esta establecida por el diseñador, se considera como un valor ideal a la característica crítica de calidad. El método de Taguchi se basa en la hipótesis de que mientras menor sea la variación con respecto al valor objetivo, mejor será la calidad. La pérdida aumenta, como función cuadrática,

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cuando uno se aleja más del objetivo. Cuando se cumplen las especificaciones nominales, los productos son más consistentes y los costos sociales serán menores.

1.3 JUSTO A TIEMPO

Término originado en Toyota Motors, para designar un sistema de abasto de la línea de ensamble en la cual cada pieza que se va a ensamblar es traída por el operario que la necesite, es un procedimiento similar al de los supermercados.

El Justo a Tiempo al estilo occidental es una técnica de siete elementos derivados de los catorce elementos observados en las plantas japonesas, principalmente de Toyota, considerados como la causa del éxito industrial del Japón. Los siete elementos del Justo a Tiempo son los siguientes:

1. Filosofía de la industria: Eliminación del desperdicio.2. Calidad en la fuente.3. Carga fabril uniforme.4. Tecnología de grupo.5. Alistamiento de máquina.6. Sistema “Jalar” con tarjetas Kambam.7. Compras Justo a Tiempo.

Con objeto de dar un ordenamiento lógico, estos siete elementos se agruparon de la forma siguiente:

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Fig. 1.5 FILOSOFIA JIT

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CAPÍTULO IIISO 9000 Y LA FUNCIÓN DE COMPRAS

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2.1 ORÍGENES DE LA NORMA 9000

Durante las últimas batallas de la Segunda Guerra Mundial, los aliados acabaron con gran parte de la capacidad de factura del Eje. En el pacífico, Japón quedó en ruinas, mientras tanto Europa tan poco escapó de la destrucción de su territorio, quedando económicamente en ruinas. Por otro lado E.E.U.U. celebraba su victoria y transformaba sus plantas militares en fábricas de productos necesarios y durables.

No pasó mucho tiempo para que los Europeos se dieran cuenta que de no entrar de nuevo en acción los estadounidenses se apropiarían del mercado y monopolizarían el mundo industrializado. Los Europeos protegieron sus intereses y crearon OTAN y la Comunidad Europea del Carbón y del Acero. Francia, Bélgica, Alemania y Luxemburgo firman el tratado de Roma, hoy Comunidad Europea, a la que después se agregarían otros países. Este fue el comienzo para crear un bloque competitivo de consumidores y fabricantes que agilizaría la recuperación económica de Europa (fig. 2.1).

El esfuerzo para unificar Europa fue difícil por varios aspectos, pero el más evidente de los obstáculos giraba entorno a la enorme diversidad de pueblos en un área geográfica tan pequeña, No había idioma, monedad, reglas, ni legislaciones comunes, ni existía parentesco entre las tecnologías. Se tenía entonces que establecer una estrategia de unificación; se acordó crear una norma de calidad única. No sólo había que traducir esa norma a una gran diversidad de lenguas; también tendría que producir los mismos resultados sin importar a cultura.

La Comunidad Europea encargó a la Organización Internacional para la Estandarización que elaborara tal norma. En 1979, ISO creó el comité técnico 176 para llevar a cabo la redacción de una norma unificada de calidad. Años después dicho comité presentó los primeros documentos de ISO 9000.

2.2 CONCEPTO DE ISO 9000

Es una norma Internacional que define requerimientos mínimos para establecer un sistema que asegure:

La calidad de productos, procesos y servicios. La satisfacción del cliente.

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El mejoramiento continúo. La productividad y confiabilidad de las operaciones.

2.2.1 PRINCIPIOS BÁSICOS DE ISO 9000

Es una sistematización del sentido común el cual consiste en asegurar que:

El personal hace su tarea porque está convencido que es lo correcto. Todo el personal sabe que es lo que debe hacer, ya que cuenta con

procedimientos, instrucciones y métodos. El personal es capaz de realizar su tarea, ya que cuenta con entrenamiento

y equipo apropiado. El personal demuestra que ha hecho bien su tarea por medio de registros y

auditoría.

2.2.2 FUNCIONAMIENTO DE ISO 9000

ISO 9000 tiene como principios fundamentales:

Documente lo que hace. Haga lo que documente. Verifique lo que hace.

