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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD

DE LA EMPRESA INVERSIONES Y REPRESENTACIONES,

S.A DE C.V. 2010

TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

LICENCIATURA EN MERCADEO

PRESENTADO POR:

MYRNA DEL CARMEN CHÁVEZ CAÑAS

ROSA ESMERALDA MOLINA RODRÍGUEZ

ADELA STELLA GUERRERO CAMPOS

SAN SALVADOR, 2010

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ÍNDICE

1. MARCO CONCEPTUAL

1.1 Introducción 4

1.2 Objetivos 8

1.3 Antecedentes del problema 9

1.4 Justificación de la investigación 17

1.5 Planteamiento del problema 21

1.6 Alcances y limitaciones 27

1.7 Recuento de conceptos y categorías 33

2. MARCO TEÓRICO

2.1 Fundamentación teórica – Metodológica 39

2.1.1 La Competitividad en las empresas 39

2.1.1.1 Origen de la competitividad 40

2.1.1.2 Ventajas Competitivas. 41

2.1.1.3 Aspectos de la competitividad. 44

2.1.1.4 Servicio al Cliente 45

2.1.1.5 Importancia de la Eficiencia y Eficacia en

las Organizaciones 51

2.1.2. La Capacitación Empresarial 53

2.1.2.1. Origen de la Capacitación 53

2.1.2.2. Concepto de Capacitación 56

2.1.2.3. Etapas de la Capacitación 57

2.1.2.4. Contraposición de Autores 69

2.2. Construcción del marco empírico 72

2.2.1. Metodología de la Investigación 89

2.2.2. Procedimiento para la determinación del universo. 90

2.2.3 Realización de los Instrumentos 91

2.2.4. Presentación de los Instrumentos de Medición 96

2.2.5. Tabulación e Interpretación de los Datos 104

2.2.6. Análisis de Resultados 143

2.2.7. Propuesta de Programa de Capacitación para 148

3

La Competitividad de la Empresa Inversiones y

Representaciones, S.A. de C.V.

2.3. Formulación teórica metodológica de lo investigado 185

2.4. Desarrollo y definición teórica 187

3. MARCO OPERATIVO

3.1 Descripción de los sujetos de investigación 190

3.2. Procedimiento para la recopilación de datos 193

3.3. Especificaciones de la técnica para el análisis 194

3.4. Cronograma 196

3.5. Recursos empleados para la investigación 199

3.6. Índice preliminar sobre el informe final 200

Bibliografía 202

4

1. MARCO CONCEPTUAL

1.1. INTRODUCCIÓN

La presente investigación está referida a identificar un programa de

Capacitación para la competitividad de la empresa Inversiones y

Representaciones, S.A. de C.V.; para ello, se parte del hecho de que las

empresas capaces de adaptarse y aprender de los cambios, se vuelven más

competitivas a través de los factores del entorno; las posibilidades de

sobrevivir, crecer y competir en este contexto cada vez son más exigentes

como en el mercado de productos y equipo de oficina.

Tal como se muestra, la capacitación laboral estuvo vinculada en sus

comienzos a unidades productivas muy pequeñas, de naturaleza familiar,

en las que se utilizaban metodologías de capacitación basadas en “aprender

haciendo”, que fueron modificadas por la Revolución Industrial y por las

exigencias de formación de personal asociadas a las dos guerras

mundiales.

La importancia de la capacitación está en desarrollar programas formativos

para que todos los miembros de una organización aumenten su eficacia, por

ejemplo en el área de ventas, para vendedores nuevos y experimentados se

capacita con el fin de hacer más fácil la tarea de vender, ya que necesitaran

técnicas sumamente innovadoras para hacer su presentación, demostración y

cierre de venta; la capacitación va encaminada al diseño del negocio, en el cual

se espera generar conciencia de la importancia del recurso humano, así como

maximizar sus recursos materiales para obtener mejores resultados; los

beneficios son los siguientes: aumentar las utilidades, mejorar las relaciones

con los clientes, mantener a su personal especializado y con lealtad hacia la

institución.

La Capacitación nunca ha sido un gasto, la verdadera Capacitación siempre es

una inversión. Pero se requiere creer en ella, como el medio idóneo para

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lograr mejores productos, mejores servicios y mejores resultados de un

negocio, y no verla como algo simplemente necesario, sino totalmente

conveniente. Para que la capacitación sea una inversión se debe sustentar en

necesidades reales del personal, y para conocerlas se puede aplicar alguna

técnica de “Detección de Necesidades de Capacitación” que son conocidas en

las instituciones que la practican como una “DNC”.

La presente investigación es muy importante para que los empleados de

Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V. (INRESA), especialmente los

cargos ejecutivos de ventas y técnicos adquieran una mayor eficiencia al

momento brindar el servicio a los clientes, así puedan obtener un beneficio

individual y empresarial, eso es lo que se pretende con el Programa de

Capacitación para la Competitividad de la empresa Inversiones y

Representaciones, S.A. de C.V., descubrir las necesidades de capacitación

mediante las tareas y responsabilidades de los empleados y las limitantes o

carencias que les impiden el buen desempeño en sus funciones; que mediante

el programa de capacitación puedan mejorar o solucionar completamente los

inconvenientes que se les presentan diariamente.

La investigación consta de tres apartados fundamentales los cuales son: Marco

Conceptual o Referencial, Marco Teórico y Marco Operativo.

En el documento se muestra la importancia que representa para las empresas

el utilizar una herramienta que mejore un eficiente servicio al cliente, este

trabajo pretende contribuir a mejorar el desempeño empresarial por medio del

Programa de capacitación para los empleados de la empresa Inversiones y

Representaciones, S.A. de C.V. (INRESA, de C.V.); presentando en el primer

capítulo denominado “Marco conceptual” , los objetivos, que serán la guía del

objeto de estudio y el punto de partida para el desarrollo del mismo. A través de

la historia se muestra la continuidad del tema por lo que se describen en los

antecedentes del problema, ubican en el tiempo los orígenes del objeto de

estudio, con mayor profundidad, respecto a su antigüedad o

contemporaneidad, y observar cronológicamente su evolución; todo estudio,

actividad o tarea, se detalla en la justificación, del ¿por qué se hace?, ¿para

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qué se hace?, ¿cuáles son sus aportes? y ¿qué beneficios genera para la

empresa INRESA, DE C.V., y la sociedad en general?, se busca satisfacer las

necesidades de la empresa misma, ya sean estas de índole informativas,

económicas, sociales, y afectivas.

Para facilitar el desarrollo de la investigación, y porque es necesario identificar

los factores generadores del objeto de estudio, establecer las causas y los

efectos emanados de tales factores; se debe hacer un planteamiento del

problema; que permita observar fácilmente la problemática de la empresa, lo

cual sugiere el uso de la capacitación; y la que se constituirá en la guía que

determinará el rumbo de la presente investigación; también se hace una

referencia sobre la situación actual en la empresa.

Diversos autores interesados en estudiar a profundidad la temática relacionada

con la capacitación y la competitividad, externan sus conocimientos su valiosa

labor que dan los alcances necesarios, permitiendo así a los lectores

comprender con facilidad al aporte de cada autor consultado. Según los

aportes de los autores orientados a mostrar una visión más amplia sobre la

capacitación y la competitividad, relación de la información consultada, se

pueden apreciar las limitaciones de una comparación entre ellos.

En el recuento de categorías y conceptos, se enuncian los términos

relacionados al sujeto de estudio más ampliamente con la finalidad que el lector

tenga un panorama mucho más amplio y pueda al mismo tiempo enriquecerse

de conceptos que traerán fundamento a la investigación.

En el segundo capítulo se desarrolla el “Marco Teórico” se fundamenta

teóricamente la información referente a la capacitación, competitividad, servicio

al cliente, donde se consultan diferentes autores especializados en el tema;

para ofrecer mayor información sobre la investigación; las ventajas

competitivas, eficiencia y eficacia en el desempeño, las etapas de la

capacitación también fueron incluidas en este apartado. Por medio del marco

empírico, se presentan las formas teóricas metodológicas que ayudaron a

reunir y cotejar la información, para respaldar la teoría estudiada y los

hallazgos de la investigación, para lo cual por medio de el universo de la

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empresa y una muestra representativa de los clientes de la empresa, se logró

la aplicación de técnicas para recolectar la información necesaria que

contribuya a elaborar una sugerencia benéfica para la organización, se

concluye este capítulo con el desarrollo de la definición teórica y metodológica

que ilustra el proceso de conocimiento de la realidad, así como se presenta una

propuesta de Programa de Capacitación estructurada en base a los resultados

obtenidos.

El tercer capítulo contiene el “Marco operativo” conformado por la descripción

de los sujetos de la investigación, las técnicas empleadas para la selección de

datos; además, presenta la forma que utilizó el grupo investigador para el

estudio de los antecedentes obtenidos en la investigación de campo y el

informe de las actividades ejecutadas, lo cual se muestra en el cronograma,

tanto así para la investigación documental como la de campo, se muestra

también el detalle de los recursos utilizados que son: humanos, tecnológicos y

financieros.

La presente tesis es parte de la formación y con el fin de darle cumplimiento a

los requisitos de graduación en la especialidad de Licenciatura en

Administración de Empresas y Licenciatura en Mercadeo, admitirá por razón

del análisis, dar un aporte a la pequeña empresa, que le permita contar con

instrumentos técnicos que fortalezcan la gestión mercadológica y

administrativa permitiendo así la toma de decisiones en los gerentes o

propietarios de las empresas en que sean ágiles y efectivas las técnicas que se

apliquen en cada una de las empresas para así, con la capacitación que se

imparta en las organizaciones puedan ser competitivos y obtener mejores

resultados al finalizar cada ejercicio económico.

8

1.2. OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Identificar en la empresa Inversiones y Representaciones S.A. de C.V. los

niveles de eficacia y eficiencia organizacional con la finalidad de determinar sus

necesidades de capacitación que les lleven a lograr mejorar la competitividad

de la organización.

1.2.2. OBJETIVO ESPECÍFICO

Determinar las necesidades manifiestas y encubiertas de la empresa, para un

mejor funcionamiento y en base a ello sugerir un programa de capacitación

para el mejoramiento de la competitividad organizacional.

9

1.3. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

1.3.1. ANTECEDENTES TEÓRICOS

En primer lugar habrá que observar el campo de la educación como un

fenómeno tan antiguo como el hombre mismo. El proceso de aprendizaje, eje

de toda acción educativa y entrenamiento viene de años atrás, era claro que

los primeros intentos por enseñar e intercambiar habilidades en los pueblos

primitivos fueron de cierta manera dificultosa así como también de forma

empírica.

Se identifican momentos clave que permiten reconocer cambios sustantivos de

las prácticas de capacitación en los que hoy son países desarrollados y

cambios conceptuales vinculados con ellas. Dichos momentos son: la

Antigüedad (capacitación en el trabajo); la Edad Media (los talleres de

aprendices); la Revolución Industrial (la aparición del aula); la producción en

serie (capacitación cerca del trabajo), las guerras mundiales (inicio de la

capacitación sistemática y masiva); el período de posguerra (la capacitación

individualizada que se expande a partir de la incorporación de la computadora)

y, en el fin de siglo XX, la capacitación “como parte de un proceso destinado a

expandir y acelerar el aprendizaje y mejorar el desempeño de los individuos

dentro de las organizaciones” (Mc Lagan, P., 2004).

Los aprendices se conocen desde 2000 años A.C. y la estructura de los

gremios y asociaciones constituyen un antecedente remoto de la actual

educación con el surgimiento de lo que podemos llamar Era Industrial.1

La capacitación laboral estuvo vinculada en sus comienzos a unidades

productivas muy pequeñas, de naturaleza familiar, en las que se utilizaban

1 Silíceo Aguilar, Alfonso ”Capacitación y desarrollo de personal”, Editorial Limusa, 3ra Edición, México,

2002. Pág. 18

10

metodologías de capacitación basadas en “aprender haciendo”, que fueron

modificadas por la Revolución Industrial y por las exigencias de formación de

personal asociadas a las dos guerras mundiales.

Es precisamente la Revolución Industrial y la emergencia del aula lo que marca

la etapa siguiente en el proceso de transformación de la capacitación laboral.

“No fue hasta este momento que la capacitación cambió considerablemente.

En 1800 se crearon las escuelas-fábricas en las que los trabajadores eran

capacitados en aulas dentro de las fábricas” (Sleight, D., 1993). La necesidad

de una mayor capacitación y de un cambio en los métodos fue consecuencia a

su vez de un aumento en la complejidad de las máquinas y equipos orientados

a producir cantidades crecientes. El aula, que permitía capacitar muchos

trabajadores al mismo tiempo y con un solo capacitador, era una organización

más económica y rentable que las del medioevo. Por otro lado, las fábricas

eliminaron la producción artesanal que estaba a cargo de los maestros

medievales, la mayoría de los cuales se transformó, probablemente, en masa

asalariada que trabajaba con exclusividad para una unidad productiva. Como

contrapartida, se originaría un problema crítico que aparece toda vez que la

capacitación se desarrolla fuera de situaciones laborales concretas. Se

requería que los trabajadores memorizaran lo que habían aprendido en las

aulas hasta que pudieran sumarse a la línea de producción y que además lo

transfiriesen a un ambiente real de trabajo.

La capacitación surge como formas de entrenamiento y transciende; teniendo

un gran desarrollo en las empresas debido al resultado de la misma. Por el año

de 1915, aparece en los Estados Unidos de Norteamérica un método de

enseñanza aplicado al entrenamiento militar conocido como “Método de los

Cuatro Pasos”, que son mostrar, decir, hacer, y comprobar.

En 1940 fue cuando se comenzó a entender que la labor del entrenamiento

debía de ser una función organizada y sistematizada, en la cual la figura del

instructor adquiere especial importancia; el tema de la capacitación cobra

mayor interés, dado que la cantidad de personal con escolaridad media y

superior es mínimo, es decir, el número de profesionales, bachilleres, así como

11

el personal capacitado y especializado en áreas especificas es, definitivamente

desconsolador.

Se configura hacia principios del siglo XX la práctica de capacitación “cerca del

trabajo”, que pasará a ser muy extendida entre las dos guerras mundiales y

que pretende combinar los beneficios de la capacitación en aula y en el trabajo

(Sleight, D., 1993; Clark, D., 1999). La idea se materializa mediante aulas

ubicadas lo más cerca posible de los departamentos para los cuales se

capacita a los trabajadores y acondicionadas con maquinaria similar a la

utilizada en la producción. Se reproducía así “en miniatura” la estructura física

de los talleres. Se establece la idea de “curso” de capacitación de los nuevos

empleados destinado a que éstos dominen las máquinas específicas que

utilizarán al pasar a ser parte de la fuerza de trabajo regular. Este tipo de

capacitación presenta la ventaja de un entrenamiento que se realiza de manera

muy similar a lo que ocurrirá en el trabajo (“on the job training”) sin interferir con

la secuencia de producción (Smith, 1942; citado por Sleight, D., 1993). La

hipótesis que sustenta esa estrategia de capacitación es que al “simular” el

entorno de producción en espacios próximos al trabajo, se eliminaría el

problema de la transferencia. La existencia de pocos trabajadores por

capacitador posibilitaría recibir respuestas o evaluaciones inmediatas y

facilitaría el intercambio de preguntas. Se supone, además, que se producirá

una minimización de accidentes de producción, debido al entrenamiento con

máquinas similares a las reales.

Las estrategias descriptas son válidas hasta el día de hoy, para el caso de las

grandes empresas. Entre las firmas pequeñas y medianas la capacitación ha

utilizado la metodología de simulación del ámbito fabril y diversos formatos

institucionales y mecanismos de financiamiento (o ha conservado la impronta

medieval y aún se ejecuta en el seno de las pequeñas empresas).

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Los orígenes de la capacitación se ubican en los maestros de la filosofía

clásica (en Aristóteles ya hay referencias a la técnica) y de la filosofía y la

pedagogía modernas (fundamentalmente del siglo XVIII). Desde mediados del

siglo XX integra, en alguna medida, el vasto movimiento conocido como

“educación de adultos”, “educación no formal”, “andragogía”, “aprendizaje

continuo” o “educación continua”. Las diversas denominaciones que dependen

de tradiciones teóricas y de las prácticas nacionales en esta área constituyen

un signo de los múltiples enfoques posibles.

Las prácticas de capacitación laboral se vieron influenciadas por la

consolidación de enfoques provenientes de teorías administrativas,

psicológicas o pedagógicas, originarias también de los países desarrollados y

trasladadas de un contexto a otro. Es importante destacar, por otra parte, que

en ese traspaso los rasgos de la escolarización habrían sesgado

progresivamente el campo de la capacitación, así como en diversos momentos

el sesgo de la eficiencia influyó en la manera de entender la escuela. La sala

de clase marcó una ruptura con las prácticas que vinculaban estrecha y

profundamente formación y trabajo, ruptura que puede explicarse por dos

razones. Por una parte, porque el aula se regula por criterios que no son

equivalentes a los vigentes en el mundo laboral, lo que origina en muchas

ocasiones el encapsulamiento de los saberes dentro de los límites de las

instituciones formativas. Por otra parte, porque en el proceso de escolarización

se estructura tempranamente la separación entre trabajo manual e intelectual.

La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades

reales de una empresa, y orientada hacia un cambio en los conocimientos,

habilidades y actitudes del colaborador. El objeto de la capacitación es lograr

plenamente el objetivo general de una empresa mediante el entrenamiento de

personas que desarrollen sus funciones con la máxima productividad posible2.

2 Silíceo Aguilar, Alfonso. ”Capacitación y desarrollo de personal “, Editorial Limusa, 3ra Edición, México,

2002. Pág. 18

13

1.3.2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V. que puede abreviarse INRESA,

de C.V., fue constituida el 28 de diciembre de 1976, empresa familiar, fundada

por el Señor José Luis González Castellanos, Licenciado en Administración de

Empresas, con estudios de psicología y sociología, INRESA, de C.V., está

clasificada por el Ministerio de Hacienda como mediana empresa, su actividad

económica es el comercio, su giro es la representación, distribución y venta de

equipos de oficina y mobiliario, su ubicación geográfica San Salvador, Col. Flor

Blanca.

Entre los equipos que distribuye están: copiadoras y duplicadores digitales y

multifuncionales ecológicas, máquinas de escribir electrónicas, aparatos de fax,

protectoras de cheques mecánicas y electrónicas, detectoras de dólares falsos,

contadora de dólares y monedas, destructoras de papel, computadoras, ups,

anilladoras, laminadoras, relojes marcadores, insumos y accesorios; su

mercado está integrado por alcaldías, instituciones educativas, cajas de crédito,

casas de la cultura y clientes generales. INRESA, de C.V., ha sido galardonado

en repetidas ocasiones con el reconocimiento internacional de la calidad, por

ofrecer una variedad de productos electrónicos que cuenta con la más

avanzada tecnología y el respaldo de marcas reconocidas mundialmente, para

aprovisionar sus inventarios, la empresa cuenta con proveedores locales e

internacionales, si nos referimos a su organización, está integrada por una

junta de accionistas, un Gerente General, que representa a la autoridad

máxima, dividida en cinco departamentos: Operaciones & Logística, Ventas y

mercadeo, Contabilidad, Soporte Técnico y atención a clientes. Cada

departamento realiza las funciones propias de su quehacer integrándose y

contribuyendo al desarrollo económico y mercadológico de la compañía.

La competitividad es una actividad de importancia en la globalización actual;

INRESA, DE C.V., carece de actividades referidas a la capacitación, y para

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poder realizar de forma más eficiente el trabajo, y más aun la efectividad, lo

cual persigue fines ambiciosos como el permanecer con una posición ventajosa

ante la competencia del mercado; el departamento de operaciones y logísticas,

quien adicionalmente a sus labores cotidianas; también realiza los procesos de

reclutamiento, selección y contratación de personal; actividades propias de

recursos humanos, departamento que no está contemplado en la estructura

organizativa de la empresa y que para una empresa de servicio al cliente es de

suma importancia por deber entregar la mejor atención a sus clientes y estar

pendiente del servicio brindado.

Actualmente su nómina de empleados es de 18 personas (el gerente y 17

colaboradores), aunque se recluta personal periódicamente de acuerdo a las

necesidades presentadas. A sus 34 años de operar en el mercado

salvadoreño, INRESA, de C.V., posee una cartera de clientes oscilante a 1350,

todos registrados en su base de datos desde que realizaron su compra inicial,

en ella están contemplados los clientes activos y los inactivos (clientes

perdidos).

En relación al Programa de Capacitación, cabe destacar que aunque es difícil

que las empresas comprendan la necesidad e importancia de este; y con las

exigencias del mercado y la competencia global deben ir adaptándose sin

importar el tamaño de esta, no por ser INRESA, DE C.V. empresa de tipo

mediana se exime de desarrollar las actividades inmersas a dicha categoría;

puesto que en el desarrollo de las funciones y de acuerdo al giro comercial, la

empresa desarrolla funciones propias de Servicio al cliente, una de las

ventajas competitivas fundamentales para lograr la posición deseada en el

mercado.

15

Se pueden describir los avances de la compañía en relación a:

Instalaciones: espacios físicos donde se almacena, ensambla o fabrica,

INRESA, de C.V., tiene bodegas destinadas para el almacenamiento de

equipos, insumos y partes para los productos que se venden. La separación ha

permitido mejorar el desempeño en el sentido de ubicar rápidamente los

productos. Inventarios: en esta directriz el desempeño no ha optimizado a

totalidad, puesto que se cuenta con un lote de productos desfasados, que

difícilmente se puedan vender, se ha tratado de reducir los inventarios para

volverlo más eficiente, pero ha afectado la capacidad de respuesta ante las

solicitudes de los clientes.

Transportación: en esta modalidad el desempeño ha sido ambiguo y se ha

probado utilizar los medios aéreos, marítimos y terrestres para aprovisionar a la

empresa, al tener conflictos con los terrestres y marítimos, se opta por el aéreo,

obviamente los costos repercuten grandemente en la fijación de precios. En

cuanto al abastecimiento que realiza la empresa para con sus clientes, se

utiliza, transporte terrestre, se tienen unidades para la distribución, se

subcontrata o se paga el servicio cuando la empresa tiene periodos de

entregas saturadas.

Información: esta fase es sumamente vital, puesto que siempre se está

procesando información que repercute y afecta directamente entre una directriz

y otra, la información presenta la oportunidad de hacer que, la distribución, y

adquisición del producto sea más eficiente y tenga mayor capacidad de

respuesta.

Aprovisionamiento: referido específicamente a prever todos los impases que

puedan presentarse en las actividades específicas como: almacenamiento,

transportación o administración de la información, tener planes alternos para no

16

entorpecer el desempeño, en INRESA, de C.V. se trata de prever las

existencias, en base a las proyecciones de demanda que presenta el mercado.

Fijación de precios: determina los precios que cobrará la empresa por los

productos que ofrece a su mercado objetivo, influye en el comportamiento del

consumidor, afectando el desempeño de INRESA, de C.V., trata de mantener

los mismos precios a sus clientes por largos periodos, se ha adoptado como

una estrategia de mercadeo, la Fidelización de clientes por medio del precio

provocando en los clientes la facilidad de presupuestar e invertir en sus

necesidades, esta estrategia ha tenido buena aceptación de los clientes;

aunque algunas veces los costos han sido afectados fuertemente.

La información que surgió de una entrevista inicial con el gerente permite ahora

referirnos al desempeño de la empresa en sus directrices, cabe destacar que

ha evolucionado de acuerdo al tiempo, las experiencias, el entorno mismo, su

desempeño ha sido visible al pasar de la etapa manual a la parte tecnológica,

luego con la finalidad de optimizarse, volverse más eficiente, ofrecer un mejor

servicio y acceder a la información rápidamente, se crearon sistemas

contables, sistemas de control de inventarios, de facturación, últimamente se

monto un sistema para agilizar y procesar la información técnica.

Otro aspecto a valorar en el desempeño de la compañía está en el incremento

de líneas de productos y la diversificación de estos, de vender en sus primeros

años solo mobiliario escolar, paso a distribuir equipos electrónicos de gran

necesidad en el mercado que atiende. Un evento decisivo e importante en la

trayectoria empresarial de INRESA, sucede en el año 1997, cuando obtiene la

representación y distribución de la marca mundial de copiadoras japonesas

RICOH, realizando un exitoso lanzamiento y abriendo el mercado para la

marca, tal suceso le significó una expansión territorial, e incremento en sus

ventas, ampliación de cartera de clientes y obviamente el crecimiento

económico; su desempeño ha generado el crecimiento de su cartera de

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clientes, en la parte técnica ha tratado de optimizar los recursos de la empresa

y los del cliente mismo, para una acción reciproca de ganar-ganar, la

distribución se ha tratado de agilizar para evitar parálisis en las operaciones de

los usuarios. Se han implementado una serie de estrategias con la finalidad de

rentabilizar la compañía. Se han tomado diversas estrategias; pero no han sido

enfocadas a la atención al cliente, que viene siendo su mejor ventaja

competitiva en el mercado que compite.

1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

En la actualidad las actividades empresariales y comerciales en nuestro país,

han dado un giro hacia la competitividad y la globalización, las regiones ya no

se convierten en una barrera para las organizaciones en el desarrollo

administrativo o comercial, debido que existe la apertura de los Tratados de

Libre Comercio (TLC), que facilita los procesos e intercambios en el comercio.

Por su misma evolución el concepto de capacitación se ha ido perfilando, en el

ámbito del mismo, algunos fenómenos que, sin ser completamente inéditos,

quedaban más o menos sumergidos en el fondo del proceso, con las

inevitables consecuencias de confusión conceptual y difícil captura práctica en

la vida laboral. Se puede decir que en la empresa salvadoreña no se le da la

debida importancia a las capacitaciones por el alto costo de inversión que

representa.

La palabra capacitación tiene muchos significados. Algunos especialistas

consideran que es un medio para desarrollar la fuerza de trabajo de las

organizaciones; otros la interpretan más ampliamente y consideran que la

capacitación sirve para un debido desempeño del puesto; asimismo extiende el

concepto a un nivel intelectual por medio de la educación general.

Por lo tanto la capacitación, como elemento educativo de la empresa y asunto

continúo sistemático, debe concebirse por todos los miembros de las

compañías como un apoyo preciso, para lograr un mejoramiento constante de

los resultados; así como para, facilitar el cambio, el crecimiento individual y, por

18

ende, el desarrollo sólido de las empresas. La organización aplica los

conocimientos de una forma diferente, pero fundamentados en la teoría que los

explican los autores Idalberto Chiavenato y Alfonso Aguilar; ya que son

considerados como padres de la capacitación, estableciendo las guías a seguir

para alcanzar los objetivos de las compañías.

La teoría desarrollada por la variedad de autores se presenta en función de

proporcionar modelos generales para capacitar al recurso humano de las

compañías para ser competitivos, ante un mundo globalizado que los rodea, ya

sea del entorno interno o externo; como lo demostramos en el siguiente

párrafo.

Es doblemente cierto para las empresas pequeñas y medianas, que basan su

competitividad en su habilidad para atender mercados específicos, satisfacer

de mejor manera las necesidades de su cliente y adaptarse a las nuevas

tecnologías o procesos que aparecen en el mercado. En los negocios, como en

el campo de batalla, el objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las

condiciones más favorables para la empresa, juzgando con precisión el

momento oportuno para atacar o retirarse y evaluar con corrección los límites

de compromiso; y diseñar las estrategias a seguir, deberá ser lo

suficientemente flexible para encontrar respuestas realistas a situaciones

cambiantes. El presente estudio se justifica de forma teórica, en el sentido que

el conocer la realidad que viven las empresas y compararla con los

conocimientos teóricos permitirán construir la teoría aplicada a la realidad

concreta de la empresa. Con esto se busca que al finalizar el estudio se

presente un documento que resuma aspectos que contribuyan a enriquecer la

situación actual de la empresa.

En la empresa Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V., según

antecedentes expresados por el Gerente General, las deficiencias que

presentan son: es la falta de comunicación positivas entre los empleados,

especialmente los cargos ejecutivos de ventas y los técnicos de equipo, y al

igual que con los clientes, lo que conlleva a un servicio al cliente sin calidad,

deben estar todos los integrantes de la compañía compaginados en cuanto a

sus habilidades (mantenimiento de equipo) y conocimientos (técnicas de venta

19

y servicio al cliente), desde los dirigentes, mandos medios, y demás

colaboradores, además mantenerse actualizados y con lineamientos

específicos para garantizar la competitividad de la empresa.

Al establecer un adecuado sistema de capacitación formal y coherente a las

necesidades que presenten en el momento de la investigación permitirá un

mejor desempeño individual en cada cargo que desempeñen en la empresa

Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V., y un resultado eficiente,

competitivo y rentable en el mercado nacional.

El crecimiento que ha logrado establecerse en la compañía ha sido de forma

empírica, sin políticas administrativas, ni programas de capacitación formales

constantes para los empleados, tampoco estrategias para competir y crecer,

todos los lineamientos han sido eventuales y sin seguimientos ni mediciones,

carecen de supervisión de actividades y no proyectan específicamente sus

acciones de venta, carecen de objetivos y planes de promoción y de incentivos

para empleados, deberán estructurar diferentes controles para monitorear el

servicio al cliente en los diferentes momentos de la compra.

Es así como surge la necesidad de realizar un diagnóstico de necesidades de

capacitación para sugerir el programa de capacitación para la competitividad

de la empresa Inversiones y Representaciones S.A. de C.V., adecuado a la

empresa, para esta, es de interés el ser competitivos en el mercado y lograr

una sinergia entre los objetivos de la empresa y sus colaboradores; ya que

debe alcanzar competitividad para sobrevivir; pero para ello debe realizar un

estudio situacional o auto diagnóstico que permita a sus dirigentes estructurar

planes y estrategias idóneas con las que pueda alcanzar sus objetivos.

Por lo antes expuesto se considera importante el Programa de Capacitación

para la Competitividad para la empresa Inversiones y Representaciones, S.A.

de C.V. que busca formar un equipo de trabajo en el cual pueda

complementar las habilidades, conocimientos y actitudes en cada uno de sus

colaboradores, por medio de la motivación al personal y brindándole las

herramientas necesarias para que ofrezcan un servicio al cliente especializado,

promoviendo una tecnología avanzada en la empresa y transmitirla a sus

20

clientes; para así obtener una mayor rentabilidad al final de cada ejercicio

económico y mantener la posición deseada en el mercado.

Con la elaboración de este documento práctico beneficiará al equipo

investigador para obtener los grados de Licenciatura en Administración de

Empresas y Licenciatura en Mercadeo y a la empresa ayudará a mejorar los

niveles de eficiencia y eficacia en las actividades que realizan; para poderla

volver más competitiva; también para que sirva a los estudiantes de la

Universidad Pedagógica de El Salvador, como fuente de consulta para tener

un amplio conocimiento con respecto a los temas investigados; a la vez

aplicarlo en el ámbito laboral; así como también a nivel académico estudiantil lo

cual puede favorecer en otras investigaciones que se realicen; ya que hará un

aporte sobre el tema de capacitación y el mejoramiento de la competitividad,

así como la mención de algunos conceptos importantes: ventaja competitiva,

eficiencia y eficacia en el desempeño, servicio al cliente, etapas de la

capacitación.

Ante un entorno altamente competitivo, no solo a nivel comercial de productos

sino, de servicios profesionales y poco espacio para generar empleos, el que

una empresa se logre posicionar dentro de un mercado, contribuye a mejorar la

calidad de vida de muchas personas, con la generación y sostenimiento de

empleos productivos, contribuyendo a la sociedad en general, en la

erradicación del desempleo.

La importancia de la investigación considerando a la sociedad en general,

ampliamente aporta beneficios tales como: dinamizar la economía, mejorar el

desempeño de las empresas, mejores condiciones para realizar actividades de

compra y venta, desarrollo tecnológico de productos y mercados; facilitando a

las personas el acceso a productos de calidad y a la información relativa a los

beneficios de estos para el desarrollo funcional requerido. Para fines

académicos es importante porque provocará un enriquecimiento en el acervo

cultural, la ampliación de conceptos y será utilizable como herramienta

pedagógica.

21

1.5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

La globalización en la producción, el intercambio comercial y económico, la

consecuente intensificación de la competencia y el avance tecnológico, son

causas que han alentado cambios de suma importancia en la estructura,

manejo y desempeño de las empresas y sus miembros, acarreando efectos

desfavorables de forma especial a la micro, pequeña y mediana empresa,

principalmente para aquellos países menos desarrollados puesto que,

fácilmente cayeron en un entorno de negocios altamente competitivo, en el cual

no todos están preparados para ello; las consecuencias han ido apareciendo

de forma imparable y evidentes, algunas empresas ante la incapacidad para

competir han tenido que cerrar operaciones relativas a su actividad comercial,

otras obligadamente han tenido que evolucionar de forma acelerada, e

incorporar a sus planes estratégicos elementos nuevos que contribuyan a

contrarrestar las amenazas de la competencia nacional e internacional.

En muchos casos las empresas se consideran sólidas cuando alcanzan una

buena estabilidad financiera, sin preocuparse por implementar instrumentos

técnicos de eficiencia comprobada que enmarquen actividades diarias de la

empresa en procesos productivos, administrativos y mercadológicos.

En la actualidad la pequeña empresa en El Salvador ha alcanzado una mejor

ubicación dentro de su sector, debido a la confianza que el país ha logrado

obtener tanto a nivel nacional como internacional, pero con ello también se ha

vuelto indispensable que este sector reúna los niveles de calidad en los

productos y excelencia en servicio al cliente que se requiere para permanecer

competitivo, situación que se convierte urgente para las empresas acordes con

la realidad.

