Productividad manufactura esbelta

7/17/2019 Productividad manufactura esbelta

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1.-Un nuevo paradigma para lamanufactura de bienes y servicios.

Desde hace algún tiempo se ha venido

dando un cambio radical en la forma de

administrar la manufactura de bienes yservicios en las industrias alrededor del

mundo, lo cuál se considera un nuevo

paradigma, pero antes de seguir adelanteveamos que es un paradigma.

¿Qué es un paradigma?

La palabra paradigma proviene del

griego, fue originalmente un término

científico y en la actualidad se emplea por lo general en el sentido de modelo, teoría,

percepcin, supuesto marco de

referencia. !n el sentido más general, esel modo en que vemos el mundo no en los

términos de nuestro sentido de la vista

sino como percepcin, comprensin interpretacin.

"n paradigma es un con#unto de reglasy regulaciones que implican dos cosas$

1%!stablecen o definen fronteras

&%Dicen como desarrollarse ocomportarse para tener é'ito.

"n paradigma es la forma que cadauno de nosotros percibe y comprende

el mundo, es nuestro marco de referencia.

!l modo en que vemos las cosas es lafuente del modo en que pensamos y

del modo en que actuamos.

Las empresas tienen sus propios paradigmas. !stos paradigmas

representan la forma en que las cosas son

hechas y son resultado de la estructura dela organi(acin, el sistema administrativo,

métodos y procedimientos, toma de

decisiones y el sistema de premios ycastigos. Los paradigmas conforman la

cultura de la empresa a través del sistema

de comunicaciones formal o informal que

la gente cree que es lo correcto y losvalores que son importantes. Los

paradigmas forman fuertes

intercone'iones dentro de la empresa que

pueden refor(ar o debilitar su habilidad para competir.

)uando se traba#a dentro de un paradigmaespecífico, todas las acciones que son

inconsistentes con dicho paradigma de la

organi(acin, son filtradas por la gentecomo no válidas, errneas o simplemente

no viables. !ste es el efecto del

paradigma, debido a esto, solamente

peque*as me#oras + al 1-% son posiblesdentro de un paradigma establecido, pero

cuando se propone o requiere una me#ora

que implique un - o más, es necesarioun cambio de paradigma en la

organi(acin. Los paradigmas son

poderosos porque crean el lente a travésdel cual vemos el mundo que nos rodea.

!l programa /roductividad0anufactura!sbelta es un cambio de paradigma que

define las funciones de la manufactura,

propone nuevas reglas que utili(an la

reduccin del tiempo como la nueva ymás potente fuente de venta#a competitiva

sostenida, implica un cambio radical en la

forma de hacer las cosas.

2oy más que nunca y considerando la

globali(acin, el 3L) y en general lascaracterísticas de los nuevos mercados,

e'iste una necesidad de cambio en la

forma en que hacemos las cosas, tanto

personal como en grupo, en la empresacada ves es más necesario actuali(arse en

los conocimientos y nuevas tecnologías,

para poder mantenerse competitivos personalmente y como empresa.

4nali(ando los acontecimientos de lasúltimas décadas, se pueden observar

grandes cambios tecnolgicos y



&

econmicos constantemente, algunos

e#emplos son$

5La caída del comunismo.

5La globali(acin de los mercados

56obots industriales53elefonía celular.

7e observan cambios en todos los camposdel conocimiento, por e#emplo8

telecomunicaciones, computacin,

medicina, ingeniería genética, loscambios también se observan

drásticamente en el ámbito social,

econmico y cultural.

!n el campo de la manufactura se ha dado

un gran cambio en la forma de hacer las

cosas, ya que después de casi un siglo dever y hacer las cosas desde el punto de

vista de la administracin científica de

3aylor, cuyos principales elementos son$el uso del estudio de tiempos, la divisin

del traba#o, la estandari(acin de

herramientas, la estandari(acin delmovimiento de los traba#adores y costos

de fabricacin, han surgido nuevas

tendencias de manufactura de bienes y

prestacin de servicios, siendo el 9:3+9usto a tiempo% desarrollado en

3;<;34 por 3aichii ;hno en 9apn y la

3eoría de 6estricciones, desarrollada por =oldrat en !stados "nido, las técnicas

que están ganando cada día más

popularidad en las industrias de todo elmundo y cada día se están

perfeccionando, de manera que podemos

decir que lo único permanente es el

cambio permanente y como sereshumanos debemos adaptarnos al cambio,

adecuarlo a nuestra realidad y sobre todo

ser protagonistas del mismo. /erodebemos estar conscientes de que el

cambio y la superacin no se alcan(an

fácilmente y que para me#orar, el cambiodebe e'istir en nosotros continuamente.

4simismo debemos entender que el

cambio es de adentro hacia fuera, es decir

para cambiar debemos de estar convencidos que el cambio es necesario y

que no se nos debe imponer para hacerlo

mecánicamente, de tal forma que para

entender como podemos cambiar debemos hacernos y contestar las

siguientes preguntas$

>?ué cambiar@

>)mo provocar el cambio@

>)uándo cambiar@ <>Dnde cambiar@

2emos mencionado que cuando se

propone un cambio e'iste siempre unaresistencia a dicho cambio de tal manera

que las siguientes son algunas causas del

por que la gente se resiste al cambio y por lo tanto debemos tratar de evitarlas, estás

causas a su ves son limitadoras de la

creatividad$

1.5<a hemos intentado eso.

&.5Auestro caso es diferente.B.5)uesta mucho.

C.5!so no es nuestra responsabilidad.

.5!se no es mi traba#o.

.5!stamos muy ocupado para hacerlo.E.5!s un cambio muy radical.

F.5Ao tenemos tiempo.

G.5Ao tenemos suficiente ayuda.1-.5!so hará obsoleto otro equipo.

11.52agamos una prueba en el mercado.

1&.57omos muy peque*os para esto.1B.5!l sindicato protestará.

1C.5Ao lo aceptarán.

1.5Ao es práctico.

1.5Aunca lo hemos hecho antes.1E.5!s en contra de la política de la

compa*ía.

1F.54ltera nuestros gastos.1G.5Ao tenemos autoridad.

&-.5!so es una cosa muy idealista.

&1.5!so no es nuestro problema.&&.5Holvamos a la realidad.

&B.5/ara que cambiarlo si todavía traba#a.



B

&C.5La gerencia nunca lo aprobara.

&.5>?ué es lo que hacen en la planta denuestros competidores@

&.5Ao me gusta la idea.

&E.5Ao estamos listos para ello.

&F.5Ao esta en el presupuesto.&G.5Ao podemos ense*ar a un perro vie#o

nuevos trucos.

B-.5Iuena idea pero impráctica.B1.5Lo de#aremos en pendientes.

B&.5Lo pensaremos un poco más.

BB.5!l #efe #amás estará de acuerdo.BC.5/ongámoslo por escrito.

B.57eremos el Jha(merreirK.

B.5!so otra ve(8 AoM

BE.5/erderemos dinero a la larga.BF.5>De donde sacaste eso@

BG.5Lo hemos hecho bien sin eso.

C-.5!sto es lo que podemos esperar denuestro grupo de personal.

C1.5Aunca se había hecho anteriormente.

C&.5Hamos a guardarlo por ahora.CB.5Normemos un comité.

CC.5>Lo ha tratado de hacer alguien más@

C.5>/ara que [email protected] les gustara a nuestros clientes.

CE.5Demasiado difícil para vender.

CF.5Ao veo la cone'in.

CG.5!sto no servirá en nuestra industria.-.56ealmente lo que esta diciendo es.....

1.5?ui(ás eso funcione en tu

departamento, no en el mío.&.5>Ao crees que deberíamos de estudiar

esto un poco más antes de actuar.@

B.5De#emoslo descansar por ahora.C.53ienes ra(n.....pero....

.5Hives dos a*os delante de tu tiempo.

.5Ao contamos con el dinero, equipo,

espacio, personal.

Después de lo anterior$

>!stamos conscientes de que es necesario

cambiar@

>Aos damos cuenta donde debemoscambiar@

!n muchas ocasiones dnde puede

parecer obvio un cambio no lodetectamos o no lo hacemos debido a que$

5Auestros paradigmas no nos permiten

ver el cambio potencial necesario.53enemos ceguera de taller.

53enemos apatía adquirida.

3raba#ando en equipo, estando

conscientes de que el cambio es necesario

y preparándose cada día, podemos ser agentes del cambio en nuestra empresa.

!ste programa de

/roductividad0anufactura esbelta nos

dará las bases necesarias para promover el cambio hacia una me#ora continua en el

área de manufactura de nuestra empresa y

así poder ser más competitivos a través dela me#ora en$

5)alidad53iempo de entrega

57ervicio

5/recio a nuestros clientes

2.-ProductividadManufactura!sbelta¿Qué es?

!l programa /roductividad0anufactura

esbelta es un nuevo paradigma que tienecomo ob#etivo proporcionar a la

organi(acin o empresa la visin para

redise*ar completamente el sistema demanufactura de la empresa mediante una

continua reduccin del ciclo de

fabricacin y aumento de la calidad y

como consecuencia aumentar la productividad y ser más competitivos.

