Procesos de Ejecución del Proyecto II versión DEGPM · Dueño, los costos de PreComisionamiento y...

Universidad Católica del Norte Escuela de Negocios Mineros

Diplomado en Evaluación y Gestión de Proyectos Mineros

Procesos de Ejecución del Proyecto II versión DEGPM

Antofagasta, noviembre de 2014

Mario Salmona Petersen Ingeniero Civil UCH, PMP, PMI-RMP, PMI-SP, SCPM

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 1

Bienvenidos

• Bienvenidos a este Módulo:

Procesos de la Ejecución del Proyecto


Relator del Módulo

• Ingeniero Civil, Universidad de Chile;

• Certificaciones PMI®: PMP®, PMI-RMP®, PMI-SP®,

• PMI® Leadership Masters Class, noviembre 2008, Denver, Colorado;

• Stanford Certified Project Manager, SCPM®, Stanford University, mayo 2008;

• SDI Facilitator, Number US 10699, Personal Strenghts, USA, 2010

• PMI® Capítulo Chileno Presidente años 2006 y 2007;

• Participación en INN grupo de expertos Revisión Norma ISO 21500, “Guidance on Project Management”.

• Consultor, experiencia mayor a 25 años en proyectos de la minería

3 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Bibliografía

• PMBOK, Guía, Quinta Edición, 2013, PMI

• Las 21 Cualidades Indispensables de un Líder, John C Maxwell, 2006

• Value Driven Project Management, Kerzner, Wiley.

• ISO 21500, Guidance on Project Management


Contenidos

• Introducción • Dirigir la ejecución del proyecto • Gestión de costos • Gestión del cronograma • Factor de productividad • Análisis de rangos del cronograma • Métodos de medición • Seguimiento y control de riesgos • Inicio del contrato y supervisión


Gestión de la Integración del Proyecto


Desafíos de Chile en Proyectos Mineros

–

–

–

–

–

Disminución de leyes de cobre

Productividad en disminución

Escasez de agua

Falta de recursos para energía

Creciente preocupación de la comunidad

• Esto hace urgente la necesidad de mejoramientos

en la planificación y ejecución de los proyectos

50 INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS


¿Cuál es el Rol principal del Gerente de Proyecto?

Ejecutar la Gestión de Integración


Gestión de la Integración del Proyecto

• “Un subconjunto de la dirección de proyectos que incluye los procesos que aseguren que los distintos elementos del proyecto están adecuadamente coordinados.”

9

PMBOK, PMI Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

10

PMBOK, PMI Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Integración a través del Ciclo de Vida del Proyecto

• ¿Qué fases tendrá este proyecto?

• ¿Las fases necesitan un realineamiento por lo específico de este proyecto?

• ¿Cuales son los hitos clave para la planificación del proyecto?

Slide 11 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto



• Ejecución del Proyecto:

– ¡Implementando el plan del proyecto, y realizando los

trabajos!

– Coordinando los recursos

– Trabajando el plan


Entradas para la Dirección y Ejecución del Proyecto

• Plan de Gestión del Proyecto

• Acciones Correctivas Aprobadas/ Preventivas/ Cambios/ Acciones Rep. Defectos - documentadas, autorizadas para volver a llevar al proyecto en línea, de acuerdo con las expectativas

– de CIC

• Reparación de defectos validadas

– notificación que los items reparados han sido aceptados/rechazados



• Requiere que el Gerente del Proyecto y el grupo, ejecuten múltiples acciones para implementar el plan, de manera de cumplir con el trabajo definido en el alcance.


Acciones tales como:

• Ejecutar actividades para cumplir los objetivos del proyecto

• Gasto de presupuesto

• Personal, entrenamiento y gestión de los miembros del grupo

• Obtener las cotizaciones necesarias

• Seleccionar los proveedores y contratistas

• Obtener, gestionar y utilizar recursos

• Implementar los procedimientos y estándares definidos


Acciones – cont.:

• Crear, controlar, verificar y validar los entregables del proyecto

• Gestionar los riesgos

• Gestionar los contratistas/proveedores

• Adaptar los cambios aprobados en alcance, plan, ambiente

• Establecer y mantener las comunicaciones, interna y externamente.


Acciones – cont.

• Recolectar la información del proyecto y los informes de avances de costos, cronograma, técnicos y de calidad

• Facilitar las proyecciones

• Recolectar y documentar las lecciones aprendidas, e implementar los procesos aprobados para el mejoramiento de las actividades.


Control de Costos del Proyecto

• Los costos de los proyectos deben ser administrados y controlados, no simplemente informados.

• El PMIS debe ser capaz de proyectar, además de informar sobre el pasado.

• Si los resultados están potencialmente por encima del presupuesto, se puede modificar el plan, pero indicando ahorros en algún otro ítem para compensar.



• Los cambios que puedan afectar de manera negativa el costo del proyecto y al cronograma, deberán ser identificados y evaluados lo antes posible.

• Lo mismo con los cambios que pueden traer beneficios en los costos y al cronograma.

• Es vital que los datos sean precisos y actualizados.



