Dirección y Gestión del Proceso de

comunicación

Dino Villegas P, Dr (c)

¿Una clase Más?

“La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo, la capacidad de los miembros del equipo de suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto.”

Peter Senge

Primero lo primero….Presentémonos¿Qué hacemos acá?¿Experiencia del Diplomado?¿Expectativas del Curso?

La comunicación en una organización, no es un medio para organizar. Es el modo de organizar"

Peter Drucker

“Las comunicaciones se han mostrado tan esquivas como el Unicornio”

Peter Drucker

“Un concepto con cierto aura de misterio y no pocas sospechas de truculencia semántica”

Tironi y Cavallo

¿De qué comunicación hablamos entonces

cuando hablamos de comunicación?

Entonces… Un Diplomado enComunicación Estratégica

…de errores

¿De qué comunicación hablamos entonces

?cuando hablamos de comunicación

• ¿Qué entienden por comunicación?

• ¿Qué es la comunicación estratégica?

• ¿En que procesos interviene?

•¿Cuál es el aporte a las organizaciones y a la estrategia?

1.- El Contexto Empresarial

“La mayor parte de la industria no se basa

en lo que llamamos iniciativa. Las empresas

y la sociedad dependen de operaciones

estables y rutinarias. No nos podemos

permitir cambiar bruscamente por que a

alguien se le ocurrió una idea nueva.

Necesitamos algo de creatividad, pero no

mucha.”

10 de noviembre 1986 - Suecia

Fuente: Funcky Business. Ridderstarle y Nordstrom

• Estabilidad – Proyectos ¿fidelidad?

Estabilidad – Proyectos ¿fidelidad?

• Ciclos Largos – Ciclos Cortos

Ciclos Largos – Ciclos Cortos

• Grupo Objetivo Definido -Tribus sin fronteras / Mercados sin fronteras

Grupo Objetivo Definido -Tribus sin fronteras / Mercados sin fronteras

• Gestión por Tarea – X Objetivos – X competencias – X valores - ¿x

Gestión por Tarea – X Objetivos – X competencias – X valores - ¿x

comunicación?comunicación?

• Recelo por la información – Información abierta

Recelo por la información – Información abierta

• Derechos – Códigos abiertos (Pirata)

Derechos – Códigos abiertos (Pirata)

• Competencia – Coopetencia

Competencia – Coopetencia

• Empresas Aisladas – Empresas en Red

Empresas Aisladas – Empresas en Red

• Grandes Empresas – Empresas Agiles (ALIANZAS)

Grandes Empresas – Empresas Agiles (ALIANZAS)

• Empresas análogas – Empresas Digitales – ¿¿¿Empresas 2.0???

Empresas análogas – Empresas Digitales – ¿¿¿Empresas 2.0???

• Manda las Finanzas – Marketing – RR.HH - ¿COMUNICACIÓN?

Manda las Finanzas – Marketing – RR.HH - ¿COMUNICACIÓN?

• Productos – Servicios – Experiencias y Soluciones

Productos – Servicios – Experiencias y Soluciones

• Filantropía (con suerte) – Causas estratégicas (R.S.E sí o sí)

Filantropía (con suerte) – Causas estratégicas (R.S.E sí o sí)

• Fabricar Productos – Producir símbolos, narraciones

Fabricar Productos – Producir símbolos, narraciones

• Jefe = Manda – Jefe = Líder

Jefe = Manda – Jefe = Líder

• Managment = Empowerment

Managment = Empowerment

• Cliente – CiudadanoCliente – Ciudadano

• Estabilidad = Seguridad = Certeza – Crisis=¿Qué pasará el mañana? =

Estabilidad = Seguridad = Certeza – Crisis=¿Qué pasará el mañana? =

Caos, complejidad, decisiones ante la incertidumbre

Caos, complejidad, decisiones ante la incertidumbre

, 1 9 8 5P o r t e r

Creando Valor en la Organización

¿y la comunicación?