/roductividad para una manufacturaesbelta es una coleccin de conceptos y

técnicas que proporcionan a la empresa

una rápida capacidad de respuesta enfabricacin y embarque de productos y0o



C

servicios a nuestros clientes, con lo cual

se optimi(an los siguientes parámetros$

53iempo del ciclo de fabricacin.

5:nventario en proceso.

5:ncremento en la productividad5!spacio necesario o utili(ado.

La metodología que se puede utili(ar parame#orar cualquier proceso o solucionar

cualquier problema, es la 3écnica de las

ocho disciplinas que se resume comosigue$

1.5"tili(ar enfoque de equipo.

&.5Describir el problema.

B.5:mplementar y verificar accionesintermedias.

C.5Definir y verificar causas reales.

.5Herificar acciones correctivas..5:mplementar acciones correctivas

permanentes.

E.5/revenir la reincidencia.F.5Nelicitar al equipo.

Los conceptos y técnicas que utili(aremos

para conseguir nuestro ob#etivo son$"onceptos#52acer slo lo que el cliente necesita

cuando lo necesita.

52acer las cosas bien a la primera ves.5!liminar el desperdicio.

5e#ora continua0cadena cliente

proveedor.53iempo de respuesta.

$écnicas#57istema #alar +pull%5antenimiento productivo total 3/

5)ambios rápidos de herramentales

5;rgani(acin del lugar de traba#o.

53raba#o en equipo.5Auevos parámetros para medicin de

me#oras.

%.-Mercado $radicional &' (ctual

2emos mencionado que lo único

constante es el cambio permanente,de tal forma que si recordamos las

características de los mercados en

é'ico hace &- o B- a*os, nos

daremos cuenta que han cambiadoradicalmente con respecto a los

mercados actuales, enseguida se

comparan algunas características delos mercados tradicionales o de hace

&- o B- a*os con los actuales. !l

proteccionismo del gobierno hacialos industriales en el pasado y la

escasa globali(acin fueron las dos

situaciones que acu*aron las

características de los mercados en el pasado$

&()*+!'$+(,"*()!'/!"**M0( "!++(,(

&()*+!' ,!'UP!+&&!"( *("$U()!'/!"**M0()*3()%

)alidad y preciosimpuestos por el

proveedor

/roductos de grancalidad a ba#o

precio

7ervicio

medianamente

aceptable

!nfasis en el

servicio, en ra(n

de las necesidades

del cliente)onvencer a lasautoridades no al

cliente

)onvencer alcliente

!nfasis en el precio !nfasis en laeficiencia

7ustitucin deimportaciones

;rientacin alcomercio

e'terior+3L)0global

i(acin%

Halor al menor

costo

Halor al menor

costo y rápidarespuesta.

/oca variedad en

los productos ymodelos

Hariedad de

modelos einnovacin

Largos tiempos deentrega

)ortos tiempos deentrega

/oca o nula )ompetencia



competencia cerrada

/oco interés por la

ecología

)ompromiso

ecolgico

De la tabla anterior se puede resumir que$

5)alidad

5:nnovacin y

57ervicio

son ahora más importantes que$

5)osto

5)recimiento y

5)ontrol

para mantenerse en el mercado. Losclientes esperan los productos y servicios$

5ás baratos

5e#ores

5ás rápidamente y54daptados a sus necesidades

/or lo tanto debemos aprender a

responder a las e'pectativas de losclientes, siendo competitivos y en un

ambiente de me#ora continua.

La meta de la empresa es ganar dinero a

través de identificar, comprender y

satisfacer a sus clientes. !l clientesiempre ha sido importante, ahora sin

embargo con la intensa competencia

nacional e internacional, la necesidad deconsiderar de forma diferente al cliente es

crítica para sobrevivir y tener é'ito. !sta

consideracin debe incluir claramente la

comprensin de las necesidades delcliente y actuar como un proveedor o

JservidorK con valor agregado para

satisfacer estas necesidades. Los clientesharán negocios con el fabricante que

proporcione el más alto valor agregado.

!l valor desde la perspectiva del cliente

viene de un ptimo balance de$ la calidad

del producto, servicio al cliente, costo y

tiempo de respuesta. !l precio que elcliente pagará por los productos esta

directamente relacionado con el valor que

percibe del proveedor en relacin a la

competencia.

La siguiente e'presin nos sirve para

relacionar el valor y las cuatro variablesclave para el é'ito y la supervivencia de

la empresa.

?, 7 /OHOf 5555555555

), 3

Donde$/O /recio

HOHalor del producto

?O)alidad del producto, incluyendocaracterísticas del producto .

7O7ervicio al cliente

)O)osto incurrido en dise*ar, fabricar ysurtir productos y servicios.

3O3iempo requerido para surtir las

ordenes de los clientes, tiempo aracoti(ar, tiempo para dar servicio.

La relacin anterior no se pretende que

sea utili(ada como ecuacin matemática, pero si como un medio para e'plicar el

impacto de las variables sobre el valor o

precio del producto o servicio, así comola utilidad para la empresa. !n otras

palabras el precio que puede ser cargado

para un producto o servicio esdirectamente proporcional al valor

percibido por el producto al cliente. !l

valor percibido del producto es una

funcin de las cuatro variables.

)alidad y servicio al cliente afectan

directamente el valor de los productos dela empresa. !stas dos variables hacen

crecer el numerador de la ecuacin, entre

me#or sea la calidad y el nivel de servicioal cliente, este estará decidido a pagar

más por el producto o servicio.



!l costo y tiempo de respuesta soninversamente proporcionales al valor,

estas dos variables hacen crecer el

denominador de la ecuacin, entre más

alto sea el costo del producto el clientesentirá que esta recibiendo menos valor,

la ecuacin indica que el costo y por lo

tanto el precio resultante, puede ser ba#ado para animar al cliente a comprar el

producto.

!l rol de cada una de las cuatro variables

en la relacin del precio5valor, es el

siguiente$

1% )alidad.5 La calidad del producto

comparado con la competencia tiene

un impacto en el valor del producto,generalmente los clientes están

dispuestos a pagar un alto precio

cuando perciben una alta calidad en el producto. "n camino que puede

seguirse para posesionarse de una alta

calidad es mediante la implantacinde un sistema de )ontrol 3otal de

)alidad para asegurarse que los

procesos de manufactura son capaces

de producir productos de alta calidad.

&%7ervicio al cliente. !l servicio al cliente

engloba todas las actividades necesarias para hacer negocio con el cliente. !l

servicio al cliente en los últimos a*os ha

adquirido una gran importancia, ésteincluye, no solamente las actividades de

venta y las actividades de servicio al

cliente, además incluye actividades como

embarque, crédito y coti(aciones.)ualquier interaccin con el cliente, es

una actividad de servicio al cliente.

4ctualmente la mayoría de losadministradores reconocen que el servicio

al cliente es un recurso y una clave para

una alta competitividad, esto también escompartido por los clientes.

B% )ostos. Los costos son usualmente la

variable más familiar, hasta hace pocoy aún actualmente, si los costos

crecen, entonces también los precio.

4ctualmente la tendencia es encontrar

caminos para reducir costos y ba#ar precios. Los clientes están buscando

proveedores que proporcionen

productos y servicios que redu(can lacadena de costos y no #ustamente

Jcomprar costos.

La forma de hacer negocios ha cambiado

con la globali(acin. 4nteriormente la

frmula para calcular el precio era$

"osto 4 utilidad deseada 5Precio deventa

La nueva frmula para calcular el precio

de venta es$

"osto 4 utilidad 5Precio determinado Por el mercado

!n otras palabras los fabricantes deben

ahora enfocarse primero sobre lo que el

mercado o los clientes aceptarán como precio, considerando las cuatro variables

y entonces determinar el costo al cuál se

debe producir.

C% 2ay dos elementos en la variable

tiempo$

a. 3iempo para surtir un producto a un

cliente para una orden específica

+ciclo de fabricacin% b. 3iempo para desarrollar un producto

desde el dise*o hasta fabricacin y

embarque.

La reduccin del tiempo de entrega para

surtir un producto es el ob#etivoestratégico a alcan(ar con la aplicacin de

las técnicas que veremos en este



E

programa ProductividadManufacturaesbelta)ualquier tiempo adicional al tiempo

necesario para agregar valor al producto

representa un sobre costo y despilfarro

tanto para el fabricante como para elcliente. !l cliente siempre estará

dispuesto a pagar un me#or precio al

proveedor que pueda surtir un productomás rápido y confiable que la

competencia. La reduccin del tiempo,

también tiene un impacto positivo en lasotras tres variables.

!l fabricante que pueda introducir nuevos

productos en el menor tiempo,normalmente será reconocido como el

líder y será el primero en despla(ar su

producto.

6.-Manufactura tradicional &s.Manufactura esbelta.

)omo ha quedado e'plicado en los

párrafos anteriores, en los últimos a*oslos mercados y0o gustos de los

consumidores han cambiado

radicalmente. Los clientes demandan y

obtienen más variedad y opciones en todaclase de productos

Los mercados en esta edad de diversidadincluyen los siguientes cambios de

paradigma$

5ás eleccin para los consumidores,

más opciones para los fabricantes.

5enor percepcin de diferencias entre

productos similares.5ayor competencia y promocin.

5/ersonali(acin de los productos.

5)ambio en la estructura de las empresasya que tienden a compactarse, para

competir con las peque*as empresas.