• Los informes se deben presentar mensualmente, sin embargo los aspectos de control y proyección del costo deben presentar en forma permanente datos útiles para el equipo de administración del proyecto.



• Una parte importante del alcance del proyecto, normalmente es administrado por el sistema de costos operado por el Contratista Principal.

• Sin embargo, existen otras partes del alcance del Dueño que el Alcance del Contratista Principal no cubre.

• Por ejemplo, los costos del personal del equipo del Dueño, costos de minería, las reservas de la administración del Dueño, los costos de PreComisionamiento y Comisionamiento, etc.


Presupuesto del Proyecto

• EI Presupuesto del Proyecto es el presupuesto que ha aprobado la organización y está definido en el Plan de Ejecución del Proyecto (PEP).

• Una vez aprobado el Presupuesto del Proyecto, los cambios solo pueden realizarse por personal autorizado de manera controlada.



• EI Presupuesto del Proyecto puede ser cambiado debido a diferentes razones que pueden incluir:

– Un cambio de Alcance (aumentado o disminuido)

– Trasferencias de un código de presupuesto a otro.



• EI presupuesto del proyecto debe desglosarse utilizando una WBS, y un sistema de Cuentas de Costos que vincule el sistema de costos del Proyecto con el sistema financiero.

• EI presupuesto del proyecto debe incluir provisiones para la contingencia, cambio de divisas y escalamiento.



• Los costos comprometidos se asignan al código de presupuesto correspondiente, y se desarrollan sistemas para asegurar que una vez que se hayan comprometido los costos respecto de un presupuesto especifico, no se podrán volver a utilizar, cambiar o transferir.


Administración de los Costos del Proyecto

• En un proyecto se requiere la administración de costos de Contratistas/Consultores/Vendors, etc.

• Es importante que se desarrolle un sistema coherente para administrar los costos del proyecto en todos esos niveles.

• Una parte importante del presupuesto de implementación del Proyecto será normalmente administrado por el sistema de costos operado por el Contratista Principal.


Administración de los Costos del Proyecto

• El Dueño normalmente debe administrar el flujo de caja del proyecto, la gestión de la contingencia, los potenciales costos de rescindir los contratos, así como también cualquier parte del alcance del proyecto que no este en el alcance del Contratista o Consultor.


Sistema de Autorización de los Trabajos

• Es un mecanismo formal de entrega de fondos, para asegurar la ejecución en plazos, de los trabajos correctos en el tiempo correcto

• Típicamente es una autorización escrita para proceder con los trabajos

• Su detalle debería equilibrarse con la cantidad de trabajos a realizar (verbal para trabajos pequeños)


Reuniones de Revisión de Avances

• Se especifica la frecuencia, y cada uno de los participantes

• Tipicamente, el grupo se reúne una vez por semana

• El formato de revisión está definido

• Se programan también otras reuniones

– Clientes

– Administración

• ¡Algunas reuniones pueden estar relacionadas con determinados eventos!


Información de la Ejecución de Trabajos:

• Avance del cronograma, mostrando el estado de la información

• Entregables completados, no completados

• Actividades iniciadas, terminadas

• El nivel de calidad que se está llevando

• Costos autorizados e incurridos

• Estimaciones para terminar las actividades actuales

• Porcentaje de avance de esas actividades

• Documentación de las lecciones aprendidas

• Detalles de utilización de recursos


Compromisos de Costos

• Durante la ejecución del proyecto, existirá un compromiso de costos antes de que se produzca cualquier pago real,

• Debería reflejar el valor total del compromiso respecto del proyecto, en el momento en que se realiza ese compromiso.

• Costos comprometidos pueden ser:

– Orden de Compra

– Cambio de Orden de Compra

– Contrato

– Cambio de Contrato, Notificación de Aceptación de Oferta y/o Contrato


Tipos de Compromisos

• Costos Directos: Compras de materiales y equipos, contratos para el suministro y construcción de planta y equipos.

• Instalaciones Temporales

• Soporte de Construcción

• Costos Indirectos: Costos de Ingeniería, Adquisiciones, y Administración de Construcción, costos de escalamiento, contingencia, seguros y otros gastos generales del proyecto.


Tipos de Compromisos

• Costos del Dueño: Que serán capitalizados, tales como reclutamiento de personal y capacitación, Pre-producción, Comisionamiento y Puesta en Marcha.


Gestión de Cambios

• Se producirán cambios durante toda la vida del proyecto.

• La manera en que se administra el cambio tendrá un efecto significativo sobre el éxito final del proyecto.

• EI objetivo del programa de Administración del Cambio, relacionado con el control de costos, es el de anticipar los cambios al Pronóstico del Costo Final, tan pronto como sea posible en el proyecto.


Gestión de Cambios

• Se debe implementar un sistema para asegurar que se identifiquen los cambios y se los capte cuando ocurran.

• Es necesario entonces investigar, categorizar y evaluar los cambios para confirmar su impacto potencial en el proyecto y crear una oportunidad para mitigar el impacto del cambio antes de realizar cualquier compromiso.


38

• Trabajando en grupos, completar el formato de Solicitud de Cambio, para un cambio del alcance de su proyecto.