De manera más específica, ISO 9000 estimula a las empresas a identificar lo que las hace exitosas y documentar las fórmulas para el éxito en forma de procedimientos para procesos. Con forme los procesos evolucionan y se transforman, los que lo ponen en práctica deben cambiar continuamente los procesos de modo que reflejen los nuevos métodos. Para verificar que los procedimientos documentados se sigan, las empresas deben diseñar un sistema “no-adversario” de auditoría interna el cual deberá aplicarse de forma regular y constante.

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2.2.3 ELEMENTOS DE ISO 9000

Los elementos de la Norma son:

1. Responsabilidad de la dirección2. Sistema de calidad3. Revisión del contrato4. Proyectos5. Control de documentos e información6. Compras7. Control de productos proporcionados por el cliente8. Identificación y rastreabilidad del producto9. Control de procesos10. Inspección y prueba11.Control de equipos de inspección y prueba12.Estado de inspección y prueba13.Control de producto que no llenan requisitos14.Acciones correctivas y preventivas15.Manejo, almacenamiento, embalaje y embarque16.Control de registros de calidad17.Auditorías de calidad internas18.Capacitación y entrenamiento19.Servicio al cliente20.Técnicas estadísticas

2.3 VENTAJAS DE ISO 9000

Durante la implantación y después de ésta se tiene las siguientes ventajas:

Se incrementa la producción La calidad del producto y servicio se eleva Reducción de gasto generales La creatividad se estimula Los desperdicios se reducen y de igual manera el exceso de mano de obra Se estimula el trabajo en equipo Se convierte en una valiosa herramienta de mercado Se atraen nuevos clientes Se abren nuevos mercados Se reducen los inconvenientes del producto

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Hace destacar la compañía

2.4 REVISIÓN DEL CONTRATO

2.4.1 ESTABLECER Y MANTENER PROCEDIMIENTOS PARA REVISAR CONTRATOSObjetivos:

Definir y documentar las condiciones contractuales con los clientes antes de la ejecución.

Definir las líneas de comunicación con los clientes. Resolver discrepancias entre la oferta y el contrato. Asegurar que los requisitos contractuales puedan ser cumplidos. Debe

existir capacidad y contar con los recursos. La información contractual debe ser transmitida a todos los responsables

involucrados, así como los cambios durante la ejecución.

Como lograr los objetivos:

Establecer un flujograma del proceso incluyendo las interfaces del sistema y con el cliente.

Definir responsabilidades sobre las actividades. Definir registros para documentar la información intercambiada y las

revisiones ejecutadas. Definir los criterios de análisis. Definir la forma de transmitir la información para las partes involucradas, al

inicio y durante la ejecución.

2.5 COMPRAS ISO 9000

Objetivo: Asegurar que los insumos que forman parte del producto final, directa o indirectamente, o que afectan de cualquier manera la calidad del mismo, cumplan con los requisitos especificados.

Lo que pide ISO 9000 es que documente el sistema que emplea para seleccionar a sus proveedores, aprobarlos o rechazarlos, mantener su control y especificar como se elabora la papelería de compras. En un análisis cuidadoso, una política de compras desestructurada suele provocar desperdicios, costos y un almacén

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lleno de cosas de las que ni siquiera se tiene idea para qué se compraron. ISO 9000 propone que analice los productos que adquiera y documente un sistema que asegure que todas las veces obtenga lo que solicitó. Trata con detalle la selección de proveedores y la marcha de su desempeño. No prescribe investigaciones formales o el examen de información estadística. Le exige seleccionar un sistema objetivo para la aprobación de proveedores y que luego se apegue a él.

2.5.1 GENERALIDADES

La empresa establece y mantiene procedimientos documentados para asegurar que el producto adquiridos, cumple con los requisitos especificados.

2.5.2 EVALUACIÓN DE PROVEEDORESLa empresa:

a) Evalúa y selecciona a los proveedores con base en su habilidad para cumplir los requisitos del contrato, incluyendo el sistema de calidad y cualquier requisito específico de aseguramiento de calidad.

b) Define el tipo y alcance de su control ejercido sobre los proveedores. Esto depende del tipo de producto, del impacto del producto adquirido en la calidad del producto final y donde sea aplicable, de los informes de auditoría de calidad y/o registros de calidad, de la capacidad y desempeño previamente demostrado de los subcontratistas.

c) Establece y mantienen registros de calidad de proveedores aceptables.