5/eque*os márgenes de ganancia, pocaoportunidad para mercados de alto

produccin masiva, pero oportunidad para

mercados de poco volumen

!n contraste con estos rápidos cambios en

los mercado, los sistemas de manufactura,

fueron dise*ados cuando losconsumidores y los sistemas de mercado

diferían mucho con respecto a la situacin

actual. uchas instalaciones productivaso plantas manufactureras fueron

construidas hace mas de B- o C- a*os

cuando las técnicas de manufacturae'istentes, aún se apoyaban firmemente

en la administracin científica y

tradicional de 3aylor, )omo resultado

estas plantas manufactureras, tienen lassiguientes características$

57istemas rígidos de produccindise*ados para producir solamente unos

pocos productos.

5!quipo de alta produccin y0o velocidad.5=randes tama*os de lote econmico.

5Largos tiempos de preparacin.

54lta utili(acin de la capacidad basadaen los promedios de ventas.

5Largo ciclo de fabricacin para surtir

productos.

5uchos proveedores surtiendo pocos productos.

)a demanda de variedad de productose7ige a los sistemas de manufacturatradicionales adaptarse. !stos sistemas

están siendo demandados para satisfacer requerimientos #amás imaginados cuando

fueron dise*ados, como consecuencia se

ha observado que estos sistemas 8an yest9n siendo for:ados a traba;arvariedad de productos yo con tiemposmuy cortos de producci<n. Debido a

esta ésta situacin, se pueden observar algunos síntomas que afectan la

productividad, algunos se mencionan

enseguida$56educcin de los márgenes de utilidad.



F

54lto inventario en$ proceso, materia

prima y producto terminado.5/obre servicio al cliente, incluyendo

fallas para surtir a tiempo y ba#a

disponibilidad del producto.

56educcin en la capacidad del sistema.54umento de costo.

5ayor comple#idad del sistema

5Largos tiempos de entrega.

4ctualmente las organi(aciones para

poder competir, tienen que hacer uncambio hacia una me#or y cada ve( mayor

productividad +cambio de paradigma%.

!l modelo tradicional ha sido proporcionar el mayor valor posible con

el menor costo. !l modelo actual es

proporcionar el mayor valor posible almenor costo con la más rápida respuesta.

!sta nueva generacin de competidores,

utili(a fábricas fle'ibles y operaciones para responder rápidamente a las

necesidades de los clientes, mediante una

mayor variedad sin agregar costo eincrementando el rango de innovacin.

"na empresa que construye su estrategia

sobre este paradigma será un competidor

con más capacidad que uno con estrategiatradicional basada en ba#os costos.

!sta vie#a estrategia basada en los costosrequiere que los administradores hagan lo

necesario para ba#ar costos, por e#emplo

moviendo la produccin a un país de ba#os salarios combinando vie#as plantas

para ganar economías de escala, esto

quiere decir que a un alto volumen de

produccin, ba#a el costo por unidad.. o seenfocan a la reduccin de mano de obra al

más ba#o nivel de actividad, tales tácticas

reducen costos pero a e'pensas decapacidad de respuesta a las necesidades

del cliente, esto representa una situacin

peligrosa.!n contraste, estrategias basadas en un

ciclo de manufactura fle'ible, rápida

respuesta, mayor variedad e innovacin

se basan en el tiempo. Los fabricantesestán cerca de los clientes. La estructura

de la organi(acin se dise*a y administra

para permitir decisiones y respuestas

rápidas, en lugar de ba#o costo y control.

Los competidores productivos concentran

su esfuer(o en reducir y eliminar retrasosy usan su capacidad de respuesta para

atraer a los clientes más redituables, es

decir a los me#ores clientes.

Los competidores actuales deben

sincroni(ar$ manufactura, ingeniería,

ventas con los requerimientos de losclientes. !sto significa rápida respuesta a

los clientes con una variedad de

productos que satisfacen losrequerimientos del cliente. 3iempo y

rapide( de respuesta, son los

requerimientos clave de esta filosofía demanufactura.

=enerali(ando, las características de uncompetidor o fabricante actual que cuente

o quiera contar con una venta#a

competitiva sostenida, tendrá las

siguientes características$

H:7:;A

5Debe incluir el concepto, de compresin

del tiempo dentro de los valores básicos

de la organi(acin.5!nfoque hacia la satisfaccin del cliente

)L:!A3!7

5Iien definidos, entendiendo sus

requerimientos de calidad.

5Hiendo y conociendo las necesidadesfinales de los usuarios.

54liandose al mayor cliente para soportar

su venta#a competitiva.

/6;D")3;7



G

5ane#ados por la retroalimentacin delcliente.

5)iclos cortos para su desarrollo.

5Hariedad sin proliferacin.

54lta calidad.

/!67;A4L

5Dise*o de la organi(acin basado en el

flu#o del traba#o.

53raba#adores multihabilidades.54dministracin basada en equipos de

traba#o.

57olucin de problemas a travé( de

quipos de traba#o

7:73!4 D! 4A"N4)3"64

5Ialanceado y sincroni(ado.

-4lta velocidad en el flu#o de produccin.

5!quipos y sistemas altamente fle'ibles.5/rocesos capaces y confiables

H!AD!D;6!7

5!ntienden claramente las

especificaciones de calidady capacidad

del producto.56elaciones duraderas con la empresa y

los clientes.

57olucin con#unta de problemas.

:AN;64):;A

5)onfiable y precisa.

5:nformacin clave disponible en tiempo

real.

=.->ilosofa b9sica para me;ora laproducci<n

!l programa /roductividad0anufactura

esbelta , consiste en factores estratégicos

y muy particularmente en el pla(o defabricacin y la productividad global que

se desarrolla hasta su má'ima amplitud

de acuerdo con este modelo. !l sistema es

un método racional de fabricacin queelimina por completo los elementos

innecesarios a fin de reducir los costos.

/ero debemos de estar conscientes queen nuestra planta e'isten una serie de

problemas que habrá que eliminar para

alcan(ar el ob#etivo de reduccin decostos e incrementar la productividad

De tal forma que la filosofía básica para

me#orar la produccin de acuerdo alsistema /roductividad0anufactura

esbelta, es$

1.5!liminar todo el despilfarro.

&.54plicacin del sistema pull +#alar% parala programacin de produccin.

B.6educcin del tiempo de respuesta o

ciclo de fabricacin.

!nseguida se estudia cada uno de los

puntos mencionados.

1.-!liminar todo el despilfarro.

La habilidad de nuestra planta para

producir a su má'ima capacidad se ve

afectada por una serie de

factores a los cuáles llamaremos desde

este momento desperdicios odespilfarro. ientras que cada tipo dedesperdicio puede reducir slo una

fraccin de la capacidad, en total estos

diferentes tipos de despilfarro representanuna substancial reduccin de la capacidad

en nuestras plantas. 3omando

rigurosamente esta afirmacin, nadie

debería sorprenderse si decimos que masdel F- del potencial de recursos de una

empresa, no se emplea estrictamente para

a*adir valor al producto.

Despilfarro es todo aquello que no agrega

valor al producto, pero sin embargo sia*ade costo. !s importante identificar que

agrega valor y traba#ar hacia la



1-

eliminacin del tiempo y las operaciones

que no agregan valor. !l tiempo de valor agregado es el tiempo gastado

directamente en actividades que

desarrollan, producen, convierten y surten

productos al cliente. 3odo el otro tiempoes tiempo de no valor agregado. !s

común que en la mayoría de las empresas

la relacin$

Tpo. valor agregado/tpo total ciclo de

fabricación

7ea de menos del y en algunos casos

es menor del 1. )uando el tiempo total

del ciclo de fabricacin es más alto que eltiempo de valor agregado, la empresa

acarrea costos e'cesivos en forma de

inventario, gastos prorrateables yconsumibles. !ste costo en e'ceso reduce

las utilidades de la empresa y las de usted

también. ?ueda por tanto un importantecampo de accin para me#orar la

productividad.

Auestra tendencia a pasar por alto el

desperdicio que nos rodea, nos llega a

segar a la hora de encontrar

oportunidades para me#orar la situacin.

!l sistema /roductividad0manufactura

esbelta engloba en siete categoríasdistintas los diferentes tipos de despilfarro

que se pueden presentar en una empresa.

!n concreto podemos hablar de lossiguientes tipos de despilfarro más

comunes$

1.5Despilfarro por e'ceso de produccin.&.5Despilfarro por espera o retraso.

B.5Despilfarro por transporte

C.5Despilfarro por proceso..5Despilfarro por inventario.

.5Despilfarro por movimientos inútiles.

E.5Despilfarro por pie(as defectuosas.

1.-,espilfarro por e7ceso deproducci<n. 4parece cuando el traba#o se adelanta o

produce más rápido de lo que se necesita

con vistas casi siempre a evitar imprevistos o urgencias futuras o bien se

produce más de lo que se necesita, lo cuál

permite a los #efes o gerentes sentirseseguros.