Nuevos Modelos de Negocio Y n o s c r e c ió la c o la

Fre

cuen

cia

de V

enta

s

Inventario de Producciones

“El mercado es un foro interactivo de conversación, entre consumidores y la empresa, en la que entre ambos crean experiencias de valor conjunto”

(Co-creation experiences: The next practice in value creation,

Prahalad y Ramaswamy, 2004)

Las experiencias mandan

PotencialesEntrantes

Substitutos

CompradoresProveedores

Competidores de la Industria

Intensidadde la

competencia

Complementarios

Re interpretando a Porter desde el Modelo Delta

AMPLIARLAMIRADA

Los vínculos son lo que le dan vida a la organización

Crear Eliminar

ReducirAumentar

Innovar por Valor

Creando Océanos Azules

Sí claro…A falta de una teoría, tenemos 10

De Safari por la Estrategia

• . L a e s c u e la d e d is e ñ o C r e a c ió n d e . e s t r a t e g ia c o m o p r o c e s o d e c o n c e p c ió n

• . L a e s c u e la d e p la n if ic a c ió n C r e a c ió n d e . e s t r a t e g ia c o m o u n p r o c e s o f o r m a l

• . L a e s c u e la d e p o s ic io n a m ie n t o C r e a c ió n . d e e s t r a t e g ia c o m o u n p r o c e s o a n a lít ic o

• . L a e s c u e la e m p r e s a r ia l C r e a c ió n d e . e s t r a t e g ia c o m o u n p r o c e s o v is io n a r io

• . L a e s c u e la c o g n o s c it iv a C r e a c ió n d e . e s t r a t e g ia c o m o u n p r o c e s o m e n t a l

• . L a e s c u e la d e a p r e n d iz a je C r e a c ió n d e . e s t r a t e g ia c o m o u n p r o c e s o e m e r g e n t e

• . L a e s c u e la d e p o d e r C r e a c ió n d e e s t r a t e g ia c o m o u n p r o c e s o d e

. n e g o c ia c ió n• . L a e s c u e la c u lt u r a l C r e a c ió n d e

. e s t r a t e g ia c o m o u n p r o c e s o c o le c t iv o• . L a e s c u e la a m b ie n t a l C r e a c ió n d e

. e s t r a t e g ia c o m o u n p r o c e s o r e a c t iv o• . L a e s c u e la d e c o n f ig u r a c ió n C r e a c ió n d e

e s t r a t e g ia c o m o u n p r o c e s o d e.t r a n s f o r m a c ió n

MINTZBERG y LAMPEL, 1999

Nuestro Desafío

• ¿Cómo encajan sus organizaciones en este contexto?

• ¿Cómo pueden innovar en valor?

• ¿El aporte de la comunicación en este contexto?

2.- Dirección de Comunicación en este

contexto.

¿Qué entendemos por comunicación Corporativa?

• Según Christensen (2002) es el lugar de encuentro de todos los aportes de la comunicación en la empresa.

• Tironi y Cavallo (2004) la noción corporativa tiene connotaciones defensivas y remite directamente al cuerpo de la organización.

• Para Dolphin (2003) la Comunicación Corporativa es sinónimo a Relaciones Públicas.

• Para Pérez (2001), Comunicación Corporativa es toda aquella que la organización utiliza consciente o incoscientemente, profesional o espeontáneamente, para expresarse como tal (corporación / institución / organización) y para entablar así un dialogo con sus públicos relevantes

¿Estamos de Acuerdo?

“Los resultados sugieren que el director de comunicación ocupa un creciente rol en la formulación de la estrategia”

(Dolphin y Fan, 2000, pp:100)

“Los profesionales de la comunicación necesitan un asiento en la mesa en donde se toman las decisiones”

(Argenti, Howell y Beck, 2005, pp:84)

“El responsable de comunicación está más dedicado a asesorar e influir en la estrategia de la empresa que a ejecutar tácticas”

(Anuario de la comunicación Dircom, 2005, pp:15)

Relevancia estratégica de la comunicación enChile

• 100% de los entrevistados catalogó la importancia que se le otorga a la comunicación en su empresa como alta o muy alta. En España, el 73% de las empresas considera que la importancia de la comunicación es mayor que hace unos años (DIRCOM, 2005).

MUY ALTA93%

ALTA7%

MUY ALTA ALTA

• 92% estuvo de acuerdo en que la comunicación aportaba en el diseño de la estrategia corporativa de la compañía. 70% de ejecutivos españoles considera que la comunicación aporta mucho o bastante a la estrategia (DIRCOM, 2005).

• ¿Pero se ve reflejada esta relevancia en el rol del Dircom?

Factores Relevantes de éxito

• Consistencia…integridad…claridad del discurso…objetivos claros

• Se destaca la transparencia y credibilidad, al igual que en EE.UU. y España.

• Se observa confusión en las estructuras comunicación - marketing y otros.

Rol del Directorde Comunicación Chileno

50%

14%

36%Ingeniería

Periodista/R.P

Otros

• Marcado Perfil Ingenieril

- …necesidad de competencias en gestión. EE.UU. (Argenti, Howell y Beck, 2005)

• 50% tiene a un representante de la comunicación en la mesa directiva. Versus 65% detectado en España. (DIRCOM, 2005).