Dentro de la empresa Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V., el Gerente

General ha logrado percibir una falta de comunicación interna en todos los

niveles y trabajo en equipo por parte de los Ejecutivos de ventas y los Técnicos

22

de Equipo, falta de controles en el servicio que brindan al cliente en los

diferentes momentos de la venta, carencia de lineamientos, estrategias y

planes, lo que trae como consecuencia una baja en las ventas y un deterioro en

la cartera actual de clientes, desprestigio en la empresa por las quejas

constantes sobre mala atención, lo que lleva a una pérdida de oportunidades

de negocios, pérdida de porciones del mercado de forma periódica, pérdida de

la capacidad competitiva y por ende menor rentabilidad; por mencionar

algunas consecuencias generales que podrá experimentar la empresa, lo que

provoca inconsistencias en todos o gran parte de sus procesos y con ello un

debilitamiento empresarial y mercadológico frente a su competencia.

Es necesario mencionar, además, que las políticas de atención al cliente se

pueden volver inadecuadas con el paso del tiempo dejando de ser efectivas;

para evitarse estas complicaciones es necesario que éstas sean revisadas

periódicamente en forma sistemática para ser reacomodadas de acuerdo a las

oportunidades y condiciones existentes, a fin de contrarrestar la obsolescencia

de las mismas.

Como ya se mencionó en párrafos anteriores las tendencias del mercado han

variado considerablemente por una abierta competencia externa e interna y es

por ello que se debe visualizar la urgente necesidad de buscar el desarrollo

económico; con la ayuda de la capacitación que sirva para el desarrollo

personal como organizacional.

El estudio pretende mostrar las necesidades de capacitación en la Empresa

Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V., para volverla más competitiva

en su mercado objetivo.

El análisis que se deberá efectuar para precisar el estado actual de la

capacitación en el ámbito interno de la empresa, para poder abordar

exactamente los temas que van a ayudar a colocar la empresa en una posición

más competitiva en el mercado, en un momento oportuno, desarrollándose

mejor que la competencia y asumiendo el compromiso de ser constante en su

carrera para mantenerla a la vanguardia en el mercado y que se fortalezca con

el tiempo.

23

En el acceso de la información que proporcionó la empresa INRESA de C.V.

entre los instrumentos están las entrevistas y conversaciones con el gerente

General de la empresa, se ha podido diagnosticar que la compañía presenta

problemas en algunos o en la mayoría de las áreas relacionados el servicio al

clientes tanto por parte del Departamento de Ventas y Mercadeo, como el

Departamento técnico, controles y lineamientos por parte de la gerencia

general, y la falta de misión, visión y objetivos, para tener una guía más

favorable y lograr más fácilmente una posición en el mercado, algunos más

específicos que se detallan a continuación:

Problemática logística: en esta área se desarrollan funciones

vinculadas al procesamiento de pedidos, el inventario, transporte y

almacenamiento; en la función de inventario, se cuenta con un lote de

productos descontinuados, obsoletos, que resulta difícil ofertar, y que

afectará la partida respectiva en el balance contable, en el caso de no

encontrar una solución que represente al menos la recuperación de la

costos; además en esta función se identifican problemas en las

entregas a los clientes, a raíz de que no se verifican periódicamente las

existencias de productos con mayor rotación, lo que genera rupturas en

el proceso de suministro, afectando directamente las operaciones

respectivas de los clientes, quienes tendrán que esperar el tiempo

aproximado para el abastecimiento (20-30 días). En relación al

transporte para la entrega de pedidos a los clientes, en épocas

saturadas, se subcontrata, generando alzas en los precios de venta,

debido a que no se planifica con antelación esta tarea. En la función de

almacenamiento, los productos no están clasificados ni almacenados

por tipología o modelos, debido a los reducidos espacios con que se

cuenta, al no realizar la debida colocación de los productos, se generan

problemas de ubicación inmediata, entregas equivocadas, fracturas y

daños en los equipos al igual que el empaque del mismo, dificultando la

venta.

24

Problemática relativa a la atención de clientes: la situación que se

identifica en esta actividad del vínculo es que hay información

importante que ingresa por los diversos medios de comunicación de los

clientes por medio de (PBX, correo electrónico, fax, agentes

informativos, otros), y tampoco información de importancia que se

pueda comunicar a los clientes, como son, promociones especificas y

frecuentes para ellos, y al tenerla muchas veces no se canaliza

correctamente o no se procesa adecuadamente, entonces surgen los

clientes descontentos, los reclamos y las demandas de un mejor

servicio, consecuencias de una discrepancia en la transferencia de la

información. En consecuencia los clientes han optado por la migración o

la suspensión definitiva en sus relaciones con la empresa; en la

siguiente tabla se muestra esta situación.

No.

Clientes

registrados

Periodo Clientes

activos

Clientes

insatisfechos

Clientes

perdidos

1350

1976 - 2009

710

91

549

Fuente: Depto. De Mercadeo y ventas / INRESA, DE C.V.

Problemática de compras: la ausencia de un departamento de

compras para realizar las funciones específicas de las mismas,

repercuten en la adquisición de productos a precios competitivos,

generando la reducción de las ventas y el aumento de la competencia,

así también la acumulación de inventario, esta situación se presenta por

la sobrecarga de funciones en el departamento de operaciones y

25

logísticas, quien en su afán por atender sus otras responsabilidades no

realiza el proceso idóneo de adquisición, también por no contar con un

sistemas de inventarios en el que puedan medir la existencia y los

productos de mayor movimiento entre otros, negándose la oportunidad

de desarrollar nuevas relaciones comerciales y de obtener nuevos y

mejores beneficios. INRESA de C.V., fija precios altos para sus

productos y es parte de una política tradicional que integra valores

agregados según la apreciación del Gerente de Ventas de la empresa,

esta política está perdiendo efecto, puesto que los clientes ante nuevas

alternativas, afectan las ventas de la compañía reduciéndolas en

porcentajes considerables en ventas mensuales y en la cartera general

de clientes, por otro lado aumentando gradualmente el número de

quejas de los clientes. A continuación una tabla donde se ilustra

claramente el problema de reducción de las ventas en el transcurso del

año 2010, la cual tiene una meta mensual de ventas de $ 40,000.00., al

igual que en los últimos tres años, y la facturación mensual en

reparaciones para el departamento técnico es de aproximadamente $

15,000.00, cifra a la que últimamente está dificultando llegar, según

información proporcionada por empleados de la empresa.

Mes Facturación $

Enero $55,011.02

Febrero $34,448.42

Marzo $48,958.35

Abril $26,906.68

Mayo $37,078.91

Junio $25,649.83

Julio $23,156.78

Agosto $28,519.30

Septiembre $28,469.94

Fuente: Depto. Ventas / INRESA, DE C.V.

26

Año Facturación $

2007 456,207.25

2008 429,428.54

2009 211,923.79

Fuente: Depto. Ventas / INRESA, DE C.V.

Problemática de sistemas de información: aunque la empresa ha

invertido recursos en tecnología computarizada, ésta no optimiza en un

100% el desempeño por deficiencias en los servidores de sistemas y

correos electrónicos, continuamente se cae el sistema donde se registra

la contabilidad, facturación, inventario, servicio técnico y correos

electrónicos, entorpeciendo el procesamiento de la información en el

momento oportuno y la comunicación interna y externa. También la

empresa carece de una base de datos de identificación de sus clientes

que registre toda la información necesaria para transferir la información

idónea de acuerdo al perfil de clientes. Se carece de un sitio web, como

medio de comunicación virtual para publicitar y promocionar, existe poca

orientación y uso sobre nuevas formas de comunicación virtual interna y

externamente como foros, chat, negocios en línea y otros que agilicen la

información.

Aunque los problemas identificados son la disminución de las ventas, y el

traslado y pérdida de clientes, están en constante convivencia con cada área,

actividad o función de un programa de capacitación, considerando a su vez,

todas las actividades mínimas que realiza la empresa en pro del mejoramiento

y desempeño de toda la empresa. Ante toda la problemática planteada

anteriormente, se presenta el enunciado del problema: ¿Es necesario detectar

las necesidades encubiertas y manifiestas en los empleados de INRESA de

C.V., para sugerir un adecuado de programa de capacitación?

27

1.6. ALCANCES Y LIMITACIONES.

1.6.1. ALCANCES

Con la finalidad de enriquecer a los lectores en los temas mencionados por

diferentes autores que se esfuerzan en ofrecer sus conocimientos e investigan

acerca del objeto de estudio de manera amplia, se presentan sus fundamentos

teóricos, lo que permite identificar el alcance de su investigación. Al referirse a

la “competitividad” específicamente; los autores consultados, permiten

comprender hasta donde llegan sus alcances en relación a la “competitividad”

para Stoner (1996) expresa el alcance de obtener una posición dentro del

mercado con relación a sus otros competidores: según Kirchner (2004) ofrece

la oportunidad de triunfar ante sus oferentes dando así no solo la calidad en

producto sino en servicios; y Cantú lo fundamenta en la posibilidad de triunfar

y obtener, mejores expectativas con relación a sus competidores en sus

planteamientos teóricos y consideraciones generales que contribuyen a

facilitar la toma de decisiones y a mejorar la competitividad empresarial.

Para alcanzar un eficiente desempeño en las organizaciones ya sea en la

competencia; o distribución de productos y servicios de calidad, satisfacer las

necesidades y cumplir eficientemente las expectativas que el consumidor

presenta, es necesario establecer estrategias y decisiones tácticas como la

competitividad, que más que cualquier otra cosa depende de las personas; de

sus actitudes ante los retos, de sus habilidades, capacidades de innovar,

intuición y creatividad, saber escuchar y comunicase con otros, hallar y usar

información, plantear y resolver problemas, trabajar individualmente y en

equipo, de aprender a aprender, responsabilidad y tenacidad, valores y

sensibilidad social. Un reto de fin de siglo el ser competitivo hoy en día significa

tener características especiales que hacen que una institución sea

seleccionada dentro de un grupo de empresas que se encuentran en un mismo

mercado buscando ser los elegidos. Es obtener una diferencia de calidad,

habilidades, cualidades, por la capacidad que se tenga de cautivar, atender y

asombrar a los clientes, sean internos o externos, con los bienes y servicios, lo

cual se traduciría en un generador de riquezas.

28

Según James Stoner la Competitividad es la posición que tiene un competidor

con relación a otros,3 el alcance que representa este concepto es que está

enfocado en que la empresa cuenta con una posición en el mercado, lo cual es

importante pues las empresas en el momento de un diagnóstico de sus

necesidades ya cuentan con dicha posición y de ahí se parte para su mejoría.

Pero Para Lerma Kirchner la Competitividad: Es la posibilidad de triunfar sobre

otros oferentes, cuando, al confrontarse con los productos sustitutos se tiene

alta probabilidad de subir victoriosos, por la compra del consumidor,4 los

alcances del presente concepto son el de lograr un posicionamiento en la

mente del consumidor, además ofrece productos de calidad ante los de la

competencia, lo cual nos convierte en la mayor preferencia de parte de los

consumidores. Y así atraer más consumidores dentro del mercado los cuales

nos garantizan la calidad y buen servicio.

Para Cantú Delgado la Competitividad: es la capacidad de operar con ventajas

relativas con respecto a otras organizaciones los mismos recursos y

mercados en donde los consumidores son cada vez mas demandantes en

calidad, precio, tiempos de respuesta,5 el alcance nos desarrolla las tres

características de los productos (calidad, precio, tiempos de respuesta) para

lograr una ventaja competitiva ya que las empresas siempre están observando

hacia un futuro para encontrar estas superioridades que diferencien sus

productos de otros en relación a la demanda que estos puedan tener ante su

mercado.

En lo que respecta a la Capacitación y su importancia hoy en día es

fundamental, puesto que así se dará otro enfoque de vida a las organizaciones

que lo implementen y obtener mayores utilidades, para el mismo desarrollo no

solo organizacional sino social que fomente una cultura de capacitación; para

crear y fomentar nuevos conocimientos encargados de promover los objetivos

de la empresa para períodos futuros, las cuales deberán definirse antes que

3 Stoner James A, “Administración de Personal”, Mc Graw Hill , 8ta edición , Estados Unidos,1996,

pag.520 4 Lerma Kirchner Alejandro Eugenio, “Comercio y Mercadotecnia Internacional” Ediciones fuentes, 3ra.

edición, 2004, pág.450 5 Cantú Delgado Humberto. “Desarrollo de una Cultura de Calidad”, Mc Graw Hill ,5 Edición , Colombia,

2006, pág. 120

29

surjan las necesidades se considera que la capacitación debe formularse

durante el establecimiento de una empresa y reacomodarse cuando la empresa

vaya experimentando cambios en sus actividades de acuerdo al entorno del

mercado.

Silíceo Aguilar (México, 2002), fomenta la capacitación en las necesidades

reales de la empresa que conlleven a adaptarlo de acuerdo al puesto que

desempeñe en su organización; Chiavenato (Colombia 2002), lo plantea como

los procesos educativos de manera más sintetizada para convertirlos en

guías, para generar cambios de conducta y desempeñar las actividades de la

empresa, y alcanzar los propósitos, metas objetivos de la empresa.

Para Silíceo Aguilar Alfonso la Capacitación consiste en una actividad planeada

y basada en necesidades reales de una forma organizada y orientada hacia un

cambio en los conocimientos, habilidades y actividades del colaborador,6 se

reconoce que uno de los alcances que en este concepto representa es adaptar

al recurso humano , y a las necesidades de la organización, lo que nos lleva a

pensar que el recurso humano entre mas capacitado se encuentra, mejores

rendimientos proporciona a la organización, al mismo tiempo fortalece sus

conocimientos, habilidades y destrezas.

Para Chiavenato, Capacitación es el proceso educativo a corto plazo, enfocado

de manera sistemática y organizada por medio del cual las personas adquieren

conocimientos, desarrollan habilidades y competencias, en función de objetivos

definidos,7 los alcances que nos demuestra el concepto es la enseñanza de la

esencia de forma sistemática al recurso humano le demuestra e identifica de

forma adecuada al recurso dándole los lineamientos necesarios para

desempeñarse en la organización; atiende y se enfoca en la enseñanza de los

conocimientos necesarios de adquirir de manera organizada y especifica; lo

cual nos demuestra que el personal debe estar altamente calificado para sus

6 Silíceo Aguilar Alfonso, “Capacitación y Desarrollo de Personal” ”, Editorial Limusa ,4ta. Edición 2002, ,

México, pág. 25 7 Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.

386

30

puesto es por eso hoy en día que las organizaciones deben de preocuparse por

tener los recursos humanos capacitados.

1.6.2. LIMITACIONES.

Como se menciona anteriormente los autores consultados presentan

consideraciones generales sobre capacitación y competitividad, dentro de los

cuales se presentan también algunas limitaciones.

Cuando se estudia el tema de competitividad Según Stoner, debe obtener

retos tales como incursionar en un mercado pero no menciona que para ello

debe segmentar su mercado, lo deja general, en el cual hay varios

competidores, que buscan al mismo consumidor, deben hacerlo para obtener

las ventajas en relación a sus competidores. Por lo tanto Kirchner, se podría

decir que uno de sus desafíos es que la empresa debe de buscar innovarse

constantemente para ello debe invertir fuertemente y luego esperar a que den

frutos, esa acción la mayoría de veces deja fuera a la micro y pequeña

empresa, obtener ventajas competitivas y comparativas, que se diferencie su

calidad del producto y aun del mismo servicio al cliente para que exista la

posibilidad de aperturarse ante la competencia y la obtención de mayores

niveles de utilidades a nivel empresarial como social para beneficio del país;

para Cantú su desafío para obtener éxito en los mercados es la posibilidad de

generar mejores productos en relación a los demás oferentes para demostrar la

calidad y las ventas. El reto seria un cambio de actitud de las personas

involucradas en los procesos productivos, administrativos, de gestión

estratégica, a fin de enfrentar los continuos cambios imperantes en el ambiente

y en las condiciones del mercado, lo cual conllevaría a la búsqueda de una

calidad total en toda su gestión, ya que las dos vías principales para llegar con

éxito a las puertas del milenio y entrar en él, son la actitud abierta decidida y

congruente con el Aprendizaje y la Innovación.

La Competitividad según el autor Stoner es la posición que tiene un

competidor con relación a otros. Esto nos demuestra la limitación del concepto

en cuanto a que no se contempla la posibilidad de tener competidores fuertes

lo que tiene una gran desventaja porque no todos los mercados son de este

31

tipo de característica, la clave está en desarrollar estrategias de operaciones

eficaces para mantener una posición en el mercado.

Para Kirchner Competitividad es la posibilidad de triunfar sobre otros oferentes,

cuando, al confrontarse con los productos sustitutos se tiene alta probabilidad

de subir victoriosos, por la compra del consumidor, su limitación es que la

empresa debe estar en una constante investigación para innovar con

frecuencia, el saber y conocer lo que sus clientes prefieren y cuáles son las

prioridades al ofrecer sus productos para conseguir ventaja en tales entornos

competitivos para que la empresa transcienda a otros mercados de la mejor

manera con el objetivo de desarrollarse no solo a nivel nacional, empresarial

sino internacional para abarcar otros mercados y tener mayores utilidades de

garantía del producto y servicio.

Para Cantú la Competitividad es la Capacidad de operar con ventajas relativas

con respecto a otras organizaciones, los mismos recursos y mercados, en

donde los consumidores son cada vez mas demandantes en calidad, precio,

tiempos de respuesta, la limitación de este concepto es que sus demandantes

son más exigentes en cuanto a calidad, tiempo de respuesta y a la ecología en

la actualidad la tendencia de ofrecer productos respetuosos del medio

ambiente se inclinan cada vez más al elaborarlos de la mejor manera posible

para enriquecer las utilidades organizacionales y lo presenta como un beneficio

en cuanto a las ventajas relativas se refiere a la calidad, precio y tiempos de

respuesta que la organización le brinda a los clientes.

En cuanto a los autores de la capacitación, Silíceo y Chiavenato, dan las

desventajas como el de no trabajar para alcanzar los objetivos de la

organización además de no capacitar a los empleados de manera oportuna y

de acuerdo a las necesidades reales que la organización pueda tener para

cada puesto de trabajo puesto que de ello no se beneficiará a ciertos sectores

de la misma y aun toda la organización se vería en problemas de necesidades

que podrían ser evidentes y no evidentes es por eso la importancia de tomar en

cuenta las capacitaciones no basada en experiencias anteriores o en otras

organizaciones, sino el de la empresa para facilitar los procesos

32

administrativos. Lo que implica que toda organización que no alcanza los

objetivos ni capacita, es una empresa sin visión puesto que de ello se da el

mejoramiento continuo e innovador oportuno para el desarrollo no solo

organizacional sino a nivel de país; puesto que no se fundamenta en alcanzar

metas de las cuales no se genera beneficios, siendo entonces evidente la

deficiencia que las empresas manejarían personas sin capacidad de pensar y

actuar cuando se debe hacer y generar las soluciones inmediatas y de acuerdo

a lo que la organización necesita para resolver problemas con más facilidad.

Para Silíceo la Capacitación consiste en una actividad planeada y basada en

necesidades reales de una forma organizada y orientada hacia un cambio en

los conocimientos, habilidades y actividades del colaborador, se destacan las

limitaciones en cuanto a que no se trabaja en base a objetivos lo cual es de

insuficiente dirección pues una empresa que no se basa en objetivos todas sus

prioridades son muy generales no obteniendo los resultados esperados,

además de ello no hay oportunidad de desarrollar las nuevas habilidades en el

recurso humano por consiguiente se deben incluir políticas de desarrollo

organizacional para que sean claros sus beneficios; se centra a los operativos y

no en la gerencia lo que nos enseña que las empresas deben de estar en

constante entrenamiento de todos sus empleados no importando su nivel

jerárquico en la organización.

Para Chiavenato la Capacitación es el proceso educativo a corto plazo,

enfocado de manera sistemática y organizada por medio del cual las personas

adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias, en función

de objetivos definidos, se limita a no especificar a quienes deben de

capacitarse ya que una empresa debe de contar con un amplio proceso para

enseñar a sus empleados nuevos y actuales las habilidades básicas para

desempeñar su trabajo.

33

1.7. RECUENTO DE CATEGORIAS Y CONCEPTOS.

Con el fin de delimitar el contexto de la investigación y tener una mayor

fundamentación teórica sobre el tema a investigar se necesita conocer de

conceptos y categorías, que faciliten su comprensión.

La capacitación empresarial “se refiere a los métodos que se usan para

proporcionar a los empleados nuevas y actuales habilidades que requiere para

que desempeñen su trabajo"8.

Por consiguiente capacitar es brindar a los trabajadores las herramientas

necesarias para obtener un buen desarrollo dentro de la misma organización;

Flippo explica que “la capacitación es el acto de aumentar el conocimiento y

la pericia de un empleado para el desempeño de determinado de trabajo”9.

De los conceptos anteriores se derivan los programas de capacitación “es

parte del plan de capacitación, que contiene la exposición sistemática de un

conjunto de actividades que tienen un orden y un objetivo definido”10.

Los resultados del programa plasman el vínculo lógico entre los objetivos

generales y específicos estos a su vez con el contenido de los cursos,

estableciendo los procedimientos, evaluaciones del aprendizaje para cumplir

las metas proyectadas por la empresa.

No se permite omitir el concepto de habilidades técnicas que es cuando el

trabajador cuenta con un elevado perfil demostrando las cualidades que se

requieren para desempeñar varias funciones”11, lo importante es adquirir y

agregar nuevas competencias que sean fundamentales para la empresa misma

ya que de ello dependerán las utilidades y éxitos de la organización. Uno de los

objetivos a corto plazo trazados por las empresas sin importar el tamaño de

está es Capacitación para el servicio al cliente, las compañías y

organizaciones hoy en día están instruyendo estos programas con el propósito

8 Gary, Dessler, “capacitación y desarrollo de recursos humanos”, Mc Graw Hill, 8ta. Edición, México

2008.Pág. 249. 9 Flippo, Edwin B. “Principios del personal”, Ediciones Universal, Saulo Paulo, 1970. 3ra Edición, Pág.236.

10 Magaña Hernández, Luís, “Organización para el personal de capacitación” UTEC. 2003. Pág. 83-86

11 Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.

407

34

de enseñar a todos los empleados, como tratar a los clientes de una forma

cortes y amable; entonces “atención al cliente es integrar bienes y servicios al

cliente para que las empresas sean capaces de abordar las necesidades

generales de sus clientes actuando así están ayudando a solventar sus

problemas, no limitándose simplemente a vender sus productos sino ofrecer

un servicio integrado y amable al usuario como medio para obtener una ventaja

competitiva en el mercado” 12.

Todos estos conceptos son de vital importancia y al aplicar uno se va

obteniendo el otro por ello es que “Competitividad según el autor Porter lo

define como una acción simultanea de varias empresas que se dividen en un

mismo mercado y rivalizan entre si para presentar sus productos de la manera

mas atractiva y para comercializar a través de los mejores canales y mediante

las técnicas promociónales mas eficientes”13.

“Competitividad y Capacitación, dos conceptos claves que trabajarlos

conjuntamente se vuelven en el instrumento que enseña y desarrolla

sistemáticamente. Es importante señalar que la incompetencia del personal no

se podrá eliminar absolutamente, pero si reducirse significativamente”.14 Se

concluye que, el avance del ser humano en sus diferentes manifestaciones

exige una actualización de los conocimientos a través de un plan de

capacitación permanente en la empresa, el personal ira en dirección

ascendente, tanto por lo que se refiere a su preparación técnica para una alta

productividad, como para mantener una elevada moral y autentica integración

en la empresa.

La capacitación e innovación si bien es un requisito indispensable para que las

organizaciones pueden mantenerse en un ambiente de competitividad,

excelencia y renovación ante el cambio; también requiere de un constante

trabajo, en la medida que los programas avanzan y se consolidan los

resultados organizacionales reflejan su impacto.

12

Aquilano, Chessy . “Competitividad y estrategia de operaciones” Mc Graw Hill,3ra Edición,2000. Pág. 125 13

Porter Michael, “Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la

competencia”, Mc Graw Hill ,8ta Edición, Pág. 49, 2002. 14

Siliceo Aguilar, Alfonso, Capacitación y desarrollo de personal ”, Editorial Limusa , 3ra Edición, México

2002. Pág. 23

35

Asimismo para tener una mayor claridad de algunos conceptos utilizados en la

investigación es necesario definir lo que en la investigación se conocerá como:

Aprendizaje es aquello instruido que el individuo incorpora a su conducta por

lo tanto aprender es modificar la conducta en el sentido del que lo instruyo. No

siempre enseñar (del lado del instructor) significa aprender (del lado del

aprendiz) se debe hacer hincapié en el aprendizaje y no solo en la

enseñanza.15

El capital humano no solo puede ampliar indefinidamente por medio del

aprendizaje para que la organización sea más desarrollada a través de las

mejores herramientas dentro de un mercado tan amplio.

Cuando se habla de Competencia se emplea en su sentido técnico para

clasificar las condiciones del mercado según el grado de control que sobre los

precios posean los productores o consumidores. Todo esto depende del

número de ofertantes y demandantes, de la homogeneidad de los bienes y del

libre ingreso de los ofertantes potenciales a la actividad. En su sentido de

actividad, la competencia se refiere a la rivalidad de las empresas que

compiten entre si dentro de la misma actividad16.

Las competencias las demuestran los trabajadores a través de un elevado

perfil, demuestran sus cualidades que se requieren para desempeñar

determinadas misiones y estas se pueden observar en el trabajo día a día lo

mas importante es adquirir y agregar nuevas estrategias que sean

fundamentales para tener éxito en las organizaciones.

En cuanto al Conocimiento es la mezcla de experiencia acumulada de

valores, información contextual y discernimiento que tiene una persona y que le

proporciona una estructura para evaluar e incorporar nuevas experiencias17.

El conocimiento esta en mente de las personas estas transforman el

conocimiento en comparaciones y análisis buscando las conexiones y

15

Chiavenato, Idalberto, “El Capital Humano de las Organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág. 402 16

Diccionario de Ciencias Económicas y Administrativas, Biblioteca UTEC (1975) 17

Davenport –Tomas Prusak, “Conocimiento Empresarial”. Río de Janeiro, Campus, 1999 Pág. 30

36

conversar con otras personas procurando orientar a las empresas entera para

producir conocimiento para aprovecharlo y difundirlo.

La Enseñanza es el proceso mediante el cual se comunican o transmiten

conocimientos especiales o generales sobre una materia18.

Este concepto es más restringido que el de educación, ya que ésta tiene por

objeto la formación integral de la persona humana, mientras que la enseñanza

se limita a transmitir, por medios diversos, determinados conocimientos. En

este sentido la educación comprende la enseñanza propiamente dicha.

Eficacia es la relación de los resultados, con lograr los objetivos de la

organización19.

En las organizaciones se necesita de verdaderos cambios trascendentales de

los cuales las personas son capaces de trabajar en base a objetivos para lograr

las metas.

Eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor

manera posible20.

Las personas deben de contar con la capacidad para lograr un fin empleando

los mejores medios posibles. Aplicable preferiblemente, salvo contadas

excepciones a personas y de allí el término.

Se comprende la Globalización como el proceso por el cual la creciente

comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unifica

mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones

sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global, Donde una

minoría con mucho poder económico impone las reglas de juego.21

Hoy la globalización es un factor innegable, con el cual debemos de vivir,

asumiendo los restos que la realidad impera. Crecimiento demográfico,

revolución del conocimiento, diversidad cultural, refundación de la educación.

18

Diccionario de Ciencias Económicas y Administrativas, Biblioteca UTEC (1975).Pág.158 19

Aguilar Manuel, Estrategia y Negocios Comerciales, Ediciones Brida,4ta Edición, USA,2001 20

Ídem. 21

Diccionario de Ciencias Económicas y Administrativas, Biblioteca UTEC (1975).Pág.315

37

El Mercado es el formado por todos los clientes reales y potenciales que

comparten una necesidad o deseo específico y que podrían estar dispuestos a

participar en un intercambio que satisfaga sus necesidades, asimismo, es

considerado como el ámbito dentro de la cual los vendedores y los

compradores de una mercancía mantienen estrechas relaciones 22

En los mercados altamente competitivos de hoy en día los directivos reconocen

el valor de lealtad de sus clientes, por eso es necesario tener una cultura de

empatía hacia sus clientes para mantener las mejores posiciones dentro del

mismo mercado.

Los tipos de Necesidades encontradas reciben el nombre de manifiestas

cuando las mismas son evidentes. Estas se dan cuando hay nuevos equipos,

un cambio de asignación en los métodos de trabajos, contratación de personal

nuevo23 etc.

Las organizaciones siempre incorporan nuevo personal a sus empresas para

sustituir empleados que se desvinculan del trabajo organizativo de crecimiento

y expansión.

En cambio se determinan Necesidades encubiertas cuando su determinación

es más compleja que las manifiestas, ya que presentan tanto de trabajadores

como de supervisores y directivos, y no son tan evidentes. Estas se dan

cuando los trabajadores ocupan normalmente sus puestos y presentan

problemas en su desempeño a causa de carencia de conocimientos u

obsolencia de los mismos.24

Estas necesidades se dan cuando en una determinada organización los

empleados no están bien capacitados para desempeñar determinado trabajo es

por eso lo necesario de realizar periódicamente la auditoria de personal.

La Participación Activa es el involucramiento de todo el personal que se

desarrolla dentro de las empresas mediante el cual los gerentes y sus equipos

se ocupan cada vez más de decidir, planear e implementar los contenidos de

los programas de capacitación y desarrollo, debido a la influencia de la

22

CONAMYPE, Plan Operativo 2007. El Salvador, Pág. 7. 23

Diccionario de Ciencias Económicas y Administrativas, Biblioteca UTEC (1975).Pág. 250 24

Ídem.

38

administración participativa y democrática25. Cada vez hay más conciencia de

que cada persona se debe hacer responsable de su propio desarrollo y de

solicitar a su gerente los medios y recursos necesarios para alcanzar su

desarrollo profesional, convirtiéndose esto en una responsabilidad

administrativa, sino sobre todo en una responsabilidad individual.

Recursos Humanos son los que se deben de administrarse debidamente. Las

personas son los únicos elementos capaces de dirigirse y desarrollarse por si

mismas por eso tienen una enorme aptitud para el crecimiento26.

El recurso humano es fuente de importancia en las organizaciones pues de

ello dependerá el mismo crecimiento organizacional que tengas las

organizaciones es evidente que hoy en día el recurso humano da vida a las

organizaciones.

El término de Servicios hace referencia al Consumir o producir bienes que son

principalmente intangibles y a menudo consumidos al mismo tiempo en que

son producidos los servicios de una llamada telefónica o de un maestro son

intangibles y se consumen al ser producidos.27.

Muchas empresas intentan ahora ofrecer un servicio integrado y amable el

usuario como medio de una ventaja en el mercado. Actuando así están

reconociendo la necesidad de alinear e integrar los productos que ofrecen

siendo más capaces de abordar las necesidades generales de sus clientes

Una Habilidad significa el domino de un sistema complejo de actividades

psíquicas, lógicas y prácticas, necesarias para la regulación conveniente de la

actividad, de los conocimientos y hábitos que posee el sujeto.28

La habilidad como una predisposición profesional intelectual o física para

realizar muy bien algo se necesita de esa aptitud mediante las presentes

expectativas de las organizaciones.

25

Chiavenato, Idalberto, El Capital Humano de las Organizaciones, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág. 411 26

Ídem. 27

Diccionario de Ciencias Económicas y Administrativas, Biblioteca UTEC (1975).

28 Silíceo Aguilar, Alfonso. “ Capacitación y Desarrollo de Personal” ”, Editorial Limusa ,4ta Edición, 2002,

México, pág.189

39

2. MARCO TEÓRICO

2.1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA - METODOLÓGICA

2.1.1. LA COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS.

Al plantearse una epistemología para la Competitividad, es necesario reseñar

la vinculación ciencia sociedad para una nueva teoría. Fonseca (1997) enfatiza

que inicialmente la ciencia se desarrolla como teorías alejadas de los conflictos

y tensiones de lo real, o de los intereses que prevalecen en un mundo cruzado

por contradicciones antagónicas. La demanda de conocimiento científico solo

puede derivar de necesidades sociales vinculadas con el hombre en una

situación histórica concreta.

La empresa competitiva es la que logra desarrollar y mantener ventajas para

competir exitosamente y progresar en su mercado, proporcionando bienes y

servicios que superen a los de sus rivales. La competitividad es un asunto

clave, decisivo. La competitividad es una capacidad decisiva, vital para las

empresas que aspiran sobrevivir y progresar en condiciones de competencia

creciente.29 A nivel mundial, en los últimos años la competitividad ha estado

relacionada con la empresa, pues ha sido un tema de creciente interés.

Como dice Rosales la competitividad es la capacidad de una empresa para

incursionar exitosamente en mercados globalizados, abiertos, ya sea por medio

de la exportación o enfrentándose a las importaciones30. Enright, Francés &

Scott (1994), no incluyen en el enfoque de competitividad las exportaciones

subsidiadas en forma sostenible, la existencia de salarios bajos, un tipo de

cambio favorable o artificial, desempeño motorizado por el gasto deficitario y

los empréstitos. Por tanto ellos consideran a la competitividad como la

capacidad para suministrar bienes y servicios igual o más eficaz y

eficientemente que sus competidores31. El fundamento de la competitividad

para estos autores está referido generalmente a las ventajas basadas en una

mayor productividad. Siendo ésta un área estratégica que permite la

29

Http: //www.eumed.net “epistemología para la competitividad de las organizaciones”, 26-02-10 España 30

Idem. 31

Idem.

40

continuidad o sostenimiento de la empresa. (Castells M. 1996) define la

competitividad como un atributo de los colectivos económicos tales como

países, regiones, mas que de las empresas, para las cuales la noción

tradicional y bastante compleja de posición competitiva parece mas adecuada.