)ausas

5/rocesos incapaces

53iempo e'cesivo en el cambio de

herramentales5antenimiento deficiente

5!ficiencia departamentales

!fectos

5ayor necesidad de equipo paraalmacenar material

5!'ceso de mano de obra

5Degradacin del material5!'ceso de inventario en proceso

5Aecesidad de ás espacio

5anipulaciones y transporte innecesarios

5/érdidas mayores5Dificultad de control

2.-,espilfarro por retraso o espera. !sel tiempo muerto que se genera cuando

dos o más operaciones relacionadas no

están en sincroni(acin.)ausas$

5Nalta de estandari(acin en los métodos

de traba#o

53iempo e'cesivo en el cambio deherramentales

5aquinas inadecuadas

5Ia#a eficiencia en el operario o lamáquina

!fectos.



11

53iempo ocioso de máquina esperando al

traba#ador 53iempo ocioso de traba#ador esperando a

la máquina

5Desbalanceo entre las diferentes

operaciones5áquina o traba#ador esperando

materiales

53iempo ocioso de traba#ador esperando aotro traba#ador

2ay dos tipos de retraso o espera$

56etraso de proceso.

56etraso de lotes.

+etraso de proceso. 7e da cuando un

lote completo espera mientras se procesa,

se inspecciona o se mueve el lote anterior o bien stocPs e'cesivos que esperan ser

procesados o entregados. 2ay dos tipos

de retraso entre procesos$

a%)uando el flu#o esta

desequilibrado. b%7tocP colchn o amortiguador.

a%)uando el flu#o esta desequilibrado.

/ara eliminar este tipo de retraso se

puede$

1%Aivelar la produccin&%7incroni(ar la produccin.

1%Aivelacin de la produccin, !stosignifica que se producen cantidades

iguales en cada proceso, implica

equilibrar las cantidades producidas y las

capacidades de proceso. "sualmente lacapacidad de proceso no esta balanceada

entre procesos, por lo tanto los stocPs se

acumulan entre el proceso de mayor capacidad y otro de menor capacidad si

ambos operan al 1-- de su capacidad.

7i los procesos de capacidad más ba#a pueden producir la cantidad requerida, la

operacin de los procesos de capacidad

más elevada se mantiene al mismo nivel

del proceso de capacidad inferior, ya searalenti(ando ú operándolos

intermitentemente. 7i el proceso de

capacidad más ba#a es insuficiente para

producir la cantidad requerida, debeme#orarse. !ste enfoque desafía la visin

convencional que considera que cada

proceso debe operarse con má'imaeficiencia, sin embargo equilibrar las

capacidades del proceso completo para

eliminar las acumulaciones entre pasos esel método global más eficiente.

/ara nivelar las cantidades se puede$

5!standari(ar +nivelar% los procesos en

una línea de produccin según el proceso

de capacidad mayor.5!standari(ar +nivelar% los procesos en

una línea de produccin según el proceso

de capacidad menor.5!quilibrar las cantidades de produccin

al nivel necesario para producir las

cantidades requeridas.

6ealmente la nivelacin diaria simplifica

considerablemente el traba#o del

supervisor respecto a la regulacin de lacarga de traba#o y programacin de la

produccin, porque las fluctuaciones se

reducen significativamente.

&%7incroni(acin de la produccin. !l

segundo modo de eliminar laacumulacin de material entre procesos es

la sincroni(acin del flu#o entre

operaciones. 4ún cuando la cantidad de la

produccin este nivelada, el almacena#einnecesario puede ocurrir si las

operaciones no están sincroni(adas. 7in

embargo una ves hecha la nivelacin, lasincroni(acin es simplemente cuestin

de una buena programacin de la

produccin, es decir podemos definir a lasincroni(acin como la coincidencia entre

el tiempo de terminacin de una



1&

operacin con el inicio de la operacin

siguiente para evitar retraso en las pie(aso lotes que se estén fabricando.

b%7tocP colchn o amortiguador.

=eneralmente se adoptan para compensar problemas crnicos tales como averías de

maquinas, defectos, paradas por cambio

de herramientas o cambios en programasde produccin. !stos problemas

generalmente se conciben como un mal

necesario y los stocPs se mantienenconscientemente para controlar la

produccin, este tipo de almacena#e y por

tanto retraso puede evitarse eliminando$

- 4verías en las máquinas.

- /roductos defectuosos.

(veras de ma@uinas. uchas veces en

nuestras plantas se oyen e'presiones

como esta J/rograma algunas pie(as demás por si la máquina se descomponeK,

sin embargo como es obvio esta medida

incrementa los costos sin la reduccin delnúmero de descomposturas de las

maquinas. /ara reducir con é'ito este tipo

de almacena#e, la causa de las fallas debe

investigarse en forma muy detalladaaunque se tenga que parar la produccin

para implantar medidas definitivas, esto

nos conduce a considerar la aplicacin delMantenimiento Productivo $otal o /3

+3/ por sus siglas en inglés%

Las averías o descomposturas de la

maquinaria son una de las principales

plagas de la industria, La falta de

disponibilidad de los equipos es laresultante de dos fenmeno$ falta de

fiabilidad y mantenimiento insuficiente.

7iendo producir el imperativo de una

fábrica, las máquinas se utili(an en el

mayor grado posible, las maquinas enconsecuencia reciben mantenimiento

insuficiente y se limpian en pocas

ocasiones, la falta de limpie(a produce

efectos nefastos sobre la fiabilidad de lasmaquinas, los residuos o el polvo

amontonado, el agua o las demás

impure(as pueden originar bloqueos o

averías de funcionamiento.

La e'cesiva duracin de algunas

reparaciones proviene de la concepcinde las máquinas, de las dificultades para

acceder a los elementos defectuosos o

para cambiarlos. )on mucha frecuenciatiene también que ver con un problema de

organi(acin. !s preciso luchar contra las

causas de la falta de disponibilidad de las

máquinas. !l ob#etivo pragmático aestablecer para ello es el de intentar

disminuir en grado muy alto las averías o

incidencias. )onviene definir accionessencillas que permitan reducir

rápidamente y en alto grado el número de

averías e incidencias. !l con#unto de talesacciones puede agruparse ba#o el término

de antenimiento /roductivo 3otal o

3/, el cual esta relacionado conconservacin del equipo y máquina

disponible funcionando de tal forma que

puede traba#ar segura y continuamente.

!sto significa que el equipo traba#aracuando se necesite producir artículos de

calidad a la primera..

Los ob#etivos y acciones a efectuar en

3/ son$

1.56educir el número de fallas de una

máquina, para lo cual es preciso ante todo

saber lo que sucede. Lo primero que debe

hacerse es situar #unto a cada una de lasmáquinas un cuaderno de seguimiento de

su funcionamiento el cual debe ser

llenado por el operario cada ves que hayuna falla. !l cuaderno debe contener,

informaciones muy simples,

esencialmente el número de veces queocurre cada tipo de falla, para hacer

posible un análisis posterior de las fallas,



1B

3/ también se enfoca en la

implantacin de mecanismos o marcasque ayudan a identificar servicios y partes

necesarias para reali(ar las tareas de

mantenimiento. !#emplos de este tipo de

mecanismos son$

5 )digo de colores para líneas de

servicio.5 )one'iones rápidas para lubricacin o

aire comprimido.

&.5/ara me#orar la utili(acin y el

seguimiento de la máquina hay que

implicar al operador en las actividades de

mantenimiento. !l operador debe conocer me#or su máquina a fin de utili(arla en las

me#ores condiciones y no ir más allá de

sus posibilidades, debe vigilar de maneraregular su buen funcionamiento. <

encargarse de las operaciones elementales

de mantenimiento como por e#emplo$verificacin de niveles, lubricacin,

a#ustes, limpie(a , etc. . !sto permite

prevenir un buen número de fallas. "nconocimiento más profundo de su

máquina hará al operario más capa( de

diagnosticar e incluso en ocasiones de

arreglar por si mismo una falla. "noperador capacitado puede por e#emplo

cambiar un fusible, una correa, un

contactor o limpiar un montn de viruta.La intervencin directa del operador

permite diminuir de modo muy notable

los tiempos de reparacin de maquinariay equipo. 6esulta por tanto necesario una

formacin destinada a que los operarios

cono(can más sus máquinas, lo cuál se

logra en buena medida cuando eloperador reali(a diariamente la limpie(a

de su máquina.

B.5Dados los múltiples casos de averías

puede parecer difícil reducir rápidamente

su frecuencia. Iasta en realidad ser lgico$ 2ay que empe(ar a luchar contra

los problemas principales. Después de

algún tiempo de utili(ar el cuaderno de

seguimiento resulta fácil identificar losdos o tres tipos de fallas que con mayor

frecuencia ocasionan averías o paros de

maquinaria o equipo. Iasta para ello

utili(ar el método muy simple deldiagrama de /areto.

"na ves identificados los principales problemas conviene intentar resolverlos,

atacando o tratando las causas.

!sta técnica de 3/ puede ponerse en

práctica con rapide( y supone enseguida

una reduccin considerable de las fallas

de la maquinaria y equipo.

Los beneficios del 3/ incluyen$

reduccin de fallas de equipos, aumentode la calidad, eliminacin o reduccin de

refacciones, ba#an costos y aumento en la

satisfaccin del cliente.

Productos defectuosos. )uando se hace

un producto defectuoso, se interrumpe elflu#o de produccin. !sto origina

frecuentemente que productos semi5

procesados, se almacenen entre procesos

y sustituyan a las unidades defectuosascuando producen. /ara efectos de este

apartado, la calidad es la conformidad con

las especificaciones/or lo tanto un defecto será en

consecuencia una falta de conformidad

con las especificaciones establecidasdurante el dise*o del producto.