Ejercicio: Cambio de Alcance al Proyecto

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

39

Los proyectos no fracasan al final, sino al inicio

SOLICITUD DE CAMBIO

Proyecto Contrato Nro.

Originador de la Solicitud

Solicitud de Cambio Nro. Fecha:

Identificación del item afectado

Nro. de plano o docucumento del ítem Revisión Nro.

Sistema o área

Estado del item (en diseño, fabricación, etc.)

Descripción del Cambio solicitado: Justificación del Cambio:

Costo asociado al cambio

Beneficios esperados del cambio

Tiempo requerido para implementar el cambio

Efecto en otras areas del proyecto

Programa

Desempeño técnico

Seguridad

Confiabilidad

Adquisiciones

Contratos

Calidad

Otras (especificar)

Información del Originador:

Nombre:

Firma:

Posición:

Fecha:

Aprobación

Nombre

Posición

Firma

Fecha

Cambio aprobado/no aprobado


Pronóstico de Costos

• Una proyección regular se realizará para asegurar que se actualicen y analicen el Pronostico del Costo Final, el Costo Comprometido y el Estimado a Término, para identificar las tendencias.

• EI programa de Administración de Cambios es un aporte importante para el proceso de Proyección.


Procesos del Pronóstico de Costos

• Revisión de los Contratos (especialmente contratos a precio unitario) se revisaran para asegurar la precisión del Costo Comprometido.

• Revisión del registro de Tendencias del proceso de Administración de Cambios para identificar cualquier variación posible a los Costos no-Comprometidos.

• La estimación del proyecto se actualiza en varios puntos a lo largo del proyecto.

• Generalmente, un Estimado del Estudio de Factibilidad es la base del Presupuesto Aprobado inicial.


Procesos del Pronóstico de Costos

• Un Estimado Definitivo se realiza normalmente cuando el diseño se ha completado en un 60% aproximadamente.

• Se actualizan las cantidades cada vez que se actualicen los planos.

• Se revisan y actualizan los Costos del Dueño.

• Se actualizan las proyecciones del Flujo de Caja y los compromisos basándose en el Programa Maestro de Referencia (Línea Base).


Cronograma y Costo: Varianzas e Indicadores

• Varianza de Cronograma mide el desempeño del cronograma en un punto del tiempo:

Mario Salmona Petersen, julio 2014

SV = EV - PV • Indice de Desempeño de Cronograma

relación del trabajo ejecutado al trabajo planificado (ganado / plan):

SPI = EV \ PV

• Varianza del Costo mide el desempeño del costo en un punto del tiempo:

CV = EV - AC

• Indice de Desempeño del Costo relación del costo presupuestado para el trabajo ejecutado con costos reales:

CPI = EV \ AC

Menos Menos

Dividido por

Dividido por

Varianza de Cronograma SV=EV-PV

Varianza de Costos CV=EV-AC

Índice de Desempeño de Cronograma SPI=EV/PV

Índice de Desempeño de Costos CPI=EV/AC

= =

= =

Desempeño de Cronograma Desempeño de Costos

Costo Real (AC)

Costo Real (AC)

Valor Planificado (PV)

Valor Ganado (EV)

Valor Planificado (PV)

Indicadores de Desempeño de Valor Ganado


Términos Clave para las Proyecciones

• Presupuesto al Término (BAC) – suma de todos los presupuestos autorizados asignados al proyecto – Línea Base para la Medición del Desempeño.

• Estimación hasta la Conclusión (ETC) – el costo adicional esperado para completar el proyecto

• Estimación al Término (EAC) – el costo total esperado del proyecto cuando el alcance del trabajo está completado


Diferencias entre EAC y ETC


Contingencia de Costos

• Se lncluye la Contingencia en el Presupuesto Aprobado para cubrir los costos que pudieran producirse, pero para los cuales no se puede identificar o determinar un alcance especifico a partir de los pianos, especificaciones o cronogramas.

• La Contingencia puede ser utilizada para cubrir diferentes tipos de sucesos, pero no tiene el objetivo de compensar las inexactitudes en el estimado original, o financiar los cambios en el alcance del proyecto.


Contingencia de Costos

• EI Plan de Ejecución del Proyecto debería incluir una descripción de sucesos que podrían estar cubiertos por la contingencia para el proyecto en particular.


Escalamiento del Presupuesto

• Se incluye una previsión para Escalamiento en el Presupuesto aprobado para acomodar los costos asociados con la escalada normal que se producirá entre el momento en que se prepara el estimado y el tiempo de comprometer los costos.

• EI Escalamiento es diferente de la Contingencia, y la contingencia no se debería usar para financiar los overruns de costos debido a la escalada.

• La previsión para escalamiento variara según el tiempo que transcurre entre la preparación del estimado y el compromiso de los costos.


Autorizaciones de los Trabajos

• Una vez que se han realizado los compromisos y que se ha completado el trabajo, es necesario tener un proceso implementado para autorizar y hacer los pagos conforme a las clausulas del Contrato.

• Los pagos se administran a través del Sistema de Control Financiero del Dueño.