2.5.3 DATOS DE ADQUISICIÓN

Los documentos de compra contiene datos que describen claramente el producto solicitado, incluyendo donde sea aplicable:

a) Tipo, clase, grado u otra identificación precisa.b) Título u otra identificación adecuada, y la edición aplicable de las

especificaciones, dibujos, requisitos de proceso, instrucciones de inspección u otros datos técnicos relevantes, incluyendo los requisitos para aprobación o calificación del producto, procedimientos, equipos de proceso y personal.

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c) El título, número y edición de la norma del sistema de calidad que debe aplicarse.

La empresa revisa y aprueba los documentos de compra para la adecuación de los requisitos especificados antes de su liberación.

2.5.4 VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS ADQUIRIDOS

VERIFICACIÓN DE LA EMPRESA EN LAS INSTALACIONES DEL PROVEEDOR

Cuando la empresa proponga verificar el producto adquirido en las instalaciones del proveedor, especifica en los documentos de compra los acuerdos de verificación y el método de liberación del producto.

VERIFICACIÓN DEL CLIENTE AL PRODUCTO ADQUIRIDO

Cuando se especifique el contrato, se concede el derecho al cliente o a su representante para verificar en las instalaciones del proveedor y en la instalación de la empresa que el producto adquirido cumple los requisitos especificados. Esta verificación no se usa por la empresa como evidencia de control efectivo de la calidad del proveedor.

La verificación por el cliente no absuelve a la empresa de las responsabilidades de suministrar un producto aceptable ni impide el rechazo subsecuente por el cliente.

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CAPÍTULO IIIIMPORTANCIA DEL CONTROL TOTAL

DE LA CALIDAD PARA EL JUSTO A TIEMPO

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3.1 EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD (CTC) Y LOS PROVEEDORES

Un sistema Justo a Tiempo no puede existir sin un programa de Control Total de Calidad que incluya a los proveedores. Las entregas Justo a Tiempo y la falta de inventarios de seguridad hacen necesario que el fabricante reciba partes de alta calidad para hacer que el proceso de producción avance sin interrupción. La necesidad de dichas partes aumenta como resultado del requerimiento del Justo a Tiempo de que las inspecciones en la recepción y en el proceso tienen que terminar.

El primer paso en el inicio de un programa de Control Total de Calidad con los proveedores es seleccionar entre ellos, un conjunto inicial. El fabricante puede hacer eso clasificándolos de acuerdo con el momento y volumen de los productos recibidos. Realizada la priorización, puede proceder con la selección de los candidatos más deseables. Evidentemente aquellos proveedores que en la actualidad no tienen problemas de calidad son los que deben seleccionarse.

Luego de que el fabricante ha seleccionado su grupo inicial debe diseñar un programa de Control Total de Calidad para cada uno, en el cual se subrayen los requisitos que los proveedores tienen que cumplir para la certificación de Control Total de Calidad. Posteriormente, luego que un proveedor ha cumplido con todos los requerimientos el fabricante puede iniciar la aceptación de las entregas Justo a Tiempo sin inspecciones domésticas. A su vez, el proveedor recibe ciertos beneficios incluso el compromiso de compras a largo plazo del fabricante.

PROGRAMA DE CONTROL TOTAL DE CALIDAD PARA PROVEEDORES

Un programa de Control Total de Calidad para proveedores comprende tres subprogramas: un programa de mejoramiento de calidad, un programa de mejoramiento del proceso y un programa de reducción de tiempos de espera.

PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Este programa está diseñado para mejorar la calidad del producto del proveedor, sus metas principales son eliminar la necesidad de inspecciones en el proceso de producción del fabricante y permitir que en la planta se produzcan productos de alta calidad.

PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO

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La mejora del proceso es esencial para incrementar la calidad del producto del proveedor, pues no puede tenerse mejor calidad sin mejorar el proceso para elaborarlo.

PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE ESPERA

La disminución del tiempo de espera permite a los proveedores dar una respuesta más rápida a los cambios en el proceso para mantener la calidad a altos niveles.

3.1.1 PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD CON PROVEEDORES

Un programa de mejoramiento de la calidad para proveedores se debe iniciar en el proceso de producción del fabricante y debe llegar hasta la misma línea de producción del proveedor. El programa quizá necesite extenderse incluso hasta los proveedores del proveedor. El programa depende de la información que comparte, de la ayuda técnica en el control de proceso y de las relaciones amistosas. La clave del éxito para el programa es: la cooperación.