Los defectos de fabricacin pueden tomar

formas muy variadas, responder amúltiples causas. !l enfoque tradicional

de control de calidad resulta costoso e

inefica( , donde la verificacin de lacalidad se hace normalmente al final del

proceso de fabricacin y se orienta a

impedir que salga de la fábrica productosdefectuosos., lo cual tampoco se cumple

ya que en una inspeccin al 1-- hay



1C

fallas de apreciacin y cansancio. !ste

tipo de inspeccin se denominainspeccin de decisi<n o ;uicio, por que

simplemente distingue los productos

defectuosos de los no defectuosos y emite

un certificado Jpost5mortenK, por lo tantono permiten la deteccin y correccin

inmediata de un defecto. De modo que si

aparece un defecto repetitivo, es posibleque se haya fabricado una cantidad

importante de productos defectuoso,

agravándose los costos y pla(os deentrega.

/ara reducir la cantidad de defectos actual

el personal de produccin debe ser informado cuando se descubra un defecto

de tal forma que puedan adoptarse

medidas que corri#an el proceso para prevenir la recurrencia, este tipo de

inspeccin se denomina Ainspecci<ninformativaB porque retroactivamentesuministra informacin al proceso, es

como un e'amen médico en lugar de un

certificado Jpost5mortenK. De modogeneral es conveniente que la inspeccin

de una operacin se haga lo antes posible

en el proceso de fabricacin de modo

preferentemente después de la operacinmisma.

/ara la calidad como para los restantes problemas el enfoque a seguir es simple$

2ay que actuar sobre las causas en lugar

de tratar los defectos. La solucin por lotanto consiste en $ :mpedir que el proceso

de fabricacin origine defectos, para ello

es necesario $

5:dentificar los defectos.54veriguar las causas.

57uprimir las causas

/ara la identificacin de los defectos

e'isten técnicas diversas a saber$

- "ontrol de procesos respecto a laproducci<n efectuada por unam9@uina. !l control de procesos consiste

en medir las pie(as producidas para

verificar su respeto por lasespecificaciones. 7egún las situaciones,

puede reali(arse con todas las pie(as o

slo sobre muestras tomadas

frecuentemente que es lo que se conocecomo control estadístico de procesos

+)!/%, las medidas efectuadas se llevan a

una gráfica. )uando una dispersinanormal se advierte en la gráfica, el

operario sabe que es necesaria una accin

correctiva. La gráfica de control tiene dosinconvenientes$

1Q% 7e utili(a más a menudo como parte

de un sistema de inspeccin de #uicio queidentifica más que previene defectos.

&Q%/uede utili(arse slo en los casos en

que se permite una desviacin estándar.

-"ontrol en cascada o inspecci<nsucesiva. 4quí cada operario reali(a conayuda de un checP5list , algunas

verificaciones de las tareas del operario

que le precede en el proceso de produccin. /ara ser efica( el control en

cascada necesita que los operarios de

puestos de traba#o sucesivos se

encuentren pr'imos entre si y que noe'ista ningún stocP intermedio entre

ellos. !n efecto si e'isten por e#emplo

1-- pie(as en curso entre 4 y I, cuandoI identifica un defecto repetitivo habrá

que corregir o recha(ar 1-- p(as.

-(utocontrol. 4quí el operario efectúa él

mismo las verificaciones relativas a su

propio traba#o.

!stas técnicas además de ser muy

sencillas son muy interesantes y permiten

a quienes las utili(an, obtener progresosreales respecto a una solucin tradicional.

Ao siempre pueden sin embargo, llevarse

a cabo fácilmente y sin per#udicar lafabricacin. 4demás puesto que los

controles siguen efectuándose por



1

personas, no garanti(an la deteccin al

1--. La auto inspeccin debe ser promocionada con la utili(acin de

mecanismos que automáticamente

detectan defectos o fallas inadvertidas. 7e

trata de poner a punto dispositivos muysimples, dependientes slo del sentido

común y capaces de asegurar a ba#o costo

una inspeccin al 1-- de las pie(as.!stos mecanismos deben instalarse lo más

cerca posible de la operacin que

controlan a fin de identificar los defectoscon mucha rapide(. !stos mecanismos

son conocidos como poCa-yoCe o Aaprueba de tontosB.

La identificacin de los productos

defectuosos con las técnicas descritas

anteriormente debe acompa*arse delregistro de los tipos de defecto

comprobados y su frecuencia de tal forma

que se pueda$

5:dentificar los tipos de defecto

más frecuentes, mediante el diagrama de/areto.

5Determinar las causas buscando

vinculaciones entre los fenmenos y el

establecimiento de relaciones causaefecto mediante el diagrama de :shiPaRa.

Después de identificar las causas seránecesario un gran esfuer(o para

eliminarlas para lo cual puede ser

necesario la aplicacin de$ 3/, /oPayoPe, capacitacin al personal, me#ora del

lugar de traba#o etc..

!liminaci<n de retrasos de lotes.)uando las pie(as se procesan en lotes, el

lote completo e'cepto la pie(a que se esta

procesando, se retrasa en almacena#e+espera%, bien sea que este esperando ser

procesada o ya este procesada, hasta que

se termine el proceso de la última pie(a,cada pie(a se retrasa. La realidad es que

los retrasos de lote prolongan el ciclo de

produccin considerablemente, veamos

un e#emplo$ 7i la produccin en lote esn$, con 3O1- 2oras y el número de

procesos nOB cada uno de los cuales

emplea 1 minuto , entonces el ciclo de

produccin es de 3OB- 2oras para producir -- pie(as. 7in embargo si una

unidad se traslada al proceso siguiente

unas ves salida del anterior, los procesos& y B se podrán operar al mismo tiempo

que el proceso 1. !l proceso & deberá

esperar mientras el proceso 1 estaactuando, pero slo 1 minuto. !l proceso

B, asimismo habrá de esperar a que el &

actúe sobre su primera unidad, pero esto

es solamente 1 minuto, así para producir -- pie(as se tendrá un ciclo de

produccin $

LSO3T+n51%3po ' p(a

O1-T+B51% ' 1

O1- 2s y & minutos.

/or tanto$

LS 3T+n51% ' tpo. O

L n3

"sualmente la e'presin +n51% ' tpo. !sinsignificante comparado con 3, entonces$

LS 1 L O LSO

L n n

/or lo tanto si se cambiasen los tres

procesos a un flu#o de operacin de pie(a

por pie(a, la duracin del ciclo de

produccin se reduciría en dos tercios. 7ifuesen 1- los procesos cambiados, el

ciclo de produccin sería una décima

parte de la duracin original. )omo se puede apreciar de los párrafos anteriores

los ciclos de produccin se reducen

significativamente eliminando los retrasosde lote, sin embargo muchas plantas

toleran estos retrasos porque creen que



1

reducen los costos relativos a cambios de

herramentales y ahorran horas de personal, pero esto es errneo ya que el

proceso en lotes reduce horas de personal

mientras el transporte en lotes alarga los

ciclos de produccin.

/ara reducir el tiempo de produccin en

una seccin de traba#o por lotes hay quereducir a su ves el tiempo de preparacin,

pero desafortunadamente muchas

empresas aún tienen muy arraigado el paradigma de los cambios de herramental,

que incluye los siguientes puntos de

vista $

5!l dise*o de la maquinaria y equipo

implíca largos tiempos de cambio de

herramentales.52acer un cambio de herramentales

requiere un alto nivel de conocimientos y

habilidades.5=randes lotes de produccin balancean

estos tiempos de cambio de

herramentales.5e#orar la eficiencia de los equipos,

#ustifica alto costo de inventarios.

!ste paradigma es enfati(ado por el pensamiento ilustrado por algunos

comentarios escuchados en nuestros

talleres$

5Ao podemos encontrar las herramientas

para hacer este cambio.54hora que la máquina esta traba#ando

bien hay que hacer más pie(as, ya se

venderán en el futuro.

5Ao podemos hacer este cambio hoy elmecánico no se presento a traba#ar.

5:niciamos tarde por que todas las partes

para hacer este cambio estaban revueltas.5De#a el cambio para el siguiente turno.

"na ves que se reducen los tiempos parael cambio de herramentales las anteriores

situaciones o comentarios no serán

validos.

6ápidos cambios de herramentales

proporcionan fle'ibilidad para la

fabricacin que se necesita, cuando senecesita en cualquier tama*o de lote que

se necesite. 6ápidos cambios de

herramienta proporcionan un flu#o de beneficios como sigue8

5)ambios más frecuentes 555555555permiten5)ortos ciclos de produccin55555555lo cual

5Ia#a inventarios en proceso55555y ofrece

5ás fle'ibilidad55555555555555para entregas

56ápida respuesta al cliente555555#unto con5/roductos frescos55555555555555555lo cual es

5e#or calidad555555555555555y proporciona

54lto retorno de la inversin

6ápidos cambios de herramienta también

proporcionan un favorable impacto en lacalidad ya que por e#emplo minimi(ando

las pruebas en proceso se reduce el

desperdicio, menos a#ustes significamenor probabilidad de variaciones,

peque*os lotes proporcionan una rápida

retroalimentacin y cambios de

herramienta estandari(ados me#oran los procesos .