Autorizaciones de los Trabajos

• Es necesario asegurar que la interface entre el Sistema de Control de Costos del Proyecto y el del Dueño posibilite que la información de compromiso se transfiera al sistema del Dueño, y que la información del pago se transfiera al Sistema de Control de Costos.

• Debe existir la posibilidad de auditar el proceso de transferencia, y cada sistema deberá ser conciliado con el otro periódicamente.


Cuadro de Estimación de Costos


Cronograma para la Fase de Ejecución

• Representa la estrategia de ejecución del proyecto

• Estructurado de acuerdo a la WBS y PBS

• Cubre la totalidad del alcance

• Contiene todos los hitos clave

• Identificación de interferencias

• Especifica claramente los entregables mas importantes


Cronograma para la Fase de Ejecución

• Verificación que las actividades contengan vínculos

• Utilización del Método de la Ruta Crítica

• Para efectos de control, las actividades críticas necesitan ser identificadas

• Evitar el uso de “constraints”


Ruta Crítica y Verificación de la Programación

• Revisión de la ruta crítica y de toda la lógica del cronograma

• Análisis de las fechas más tempranas y más tardías, además de la fecha de término del proyecto.

• Los tiempos de espera (lags) deben estar documentados para respaldar las duraciones establecidas

• Para la verificación de la programación, Primavera P6 entrega el “scheduling report” con información de los “constraints”, actividades sin sucesoras “open end”, y actividades con “out of sequence progress”.


Recursos del Cronograma

• Curva de distribución de recursos y curva de avance

• Optimización del cronograma verificando los recursos disponibles para los trabajos

• Los recursos son las HH

• Para un cronograma de construcción, son las HH para realizar la construcción.


Ejemplo Mano de Obra (Dotación)


Ejemplo de Curva de Avance


Gestión de Holguras y Ruta Crítica

• Conflictos de recursos

• Compresión del cronograma (crashing)

• Impactos en la re-programación


Compresión del Cronograma

¿Cuando debe comprimirse el cronograma para cumplir con las restricciones de cronograma existentes o nuevas?

– Durante los procesos de planificación

– En cualquier momento al re-planificar


Métodos de Compresión del Cronograma

• Agregar recursos adicionales

• Sobretiempos

• Uso de recursos más productivos

– Personas

– Equipos

• Uso de métodos más productivos

• Revisión de las dependencias


Análisis de la Compresión

Normalmente la compresión del cronograma involucra un trade off entre el tiempo extra ganado y el costo adicional de comprimir:

• ¿Puede hacerlo por prueba y error?

• ¿Puede hacerlo analíticamente?


Pasos en el Análisis de Compresión

1. Seleccione las tareas apropiadas • Normalmente, aunque no siempre, de la ruta crítica

• Considere la duración de las tareas vs la compresión requerida

• Se requiere de juicio experto

2. Considere las distintas opciones disponibles de compresión

3. Estime la compresión de cronograma lograda.


Pasos en el Análisis de Compresión

4. Estime los costos adicionales de cada opción

5. Priorice las opciones en términos del valor de la compresión

6. Seleccione las opciones de compresión que den la compresión requerida al menor costo/riesgo

7. Revise el impacto en la ruta crítica para cada paso


Tabla de Análisis de Compresión Tarea Método Tiempo

Original Nuevo tiempo

Reducción Costo Adicional

Compresión costo/dia


Tabla de Análisis de Compresión Tarea Método Tiempo

Original dias

Nuevo tiempo dias

Reducción dias

Costo Adicional $


3.2.1 Sobretiempo 12 10 2 $10000 $5000

3.3.3 Cambio de Recursos

20 15 5 $20000 $4000

3.3.4 Cambio de Recursos

40 30 10 $40000 $4000

4.1.1 Recursos Adicionales

50 30 20 $90000 $4500

4.2.1 Cambio de maquinaria

100 80 20 $120000 $6000

5.2.2 Sobretiempo 18 14 4 $18000 $4500


Tarea Método Tiempo Original dias

Nuevo tiempo dias

Reducción dias

Costo Adicional $


3.2.1 Sobretiempo 12 10 2 $10000 $5000

3.3.3 Cambio de Recursos 20 15 5 $20000 $4000

3.3.4 Cambio de Recursos 40 30 10 $40000 $4000

4.1.1 Recursos Adicionales 50 30 20 $90000 $4500

4.2.1 Cambio de maquinaria

100 80 20 $120000 $6000

5.2.2 Sobretiempo 18 14 4 $18000 $4500


Tabla de Análisis de Compresión

Evaluación del Riesgo de la Compresión Tarea Método Compresión

Lograda

Comprsión

Costo/Dia

Riesgo Ranking

3.3.3 Cambio de

Recursos

5 $4000 Alto

3.3.4 Cambio de

Recursos

10 $4000 Bajo

4.1.1 Recursos

Adicionales

20 $4500 Medio

5.2.2 Sobretiempos 4 $4500 Bajo


Ejercicio - Compresión

• Revise el cronograma y los datos entregados

• Comprima el cronograma en 8 días

• Revise las datos de recursos entregados

• Desarrolle la matriz de compresión

• Seleccione la opción preferida


Estructura del Cronograma

• Conformada por formatos y gráficos, ordenada, seleccionada y filtrada según los informes a emitir

• Ordenamiento y selección en base a:

– WBS

– Hitos

– Contratos

– Especialidad

– Responsables

– Fase del proyecto (ingeniería, adquisición, construcción, etc.)