La competitividad definida por diferentes autores se aproxima cada vez más a

la concepción humanista del desarrollo que se centra en el mejoramiento del

bienestar del hombre a través de mejores niveles y calidad de vida. Queda de

un lado que el fin del misma o único fin sea la rentabilidad de la empresa. Es

decir, es una postura caduca y simplista. Este concepto alude más bien a una

capacidad, una habilidad de la empresa, implicada toda ella. Su manifestación

se da en los mejores productos y servicios que irán a satisfacer a los clientes,

por lo tanto, es una cualidad vital. Pero además, implica competir con rivales y

por consiguiente, implica mejora y superación continúa frente a los rivales

competitivos. Otro aspecto importante es que las empresas postmodernas tiene

un compromiso moral con la sociedad respecto a la sostenibilidad y

sustentabilidad ecológica al no impulsar procesos productivos que se traduzcan

en impactos negativos.

2.1.1.1. ORIGEN DE LA COMPETITIVIDAD

Desde la prehistoria los negocios internacionales fueron cobrando importancia,

aunque las distancias eran largas el comercio no podía esperar, incluso

durante el Imperio Romano los mercaderes trasladaban sus mercancías dentro

y fuera de su país, y buscaban formas para lograr preferencia y llevar los

productos que importaban y utilizaban su público meta; pero luego de la

Segunda Guerra Mundial Estados Unidos aprovechó al máximo la devastadora

situación económica en que vivía la mayoría de los países especialmente de

Europa, las empresas estadounidenses aprovecharon la oportunidad de invertir

en la industrias primarias (petróleo y minería), en el exterior, las cuales

utilizaban el resto del mundo como suministro de materias primas, mercados

complementarios y mano de obra barata y no había en ese momento nación

alguna que compitiera con ellos, pero ahí paraban sus objetivos.

41

En los años 60´s Estados Unidos, con la ayuda de la tecnología y el ingenio en

el diseño de sus productos, logró incluir sus empresas de servicios (bancos,

aseguradoras, asesores, entre otros), como un pilar importante de la economía,

también en Europa y Japón aumentó el poder adquisitivo, igualmente fue

evolucionando su expansión internacional, aunque dependiendo de la

tecnología de Estados Unidos, pero al mantener costos más bajos

descubrieron ahí su ventaja competitiva, tomando la iniciativa para convertirse

en su mayor competidor directo y logrando una diferencia y preferencia en el

mercado global.

Gran parte de los productos en general traspasan fronteras nacionales y

enfrentan competencia extranjera, lo cual concluye que los costos de transporte

son insignificantes y deben luchar comercialmente dentro y fuera de su

territorio ante tanta competencia.

2.1.1.2. VENTAJAS COMPETITIVAS.

Para el autor (Sallenave, 1994). La explotación de una ventaja competitiva es el

fundamento de toda estrategia, y su objetivo es aumentar la ventaja inicial o

perpetuarla. La ventaja puede ser efímera o duradera, pero siempre le brinda al

estratega la oportunidad de crear recursos adicionales en favor de la empresa

abriendo una brecha entre ésta y sus competidores. Una ventaja competitiva

puede ser estructural o funcional. La ventaja estructural proviene del tamaño de

la empresa, de su estructura financiera, de su organización, e incluso de las

condiciones ambientales, sociales, políticas o económicas en que opera. Así,

una empresa puede tener una ventaja competitiva. La funcional se refiere a los

costos o factores de producción en la empresa.

La Teoría de las Palancas (Sallenave, 1994) da cuenta que la ventaja

competitiva radica en la diferencia de recursos entre dos empresas, y la

planificación estratégica determina el mejor uso posible de esta .La estrategia

competitiva busca el incremento relativo de los recursos de la empresa,

tratando de multiplicar los recursos invertidos más de lo que pueden hacerlo los

competidores. Las diferencias cualitativas y cuantitativas de las palancas que

utilizan las empresas explican las diferencias entre la rentabilidad que cada una

42

de ellas obtiene, y permiten concebir sus estrategias probables para aumentar

las diferencias (caso del líder) o reducirlas.

Estrategia competitiva

Es importante antes de mencionar los diferentes tipos de estrategias

competitivas que una empresa puede desarrollar, conocer el origen de “el

término “estrategia” (derivado del vocablo griego strategos, que significa

“general”) y que es la determinación de la misión (o propósito fundamental) y

de objetivos básicos a largo plazo de la empresa, así como la adopción de los

cursos de acción y de la asignación de los recursos necesarios para

cumplirlas”32. A pesar de que las estrategias representan implicaciones

competitivas, los administradores los usan cada vez más para referirse a

extensas áreas de la operación de una empresa.

“El Profesor Michael Porter, de la Universidad de Harvard, ha señalado que la

formulación de estrategias requiere de un análisis de la industria (esto es, de su

atractivo) y de la posición de una compañía dentro de ella. Este análisis sirve

de base a las estrategias genéricas”33.

Análisis de la industria. Porter identificó cinco fuerzas en el análisis de la

industria:

1) Competencia entre compañías, representan una amenaza y la forma de

contrarrestarla es creando barreras de entrada tales como: las economías de

escala, las patentes, imagen de marca, necesidades de capital,

2) Amenaza de acceso al mercado de nuevas compañías, generalmente

empresas fuertes que han estudiado minuciosamente la incursión en un nuevo

mercado, por tal razón es vital conocer las fortalezas y debilidades del nuevo

competidor para crear las estrategias adecuadas,

32

Koontz Harold, “Administración, una perspectiva global”, 12ª. Edición, Mc Graw Hill, México, 2004, p. 156 33

Idem.

43

3) Posibilidad de productos o servicios sustitutos, que realizan la misma

función que un producto original, pero que es elaborado con una tecnología

diferente que reduce considerablemente los costos, representando una

alternativa para el segmento de consumidores,

4) Poder de negociación de los proveedores, esta amenaza está

representada en la habilidad y la capacidad de los proveedores para aumentar

los precios, reducir la calidad de los productos o limitar las cantidades a vender,

5) Poder de negociación de los compradores o clientes, estos tienen una

gran influencia en la rentabilidad de una empresa cuando realizan compras por

volumen, exigen rebajas en los precios, servicios más amplios, garantías

extendidas, condiciones de pago o enfrentando a un competidor contra otro.

Son consideradas estrategias genéricas por que pueden adaptarse a muy

diferentes tipos de organizaciones.

Estrategia de liderazgo de costos generales. Este enfoque estratégico

persigue la reducción de costos, en gran medida con base a la

experiencia, el objetivo que se persigue es que una compañía posea una

estructura de costos bajos en relación a sus competidores. Para esta

estrategia una exigencia es poseer una gran participación de mercado y

de instalaciones de costo eficiente.

Estrategia de diferenciación. La compañía se propone ofrecer algo único

en la industria en referencia a productos y servicios.

La elección de una estrategia que represente competitividad, sucederá en

función del micro y el macro entorno empresarial, de la estructura y de las

capacidades financieras que permitan la adopción de alguna de las estrategias

anteriores, pero también influirá la responsabilidad, el empeño y la motivación

con la que se trabaje en ellas. Lo cierto es que las empresas deben buscar la

competitividad a un alto nivel, pues cada vez son más los competidores que se

suman a la búsqueda de lograr ventajas competitivas, que les garanticen la

permanencia en el mercado.

44

2.1.1.3. ASPECTOS DE LA COMPETITIVIDAD.

Una estrategia de mercadeo es la diferenciación del producto; quiere decir

que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los

clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente,

diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector

industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los

que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente

del cliente.

La diferenciación del producto consiste en una característica con la que cuenta

un producto o servicio, que lo hace diferente y lo distingue de los demás

productos de la competencia.

La idea de ofrecer una diferenciación es la de ofrecer un producto único y

original, que permita distinguirse de la competencia, y que sea el motivo por el

cual los consumidores prefieran un producto antes que a otro.

Ofrecer una diferenciación suele ser considerada como una alternativa de

estrategia, sin embargo, hoy en día, debido al alto número de competidores y a

las exigencias de los consumidores, la diferenciación debe ser un requisito

indispensable si es que la empresa quiere alcanzar el éxito.

La calidad puede dividirse en dos categorías: de productos y de procesos. El

nivel de calidad en el diseño del producto variará en función del mercado

específico al que a servir. El objetivo al establecer el nivel apropiado de la

calidad del producto es centrarse en los requisitos del cliente. Los productos

sobre diseñados con demasiada calidad serán contemplados como

prohibitivamente caros, en tanto que los infradiseñados perderán clientes en

beneficios de otros que cuesten un poco más pero que se perciban como que

ofrecen beneficios muchos mayores. La calidad de procesos es fundamental en

todos los segmentos de mercados.34

34

Chesy Aquilano “Fundamentos de Dirección de Operaciones”, Mc Graw Hill, 3ra Edición, 2003. Pág. 25

45

La calidad del producto es el atributo más utilizado en el Marketing en cuanto a

la lucha competitiva, el consumidor al momento de adquirir un producto según

su clase social, según la cultura, tiene un concepto diferente en cuanto a

calidad35. La clase baja se fija más en el precio, en cambio la clase alta no se

fija en precio sino en calidad, por eso las empresas han hecho de la calidad la

respuesta de las experiencias del consumidor con respecto al producto y como

satisface éste sus necesidades.

La calidad hace perdurable al producto ya sea físicamente y al satisfacer una

necesidad, los productos han de ser siempre evaluados para su constante

progresión en el mercado y siempre se espera su mejoramiento o simplemente

su perfeccionamiento.

La calidad del proceso es una secuencia de operaciones que constituyen un

plan de producción, como en una línea de montaje; cualquier sistema continuo

en una cadena ininterrumpida de actividades y una operación más o menos

continua o una producción constante, a distinción de un sistema de producción

por órdenes de trabajo36.

2.1.1.4. SERVICIO AL CLIENTE

En cuanto al Servicio al cliente, muchas empresas intentan ahora ofrecer un

servicio integrado y amable al usuario como medio para obtener una ventaja

competitiva en el mercado. Actuando así están reconociendo la necesidad de

alinear e integrar los productos que ofrecen.37

El servicio al cliente es considerado como un ingrediente esencial que no debe

faltar para hacer frente al entrono competitivo, dentro de las estrategias de

mercadeo, definido en términos de una mezcla de actividades de las cuatro

P´s: producto, precio, promoción y plaza.

35

Rosales, Hernando. ” Administración Y Gerencia”, Ediciones Sao Paolo, 3ra Edición ,Brasil, año 2003,pag .125 36

Kohler Eric L., “Diccionario para contadores,” Ediciones Monterrey, N.L., México, 1974, Págs. 438

37 Chesy Aquilano. “Fundamentos de Dirección de Operaciones”, Mc Graw Hill, 3ra Edición, 2002. Pág.

37

46

Se puede lograr un excelente nivel en la estrategia de negocios cuando se

potencializa el servicio a clientes, comienza por el mercado y deja que le guíe

en todas las decisiones, todas las inversiones y todos los cambios.

Los factores que determinan el éxito de una organización son: precio, calidad,

garantía, desempeño, variedad, conveniencia, oportunidad y servicio. Todos

estos factores tienen un límite natural que impide a una organización dar más,

a excepción de uno solo: El servicio siempre puede mejorarse; es un factor

clave de éxito; tan importante, que en condiciones similares de precio, calidad y

otros factores de compra, puede hacer que un cliente se mantenga leal a una

organización, debe diseñarse en función de la cultura de la propia organización

y en función del nicho de mercado al que se enfoca, sin importar el tipo de

empresa, industria, comercio o servicios; aquellos colaboradores que tienen

una relación directa o indirecta con el cliente deben estar capacitados para

atender cortés, inmediata y eficientemente cualquier petición de un cliente.

Lograr la satisfacción del cliente externo implica para la organización un claro

entendimiento de los principales procesos internos y de la importancia de que

toda la gente colabore como cliente y como proveedor interno. Si internamente

hay armonía, comunicación y compromiso en la gente que colabora con la

organización, esta misma actitud y disposición asegura que el cliente externo

se sienta a gusto con el producto y con el servicio le ofrecen.

No es casualidad llegar a un nivel excelente en Servicio al cliente; es la

consecuencia directa que en la organización se ha formalizado la filosofía, los

valores y la cultura que asegura el cumplimiento de los objetivos y misión del

negocio.

Las organizaciones que incorporen la estrategia del servicio, además de tener

la satisfacción y lealtad de sus clientes, también tendrán la satisfacción y

lealtad de sus colaboradores y de sus accionistas.

El nuevo milenio motivará y forzará a muchas organizaciones a rediseñar la

nueva cultura que les ayude a seguir siendo competitivas. Esta nueva cultura

47

organizacional, que incluya el servicio al cliente, será una ventaja que

fortalezca la estrategia comercial de las organizaciones.

El servicio al cliente no es una moda, es una necesidad, tampoco una campaña

temporal, es una estrategia que requiere practicarse todos los días, en todos

los niveles y cargos de la organización y no solamente en el área de ventas,

para convertirlo en una fuente permanente de utilidades y parte de la misión de

la empresa.

Al integrar los bienes y servicios en un paquete global, las empresas son más

capaces de abordar las necesidades generales de sus clientes. Procediendo

así, están ayudando a los clientes a solventar los problemas, no solamente

vendiendo el producto, para fundamentar el adecuado alineamiento de los

servicios que ofrecen. Este ciclo se divide en tres categorías: a) actividades de

precompra, b)actividades de compra ,c) actividades de postcompra; cuanto

mejor pueda una empresa identificar y entender cada uno de los elementos que

tienen lugar en estas categorías mayor ventaja dispondrá en el mercado.

En otras palabras cuantos más ciclos de actividades del cliente aborde una

empresa, mas fuerte será su posición.

Elementos del servicio al cliente

1. Elementos de pre-compra o pre-transacción

Establecen un servicio adecuado para un al cliente. Mediante una

declaración escrita de la política de servicio al cliente, así como del tiempo

que serán entregados los bienes una vez se levante el pedido, el

procedimiento para manejar devoluciones y ordenes atrasadas y los

métodos de envió, el cliente conocerá el tipo de servicio que habrá de

esperar. El establecimiento de planes de contingencia para casos de huelga

o desastres naturales que afecten el servicio normal, la creación de

estructuras organizacionales para llevar a cabo las políticas de servicio al

cliente, así como la capacitación de manuales técnicos para los clientes,

también contribuyen a buenas las relaciones comprador-proveedor.

48

2. Los elementos de compra o transacción

Son aquellos que “dan por resultado directo la entrega del producto al

cliente”. El establecimiento de los niveles de inventario, la forma de

transportación y la implementación de procedimientos para el

procesamiento de pedidos son ejemplos de ello. Estos elementos, a su vez,

afectan los tiempos de entrega, la precisión del cumplimiento de pedidos, la

condición de los bienes por recibir y la disponibilidad de inventario.

3. Los elementos post-compra o post-transacción

“Representan al conjunto de servicios necesarios para mantener el producto

en el campo; proteger a los clientes de productos defectuosos; proporcionar

la devolución de empaques (botellas retornables, cámaras reutilizables,

tarimas, etc.) y manejar las reclamaciones quejas y devoluciones”38. Estos

servicios se presentan después de la venta del producto, pero deben

planearse en las etapas de pretransacción y transacción

Los clientes perciben la oferta de toda empresa en términos de precio, calidad

y excelente servicio. El servicio al cliente, es un término, amplio donde se

pueden incluir muchos elementos de acuerdo con las políticas que tenga la

empresa, desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento después

de la venta.

El servicio al cliente se comprende como el resultado final de todas las

actividades o proceso de la cadena de aprovisionamiento de un producto.

Servicio al cliente se refiere a la “cadena de actividades orientadas a la

satisfacción de las ventas, que en general inician con el ingreso de pedido y

finalizan con la entrega del producto a los clientes, continuando en algunos

casos como servicio o mantenimiento de equipo, u otros como soporte

técnico”.39

38

Ballou, Ronald H. “Administración de la cadena de suministros” (5ª. Ed.) Pearson Educación, México, 2004, P. 92 39

Ballou, Ronald H. “Administración de la cadena de suministros” (5ª. Ed.) Pearson Educación, México, 2004, P. 92

49

El servicio al cliente en los mercados actual es denomina como satisfacción

total ya que en este proceso se incluye la recepción de pedidos (que los

podemos efectuar manual o con tecnología vía internet) administración de

pagos, recolección de productos, su empaque, trasladar el producto hasta el

cliente hacer entrega de él, al mismo tiempo proporcionar el servicio al cliente

para el usuario final, posible manejo de devoluciones de productos.

Satisfacción del cliente

Es la forma de confirmar desde hace mucho tiempo si los clientes están

satisfechos en cuanto a las expectativas del desempeño del proveedor. En

la actualidad tener una plena satisfacción del cliente es fundamental para

poseer un lugar en la mente de los clientes y por ende en el mercado meta,

construyendo así los beneficios futuros para la empresa en cuanto que un

cliente satisfecho por lo general, regresa a comprar creando así la lealtad

(futuras ventas).

Factores que afectan las expectativas del cliente relacionadas con el

desempeño:

Confiabilidad: se refiere al desempeño de todas las actividades

prometidas por el proveedor. Si el proveedor promete una entrega

al día siguiente y lo tradicional es que llega dos días después, o si el

cliente ha establecido la cantidad o requerimientos, con las que

espera recibir el producto y no se cumple, se le considera poco

confiable.

Capacidad de respuesta: son las “expectativas del cliente acerca

de la disposición y la capacidad del personal del proveedor para

ofrecer un servicio rápido”.

Acceso: se relaciona con las expectativas del cliente para

comunicarse confiablemente con el proveedor.

Comunicación: significa mantener informados a los clientes de

manera proactiva. Es el proveedor que notifica al cliente en el

50

proceso que se encuentra el producto, sobre todo se da si existen

problemas con la entrega o las existencias del producto.

Credibilidad: se refiere en las expectativas del cliente, que las

comunicaciones del proveedor sean verdaderas en cuanto a la

calidad y entrega del producto.

Seguridad: aborda las sensaciones de riesgo o dudas de los

clientes para hacer negocios con un proveedor. Por ejemplo corren

el riesgo si los pedidos llegan después del tiempo estipulado,

también otro aspecto de seguridad es que el cliente espera que sus

acuerdos con su proveedor sean confiables.

Cortesía: implica la amabilidad, la urbanidad y el respeto del

personal de atención. ya que los clientes pueden tener contacto con

muchas personas en la organización, desde representantes de

ventas hasta personal de servicio al cliente y los transportistas.

Capacidad: es juzgada por los clientes en cada interacción con el

proveedor. Es decir los clientes juzgan la capacidad del personal de

trasporte cuando hacen las entregas, al personal del almacén

cuando revisan los pedidos, del personal del servicio al cliente

cuando se comunica, etc.

Aspectos tangibles: los clientes tienen expectativas relacionadas

con el aspecto físico de la planta, el equipo y el personal. Por

ejemplo, considerar si el equipo de transporte para entrega del

producto antiguo o dañado está en condiciones deficientes. Estas

características tangibles son elementos adicionales que los clientes

emplean como indicadores del desempeño general de la empresa.

Conocimiento del cliente: aunque los proveedores pueden pensar

en términos de grupos de clientes y de segmentos del mercado, los

clientes se perciben a sí mismo como únicos. Esperan que el

proveedor comprenda su singularidad y que esté dispuesto a

aceptar sus requerimientos específicos40.

40

Bowersox, Donald, Closs, David y Cooper, Bixby, “Administración y logística en la cadena de suministros”, Edición, Mc Graw Hill, México,5ta Edición, 2008, p. 56

51

2.1.1.5. IMPORTANCIA DE LA EFICIENCIA Y EFICACIA.

En el mercado global y altamente competitivo de nuestros días, las compañías

que sobresalen son aquellas que tiene un interés continuo por identificar cuáles

son los factores más importantes para sus clientes, se enfocan en ellos y

mejoran sus procesos para ofrecer los productos o servicios con más alta

calidad posible. Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia

y la eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. En las organizaciones

eficientes y eficaces, el interés se centra en los procesos claves que

proporciona a sus clientes un producto o servicio.

Las empresas deben de tomar en cuenta estos conceptos que son de gran

importancia como son la Eficacia entendida como la capacidad de satisfacer

una necesidad de la sociedad mediante el suministro de sus productos, bienes

o servicios.

Eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos es la razón

entre el esfuerzo y el resultado.

Según Summers, (2006) Por eficacia vamos a entender la producción por

unidad; es decir el nivel de contribución al cumplimiento de los objetivos, se

identifica con productividad de los recursos ya que equivale a la relación entre

cantidad producida y recursos consumidos. Una actividad es eficiente cuando

el consumo de los recursos que necesita para su funcionamiento en cuanto a

(tiempo de trabajo propio e inducido en terceros, materiales, maquinaria) es

mínimo. Tradicionalmente se relacionan la eficacia con la eficiencia, cuando se

gestiona la calidad o en la gestión por procesos, eficacia se identifica con la

contribución a la satisfacción del cliente, o de las partes interesadas de una

acción o decisión y con aquellas actividades que añaden valor. Decidimos

entonces que un proceso es eficaz cuando las actividades de que consta

incorporan valor añadido percibido por el cliente. La eficacia, muy por encima

de la eficiencia, esta pues directamente relacionada con el concepto de

52

competitividad, normalmente para ser eficaz hay que ser previamente

eficiente41.

Para poder enfrentar estos retos las empresas deben poseer, entre otras

cosas, una administración eficaz y eficiente que contribuya al desarrollo

continuo dentro del mercado y frente a la competencia. Esta administración

debe estar encaminada a ayudar a la empresa a sobrevivir y a ganar en la

competencia con otras empresas. Si una empresa tiene una buena

administración, cuenta con mayores probabilidades de tener éxito y de

convertirse en líder en el mundo competitivo de los negocios. Los

administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que

permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento

de los objetivos grupales. En consecuencia, la administración se aplica lo

mismo a organizaciones grandes, pequeñas, empresas lucrativas o no

lucrativas, debido a que la eficacia administrativa es de interés para todo el

personal.

Es por ello que una administración eficiente, provoca una producción de bienes

y servicios orientados a la satisfacción del cliente, lográndose esta

administración a través de la buena aplicación y combinación del proceso

administrativo donde se pueda establecer con anticipación una planificación

basada en los objetivos y metas empresariales, así como la organización

administrativa adecuada a los procesos administrativos definidos, la dirección y

el control oportunos para que todo el personal no se desvíe de los planes u

objetivos propuestos por los encargados de la toma de decisiones. Pero todo

este proceso administrativo debe además relacionarse con los elementos de

mercado, como el tipo de producto necesario o solicitado por el cliente, los

costos de producción y los costos para el cliente, donde y a quien va a ir

dirigido el producto y los momentos necesarios para realizar promociones que

contribuyan a la fidelidad de los clientes ya conquistados.

Siendo así que dentro de un proceso productivo debe considerarse la

administración eficiente y eficaz para alcanzar los resultados esperados,

siempre basados en normas de calidad que en los últimos años se ha

41

Summers, Donna, “Administración de la calidad”, 1ª. Edición, Pearson Educación, México, 2006. P. 158

53

convertido en un arma estratégica en el mercado global. Muchas empresas no

le prestan atención a los cambios ocurridos dentro del mercado, los cuales

demandan de forma creciente productos y servicios de calidad.

Para poder mejorar el proceso de producción, los administradores deben

evolucionar ante su manera de concebir la realidad; el “propósito de las

empresas debe ser nada menos que la excelencia, pero para ello es necesario

que la administración esté orientada a satisfacer las necesidades de sus

clientes en un primer plano, pues son la razón de existir de las empresas”42.

Finalmente podemos decir que la eficacia es como se hacen las actividades

dentro de la organización, la manera de ejecutarlas, mientras que la eficiencia

es para que se hacen las actividades cuales resultados se persiguen y si los

objetivos que se traza la organización se han alcanzado. Para las

organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en

ambientes altamente motivadores, participativo y con un personal motivado e

identificado con la organización, es por ello que los empleados deben ser

considerados como un activo vital de ella, por lo que los directivos deberán

tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para

poder alcanzar índices de eficacia y eficiencia productiva elevados.

2.1.2. LA CAPACITACIÓN EMPRESARIAL.

2.1.2.1. ORIGEN DE LA CAPACITACIÓN

La capacitación laboral estuvo relacionada a unidades productivas muy

pequeñas, como la familia, que utilizaban métodos de capacitación basadas en

“aprender haciendo”, que se modificaron por la Revolución Industrial y por las

exigencias de formación de personal asociadas a las dos guerras mundiales.

Se mostraron según los avances pedagógicos y la teoría del aprendizaje adul-

to, que se han reflejado en la calidad de las acciones formativas destinadas a

las empresas de mayor tamaño; pero que no habrían impactado en las

destinadas a las firmas pequeñas. Se habría generado, como consecuencia, un

42

Koontz, Harold, AAVV. Administración; una perspectiva Global. Mc Graw Hill, México 2004. pág. 94

54

circuito diferencial de baja calidad que podría explicar el reducido impacto de

políticas y programas de capacitación destinados a este sector.

En las últimas décadas el proceso de capacitación laboral para empresas se ha

observado como un fenómeno construido desde los inicios de la socialización,

y cambios económicos. Nace como consecuencia de demandas del mundo del

trabajo y se convierte en un campo relativamente independiente, con una lógica

propia, intereses particulares, actores relevantes con poder de decisión,

contacto con el campo educativo y un marco dado por las regulaciones sociales

y económicas del contexto en que se desarrolla, según el entorno y la cultura

nacional, varios países trabajan en reproducir un proceso iniciado en Europa y

potenciado por los Estados Unidos y, desde hace pocas décadas, por países

del Sudeste Asiático.

Dentro de la historia, la capacitación se llama de varias maneras “educación de

adultos”, “educación no formal”, “andragogía”, “aprendizaje continuo” o

“educación continua”. Las denominaciones dependen de tradiciones teóricas y

de las prácticas nacionales, entonces hace resaltar diferentes enfoques, es

decir, que se pueda plantear la historia de la capacitación desde diversas

perspectivas (Clarck, D., 1999).

Se identifican momentos claves que muestran cambios sustantivos de las

prácticas de capacitación en los que hoy son países desarrollados y cambios

conceptuales vinculados con ellas. Dichos momentos son: la Antigüedad

(capacitación en el trabajo); la Edad Media (los talleres de aprendices); la

Revolución Industrial (la aparición del aula); la producción en serie

(capacitación cerca del trabajo), las guerras mundiales (inicio de la capacitación

sistemática y masiva); el período de posguerra (la capacitación individualizada

que se expande a partir de la incorporación de la computadora) y, en el fin de

siglo, la capacitación “como parte de un proceso destinado a expandir y

acelerar el aprendizaje y mejorar el desempeño de los individuos dentro de las

55

organizaciones” (Mc Lagan, P., 2004). 43

Las prácticas de capacitación laboral se influenciaron por la consolidación de

enfoques provenientes de teorías administrativas, psicológicas o pedagógicas,

originarias también de los países desarrollados y trasladadas de un contexto a

otro. Es importante destacar, por otra parte, que en ese traspaso los rasgos de

la escolarización habrían sesgado progresivamente el campo de la capaci-

tación, así como en diversos momentos el sesgo de la eficiencia influyó en la

manera de entender la escuela. La sala de clase marcó una ruptura con las

prácticas que vinculaban estrecha y profundamente formación y trabajo, ruptura

que puede explicarse por dos razones: por una parte, porque el aula se regula

por criterios que no son equivalentes a los vigentes en el mundo laboral, lo que

origina en muchas ocasiones el encapsulamiento de los saberes dentro de los

límites de las instituciones formativas; por otra parte, porque en el proceso de

escolarización se estructura tempranamente la separación entre trabajo manual

e intelectual. Como el trabajo manual tiene menor prestigio social que el

intelectual, la capacitación laboral para los niveles más bajos de la estructura

organizacional ha quedado marcada por la impronta de saberes menos

reconocidos (a pesar de ser hoy complejo y requerir cada vez conocimientos

más abstractos).

Desde la perspectiva del impacto de otras disciplinas en el campo de la ca-

pacitación laboral predominarían las teorías de la administración, que encua-

drarían las perspectivas pedagógicas y psicológicas con sus propios enfoques

en lo que hace a la comprensión de la empresa como institución y en el análisis

del trabajo que tiene lugar en ella. Como consecuencia de este predominio ha

existido, al menos en las primeras décadas del siglo XX, una tendencia a

incorporar con mayor facilidad aquellas teorías que parecen adaptarse mejor a

la resolución.

43

Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007,

Pág.256

56

2.1.2.2. CONCEPTO DE CAPACITACIÓN

La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios que

permitirán el aprendizaje, el cual es un fenómeno que surge como resultado de

los esfuerzos de cada individuo.44 El aprendizaje es un cambio de conducta

que se presenta cotidianamente en todos los individuos45. La capacitación debe

tratar de orientar esas experiencias de aprendizaje en un sentido positivo y

benéfico, completarlas y reforzarlas en una actividad planeada, a afecto de que

los individuos de todos los niveles de la empresa puedan desarrollar más

rápidamente sus conocimientos y aquellas actitudes y habilidades que

beneficiarán a ellos y a la empresa. Así, la capacitación cubre una secuencia

programada de hechos que se pueden visualizar como un proceso continuo,

cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite.

El proceso de capacitación se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos

componentes son:

1. Insumos (entradas o inputs), como educandos, recursos de la

organización, conocimientos y información, entre otros.

2. Proceso u operación (throughputs), como proceso de aprendizaje

individual, enseñanza, programa de capacitación, entre otros.

3. Productos (Salidas o outputs), como personal capacitado,

conocimientos, competencias, éxito o eficacia organizacional, entre

otros.

4. Retroalimentación (feedback), como evaluación de los procedimientos

y resultados de la capacitación, ya sea con medios informales o

procedimientos sistemáticos.

44

Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.388 45

Idem.

57

2.1.2.3. ETAPAS DE LA CAPACITACIÓN.

La capacitación, como una responsabilidad de línea y una función de Staff,

adopta una gran variedad de configuraciones en las organizaciones, desde un

modelo centralizado en el departamento de staff hasta uno descentralizado en

los departamentos de línea. Estas dos situaciones se entienden como los

extremos de un continuo. Es evidente que los extremos no son satisfactorios y,

para que realmente haya una responsabilidad de línea y una función de staff en

la capacitación, la situación deseada correspondería al modelo equilibrado,

donde el departamento de línea asume la responsabilidad de la capacitación y

recibe la asesoría especializada del departamento de staff en cuanto a la forma

de hacer una detección de las necesidades y de llevar a cabo un diagnóstico

de la capacitación y del programa de ésta.

Las etapas de un programa de capacitación:

1. Detección de las necesidades de capacitación (Diagnóstico).

2. Programa de capacitación para atender las necesidades.

3. Implementación y realización del programa de capacitación.

4. Evaluación de los resultados.

La ISO 10015 utiliza el conocido ciclo de Deming y define la capacitación como

un proceso de cuatro etapas: analizar, planear, hacer y evaluar. Cada etapa

está conectada a la siguiente con una entrada. En realidad, solo cambian las

palabras:

1. Analizar = diagnosticar las necesidades de capacitación.

2. Planear = programar la capacitación.

3. Hacer = implementar el programa de capacitación.

4. Evaluar = medir los resultados del programa de capacitación.

Fase. 1. Detección de Necesidades de Capacitación

La Detección de las necesidades de capacitación es la primera etapa y se

refiere al diagnóstico preliminar que se precisa hacer. Estas necesidades se

dividen en Manifiestas y Encubiertas

58

Reciben el nombre de manifiestas dado que son evidentes. Estas se dan

cuando hay nuevos equipos, un cambio de asignación en los métodos de

trabajos, contratación de personal nuevo.46

Los tipos de necesidades manifiestas son:

a) Necesidades para ascenso: su solución se hace con demandas de

acción rápida ya que las personas pueden estar ocupando el cargo

solicitado o próximo a hacerlo, lo que hace que riesgos de equivocación

sean mayores.

b) Necesidades para el puesto actual: se pueden calificar como urgentes.

Aunque hay quien considera que no lo son, dado que la persona ya esta

ocupando el puesto, sin embargo esta carencia perjudica el desempeño

del individuo.

Las necesidades Encubiertas: se dan cuando los trabajadores ocupan

normalmente sus puestos y presentan problemas en su desempeño a causa de

carencia de conocimientos u obsolescencia de los mismos. Su determinación

es más compleja que las manifiestas, ya que se presentan tanto de

trabajadores como de supervisores y directivos, y no son tan evidentes.

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el factor que orienta

la estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y

fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes

de una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de ésta.

Al realizar un DNC se permite planificar y ejecutar actividades de capacitación

según la prioridad, hace de ésta una verdadera herramienta de máxima utilidad

y una inversión confiable, y una aceptación y apoyo por parte de los gerentes y

colaboradores.

Los objetivos de la Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) es

identificar las deficiencias de capacitación que existe en los trabajadores, qué

aspectos están afectando la eficiencia de la empresa, y sugerir solución a la

46

Salazar, René Antonio, 2000, “Detección de necesidades de capacitación para las empresa del sector industrial”, Tesis Licenciatura en Admón. de Empresas, UTEC, San Salvador.

59

problemática detectada, ya sea de forma total o parcial. Se encuentran tres

niveles de análisis para la detección de las necesidades de capacitación.

a) Nivel de análisis de toda la organización

b) Nivel de análisis de los recursos humanos

c) Nivel de análisis de las operaciones y tareas

a) Análisis Organizacional:

Los objetivos de largo plazo de la organización son importantes para

desarrollar una perspectiva de la filosofía de la capacitación.