$écnica para el cambio r9pido de8erramientas

"na definicin simple de cambio de

herramentales es$ !l tiempo empleado

desde el momento en que se fabrica la

última pie(a buena de la serie anterior,hasta el momento en que se fabrica la

primera pie(a buena de la serie entrante.

!l tiempo de preparacin o cambio de

herramentales, comprende típicamente las

siguientes cuatro funciones$



1E

1.5/reparacin de materiales,

herramientas, accesorios etc. B-&.5Ni#ar y retirar herramentales.

B.5)entrar y determinar dimensiones 1

C.5!nsayar proceso y a#ustar -

!nseguida se presenta una descripcin de

los pasos o técnicas necesarias para

reducir los tiempos de preparacin ocambios de herramentales en cada una de

las áreas mencionadas anteriormente.

1.54nalisis y fragmentacin. Durante esta

fase se solicita informacin al supervisor

y operarios que son los que me#or

conocen las máquinas y sus trucos,también puede ser necesario consultar los

manuales y la documentacin técnica del

fabricante. /artiendo de esta informacinse fragmenta el proceso durante el

cambio. "na ves fragmentado el proceso

se depura eliminando todas aquelloselementos innecesarios y simplificando

en la medida de lo posible el resto.

&.5)lasificacin de las operaciones. !n

esta etapa se deben identificar claramente

cuáles de las operaciones actuales de

preparacin deben reali(arse mientras lamáquina esta parada +preparacin interna%

y cuáles pueden hacerse cuando la

máquina esta en operacin +preparacine'terna%.

!#emplo de operaciones internas$

56tetirar el herramental anterior y fi#ar el

nuevo.

5Limíe(a interna.

!#emplo de operaciones e'ternas$

5;btener instrucciones y especificaciones

5/rea#ustar plantillas.

5;rgani(ar herramientas.5/reparar y transportar troqueles.

7implemente separando y organi(ando las

operaciones internas y e'ternas, el tiempode preparacin interna puede reducirse

del B- al -

B.5)onvertir preparacin interna ene'terna. /ara hacer esto se requiere

ree'aminar las operaciones para ver si

hay algunos pasos que se han asumidoerrneamente. 7e debe ser especialmente

cauteloso. !n apariencia son muchas las

operaciones que tienen que reali(arse conla máquina parada, la tradicin y

resistencia al cambio #uegan un papel

fundamental por lo que será difícil

identificar las que for(osamente deben ser internas de las que han terminado

convirtiéndose en internas por la fuer(a

de la costumbre.

C.5Determinacin del método de traba#o.

7e trata ahora de establecer un método detraba#o en el que se detallen siguiendo un

orden cada una de la operaciones

necesarias para hacer el cambio delherramental, asimismo con el método de

traba#o se hace una lista de comprobacin

+checP5list% en la que se especificarán

materiales, herramientas y todo lonecesario para reali(ar el cambio.

.5:mplantacin y seguimiento. !n estaetapa es crítica la cooperacin del

personal por lo cual hay que hacerlo

participar durante todas las fases delestudio.

!nseguida se muestran los formatos que

pueden ser utili(ados durante un estudiode cambio de herramentales.

%.-,esperdicio de transporte.

3odo aquel movimiento de materiales que

no sea el estrictamente necesario para poder producir. Los transportes de

materiales y manipulaciones que estos



1F

implican, son formas de desperdicio muy

comunes en nuestras empresas. )asisiempre se encuentran asociados

principalmente a malas distribuciones de

planta o problemas de orden y limpie(a.

)ausas$

5=randes lotes de produccin.5=rande variacin en programas de

produccin.

5Nalta de orden y limpie(a en el lugar detraba#o.

5ala o deficiente distribucin de planta

!fectos$

5ayor cantidad de equipo de mane#o de

materiales.5)ontrol de inventarios y e'istencias muy

complicado e ine'acto.

5Descontrol en produccin5/érdida de materiales y tiempo.

5aterial da*ado.

!nseguida anali(aremos las dos causas

principales de este tipo de despilfarro y se

detallaran las técnicas para su correccin.

Mala ,istribuci<n de Planta.

La mala distribucin de maquinaria yequipo en nuestras plantas, se debe en

primer lugar a que éstas tienen un

crecimiento poco controlado, la malaubicacin de las maquinas tiene además

una segunda e'plicacin$ las actividades

suelen organi(arse en las fábricas de

modo funcional o J9ob57hopK, donde lasmaquinas que hacen el mismo tipo de

operacin se colocan #untas. !ste tipo de

distribucin de planta requiere de grandeslotes que utili(an programas separados

para cada departamento con los

problemas asociados de aumento deinventario, e'ceso de movimiento de

materiales, retrasos y altos costos. La

recepcin de las materias primas y

productos comprados se lleva a cabo enun lugar único. !ste tipo de desperdicio

tiene como resultado ma'imi(ar la

longitud del recorrido de los

materiales y productos, resultando por tanto imposible encadenar las operaciones

de produccin correspondientes a una

pie(a dada. 4 veces entre dos operacionessucesivas, la pie(a se ve transportada

incluso a un almacén, lo que alarga más el

camino a recorrer, más despilfarro. Deesta forma cada día miles de pie(as en

nuestras plantas se someten a largos

recorridos que per#udican los pla(os, la

productividad y los costos.

/ara eliminar los problemas antes

mencionados y que son generados por ladistribucin de planta funcional, se ha

desarrollado el concepto de produccin en

flu#o que implica colocar uno al lado deotro los puestos de traba#o que efectúan

operaciones sucesivas sobre una misma

pie(a o producto, dicho en otras palabrasla fabricaci<n en flu;o es# Producir unapie:a cada ves siguiendo la secuenciade los procesos.

/or lo tanto el ob#etivo será establecer

flu#os regulares, ininterrumpidos.

La produccin en flu#o ofrece las

siguientes venta#as en relacin a la

produccin funcional o por lotes.

5/la(os de produccin más cortos.

5ayor fle'ibilidad.

5enor necesidad de transporte de pie(as.53raba#o en curso mínimo.

5Nle'ibilidad respecto al volumen.

5enor espacio necesario.5Ao necesita coordinacin directa.

5:nmediata retroalimentacin sobre la

calidad del producto.5Nabricacin de peque*os lotes.



1G

"na de las venta#as más trascendentales

de la fabricacin en flu#o a través de losefectos del paso del material de un

proceso al siguiente sin detenciones

intermedias, obtenidos en este tipo de

distribucin en planta

)as células de ma@uinas

!n un taller de fabricacin donde

generalmente la distribucin en planta es

funcional, e'isten muchos recorridos de pie(as diferentes sin que ninguno de ellos

sea simple ni corto. 7in embargo pueden

en ocasiones identificarse algunos

circuitos elementales recorridos por ungran número de pie(as. "n circuito

elemental corresponde frecuentemente al

único recorrido posible para un tipo dadode pie(a. 6esulta así posible agrupar las

maquinas de cada circuito elemental y

disponerlas en forma de AUBD de modoque las maquinas se suceden en el orden

de las respectivas operaciones de

fabricacin.

La mayoría de los trayectos de las pie(as

se limitan de este modo al recorrido por

una de las células así obtenidas. "nacélula corresponde al recorrido mínimo

que habría de efectuar una pie(a tratada

por cada una de sus máquinas, permiteencadenar las sucesivas operaciones

relativas a una misma pie(a, con lo que se

hacen mínimos los pla(os de fabricacino ciclos. "na pie(a puede en efecto

fabricarse por completo en algunos

minutos, en tanto que en una fabrica

tradicional serían necesarias variassemanas.

La configuracin en AUB tiene variasventa#as en la manufactura celular,

incluyendo lo siguiente.

5ayor fle'ibilidad en los traba#adores.

5ayor variedad aumenta la satisfaccin

de los traba#adores, se rompe la rutina.5!quipo de mane#o simple.

5e#or comunicacin y visibilidad.

ua para el diseEo de células#!n relacin con los traba#adores$

52acer fácil y seguras las actividades del

operario.

5Ao aislar al operario.5"tili(ar todos los recursos humanos,

traba#adores polivalentes por rotacin.

5!liminar actividades innecesarias.

!n relacin con la distribucin física$

5antener a los traba#adores dentro de lacelda y a la vista de otro.

5antener alta confiabilidad en todas las

máquinas y equipos.5inimi(ar el espacio para el inventario

en proceso.

5inimi(ar distancia recorrida deoperarios y pie(as.

52acer que cualquier desperdicio dentro

de la celda sea visible.

5;rgani(ar para fácil mantenimiento ylimpie(a.

6.-,esperdicio de Proceso

4quí se encuentra todo aquel desperdicio

ocasionado por la propia transformacindel producto. 3odo proceso en si mismo

constituye una fuente inagotable de

desperdicio. !l desperdicio de proceso no

da valor agregado al producto, implicanme#oras que no son palpables por los

clientes y0o traba#adores que hacen una

sola actividad.

)4"747$



&-

5Nalta de especificaciones del producto o

informacin de los requerimientos delcliente.

5/oca o nula aplicacin de ingeniería en

los procesos.

5uchos tramites burocráticos o pocoeficientes.