Estructura del Cronograma

• Para el desarrollo de cada fase del proyecto se establecen KPI siempre relacionados con cumplimiento de plazos y costos

• Para la fase ejecución del proyecto se establecen KPI relacionados con HSEC, Puesta en marcha, operación, etc.

• Los hitos siempre deben contener los KPI.


Ejercicio: Preparación de KPI para la Fase

de Ejecución del Proyecto

• Describa los KPI que ha definido para la fase de ejecución de su proyecto, su métrica y la meta a lograr.


Indicador Medida Objetivo

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Cronogramas

• Los cronogramas que comúnmente se preparan como sub conjuntos del cronograma maestro son:

– Ingeniería de detalle

– Adquisiciones y contratos

– Construcción

– Puesta en marcha y entrega a operaciones

– Cronograma del Dueño


Cronograma para la Ingeniería de Detalle

• Considera el alcance total para cada una de las especialidades de la Ingeniería

• Se establecen exigencias en cumplimiento de aspectos como ser fabricación de equipos, suministros y construcción.


Cronograma de Adquisiciones y Contratos

• Considera todo el proceso de adquisiciones y contratos del proyecto, desde la preparación de los paquetes de ofertas a través de los procesos de licitación y adjudicación

• Incluye datos de los vendors, fechas de fabricación y entregas, fechas contractuales, etc.


Cronograma de Construcción

• Por lo general están organizados por área de trabajo, sistemas o por especialidades, cambiando a medida que el proyecto se acerca a la puesta en marcha

• Es un cronograma que se sigue desarrollando a medida que el proyecto avanza.

• Incluye actividades de construcción desde la licitación de contratos hasta el pre comisionamiento.


Cronograma de Construcción

• Las HH se obtienen de las cantidades definidas en la ingeniería, siempre que tenga el avance suficiente

• Se retroalimenta permanentemente con los índices de mano de obra y de avance obtenidos durante la ejecución del proyecto.


Cronograma para la Puesta en Marcha y Entrega a Operaciones

• La forma a realizar la puesta en marcha se debe considerar tempranamente, puesto que indicará cómo y cuando se debe finalizar la construcción.

• En proyectos con mucha interferencia (brownfield) debe ser muy detallado para lograr establecer todas las conexiones con la planta existente (tie-ins).


Cronograma del Dueño

• Contempla todas las fases antes indicadas, la adquisición de equipos especiales, la solicitud de fondos puente, la entrega a operaciones, el entrenamiento del personal de operaciones, el período de “ramp-up”, etc.


Actualización Periódica del Cronograma

• Objetivos

– Informar al equipo del proyecto sobre el pronóstico de las fechas en las que se deben realizar las actividades del proyecto

– Indicar pasos básicos para la gestión de la contingencia del cronograma


Definiciones

• WBS = Estructura de quiebre del proyecto

• PF = Performance factor. Indica el desempeño acumulado para una actividad.

𝑃𝐹 =𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠

• Línea base = es el cronograma al momento de aprobar un proyecto

• Cronograma de control= Cronograma utilizado para controlar un proyecto. Se registran todos los cambios o desviaciones. Es la base para estimar las proyecciones


Seguimiento Semanal del Cronograma de Control

• Semanalmente se debe medir el avance del proyecto, y compararlo con lo programado

• Compara fechas reales vs programadas

• Verificar cumplimiento de actividades programadas e identificar posibles desviaciones y el impacto de ellas

• Planteamiento de acciones correctivas para mitigar las desviaciones.



• Revisión de los hitos y de las actividades de la ruta crítica

• Revisar las actividades que vendrán a futuro

• Revisar la fecha pronosticada para el término de las actividades y si su proyección está en línea con lo previsto.

• Participantes: – Gerente del Proyecto

– Gerente del EPC/EPCM

– Jefes o Gerentes de Disciplinas

– Jefe o Gerente de programación y Control



• Obtención de los datos de avance:

– Informes semanales de consultores y contratistas

– Revisión de la ingeniería

– Informes de las adquisiciones

– Información entregada por los Gerentes de Areas del proyecto.


Actualización Mensual del Cronograma Maestro

• Actualización de las actividades que tienen algún grado de avance, o que ya se hayan realizado

• Permite identificar problemas antes que estos ocurran (seguimiento de desviaciones)

• De manera de implementar anticipadamente estrategias de mitigación

• La evaluación del rendimiento y desempeño de los contratistas es muy importante para poder tomar acciones oportunas


Actualización y Pronóstico de las Actividades

• Utilización de las horas remanentes de mano de obra por actividad, pronosticadas con el PF acumulado a la fecha.

• Deben revisarse inconsistencias tales como: atrasos, exceso de recursos, holguras negativas en la ruta crítica.