El análisis organizacional no solo se refiere al estudio de toda la empresa (su

misión, objetivo, recursos, competencias y su distribución para poder alcanzar

los objetivos), sino también al ambiente socioeconómico y tecnológico en el

cual está inserta. Este análisis ayuda a responder la interrogante que plantea lo

que se debe enseñar y aprender en términos de un plan y establece la filosofía

de la capacitación para toda la empresa47.

Este determina la importancia que se dará a la capacitación. En este sentido, el

análisis organizacional debe verificar todos los factores como (eficiencia

organizacional, fuerza de trabajo, planes, clima organizacional) que pueden

evaluar los costos involucrados y los beneficios esperados de la capacitación

en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos de la

organización, para así poder determinar la política global relativa a la

capacitación.

En este nivel se presenta una dificultad no solo para identificar las necesidades

de capacitación, sino también para definir los objetivos de esta. A partir de la

premisa de la capacitación es una respuesta estructurada a una necesidad de

conocimientos, habilidades o competencias, el éxito del programa dependerá

siempre de la forma en que se haya identificado la necesidad que debe ser

satisfecha. Como es un sistema abierto, el sistema de capacitación no está

aislado del contexto organizacional que lo envuelve ni de los objetivos

empresariales que definen su dirección. Así, los objetivos de la capacitación

47

Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.392

60

deben estar íntimamente ligados a las necesidades de la organización. La

capacitación interactúa profundamente con la cultura organizacional.

La capacitación está hecha a la medida de acuerdo con las necesidades de la

organización. Conforme a la organización crecen sus necesidades cambian y

por consiguiente, la capacitación tendrá que atender a las nuevas necesidades.

De este modo es necesario hacer detecciones periódicas de las necesidades

de capacitación, así como determinarlas e investigarlas para que a partir de

ellas se establezcan los programas adecuados para satisfacerlas

convenientemente.

b) Análisis de los Recursos Humanos: Es el que procura constatar si estos

son suficientes, en términos cuantitativos y cualitativos, para cubrir las

actividades presentes y futuras de la organización48.

Se trata de un análisis de la fuerza de trabajo; es decir, el funcionamiento de la

organización presupone que los empleados cuentan con las habilidades, los

conocimientos y las actitudes que desea la organización. El análisis de los

recursos humanos se sustenta en el estudio de los aspectos siguientes:

1. Número de empleados en la clasificación de los puestos.

2. Nivel de preparación requerido por el trabajo de cada empleado.

3. Potencial del reclutamiento externo.

4. Índice de ausentismo.

5. Tiempo de capacitación para los nuevos.

c) Análisis de las Tareas: Es el nivel de enfoque mas restringido para realizar

la detección de las necesidades de la capacitación; es decir, el análisis se

efectúa a nivel de puesto y se sustenta en los requisitos que este exige a su

ocupante49. Mas allá de la organización y de las personas, la capacitación

también debe considerar los puestos para los cuales las personas deben ser

capacitadas. El análisis de puesto y la especificación de puesto sirven para

48

Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.393 49

Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.394

61

determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y conductas, así

como las características de responsabilidad, que se requieren para

desempeñar los puestos.

Es determinar cuales tipos de conductas deben observar los empleados para

desempeñar eficazmente las funciones de sus puestos. Por lo general, el

análisis de las operaciones se basa en los datos siguientes respecto a una

tarea o un conjunto de tareas50:

1. Estándares de desempeños de la tarea o el puesto.

2. Identificación de las tareas que constituyen el puesto.

3. Forma de realización de cada tarea para cumplir con los estándares de

desempeño.

4. Habilidades, conocimientos y actitudes básicos para el desempeño de

cada tarea.

El análisis de las operaciones es pues, un proceso que consiste en

descomponer el puesto en sus partes integrantes, lo cual permite constatar las

habilidades, los conocimientos y las características personales o las

responsabilidades que exigen de individuo para desempeñar sus funciones51.

En otras palabras, una necesidad de capacitación a nivel del puesto es una

discrepancia entre los requisitos que exigen el puesto y las habilidades que el

ocupante del mismo tiene actualmente.

En cualquiera de los niveles que se han enunciado (nivel organizacional, nivel

de los recursos humanos o nivel de las tareas y operaciones), las necesidades

investigadas deben ser establecidas por orden de prioridad o de urgencia para

su satisfacción y solución.

La detección de las necesidades de capacitación es una forma de diagnóstico

que requiere sustentarse en información relevante52. Gran parte de esta

información se debe agrupar sistemáticamente, mientras que otra parte está

disponible a manos de los administradores de línea y una función de Staff, es

50

Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007,

Pág.394 51

Idem. 52

Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007,

Pág.395

62

decir, el administrador de línea es el responsable de la percepción de los

problemas que provoca la falta de capacitación. Es el responsable de las

decisiones relativas a la capacitación, utilice o no los servicios de asesoría que

prestan los especialistas en capacitación.

También los gerentes de línea al supervisar a los subordinados frecuentemente

detectan que éstos necesitan atención y acompañamiento, están sujetos a una

serie de variables que pueden afectar el trabajo, problemas personales,

preocupaciones diversas, problemas financieros, dificultades de transporte y

otros. Algunas de estas situaciones pueden superarse individualmente, pero

puede darse el caso de que algunos empleados necesiten ser tratados con

ecuanimidad y recibir asesoría para solventar las situaciones que le inhiben en

el desarrollo de su trabajo.

Chiavenato considera que las relaciones con los empleados deben formar parte

de la filosofía de la organización y debe responsabilizarse en dar un trato

respetuoso a sus subordinados y ofrecerles los medios para atender sus

necesidades personales53.

El bienestar personal favorece a un mayor involucramiento con el cumplimiento

de las metas organizacionales, además cuando las directrices de trabajo son

claras y justas, a los empleados se les facilita la interacción de camaradería

con sus compañeros de labores, así la comunicación informal se vuelve una

fortaleza en la consecución de metas y objetivos, en el buen desempeño de las

labores en un ambiente agradable y de solidaridad.

Así también Chiavenato sugiere que los gerentes pueden implementar una

serie de acciones a fin de promover las adecuadas relaciones interpersonales

dentro de la empresa:

- Programas de reconocimientos del buen desempeño de los empleados,

ejemplo la nominación del empleado del mes.

53

Chiaventado, Idalberto. “Gestión del talento humano”. Edit. McGraw Hill, 2002, Bogotá, Colombia.

Págs. 363-380.

63

- Dar asistencia al empleado en forma de consejería para facilitarle que

atienda sus asuntos personales.

- Supervisión constante.

- Aplicar procedimientos disciplinarios de manera progresiva y positiva.

- Incurrir en la administración de conflictos

Por su parte Alexis Serrano explica que: la comunicación interpersonal tiene

básicamente dos funciones:54

- La Función expresiva: que satisface la necesidad de las personas de

iniciar y mantener relaciones sociales con los demás, los saludos,

compartir vivencias, expresar sentimientos, felicitaciones, opiniones, son

parte de esta función.

- La función utilitaria: Satisface la necesidad de cooperar, coordinarse o

competir para la sobrevivencia, puede haber comunicación informativa

(pedir y dar información, organizarse para realizar alguna acción) o

persuasiva (negociar, extender una invitación).

Pero para hacer la detección de las necesidades de capacitación, y evaluarlo

existen unos algunos medios principales y frecuentemente empleados, los

cuales son:

1. Evaluación del desempeño: esta permite identificar a aquellos

empleados que realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio,

así como averiguar cuáles son las áreas de la empresa que requieren de

la atención inmediata de los responsables de la capacitación.

2. Observación: constatar donde hay evidencia de un trabajo ineficiente,

como equipos rotos, rotación de personal elevada, atraso en relación

con el cronograma, desperdicio de materia prima, alto índice de

ausentismo, entre otros.

54

Serrano, Alexis. “Administración de personas”. Primera Edición, 2007. San Salvador. Uca Editores. Pág.

188.

64

3. Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestionarios y listas de

control que contengan la evidencia de las necesidades de capacitación.

4. Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando las necesidades de

capacitación corresponden a un nivel más alto, los propios gerentes y

supervisores suelen solicitar, a lo cual son propensos, capacitación para

su personal.

5. Análisis de puestos y especificación de puestos: proporciona un

panorama de las tareas y habilidades que debe poseer el ocupante.

6. Informes periódicos de la empresa o de producción, que muestren las

posibles deficiencias que podrían merecer capacitación.

Además de los medios antes mencionados, existen algunos indicadores de

necesidades de capacitación, los cuales sirven para señalar hechos que

provocaran futuros requerimientos de capacitación (indicadores a priori) o

problemas que se desprenden de necesidades existentes (indicadores a

posteriori).

1. Indicadores a priori: Son hechos que, si acontecieran, crearían

necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles55. Entre estos

podemos mencionar:

a) Reducción del número de empleados.

b) Modernización de la maquinaria o el equipo.

c) Cambios en los programas de trabajo o de producción.

2. Indicadores a posteriori: son los problemas provocados por necesidades

de capacitación que no se han atendido, que se relacionan con la

producción o con el personal56, además de que sirven como diagnóstico

para la capacitación:

55

Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones”, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág.396 56

Idem.

65

a) Problemas de producción, como: Baja productividad, Comunicación

deficiente y Elevado número de accidentes.

b) Problemas de personal, como: Número excesivo de quejas, Falta de

cooperación y Poco o nulo interés por el trabajo.

Es importante que cada organización sepa dirigir sus decisiones a efecto de

mejorar su desempeño. El éxito de la capacitación no se mide tan solo porque

las personas mejoran sus competencias individuales, sino también porque

éstas empiezan a contribuir positivamente al desempeño de la organización.

Fase. 2. Programa de Capacitación

Una vez efectuado el diagnóstico de la capacitación, se sigue con la elección y

prescripción de los medios de procedimiento para sanar las necesidades

señaladas o percibidas. Casi todos los empresarios se resisten a la idea de

capacitar a sus empleados y, al parecer, no quieren invertir en capacitación del

personal por temor de perderlo ante la competencia, por lo que prefieren

reclutar en el mercado a trabajadores que cuentan con cierta experiencia y

capacitación. Son pocos los empresarios que encaran la capacitación como

una forma de reducir costos y aumentar la productividad. La mayoría prefiere

considerar la capacitación como una función social y no como una económica,

como un gasto y no como una inversión que puede producir valiosos

rendimientos.

En otras palabras, una vez efectuada la detección y determinadas las

necesidades de capacitación, se pasa a preparar su programa.

El programa de capacitación se sustenta en los aspectos siguientes:

1. ¿Cuál es la necesidad?

2. ¿Dónde fue determinada en primer lugar?

3. ¿Ocurre en otra área o división?

4. ¿Cuál es su causa?

66

Se menciona a continuación los pasos para seguir la elaboración de un

programa de capacitación:

a. Presentación: se refiere básicamente a la portada del documento, el

cual llevará:

o Nombre donde se implantará el programa de capacitación.

o Nombre del programa de capacitación.

o Fecha de presentación, la cual servirá de referencia para cualquier

consulta o actualización del mismo.

o Área usuaria, aquí se plasmará el nombre de la unidad donde se

implantará el Programa de capacitación.

o El nombre de la unidad, especialista o unidad dentro de la empresa que

Implantará el programa.

b. Contenido.

El contenido del programa generalmente está estructurado de la manera

siguiente:

I. INTRODUCCION.

II. OBJETIVOS DEL PROGRAMA.

a) General.

b) Específicos.

III. POLITICA DEL PROGRAMA.

IV. DESARROLLO DEL PROGRAMA

a) Requerimiento del Programa.

b) Usuarios de los cursos de capacitación

c) Programación de los cursos de capacitación.

d) Contenido de los Cursos.

e) Áreas Prioritarias de capacitación.

V. CONTROL Y EVALUACION DEL PROGRAMA DE

CAPACITACIÓN.

a) Control.

b) Evaluación

67

Fase. 3. Implementación de la capacitación

Se refiere al proceso de capacitación una vez diagnosticadas las necesidades

y elaborado el programa de capacitación, lo siguiente se trata de La

implementación o ejecución de la capacitación, admite el binomio formado por

el instructor y el aprendiz. Los aprendices son las personas situadas en un nivel

jerárquico cualquiera de la compañía que necesita aprender o mejorar sus

conocimientos sobre alguna actividad o trabajo57.

Los instructores son las personas situadas en un nivel jerárquico cualquiera de

la empresa, que cuentan con experiencia o están especializadas en

determinada actividad o trabajo y que transmiten sus conocimientos a los

aprendices.58

La implementación de la capacitación depende de los siguientes factores:

1. La calidad del material de capacitación presentado. El material de

enseñanza debe ser planeado a fin de facilitar la implementación de la

capacitación. El material de enseñanza busca concretar la instrucción,

facilitar la compresión mediante la utilización de recursos audiovisuales,

aumentar el rendimiento de la capacitación y racionalizar la tarea del

instructor.

2. La capacitación de los gerentes y dirigentes de la empresa. La

capacitación se debe hacer con todo el personal de la empresa, en

todos los niveles y funciones en un conjunto de esfuerzos coordinados.

Para mantenerlos, se requiere de un gran esfuerzo y entusiasmo por

parte de todos aquellos que están ligados al asunto, además de que

implica un costo que se debe considerar como una inversión que

producirá dividendos en el mediano y corto plazo, no como un gasto

inactivo y sin rendimiento alguno. Es necesario contar con el espíritu de

cooperación del personal y con el respaldo de los directivos, pues todos

57

Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones, Mc Graw Hill, Colombia, 2007,

Pág.402 58

Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones, Mc Graw Hill, Colombia, 2007,

Pág.402

68

los jefes y supervisores deben participar en la implementación del

programa.

3. Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la

organización. La decisión de establecer programas de capacitación

depende de la necesidad de mejorar el nivel de los empleados. La

capacitación debe significar la solución de los problemas que dieron

origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.

Fase. 4. Evaluación de los resultados de la capacitación

El programa de capacitación debe incluir la evaluación de su eficiencia, la cual

debe considerar dos aspectos:

1. Verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con el logro de

las metas de la empresa.

2. Constatar si la capacitación ha producido las modificaciones deseadas en la

conducta de los empleados.

La evaluación de los resultados de la capacitación se puede hacer en dos

niveles que son:

1. Evaluación a nivel organizacional. En este nivel, la capacitación debe

proporcionar resultados como: Mejora de la imagen de la empresa, mejora del

clima organizacional y aumento en la eficiencia organizacional.

2. Evaluación a nivel de los recursos humanos. En este nivel, la capacitación

debe proporcionar resultados como: Reducción del ausentismo, Reducción de

la rotación del personal y aumento de las habilidades de las personas.

Desde un punto de vista más amplio, la capacitación parece ser una respuesta

lógica a un cuadro de condiciones ambientales cambiantes y a los nuevos.

69

2.1.2.4. CONTRAPOSICIÓN DE AUTORES

Al retomar y analizar las aportaciones teóricas de varios autores que hablan

sobre la competitividad comparten muchas de sus ideas; pero hay un fin

específico en cada una de ellas lo que hace relacionar el concepto de todos

para aplicar de la mejor manera al día a día de las empresa, por ejemplo

Rosales dice que la competitividad es la capacidad de una empresa de

incursionar exitosamente en mercados globalizados, y lleva a la reflexión que

para poder competir realmente en el mundo, se debe buscar las debilidades y

poder contrarrestarla con las fortalezas y oportunidades que tiene la empresa

para cumplir.

El reto de la competitividad puede y debe contribuir a mejorar el nivel de vida

de sus empleados. Las políticas que implementen impactaran positiva o

negativamente en las empresas creando un efecto que redundara en un nivel

de vida mas alto para sus ciudadanos al tener industrias prosperas que

generen empleo y reviertan un efecto multiplicador de a renta favorable para

las partes involucradas, teniendo presente no impactar negativamente al medio

ambiente.

Enright, Francés & Scott plasman que es suministrar bienes y servicios igual o

más eficaz y eficientemente que sus competidores, al igual que Rosales, habla

de estar en esa competencia abierta, por medio de la medición de la eficiencia

y eficacia; que permite la mejora e innovación continua, pues lo exige el

mercado, la ciencia, y la tecnología.

El fundamento de la competitividad para estos autores esta referida

generalmente a las ventajas basadas en una mayor productividad. Siendo ésta

un área estratégica que permite la continuidad o sostenimiento de la empresa

para las cuales la noción tradicional y bastante compleja de “posición

competitiva” parece mas adecuada.

Para James Stoner la Competitividad es la posición privilegiada ante otros

competidores, apegándolo al diario vivir, las empresas siempre van a preferir

estar en el primer lugar en la mente del consumidor, para ello se deben

70

conseguir ventajas competitivas valoradas por el consumidor, por ejemplo, el

servicio al cliente, variedad de productos, calidad en el producto, precios más

bajos; estos son algunos de los puntos que el consumidor valora y con ello se

logra una diferenciación constante ante su máximo competidor.

Con lo antes referido es una capacidad, y habilidad de la empresa, implicada

toda ella. Su manifestación se da en los mejores productos y servicios que irán

a satisfacer a los clientes, por lo tanto, es una cualidad vital. Esto implica

competir con rivales y por consiguiente, implica mejora y superación continua

frente a los rivales competitivos. La competitividad de las empresas

postmodernas tiene un compromiso moral con la sociedad respecto a la

sostenibilidad y sustentabilidad ecológica al no impulsar procesos productivos

que se traduzcan en impactos negativos ambientales.

Lerma Kirchner lo plantea como la posibilidad de triunfar sobre otros oferentes

con productos sustitutos, él lo toma desde el punto de vista de la igualdad de

productos existentes en el mercado, esto sucede con las distribuidoras de

productos, en el caso venden el mismo producto que la competencia; pero está

su ventaja competitiva en la calidad del producto, por supuesto que no, su

ventaja seria el servicio al cliente, la facilidad para adquirir el producto, pues de

otra forma no consiguen la preferencia; pero eso no es suficiente, deben seguir

ofreciendo cada vez más para mantenerse en el lugar que todos buscan.

En la actualidad, los clientes ya se acostumbraron a las empresas que les

pueden entregar productos y servicios más rápido que la competencia. La

forma más expedita seria organizar a la empresa para que no exista ninguna

pérdida de tiempo durante el proceso de producción de bienes o servicios.

Pero, en el viejo paradigma las organizaciones tradicionales no están

estructuradas para ofrecer rapidez. Las estrategias empresariales en la

búsqueda de ventajas competitivas basadas en el viejo paradigma iban

direccionadas en estrategias basadas en costos; abundante mano de obra,

salarios bajos materias primas baratas, producción de productos masivos, no

diferenciados a bajo costo. Era el aprovechamiento de las economías a escala.

Al tiempo esta estrategia dejo de ser una ventaja. Desde hace dos décadas las

71

ventajas comparativas como posición geográfica, clima, materias primas, han

pasado a un segundo plano.

La capacitación para el autor Idalberto Chiavenato tienen un contenido

completo, pues da lineamientos para que la capacitación, se aplique de

principio a fin en las empresa, enmarca desde su historia, concepto, las etapas,

sus procesos y lineamientos de un programa de capacitación, lo que permite

una relación confiable y apropiada para llevarla a cabo a la práctica, por

mantener una metodología lógica y coherente de cada paso para poder aplicar

un Programa de Capacitación, su importancia, las necesidad, y los resultados.

Cuando nos referimos a la capacitación profesional nos referimos a la

educación que recibe una persona con el fin de estimular su efectividad en la

posición que desempeña dentro de la compañía. Normalmente la capacitación

tiene objetivos a corto o mediano plazo y busca desarrollar una capacidad

específica, como por ejemplo: un curso de mantenimiento de equipo. En

contraste, el desarrollo profesional busca formar a mediano o largo plazo,

técnicos y ejecutivos de venta con conocimientos y habilidades específicas.

72

2.2. MARCO EMPÍRICO

Entre las empresas que se encuentran el área metropolitana de San Salvador,

se eligió a INRESA, DE C.V., por mantenerse en el mercado por más de 34

años suministrando equipo de oficina y tecnologías avanzadas, así como por el

interés que mostró el Gerente General de la organización en el hecho permitir

detectar necesidades de capacitación en ella y proceder a sugerir un programa

de capacitación, que pueda aplicarse a la empresa, que le ayude a fortalecer a

los empleados de la compañía sus conocimientos, habilidades y actitudes, para

desarrollar su ventaja competitiva, lo cual es el servicio al cliente, y además con

ello mejores niveles de eficiencia en las tareas que se realizan, sanear el

ambiente laboral y lograr así una eficacia en los resultados y el éxito

organizacional.

73

Mapa de ubicación de la empresa

Departamento: San Salvador.

Municipio: San Salvador.

Nombre de la Empresa: Inversiones y Representaciones S.A DE C.V.

(INRESA)

Razón a la que se dedica: Venta de Fotocopiadoras y Equipo de Oficina y

Mantenimiento Preventivo y correctivo de Fotocopiadoras

Años de labor de la empresa: 34 años.

Visión, Misión y Objetivos de la empresa: la empresa no cuentan con ello.

Mapa de ubicación de la empresa

UNSSA Banco Procredit

H. Alameda C. Venturoso

Alameda Roosevelt

Banco de América Central

INRESA, DE C.V.

Funerales. Modernos

CNR

74

Su dirección actual, 43ª. Avenida norte No. 128, Colonia Flor Blanca San

Salvador

Descripción general de espacios físicos (mobiliario y número de oficinas

o departamentos internos).

Descripción general de espacio físico: área total = 30 M2., largo 20 metros, y

de ancho 10 metros.

Mobiliario: escritorios, computadoras, fotocopiadoras, archivos, sillas, estantes.

Número de oficinas: 5

Departamentos internos: 6 y 3 bodegas.

Gerencia General

Operaciones y Logísticas

Ventas y Mercadeo

Contabilidad

Atención al cliente

Soporte Técnico

Infraestructura básica:

La empresa se ha unificado en un solo local, para mejorar las operaciones y los

procesos y desde el año 2003 se opera en la dirección de la casa matriz (43ª.

Avenida norte No. 128, Colonia Flor Blanca San Salvador), en un edificio de 2

plantas y con espacios para distribuir adecuadamente los departamentos, la

sala de ventas, de espera, recepción, bodegas, cocina, y espacio para jardín.

El desempeño de la empresa ha evolucionado de acuerdo al tiempo y las

experiencias, se pasó de la etapa manual a la etapa tecnológica, se

establecieron sistemas contables para facilitar el flujo de información

concerniente a contabilidad, facturación inventarios y servicio técnico.

Sus paredes material mixto, son paredes construidas con grava, arena y

cemento en una armazón de hierro, y las de tipo mixto, esta construidas con

ladrillos bloques de concreto, arena y cemento, sostenidas con columnas y

vigas de concreto. El Techo es de duralita y el piso es de ladrillo de cemento,

fabricado con cemento, arena y otros agregados que produce una superficie de

cerámica.

75

Servicios o actividad a la que se dedica:

Servicios que presta:

La comercialización de productos para imprenta cuando estaba en auge el

sistema de impresión offset, “La impresión offset se basa en el principio de que

el aceite y el agua no se mezclan”. Se iniciaron operaciones de compra con

proveedores internacionales, para ofrecer nuevos productos como: máquinas

de escribir, mecánicas para oficinas y estudiantes, relojes marcadores,

maquinas de planos y otros, además de el lanzamiento de las fotocopiadoras

marca RICOH.

Descripción del servicio o productos que oferta:

Productos:

1. Las fotocopiadoras multifuncionales que a su vez permiten copiar, imprimir,

escanear y enviar fax, compaginar y engrapar que tienen su funcionalidad y

beneficio específico, es importante mencionar que en referencia al mobiliario de

oficina o escolar, se tienen estándares, aunque esto no es una limitante en el

suministro pues en el caso del mobiliario se sirven de acuerdo a las

necesidades que presentan los clientes.

a. Sistemas de copiado

En esta línea de productos están incluidas las fotocopiadoras y

duplicadores en la marca RICOH, se comercializan en sistemas

análogos, digitales, y multifuncionales, su impresión laser es una

característica sobresaliente en estos equipos. También en esta línea

están las anilladoras, laminadoras, guillotinas, encuadernadoras, por ser

artículos complementarios en los centros de copiado.

b. Sistemas de impresión

Bajo esta línea se ubican todos aquellos productos que manual o

automáticamente generan impresiones en papel o están orientados a

esa función. Esta línea está conformada por computadoras portátiles y

de escritorio, impresores matriciales, de tinta e impresión a laser,

contometros de cinta y rodillo, calculadoras financieras, de gráficos, de

76

escritorio, científicas y bolsillo, máquinas de escribir manuales y

electrónicas, portátiles para estudiantes y fijas para oficinas.

c. Sistemas de control

Esta línea de productos la conforman equipos cuya función es el control

administrativo o financiero, destacan los relojes de marcación de

personal manuales, automáticos, lectores de tarjetas y huellas, también

están incluidas las cajas registradoras, cuya función es el control

financiero de productos en una tienda, un restaurante, una cafetería y

otros negocios similares.

d. Sistemas de detección y seguridad

Los productos de esta línea tienden a satisfacer necesidades de

seguridad financiera y detección de fraude, los detectores de dólares, las

lámparas ultravioleta para verificación de firmas, las contadoras de

dólares con sistema de detección de dólares falsos, contadoras de

monedas, protectoras de cheques manuales y electrónicas, destructoras

de documentos, ups y reguladores de voltaje; son los productos

principales que constituyen esta línea.

e. Sistemas de proyección y comunicación

Estos productos ofrecen beneficios que facilitan la comunicación y la

transferencia de información, entre ellos están: fax, retroproyectores fijos

y portátiles, proyectores de cañón, proyectores de slide y pantallas fijas y

trípode, computadoras portátiles y de escritorio.

f. Mobiliario

Es una línea muy diversa y esta orientado a dos segmentos: el escolar y

el de oficinas, se incluyen productos como: estantería metálica,

archivos, pizarras, libreras, mesas de reuniones, cajas de seguridad,

escritorios, sillas tapizadas en tela y cuero.

77

g. Insumos y accesorios

Aquí se agrupan todos los insumos necesarios que internamente se

procesan para desarrollar las tareas específicas de cada equipo, aquí se

cuentan: cartuchos de tóner, tintas, máster, cintas, anillos, plásticos,

pastas, rodillos. Como accesorios se consideran aquellas partes que

complementan otras funciones de los equipos, dentro de los cuales

están, bandejas, tarjetas de memoria, gabinetes, y módulos.

h. Repuestos

En esta línea están todas aquellas piezas que se desgastan con el uso y

que es necesario cambiarse para garantizar la operatividad de los

equipos en condiciones optimas, existe un amplio inventario de

repuestos para fotocopiadoras, duplicadoras, relojes marcadores, cajas

registradoras, maquinas de escribir, relojes marcadores y protectoras de

cheques.

2. Servicios:

En el rubro de servicios la empresa otorga equipos en arrendamiento, esto solo

se hace con las fotocopiadoras, bajo un contrato de 24 meses, suministrando

insumos y repuestos, al finalizar el contrato, el equipo pasa a ser propiedad del

cliente, el otro servicio que ofrece la empresa a sus clientes es el

mantenimiento, correctivo y preventivo para las fotocopiadoras, donde cada

cierta cantidad de copias se realiza cambio de repuestos para iniciar

nuevamente un nuevo ciclo de copias, esta última se ha convertido en la

diferenciación ante la competencia ya que no cobran las visitas de servicio, ni

asesorías sobre los productos, aspecto que la competencia realiza y con altos

costos para los clientes.

MARCAS REPRESENTADAS

En su trayectoria comercial, INRESA, DE C.V. ha representado y distribuido

diferentes marcas en los mismos equipos, lo ha realizado en el afán de ofrecer

a sus clientes productos confiables e innovadores así ha distribuido marcas

reconocidas mundialmente tales como: en fotocopiadoras y duplicadores

78

RICOH Y GESTETNER, en computadoras HP, TOSHIBA, HURRICANE, en

anilladoras TASHIN, en laminadoras AKILES, en cajas registradoras CASIO Y

ROYAL, en protectoras de cheques SPEEDRITE, PAYMASTER Y UCHIDA, en

detectoras de dólares CASHSCAN, HILTRA,PRODETEC, en contadoras de

dólares y monedas CDM, ACCUBANKER, en destructoras de documentos,

FELLOWES, ACHIEVER, en maquinas de escribir OLIMPIA, OLIVETTI,

OMEGA, NAKAJIMA, en proyectores y retroproyectores KODAK, APOLLO,

BULH, 3M, EPSON, BENQ, NEC, en aparatos de fax, PANASONIC.

MERCADOS, SEGMENTOS Y TIPOLOGÍA DE CLIENTES

El mercado atendido actualmente por la empresa está ubicado en todo el

territorio salvadoreño con mayor presencia en el área paracentral del país, el

suministro se realiza a dos grandes segmentos el institucional público y el

institucional privado.

a. Segmento institucional público: lo integran todas aquellas

instituciones de carácter público, que son administradas por gobiernos

municipales, directores y directoras y cuyos ingresos para operar

provienen del Estado, dentro de este segmento se atiende la siguiente

tipología de clientes:

Alcaldías: representan el segmento más amplio y el mayor generador

de ingresos para la empresa, generalmente adquieren equipos de

oficina, insumos y repuestos; en algunos casos también adquieren

mobiliario.

Institutos educativos nacionales: por poseer una demanda alta de

estudiantes, requieren equipos de copiado a gran velocidad, pero

también requieren equipos informáticos, proyección de imágenes y

mobiliario escolar.

Centros escolares: están incluidos también las escuelas modalidad

ACE (Asociación Comunal para la Educación) CECE, complejo

79

educativo, aunque su población estudiantil es menor, sus requerimientos

se hacen con las fotocopiadoras, insumos, repuestos y mobiliario

escolar.

Hospitales nacionales: la participación en este segmento es mínima,

debido a que la mayor demanda de productos en este sector son

diferentes, aun así se les suministra equipos de copiado, insumos y

repuestos, sillas.

b. Segmento institucional privado: integran este segmento aquellas

instituciones de carácter privado, administrados por directores y

directoras, gerentes, juntas de socios o accionistas, son generadores de

sus ingresos a través de sus servicios, sean estos de tipo financiero o

educativos, en este segmento existe la siguiente tipología:

Bancos y cajas de crédito: las demandas de equipos de este tipo de

clientes son aquellos productos que tiendan a prever la seguridad en el

manejo del efectivo, firmas, y cheques, pero también solicitan equipos

de copiado multifuncionales que integren sus funciones, les optimice

recursos y les reduzca los costos. generalmente adquieren

fotocopiadora multifuncionales, reguladores de voltaje, detectores de

dólares, contadoras de monedas, protectoras de cheques, destructoras

de documentos, insumos y repuestos.

Colegios: estos centros educativos, adquieren equipos de copiado, para

impresión de documentos de oficina y exámenes.

Negocios personales: dentro de este tipo de clientes todas aquellas

personas que por iniciativas propias han montado su negocio con la

finalidad de obtener ingresos y una mejor calidad de vida, aquí se

incluyen los restaurantes, cafeterías, centros de copias y otros

relacionados. Generalmente adquieren fotocopiadoras, cajas

registradoras, protectoras de cheques, detectoras de dólares,

calculadoras y otros.

80

PROVEEDORES

Para lograr desarrollar efectivamente la venta de los productos y atender

adecuadamente a sus clientes, INRESA, DE C.V. como todas las empresas

enfocadas en el comercio, necesita de proveedores que le abastezcan de los

productos, los insumos y repuestos necesarios para atender con prontitud las

demandas de los clientes, la empresa cuenta con proveedores locales y

proveedores internacionales, los internacionales suministran los equipos de

característica avanzadas y utilizables para apresurar las operaciones diarias en

las oficinas dentro de estos proveedores están: RICOH LATIN AMERICA,

BEST OFFICE SYSTEMS, HALLMARKETS, KENEX TRADING, como los más

principales, estos proveedores embarcan sus productos de acuerdo a los

requerimientos de la empresa y tardan aproximadamente entre 20 y 30 días

para disponer de ellos, a menos que algún requerimiento sea extremadamente

urgente se pide por un medio de entrega más rápido.

MODALIDAD COMERCIAL

INRESA, DE C.V. realiza sus transacciones comerciales con sus proveedores

en la moneda de curso legal (dólares), sus compras son realizadas al crédito y

contado, tanto para las compras locales como las internacionales, para el caso

de las compras locales se entrega un documento (QUEDAN) para ser cobrado

en un lapso de treinta días a partir de la fecha de emisión, el pago del mismo

se realiza por medio de cheque de cualquiera de las instituciones bancarias

con las que se posee cuentas corrientes. Para el caso de las compras

internacionales, el pago se realiza a los treinta días de emisión de la factura del

proveedor y este se realiza por medio de un giro bancario que se envía al

proveedor por medio de servicio de entrega rápida (Courier).

Para el caso de las ventas efectuadas a clientes, se conceden en los términos

de contado y se aceptan en pago dinero en efectivo o cheques, también se

conceden créditos hasta un máximo de treinta días a partir de la fecha de

facturación; excepto casos especiales o proyectos importantes se alargan

hasta un periodo de 60 días, para el otorgamiento de créditos se manejan para

el cobro documentos tales como: QUEDAN, letras de cambio, pagaré o

contrato de compraventa.

81

Con la venta de equipos se otorga una GARANTIA por el periodo de 1 año o

una cantidad de copias de acuerdo al modelo adquirido, para el caso de

adquisición de fotocopiadoras, para el resto de equipos es un año calendario

por defectos de fabricación, la vigencia de las ofertas se mantienen hasta por

un periodo de 30 días.

Requisitos de funcionamiento o estándares de calidad:

Se lleva registros contables conforme los lineamientos de la ley

Sistemas computarizados contables

Cuenta con permisos de CNR, alcaldía

82

Organización y funcionamiento.

Organización administrativa de la institución.