- Diferencia con respuesta sobre relevancia de la Comunicación.

SI 50%NO 43%

NO SABE /NO RESP. 7%

• Estandarización del Rol Baja.

- 67% de las empresas contactadas el responsable de la comunicación corporativa respondía directamente al gerente general o al presidente de la compañía.

- 21% responde al Gerente de Marketing

- 14% al G. de Recursos Humanos

Perfil y Rol del Directorde Comunicación Chileno

•Discusión si gestiona o crea imagen•Gestiona imagen del CEO y Ejecutivos claves•Hacer que el público se sienta bien con la empresa•Gestión de RR.PP como punto principal

•Habilidades gerenciales•Gestionar Intangibles•Gestionar Imagen

Perfil y roles destacados

•Transparencia y credibilidad •Integrar estrategia de comunicación

•Transparencia y credibilidad •Integrar estrategia de comunicación

Factores Relevantes de éxito

•Se reconoce relevancia estratégica•Presencia del Dircom en el directorio.•Reporta directo al CEO•Fundamental para dar a conocer la estrategia.

•Alto valor estratégico, presenta un marco de trabajo retroalimentativo de la comunicación y la estrategia.•Presencia del Dircom en el directorio•Reporta directo al CEO

•La comunicación ha tomado un lugar estratégico en los últimos años•Se plantea la necesidad de dirigir a través de la comunicación•Presencia del Dircom en el directorio•Reporta directo al CEO

Rol Estratégico de la Comunicación

UK USAEspaña

Benchmark de Resultados

•Perfil de la ingeniería marcado

•Baja estandarización

•Transparencia y credibilidad•Falta integrar estrategias de comunicaciones

•Se reconoce relevancia estratégica•Si bien existe participación de los directores de comunicación en la mesa directiva, todavía falta mayor presencia•Reporta directo al CEO

CL

Observaciones a cada sectoreconómico

• Minería

– Mayor profesionalización– Enfocados fuertemente a R.S.E– Mayor segmentación de audiencias

• Retail

– El Marketing domina

– Mayor presencia de ingenieros

• Banca

– Gestión su comunicación desde el marketing– Diferencia entre empresas, Estratégico/Operativo

• Se reconoce relevancia estratégica

• Falta presencia de los ejecutivos de la Comunicación en los directorios

• El ejecutivo de Comunicación reporta al CEO

• Transparencia y credibilidad

• Falta integrar las comunicaciones

• Ingenieros al mando

• No se observa consenso acerca de qué se entiende como Comunicación Corporativa

• La minería se destaca

La Relevancia de la Comunicación en las empresas

Y la academia

COMMUNICATION THEORY

DISCOURSE & SOCIETY

SCIENCE COMMUNICATION

JOURNAL OF SOCIAL & PERSONAL RELATIONSHIPS

JOURNAL OF COMMUNICATION

COMMUNICATION MONOGRAPHS

THEORY, CULTURE AND SOCIETY

PUBLIC OPINION QUARTERLY

HUMAN COMMUNICATION RESEARCH

EUROPEAN JOURNAL OF COMMUNICATION

Revista de Comunicación

Revistas de Comunicación Revisadas, Elaboración propia

MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW

HARVARD BUSINESS REVIEW

CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW

STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL

ORGANIZATION SCIENCE

M I S QUARTERLY: (MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS)

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY

ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW

ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL

Revista de Empresa

Revistas de Empresa Revisadas, Elaboración propia

2004-2005Muestra artículos

Revista ResultadosEUROPEAN JOURNAL OF COMMUNICATION 1HUMAN COMMUNICATION RESEARCH 3PUBLIC OPINION QUARTERLY 0THEORY, CULTURE AND SOCIETY 0COMMUNICATION MONOGRAPHS 5JOURNAL OF COMMUNICATION 2JOURNAL OF SOCIAL & PERSONAL RELATIONSHIPS 1SCIENCE COMMUNICATION 0DISCOURSE & SOCIETY 2COMMUNICATION THEORY 4

Tabla 4. Resultados Revistas de Comunicación. Elaboración propia. 18

43

4MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW

7HARVARD BUSINESS REVIEW

4CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW

0STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL

4ORGANIZATION SCIENCE

2M I S QUARTERLY: (MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS)

6HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

2ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY

10ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW

4ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL

ResultadosRevista

1. Discurso, Narrativa y lenguaje en la empresa. 15

2. Micronivel. Relaciones Interpersonales. 24

3. Comunicación, relevancia y función. 26

4. Estudios sobre relaciones públicas. 4

5. Revisiones Bibliográfica del área. 2

6. Estudios de crítica al sistema empresarial. 47. Estudios sobre “comunicación y participación”. 2

Artículos porCategoría encontrada

• Diversas Aproximaciones:

– Estratégica (Argenti, Howell y Beck, 2005)– Corporativa (Dolphin y Fan 2000; Steyn, 2003)– De negocios (Kameda, 2005)– Organizacional (Jones, Watson, Gardner y Gallois

2004)

• Y Funciones:

– Relaciones Públicas (Steyn, 2003)– Alineación de los Recursos Humanos (Purser y

Cabana, 1997)– Responsabilidad Social Corporativa (Dawkins, 2004)– Management de Intangibles (López, 2002)– Aportar en la estrategia corporativa (Argenti, Howell y

Beck, 2005; Pérez, 2001, 2005)

La Comunicación en la Empresa

Nuevamente existen diversas versiones, y no queda claro el

aporte a la estrategia.

“La comunicación estratégica sirve al hombre de acción para alcanzar sus metas en sociedad, ayudándole por medio de la interacción simbólica a que los resultados finales de sus actividades, sean éstas económicas, políticas o sociales, estén lo más cercanos posible a sus objetivos.”

Rafael Alberto Pérez 2001

La Comunicación Estratégica.

• Situación con variados jugadores

• Decisiones ante la incertidumbre (Coordinación)

• Contextos sociales dados

• De cara al logro de los objetivos (propios o mutuos)

• Alternativas de acción. “MÁS QUE 4 DECISIONES”

• Se evalúa y controla

Primero

entender : Luego

mover a la acción

Relación entre la Estrategia de Comunicación y el Management

EstrategiaCorporativa

Públicos

Basados en:•Objetivos•Mercados•Productos/Servicios /Experiencias•Operaciones•Finanzas•Organización•Empleados•Otros

Incluidos•Consumidores•Clientes•Empleados•Shareholders•Competencia•Comunidad•Complementarios•Otros

ComunicaciónComunicación

Espacio de Mutua Influencia (Estratégica)

SEMIO/ STRATEG / SFERA

¿Cuál es el futuro de la comunicación en las

organizaciones?

La Comunicación en el Centro de la

EstrategiaHacia una Teoría General de la Estrategia

“Sabemos más sobre estrategia que hace 10, 20, 30, o 40 años pero nunca como ahora este tema ha sido tan frustrante y confuso tanto para el profesional como para el estudiante. Un mayor conocimiento no ha significado una mayor claridad ni utilidad. Los llamados expertos en estrategia- consultores, académicos- se han envuelto ellos mismos en discusiones, opacidad y técnicas propias. Han pretendido y buscado nuevos enfoques, diferenciación e innovación, en vez de tratar sobre el valor real que la estrategia posee para quien la necesita de verdad. El resultado es que para muchos directivos “estrategia” ha comenzado a parecer una palabra sin sentido o desesperadamente académica” Citado en proyecto de investigación

ESTRATEGAR, 2006 - (Koch, 1995)

1.- EL PARADIGMA MILITAR

1923 1986

2.- EL PARADIGMA MATEMÁTICO

(1944)

Suma distinta a 0

1950

Dilema del Prisionero

Ambos son condenados a 6 años.

Él sale libre; tú eres condenado a 10 años

Él confie

sa

Él es condenado a 10 años; tú sales libre

Ambos son condenados a 6 meses

Él lo niega

Tú confiesasTú lo niegas

Ejemplos

EL PARADIGMA ECONÓMICO/DIRECTIVO1954

• Hacia una nueva Teoría Estratégica, primeros aportes:

– Prahalad y Hamel (1994) “Strategy as a field of Study: Why Search for a New Paradigm”

– Mintzberg (1994) “The Rise and Fall of Strategic Planning .

– Senge, (1990) La quinta Disciplina y los aportes de las Teorías de Sistemas.

– R.A Perez (2001) Estrategias de Comunicación– FISEC

– Morin y la complejidad.– La escuela de Santiago de la Mano de Maturana.– Los aportes de las teorías del discurso.

Una teoría Estratégica desde la comunicación

“La comunicación es un espacio estratégico en la dinámica sociocultural”

(Sandra Massoni. 1990)

“posibilidad de que la comunicación sea un lugar estratégico desde el que pensar la sociedad”

(Jesús Martín Barbero, 2002)

“Diseñar estrategia es diseñar significados” (Marcelo Manucci,2004)

“Una nueva teoría estratégica menos geométrica y más hermenéutica, menos racional y más relacional”.