Ejercicio Calculo del PF

• PF = Factor de Obra Realizada

𝑃𝐹 =𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠


Eficiencia (PF)


Ejercicio Cálculo del PF


Rendimientos Trabajos al día HH Ganadas

Excavaciones 1.00 HH/m3

335 m3

Rellenos 1.00 HH/m3 198 m3

Moldajes 7.00 HH/m2 84 m2

Hormigón Armado 3.00 HH/m3 53 m3

Total HH Ganadas

Ejercicio: Cálculo del PF

Trabajando en grupo, utilizando las HH ganadas de la tabla anterior, calcule el PF para los siguientes escenarios:

1.- PF = 1, de acuerdo a lo planificado, 128 personas x 10 horas de trabajo

2.- PF >1, en un escenario desfavorable, 256 personas x 10 horas de trabajo

3.- PF<1, en un mejor escenario, 100 personas x 10 horas de trabajo

Comente los resultados de cada escenario


Uso del Cronograma para Asegurar que los KPI se Puedan Cumplir

• Mensualmente, se debe analizar el cronograma para revisar el avance y las dotaciones reales para determinar posibles desviaciones, sus causas y los planes de recuperación y optimización

• Comparación del cronograma actualizado con:

• Cronograma aprobado = Línea base + cambios aprobados

• Cronograma actualizado del mes anterior



• Para poder indicar si es posible cumplir con las fechas comprometidas debemos identificar:

– Estimate at Completion (EAT): Lo que falta por hacer, HH de ingeniería, HH directas de construcción, cantidades de obra necesarias para terminar el proyecto, llegada de suministros a terreno, etc.



• Para poder indicar si es posible cumplir con las fechas comprometidas debemos identificar:

– Forecast: pronóstico de fechas para terminar los trabajos de acuerdo con la actualización necesaria

– Recursos disponibles: Evaluación de los recursos a realizar versus lo planificado originalmente. Identificación de las actividades que permiten atrasos y formas de recuperar avances.


Análisis de Rango del Conograma

• Para el cronograma Master del proyecto.

• Objetivo establecer los KPI de programación del proyecto, y qué puede afectar el cumplimiento de plazos e hitos.

• A partir de un cronograma resumen, que al menos contenga las actividades identificadas como críticas.

• Determinación de la duración utilizando la fórmula:

𝑎 + 4𝑚 + 𝑏

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Análisis de Rango del Conograma

• Documentos clave para el análisis: • Bases del cronograma, BoS, (actualizadas que reflejen los últimos

supuestos) • Cronograma de la ejecución del proyecto que cumpla con:

– Las BoS – Alineado con la WBS – Actividades críticas y cercanas a la critica – Relaciones lógicas – Uso de restricciones – Calendarios de trabajo – Recursos clave – Cantidades – Hitos clave – Riesgos del cronograma identificados en el registro de riesgos


Preparación del Cronograma para el Análisis de Rango

• Utilización de un cronograma resumen preparado a partir del cronograma maestro

• Debe incluir las actividades críticas, cercanas a las críticas, y de alto riesgo del cronograma maestro basado en holguras, duraciones e incertezas conocidas.

• Numero total de actividades no debería ser mayor que 20

• Debe tener una lógica simple, y con la ruta crítica claramente definida, evitando el uso de holguras negativas.


Rangos del Cronograma


Contingencia del Cronograma para la Fase de Ejecución del Proyecto

• Se debería manejar la contingencia en forma independiente a las actividades, pero dentro del cronograma.

• Se identifica como una actividad única al final de cada cronograma.

• Para la fase de ejecución, es necesario actualizar la contingencia del cronograma como mínimo una vez al mes, actualizando el pronóstico de fecha de término y monto del proyecto.


Contingencia del Cronograma para la Fase de Ejecución del Proyecto


Control de la Contingencia del Cronograma

• Tener claro el alcance del proyecto y de las actividades

• Realizar anticipadamente una revisión de las actividades del cronograma para anticiparse a las posibles desviaciones

• Se requiere hacer uso de la contingencia para las actividades que requieran de tiempo adicional para terminar

• Esto se registra y evalúa, indicando la fecha, actividad, día de atraso, monto utilizado, etc.


Medición de Avances

• La medición del avance del proyecto es primordial para su control

– Avances de la ingeniería

– Avances de las adquisiciones y contratos


Métodos de Medición

• Métodos no basados en entregables del proyecto

• Métodos basados en entregables del proyecto


Métodos No Basados en Entregables

• No reflejan adecuadamente el avance, pues no están directamente relacionados con el avance físico, o los entregables del proyecto.