Gerencia General

Cobrador Oficios Varios

Bodeguero Motoristas

Facturador Técnicos Vendedores/as

Soporte

Técnico

Atención al cliente Contabilidad Gerencia Ventas y

Mercadeo

Asistente de

Gerencia

Auditoría Externa Asistente de

Gerencia

Operaciones & Logística

83

Distribución y funciones de personal:

Gerente General:

Representa la máxima autoridad y es responsable de coordinar y vigilar las

actividades administrativas de todo el recurso humano, financiero y técnico, es

también responsable de buscar oportunidades de crecimiento para la empresa,

constantemente toma decisiones para mejorar el clima organizacional de la

empresa en general, domina habilidades conceptuales, es líder y tiene la

facilidad de comunicarse con todo el personal, entre las funciones que debe

desarrollar en su rol de gerente están:

Diseño de estrategias para impulsar las ventas

Realización de ventas

Autorizaciones para participación en licitaciones

Control y supervisión de la situación financiera

Búsqueda y selección de nuevos proveedores

Selección y contratación de personal

Delegación de autoridad

Manejo de conflictos

Operaciones y Logística:

Este departamento es responsable de coordinar, supervisar y realizar todas las

actividades y procesos del resto de departamentos, es responsable también de

buscar alternativas para ofrecer estrategias que impulsen las ventas de

productos y servicios dentro de sus múltiples funciones se pueden mencionar:

Adquisiciones de productos, insumos, repuestos

Proponer nuevas contrataciones de personal

Diseño de estrategias y promociones de venta

Negociación de contratos de mantenimiento

Supervisión de los resultados del departamento de ventas

Monitoreo de la labor técnica y de atención al cliente

Supervisión de la labor contable

Autorización de pagos a proveedores y personal

Autorización de la publicidad impresa

84

Elaboración de licitaciones publicas

Diseño de políticas, manuales, instructivos e imagen empresarial

Autorización de pago de comisiones

Autorizaciones crediticias

Supervisión de cuentas por cobrar

Evaluaciones de desempeño

Investigaciones de mercado y servicio

Ventas y mercadeo:

Bajo su responsabilidad esta generar la mayor cantidad de ventas de

productos, insumos, repuestos, contratos de mantenimiento y arrendamiento,

como impulsar y motivar al personal de ventas a su cargo, debe propiciar un

ambiente de trabajo armónico, también se crean estrategias para publicitar los

productos, realizar promociones, mejorar los precios y la distribución. También

es responsable de ofrecer a su personal herramientas que les permitan

desarrollar eficientemente su labor de venta. Las funciones más relevantes de

este departamento son:

Establecer cuotas de ventas mensual

Asignar zonas de trabajo

Revisar y autorizar las cotizaciones

Difundir políticas de venta

Capacitar al personal

Evaluar la labor de los vendedores

Exigir reportes de trabajo

Revisar reportes de comisiones de los vendedores

Autoridad para otorgar créditos

Colaborar en el cierre de ventas

Prospectar las ventas

Presentar informes de ventas

Diseñar propuestas para incrementar las ventas

Prospectación de clientes

Identificación de nuevas necesidades de los clientes

Informar sobre cambios de precios, nuevos productos y la disponibilidad

85

Contabilidad:

Es de la competencia de este departamento, realizar e informar sobre la

situación financiera de la empresa, realizar todos los procesos contables de

acuerdo a las disposiciones de ley vigentes, así también le conviene informarse

sobre los cambio y medidas regulatorias fiscales, también debe presentar

informes continuos sobre la contabilidad, a la Gerencia General, sus funciones

básicas se detallan de la siguiente forma.

Realizar las partidas contables diariamente

Realizar los ingresos y egresos respectivos

Elaborar balances, estados de resultados, conciliaciones bancarias

Elaborar cheques de pago

Pago de impuestos y otros servicios

Generar reportes de cobro, catálogos de clientes y proveedores

Exigir los documentos necesarios para llevar la contabilidad ordenada y

al día

Presentar informes sobre el estado financiero de la empresa

Verificación de inventarios

Atención al cliente

Aquí se canaliza la información de los clientes visitantes y de las solicitudes vía

teléfono, fax o correo electrónico, es responsabilidad de este departamento

procesar la información y enviarla a los departamentos competentes, el perfil

del personal de atención debe ser sumamente cortés, carismático, elocuente y

colaborador, las funciones que debe realizar este departamento son.

Recibir y procesar la información de los clientes de inmediato

Recibir cordialmente a los visitantes

Atender con prontitud sus solicitudes

Facturar los pedidos solicitados

Manejar con rapidez los sistemas de recepción y proceso de información

Realizar encuestas relacionadas al servicio de atención

86

Soporte técnico

La responsabilidad a cargo de este departamento es brindar un excelente

servicio de mantenimiento preventivo y correctivo a los equipos de los clientes,

el personal de este departamento debe manejar información técnica referente a

los equipos para ofrecer soluciones a los clientes, aclarar dudas o eliminar la

incertidumbre en los clientes, deben tener la astucia de trabajar de forma eficaz

y eficiente. Generalmente sus funciones son:

Recibir y asignar el equipo del cliente al técnico competente

Realizar limpiezas internas y externas

Reemplazar piezas defectuosas

Realizar pruebas con el equipo

Realizar recomendaciones y sugerencias de uso

Brindar asesoría telefónica

Capacitarse constantemente

Capacitar al cliente sobre el uso de los equipos

Demostración de equipos

Informar sobre los equipos que requieran contratos de mantenimiento

preventivo y correctivo

Empacar y asignar orden de salida a equipos

Medir el tiempo de trabajo aproximado

Realizar solicitudes de herramientas

Presentar informes técnicos

Asistente de gerencia:

Es responsable de realizar al pie de la letra las instrucciones recibidas de la

jefatura que asisten, programan entrevistas y citas con los diferentes

proveedores, clientes y otras personas, tienen la potestad de transferir y

delegar información y tareas, sus funciones adicionales son:

Concertación de citas

Notificación de llamadas

Realización de informes gerenciales

Presentaciones gerenciales

Elaboración de correspondencia

87

Manejo de cuentas empresariales

Bodeguero:

Es responsable de la administración, supervisión y control de las bodegas,

donde se almacenan los productos que vende la empresa, tiene a su cargo el

manejo del sistema de inventario, y debe velar y cuidar celosamente el

patrimonio de la empresa. Sus funciones son de gran importancia y apoyo en el

desempeño de ventas, pues reporta existencias de productos y es quien

informa sobre el estado de los mismos, sus tareas se detallan a continuación:

Recibir la mercadería suministrada por proveedores

Revisar y generar el ingreso de mercaderías

Notificar al departamento de contabilidad y a la gerencia del ingreso

recibido

Almacenar adecuadamente los productos

Clasificar los productos

Entregar mercadería ya facturada

Elaborar requisiciones y devoluciones

Verificar las existencias semanalmente

Informar sobre las existencias mínimas

Notificar acerca de los productos con mayor rotación

Realizar inventario general cada 6 meses

Motorista:

Su función específica es transportar el personal de la empresa, productos e

información hasta el lugar de destino, velar por el mantenimiento y cuido de los

vehículos y garantizar la disponibilidad de estos, para no entorpecer la

programación de las rutas de trabajo.

Oficios varios:

Tiene ocupaciones múltiples tales como: realizar la limpieza en todos los

departamentos y áreas de la compañía, atender a los clientes que visitan las

instalaciones y asistir al personal, revisar los equipos en sala de demostración,

reportar las necesidades en insumos de cocina y limpieza.

88

Condiciones y medio ambiente en el que se trabaja (seguridad e higiene)

Cuenta con dos extinguidores para la empresa

Aire acondicionado, ventiladores en todos los espacios

Cuenta con los servicios de: agua, luz, teléfono.

Análisis del personal

a. Número de empleados.

Su nomina de empleados asciende a 18 personas, aunque surgen

contrataciones de personal de acuerdo a las necesidades presentadas,

sean estas por despidos, renuncias, creación de nuevos puestos, o para

fortalecer los departamentos de ventas y soporte técnico.

b. Beneficios que reciben los empleados de INRESA de C.V

Prestaciones de la ley ( ISSS, AFP, vacaciones y aguinaldo)

Prestamos

Bonificaciones

Obsequios

Canasta básica

Adelantos salariales

89

2.2.1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Para conocer un poco más a profundidad la situación de la empresa en estudio

respecto al desarrollo de las actividades de la Empresa Inversiones y

Representaciones S.A. de C.V., se utilizó el método de investigación cualitativa

por ser el más adecuado para realizar investigaciones de campo, y por brindar

una mayor determinación en los casos, siendo su prioridad describir los

fenómenos investigados a partir de rasgos específicos.

La empresa Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V.; dedicada a distribuir

fotocopiadoras, equipo de oficina; también brinda servicios de mantenimiento

de fotocopiadoras, dado las actividades a las que se dedica, el equipo

investigador busca una visión clara de las necesidades de capacitación que

posee actualmente la empresa, y para obtener información y determinar los

resultados del Diagnóstico realizado se utilizaron dos tipos de fuentes para la

investigación, las cuales son primarias y secundaria.

Las fuentes primarias; son aquellas que contienen información detallada y en

forma original que constituye el objetivo de la información bibliográfica o

revisión de la literatura que proporciona datos de primera mano.59 En el caso

de la presente investigación, la fuente primaria fue el resultado del cuestionario

para los empleados que pertenecen a la empresa investigada, el cuestionario

aplicado a una muestra representativa de los clientes activos, así como la

entrevista al Gerente General y las observaciones realizadas en base a la Guía

Monográfica.

La técnica utilizada para recopilar la información proporcionada por los

empleados fue la Encuesta por considerarse indispensable conocer de forma

directa y especifica las opiniones de cada empleado, y por la necesidad de

observar el desarrollo y ambiente laboral. Los instrumentos utilizados

consistieron en una Guía de Entrevista desarrollada al Gerente General, un

cuestionario aplicado a los empleados de la empresa y un cuestionario dirigido

a los clientes que también fueron consultados sobre la forma en que reciben los

servicios de la empresa.

59

Rojas Soriano, Raúl. “Guía para realizar investigaciones sociales” Plaza y Valdez Editores, México, D.F., 1989, Pág. 65

90

Fuente Secundarias: Son aquellas que contienen información abreviada y que

proporcionan ayuda a la investigación. Consiste en analizar la información

empírica secundaria o indirecta proveniente de distintas fuentes.60 Entre ellas

se encuentran los Libros de texto, revistas y sitios web de internet, memoria de

labores, entre otros. Para completar la documentación se solicitó a la empresa

los Manuales de puestos y de procedimientos pero no cuentan con ellos,

debido a ello se tomó en cuenta recopilar la información a través de fuentes

primarias, así se incluyeron preguntas pertinentes en las encuestas a

empleados y entrevista al Gerente General.

2.2.2. PROCEDIMIENTO PARA LA DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO.

Tomando en cuenta que el número de empleados de la institución Inversiones

y Representaciones S.A. de C.V. es reducido y accesible se determinó

estudiar el universo completo, lo cual se detalla a continuación los cargos que

comprende.

Cargo que desempeña No. Cargo que desempeña No.

Motorista 2 Técnicos 4

Servicios varios 1 Ejecutivos de Ventas 2

Bodeguero 1 Supervisor Técnico 1

Recepcionistas 2 Gerente de Ventas 1

Secretaria 1 Gerente de Logística 1

Contador 1 Gerente General 1

TOTAL DE EMPLEADOS

18

60

Rojas Soriano, Raúl. “Guía para realizar investigaciones sociales” Plaza y Valdez Editores, México, D.F., 1989, Pág. 65

91

Para seleccionar una muestra, considerablemente representativa, en el caso de

los clientes, se aplicó el método no probabilístico por conveniencia, adecuado

para una investigación en la que se pretende descubrir la eficiencia en el

servicio que brindan los empleados a los clientes, con sus procesos y

productos, también busca descubrir las necesidades y posibilidades de

capacitación al personal de la organización. Aunque el método permite ciertas

libertades, exige un profundo análisis para acertar en los resultados, con el

firme compromiso de obtener información que realmente aporte a una

propuesta, se solicitó analizar la cartera de clientes activos de la empresa,

depurando aquellos que no realizan acciones de compra con frecuencia, y

dejando solamente a los clientes que son recurrentes en sus compras y con

quienes la empresa sostiene relaciones de marketing relacional.

La muestra representará al resto de los clientes que no estarán incluidos en la

población a cuestionar; pero que obedecen a patrones comunes y por tanto se

asume que es representativa. La cantidad de encuestas a realizar

telefónicamente es de 25, que son la muestra elegida para la aplicación del

cuestionario, que como ya se mencionaba, compran con frecuencia,

pertenecen a sectores públicos y privados, están ubicados en los diferentes

departamentos de El Salvador y representan fielmente al resto de la población.

2.2.3. REALIZACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS

Para ello se realizaron diferentes pasos:

a) Determinación de las áreas a investigar, para ello se tomó en cuenta los

elementos teóricos investigados, la falta de documentación de la empresa

(Manuales de puesto y de procedimientos).

b) Operacionalización de las Áreas, en esta fase se determinaron los

indicadores que permitieran conocer la situación de la institución.

c) Elección de los instrumentos de medición, a partir del análisis en la forma

que se pudiera obtener la información de los indicadores se determinó que

los instrumentos que proporcionarían tal información serian una encuesta al

personal de la empresa, una encuesta a los clientes, una entrevista al

gerente general y la guía de observación monográfica. A continuación se

92

presentan los cuadros de análisis previos a la elaboración de cada

instrumento.

Cuadro de Análisis para elaborar el Cuestionario para los Empleados

AREA INDICADORES PREGUNTAS

Empresa

Tecnología

¿Considera usted que en la organización cuenta con tecnología

adecuada?

Relaciones entre empresario y

Empleador

¿Cómo considera que se dan las relaciones con su jefe en la

organización?

Problemas que se dan en la empresa Problemas empresariales más frecuentes en la empresa

Plan de Incentivos

¿Hay un plan de incentivos por cumplir metas?

¿Cada cuanto recibe incentivos en la organización?

Tareas

Estándares de desempeño

¿Considera usted que cuenta con las herramientas necesarias para

desempeñar de manera satisfactoria su trabajo diario?

¿El trabajo que realiza es supervisado y revisado?

Tipos de tareas en cada puesto

¿Qué tipo de tareas realiza en su puesto de trabajo? Tareas

administrativas, atención a clientes, instalación de equipo,

mantenimiento de equipo, ventas, supervisión y dirección, otros

¿En su puesto de trabajo tienen metas que cumplir?

Habilidades, conocimientos y actitudes

del puesto ¿Qué tipo de habilidades se requieren en su puesto de trabajo?

Recursos Humanos

Nivel académico que requiere su

puesto ¿Qué preparación académica se requiere para su puesto de trabajo?

Conocimientos requeridos en el puesto

de trabajo ¿Qué actitudes son importantes para realizar bien su trabajo?

Servicio al Cliente

Quejas y reclamos de los clientes

¿Ha recibido en los últimos 3 meses quejas de clientes? ¿Con

respecto a qué se han quejado los clientes?

Tipo de atención que requieren los

clientes ¿Qué tipo de atención brinda a los clientes?

Necesidades de Capacitación

Capacitaciones Recibidas ¿Cuándo fue la última capacitación que impartió la empresa?

Necesidades de capacitación actual ¿En qué temas le gustaría que le capacitaran?

93

Cuadro de Análisis para elaborar la Entrevista al Gerente General

AREAS INDICADORES PREGUNTAS

Competitividad

Eficiencia, Eficacia

De 0 a 100 según los últimos resultados realizados ¿con qué porcentaje de eficiencia y eficacia trabajan en esta empresa?, ¿Creé que su personal está completamente capacitado en habilidades, conocimientos y actitudes?

Calidad del producto

¿Creé que los productos que distribuyen son de calidad?, ¿Tienen garantía los productos que venden y cuánto tiempo?, En los últimos 6 meses han tenido que cubrir garantías ya sea por funcionamiento o de reclamo por parte del cliente?

Análisis del entorno

¿Quiénes son sus principales competidores y qué ventaja tiene su empresa?, Actualmente ¿cuáles son sus principales fortalezas y oportunidades. ¿Considera que su empresa tiene alguna debilidad?

Empresa

Clima organizacional

Según comentarios que le hacen o escucha de sus colaboradores ¿Cómo es el clima laboral en la empresa?, Me gustaría saber usted ¿cómo define el clima laboral de su empresa?,

Modernización de la Maquinaria y Equipo Facilidad en los cambios e Innovación

¿Con qué frecuencia cambian la maquinaria y equipo en la empresa y si hay innovación en los equipos que manipulan y distribuyen?

Relaciones entre empresario y empleado Problemas en la empresa

Actualmente se está incidiendo en algún problema, por ejemplo: uso inadecuado de las instalaciones, quejas de los clientes por el servicio prestado, Malos entendidos entre compañeros de trabajo, ninguno.

Plan de Incentivos Fuera del salario devengado por los empleados reciben algún tipo incentivos, específicamente, ¿Qué deben cumplir para ganarlo?

Necesidades futuras de capacitación Hay alguna proyecto nuevo programado para los próximos meses que restan del año, en la empresa

Recursos Humanos

Evaluación de desempeño Alguna vez han realizado evaluación de desempeño laboral y o ¿Cada cuánto tiempo la realizan?

Inducción al personal En qué consiste para usted el proceso de inducción.

Servicio al cliente Evaluación sobre la atención que brindan a los clientes

¿En general cómo evalúa al personal que brinda atención al cliente?

Necesidades de Capacitación

Capacitaciones Recibidas

Durante los últimos 6 meses que capacitaciones han impartido al personal, ¿Cómo prefieren impartir las capacitaciones al personal, internamente o externa?,

Necesidades de capacitación actual ¿Cuándo capacitan a su personal en qué áreas lo hacen?

Sistema de Capacitación ¿Cómo se da la capacitación dentro de empresa?

94

Cuadro de Análisis para elaborar el Cuestionario para los Clientes

AREA INDICADORES PREGUNTAS

Competitividad

Calidad del producto o servicio

¿Qué producto o servicio adquirió en la empresa? ¿Creé que los productos que distribuyen y el servicio que brinda la empresa es de calidad?, ¿Tienen garantía los productos y servicios que ha adquirido?

Eficiencia Eficacia

¿El personal que le atiende conoce sobre los productos que le ofrece? precios, descuentos, promociones, instalación y uso del equipo.

Empresa

Comunicación entre cliente y empresa

Considera que tiene una comunicación efectiva con la empresa, Posterior a la adquisición de un producto o servicio le preguntan ¿cómo le ha parecido la atención brindada? ¿Ha visto o escuchado publicidad de la empresa?

Clima organizacional Alguna vez le han comentado los empleados ¿Cómo es el clima laboral en la empresa?

Eficiencia en el Servicio al cliente

Evaluación sobre la atención que brindan a los clientes

¿Con respecto a la atención telefónica, cómo califica el servicio?, ¿En general cómo evalúa al personal que brinda atención al cliente? Según usted ¿el personal de la institución se presenta vestido adecuadamente a cumplir con sus obligaciones?.

Quejas y reclamos de los clientes

¿Alguna vez ha realizado quejas? ¿Con respecto a qué se ha quejado?, Cuando se ha quejado ¿A quién se lo ha expuesto?

Conocimientos que requiere el puesto de trabajo

¿Qué actitudes considera que son importantes para que los empleados desempeñen bien el trabajo?

Eficiencia en la atención en los Momentos de Compra

Servicio Preventa ¿Recibió información suficiente de los productos a adquirir antes de efectuar la compra de los mismos?

Servicio de Venta

¿Fue atendido con amabilidad y eficiencia antes de la compra de los productos?, ¿El proceso de compra es ágil y eficiente?, ¿Se le explicaron los usos y garantías del producto al momento de la compra?, ¿Se le explicaron las atenciones que recibiría luego de la compra del producto?

Servicio Post-venta

¿Qué servicio post-venta le ofrecieron al comprar el producto? ¿De qué forma ha recibido asesorías, mantenimiento y reparación de equipo?

Necesidades de Capacitación Necesidades de capacitación actual

¿Considera que el personal de la empresa necesita capacitación?

¿En qué áreas creé usted que necesitan capacitarse?

95

d) Elaboración de los instrumentos para lo cual se ordenaron las

preguntas y se complementó con instrucciones y objetivos para dichos

instrumentos.

Los instrumentos empleados para hacer la detección de las necesidades

fueron:

Cuestionario a los empleados: Serie de 22 preguntas para los

empleados de la institución en la que se puedan detectar las

necesidades de capacitación, este instrumento se aplico a todos los

empleados.

Entrevista al Gerente General de la empresa la cual tomaba en cuenta 5

áreas importantes como son: competitividad, recursos humanos,

empresa, servicio al cliente y necesidades de capacitación, con el objeto

de conocer el punto de vista y los proyectos futuros de la cabeza de la

institución y obtener una mejor percepción de lo buscan como empresa.

Cuestionario a Los clientes: El cual consta de 23 preguntas y

seleccionaron a 25 clientes frecuentes en la compra de fotocopiadora e

insumos (tonner, rodillos, etc.), de los últimos 8 meses y que solicitan el

mantenimiento preventivo y correctivo con frecuencia.

A continuación se presentan los instrumentos utilizados:

96

2.2.4. PRESENTACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

CUESTIONARIO PARA EMPLEADOS

Con el objetivo de determinar necesidades de capacitación en la empresa

Inversiones y Representaciones S.A., se necesita que responda las siguientes

preguntas.

Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta. La información

que nos proporcione será anónima, confidencial y solo serán utilizadas para

contribuir al mejoramiento de la empresa.

1. ¿Qué cargo desempeña en la empresa?

_____________________________________________________________

2. ¿Qué preparación académica se requiere para su puesto de trabajo? a) Bachillerato b) técnico c) Estudio Universitario d) Conocer otro idioma

3. ¿Qué tipo de tareas realiza en su puesto de trabajo? a) Tareas administrativas. b) Atención a clientes. c) Instalación y mantenimiento de equipo. d) Ventas, e) Supervisión y dirección,

4. ¿Qué tipo de habilidades se requieren en su puesto de trabajo?

a) Comunicación b) Mecánicas c) Capacidad de negociación d) uso de instrumentos y manipulación de equipo

5. ¿Cuánto tiempo tiene de trabajar en la empresa?

______________________

6. ¿Le gusta el cargo que desempeña? Si ______ No ______ ¿por qué?

_____________________________________________________________

7. ¿Existe algún otro cargo le gustaría desempeñar?

_________________________________________________________

97

8. ¿Qué actitudes son importantes para realizar bien su trabajo?

a) Servicial b) cuidadoso c) paciente d) iniciativa e) proactivo f) amable

9. ¿Considera que cuenta con las herramientas necesarias para desempeñar

de manera satisfactoria su trabajo diario? Si ______ No ______ ¿por

qué? ______________________________________________________

10. ¿Considera usted que la organización cuenta con tecnología adecuada?

Si ______ No ______ ¿por qué? _______________________________

11. ¿El trabajo que realiza es supervisado y revisado? Si ______ No _______

12. ¿En su puesto de trabajo tienen metas que cumplir?

Si _______ No ______

13. ¿Hay un plan de incentivos por cumplir metas? Si ______ No ______

14. Si a la pregunta anterior respondió Si, ¿Cada cuanto recibe incentivos en la

organización?

1 a 3 meses ___ 4 a 6 meses ___ 7 a 9 meses ___ 10 a 12 meses ___

15. ¿Cómo considera que son las relaciones con su jefe en la organización?

Regulares _____ Buenas _____ Muy Buenas _____ Excelentes ____

16. Del siguiente listado de problemas empresariales subraye aquellos que son

más frecuentes en la empresa:

a) Uso inadecuado de las instalaciones. b) Quejas de los clientes por el servicio prestado c) Malos entendidos entre compañeros de trabajo d) ninguno

17. ¿En los últimos 3 meses ha recibido quejas de clientes? Si ____ No ____

98

18. ¿Con respecto a qué se han quejado los clientes?

_______________________________________________________________

19. ¿Qué tipo de atención brinda a los clientes? a) Visita de mantenimiento técnico, b) Demostración de equipo c) Atención telefónica d) Reparaciones e)Ventas

20. ¿Cuándo fue la última capacitación que impartió la empresa?

_____________________________________________________________

21. ¿En qué temas le capacitaron en esa ocasión?

22. ¿En qué temas le gustaría que le capacitaran?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

99

GUÍA DE ENTREVISTA

Con el objetivo de determinar necesidades de capacitación en la empresa

Inversiones y Representaciones S.A., se necesita comentar algunos puntos de

interés, para el equipo investigador.

Licenciado José Luis González Castellanos, Gerente General y propietario de

Inversiones y Representaciones, S.A., es sabido que en el año de 1975,

conformó la empresa, iniciando únicamente con 7 personas, y Comercializaban

productos para imprenta, hoy en día cuentan con 17 empleados bajo su

responsabilidad y distribuyen equipo de oficina…

1. Según usted ¿Cómo es el ambiente laboral en la empresa? Hay algún

problema que ocurra frecuentemente?

2. ¿Considera usted que los empleados cuentan con las herramientas

necesarias para desempeñar de manera satisfactoria el trabajo diario?

3. ¿Hay innovación en los equipos que manipulan y distribuyen?

4. Fuera del salario devengado por los empleados, ¿reciben algún tipo

incentivos?

5. ¿Cada cuanto tiempo?

6. ¿Los empleados en su puesto de trabajo tienen metas que cumplir?

7. ¿Cree que los empleados poseen la preparación académica que

requiere el trabajo que desempeñan?

8. ¿Conoce usted las actividades que realizan los empleados en cada uno

de los puestos que tiene la empresa?

9. ¿Qué tipo de tareas realizan los empleados en su puesto de trabajo?

10. ¿Alguna vez han realizado evaluación de desempeño laboral?

11. ¿Cada cuánto tiempo la realizan?

12. En general ¿qué resultados han obtenido?

13. ¿Cómo considera que se puede mejorar la eficiencia y eficacia en esta

empresa?

100

14. ¿Usted que haría para motivar al personal y lograr el cien por ciento de

la disposición de su personal?

15. ¿Creé que su personal está completamente capacitado en habilidades,

conocimientos y actitudes?

16. Con respecto a calidad, ¿cómo califica los productos que distribuyen?

17. ¿Cuentan con garantía los productos que venden?

18. ¿cuánto tiempo?

19. ¿Últimamente han tenido que cubrir garantías ya sea por funcionamiento

o de reclamo por parte del cliente?

20. ¿Quiénes son sus principales competidores y qué ventaja tiene su

empresa?

21. Actualmente ¿cuáles son sus principales fortalezas y oportunidades?,

22. ¿Considera que su empresa tiene alguna debilidad?

23. ¿En general cómo evalúa al personal que brinda atención al cliente?

24. ¿Para usted que tan importante es el servicio al cliente actualmente?

25. ¿En los últimos 3 meses Han recibido quejas de clientes?

26. ¿Con respecto a qué se han quejado los clientes?

27. ¿En qué consiste el proceso de inducción en la empresa?

28. ¿Tienen en mente algún proyecto a futuro cercano?

29. ¿Se requerirá capacitar al personal para desarrollar ese proyecto?

30. ¿qué otras necesidades de capacitación tienen?

31. Durante los últimos 6 meses ¿qué capacitaciones han impartido al

personal?

32. ¿Cuándo fue la última capacitación que impartió la empresa?

33. ¿En qué los capacitó?

34. Cuando capacitan al personal ¿prefieren impartir las capacitaciones,

internamente o externa?

35. ¿Cómo realizan la capacitación dentro de empresa, hacen un estudio en

que temas necesitan o al azar?

101

CUESTIONARIO A LOS CLIENTES

Con el objetivo de contribuir al mejoramiento del servicio al cliente en la

empresa Inversiones y Representaciones S.A., se requiere que responda las

siguientes preguntas.

Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta. La honestidad en

sus respuestas será de gran beneficio para la empresa. La información que nos

proporcione será confidencial y será utilizada para analizar el funcionamiento

actual de la empresa y proponer mejorías.

Datos generales:

Nombre de la empresa:

_______________________________________________________________

Nombre del entrevistado:

_______________________________________________________________

Cargo:

______________________________Teléfono:______________________

1. ¿Qué producto(s) o servicio(s) adquirió en la empresa?

a) Fotocopiadora

b) Insumos

c) Mantenimiento de Equipo

2. ¿Creé que los productos que distribuyen y el servicio que brinda la

empresa son de calidad?

SI _____ NO_____

3. ¿Tienen garantía los productos y servicios que ha adquirido?

Si ___ No___

102

4. Señale 2 áreas que considera lo que el personal que le atiende conoce

bien

a. Precios

b. descuentos

c. promociones

d. instalación y uso del equipo.

5. Ha visto o escuchado publicidad de la empresa: Si___ No___

6. Considera que tiene una comunicación efectiva con la empresa:

Si___ No___

7. Posterior a la adquisición de un producto o servicio le preguntan ¿cómo

le ha parecido el producto y la atención brindada? SI _____ NO_____

8. Con respecto a la atención telefónica, ¿cómo califica el servicio?,

Malo ____ Regular ____ Buena ____ Muy Buena ____

9. ¿En general cómo evalúa al personal que brinda atención al cliente?

Malo ____ Regular ____ Buena ____ Muy Buena ____

10. Según usted, ¿el personal de la institución se presenta vestido

Adecuadamente a cumplir con sus obligaciones? Si___ No___

11. ¿Alguna vez ha realizado quejas o reclamos en la empresa?

SI __ NO__

12. Si su respuesta anterior fue positiva, ¿Con respecto a qué se ha

quejado?

a) Servicio al Cliente

b) Funcionamiento de equipo

c) Precios

13. Cuando se ha quejado ¿A quién ha expresado la queja? __________

14. Del listado que le presentan a continuación elija las 3 actitudes que

103

considera más importantes para que los empleados desempeñen bien

el trabajo

a) servicial

b) cuidadoso

c) paciente

d) iniciativa

e) proactivo

f) amable

15. ¿Recibió información suficiente de los productos a adquirir antes de

efectuar la compra de los mismos? SI _____ NO_____

16. ¿Fue atendido con amabilidad antes de la compra de los productos?

SI _____ NO _____

17. ¿El proceso de compra es ágil? SI _____ NO _____

18. ¿Le explicaron los usos y garantías del producto al momento de la compra?

SI _____ NO _____

19. ¿Le explicaron las atenciones que recibiría luego de la compra del

producto?

SI _____ NO_____

20. ¿Qué servicio post-venta le ofrecen al comprar el producto?

a. Asesorías técnicas

b. Instalación de equipo

c. Mantenimiento de equipo

d. Venta de insumos

104

21. ¿De qué forma ha recibido asesorías, mantenimiento y reparación de

equipo?

a) Eficiente y oportuno

b) Eficiente e inoportuno

c) ineficiente pero oportuno

d) ineficiente e inoportuno

22. ¿Considera que el personal de la empresa necesita capacitación?

SI _____ NO_____

23. ¿En qué áreas creé usted que necesitan capacitarse?

_______________________________________________________________

2.2.5. TABULACIÓN E INTERPRETACIÓN DE DATOS

2.2.5.1. Resultados obtenidos de la Encuesta al Personal

A continuación se presentan los resultados obtenidos en la Encuesta aplicada

al personal

Pregunta No. 1

¿Qué cargo desempeña en la empresa?

Pregunta No. 2

¿Qué preparación académica se requiere para su puesto de trabajo?

Pregunta No. 3

¿Qué tipo de tareas realiza en su puesto de trabajo?

Pregunta No. 4

¿Qué tipo de habilidades se requieren en su puesto de trabajo?

105

Cuadro de resultados sobre las respuestas de la pregunta 1 al 4, obtenidas por

medio del cuestionario aplicado a los empleados.

No.

Cargo que

desempeña Nivel Académico Tareas que realiza Habilidades

2 Motorista Educación Básica Atención a clientes Mecánicas, Comunicación

1 Servicios varios Educación Básica Atención a clientes comunicación

1 Bodeguero Bachillerato Atención a clientes, tareas administrativas comunicación

2 Recepcionistas Bachillerato Atención a clientes, tareas administrativas comunicación

1 Secretaria Bachillerato Atención a clientes, tareas administrativas

Capacidad de negociación, uso de instrumentos y manipulación de equipos

1 Contador Estudios universitarios

Atención a clientes, tareas administrativas

Comunicación, uso de instrumentos y manipulación de equipos

4 Técnicos Bachillerato y Estudios Técnicos

Instalación de mantenimiento y equipo

Comunicación, Uso de instrumentos y manipulación de equipos, mecánicas

2 Ejecutivos de Ventas bachillerato

Atención a clientes, y ventas

Capacidad de negociación, uso de instrumentos y manipulación de equipos, Comunicación

4 Gerentes

Técnicos, Estudios universitarios, Otro idioma

Supervisión, Dirección, Tareas Administrativas, Atención a clientes, Ventas

Capacidad de negociación, uso de instrumentos y manipulación de equipos, Comunicación, Mecánicas

106

Pregunta No. 5

¿Cuánto tiempo tiene de trabajar en la empresa?

Periodo de tiempo de

trabajo

Total Porcentaje

De 1 a 5 años 10 55.56%

De 6 a 10 años 1 5.56%

De 11 a 15 años 4 22.22%

De 16 a 20 años 1 5.56%

De 21 a 25 años 2 11.10%

TOTAL 18 100%

Al preguntar a cada uno de los 18 empleados se concluye que: No hay

empleados de menos de 1 año de labores.

107

Pregunta No. 6

¿Le gusta el cargo que desempeña? Si ______ No ______

El 100% de los empleados se encuentran satisfechos y agradados con el cargo

que desempeñan y las actividades que realizan.

Pregunta No. 7

¿Existe algún otro cargo le gustaría desempeñar?