La manera en que el fabricante pasa información sobre la calidad ayudará a determinar el grado de interés en resolver los problemas principales. Los datos deben ser precisos, claros y oportunos.

Un programa de calidad con proveedores debe iniciarse recabando información sobre el nivel de calidad del producto del proveedor. El departamento de control de calidad es el responsable de estas tareas, que incluye las inspecciones en la recepción, monitoreo del proceso y de las instalaciones de campo. Los ingenieros de calidad deberán correlacionar y priorizar la información haciéndola de entender.

INSPECCIÓN DE LAS FUENTES COMO UN PASO INTERMEDIO

El Justo a Tiempo considera a las inspecciones de recepción así como el proceso de regresar las partes defectuosas a los proveedores, como un desperdicio. Y todavía un desperdicio más importante lo constituye una línea parada a causa de una parte defectuosa.

La inspección de fuentes es un paso intermedio en el camino de la eliminación de todas las inspecciones de partes. Se trata de una manera efectiva de exponer los problemas de calidad antes de que las partes sean enviadas al fabricante. Es un sistema de inspección de recepción, cuando el proveedor envía una parte al cliente, ya realizado una transacción que incluya la parte defectuosa. Aunque esa

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parte no pase la inspección de recepción de fabricante el cliente la debe aceptar; entonces su único recurso es regresarla al proveedor para que la reponga o de crédito por ella.

La inspección de las fuentes también ahorra tiempo de devolución de las partes que han sido regresadas al proveedor. El procesamiento de las devoluciones implica mano de obra adicional de los departamentos de calidad, compras y embarques y no añade valor al producto.

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CAPÍTULO IVPROVEEDORES JUSTO A TIEMPO

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4.1 CAMBIOS EN LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

Trabajar bajo la filosofía del Justo a Tiempo (JAT) exige un nuevo tipo de relación la cual debe ser duradera y mutuamente benéfica. Podemos citar como elementos básicos de esta nueva relación los siguientes:

Trabajar a largo plazo con los proveedores. Reducción de la base de proveedores. Mejora del desempeño de los proveedores.

4.1.1 TRABAJO CON LOS PROVEEDORES

Tradicionalmente en el proceso de compras se ha considerado al proveedor como adversario al que prioritariamente hay que extraerle el precio más bajo posible, el fabricante lanza la licitación y aquellos se deshacen tratando de lograrla a tiempo que el comprador impone condiciones.

Esta relación es un total desperdicio, se interviene tiempo y esfuerzo en regateos y discusiones sobre problemas de calidad, entregas prolongadas e inflexibles. Por otro lado el asegurar descuentos por volumen genera desperdicio para el fabricante por espacio en almacenes repletos de materia prima que no se necesita aún.

En contraste la forma de trabajar con Justo a Tiempo se basa en relaciones a largo plazo, tratando al proveedor como a un socio no como un adversario. De hecho el objetivo principal de un equipo de proveedores Justo a Tiempo es crear un espíritu comunitario con menos y mejores proveedores.

UNA SOLA FUENTE DE ABASTECIMIENTO

El punto de inicio es una sola fuente de abastecimiento. Es tradicional para muchas empresas el tener dos o más proveedores para cada parte o producto que adquieren. En las compras en Justo a Tiempo, las empresas definen que proveedor es el mejor para ellos (sobre cualquier criterio) y le otorgan todos los contratos en vez de darle sólo una parte de los mismos. Antes del Justo a Tiempo, esto era raro y se consideraba arriesgado.

De hecho, es menor riesgoso, ya que el resultado que se pretende es la dependencia mutua: Cada parte debe ser tan importante para la otra que la cooperación y el compromiso se tornen esenciales.

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Cuantos más productos de un proveedor se vendan a un solo cliente, es vital no descuidar a ese cliente.

INVENTARIOS DE SEGURIDAD

Cuando los clientes y los proveedores trabajan juntos es posible deshacerse de muchos inventarios de seguridad que mantienen las empresas. Los proveedores pueden trabajar sobre una base confiable y deja de ser necesario mantener altos niveles de inventario para protegerse de las erráticas demandas de los clientes. Estos últimos saben que los proveedores entregarán a tiempo, lo que les permite reducir los inventarios de seguridad de materias primas.