– Basado en la comparación del gasto real, versus presupuesto total

– Basado en la comparación de HH reales (HH gastadas), versus total HH presupuestadas

– Opinión del supervisor

– Basado en los compromisos


Métodos Basados en Entregables

• Existen 4 áreas de medición de avance por entregables:

– Ingeniería

– Adquisiciones

– Fabricación

– Construcción/Montaje


Medición de Avance de Ingeniería

• Método de hitos incrementales, basado en entregables de ingeniería, por ejemplo:


Medición Avance de Planos de Ingeniería

Hito Incremental Avance como % de HH Avance Acumulado

Inicio 5 5

IFR/IFB 35 40

IFA 20 60

Emitido para construcción

30 90

As Built 10 100

Medición de Avance de Abastecimientos

• Deben estar basados en entregables de las adquisiciones

• Utiliza el método de los hitos incrementales

• El porcentaje a escoger para representar cada hito incremental es ponderado por las HH presupuestadas


Medición de Avance para la Formación de Contratos


Hitos Incrementales Avance como % de HH

Avance Acumulado

Preparación de las especificaciones 30 30

Emisión para aprobación del cliente 10 40

Aprobación de las especificaciones por el cliente

10 50

Emisión para licitar 10 60

Evaluación de ofertas 20 80

Recomendación para la adjudicación 5 85

Aprobación de la adjudicación por el cliente 10 95

Emisión de la orden de Compra/Contrato 5 100

Medición de Avance para la Compra de Materiales


Hitos Incrementales Avance como % de las HH

Avance Acumulado

Emisión para licitar 5 5

Carta de recomendación (LOR) 5 10

Asignación 10 20

Planos del vendor para el diseño 10 30

Primer material principal ordenado por el vendor

20 50

Primera entrega en el sitio 20 70

Entrega final en el sitio 20 90

Cierre de la orden de Compra 10 100

Medición de Avance para la Compra de Equipos



Avance Acumulado

Planos de diseño del vendor 10 10

Aprobación de los planos de diseño del vendor

5 15

Fabricación completada 40 55

Pruebas e inspecciones 10 65

Los equipos salen del patio de fabricación 5 70

Entrega en el sitio 30 100

Medición de Avance para la Construcción


WBS Unidad Cantidades Totales

Cantidades Instaladas Avance %

Movimientos de Tierras

M3 50000 50000 100

Obras civiles M3 10000 9000 90

Acero Estructural

T 5000 3500 70

Mecánica Cu 100 45 45

Piping M 2000 400 20

Electricidad M 500 100 20

Instrumentación cu 300 45 15

Medición de Avance para la Construcción y Montajes Específicos



% Avance Acumulado

Movilización al sitio 5 5

Montaje de aceros 35 40

Alineamiento 20 60

Torques 30 90

Punch list/final 10 100

Control de Avance del Contrato


Método de Unidades Equivalentes

1. Método aplicable cuando la tarea involucra un gran período de tiempo, y está compuesta de dos o más sub tareas, cada una con diferentes unidades de medida.

2. Cada sub tarea se pondera de acuerdo con el nivel estimado del esfuerzo que será dedicado a esa tarea, usualmente HH.

3. A medida que las cantidades de trabajo se completan para cada sub tarea, se convierten en unidades equivalentes.

4. Estos pesos ponderados se denominan “reglas de crédito”

5. Se elige la Unidad Resumen de Medida de Control que mejor describe la actividad.


Datos para el Ejercicio


Crédito Permitido (%)

Sub tarea Unidad Cantidad Total de la Unidad

Cantidad Realizada a la Fecha

Toneladas Devengadas

2 Pernos para Fundaciones

c/u 200 200

2 Lainas % 100 100

5 Desmoldeo % 100 100

6 Columnas c/u 87 74

11 Vigas c/u 859 45

10 Crucetas c/u 837 0

20 Travesaños y atirantadores

sección 38 0

9 Aplomar y Alinear

% 100 5

30 Conectar c/u 2977 74

5 Listado de pendientes

% 100 0

100 Totales de Acero

Tons 520

Ejercicio: Unidades Equivalentes

• Calcule con los datos de lámina anterior, considerando las cantidades realizadas, el avance del contrato de montaje de acero estructural.

• Utilice la fórmula siguiente:

115

𝐶𝑎𝑛𝑡. 𝐷𝑒𝑣𝑒𝑛𝑔𝑎𝑑𝑎 =(𝐶𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑚𝑖𝑡𝑖𝑑𝑜) × (𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙) × (𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙)

(𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑆𝑢𝑏 𝑇𝑎𝑟𝑒𝑎)


Métodos de Identificación de Riesgos

• Revisión de documentos

• Recopilar información

• Revisión de listas de chequeo

• Análisis de supuestos

• Métodos diagramáticos

• Análisis FODA

• Juicios Expertos


Identificación de Riesgos para la Fase de Ejecución y Operaciones del Proyecto

Fase del Proyecto

Categorías Ejecución Operaciones

Cronograma

Costos

Recursos

Comercial

Slide 117 Mario Salmona Petersen, octubre 2012 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Ejercicio: Identifique Riesgos para su Proyecto

Fase del Proyecto

Categorías Ejecución Operaciones

Cronograma

Costos

Recursos

Comercial


Discusión

• Gatillador e Indicador Principal

• Para cada evento de riesgo, usted debería intentar describir qué condiciones o incidentes pueden ser los gatilladores o indicadores principales de que ese riesgo es probable o que va a acontecer

• Por ejemplo, ¿qué condición constituiría para usted una alarma, de que un contratista no será capaz de entregar a tiempo o de manera sub-estándar?


Respuestas ante el Riesgo

• Respuestas iniciales – mitigación y controles

• Respuestas contingentes – ¿qué pasaría si?

• Actualizar el PEP – trabajo adicional, recursos, costos?