(Rafael A., Perez,2001)

http://www.newsmatic.e-pol.com.ar/index.php?pub_id=94&sid=415&aid=5215&eid=2&NombreSeccion=Sumario&Accion=VerArticulo

7 Señas de Identidad• 1º Cambio en el paradigma central: de la fragmentación a la

complejidad

– Implica asumir el paradigma de la complejidad. Ver el mundo como una trama fluida que sigue dinámicas no siembre lineales. Lo que requiere de métodos de análisis que nos permitan estudiarla (sin romperla ni trocearla), comprenderla y operar en dicha complejidad

• 2º Cambio en el sujeto: del actor racional al hombre relacional

– Se trata de trabajar con seres humanos (relacionales) y no con constructos artificiosos tales como el homo oeconomicus, el actor racional, etc. Lo que conduce a una orientación más consensual y cultural. Si la realidad es una trama, y los seres humanos formamos parte de ella, la Estrategia pasa a ser una forma de tejer o desentramar esa red en busca de otra configuración más propicia para nuestras metas y ambiciones. Mejorar nuestro patrón de conectividad se convierte así en la tarea principal de toda estrategia.

7 Señas de Identidad• 3º Cambio en la organización: de unidad de producción a nódulo

de innovación y de significación

– Ya no nos vale pensar en organizaciones como estructuras de gobierno jerárquicas donde fríos directivos adoptan decisiones centralizadas siguiendo secuencias pre-establecidas. En cambio sí nos vale pensar en las organizaciones como sistemas complejos y adaptativos. Entender que, como tales, evolucionan, a veces de forma desordenada. Fijarse en los flujos y en las interconexiones, ahí donde surgen las relaciones y las innovaciones. Y a la hora de dirigirlas, buscar cauces que ayuden a su co-evolución (sin asfixiarlas) y preocuparse por el sentido y la significación que cada una es capaz de generar para los demás participantes en esa trama relacional interna y externa 2º Cambio en el sujeto: del actor racional al hombre relacional

• 4º Cambio en el objeto y el enfoque de la Estrategia: de lo contingente a lo inmanente (el estrategar) y de ciencia del conflicto a ciencia de la articulación

– Frente a una Estrategia que se ha desorientado respecto a su objeto de estudio la NTE propone una reformulación que tenga por objeto de estudio los procesos humanos de elección de estrategias: el estrategar. A partir de este modelo básico descriptivo estaremos en condiciones de proponer modelos normativos más realistas y eficientes. Y frente a un enfoque conflictivo propone otro dialogante mediante la articulación adecuada de las percepciones plurales de los sujetos involucrados.

7 Señas de Identidad• 5º Cambio en la matriz de estudio: de la economía a la

comunicación

– La comunicación nos ofrece una matriz unitaria desde la que estudiar las relaciones humanas y se destaca como el nuevo locus desde el que repensar y reformular una Teoría General de la

Estrategia. • 6º Cambio en las herramientas: los nuevos instrumentos

para hacer estrategias en un mundo complejo, dinámico y a veces caótico

– Un mundo complejo necesita de métodos capaces de describir esa complejidad, esas intersecciones. La buena noticia es que ya existen, proceden en general de otras disciplinas y el estratega de hoy puede aprovecharse de ellos. Nadie se lo va a impedir, salvo el mismo.

• 7º Cambio en la metodología: los nuevos modelos

– Una nueva formulación del proceso estratégico conduce necesariamente a nuevos modelos estratégicos. La NTE aporta un cambio sustancial en la forma de hacer las estrategias.

¿Cómo nos afecta en la práctica estos cambios?

4.- Procesos de ComunicaciónHerramientas y Modelos desde una NTE

Procesos de Comunicación InternaGestionando la Participación “Los diálogos ApreciativosÓ

Diálogos Apreciativos

• Gestión de conversaciones y de sueños

• Metodología reconocida mundialmente para el desarrollo de comunidades.

• Motor del cambio enfocado en lo que funciona y en las aspiraciones grupales e individuales.

• Genera conversación entre los participantes a través de preguntas previamente diseñadas.

• Privilegia el uso de narraciones y ejemplos concretos.

• Una actitud positiva trae resultados positivos (A.I)

• Las personas trabajan más a gusto y se sienten más valoradas cuando participan en la toma de deciciones. (sentido de pertenencia).

• La búsqueda de problemas sólo trae culpables y más problemas.

• Los sueños son el motor del futuro

Bases del Appreciative Inquiry

Tradicional Apreciativo

Diálogos Apreciativos Ejemplos

• (Chile) Bertonati Hnos. S.A

– Sento las bases de la optención de la certificación ISO 9.001.