El método tradicional de compras es colocar grandes órdenes con proveedores para obtener descuentos en el precio. Los clientes que operan en Justo a Tiempo no desean entregas en grandes cantidades. El método de Justo a Tiempo es hacer que los proveedores entreguen un flujo de partes, concordados de manera ideal con el nivel actual de producción, en lugar de hacerlo en cantidades equivalentes a varios meses de inventario. Esto es más sencillo de organizar cuando una sola empresa abastece varias partes en vez de solo unas pocas.

No es sorprendente que con menos inventarios en el sistema, sean posibles tiempos de respuestas más rápidos, así como introducir innovaciones más pronto y seguir más de cerca las tendencias del mercado.

4.1.2 REDUCIR LA BASE DE PROVEEDORES

Debemos entender que el mejor proveedor no es necesariamente el más barato ya que esto puede generar costos adicionales por baja calidad, entregas no confiables, altos inventarios y clientes abandonados.

Para reducir de manera adecuada la base de proveedores es necesario un análisis cuidadoso. Por lo general, el punto de partida es un ejercicio de recopilación de datos, para llenar ciertos vacíos en la imagen. Cuando se concluye esto, por lo general las empresas visitan a sus proveedores potenciales importantes para evaluarlos cara a cara.

En principio, la clave consiste en diseñar una lista de revisión de factores que son importantes para una empresa y asignar pesos específicos provisionales a cada uno de ellos.

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La siguiente es una lista de revisión típica muy general para evaluar a los proveedores:

¿Cuánto gastaremos en ellos? ¿Qué tan locales son? ¿Con cuánta frecuencia entregarán? ¿Cómo es su calidad? ¿Qué tan buenos son sus sistemas de planeación? ¿Qué tan buena es su ingeniería? ¿Son innovadores? ¿Qué tan importantes seremos para ellos? ¿Qué tan en serio van con respecto a nosotros?

4.1.3 MEJORAR EL DESEMPEÑO DE LOS PROVEEDORES

Al tener menos proveedores, es posible realizar mejoras importantes en el desempeño de cada proveedor, es decir, se buscan menos pero mejores proveedores. Con menos proveedores se tienen relaciones más cercanas lo que permite operar el mismo tipo de programas de eliminación de desperdicio y mejora dentro de la empresa y fuera de ella. Los impulsos para lograr las mejoras de desempeño proceden de dos fuentes:

Evaluación de proveedores Equipos de mejora continua

EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

Las empresas tradicionalmente entienden la evaluación de proveedores de manera equivocada. Piensan que si se obtiene información sobre cuando mal se desempeñan nuestros proveedores, dicen, es posible entonces amenazarlos con asignar la cuenta a un competidor o exigir una reducción de precios.

En contraste, las empresas que operan Justo a Tiempo utilizan dicha información para dirigir programas de mejora continua, quizá de manera conjunta con el propio proveedor. Las empresas bajo Justo a Tiempo tienden a mirar la manera en que es posible ayudar al proveedor actual a realizar mejoras substanciales.

Conviene señalar que evaluación de proveedores es valiosa incluso si no hay nada en realidad inaceptable sobre los desempeños de los proveedores. Más bien como corredores que registran sus tiempos, de modo que exista algo hacia lo cual

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orientarse, el registrar los datos de desempeño ofrece la oportunidad de tratar y recortar un poco la próxima vez.

De modo general podemos decir que los elementos para la evaluación del desempeño del proveedor son:

Tiempos transcurridos entre pedido y entrega Tiempos de obtención cotizada Número de defectos por millón de partes entregadas Tiempo de respuesta en el caso de problemas Frecuencia de la entrega, es decir, semanal, diaria o por hora Cantidad de inventario en proceso

Respecto del último punto conviene decir que a veces las empresas se engañan pensando que están logrando Justo a Tiempo si obtienen el desempeño de entrega que desean pero en realidad están haciendo que el proveedor retenga inventarios. Por su puesto, esto es erróneo. El objetivo es eliminar los inventarios de todo el sistema, en lugar de moverlo de las instalaciones de una empresa a la otra. Si el proveedor no trabaja de verdad bajo Justo a Tiempo, entonces no logrará la eliminación de desperdicio que supone las mejoras de calidad y de entrega que el cliente espera.

EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA

Los equipos de mejora continua constituyen un impulso importantísimo para el cambio hacia un mejor desempeño. En la medida que éstos identifican oportunidades para la eliminación de desperdicio y mejora dentro del proceso de producción. Por esta razón convendría incluir a un representante de compras en el equipo, aunque no es éste necesariamente el único circuito de comunicación. Con una buena relación entre cliente y proveedor, éste último quizá querrá enviar a su personal para hablar de manera directa con el equipo. El equipo, a su vez, quizá quiera visitar al proveedor.