De los empleados encuestados 2 técnicos aspiran a ocupar cargo de

Supervisor Técnico, un Ejecutivo de Ventas, le gustaría desempeñar el cargo

de Supervisora de Ventas, lo cual está dentro de lo normal por ser su área de

trabajo. El resto de los empleados se encuentran conforme en su puesto de

trabajo.

Pregunta No. 8

¿Qué actitudes son importantes para realizar bien su trabajo?

Actitudes que los empleados consideran

importantes No.

Respuestas Porcentaje

Servicial 12 22.22%

Cuidadoso 9 16.67%

Paciente 7 12.96%

Iniciativa 7 12.96%

Proactivo 7 12.96%

Amable 12 22.22%

TOTAL 54 100%

108

En su mayoría los empleados de la empresa consideran que las actitudes más

importantes para realizar su trabajo son Servicio, amabilidad y cuidado; y las

restantes con un menor porcentaje de importancia.

Pregunta No. 9

¿Considera usted que cuenta con las herramientas necesarias para

desempeñar de manera satisfactoria su trabajo diario? Si ____ No ____

El 100% de los empleados consideran que cuenta con las herramientas

necesarias, para desempeñar su trabajo diario.

Pregunta No. 10

¿Considera usted que la organización cuenta con tecnología adecuada?

Si ______ No ______

El 100% de los empleados consideran que cuenta con la tecnología adecuada

para desempeñar de manera satisfactoria su trabajo, y comentan que de igual

manera lo transmiten a los clientes.

109

Pregunta No. 11

¿El trabajo que realiza es revisado y supervisado? Si ______ No _______

Empleados Total Porcentaje

Les Supervisan el trabajo 13 72.22%

No les Supervisan el trabajo 5 27.78%

TOTAL 18 100%

De los 18 empleados encuestados, 5 respondieron que el trabajo que realizan

no es supervisado entre ellos (recepcionistas, secretaria, contador, supervisor

Técnico); el resto se contestaron que si tienen una supervisión y revisión

directa del trabajo que realizan, pero sin haber algo planificado o constancia,

sin tomar en cuenta objetivos y metas, sin políticas y estrategias específicas

que apliquen o deban hacerlo.

110

Pregunta No. 12

¿En su puesto de trabajo tienen metas que cumplir? Si _______ No ______

Empleados Total Porcentaje

Con Metas que cumplir 15 83.33%

Sin metas que cumplir 3 16.67%

TOTAL 18 100%

Los empleados (servicios varios, contador y bodeguero) contestaron que no

hay metas que cumplir el resto de los empleados contestó que si deben

cumplir metas, a los ejecutivos de venta se les ha asignado una meta mensual

de facturación de $ 10,000,00, sin importar el productos, ni a un segmento al

que lo distribuyan; los técnicos no tiene una cantidad específica de equipo a

reparar.

111

Pregunta No. 13

¿Hay un plan de incentivos por cumplir metas? Si ______ No ______

El 100% de los empleados respondieron que no hay un plan de incentivos; por

el cumplimiento de metas.

Pregunta No. 14

¿Cada cuanto recibe incentivos en la organización?

1 a 3 meses ___ 4 a 6 meses ___ 7 a 9 meses ___ 10 a 12 meses ___

No hay un plan de incentivos estructurado, y si lo existiera no se los han hecho

saber, no se los han comunicado.

Pregunta No. 15

¿Cómo considera que son las relaciones con su jefe en la organización?

Regular ______ Buena _______ Muy Buena ______ Excelente ______

TIPO DE RELACIÓN TOTAL PORCENTAJE

Regular 2 11.11%

Buena 5 27.78%

Muy Buena 9 50.00%

Excelente 2 11.11%

TOTAL 18 100%

112

El resultado de la tabla anterior describe una relación positiva y de armonía con

el jefe inmediato, ya que únicamente 2 personas (técnicos), expresan que las

relación es entre el jefe son regulares; el resto las califica como buenas, muy

buenas y excelentes las relaciones laborales y hasta cierto punto amistosas o

de armonía entre el jefe y los empleados, principalmente en las personas que

tienen más tiempo de trabajo, generalmente se reúnen dos veces al mes para

tocar algún tema especifico, y para informar algún dato.

Pregunta No. 16

Del siguiente listado de problemas empresariales subraye aquellos que son

más frecuentes en la empresa:

Problemas Frecuentes en la

Empresa

No. de

empleados

Porcentaje

Quejas de los clientes y Malos

entendidos

14 77.78%

Malos entendidos entre compañeros

de trabajo 2

11.11%

Quejas de los clientes por el servicio

prestado 2

11.11%

TOTAL 18 100%

113

Las opciones b) y c), fueron los que clasificaron como problemas los

empleados de la empresa; ya que 14 de ellos optaron por las dos, aunque las

recepcionistas y la secretaria opinan que únicamente hay malos entendidos

entre compañeros; y el motorista y un técnico opinan que el problema más

frecuente son las quejas de los clientes. Se definen como principales

problemas, la problemática mayor se da con los técnicos de equipo, pues

tienen una personalidad y comportamiento brusco y les falta enfocarse en el

trabajo en equipo.

Pregunta No. 17

¿En los últimos 3 meses, ha recibido quejas de clientes? Si ____ No ____

Empleados que han Recibido Quejas de Clientes

Total Porcentaje

Si han recibido quejas 17 94.44%

No han recibido quejas 1 5.56%

TOTAL 18 100%

114

Únicamente la secretaria contestó que no ha tenido quejas de clientes, el resto

de los empleados expresaron si han recibido quejas de los clientes en los

últimos meses.

Pregunta No. 18

¿Con respecto a qué se han quejado los clientes?

El 100% de los empleados manifiestan que las quejas de los clientes es por el

servicio post-venta es decir problemas en atención al cliente, tienen fallas en

despacho de productos, y los términos de ventas no se están cumpliendo

(mantenimiento de equipo, asesoría en el uso y garantía); no cumplen con las

fechas que les toca el mantenimiento, no hay un plan de acción o sistema

especifico para medir el número de quejas y diseñar estrategias para sanar

esos puntos.

115

Pregunta No. 19

¿En su puesto de trabajo qué tipo de atención brinda a los clientes?

Ocupación en su puesto de trabajo Respuestas Porcentaje

Mantenimiento Técnico 9 23.08%

Demostración de Equipo 10 25.64%

Atención Telefónica 13 33.33%

Ventas 7 17.95%

TOTAL 39 100%

En su mayoría los empleados brindan atención a los cliente el porcentaje

mayor lo obtuvo la atención telefónica ya que ese tipo de atención la brindan

desde el motorista hasta el gerente administrativo, excepto la de servicios

varios que únicamente tiene contacto con clientes para ofrecer algo de tomar o

abrir la puerta.

116

Pregunta No. 20

¿Hace cuánto tiempo fue la última capacitación que impartió la empresa?

Capacitación recibida No. de

empleados

PORCENTAJE

No recuerdan haber recibido 7 38.89%

Hace un año 6 33.33%

Hace dos años 3 16.67%

No respondieron 2 11.11%

TOTAL 18 100%

La respuesta de los empleados coincide con la respuesta del gerente general

en la entrevista, ambas partes mencionan que ya hace varios meses no reciben

capacitación sobre ningún contenido, resultado que no aporta beneficio a la

organización, por la importancia que actualmente tiene la capacitación al

personal.

117

Pregunta No. 21

¿En qué temas le capacitaron en esa ocasión?

Técnicas de Venta y Principios de Liderazgo

Pregunta No. 22

¿En qué temas le gustaría que lo capacitaran?

Técnicas de Ventas

Imagen Profesional

Trabajo en equipo y relaciones humanas

Atención al Cliente.

Tele mercadeo

Soporte Técnico

2.2.5.2. Resultados de la Entrevista

ENTREVISTA

Con el objetivo de determinar necesidades de capacitación en la empresa

Inversiones y Representaciones S.A., se necesita comentar algunos puntos de

interés, para el equipo investigador.

Licenciado José Luis González Castellanos, Gerente General y propietario de

Inversiones y Representaciones, S.A., es sabido que en el año de 1975,

conformó la empresa, iniciando únicamente con 7 personas, y Comercializaban

productos para imprenta, hoy en día cuentan con 17 empleados bajo su

responsabilidad y distribuyen equipo de oficina…

118

1. Según usted ¿Cómo es el ambiente laboral en la empresa? Hay algún

problema que ocurra frecuentemente?

Es un ambiente estable, sin problemáticas serias lo que frecuentemente

ocurre está relacionado con aspectos conductuales y diferencias de

caracteres.

2. ¿Considera usted que los empleados cuentan con las herramientas

necesarias para desempeñar de manera satisfactoria el trabajo diario?

Si, cuentan con las herramientas para realizar eficientemente las

actividades que cada puesto requiere.

3. ¿Hay innovación en los equipos que manipulan y distribuyen?

Constantemente, se cambian los modelos especialmente en el rubro de

fotocopiadoras, según las políticas de la compañía RICOH, de Japón.

4. Fuera del salario devengado por los empleados, ¿reciben algún tipo

incentivos? Si reciben comisiones y certificados canjeables.

5. ¿Cada cuánto tiempo, reciben los incentivos? Las comisiones son

mensuales, únicamente para ejecutivos de ventas y los certificados

canjeables son eventuales, No hay fecha específica.

6. ¿Los empleados en su puesto de trabajo tienen metas que cumplir?

Todos tienen metas los ejecutivos deben facturar $10,000.00 en

productos diversos, los técnicos no tienen meta especifica pero hay

exigencia para que atiendan bien clientes.

7. ¿Creé que los empleados poseen la preparación académica que

requiere el trabajo que desempeñan? Si poseen los conocimientos

básicos para desarrollar su trabajo, pero la mayoría de ellos

académicamente cuentan con bachillerato y un técnico; pero

actualmente no están estudiando.

119

8. ¿Conoce usted las actividades que realizan los empleados en cada uno

de los puestos que tiene la empresa? Claro que sí. Cuando se inició la

empresa yo realizaba algunas tareas que ahora hacen ellos.

9. ¿Qué tipo de tareas realizan los empleados en su puesto de trabajo?

Administrativas, contables, técnicas, ventas, atención al clientes,

mantenimiento, cobros, distribución, etc.

10. ¿Alguna vez han realizado evaluación de desempeño laboral? Si.

11. ¿Cada cuánto tiempo la realizan? Cada 12 meses.

12. En general ¿qué resultados han obtenido? Adquisición de compromisos

para la mejora continúa del empleado

13. ¿Cómo considera que se puede mejorar la eficiencia y eficacia en esta

empresa?, A través de la disposición, motivación y entusiasmo del

empleado por alcanzar los objetivos y metas empresariales.

14. ¿Usted que haría para motivar al personal y lograr el cien por ciento de

la disposición de su personal? Pues por el momento no tengo una

respuesta específica; pero si se pueden ordenar algunas ideas,

planearlo y tratar concretarlo para su próxima ejecución.

15. ¿Creé que su personal está completamente capacitado en habilidades,

conocimientos y actitudes? No del todo, poseen habilidades, pero aun

les falta trabajar en actitud y esforzarse por prepararse

académicamente.

16. Con respecto a calidad, ¿cómo califica los productos que distribuyen?

Excelentes, en su rendimiento y economía.

17. ¿Cuentan con garantía los productos que venden y cuánto tiempo?

Todos cuentan con un año de garantía.

120

18. ¿Últimamente han tenido que cubrir garantías ya sea por funcionamiento

o de reclamo por parte del cliente? No se han reportado ninguna.

19. ¿Quiénes son sus principales competidores y qué ventaja tiene su

empresa?, MYTEC, SHARP, COPIDESA, Nuestro diferencial es el

servicio, antes, durante y después de la venta.

20. Actualmente ¿cuáles son sus principales fortalezas y oportunidades?,

Las fortalezas son, los segmentos de mercados que se atienden, la

gama de productos que se distribuyen, el servicio brindado, el tiempo de

servicio, el personal con que se cuenta y la experiencia en el ramo del

negocio. Y las oportunidades serian expansión en nuevos segmentos de

mercados, especialmente el financiero, nuevos productos, personal

capacitado y calificado.

21. ¿Considera que su empresa tiene alguna debilidad? Si, actualmente

estamos buscando nuevos proveedores, porque la marca RICOH, ya

está atendiendo directamente, es por ello que los precios están más

altos, y las ventas han ido disminuyendo periódicamente, también una

debilidad es la falta de trabajo en equipo por parte de los diferentes

departamentos de la empresa.

22. ¿En general cómo evalúa al personal que brinda atención al cliente?,

Compiten con servicio. El servicio es nuestra mejor carta de

presentación, claro que se debe poner mayor atención en los ejecutivos

y técnicos de equipo, aunque es necesario organizar mejor los controles

de seguimiento en la adecuada atención a los clientes.

23. ¿Para usted que tan importante es el servicio al cliente actualmente? Es

vital, el consumidor y el cliente actual demanda mucho más que comprar

un producto.

121

24. ¿En los últimos 3 meses han recibido quejas de clientes? Si, siempre

hay quejas y clientes especiales que hay que saber atender.

25. ¿Con respecto a qué se han quejado los clientes? Generalmente,

presentan quejas y fallas en los equipos, pero más bien son consultas

relacionadas al uso de los equipos.

26. ¿En qué consiste el proceso de inducción en la empresa? En orientar al

nuevo trabajador sobre las instalaciones, actividades de la empresa,

funciones del puesto, relaciones entre compañeros y todo lo que

demanda el reglamento interno de la empresa.

27. ¿Tienen en mente algún proyecto a futuro cercano? Si, expansión al

mercado financiero con el servicio de mantenimiento de equipo, una

sustitución de productos y adopción de nuevas líneas de productos; al

igual que buscamos mejores ofertas de proveedores.

28. ¿Se requerirá capacitar al personal para desarrollar ese proyecto? Si,

porque van a necesitar estar mayormente preparados y al tanto de la

nueva gama que se va a distribuir, también con respecto al uso de los

productos.

29. ¿Qué otras necesidades de capacitación tienen? Atención al Cliente,

Dicción y Oratoria, imagen Personal, Técnicas de Ventas,

Administración de Bodegas e Inventarios.

30. Durante los últimos 6 meses ¿qué capacitaciones han impartido al

personal?, Ninguna.

31. ¿Cuándo fue la última capacitación que impartió la empresa? Hace ocho

meses.

32. ¿En qué los capacitó? Principios de Liderazgo y Técnicas de Ventas.

122

33. Al capacitar al personal ¿prefieren impartir las capacitaciones,

internamente o externa? Internamente, por motivos de presupuesto y de

facilidad de asistencia.

34. ¿Cómo realizan la capacitación dentro de empresa, hacen un estudio en

que temas necesitan o al azar? Resulta de las observaciones por los

clientes y de los gerentes de la empresa en los diferentes procesos que

realiza la compañía y los puestos que desempeña.

2.2.5.3. Resultados de la Encuesta a los Clientes

Pregunta No. 1

¿Qué producto(s) o servicio(s) adquirió en la empresa?

Producto o Servicio Adquirido

Total Porcentaje

Fotocopiadoras 18 45.00%

Insumos 7 17.50%

Mantenimiento De Equipo

15 37.50%

TOTAL 30 100%

123

Al preguntar a los clientes sobre los productos o servicios que adquirían en la

empresa, resulto que los clientes han adquirido fotocopiadora (s) en el

transcurso del año, adicional a ello solicitan mantenimiento de equipo, el cual

es necesario realizarlo cada dos meses aproximadamente, aparte de los

insumos para que funcione debidamente la fotocopiadora.

Pregunta No. 2

¿Creé que los productos que distribuye la empresa son de calidad?

Calidad en el Producto Total Porcentaje

Si 18 72.00%

No 7 28.00%

TOTAL 25 100%

124

La mayoria de los clientes encuestados telefónicamente, comunicaron que los

productos cuentan con calidad y su preferencia.

Pregunta No. 3

¿Tienen garantía los productos y servicios que ha adquirido?

Garantía en los Productos y Servicios

Total Porcentaje

Si 22 88.00%

No 3 12.00%

TOTAL 25 100%

125

En la encuesta realizada se detectó una confianza en el producto con respecto

a la garantía con que cuenta, la cual comentaron los clientes que es de 1 año.

Pregunta No. 4

Seleccione aspecto que mejor conoce el personal que le atiende:

Mejor conocimiento del empleado sobre

Total Porcentaje

Precios 10 40.00%

Descuentos 0 0.00%

Promociones 0 0.00%

Instalación y uso del prod.

15 60.00%

TOTAL 25 100.00%

126

Los puntos o áreas que manejan de mejor forma el personal de INRESA, de

CV (en especial ejecutivos ventas y técnicos de equipo), son los precios del

producto y la instalación y uso del producto, resultado bueno para la empresa;

pero bastante limitado por el hecho que no motivan con promociones y

descuentos, lo cual sería beneficioso para aumentar las ventas en la empresa,

la expansión de productos nuevos o movimiento de los que cuestan un poco

más vender, o si hubieran grandes inventarios estancados. Las promociones y

descuentos en los productos existen dentro de la empresa; pero no se están

comunicando a los clientes, tampoco miden el impacto que genera el mantener

esta estrategia de mercadeo.

Pregunta No. 5

Ha visto o escuchado publicidad de la empresa.

Los clientes no conocen sobre la publicidad que hace la empresa, aunque los

días jueves, viernes, sábado y lunes aparece en El Diario de Hoy, en la sección

de clasificados, en la cual menciona los productos que venden y hace

referencia de un descuento al presentar el anuncio al momento de la compra.

127

Pregunta No. 6

Considera que tiene una comunicación efectiva con la empresa.

Considera que tiene

comunicación efectiva

Total Porcentaje

Si 5 20.00%

No 20 80.00%

TOTAL 25 100%

Aunque los ejecutivos y técnicos deben estar en constante comunicación con

los clientes y todos los empleados de la empresa atienden llamadas

telefónicas, la percepción de ellos, con respecto a comunicación es negativa,

pues comentan que hay poco interés por atender, y que en ninguna ocasión se

acerca alguien a preguntar sobre atención, preferencias, necesidades o nuevos

productos.

128

Pregunta No. 7

Posterior a la adquisición de un producto o servicio le preguntan ¿cómo le ha

parecido el producto?

Fue absoluta la respuesta de los clientes, al comentar que nunca les han

llamado para preguntar sobre la satisfacción que tienen sobre el producto o

servicio adquirido. Punto que resulta en contra de la empresa pues el servicio e

interés por satisfacer es la ventaja competitiva, más prometedora para

conseguir fidelizar a un cliente y conseguir negocios productivos.

Pregunta No. 8

Con respecto a la atención telefónica, ¿cómo califica el servicio?

Califica el Servicio

telefónico

Total Porcentaje

Malo 2 8.00%

Regular 15 60.00%

Bueno 7 28.00%

Muy Bueno 1 4.00%

TOTAL 25 100%

129

En la empresa todos los empleados reciben llamadas telefónicas, por lo que

se considera de importancia esta pregunta y más aun su resultado el cual

muestra que en ese aspecto también hay una inconformidad por parte de los

clientes ya que mencionan que no hay un interés por contestar las llamadas, un

porcentaje mayor a la mitad califican el servicio de regular a malo, lo que resta

puntos a la empresa al momento de compararla con la competencia.

Pregunta No. 9

¿En general cómo evalúa al personal de la empresa que brinda atención al

cliente?

En general cómo evalúa

el Servicio

Total Porcentaje

Malo 4 16.00%

Regular 17 68.00%

Bueno 4 16.00%

Muy Bueno 0 0.00%

TOTAL 25 100%

130

A pesar de la importancia que todas las empresas buscan darle al servicio al

cliente, no hay un objetivo específico de la empresa INRESA, de C.V., para

lograrlo, pues al momento de calificar los clientes el servicio general (lo cual

incluye todos los productos y servicios que brinda la empresa), se mantiene un

resultado poco ventajoso para la institución ya que casi un 75% lo definen

como regular punto que afecta al momento de potencializar una de las ventajas

competitivas de la empresa.

Pregunta No. 10

¿El personal de la institución se presenta vestido adecuadamente a cumplir

con sus obligaciones?

Vestimenta Adecuada Total Porcentaje

Si 13 52.00%

No 12 48.00%

TOTAL 25 100%

Los clientes comentaron que los empleados se presentan identificados con la

empresa; pero a veces son un poco descuidados por la suciedad del trabajo lo

131

que muestra un resultado bastante equilibrado ya que el porcentaje de

vestuario adecuado es del 52%, punto que hay que buscar la mejora en la

empresa , pues la imagen personal y profesional es de suma importancia a la

hora de presentarnos ante los clientes, maximo en el tipo de clientes que

poseen: centros escolares, cajas de crédito, bancos, entre otros.

Pregunta No. 11

¿Alguna vez ha realizado quejas o reclamos en la empresa?

Ha realizado quejas Total Porcentaje

Si 10 40.00%

No 15 60.00%

TOTAL 25 100%

Este resultado es un punto de importancia ya que hay un porcentaje alto de

quejas de los clientes, las quejas de los clientes pueden ser de mucha utilidad

cuando hay un propósito de mejora, ya que nos pueden decir exactamente las

fallas detectadas y la valoración de los elementos del servicio al cliente.

132

Pregunta No. 12.

Si su respuesta anterior fue positiva, ¿Con respecto a qué se ha quejado?

De qué se ha quejado Total Porcentaje

Servicio al Cliente 8 80.00%

Funcionamiento de

equipo

1 10.00%

Precios 1 10.00%

TOTAL 10 100%

Los clientes confirmaron la información obtenida en la encuesta para el

personal en el que las quejas con respecto a servicio al cliente, y

mantenimiento de equipo son las que más problemas están dando, ya que

mencionan que tienen que llamar constantemente para que se presenten hacer

mantenimiento de equipo, hacen citas y no cumplen la visita, no preguntan que

otro servicio o producto puede necesitar, tampoco hay un control para saber si

133

le atendieron y cómo le atendieron, situación que resulta difícil de mejorar si no

se comunican medidas para el mejoramiento y controles específicos de

supervisión del servicio.

Pregunta No. 13

Cuando se ha quejado ¿A quién ha expresado la queja?

Los clientes mencionan que las quejas las manifiestan a la recepcionista o al

ejecutivo de ventas, pues no hay oportunidad para hacerlo con una autoridad

mayor, o alguien que esté pendiente de preguntar sobre la satisfacción del

servicio que brindan y del producto que distribuyen, este resultado demanda,

da señales de alerta a la empresa para diseñar controles específicos sobre la

satisfacción de los clientes luego de recibir el servicio brindado, al mismo

tiempo ayuda a detectar los niveles de eficiencia y eficacia con que

desempeñan el trabajo los colaboradores de la organización.

Pregunta No. 14

¿Del listado que le presentan a continuación elija las 3 actitudes que

considera más importantes para que los empleados desempeñen bien el

trabajo?

Actitudes más

importantes

Total Porcentaje

Servicial 20 26.67%

Cuidadoso 8 10.67%

Paciente 10 13.33%

Iniciativa 6 8.00%

Proactivo 16 21.33%

Amable 15 20.00%

Total 75 100%

134

Los clientes determinaron que las actitudes más importantes y necesarias para

desarrollar de manera satisfactoria el trabajo son servicial, proactivo y amable;

ya que de estas cualidades dependen lograr un buen porcentaje de la

satisfacción de los clientes.

Pregunta No. 15

¿Recibió información suficiente de los productos a adquirir antes de efectuar la

compra de los mismos?

Información suficiente

sobre los productos

Total Porcentaje

Si 5 20.00%

No 20 80.00%

TOTAL 25 100%

135

Al revisar el resultado de este interrogante se muestra una clara falta de

conocimiento del producto prácticamente venden el prestigio de la marca; pero

no están mencionando las cualidades y beneficios que tiene adquirirla, lo cual

refleja una necesidad de capacitación en técnicas de ventas y conocimientos

del producto.

Pregunta No. 16

¿Fue atendido con amabilidad antes de la compra de los productos?

Fue atendido con

amabilidad

Total Porcentaje

Si 7 28.00%

No 18 72.00%

TOTAL 25 100%

136

Aunque se sabe de la importancia que tiene la amabilidad y cortesía al

momento de atender el cliente ya sea antes de comprar, al momento de la

compra y después de la compra, los clientes manifiestan que en algunas

ocasiones se les olvida y caen en la superficialidad en la atención, pues llegan

a prisa, y únicamente dicen lo que se les pregunta, caso que hace más difícil

conseguir negocios.

Pregunta No. 17

¿El proceso de compra es ágil?

Agilidad en el Servicio Total Porcentaje

Si 16 64.00%

No 9 36.00%

Total 25 100.00%

137

La mayoría de los clientes manifiestan que los empleados son ágiles y rápidos

al momento se atender, luego se haya fijado la cita, procuran trabajar con

prontitud, cualidad a la que le pueden sacar provecho, para sobresalir en el

mercado.

Pregunta No. 18

¿Le explicaron los usos y garantías del producto al momento de la compra?

Explicación sobre usos y garantías Total Porcentaje

Si 11 44.00%

No 14 56.00%

Total 25 100.00%

138

Aproximadamente la mitad de los clientes mencionan que no hay una

explicación suficiente o detallada sobre el uso adecuado de los equipos que

distribuyen, mencionan que lo hacen rápido y sin verificar que el cliente se

familiarice con el producto y las bondades de este, también sobre el cuidado y

los aspectos que cubre la garantía.

Pregunta No. 19

¿Le explicaron las atenciones que recibiría luego de la compra del producto?

Atención que recibiría posterior a la adquisición Total Porcentaje

Si 9 36.00%

No 16 64.00%

Total 25 100.00%

139

Esta pregunta tenía un objetivo especial el de conocer si después de vender el

producto recalcan al cliente que hay más productos y servicios en los que

pueden ofrecer, con calidad y eficiencia. Dato que es de importancia para

mejorar las ventas y subir comisión ganada y la rentabilidad de la empresa.

Pregunta No. 20

¿Qué servicio post-venta le ofrecen al comprar el producto?

Servicio post-venta Total Porcentaje

Asesorías Técnicas 13 31.71%

Instalación de Equipo 11 26.83%

Mantenimiento 15 36.59%

Venta de Insumos 2 4.88%

Total 41 100.00%

140

El servicio post-venta, es de necesidad para la empresa, cuentan con

garantías, instalación de equipo, asesorías sobre el uso y cuido del equipo;

pero deben además de ello agregar promociones, descuentos especiales,

atención personalizada (estar pendiente sobre la opinión del cliente), ya que no

solamente se le debe ofrecer algo tangible, el solo hecho de aceptar

sugerencias y conocer percepciones es un servicio post-venta.

Pregunta No. 21

¿De qué forma ha recibido asesorías, mantenimiento y reparación de equipo?

Califica el servicio recibido Total Porcentaje

Eficiente y Oportuno 3 12.00%

Eficiente e inoportuno 8 32.00%

Ineficiente y Oportuno 12 48.00%

Ineficiente e inoportuno 2 8.00%

Total 25 100.00%

141

En clara la opinión sobre el servicio al cliente, lo cual menciona que existe una

falta de eficiencia a la hora de brindar todos los servicios que presta la

empresa, se determina que los tiempos están bien; pero le falta más

especialización en la realización de las tareas y mayor orden en las actividades

que realizan para cumplir con lo solicitado por el cliente.

Pregunta No. 22

¿Considera que el personal de la empresa necesita capacitación?

Necesidad de Capacitación Total Porcentaje

Si 19 76.00%

No 6 24.00%

Total 25 100.00%

142

Según las respuestas de los clientes concluyen que hay necesidad de

capacitación en los empleados de la empresa INRESA de C.V., lo que deriva

en una urgencia por realizar cambios importantes en las políticas y funciones

de algunos cargos, para continuar con un programa de capacitación orientado

a mejorar la competitividad de la empresa y por ende su continuidad en el

mercado.

Pregunta No. 23

¿En qué áreas cree usted que necesitan capacitarse?

Capacitación respecto a Total Porcentaje

Asesorías Técnicas 7 17.07%

Atención al Cliente 11 26.83%

Mantenimiento 15 36.59%

Venta de Insumos 8 19.51%

Total 41 100.00%

143

Para guiar a la empresa INRESA, de C.V., se sugiere un programa de

capacitación para la competitividad, en el que debe hacer énfasis en la

importancia de mantener un servicio al cliente único y especial, que pueda

convertirnos en la mejor opción para nuestro cliente. Para ello se necesita

reforzar la parte técnica, es decir mejorar el mantenimiento, asesorías, y la

promoción de productos distribuidos.

2.2.6. Análisis de Resultados

La empresa Inversiones y Representaciones S.A. de C.V., se encuentra

físicamente ubicada en 43ª. avenida norte No. 128, Colonia Flor Blanca, San

Salvador y con 34 años de laborar en la distribución de fotocopiadoras, equipo

de oficina y mantenimiento preventivo y correctivo de fotocopiadoras,

ofreciendo productos de buena calidad y prestigio en el mercado; la empresa

se encuentra integrada por una Junta de Accionistas, Gerencia General, con

cinco departamentos: Operaciones y logística, Ventas y mercadeo,

Contabilidad, Soporte técnico y Atención a clientes; los miembros de la

empresa consideran indispensables para desempeñar mejor su trabajo el ser

amable, cuidadoso y servicial, cuentan con las herramientas necesarias para

144

desarrollar su trabajo diario; también con la tecnología e innovación adecuada

tanto para los equipos que utilizan en la empresa, como el que distribuyen; la

mayoría del personal atienden clientes de manera directa y/o telefónica, la

empresa mantiene estabilidad laboral para los colaboradores, se observa y

comentan que existe una relación de armonía entre el jefe y sus empleados, y

viceversa, lo que hace mantener a los empleados agradados y conformes en el

trabajo que realizan.

A la mayoría de los empleados se le revisa el trabajo que realizan, pero no lo

supervisan, tampoco evalúan como lo han realizado; por tal razón los clientes

siguen quejándose cuando pueden, pero en la empresa no hay un programa o

medio establecido donde puedan dar a conocer sus dudas, preferencias y

sugerencias en cuanto a servicio, detalle que es de suma importancia, por

haber necesidad de mantener un control específico y riguroso de las

actividades que desempeña cada empleado, y las obligaciones que tiene cada

cargo.

También hay desmotivación en los empleados, por la falta de trabajo en

equipo, comunicación negativa entre los diferentes departamentos, y los

ejecutivos de venta por no tener un plan de incentivos bien definido para

quienes cumplen con las metas propuestas por la institución, y puede generar

una fuga de los empleados con mayor experiencia.

Uno de los mayores problemas encontrados ha sido el control del servicio

post-venta, no hay una presentación y demostración adecuada de los

productos, se limitan a lo más obvio y omiten puntos importantes que pueden

hacer la diferencia ante su competidor con el simple hecho de darlo a conocer y

explicarlo suficientemente a los clientes, a pesar que tienen calidad en los

productos y demanda en los servicios no están creciendo en sus ventas,

tampoco en su cartera de clientes.

Hay serias quejas de los clientes sobre el servicio y mantenimiento que brinda

el departamento técnico y de ventas, las causas mayores han sido la falta de

asesoría sobre el uso de los equipos y reparaciones, visitas de mantenimiento

145

incumplidas, garantías sin cumplir y planes de negociación inconclusos; todas

las quejas están referidas a la atención postventa.

Al realizarlas encuestas a los clientes todas las quejas e inconformidades

mencionadas anteriormente se confirmaron y se añade lo siguiente:

Servicio post-venta deficiente y sin interés, pues únicamente se

preocupan por instalar el equipo y dar una breve explicación de uso y

hacer mantenimiento cuando los llaman,

Poco conocimiento de precios y promociones de otros productos y

servicios por parte del ejecutivo de ventas y técnicos,

Mínimo conocimiento de publicidad por parte de los clientes,

Falta de comunicación con los clientes, sobre el producto y el servicio

recibido, tanto de forma personal como telefónica,

Imagen profesional inadecuada y sin identificación institucional.

Falta de supervisión por parte de la Gerencia de ventas, y Técnico, para

recibir sugerencias sobre el servicio y productos adquiridos por los

clientes,

Los clientes consideran de mayor importancia las actitudes: amable,

proactivo y servicial; y que necesitan capacitación sobre, Atención al

cliente, Asesoría técnica, y Reparaciones.

Hay agilidad en el servicio; pero con deficiencias a la hora de explicar

los beneficios del producto, también en las promociones y servicios.

A nivel organizacional, se detectan una falta de eficiencia en las actividades de

trabajo que se realizan diariamente, lo que desencadena ineficacia, que se

detallan de la siguiente lista de problemas actuales de la empresa:

- Falta de actualización en el desarrollo de actividades gerenciales,

lineamientos y directrices, tanto en la gerencia general como en

las diferentes áreas de la empresa.

- Servicio al cliente desinteresado y sin organización.

- Seguimiento en los procesos de venta ineficientes, (asignación de

metas definidas apegadas a la demanda, cumplimiento de metas,

proyecciones de venta, demostración de los beneficios del

146

producto en los diferentes momentos de la venta, sin

promociones frecuentes para los clientes).

- Comunicación negativa entre los empleados de la empresa y con

los clientes.

- Carencia de un buen sistema de inventarios para la medición de

productos en existencia, lo que está generando un inventario

obsoleto y excesivo.

- Revisión de políticas, prestaciones, e incentivos de la empresa,

para ofrecer mayores beneficios a los colaboradores, en especial

diseñar un plan de incentivos formal y concreto para los

ejecutivos de ventas y técnicos.

Entre las necesidades manifiestas detectadas están en primer lugar la mejora

urgente de los servicios post venta, ambiente de tensión y desordenado, luego

se tiene la ausencia del desarrollo continuo del personal. En relación a las

necesidades encubiertas se ha encontrado un desempeño laboral con

deficiencias por falta de objetivos, misión, visión, manual de puestos y

procedimientos, disminución en la cartera de clientes, mala comunicación entre

los departamentos de la empresa, desmotivación del personal, no hay una

preparación constante en las áreas técnica y comercial.