• (Brazil) Nutrimental Food– 66% aumento en ventas– 42% en productividad– 95% de satisfacción de personal– 6 meses de programa

• GTE

– Recibió el premio al Mejor Programa para el Cambio dentro de una Organización de The American Society of Training and Development.

• Avon

– México recibió el Catalyst Award al mejor lugar para que trabajen las mujeres después de llevar a cabo un programa para el mejoramiento del liderazgo compartido entre hombres y mujeres.

Otras empresas que la utilizan: British Airways - American Red Cross - American Express – BP America, Iniciativas.

Elementos Claves

Conversar en Positivo

Entrevistas Mutuas

Uso de Historias

Trabajo en Red

4 +1 d´s

Las 4 d́ s

Appreciative Inquiry “4-D”David L. Cooperrider

Destino“Desarrollo de lo

que será”

Diseño“Re-creando lo que debería ser”

Visión“Imaginando lo que podría ser”

Descubrimiento “Apreciando

lo mejor”

Definir:Temática Positiva

Ejemplo Plan de acción “DestinoÓ

Descripción del Plan

Carta Gantt:

Controlar y Negociar cuando sea necesario, los contratos con Empresas Contratistas, bajo una lógica de ganar - ganar, ofreciendo estabilidad en la relación a cambio de orientación a los objetivos de la Gerencia

Responsable: V. Aranibar.

Objetivos Estratégicos: Bajar costos en 20%

Meta del Plan: 10% de ahorro en contratistas FY07.

Inversión Requerida: $US 7.500

Nº Actividad May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr1

2

34

5 Reuniones de acercamiento con principales contratistas

Monitoreo mensual de contratos

Identificación de principales contratistas

Negociación con contratos claves

Firma de nuevos acuerdos

Construyendo el Discurso Organizacional

A portes de las teorías del discurso

Las teorías del discurso están construidas desde un complejo entramado de disciplinas entre las que se encuentras la sociolingüística, los análisis de conversación, la pragmática, los análisis de interacción y otros estudios post-modernos (Putman And Fairhurts, 2001 citado en Watson, Gardner Y Gallois, 2004), también han generado aportes los estudios etnometodológios, narrativos y de mitos. (Watson, Gardner y Gallois, 2004)

(a) El estudio del texto social, que comprende a la organización como constituidas anteriormente al discurso y se dedica a estudiar los textos e interacciones producidos por ella.

(b) El estudio de las realidades sociales de la organización como construidas desde el discurso (el lenguaje como constructor de realidades)

3 A s p e c t o s• El carácter de discurso no es solamente de los textos

escritos y hablados, sino que además considera las acciones que emprenden las organizaciones, las cuales finalmente son productoras de textos sociales (Phillips, Lawrence y Hardy, 2004).

• Los discursos no existen si no es en un contexto específico (Hardy, Palmer, Phillips, 2000), las teorías del discurso llaman a las teorías del management a tomar más en cuenta las relaciones socioculturales en que se aplican las estrategias (Barry, 1997).

• Las empresas son actores sociales que dependen del vínculo que generen con otros actores sociales, todo discurso esta conectado con otros discursos, que han sido producidos antes, en paralelo o secuencialmente (Hardy, Palmer y Phillips, 2000).

DefinirDimensiones de Competencia

y ComplementariosPueden ser físicos (otras propuestas), simbólicos (marcas, discursos, etc), conductuales (hábitos) y afectivos (actitud, imagen, fidelidad)

Análisis de factores estratégicos y sus públicos

Adaptado de Marcelo Manucci

C o n t a r H is t o r ia s

• “El arte de contar historias es la esencia del liderazgo. Los mejores líderes son los mejores contadores de historias”

(Tom Peters)

• “Seguramente que nuestra atención obsesiva al hablar doctamente puede abaratar la práctica de contar historias. Pero la idea básica es acertada. Un líder debe ser capaz de contar historias que sean coherentes. Historias que comprometan”

(Tom Peters) • “A través de la comunicación que las personas pueden

significar objetos, eventos y sucesos y construir una narración colectiva dentro de la cual interactuar y desarrollar actividades”

(Manucci, 2005),

Historias• Generan Futuro

• Caja de Historias

• Verídica

• Neuronas Espejo

• La Maldición del Conocimiento

Joseph Campbell El camino del Heroe

1.- Persona común y corriente2.- La aventura llama. 3.- El rechazo. 4.- El profesor. 5.- Cruce a la aventura6.- Pruebas, aliados y enemigos7.- Acercamiento8.- Prueba difícil o traumática9.- Recompensa10.- El camino de vuelta11.-Resurrección del héroe12.- Regreso con el elíxir

El Mito Corporativo

- APELACIÓN AL PASADO

-RECURRE A LO MÍSTICO

- GENERA ACTIVACIÓN, ESPECIALMENTE EN SU CONDICIÓN DE DESARROLLO FUTURO

Ideología Interna• Pertenencia: ¿Quiénes somos? ¿De dónde venimos? ¿ Qué aspecto

tenemos? ¿Quién pertenece a nuestro grupo? ¿ Quién puede convertirse en un miembro de nuestro grupo?