!N!)3;7$

5)uellos de botella .

5Ao e'istencia de plantillas o muestraslímite

5Aecesidad de muchas aprobaciones para

hacer casi cualquier cosa.

5;peraciones superfluas.5étodos de traba#o poco eficientes.

5ala adaptacin de maquinaria y equipo

a las tareas que reali(an.5!star observando el funcionamiento de

una máquina.

"n proceso puede definirse como$ J"n

curso de eventos que se van sucediendo a

medida que las materias primas setransforman en productos elaborados.

/ara me#orar los procesos no e'isten

normas fi#as o principios científicos que

con precisin matemática sean capaces de permitir la optimi(acin de un proceso

cualquiera. )omo siempre el sentido

común es una herramienta importante ydecisiva. Ao obstante se tienen cuatro

etapas que pueden seguirse en el análisis

y me#ora de un proceso$

1.5!liminar. !sta es la accin más

efectiva en todo análisis y me#ora de un

proceso, Juna operacin eliminada noconsume tiempo, su costo es cero, no

produce defectos y siempre sale bienK.

)uando se ataca cualquier operacin la primera pregunta tiene que ser siempre la

misma aunque pare(ca obvia$

¿'e puede eliminar?

<a que no es e'tra*o que durante el

estudio de me#ora del proceso apare(canalgunas operaciones inútiles que se

reali(an por tradicin, error o porque

nadie sabe e'actamente para que sirven y

no se atreven a suprimirla.

&.57implificar. !s posible simplificar de

muchas formas distintas. 7e puedesimplificar eliminando ciertas partes

inútiles de una operacin, me#orando

dispositivos e instalaciones o biencambiando el método.

B.5)ombinar. 7i se reali(an dos cosas a la

ves se necesitará menos tiempo y recursos para desarrollarlas. De esta forma es

común hacer al mismo tiempo monta#es

con tareas de inspeccin, con#untar lareali(acin de varios procesos en

paralelo, combinar el traba#o de un solo

hombre sobre varias máquinas, etc..

C.5;rdenar. )ambiar la secuencia en la

que se reali(an las operaciones, también puede ser una buena estrategia de me#orar

procesos. !n muchas ocasiones se pueden

evitar interferencias repentinas o demoras

. !#emplo una línea de ensamble.

6esumiendo$ !liminar, simplificar,

combinar y ordenar son las acciones que pueden emplearse para me#orar cualquier

proceso, la metodología y forma de actuar

dependen de cada caso particular. )omoya se di#o no e'isten frmulas mágicas o

procedimientos rigurosos que condu(can

a una solucin idnea. La eficacia del

resultado depende tan solo del sentidocomún del analista.

"na herramienta muy útil para laoptimi(acin de procesos son los

diagramas de procesos.

;tra técnica e'tremadamente útil para

encontrar las causas de los problemas y



&1

los despilfarros, así como para evitar

resistencia al cambio, es hacerse lassiguientes preguntas$

>/or qué@

>?ué@>Dnde@

>)uándo@

>)uál@>?uién@

>)mo@

7i se reali(an en el orden apropiado y se

responden con franque(a nos ayudan a

encontrar soluciones a problemas en el

proceso o me#oras originales.

/or último, enseguida se muestra una lista

de die( preguntas encaminadas a me#orade procesos y que no implican

necesariamente una inversin, las

preguntas pueden reali(arse mentalmentemientras se van revisando cada una de las

etapas del proceso.

>/uede eliminarse la operacin

cambiando el procedimiento o el resto de

las operaciones@

>/uede ser subdividida y a*adidas susdiversas partes a otras operaciones@

>/uede reali(arse la operacin en un

tiempo de inactividad de otra operacin@>/uede combinarse la operacin con

alguna inspeccin@

>La sucesin de operaciones es lacorrecta@

>/uede ser combinada con alguna otra

operacin@

>!s correcta la fragmentacin que se hareali(ado@

>e#oraría el proceso alterando el orden

de las operaciones@>e#oraría el proceso si se reali(a la

operacin en otro lugar@

!l sentido común indica que es el me#or proceso de todos los posibles@

=.-,espilfarro por inventario.

!l despilfarro por inventario o stocP es

todo material que se surte en e'ceso para

producir. lo que se pueden considerar

como un veneno para la produccin, yaque implican altos costos e ineficiencias.

)4"747$

5Los procesos no están ba#o control

+calidad, fallas de máquinas%5Desequilibrios en produccin +cuellos de

btella sin control%.

5alos o ine'actos pronsticos.

57istemas de incentivos de produccin.5Largos tiempos de cambios de

herramienta.

5;ptimi(acin local +e'cesiva divisindel proceso%

5alas decisiones de logística o control

de produccin +más por si acaso, más por fallas de equipo, más por fallas de ).)%.

5/roduccin anticipada para prever

problemas.

!N!)3;7$

5ayor requerimiento de espacio.5Lotes grandes de produccin.

56etraba#os cuando surgen problemas.

5ayor necesidad de equipo para mane#ode materiales.

5Nlu#o inadecuado.

53iempos largos de respuesta a cambiosde ingeniería.

56espuesta lenta a demanda del cliente.

5)argas financieras importantes.

5ayor necesidad de tiempo e'tra.5ás gastos de e'peditacin.

Los stocPs como puede apreciarse son elorigen de aumento de costos,

improductividad y falta de fle'ibilidad.

/or lo tanto son la causa principal de faltade competitividad.



&&

Los stocPs son ahora claramente síntomas

de ineficiencia industrial. La accin sobrelas causas de las desventa#as de las

empresas debe en definitiva basarse en la

voluntad de reducir los stocPs +y por lo

tanto los pla(os de fabricacin%.

Las venta#as que se obtienen de una fuerte

reduccin de stocPs +y pla(os% son$

1.5 :ncremento de agilidad, me#or

respuesta al mercado.&.5e#ora de la productividad y reduccin

de costos.

B.5=anancia de espacio.

C.5e#ora la eficacia..5Diminucin de las necesidades de

inversin.

!s común representar los niveles de stocP

como el nivel del agua en un río ba#o la

cual se encubren los problemas

)omo paso introductorio el programa

ProductividadManufactura esbelta propone una reduccin de stocPs, esto ha

demostrado ser realmente un enfoque

realmente pragmático con lo cual se

logran venta#as econmicas a través de lareduccin de las carga financieras, en un

periodo de tiempo muy corto, asimismo

también se logra una reduccin en el pla(o de fabricacin.

!n la práctica la situacin incluye

importantes esfuer(os +aplicacin deingenio y sentido común% para reducir el

nivel del agua de forma que se puedan

observar los arrecifes +problemas% que

puedan estar presentes y más tardetratarlos sistemáticamente con las

técnicas que se e'plican en este programa

de ProductividadManufactura !sbelta!l primer paso a menudo consiste en una

inmediata reduccin del stocP en un

B- , seguido de reduccionessistemáticas más peque*as. Durante el

proceso de reduccin de stocPs, son

aplicables todas las técnicas que se han

e'plicado anteriormente y algunas que severán después. 7e requiere como se ha

dicho, además del conocimiento de las

técnicas mucho traba#o, ingenio y sentido

común para dirigir este enfoque puestoque las súbitas y significativas

reducciones de stocP deben balancearse

con el esfuer(o para mantener estable elnivel del agua, ya que si se ba#an los

stocPs y aparecen cualquiera de los

problemas encubiertos +lo cual es muy probable%, se podría desproteger el

thrupút. o la terminacin de productos

para la venta

F.-,espilfarro por movimientos inGtiles

!s cualquier movimiento que no agregavalor al producto. /odemos mover los

bra(os, inclusive sudar sin haber

reali(ado una labor productiva

)4"747$

5étodos de traba#o no estandari(ados

5ala distribucin de planta

5Lugar de traba#o mal organi(ado

5Lotes de produccin muy grandes

!N!)3;7$

53iempo e'cesivo en buscar herramientas

y0o materiales

5!quipo y materiales de traba#o muydistantes de donde habrán de utili(arse

5ovimientos adicionales o innecesarios

5!'ceso de movimientos del traba#ador

/ara evitar al má'imo el despilfarro por

movimientos inútiles, enseguida se

mencionan algunas normas que deberántomarse en cuenta para dise*ar un buen

puesto de traba#o.



&B

1.5Los movimientos deben ser

simultáneos . 4l reali(ar dos tareas a lave(, el tiempo se reduce a la mitad.

&.5Los movimientos deben ser rítmicos.

"na cadencia de traba#o suave y rítmica,

es sinnimo de eficacia. Ao me(clar fuer(a con precisin.

B.5Los movimientos deben ser naturales.

Los movimientos rectilíneos y cambios bruscos de direccin son

antiergonmicos, reempla(arlos por

movimientos curvos.C.5Los movimientos deben ser habituales.

La posicin de los materiales y

herramientas debe ser fi#a para que en

poco tiempo se adquieran hábitos deautomaticidad. /ara esto es necesario

orden y limpie(a +ver manual ane'o

sT1%.5Los movimientos deben ser simétricos.

/or ra(n de la simetría del cuerpo.

4demás de estas reglas de economía de

movimientos, también es conveniente

considerar el concepto de tipo demovimiento. Los materiales y

herramientas deberán disponerse de

manera que el esfuer(o sea mínimo.