El equipo investigador adicional a la propuesta de un programa de capacitación

sugiere los siguientes puntos, que pueden ayudar a la solución de algunos

problemas detectados en la investigación:

- Estructuración de una misión, visión y objetivos empresariales de

acuerdo a la posición con que cuentan actualmente en el mercado, al

igual que la elaboración de manuales de procedimientos y de puestos.

- Determinación de metas de acuerdo a la demanda, y apegado a los

fluctuantes cambios del mercado.

- Seguimiento en los procesos de venta, lo cual para un mejor control se

pueden realizar semanal, mensual, trimestral y anual, y elaboración de

un plan de promociones y descuentos para clientes frecuentes y para

clientes nuevos.

147

- Detalle específico de número de clientes atendidos, tanto los que

compran diversos productos, como los que requieren del servicio de

mantenimiento.

- Estudiar las variaciones de los clientes potenciales, actuales, y su

satisfacción con el servicio y producto ofrecido.

- Recuperación de clientes inactivos.

- Sistemas de sugerencias para clientes, (mejorar el sistema de

información y comunicación interna y externamente), monitoreo del

resultado de este, y tomar medidas de acción que busquen la

disminución de quejas de clientes, acciones que debe realizar el

Gerente de ventas y el Supervisor técnico, para medir la eficiencia y

premiar la efectividad.

- Realizar y aplicar evaluaciones de desempeño al personal.

La conclusión a la que llega el equipo investigador es que la capacitación es un

elemento importante para lograr la competitividad empresarial, los empleados y

los clientes lo manifiestan, pero no es concluyente, ya que si la empresa no

mejora los aspectos que se han encontrado con deficiencias y que no

corresponden a una capacitación, no se tendrán las condiciones óptimas para

que la empresa logre mejores niveles de eficiencia y eficacia y así ser más

competitiva.

De no tomarse en cuenta estas recomendaciones básicas, le va a ser difícil a la

empresa el competir en el mercado, ya que como el mismo Gerente General lo

mencionó en la entrevista: “los clientes ahora demandan algo más que adquirir

un producto y la mejor carta de presentación de una empresa es el servicio61

”

tomando esa frase como base y teniendo en mente proyectos importantes

como: la expansión del servicio de mantenimiento de fotocopiadoras a nuevos

mercados por ejemplo el del Sistema Financiero, deben estar con personal

altamente calificado y capacitado para que la estrategia pueda dar frutos.

61

González Castellanos, José Luis, Gerente General y propietario de la empresa Inversiones y Representaciones S.A. de C.V., San Salvador, El Salvador, 29 de julio de 2010

148

Las áreas de conocimientos y habilidades que pueden ser mejorados por todos

los miembros de la organización que se consideran importantes y necesarios

que apliquen de manera continua son:

Inducción y Re inducción

Relaciones humanas,

Trabajo en equipo

Imagen profesional

Servicio al cliente

Tele mercadeo

La actitud de Servir

Pasos para una venta Eficaz,

Fidelización de clientes.

Gerencia efectiva,

Gerencia estratégica,

Liderazgo gerencial,

Mantenimiento preventivo y correctivo del equipo

2.2.7. PROPUESTA DE PROGRAMA DE CAPACITACION

Luego de haber presentado los resultados sobre las necesidades de

capacitación de la empresa INRESA, de C.V., el cual busca fortalecer las

habilidades, conocimientos y actitudes de los miembros, se procede a sugerir

un programa de capacitación para la competitividad de la empresa, con el fin

de mejorar los niveles de eficiencia y eficacia en cada actividad laboral

realizada.

149

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA LA

COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA INVERSIONES

Y REPRESENTACIONES, S.A DE C.V. 2010

PRESENTADO POR:

MYRNA DEL CARMEN CHÁVEZ CAÑAS

ROSA ESMERALDA MOLINA RODRÍGUEZ

ADELA STELLA GUERRERO CAMPOS

PERIODO A DESARROLLAR EL PROGRAMA

DE CAPACITACION: CUATRO MESES

150

INTRODUCCIÓN

En la empresa de Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V. (INRESA, de

C.V.), se realizó una investigación con el objetivo de detectar las necesidades

de capacitación, en la que después de cotejar información proporcionada por

empleados de la empresa, Gerente General, clientes de INRESA, de C.V. y la

guía de observación monográfica en el campo de investigación, se confirmó la

necesidad de mejora en algunas áreas institucionales, como por ejemplo:

Departamento de Ventas, Departamento Técnico, Supervisión en Gerentes de

Área, por lo que el Programa de Capacitación para la Competitividad de la

Empresa Inversiones y Representaciones, S.A. de C.V. pretende generar un

fortalecimiento en la principal ventaja competitiva de la empresa, como lo es el

servicio al cliente, aumentar la motivación del personal y mejorar los controles

de supervisión para lograr la competitividad de la empresa.

El programa de capacitación es de vital importancia, algunos de los beneficios

para la empresa posterior a la capacitación son el conducir a una eficiencia en

la realización de actividades, y actitudes más positivas en sus empleados,

mejora del conocimiento de cada puesto a todos los niveles, crear una mejor

imagen empresarial, mejora la relación jefes- colaboradores, y así promover la

comunicación a toda la organización, y por medio del desarrollo de los

contenidos, lograr una posición satisfactoria en el mercado y ser mas

competitivos.

En la Propuesta de Programa de Capacitación para la Competitividad, hace

énfasis en los siguientes contenidos:

Inducción y Re inducción

Relaciones humanas,

Trabajo en equipo

Imagen profesional

Servicio al cliente

Tele mercadeo

La actitud de Servir

Pasos para una venta Eficaz,

151

Fidelización de clientes.

Gerencia efectiva,

Liderazgo Gerencial,

Gerencia estratégica,

Mantenimiento preventivo y correctivo del equipo

El Programa de capacitación para la competitividad de la empresa INRESA, de

C.V., contiene los objetivos, políticas, cita contenidos específicos dirigidos

directamente al personal que necesita ese tipo de capacitación y los tiempos en

que pueden desarrollarse, el programa se ha realizado en base al resultado de

la investigación realizada anteriormente y de acuerdo a lo que demanda el

mercado actual y conseguir el objetivo organizacional, buscando una mejora

en la eficiencia y eficacia de la institución, también muestra los contenidos de

las áreas a capacitar, para que haya una guía de lo que se pretende exponer,

de igual manera incluye la forma de evaluación del impacto de las

capacitaciones que deberán verse reflejadas en el quehacer de la empresa y

sus resultados.

Luego de una inversión tan importante como es la capacitación; cabe

mencionar que es una herramienta básica hoy en día por el mercado

cambiante en que se vive y compite; pero para que sea realmente efectiva

debe de ir acompañada de otras acciones complementarias para beneficio de

la empresa, siendo más específicos, INRESA, de C.V., deberá elaborar la

visión, misión, y objetivos de la empresa. Se sugiere además revisar la

administración y control de los servicios post-venta, reconsiderar su plan de

incentivos, así como la elaboración de sus manuales de puestos y de

procedimientos.

152

OBJETIVOS:

Objetivo General:

Impartir los contenidos a los empleados de la empresa Inversiones y

Representaciones S.A. de C.V. y potencializar sus conocimientos, habilidades y

actitudes a través de la capacitación del personal.

Objetivos Específicos:

Desarrollar en cada uno de los participantes, las habilidades y

conocimientos necesarios para comprender la importancia y estar en

capacidad de brindar a los clientes de la empresa un servicio de

excelencia.

Crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su

motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y

gerencia, con el fin de mantener un servicio post-venta superior al de la

competencia.

POLÍTICAS DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Anticipando la propuesta del Programa de Capacitación para la Competitividad

de la empresa Inversiones y Representaciones S.A., de C.V., será necesario

contar con políticas que garanticen el cumplimiento y dedicación que estas

requieren todas las normas que se han de observar en los procesos de

capacitación, son ejemplo de una política de capacitación:

1. La Capacitación servirá para desarrollar la competencia del personal en

todo lo que hace y prepararse para aprovechar oportunidades de

crecimiento.

2. La persona asignada a tomar la capacitación de manera directa con el

proveedor deberá asistir a la capacitación; los conocimientos y

153

habilidades adquiridos en dicha capacitación podrán someterse a

evaluaciones posteriores.

3. La alta dirigencia de la organización realizará periódicamente la detección

de necesidades de capacitación en los empleados, para adaptar las

futuras capacitaciones al cumplimiento de los objetivos de la empresa.

4. Se respetarán fechas y horarios de capacitación, para cumplir con los

tiempos, plasmados en la propuesta.

5. La organización otorgará constancias y reconocimientos al personal

capacitado y a los instructores que imparten los cursos.

DESARROLLO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA LA

COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA INRESA, DE C.V.

Requerimientos del programa

Los contenidos a impartir han sido seleccionados según los puntos débiles

encontrados en el diagnóstico de necesidades de capacitación, realizado por el

equipo investigador de la Universidad Pedagógica de El Salvador, serán

expuestos y adaptados al horario adecuado o más beneficioso que considere

la empresa para impartir las capacitaciones.

La propuesta ha sido diseñada para realizarse en cuatro meses, con el objetivo

de tomar medidas estratégicas rápidas beneficiosas para la empresa, el

periodo de capacitación, quedan a decisión del encargado, según lo consideren

conveniente, se recomienda asignar un día de la semana para impartir la

capacitación, intercalando los 4 grupos de empleados a capacitar; dentro de la

empresa se encuentra una sala de reuniones, la cual se puede ambientar con

los recursos necesarios, tales como pizarra, plumones, silla y mesa, una

computadora, cañón, para la ponencia del contenido, si fuera de preferencia

recibirlas internamente de la empresa ya que es necesaria la comodidad y

mantener un ambiente agradable, para lograr una mejor aceptación del

contenido, también será necesaria la papelería o material de apoyo para cada

participante, actividad que puede ser desarrollada por un consultor externo,

según lo decida el departamento encargado de capacitación y el gerente

general de la empresa.

154

La presente propuesta además, debe considerarse como un punto de partida

hacia la mejora institucional, pero la empresa deberá darle continuidad a partir

de las necesidades que se vayan detectando a partir de las evaluaciones

organizacionales y a través de sugerencias de sus directivos.

Programación de la Capacitación

La propuesta de implementar un Programa de capacitación para la

Competitividad de la empresa INRESA, de C.V., para lo cual se han ordenado

4 grupos de participantes para cada área a capacitar, las cuales se detallan de

la siguiente forma:

1er. Grupo Gerentes y Supervisores:

Lo constituyen el Gerente General, Gerente de Ventas y Mercadeo, Gerente de

Logística y Operaciones, Supervisor del Depto. Técnico, Contador general, (5

personas), el cual será de utilidad recibir los contenidos: Gerencia efectiva y

Gerencia estratégica, liderazgo Gerencial tiempo de participación 24 horas.

Responde a la falta de misión, visión, objetivos, manual de procedimientos,

manual de puestos, ausencia de eficiencia y eficacia en la empresa, estrategias

de crecimiento corporativo.

2do. Grupo Todo el personal:

Todos los empleados de la organización (18), deberán recibir la capacitación

sobre los contenidos, Re inducción, Relaciones humanas, Trabajo en equipo,

Imagen profesional, servicio al cliente, a desarrollarse en 32 horas. Responde a

la poca identificación de los empleados con la institución, desmotivación,

problemas entre compañeros, quejas de los clientes por la mala atención

recibida, inadecuada presentación personal en sus labores.

3er. Grupo Ventas y Mercadeo:

Este grupo lo conforman los ejecutivos de ventas, Gerente de ventas, Gerente

de logística y operaciones, y supervisor de técnicos (5 personas); los

contenidos recomendados a capacitar son: La actitud de servir, Tele mercadeo,

155

Pasos para una venta eficaz, Fidelización de clientes, 32 horas participativas

en los 4 contenidos. Responde a la falta de información sobre productos,

precios, promociones y servicios ante los clientes, inadecuada comunicación

telefónica con los clientes, incumplimientos en contratos de ventas y garantías,

falta de seguimiento a los clientes en los servicios post venta.

4to. Grupo Técnicos:

Incluye a los técnicos de equipo (4), Supervisor Técnico, Gerente de Ventas,

Gerente de Logística y Operaciones (7 personas), contenido Mantenimiento

correctivo y Preventivo del equipo, a realizarse en 16 horas. Responde a fallas

en el servicio de mantenimiento y reparación.

156

Programas de Capacitación

Contenidos a impartir para Gerentes y supervisores

No. De personas 5

Gerencia Efectiva:

Dirigir los recursos y esfuerzos del negocio hacia las oportunidades, para

obtener resultados económicamente relevantes en las ventas, con la finalidad

de contrarrestar las debilidades detectadas por medio de las entrevistas a los

empleados y al gerente general.

Duración 8 horas

Área de

capacitación

Capacitación Objetivo Contenidos básicos

Gerencia

Gerencia efectiva,

a) Mejorar los

procesos

administrativos.

b) Actualizar los

conocimientos

administrativos y

estratégicos.

c) Diseñar

estrategias para

la competitividad

de la empresa

Gerencia y

Comunicación

Liderazgo Transformador

Taller Gerencia por

Directrices

El Mantenimiento, Como

valor agregado.

Equipos efectivos.

Factores que influyen en

la efectividad de las

organizaciones.

El plan de ventas.

Pronósticos de venta

Capacitación. Definiendo

las necesidades de

capacitación.

Dirección procesos

administrativos

157

Gerencia Estratégica:

Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una

organización logre sus objetivos, pero antes de lograrlos, debe crearlos, y

revisar que se está haciendo para estar en el puesto deseado, y cumplir con lo

que busca la organización, conocer su análisis situacional para definir las

estrategias a tomar.

Duración 8 horas

Área de

capacitación

Capacitación Objetivo Contenidos básicos

Gerencia y Control

Gerencia Estratégica

a) Elaborar los

objetivos de la

empresa y sus

proyecciones.

b) Definir la Misión y

Visión de la

empresa

c) Crear una nueva

imagen a la

empresa.

d) Fundamentar

estrategias, por

medio del FODA.

Evaluar las

necesidades de la

empresa.

Evaluar el desempeño

de los administradores

El Plan Estratégico de la

empresa: análisis FODA,

Visión, Misión,

Evaluación del Potencial

Humano

Las fases de la

administración

Planeación estratégica

Diseño y desarrollo

organizacional

Gestión por procesos

Gestión del talento

humano

Gestión financiera

Toma de decisiones

Selección y evaluación

de personal gerencial

Organización y entorno

La responsabilidad social

de la organización

Análisis de la

organización.

158

Liderazgo Gerencial:

Líder gerencial es quien puede y quiere ayudar a su personal a satisfacer las

necesidades. El liderazgo se establece cuando los subordinados saben que

sus jefes cumplen con estas condiciones. Es decir, cuando saben que pueden

confiar en que ellos saben cuál es su trabajo y en que pueden hacerlo, es la

influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso

de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos

específicos" el liderazgo guarda una gran relación con las actividades

administrativas y organizacionales de una empresa .

Duración 8 horas

Área de

capacitación

Capacitación Objetivo Contenidos básicos

Gerencia

Liderazgo Gerencial

a) Liderar de forma

efectiva sus equipos de

Trabajo.

.

b) Desarrollar

competencias, destrezas

y técnicas básicas para

negociar exitosamente,

c) Dirigir el personal a

su cargo utilizando

herramientas que logren

que cada miembro del

equipo cumpla con su

trabajo, generando

resultados efectivos.

• Definición de liderazgo

• Por qué es importante el

liderazgo

• Los líderes nacen o se hacen

• Funciones administrativas del

liderazgo

• Comportamiento de tarea.

• Comportamiento de Relación

• Estilo del líder versus la madurez

del individuo

• Determinando el estilo apropiado

• Modificando niveles de Madurez

• Las bases del Poder y Nivel de

Madurez

• El uso situacional del Poder

• La percepción del poder

• Apoyo cuando hay

incumplimiento

• Habilitar a los participantes para

que definan sus valores y

propósitos

159

Contenidos a impartir para Todo el personal

No. De Personas 18

Re inducción (en el caso de nuevas contrataciones puede servir como parte del

proceso de inducción al personal)

Es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al individuo la

información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo.

Es común que la inducción o re-inducción incluya: los valores de la

organización, misión, visión y objetivos, políticas, horarios laborales, días de

descanso, días de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al

personal, etcétera, lo cual ayuda a mantener una identificación con la empresa

y a crear un clima de armonía en la institución, es favorable realizarlo cada año,

o cada vez que hayan modificaciones en la normativa institucional.

Duración 8 horas

Área de

capacitación

Capacitación Objetivo Contenidos básicos

Recursos Humanos

Inducción (en caso de

nuevas contrataciones)

Re inducción (como un

refuerzo de conocimiento

de la empresa a los

empleados antiguos)

a) Dar a conocer la

estructura de la

institución.

b) Formar un

compromiso

entre el

empleado y la

empresa.

c) Fomentar

confianza y

estabilidad en la

organización y

al empleado.

d) Lograr un

mejoramiento

del clima laboral

Historia de la empresa

Misión, y Visión

Objetivos y Políticas

institucionales

Los valores de la

organización

Reglamento interno de

la empresa

Prestaciones y

Beneficios al empleado

Evaluaciones y

compromisos.

160

Las Relaciones Humanas

Cualquier tipo de interacción del ser humano de forma directa o indirecta, entre

uno o más individuos, mediante la cual, se busca cubrir las necesidades de los

mismos. Esta interacción estará supeditada a un código de referencia, que no

necesariamente garantiza que se cubran las necesidades del individuo, pero

que si facilita el interactuar. Este contenido se considera de suma importancia

para la empresa ya que busca limar asperezas frecuentes que comentaron los

empleados, especialmente los de los puestos ejecutivos de ventas y técnicos

de equipo.

Duración 4 horas

Área de

capacitación

Capacitación Objetivo Contenidos básicos

Recursos Humanos

Relaciones humanas

a) Mejorar las

habilidades de

comunicación

interpersonal

b) Aumentar la

armonía del

equipo y

fomentar el

clima laboral.

c) Fortalecer el

servicio al

cliente

Para que sirven las

relaciones humanas

La Comunicación

Importancia de la

comunicación verbal

¿Cómo nos gustaría ser

tratados?

¿Cómo tratamos a los

demás?

161

Trabajo en Equipo

El trabajo en equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas y

organizadas para llevar a cabo un mismo fin desempeñando roles diferentes y

complementarios; la capacitación sobre Trabajo en equipo es primordial para

todas las empresas, es necesario recalcar constantemente la importancia que

tiene el estar en sintonía unos con otros cada quien en sus actividades que

realiza; pero tras el mismo objetivo siguiendo los lineamientos necesarios.

Duración 8 horas

Área de

capacitación

Capacitación Objetivo Contenidos básicos

Recursos Humanos

Trabajo en equipo

a) Aprender a buscar

los objetivos

comunes del equipo

de trabajo

b) Conocer la

importancia de las

tareas de los demás

c) Conseguir un mayor

rendimiento laboral.

Diferencias entre equipo

y grupo de trabajo

características de un

equipo eficaz

Actividad Grupal:

Acciones de

mejoramiento de equipo.

Confianza, integración y

coordinación en equipo

Disposición personal y

grupal hacia el cambio

Construyendo una visión

compartida

Las 3 dimensiones de los

equipos de trabajo y las

tareas de cada una de

ellas: las tareas, el

individuo, y el equipo

162

Imagen Profesional

La imagen es tan importante como el rendimiento, hoy en día en el plano de la

competitividad, una de las cosas que puede distinguir a un individuo de otro es

saber comportarse en público y proyectar elegancia y profesionalismo; para los

empleados de la empresa INRESA, de C.V., es algo fundamental que aunque

el trabajo sea de campo y técnico, deben proyectar al cliente una imagen que

venda y de agrado.

Duración 4 horas

Área de

capacitación

Capacitación Objetivo Contenidos básicos

Recursos Humanos

Imagen profesional

a) Mejorar el

lenguaje

corporal y

verbal en los

empleados.

b) Proyectar una

imagen

profesional

positiva para la

empresa.

La comunicación en la

imagen personal.

Mis Gestos: ¿Qué estoy

diciendo?

¿Cómo andan mis

modales?

Vocabulario,

¿Grito o converso?

Mi Apariencia: ¿Qué dice?

Tips para mejorar la

imagen

163

Servicio al Cliente

La atención al cliente se basa en una comunicación e interacción eficaz. La

cual puede fracasar por razones que no tienen que ver con el producto, sino

con el servicio de su interés; para la empresa INRESA, de C.V., el servicio al

cliente es su principal ventaja competitiva, la cual deben potencializar para

incrementar el número de ventas que establecen actualmente y obtener

preferencia por parte de los clientes.

Duración 8 horas

Área de

capacitación

Capacitación Objetivo Contenidos básicos

Recursos Humanos

Servicio al Cliente

a) Potencializar el

servicio al cliente

a nivel

empresarial y

convertirlo en

ventaja

competitiva.

b) Aprovechar la

necesidad del

cliente y ofrecer

nuevos

productos.

¿Razón de ser nuestra

empresa?

Lo que todos debemos

saber sobre los clientes

Qué es "Excelencia en

el servicio"

Definición de servicio

Ejercicio: ¿Qué valoran

los clientes a la hora de

escoger los productos

que necesitan?

Momentos de verdad

Ciclo de servicio

Factores a considerar

en la excelencia en el

servicio

Costo de un mal

servicio

Propuesta de

soluciones exitosas por

los participantes

Manejo e importancia

de las quejas

Rol Play: Atendiendo a

clientes molestos

164

Contenidos a impartir para ventas y mercadeo

No. De Personas 5

La actitud de Servir:

Mantener una disposición de ayuda hacia los demás, ofreciendo lo mejor de

cada uno, dentro de cualquiera que sea la situación, para el cliente no

únicamente debe ser la persona con quien va hacer un negocio, sino

asesorarlo buscar alternativas en las que lo beneficie sin dejar de un lado los

intereses propios, mostrar ese interés por no dejar pasar detalle, al final es lo

que cuenta entre el cliente y el vendedor.

Duración 8 horas

Área de

capacitación

Capacitación Objetivo Contenidos básicos

Ventas y Mercadeo

La actitud de servir

a) Aumentar la

colaboración

ante los

compañeros

b) Mantener una

actitud de

servicio para los

clientes

c) Motivar al

personal a

desarrollar las

actividades del

día a día con

positivismo y

entusiasmo.

¿Qué es la Actitud?

La actitud de servir

De cómo la Actitud

afecta e impacta la

conducta de los demás

Las dos clases de

actitud (positiva y

negativa)

El placer y el gusto de

servir

La cordialidad y

amabilidad

La gentileza y la

atención

La actitud de éxito

Actúe como si ya tuviera

el éxito que busca

Hable como si estuviera

ya en posesión del

triunfo

La disciplina y los

hábitos

165

Tele mercadeo

El Tele mercadeo ahorra costosas visitas personales, se contactan mas

prospectos al día y se mantiene satisfechos a los clientes, con base en una

buena atención, y la oportunidad de respuesta ante la competencia; por ser una

actividad realizada por todos los empleados de la empresa INRESA, S.A., es

importante el que cuenten con una herramienta tan económica y eficaz como

es el teléfono, al saber utilizarlo correctamente pueden surgir negocios

beneficiosos para la empresa.

Duración 8 horas

Área de

capacitación

Capacitación Objetivo Contenidos básicos

Ventas y Mercadeo

Tele mercadeo

a) Aprovechar la

herramienta, del

teléfono para

conseguir

negocios efectivos.

b) Elaborar un plan

de negocios

utilizando el

teléfono.

c) Conocer las

estrategias a

utilizar en el

teléfono.

Definición de Tele

mercadeo.

Historia del Tele

mercadeo.

Objetivos de Tele

mercadeo.

Tipos de Tele

mercadeo.

Planee un Buen Tele

mercadeo que Genere

Ventas.

Los “Sí” y los “No” del

Tele mercadeo.

La base de datos, los

Guiones y las Planillas

de seguimiento en el

Tele mercadeo.

Los e-mailes, como una

estrategia de

acompañamiento al

Tele mercadeo.

Valores Agregados del

Tele mercadeo

166

La Fidelización de clientes

Consiste en lograr que un cliente (una persona que ya ha adquirido nuestros

productos o servicios) se convierta en un cliente fiel a nuestros productos,

marca o servicios; es decir, se convierta en un cliente asiduo o frecuente; esta

capacitación es de mucho interés para conseguir un poner en práctica un buen

plan de servicio post-venta, pues busca un especial interés por alargar esa

relación con el cliente, al momento de vender un producto y ofrecer mayores

ventajas y productos de los que anuncia la empresa.

Duración 8 horas

Área de

capacitación

Capacitación Objetivo Contenidos básicos

Ventas y Mercadeo

Fidelización de clientes

a) Adquirir las

competencias, los

conocimientos,

habilidades y

actitudes

necesarias para

conseguir una

adecuada y

continuada

Fidelización de los

clientes hacia la

empresa,

b) Alcanzar altos

niveles de clientes

satisfechos, por

medio del servicio

y de los productos

El servicio es valor, es

producto

Verdades supremas de

la excelencia en el

servicio.

Siete preguntas que

toda compañía debería

hacerse

periódicamente.

Tres características

comunes en las

mejores

organizaciones de

servicios.

El poder de las

palabras. ¿Sabemos

escuchar? ¿Sabemos

hablar? ¿Sabemos

argumentar?

Conocer y afrontar las

posibles objeciones,

quejas y reclamaciones

que pueden plantear

los clientes.

El contacto con el

cliente.

167

Pasos para la Venta Eficaz:

La Venta es un proceso, y todo proceso tiene sus pasos, busca desarrollar los

Métodos, Habilidades y Técnicas que hace el Vendedor pisar firme en el

momento oportuno; al ser la empresa INRESA, de C.V., una distribuidora de

equipos de oficina y servicio de mantenimiento al equipo vendido, es necesario

la recepción de este contenido ya que busca hacer efectiva, los acercamientos

con los diferentes tipos de clientes con que cuentan, fortalecer los

conocimientos de la razón de ser de los ejecutivos de ventas de la empresa e

incrementar las ventas a la vez brindar un servicio excelente.

Duración 8 horas

Área de

capacitación

Capacitación Objetivo Contenidos básicos

Ventas y Mercadeo

Los Pasos de la Venta

Eficaz

a) Conocer los

puntos claves en

el proceso de

ventas.

b) Aplicar

correctamente los

Pasos de la

Venta.

c) Saber encontrar el

momento

oportuno para

cerrar la venta.

Introducción. la venta

en el siglo XXI

El perfil del buen

vendedor

El cliente

Elementos de

comunicación

Los pasos de la venta

(7)

Tratamiento de

reclamaciones.

168

Programa para el personal Técnico

No. De personas 7

Mantenimiento Preventivo y Correctivo

Consiste en realizar una revisión minuciosa previniendo cualquier desperfecto

futuro, y confirmando su funcionamiento; por otro lado el correctivo es la

reparación de un problema detectado; para la empresa INRESA de C.V. el

brindar servicio de calidad debe ser su mayor objetivo y dejar en perfecto

estado los equipos con que trabajan es lo más importante; pero para lograrlo

deben fortalecer esas habilidades constantemente, tanto por la actualización de

equipo como por la atención de calidad que se debe brindar en todo momento.

Duración 16 horas

Área de

capacitación

Capacitación Objetivo Contenidos básicos

Técnicos

Mantenimiento preventivo y

correctivo

a) Fortalecer los

conocimientos

técnicos del

equipo

b) Transmitir a los

clientes la

importancia de

dar un

mantenimiento

preventivo.

Limpieza e instalación de

equipo.

Repuestos del equipo.

Asesorías sobre el uso del

Equipo

Características intrínsecas

y extrínsecas del producto.

Demostración y

funcionamiento del

producto.

Taller de Reparaciones.

169

Cronograma de implementación de capacitaciones

GRUPO

CONTENIDO No.

HORAS

Primer Mes Segundo Mes Tercer Mes Cuarto Mes

1 S

2 S

3 S

4 S

1 S

2 S

3 S

4 S

1 S

2 S

3 S

4 S

1 S

2 S

3 S

4 S

GERENCIA Y CONTROL

GERENCIA ESTRATÉGICA

8:00 am A 5:00 pm 8 horas

GERENCIA EFECTIVA 8:00 am A 5:00 pm 8 horas

LIDERAZGO GERENCIAL 8:00 am A 5:00 pm 8 horas

TODO EL PERSONAL

RE INDUCCIÓN 8:00 am A 5:00 pm 8 horas

IMAGEN PERSONAL 8:00 am A 12:00 pm 4 horas

RELACIONES HUMANAS 1:00 am A 5:00 pm 4 horas

TRABAJO EN EQUIPO 8:00 am A 5:00 pm 8 horas

SERVICIO AL CLIENTE 8:00 am A 5:00 pm 8 horas

VENTAS Y MERCADEO

LA ACTITUD DE SERVIR 8:00 am A 5:00 pm 8 horas

TELEMERCADEO 8:00 am A 5:00 pm 8 horas

PASOS PARA VENTAS EFICAZ 8:00 am A 5:00

pm 8 horas

FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

8:00 am A 5:00 pm 8 horas

TÉCNICOS

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

8:00 am A 5:00 pm 8 horas

TALLER DE REPARACIONES 8:00 am A 5:00 pm 8 horas

170

Control y evaluación del programa de capacitación

Control

GRUPO

CONTENIDO No.

HORAS

Primer Mes Segundo Mes Tercer Mes Cuarto Mes

1 S

2 S

3 S

4 S

1 S

2 S

3 S

4 S

1 S

2 S

3 S

4 S

1 S

2 S

3 S

4 S

GERENCIA Y CONTROL

GERENCIA ESTRATÉGICA

8:00 am A 5:00 pm 8 horas

GERENCIA EFECTIVA 8:00 am A 5:00 pm 8 horas

LIDERAZGO GERENCIAL 8:00 am A 5:00 pm 8 horas

TODO EL PERSONAL

RE INDUCCIÓN 8:00 am A 5:00 pm 8 horas

IMAGEN PERSONAL 8:00 am A 12:00 pm 4 horas

RELACIONES HUMANAS 1:00 am A 5:00 pm 4 horas

TRABAJO EN EQUIPO 8:00 am A 5:00 pm 8 horas

SERVICIO AL CLIENTE 8:00 am A 5:00 pm 8 horas

VENTAS Y MERCADEO

LA ACTITUD DE SERVIR 8:00 am A 5:00 pm 8 horas

TELEMERCADEO 8:00 am A 5:00 pm 8 horas

PASOS PARA VENTAS EFICAZ 8:00 am A 5:00

pm 8 horas

FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

8:00 am A 5:00 pm 8 horas

TÉCNICOS

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

8:00 am A 5:00 pm 8 horas

TALLER DE REPARACIONES 8:00 am A 5:00 pm 8 horas

171

Evaluaciones

Este proceso sistemático sirve para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los

esfuerzos de la capacitación, y el impacto causado a los usuarios de la

capacitación, no debe reducirse a la evaluación del desarrollo de cada una de

las jornadas de capacitación. Por lo que para medir el impacto de este proceso

será necesario agregar otras formas evaluativas que de una visión más

completa de los logros y deficiencias que persistan para ser retomas en forma

continúa.

Así se proponen los siguientes momentos evaluativos:

Evaluación de la capacitación

Evaluación de desempeño laboral

Evaluación de Servicio al cliente

Revisión periódica de resultados de ventas, controles de

servicios post-venta, control de quejas de clientes.

Instrumentos de evaluación sugeridos:

Evaluación final de la capacitación:

La Evaluación es una actividad que debe realizarse al finalizar cada una de las

capacitaciones integradas en el Programa de Capacitación, y cada participante

debe completar un formulario, posteriormente a la calificación individual, se

suman y promedian para obtener el resultado global, se realiza además una

síntesis de las opiniones vertidas.

172

Evaluación final de la capacitación

Curso:_______________________________ Lugar:_________________

Capacitador:______________________________

Fechas:_________________

I. Parte Aspectos educativos

Evaluando cada uno de los siguientes aspectos del programa de capacitación marque con una X la calificación que a su consideración merecen los siguientes ítems:

Excelente Muy bien

Bien Regular No

satisf.

Puntualidad

Presentación del capacitador

Dominio del tema

Efectividad de las técnicas y metodología

de la capacitación

Organización del programa

Utilidad del material del programa

Efectividad verbal del capacitador

Capacidad de transmisión del conocimiento

Seguridad y manejo del auditorio

Lenguaje sencillo

Logro de los objetivos del programa

Logro de mis objetivos personales

TOTAL

173

I I. Parte Contenido

Excelente Muy bien

Bien Regular No

satisf.

Aplicación a la realidad

Información actualizada

Temática comprensible

TOTAL

I I I. Parte administrativos y logísticos

Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del programa encerrando en un

círculo un número de la escala siguiente:

Excelente Muy bien

Bien Regular No

satisf.

Utilización del tiempo

Uso de medidas didácticas

Ambientación de espacio

Utilización de apoyos visuales

Refrigerio

TOTAL

174

I V. Parte Comentarios

En cuanto al tiempo de duración de la capacitación, éste fue:

Muy largo

Muy corto

Adecuado

Por favor indique de los temas vistos cual es más relevante y ¿por qué?

Por favor indique de los temas vistos cual es menos relevante y ¿por qué?

¿En qué temas le hubiera gustado utilizar más tiempo (profundizar)? ¿Qué aspectos adicionales le hubiera gustado incluir en el programa?