• Considerar riesgos consecuenciales


Respuestas iniciales

• Mitigar: Tomar medidas para reducir la probabilidad y/o el impacto de los eventos riesgosos

• Evitar: Eliminar el riesgo mediante la realización de algo alternativo para lograr el mismo resultado o bien, abandonar el resultado deseable

• Transferir: Pasar el riesgo a un socio, cliente o proveedor. Transferir ya sea una parte o la totalidad de la responsabilidad de manejar y mitigar, o aceptar las consecuencias del riesgo

• Aceptar: Con o sin un plan de contingencia


• Liste algunas circunstancias y métodos donde usted intentaría aplicar:

– Mitigar ,

– Evitar y/o

– Transferir

Ejercicio


Algunas buenas prácticas para llevar a cabo una buena supervisión del contrato

• - Establecer expectativas claras y no ambiguas.

• - Utilizar el documento resumen de contrato a la hora de comunicar los objetivos.

• - Monitorear KPIs.

• - Entender qué está yendo mal y/o bien.

• - Identificar requisitos, cambios y oportunidades.

• - Gestionar los entregables, riesgos y dependencias.

• - Monitorear el avance y desarrollo para estar en preaviso.

• - Comunicar el estado de los entregables respecto al contrato.

• - Revisar los aspectos contractuales en reuniones de proyecto.

123

Algunas buenas prácticas para llevar a cabo una buena supervisión del contrato

- Gestionar los pagos, presupuestos y flujo de fondos.

- Basar la supervisión en informes.

- Asegurar las siguientes características para los informes: – o Exactitud

– o Uso de formatos

– o Frecuencia de creación

– o Objetividad

– o Utilidad

– o Validez del análisis

124

Introducción

• Para gestionar de forma adecuada los contratos se deben seguir una serie de fases:

– - Entendimiento e Inicio del contrato.

– - Monitoreo de resultados.

- Gestión del proceso de control de cambios del contrato.

126

Entendimiento e Inicio del contrato

• Durante la fase de entendimiento del contrato, debiera centrarse en la comprensión por ambas partes, tanto de la empresa compradora, como de los proveedores, de las obligaciones y el objetivo de la reunión de entendimiento, que es llevar a cabo de forma satisfactoria el contrato, y una vez que esto esté claro se debieran discutir las cláusulas y realizar las previsiones de riesgos.

127

Reunión de Entendimiento

• Durante la reunión de entendimiento del contrato, debieran tratarse y quedar claramente comprendidos, como mínimo, algunos puntos básicos como ser:

– - Puntos clave del contrato.

– - Entregables.

– - Definición de los hitos del proyecto.

– - Definición del uso de los informes como medios de preaviso ante no conformidades o amenazas.

– - Definición de presupuestos y planes de pagos.

– - Cualquier aspecto poco claro de los requerimientos o de cualquier otro aspecto del contrato.

– - Definición de roles y responsabilidades durante las negociaciones.

128


• Una vez que se han dejado claro estos puntos, se comenzará con el Inicio del contrato, y para ello es esencial haber leído y entendido bien el contrato.

• Una buena práctica que puede ayudar a saber si se ha entendido el contrato es desarrollar un pequeño resumen que explique genéricamente las cláusulas, obligaciones y acciones del mismo.

• Durante la fase inicial del inicio se debiera analizar el contrato realizando reuniones que también ayudarán a asegurar el acuerdo ante los objetivos del contrato e identificar posibles riesgos.

129


• Uno de los puntos clave a analizar son los roles y responsabilidades que aparecen en el contrato. Es importante identificar a las personas relacionadas con el proyecto y hacerles tomar parte activa del proceso.

• Algunas buenas prácticas son:

– - Identificar el diagrama organizacional y responsabilidades del dueño.

– - Cerciorarse de la buena organización y división de responsabilidades por parte de la empresa proveedora.

130


• Una forma útil de analizar el contrato es dividirlo en cuatro partes principales:

– - Ámbito de aplicación. ¿Sobre qué trata el acuerdo?

– - Roles y responsabilidades. ¿Quién hace qué?

– - Métricas, SLAs, hitos… ¿Cómo asegurar el funcionamiento?

– - Recursos, castigos… ¿Qué pasa si algo va mal?

131


• Para conseguir entender y hacer un correcto seguimiento del contrato una buena idea es pensar en términos de cláusulas activas y pasivas.

• Las cláusulas activas son aquellas que requieren de procesos y recursos para llevarse a cabo. Deben cumplirse de forma obligatoria.

• Por otro lado, las cláusulas pasivas son aquellas que típicamente surgen sólo cuando aparecen fallos o incidencias contrarias a los términos acordados.

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Universidad Católica del Norte Escuela de Negocios Mineros

Diplomado en Evaluación y Gestión de Proyectos Mineros

Procesos de Ejecución del Proyecto II versión DEGPM

Antofagasta, noviembre de 2014

Mario Salmona Petersen Ingeniero Civil UCH, PMP, PMI-RMP, PMI-SP, SCPM


Procesos de Ejecución del Proyecto II versión DEGPM · Dueño, los costos de PreComisionamiento y...

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