Los aspectos típicos de mejora incluyen:

¿Es posible organizar entregas diarias a los componentes que se requieren para el programa de ensamble del día?

¿Es posible hacer arreglos para que un camión haga recorrido a varios proveedores. Recolectando lo que se necesita de cada uno de ellos para reducir costos?

¿Es posible preguntar a los proveedores que utilicen el mínimo de empaque: Por qué pagar para que el personal del proveedor empaque algo solo para que el personal del cliente lo desempaque?

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Ahora que la calidad es previsible, ¿Es posible tener entregas diarias a la línea de producción, en vez de hacerlo al almacén de recibos e inspección de materiales?

¿Pueden llegar partes listas para su uso, en un empaque retornable?

4.1.4 EXPECTATIVAS PARA UN PROGRAMA JUSTO A TIEMPO CON PROVEEDORES

De modo general, podemos concluir que las ventajas para los proveedores de una industria con Justo a Tiempo son las siguientes:

Asociación comercial a largo plazo. Condición de proveedor único. Negociaciones equitativas. Contar con el tiempo suficiente para programarse gracias a la precisión y

puntualidad de los pedidos. Recibir pedidos con todos los detalles y características correctamente

especificados. Mínimo cambio a pedidos. Pago puntual de facturas. Retroalimentación inmediata a problemas de calidad. Fuerte apoyo técnico para resolver problemas. Línea de comunicación proveedor-cliente abierta siempre.

Así también el fabricante puede esperar:

Alta calidad de productos, empaques y servicios involucrados. Entregas a tiempo. Tiempo de espera corto. Trato justo. Líneas de comunicación permanente abiertas con los proveedores. Reducción de costo y ahorro en la curva de aprendizaje pasado al

fabricante.

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CONCLUSIONES

La idea de cambios siempre genera sensación de incertidumbre y con ella la resistencia natural para aceptar dichos cambios, esto es especialmente cierto para un sistema relacionado con proveedores.

Es fácil pensar que dentro de la empresa el fabricante posee los elementos de control necesarios para el éxito, mientras que esto no ocurre en el trato con otra entidad. Esta incertidumbre por lo desconocido se minimiza por la certeza que da como se vió en el hecho de que ISO 9000 establece que se documenten las actividades que se realizan en los procesos, incluyendo las que se relacionan con los proveedores. Esto sienta las bases necesarias para asegurar los requisitos mínimos de calidad.

Tal como se demostró en el desarrollo de la presente investigación, los beneficios de una relación Justo a Tiempo son extraordinarios. Pensemos, por ejemplo, en la capacidad de entregas pequeñas y frecuentes, necesarias sólo para cumplir con el ritmo de producción actual, lo que trae como consecuencia la reducción de inventarios en todo el proceso; y con ello un ahorro considerable relacionado con la reducción de reprocesos y desperdicios que implican.

Tales beneficios obedecen como quedó demostrado a la necesidad del cambio en nuestras relaciones con los proveedores, las que lejos de ser antagónicas deben ser como se dijo de una alta comprensión de los procesos, capacidades y necesidades de ambas partes y donde la asistencia técnica es fundamental.

Podemos decir con certeza que el objetivo de la investigación queda ampliamente demostrado ya que se forja un sentido comunitario en la relación, en donde el mutuo beneficio y la dependencia en el detonante para lograr mejoras sorprendentes. Estas mejoras permitirán a las empresas desarrollar sus operaciones de manera más sencilla, con menos costos y con la seguridad de entregas oportunas y de la mejor calidad.

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GLOSARIO

Calidad:Cumplir con las especificaciones dadas por el cliente.

Control Total de Calidad:Tener el control total de todo lo relacionado con la calidad en la empresa.

Cliente:Es aquella persona o empresa que utiliza los servicios de quien ejerce una profesión (comprador habitual).

Eje:Nombre que se le dio a la alianza entre Alemania, Italia y Japón durante la II Guerra Mundial.

Justo a Tiempo:Filosofía Justo a Tiempo.

OTAN:Organización del Tratado del Atlántico Norte.

Producto:Todo aquello que se ofrece a la atención de un mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo.

Proveedor:Es aquella persona o empresa que tiene a su cargo abastecer de lo necesario a alguna persona u organización.

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