• Actividades: ¿Qué hacemos? ¿Qué se espera de nosotros? ¿Por qué estamos aquí?

• Objetivos: ¿Por qué hacemos esto? ¿Qué queremos realizar?

• Valores/normas: ¿Cuáles son nuestros valores más importantes? ¿Cómo

nos evaluamos a nosotros mismos y a los otros? ¿Qué debería ( o no debería ) hacerse?

• Posición y Relaciones de grupo: ¿Cuál es nuestra posición social?

¿Quiénes son nuestros enemigos, nuestros oponentes? ¿Quiénes son como nosotros, y quiénes son diferentes?

• Recursos: ¿Cuáles son los recursos sociales esenciales que nuestro

grupo tiene o necesita tener?”

(Adaptado de van Dijk 1999 por Brower, 2008)

Dimensiones Claves

Participación Información

• Orgullo y Cercanía– Competir contra más

grande – Apreciar logros y éxitos

privados y públicos– Especialistas en Moda a

Bajo precio

Ejemplo Discurso Interno Empresa XXX

• Sortear Barreras– Crisis– Logros anteriores– Familia Unida– Falta de Recursos

• Historias de Esfuerzo– Historia Historias de Vida– Concepto Familia

• Visión y Posibilidades Futuras

– Beneficios Futuros– Oportunidades– Capacitación

CreciendoJuntos

Objetivo Común

Check List General de Actividades

Comunicacionales

Se está entregando la información a tiempo.

Se incluyen opiniones o la actividad fomenta la participación de alguna forma.

Se refuerza la necesidad de contar con el esfuerzo de todos para lograr el o los objetivos

Está presente alguno de los conceptos: a.- …xito o logro de algún trabajadorb.- Logro simbólico como empresac.- Logro frente la competenciad.- Referente como especialistas en moda a bajo precio

Está presente el impacto positivo a futuro (o presente) que tendrá - en la audiencia de la acción – si se cumple el objetivo.

Está presente el resultado simbólico esperado para la empresa de la actividad, evento o noticia.

En el discurso, están presentes los obstáculos y lo necesario del apoyo para vencerlo.

No Cumple

En lo anterior está presente un guiño a la historia xxx o la de algún trabajador

Se resalta el valor del esfuerzo

CumpleActividad

Alta

Alta

Media

Alta

PRIORIDAD

•Coordinación Ínter tiendas• Coherencia Comunicacional

•Coordinación Intertiendas• Participación

• Sentido de pertenencia•Branding corporativo•Informar logros

• Fomentar participación• Sentido de Pertenencia

OBJETIVO

• Aplicación de conceptos, medición trimestral.

• Aporte de jefes de tienda.

• Aplicación de las prácticas

• Participación en concursos trimestrales• Encuesta anual.

• Logro objetivo• Participación de los asistentes

INDICADOR

TiendasMensual y en casos extraordinarios

Mail oficial a todos los jefes de tienda con los temas relevantes a tratar en el mes.

Mailing mensual con lineamientos comunicacionales.

Superv.Quincenal.Lista de mail para intercambiar buenas prácticas entre jefes de tiendas

Mailing con mejores prácticas

Todos1 al mes, en la misma fecha.

Revista interna mensual. Gestionar línea editorial

Revista

Tiendas3 tiendas al mes.Reunión de gerencia con tiendas.

Reuniones con gerencia

PÚBLICOPERIODIZIDADDESCRIPCIÓNACCIÓN

Programa de Comunicación

Marco EstratégicoVisión/Misión

Estrategia de Marketing

Levantamiento:

- Estilo de Servicio

- Indicadores- Dimensiones

Claves

Medición 0

Programa de Comunicación Interna

Reu

nió

n d

e V

alid

ació

n

Med

ició

n

1

Evento Inicio

Alineación Estratégica

Lla

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DO

AC

TU

AL

ES

TA

DO

DE

SE

AD

O

Reuniones de Avance Quincenales

Propuesta de un proyecto de Alineación

El Modelo Central de RestaurantesModelo estratégico de relaciones comunitarias

1. Participación y Diálogo

3. Palancas: Temática transformadora.

5. El Factor Bisagra: Articular actores e intereses y temas.

7. Una Historia en Común: Aceptar y Fomentar la Transformación Mutua.

9. Buscar la coherencia narrativa entre los participantes.

Villegas, 2009

PARTICIPACION

DIAGNOSTICO IMPLEMENTACION SEGUIMIENTO Y EVALUACION

• Recopilación de información relevante para identificación de los principales actores• Sondeo de percepciones acerca de la empresa• Sistematización de los discursos y opiniones de los actores en los ámbitos de interés de la compañía• Evaluación de la pertinencia de las políticas de relación comunitaria de la compañía.

• Asistencia técnica a la gestión comunitaria• Evaluación de proyectos comunitarios• Evaluación de impactos y/o resultados estratégicos (en la comunidad y en la empresa)

• Identificación y sistematización de necesidades y expectativas de los actores comunitarios• Validación del diagnóstico• Proceso de planeación con las comunidades• Selección de sus opciones de desarrollo y formulación de proyectos comunitarios• Indicadores de seguimiento, Identificación de fuentes de financiamiento y programas• Compromisos públicos y procedimientos de gestión comunitaria.•Instancias de participación y trabajo comunitario

Comunicación PolíticaUn Modelo desde la NTE

“RCG son entendidas como todas aquellas prácticas que de modo cotidiano dan cuenta del estilo de comunicación de

los gobiernos y que van configurando un modo de entender a los mismos a través de cómo estos confrontan sus

acciones frente a la sociedad”

Riorda, 2009

Riorda, 2009

Hacia un Cuadro de Mando Integral en el departamento de

comunicación

PlanEstratégico

Interna

Cliente y Comercial

Financiera y Dueños

Crecimiento y Desarrollo

CiudadanoCorporativo

ExcelenciaOperacional

Construir lafranquicia

Valor entregadoal cliente

Productividad Crecimiento

Consolidar las actuales operaciones

Incremento de ingresos reales

Incremento de laRentabilidad

Aumentar Generación excedentes

Relación estrecha con clientes internos

Gestionar los Activos Intangibles

Desarrollo Organizacional AlineamientoOrganizacional

Fortalecer cultura de laEjecución

Efectividad Operacional Gestión de Costos Efectivos Plan Estratégico Minero

Somos un activo de CMCC que crea valor a nuestra Compañía entregando mineral en la calidad y cantidad comprometida

Gestión efectiva de ContratistasGestión HSEC

Consolidar el Proceso de Planificación Estratégica

Aprovechar Sinergias BHPB

Ejemplo de MAPAESTRATÉGICO

RELACION MAPA ESTRATEGICO / BALANCED SCORECARD

CiudadanoCorporativo

ExcelenciaOperacional

Financiera

Cliente

Interna

Crecimiento yDesarrollo

Productividad CrecimientoEstilo Estratégico

VALOR

Margen

CalidadCliente

satisfecho

Servicio

Capacitación

Logística

Innovación

Crecimiento

Construir lafranquicia

Valor entregadoal cliente

Líder de costos

Estándares MA

Profit

INDICADORES

INDICADORES

INDICADORES

INDICADORES

Ejemplo

Construyendo un BSC en el departamento de comunicación.

1. Identificar objetivos del departamento y su contribución a la estrategia global.

2. ¿Está alineada la estrategia comunicacional y sus acciones?

3. Establecer la misión del departamento4. Factores críticos por perspectivas y sus relaciones5. Establece indicadores de medición. Y SU

PROXIMIDAD, NO SOLO VIVE DE NÚMEROS.6. Establece Fechas de cumplimiento, que se

transformarán en semáforos.7. Revisa y rectifica ¿ los indicadores y mediciones me

dan la respuesta que necesito?

Th e u s e o f b a la n c e d s c o r e c a r d s in t h e s t r a t e g ic m a n a g e m e n t o f . . .c o r p o r a t e c o m m uMichael Ritter

Corporate Communications; 2003; 8, 1; ABI/INFORM Global

Th e u s e o f b a la n c e d s c o r e c a r d s in t h e s t r a t e g ic m a n a g e m e n t o f . . .c o r p o r a t e c o m m uMichael Ritter

Corporate Communications; 2003; 8, 1; ABI/INFORM Global

Th e u s e o f b a la n c e d s c o r e c a r d s in t h e s t r a t e g ic m a n a g e m e n t o f . . .c o r p o r a t e c o m m uMichael Ritter

Corporate Communications; 2003; 8, 1; ABI/INFORM Global