Sugerencias y comentarios:

175

Evaluación final de Capacitación

Forma de Evaluación y valoración del puntaje:

I. Parte Aspectos Educativos valoración de 60%

I I. Parte Contenido valoración de 15 %

I I I. Parte Administración y logística valoración de 25 %

I V. Parte Comentarios

Determinar la calificación de la capacitación sumando los resultados

obtenidos en las casillas, tomando en cuenta la siguiente valoración.

Excelente = 5 puntos Muy bien = 4 puntos Bien = 3 puntos Regular = 2 puntos No satisfactorio = 1 punto

Sumar verticalmente los puntajes

Posteriormente sumar horizontal, los totales anteriores

Sumar los totales de las partes I, II y III

Determinar la calificación

Puntaje Máximo 100 puntos

Calificación:

Entre 100 a 80 = Excelente Entre 79 a 60 = Muy Bien Entre 59 a 40 = Bien Entre 39 a 20= Regular Entre 19 a 0 = No Satisfactorio Las calificaciones individuales se suman y se obtiene un promedio. De la IV parte de Comentarios se realiza una síntesis de las opiniones de todos los participantes.

176

Evaluación del desempeño de cada empleado

Es la forma de medir los resultados del desempeño del personal de cada

empleado incorporado a la empresa, con el fin de clasificar o capacitar a dicho

personal y sirve de base para la toma de decisiones, de preferencia se debe

realizar 2 veces al año y posterior a la terminación de un programa de

capacitación. Debe ser aplicada por la jefatura inmediata, aunque el

instrumento también puede aplicarse en forma de autoevaluación por cada

empleado, de tal manera que le sirva para la toma de conciencia de su propio

desempeño, así como para enfocarse en los requerimientos de la empresa.

El desempeño de una persona se mide en referencia al puesto que ocupa.

El objetivo es que los empleados respondan de la mejor manera posible a los

requerimientos de los puestos que ocupan dentro de la empresa, a las

exigencias del entorno y conocer su participación en los objetivos cumplidos de

la empresa.

La importancia de aplicar esta herramienta en la empresa radica en la

información que arroja para hacer válido para: aumento de sueldo por méritos,

asignación de gratificaciones, promociones y despidos. Permite además,

calificar y diferenciar a las personas que trabajan en la empresa.

177

Evaluación de desempeño

Nombre del Empleado: Cargo:

Departamento: Jefe Inmediato:

Fecha de última evaluación: Fecha actual:

I. Parte Aspectos Conductuales

Evaluar cada una de los aspectos del empleado y su actitud, marque con una X

la calificación que a su consideración y merecen los siguientes ítems:

Excelente Muy bien Bien Regular No

satisf.

Puntualidad

Responsabilidad

Iniciativa

Cooperación

Presentación

Amabilidad y empatía

TOTAL

178

I I. Parte Competencias del Empleado

Excelente Muy bien

Bien Regular No

satisf.

Trabajo en equipo

Capacidad para atender a los

clientes

Nivel de decisión

Organización en el trabajo realizado

Experticia del puesto

Innovación

Orientación a resultados

Habilidad de aprender nuevas

tareas

Preparación Académica

TOTAL

En base a su evaluación anterior conteste las siguientes preguntas

¿Qué aportaciones ha hecho el empleado a la empresa o departamento?

¿En qué aspectos opina que debe mejorar el empleado?

Escriba los comentarios positivos o negativos que a su juicio no hayan sido

incluidos en la evaluación

179

Evaluación de Desempeño

Forma de Evaluación y valoración del puntaje:

I. Parte Aspectos Conductuales valoración de 40%

I I. Parte por Competencias valoración de 60 %

I I I. Parte Comentarios

Determinar la calificación del empleado sumando los resultados obtenidos

en las casillas, tomando en cuenta la siguiente valoración.

Excelente = 5 puntos Muy bien = 4 puntos Bien = 3 puntos Regular = 2 puntos No satisfactorio = 1 punto

Sumar verticalmente los puntajes

Posteriormente sumar horizontal, los totales anteriores

Sumar los totales de las parte I y II

Determinar la calificación - Puntaje Máximo 75 puntos

Calificación:

Entre 75 a 60 = Excelente Entre 59 a 45 = Muy Bien Entre 44 a 30 = Bien Entre 29 a 15 = Regular Entre 14 a 0 = No Satisfactorio

Nombre del Evaluador Nombre del Evaluado

Firma del Evaluador Firma del Evaluado

Observaciones del evaluado, Código de empleado, Fecha:

180

Evaluación de Servicio al cliente

Es la forma de medir los resultados del desempeño del personal según la

satisfacción del cliente, con el fin de conocer la percepción del cliente, conocer

debilidades y puntos de mejora, para optar por intensificar capacitación y

buscar el valor en el empleado y cliente; sirve de base para la toma de

decisiones.

Al igual que las demás evaluaciones debe realizarse de forma periódica, de

preferencia se debe realizar 2 veces al año y posterior a la terminación de un

programa de capacitación, así poder medir el resultado que van generando las

capacitaciones y las medidas de control tomadas y comunicadas por la

empresa. Puede aplicarse a una muestra representativa del total de clientes

activos.

El objetivo de esta, consiste en realizar una evaluación del procedimiento que

actualmente emplea la empresa para medir la satisfacción del cliente, de qué

indicadores se sirve para su control, cómo realiza la comunicación con el

cliente.

181

Evaluación de Servicio al cliente

Para evaluar cada uno de los aspectos que observó en el empleado y los

beneficios que ofrece la empresa, marque con una X la calificación que a su

consideración merecen los siguientes ítems:

I. Parte. Aspectos Empresariales

Deficiente Insuficiente A la

medida Muy

bueno Excelente

Variedad de Productos

Calidad en los productos

Ventajas ofrecidas

Prestigio empresarial

Ambiente agradable

Promociones

Publicidad

TOTAL

182

II. Parte. Actitud en el Servicio

Deficiente Insuficiente A la medida Muy

bueno Excelente

Presentación personal

Seguridad y eficiencia en el

trabajo

Comunicación Eficaz

Amabilidad

Resolución de problema

Conocimiento en su puesto

Tiempo de atención

TOTAL

En base a su evaluación anterior conteste las siguientes preguntas

¿Qué sugerencias tiene para el empleado o a la empresa?

¿En qué aspectos opina que debe mejorar el empleado?

Escriba los comentarios positivos o negativos que a su juicio no hayan sido

incluidos en la evaluación

Observaciones

183

Evaluación del Servicio al Cliente

Forma de Evaluación y valoración del puntaje:

I. Parte Aspectos Empresariales valoración de 40%

I I. Parte Actitud de Servicio valoración de 60 %

I I I. Parte Comentarios

Determinar la calificación del servicio sumando los resultados obtenidos en las casillas, tomando en cuenta la siguiente valoración. Excelente = 5 puntos Muy bien = 4 puntos A la medida = 3 puntos Insuficiente = 2 puntos Muy pobre = 1 punto

Sumar verticalmente los puntajes

Posteriormente sumar horizontal, los totales anteriores

Sumar los puntajes de las partes I y II

Determinar la calificación

Puntaje Máximo 70 puntos Calificación: Entre 70 a 56 = Excelente Entre 55 a 42 = Bien Entre 41 a 28= Satisfactorio Entre 27 a 14= Insuficiente Entre 13 a 0= Deficiente Las calificaciones individuales se suman y se obtiene un promedio. De la III parte de Comentarios se realiza una síntesis de las opiniones de todos los clientes.

184

Presupuesto:

La presente sugerencia incluye la inversión para la capacitación:

PRESUPUESTO DE CAPACITACIONES Capacitación

de 8 horas Total

El salario del facilitador $ 240.00 $3,120.00

La renta equipo (Cañón) $ 70.00 $ 910.00

La renta del local $ 100.00 $ 1,300.00

Refrigerios y almuerzos Por persona $ 5.00 c/cap. $ 605.00

Los materiales para los participantes: folletos, lápices, evaluaciones, diplomas

Por persona $ 1.75 c/ cap. $ 208.00

TOTAL $ 6,143.00

El presupuesto se ha diseñado en base a la inversión máxima posible, donde

12 cursos de capacitación son de 8 horas, y 2 de 4 horas.

El salario del capacitador es de $ 30.00 por hora, en total el Programa de

capacitación costa de 104 horas impartidas, que equivale a un total de

$3,120.00, el alquiler del equipo es de $8.75 por hora, un total de 104 horas

de trabajo, equivale a $910.00; el alquiler de local es de $100.00 por cada

capacitación, un total de 14 capacitaciones o contenidos expuestos, hacen un

total $1,300.00; los refrigerios y almuerzos por persona tienen un valor de

$5.00; más $1.75 de materiales (lápices, folletos, diplomas) c/u por

capacitación; el primer grupo (gerentes) con 5 asistentes, y 3 capacitaciones

hacen una inversión en refrigerios, almuerzos y material de $97.50; el segundo

grupo (todo el personal) 18 asistentes y 4 capacitaciones a recibir, hacen un

total en refrigerios, almuerzos y material de $ 486.00; Tercer grupo (ventas y

mercadeo) con 5 asistentes, y 4 capacitaciones hacen una inversión en

refrigerios, almuerzos y material de $135.00; Cuarto grupo (Técnicos) con 7

asistentes, y 2 capacitaciones hacen una inversión en refrigerios, almuerzos y

material de $ 94.50; para lo cual cuenta con un inversión total de $ 6,143.00

Si las capacitaciones se dan al interno de la empresa y se tramitan a través de

INSAFORP, se puede reducir la inversión general.

185

2.3. FORMULACIÓN TEÓRICO-METODOLÓGICA DE LO INVESTIGADO.

Metodológicamente fue necesario considerar un marco teórico que ayudara a

comprender el objeto de estudio, a través de la teoría planteada por diversos

autores que definen ampliamente aspectos relacionados a la competitividad y

la Capacitación empresarial.

Toda la información recopilada permite hacer una contraposición de lo

expresado en los fundamentos teóricos relacionando la teoría con la realidad

de la empresa, por lo que se presenta a continuación los elementos teóricos

esenciales y la aplicación en la empresa en estudio.

El primer elemento a considerar es lo relacionado con la capacitación, al

respecto Chiavenato (2007) considera que la capacitación “es el proceso

educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada por

medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades

y competencias, en función de objetivos definidos”62 . El siguiente autor

comparte de forma muy cercana la manera de ver la capacitación ya que ve la

posibilidad de satisfacer necesidades actuales con respecto a los planes

futuros.

Debido a que la empresa Inversiones y Representaciones S.A. de C.V., carece

de misión, visión, objetivos de la empresa, manual de puestos y por ende

programa de capacitación adecuado a la empresa; debe buscar un camino

hacia la organización, innovación y preferencia en los productos y servicios

que ofrecen a los clientes y en las estrategias que hay que crear para su

optimo funcionamiento; retomando la postura del autor como: Chiavenato, el

cual menciona que la capacitación es un proceso educativo, aplicado a

adultos, que busca solucionar satisfacer necesidades de capacitación a corto

plazo y tomando en cuenta el orden de importancia y urgencia de estas, para

fortalecer y mejorar las habilidades, conocimientos y actitudes en sus miembros

sobre la realización de sus actividades y obligaciones diarias; y los retos a los

que debe enfrentar en el mercado actual de forma individual y colectiva, así

62 Chiavenato, Idalberto, “El capital humano de las organizaciones, Mc Graw Hill, Colombia, 2007, Pág. 407

186

poder adaptarse a los cambios que exige el entorno en que se desarrolla y que

contribuyan ambos a solidificar las líneas de negocio ya existentes y a

incrementar la rentabilidad de los recursos.

Son muchos los autores que se han dedicado a escribir acerca de la

competitividad, el segundo elemento considerado, aplicada a las empresas a

nivel general. En esta oportunidad se ha considerado la postura de Stoner.

“Por competitividad se entiende que es la capacidad de una empresa u

organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas

comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posición destacada en el

entorno socioeconómico en el que actúa”.63

Dentro de la empresa INRESA se ha observado que cuentan con una posición

y trayectoria en el mercado para desarrollar y mantenerse con una ventaja

competitiva a comparación de otras organizaciones de las cuales han quedado

en la historia; junto el prestigio que ofrece la marca RICOH y el servicio al

cliente que se percibe obtener a través de la capacitación al personal de dicha

empresa se visiona que se puede sostener una posición destacada en el

mercado nacional; pero la realidad de la empresa es que mantienen

identificadas las ventajas competitivas las cuales son: Servicio al cliente,

Calidad en el Producto, y Servicio post-venta, el problema radica en que no se

están potencializando, lo que hace difícil su permanencia futura en el mercado;

pues hay poco control por parte de los gerentes en el servicio que brindan y

causa, insatisfacción y fuga de cliente y resultado de ello, menor rentabilidad

de la empresa.

Un tercer elemento importante en el presente estudio es Servicio al cliente, el

cual lo define Aquilano como:

Servicio al cliente, muchas empresas intentan ahora ofrecer un servicio

integrado y amable al usuario como medio para obtener una ventaja

63

http://guiesesmeralda/Administracion de negocios/14dejulio2010/.com.mx

187

competitiva en el mercado. Actuando así están reconociendo la necesidad de

alinear e integrar los productos que ofrecen.64

Para toda la organización se puede decir que el servicio al cliente es y seguirá

siendo uno de los fundamentos para que la empresa se mantenga en ventaja

competitiva ofreciendo a sus clientes un servicio integrado, no limitándose

nada mas a vender un producto sino a solventar los problemas que susciten de

sus necesidades; por medio de las actitudes que el equipo de colaboradores

de la empresa brinde a los clientes siendo estas de carácter amable, cortés,

capacitado.

En INRESA, de C.V. se pudo confirmar que indirectamente hay poco interés de

los colaboradores, pues sin quererlo caen en el error de no atender como

deben a sus clientes, esto es consecuencia de la carencia de los manuales de

procedimientos, metas de ventas, y objetivos de la empresa, al igual que el

plan de incentivos y control en el servicio por parte de los superiores (Gerente

de Ventas, de operaciones y Logística y Supervisor técnico)

2.4. DESARROLLO Y DEFINICIÓN TEÓRICA.

a) Capacitación.

Unos de los conceptos que es de suma importancia en la investigación

realizada es el de la capacitación que para el equipo investigador es un

proceso educativo para adultos, en la que por medio de ella permite a las

empresas fortalecer los conocimientos, habilidades y actitudes de sus

colaboradores, y brindar un servicio al cliente de calidad, para obtener y

mantener una ventaja competitiva en el mercado de distribución y

mantenimiento de fotocopiadoras y equipo de oficina.

Las fundamentaciones de los autores se convierten en las lineamientos a

seguir que orientarán las actividades de los empleados, evitando con ello

64

Chesy Aquilano “Fundamentos de Dirección de Operaciones”, Mc Graw Hill ,3ra edición ,2002. Pág. 37

188

tomar capacitaciones al azar o simplemente por los conocimientos y

experiencias adquiridas, se deben buscar y encontrar elementos que

contribuyan al desarrollo de los objetivos personales y empresariales;

considerando que estas deben servir de apoyo para satisfacer las

necesidades de capacitación que las organizaciones tengan , para períodos

futuros; pero que no se deben establecer hasta el momento de su aplicación

sino formularse desde el inicio de las actividades de la empresa y acomodarlas

de acuerdo a los cambios experimentados dentro del mercado.

b) Competitividad.

A nivel general los autores consideran al lograr la competitividad hay más

alternativas a implementar, para alcanzar los objetivos organizacionales. El

equipo investigador determina que la competitividad no es más que la

diferenciación conocida por nuestro mercado objetivo, que produce una

preferencia por el producto y servicio que se ofrece, y que esta superior a

nuestro competidores, relacionado completamente con la actitud de las

personas. Estas tienen como prioridad obtener ventajas comparativas que

optimicen el uso de los recursos y se logre los más altos objetivos de la

empresa, obteniendo la posición destacada en el entorno; buscar con ello las

acciones específicas para mantener y descubrir los diferentes segmentos de

mercados que logren una rentabilidad donde la empresa, los empleados y la

nación puede competir y obtener altos beneficios.

Michael Porter, no considera que sea necesario realizar simplemente un

lanzamiento del producto y permanecer estáticos dentro del mercado, sino que

exista una búsqueda constante sobre la forma de innovar el producto o servicio

ofrecido, para alcanzar el liderazgo de la empresa dentro del mercado,

considerando los constantes cambios que experimenta con relación a gustos y

preferencias del consumidor y los elevados costos de producción.

189

c) Servicio al cliente:

Buscando incansablemente satisfacer las necesidades de sus clientes,

asesora, sugiere y entrega calidad en todo momento; en los diferentes

momentos de la compra. Se puede decir que el servicio al cliente es el trabajo

que debe innovar y mejorar continuamente para satisfacer en producto,

servicios, calidad, beneficio desde el momento que solicita información sobre el

bien que desea adquirir. En la empresa INRESA, de C.V., se realizó un

diagnóstico para evaluar el servicio al cliente, con el objetivo de convertir las

acciones y a sus empleados mucho más eficientes y eficaces para fortalecer y

encontrar mejores oportunidades ante sus competidores.

190

3. MARCO OPERATIVO

3.1. DESCRIPCIÓN DE LOS SUJETOS DE INVESTIGACIÓN

Actualmente las empresas viven en un constante cambio, estos cada vez más

se van enfocando a la permanencia en el mercado, para lograrlo debe haber

integridad en las actividades que se realizan en busca de la competitividad,

estar pendientes hacia ¿Dónde vamos? ¿Qué tenemos? ¿Dónde queremos

estar?, ¿Quiénes son los máximos competidores?; pero algo importante que no

hay que olvidar es ¿Qué demanda el mercado?, solo con saber esta respuesta

se puede diseñar una serie de estrategias que ayuden a posicionarse como # 1

en el mercado; aunque no basta tener estrategias si quien pretende ejecutarla

no es el personal idóneo y capacitado. Contar con los recursos necesarios a fin

de integrarlos y complementarlos para obtener resultados óptimos se vuelve

imperativo, uno de ellos y el más valioso es el recurso humano, es quien

impulsa y conduce todas las actividades de la empresa, consigue logros; por

ello la importancia de capacitar al personal, lograr un clima agradable en la

empresa, para mantener los procesos, controles, y estrategias que ayuden al

colaborador a facilitar el trabajo y produzcan utilidades a la empresa.

Es importante establecer entre las acciones a desarrollar, estrategias, y

programas que conlleven al fiel cumplimiento de los procesos, planes, y

políticas que respalden tales acciones. Sin importar la actividad de negocios de

una empresa, en sus operaciones, procesos, y servicios se presentan

deficiencias que según la estrategias empleadas pueden convertirse en

oportunidades de crecimiento, al realizar el análisis, se pueden comprender

problemas; y ante las situaciones problemáticas hay soluciones, diferentes

actividades que pueden mejorar los niveles eficiencia y eficacia de las

empresas, la posición moderna que muchos están poniendo en práctica es

convencerse que la capacitación no es un gasto sino una verdadera inversión,

aplicarlo y con motivaciones específicas y constantes al personal pueden lograr

lo que se propongan en este entorno tan cambiante y exigente.

191

El hacer accesible la petición para realizar una investigación en la empresa

INRESA, DE C.V., sobre un Programa de Capacitación para la Competitividad

por estudiantes de Administración de Empresas y de Mercadeo de la

Universidad Pedagógica, el Gerente General está en la posición moderna de la

que se habla y que busca una permanencia en el mercado, por medio de los

resultados hallados, y posterior a ello una propuesta, para que la empresa

entre en una nueva era de servicio, por medio de estrategias y decisiones

importantes y constructivas.

El “Programa de Capacitación”, es el sujeto de estudio en la investigación para

la empresa INRESA, DE C.V., el cual no ha sido encontrado dentro de las

actividades y planes de la empresa; un programa de capacitación es la

enseñanza y especialización para adultos, que busca fortalecer los

conocimientos, habilidades y actitudes entre sus colaboradores y dirigentes,

proyectando un cambio a corto plazo, por tal carencia queda al descubierto y

en evolución deficiencias en los procesos que realizan como: la venta y

mantenimiento de equipo de oficina, venta de insumos y el más importante

para el tipo de empresa, el servicio al cliente, se pudo confirmar que hay un

descuido en la realización de las actividades, por tal situación la empresa

requiere de un programa de capacitación apegado a las necesidades

manifiestas y encubiertas encontradas actualmente, entre las más relevantes

están la falta de lineamientos y estrategias por parte de los dirigentes, carencia

de trabajo en equipo, y deficiencia en los controles en el servicio al cliente.

Es importante reflejar el beneficio que un Programa de Capacitación le puede

aportar a las empresas independientemente del tamaño y giro, pues todo

cambia en el entorno y se debe estar capacitado para ser especialistas en lo

que se hace, se busca ser los mejores en su rubro; pueden ser las funciones

básicas, pero todos los participantes en los diferentes tramos y roles lo deben

concebir así. El programa de capacitación busca un mejoramiento de los

volúmenes de venta de la empresa en una compañía, el incremento de los

niveles de servicio a los clientes, la eficiencia y eficacia en las acciones que

realizan, para que todo ello conduzca a una mayor competitividad la cual se

192

refleja al ser los mejores en productos, servicio, precios, actitudes en las

personas.

La competitividad es algo que depende estrictamente de los colaboradores, y

en un principio de los dirigentes de la empresa, situación que se le hace difícil a

INRESA, S.A. DE C.V., por no contar con una dirección especifica y adecuada

hacia donde vayan y quieran permanecer en competencia, para lograr todo ello

deben contar con procedimientos que guíen el camino para realizar con calidad

cada una de las acciones y proyectos que emprendan, para lograr la eficacia

en cada periodo de trabajo, por ello es necesario medir los resultados en las

organizaciones y saber ¿dónde estamos?, ¿Cómo estamos? y ¿Dónde

queremos estar? Y así lograr un desarrollo en las relaciones entre los que

componen el entorno de la empresa.

Fundamentado teóricamente con las diferentes posturas de los autores

consultados aunado al periodo de observación y consulta realizada, se

determinó que INRESA, DE C.V. empresa a quien se aplica el estudio, carece

de un Programa de capacitación para los empleados, y aunado a esto sus

funciones no incluyen controles que les permitan la medición de sus estándares

de eficacia ni eficiencia, lo que limita a los colaboradores a la realización idónea

de diversas actividades importantes para conseguir la competitividad de la

empresa.

Es de esta forma como INRESA, DE C.V. espera con la realización de este

proyecto mejorar la eficiencia y eficacia empresarial, para obtener de la

investigación, nuevas ideas, experiencias y estrategias para impulsar nuevos

planes y procesos de acuerdo a las recomendaciones, y que puedan lograr

competitividad organizacional, para que esta obtenga resultados esperados

de los cuales la Universidad Pedagógica se sienta satisfecha de dar a la

sociedad recursos competentes y con carácter de innovadores dispuestos a

enfrentar problemas, ser mediadores de acuerdos de bien en las

organizaciones y dar soluciones.

193

3.2. PROCEDIMIENTO PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS.

Existen distintas formas, técnicas, procesos para la recolección de información

de interés, su realización dependerá de acuerdo a la finalidad y naturaleza del

estudio, que al caso es de forma cualitativa, el cual pretende la descripción del

fenómeno de estudio, que con su resultado estarían contribuyendo en gran

medida a la propuesta del Programa de Capacitación, que busca la

competitividad de la empresa.

Convencidos de tener la necesidad de un programa de capacitación, y con la

ambición de mejorar la competitividad de la empresa, el Gerente General Lic.

José Luis González Castellanos, por medio de una petición realizada el 20 de

agosto del 2009, autorizó al equipo investigador acceder a la información

requerida para la investigación, recopilando inicialmente datos por medio la

permanencia en las instalaciones de la empresa para completar la información

de la Guía de observación monográfica, proporcionada por la Universidad

Pedagógica de El Salvador, y adecuada a las características de la empresa y a

la búsqueda de información específica.

En la siguiente etapa se realizó una entrevista al Gerente General de INRESA,

DE C.V., con preguntas concretas sobre las necesidades de capacitación,

servicio al cliente, funcionamiento de la empresa, Recursos Humanos.

Simultáneamente se formuló una encuesta dirigida para el personal de la

empresa con el fin de conocer las opiniones con respecto a la organización,

las tareas que realizan diariamente, servicio al cliente, recursos humanos y

necesidades de capacitación, información que contribuyó a conocer las

necesidades encubiertas y manifiestas de los colaboradores.

Posteriormente y no menos importante, se aplicó la encuesta a los usuarios de

la empresa para identificar índices de satisfacción en el servicio al cliente,

sobre la empresa INRESA, DE C.V., proceso de compra, y necesidades de

capacitación, para lograr evaluar los niveles de eficiencia y eficacia que tienen

los empleados a la hora de atender al cliente, información que pudo confirmar

194

algunas debilidades en el servicio al cliente, procedimiento que fue importante

realizar para conocer específicamente la dirección a tomar luego de conocer

los resultados, y comprobar los objetivos del estudio, para proceder a realizar la

Propuesta del Programa de Capacitación para la Competitividad.

El proceso de información utilizado, lo constituyen pues, la guía de

observación, la entrevista a la Gerencia General, las encuestas a empleados y

clientes; todos los resultados obtenidos alimentaron la investigación de campo,

se revelaron una serie de factores positivos y negativos, que al ser superados

llevarán a mejorar la competitividad de la organización en el mercado por

medio de los niveles de eficiencia y eficacia suficientes para crecer, y

mantenerse en el mercado objetivo.

Al finalizar el proceso de recolección de información, se consolidaron los

resultados de las respuestas obtenidas en forma estadística y de registros

narrativos, partiendo de su análisis, se procedió a sugerir algunas

recomendaciones generales para lograr los objetivos del presente estudio, a

diseñar y presentar el Programa de Capacitación, que ayudará para la

competitividad; para que trabajando de forma eficiente el personal como su

motor generador de resultados, y enfocando sus esfuerzos para ofrecer a sus

clientes alternativas favorables, se cumpla la posición y enfoque que comparte

el Gerente General de la empresa con el equipo investigador, pues él dice que

“se compite con servicio, es nuestra mejor carta de presentación, claro que se

debe poner mayor atención en los ejecutivos y técnicos de equipo”.

3.3. ESPECIFICACIONES DE LA TÉCNICA PARA EL ANÁLISIS DE LOS

DATOS.

Para el procesamiento de la información y elaboración de la propuesta de un

Programa de Capacitación para la competitividad de la empresa en estudio,

fue necesario aplicar la técnica descriptiva, la cual se caracteriza por ser

exploratoria, inductiva y descriptora de un contexto situacional.

195

En lo que respecta a esta técnica, sirvió para clasificar los elementos obtenidos

de la aplicación de los instrumentos diseñados para tal fin en cada uno de las

diferentes actores del proceso investigativo, como lo son los gerentes y

administrativos, supervisores, ejecutivos de Ventas y técnicos de la empresa,

así como una muestra representativa de sus clientes activos, dándole a cada

uno de ellos la distribución correspondiente. Así, de la información obtenida a

través de la entrevista dirigida al Gerente general; la guía Monográfica, las

entrevistas aplicadas a los supervisores, personal administrativo y de clientes

activos, se obtuvo una diversidad de opiniones las cuales se analizaron y

separaron determinando cual se convertía en una fortaleza y debilidad para la

empresa.

Por ser INRESA DE C.V., una empresa orientada a la venta y distribución de

equipo de oficina, y brindar mantenimiento de equipo preventivo y correctivo,

actividades para lo cual necesitan un servicio al cliente de calidad, para ello

deben mantener niveles de eficiencia y eficacia suficientes para poder ser más

competitivos y erradicar las necesidades manifiestas y encubiertas detectadas

en la investigación realizada, ayudado de las técnicas de investigación el

resultado de ello fue la identificación de necesidades de fortalecimiento en

conocimientos y habilidades, y actitudes, por todos los miembros de la

organización.

196

3.4. CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN

“Programa de Capacitación para la Competitividad de la Empresa Inversiones y Representaciones, S.A. DE C.V. (INRESA, DE C.V.) San Salvador, 2010”

Actividades: Investigación Documental / Investigación de

Campo

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Investigación documental

1.1 Selección de bibliografía a utilizar X X

1.2 Lectura y selección de citas bibliográficas X X X

1.3 Fichas bibliográficas y de resumen(fichas elaboradas en SI y actualizadas)

X X

1.4 Fichas de conceptos / categorías X

2 Marco Conceptual

2.1 Introducción X

2.2 Antecedentes del problema X

2.3 Justificación X

2.4 Planteamiento del problema X

2.6 Recuento de conceptos y categorías a utilizar X

2.7 Reuniones con Asesor X X X X X X X X X X

2.8 Entrega Primer Avance X

2.9 Corrección Primer Avance X

3 Entrega Primer Avance Corregido X

197

CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN

“Programa de Capacitación para la Competitividad de la Empresa Inversiones y Representaciones, S.A. DE C.V. (INRESA, DE C.V.) San Salvador, 2010”

Actividades: Investigación Documental / Investigación de

Campo

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembr

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

3 Marco Teórico

3.1 Fundamentación teórico-metodológica X

3.2 Construcción Marco Empírico X X

3.2.1 Diseño de instrumentos de investigación X X

3.2.2 Levantamiento de información X X

3.2.3 Procesamiento de la Información X X

3.2.4 Análisis de la información X

3.2.5 Elaboración de informe X

3.2.6 Formulación teórico-metodológica de lo investigado.

X

3.3 Desarrollo y definición teórica ( posterior a contraposición de autores)

X

3.4 Reuniones con asesor X X X X X X X X X X X X X

3.5 Entrega 2o. Avance X

3.6 Corrección 2o. Avance X

3.7 Entrega 2o. Avance Corregido X

198

CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN

“Programa de Capacitación para la Competitividad de la Empresa Inversiones y Representaciones, S.A. DE C.V. (INRESA, DE C.V.) San Salvador, 2010”

Actividades: Investigación Documental / Investigación de

Campo

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

4 Marco Operativo

4.1 Descripción de los sujetos de la investigación X

4.2 Procedimientos para recopilación de datos X

4.3 Especificación de la técnica para el análisis de los datos

X X

4.4 Cronograma X

4.5 Recursos X

4.6 Índice preliminar sobre informe final X X

4.7 Reuniones con asesor X X X X X X X X X X

4.8 Entrega 3er. Avance X

4.9 Defensa Trabajo de Graduación X

Entrega Trabajo de Graduación a DICTT X

3.5. RECURSOS EMPLEADOS PARA LA REALIZACIÓN DE LA

INVESTIGACIÓN.

Para poder obtener los resultados de la investigación relacionada al “Programa

de Capacitación para la Competitividad de la empresa Inversiones y

Representaciones, S.A. DE C.V. (INRESA, DE C.V.)San Salvador, 2010”. Fue

necesario contar con el siguiente recurso:

RECURSO HUMANO:

Tres investigadores.

Un asesor del proyecto de investigación.

Tres jurados evaluadores.

Un responsable de la unidad de Investigación de la Universidad Pedagógica de El

Salvador, como encargado de revisar el formato del documento.

Personal de la empresa “Inversiones y Representaciones S.A. de C.V.” (18 personas)

Encargados del departamento de compras de 25 empresas (Clientes).

RECURSO MATERIAL:

Respecto a los recursos utilizados dentro del ambiente logístico se tiene:

Computadoras.

Impresora.

Fotocopiadora.

Internet.

Papelería.

Libros de Texto.

Anillados.

Transporte.

Alimentación.

Entre otros recursos que sirvieron para la realización de ésta investigación.

3.6. ÍNDICE PRELIMINAR SOBRE EL INFORME FINAL.

CAPÍTULO I

MARCO CONCEPTUAL

En este primer capítulo se define la problemática actual de la investigación a

estudiar, por lo que requiere establecer objetivos bases para el proceso de

investigación, fue necesario identificar antecedentes históricos sobre el Programa

de Capacitación y la Competitividad, así como plantear los antecedentes

institucionales de la empresa INRESA, DE C.V.; se justifica también el ¿por qué

se hace el estudio? ¿Qué beneficios aportara a la empresa?, ¿A quién va dirigido

el estudio?, al mismo tiempo se comenta la problemática actual, estableciendo

con las aportaciones de los autores, los alcances y limitaciones teóricas, el que se

conjuga con un recuento final de categorías y conceptos que profundizan sobre el

sujeto de estudio, el cual en este caso sería el Programa de Capacitación y su

objeto, la Competitividad.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Incluye totalmente la fundamentación teórica metodológica de los diferentes

autores que citan aportes sobre el Programa de Capacitación, su concepto, origen

y etapas, así como para la competitividad de la empresa, igualmente se plantea la

contraposición de autores sobre las aportaciones que hacen al respecto. También

está inmersa la construcción del marco empírico, el cual permite conocer la

situación de la empresa, incluye también el trabajo de campo, que su objetivo es la

de recolectar por medio de los instrumentos de medición el máximo de información

de la situación institucional, la cual fue recopilada a través de los involucrados en

los procesos de la empresa (empleados, clientes y gerente general). De acuerdo a

los resultados de la investigación bibliográfica y de campo, se pasa sugerir una

propuesta apegada a las necesidades de la empresa.

CAPÍTULO III

MARCO OPERATIVO

Contiene la descripción del sujeto de la investigación relacionado con el primer y

segundo capítulo, a través de ellos se conoce la importancia la necesidad de

realizar la investigación sobre el Programa de capacitación; se detalla el

procedimiento para la recolección de los datos, donde se describen la forma de

implementación de cada uno de los instrumentos diseñados para la obtención de

la información pertinente, así también se explica como fue procesada la

información para el análisis de los datos. Describe especialmente la técnica para

el análisis de los datos, el cronograma de actividades en su mayoría realizadas en

el tiempo proyectado y para finalizar con el listado de los recursos necesarios

utilizados para concluir el estudio de investigación.

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