!nseguida se mencionan algunas reglas

para el planteamiento de un buen puesto

de traba#o.

5Debe definirse un lugar fi#o para todas

las herramientas y materiales5.Las herramientas y materiales deben

colocarse de modo que no haya que

buscarlos

5Deben utili(arse depsitos por gravedaden la medida de lo posible

57iempre que sea posible hay que situar

herramientas y materiales dentro del áreamá'ima de traba#o

5Deben colocarse mecanismos de

e'pulsin automática5Las herramientas y materiales hay que

colocarlos de manera que los

movimientos se produ(can en el me#or

orden posible5La ergonomía debe cuidarse al má'imo

H.-,espilfarro por pie:as defectuosas

)uando un defecto se propaga a través deun proceso de traba#o, se pierden todas las

operaciones y recursos empleados en el

producto. /or lo tanto el despilfarro por pie(as defectuosas son los recursos

perdidos por reprocesar un producto. !n

muchas ocasiones se llega a perder latotalidad del producto por ser imposible

su recuperacin y si el producto llega a

manos del cliente, sin duda puede llegar a

perderse mucho más

)4"747$

5Nallas del traba#ador

5aquinaria, equipo y herramientas mal

adaptadas o inadecuadas5/rocesos incapaces

5Nalta de capacidad en equipo

5ala o nula capacitacin al traba#ador

!N!)3;7$

5Dudosa calidad en nuestros productos5/edidos surtidos incompletos

56esago de lotes o productos defectuosos

que quedan JpendientesK de reprocesar 53iempo e'tra por retraba#o, inspecciones

o reparaciones.

5ás ,material en proceso57e hace costumbre apagar fuegos en

lugar de crear una táctica preventiva

3odo lo que se ha dicho anteriormentesobre los tipos de inspeccin y la forma

de reali(arla, obviamente es válido para

atacar este tipo de despilfarro, ahoraademás diremos que cualquier traba#ador

es o debe ser un inspector que debe

entender lo que es la capacidad del proceso, el control de calidad y la me#ora

de los procesos. !n manufactura esbelta



&C

cada traba#ador tiene la responsabilidad y

la autoridad para hacer las cosas bien la primera ve( y la autoridad de parar el

proceso cuando algo sale mal. La idea

fundamental es inspeccionar para

prevenir que el defecto ocurra. )uandocada traba#ador es responsable por la

calidad y capa( de entender y aplicar las

siete herramientas básicas del control dela calidad la empresa seguramente estará

avan(ando por el camino correcto para

lograr su permanencia en el mercado.

F.-'istema pull /;alar para laprogramaci<n de la producci<n.

/ara contar con una produccin que se

adapte a las modificaciones y cambios dela demanda, lo primero que se necesita es

que todos los procesos cono(can con

e'actitud las cantidades que se necesitany el tiempo en que se necesitan los

productos o artículos. !n los sistemas

tradicionales de control de produccin seelaboran programas para todos los

procesos, tanto para las pie(as que se

fabrican como para las líneas de ensamble

y así cumplir con la condicin citada.

Los procesos individuales fabrican de

acuerdo con sus programas y así cada proceso proporciona las pie(as al

siguiente +sistema push o empu#ar

tradicional%, esto dificulta la fle'ibilidad para adaptarse a los cambios originados

por la falla de un proceso o por

variaciones de la demanda. /ara adaptarse

a dichas variaciones durante el mes setendrían que reali(ar nuevamente los

programas de todos los procesos, lo cual

resulta muy difícil y tardado, por tal ra(nla empresa se ve obligada a mantener

altos inventarios en proceso, e'ceso de

capacidad y traba#adores.

!l sistema de arrastre es un cambio de

paradigma en el sentido de que cada proceso recoge los productos necesarios

del anterior +sistema pull o de arrastre%,

por lo tanto cada centro de traba#o

reclama las pie(as y componentesnecesarios de los procesos anteriores,

desde el área de producto terminado,

hasta las materias primas. 4sí podemosdecir que el sistema #alar es un método

para controlar el flu#o de recursos

reempla(ando solo lo consumido. Lossistemas pull tienen como ob#etivos$

5!vitar los tiempos de paro entre dos

procesos.56educir o eliminar stocPs pulmn para

contrarrestar los desequilibrios entre

procesos.5!liminar la reprogramacin siempre que

hay un desequilibrio entre procesos.

5!liminar desperdicios.5inimi(ar los pasos necesarios entre

procesos.

5!stablecer un método para balancear ycontrolar el flu#o de recursos.

56educir el tiempo de respuesta desde el

inicio hasta el fin del proceso.

5Nabricar únicamente lo que se haconsumido.

Henta#as$

5/rogramacin y despacho automáticos.5á'imo uso de la capacidad acorde con

los flu#os.

5Direccin de la me#ora continua ya que

el sistema recha(a todo estándar inamovible lo cual que genera resistencia

al cambio.

;tra característica de los sistemas pull es

su e#ecucin de un concepto de

programacin continua. )on este sistemala programacin como funcin e#ecutable

peridicamente de#a de reali(arse como



&

tal, realmente la funcin de programacin

como tal de#a de ser útil.

/ara transmitir a todos los procesos la

informacin sobre el momento y cantidad

de los artículos que deben producirse seutili(a una se*al o Panban que puede ser

una tar#eta o el nivel de inventarios en los

procesos anteriores o posteriores.

H.-$iempo de respuesta o ciclo defabricaci<n.

!l tiempo de respuesta o ciclo de

fabricacin es el tiempo total necesario

para fabricar un ciclo completo desde queel cliente pone la orden de compra, hasta

que el producto se embarca y factura.

Aormalmente el tiempo de repuesta o

ciclo de fabricacin es e'ageradamente

mayor que el tiempo de valor agregadonecesario para fabricar y embarcar el

producto, así los materiales

frecuentemente permanecen en la plantadías, semanas o inclusive meses, aunque

solamente se necesiten unas pocas horas o

minutos de traba#o para procesarlo

totalmente. !l diagnostico es obvio$ Las plantas a menudo producen más tiempo

de espera +costos% que traba#o +valor%. !l

tiempo activo que es el tiempo durante elcual se agrega valor al producto, es

menudo alrededor del del tiempo total

transcurrido en la planta. !stassituaciones surgen porque el flu#o de

materiales, factor vital con respecto a

ingresos no se gestiona eficientemente,

s importante identificar que implica valor agregado y traba#ar para eliminar tiempo

o actividades de no valor agregado. !l

tiempo de valor agregado es el tiempogastado directamente en actividades que

desarrollan, producen, convierten y surten

productos al cliente, todo el otro tiempono es valor agregado.

7atisfacer al cliente mientras se logra un

beneficio o ganancia aceptable es la clave para obtener é'ito en el largo pla(o. Las

venta#as que resultan de la reduccin del

tiempo de respuesta son$

5Ia#an costos, menos desperdicio y

obsolescencia.

5Nle'ibilidad para responder a loscambios.

54umentan el servicio y la calidad.

5Las me#oras en el sistema demanufactura se hacen rápidamente.

!l ob#etivo de los análisis de tiempo de

respuesta es identificar todas las formasde espera y los tiempos implicados.

!ntonces se pueden anali(ar las causas

específicas e implantar las soluciones.Las medidas adoptadas normalmente para

lograr una reduccin del tiempo de

respuesta son$

54celeracin del proceso de ordenes.

5!standari(acin técnica.5Aivelacin de la produccin.

56educcin de los cuellos de botella.

5/roduccin en peque*os lotes.

5/roduccin en flu#o.5)ontrol visual.

De las medidas mencionadasanteriormente, para finali(ar,

seguidamente, se hacen algunos

comentarios sobre control visual yestandari(acin técnica ya que los demás

aspectos ya han sido tratados

anteriormente.

"ontrol visual. o establecimiento de

medios visuales de control de fabricacin.

!l sistema de control visual ocupa un

papel e'tremadamente importante en

términos de los aspectos operacionalesdel programa /roductividad

anufactura0!sbelta. !l control visual se



&

#ustifica a través del siguiente principio$

J/ara un control de las operacionesefectivo y oportuno, la informacin

requerida, debe distribuirse entre las

personas apropiadasK. )ada situacin

debe ser rápida y automáticamenteidentificada para lo cuál el control visual

es muy eficiente.

7e recomienda el uso de los siguientes

signos de comunicacin visual$

5Líneas en el suelo para definir áreas de

colocacin de contenedores ba#o

condiciones normales de produccin8

líneas de diferentes colores puedenemplearse para indicar situaciones

peligrosas en términos de e'ceso o ba#o

stocP5/aneles andn para e'presar el estatus de

la produccin en cada punto. Luces de

varios colores pueden emplearse paraindicar el estatus de los diferentes

procesos.

5Luces de diferentes colores sobre lamaquinaria en orden a indicar situaciones

operativas tales como$

5)ondiciones de operacin

normales5/arada cuando no hay carga

5/arada inesperada

5/arada para mantenimiento5Helocidad inferior a lo normal

5)ontenedores con colores específicos

+asociados con un sistema Panban% paraindicar flu#o anormal o problemas o para

permitir que la disponibilidad de artículos

semiacabados específicos se pueda

evaluar desde le#os.

Productividad manufactura esbelta

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