PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO: Liderazgo Personal orientado a la calidad de Servicio Taller de...

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO: Liderazgo Personal orientado a la calidad de Servicio

Taller de Entrenamiento

Coaching Herramienta para la

gestión efectiva

Evelyn Wagemann H.Puerto Montt 2011


Objetivo del Taller

El taller se orienta a la consecución de los siguientes Objetivos Generales:

Conocer y practicar Estrategias de Gestión del

RH, técnicas de Supervisión y Coaching

efectivo , con el fin de desarrollar competencias

que permitan mejorar el propio desempeño,

facilitar el mejoramiento del desempeño de sus

colaboradores y promover un enfoque ganar/

ganar en la resolución de conflictos.


• QUIEN SOY

• QUÉ ESPERO DEL CURSO

• QUÉ ME COMPROMETO A APORTAR

PARA QUE AQUELLO SE LOGRE

Expectativas y Compromisos


• La capacidad lingüística de los humanos

• El lenguaje es un fenómeno social

El lenguaje

¿Cuál es el medio de Comunicación de los humanos?


¿Círculo vicioso o virtuoso?

Mi percepción

determina

Mi conductainfluye

Tu respuesta

refuerza


El talento social no se enseña habitualmente. Se aprende y todos podemos expandir nuestras

habilidades para comunicarnos mejor. Comunicación para la acción y efectividad en nuestras

relaciones

Habilidades Sociales y capacidades de Comunicación


Inteligencia• Inteligencia Emocional

• Inteligencia Comunicacional

Comunicar es mucho más que hablar

La Inteligencia tiene muchas Dimensiones


Inteligencia comunicacional

Desarrollo de habilidades de comunicación

Capacidad de expresar y sentir afectos, la conexión

con el otro.

Autoconocimiento y conciencia de la interacción.

Dominio de componentes básicos de la comunicación efectiva o comunicación para la acción.

Comunicar es mucho más que hablar


Comunicación efectiva, una gestión exitosa

La comunicación efectiva , en especial con el personal, tiene como resultado el éxito para las personas, los equipos de trabajo y la institución en general.

Permite mejorar el clima laboral, alinear al personal en torno a metas comunes, motivar y hacer participar a la gente y clarificar los principales objetivos y prioridades del plan estratégico de negocios en el mediano y largo plazo.

Crea identidad y permite gestionar el cambio y alcanzar los resultados esperados.


Objetivos de la comunicación

o Informar, aclararo Reducir rumores, clarificaro Prevenir crisis, anticiparseo Alinear, comprometero Motivar, invitaro Conversar, dialogaro Tomar control, mantener la normalidado Bajar la temperatura ambiente, bajar la ansiedado Llamado a la acción, movilizar

Cuando la comunicación formal es débil, se hace fuerte la comunicación informal y cunden los rumores


La clave está en motivar y capacitar a los líderes

Los líderes son el mejor canal e instrumento para una comunicación interna exitosa.

Los líderes creíbles y confiables, que manejan ciertos dominios y habilidades básicas de comunicación, son altamente efectivos para lograr la coherencia interna e impulsar el cambio organizacional.

Son un ejemplo positivo para sus equipos de trabajo y se convierten en los impulsores (drivers) de la comunicación motivacional para la gestión del cambio para alcanzar los objetivos estratégicos.


El liderazgo positivo y la comunicación efectiva pueden transformarse en la principal herramienta para alcanzar los objetivos estratégicos de cada

Establecimiento educacional


Todo buen líder es un buen comunicador.

Hoy los líderes están asumiendo cada vez con mayor fuerza la comunicación efectiva como la

principal herramienta de gestión del cambio.


Atributos personales de un buen líder

Es una persona que pone mucha atención a la comunicación con sus pares y las personas en general.

Se encarga de estar permanentemente mejorando la comunicación con sus colaboradores.

Se preocupa de crear los espacios sociales para que el grupo que dirige pueda llegar a conquistar las metas que se ha propuesto.

Es capaz de estimular, motivar, hacer participar a las personas que trabajan con él. Sabe delegar para que otras personas participen.

Logra que las personas integren sus intereses personales en beneficio de los intereses superiores del grupo o la organización.


Desarrollar la Inteligencia comunicacional

Sabe escuchar y desarrolla la habilidad empática.

Está atento a las emociones y estados de ánimo del grupo.

Sabe sacar lo mejor de las personas y las potencia: administrador de talentos.

Clarifica los objetivos y propósitos comunes a la organización.

Es capaz de conducir al grupo o la institución en un proceso de cambio y que la gente se comprometa con las metas estratégicas del cambio.


Genera un clima de confianza y compromiso

Y lo más importante, genera un clima de confianza que hace que las personas lo sigan, lo aprecien y

lo respeten.


Atributos personales de un buen líder

“No son las personas más fuertes las que sobreviven, ni tampoco las más inteligentes, sino las más proclives al cambio”.

“La única ventaja competitiva en nuestros días es la habilidad que una empresa tiene para adaptarse mejor a escenarios de cambio, para aprender más rápido

que la competencia, entendiendo que no hay cambio sin un aprendizaje previo y sin participación de la gente”.

“El liderazgo se mide fundamentalmente en la capacidad de movilizar a las personas para un cambio. La forma de lograrlo es construyendo una cultura

de liderazgo donde la comunicación juega un rol fundamental”.

Juan Carlos EicholzDirector del Centro de Liderazgo Estratégico

Universidad Adolfo Ibañez


Un buen líder sabe motivar

La comunicación motivacional es la herramienta clave para involucrar a las personas y comprometerlas en el proceso de cambio organizacional.

La efectividad de la comunicación se juega en la credibilidad. Existe consistencia entre el Qué y el Cómo.

El cambio en las personas parte con el cambio de las emociones de las personas, por lo tanto, la comunicación debe apuntar no sólo al ámbito racional, sino especialmente al emocional.


Mejorando nuestras capacidades de comunicación efectiva

Calidad de la comunicación

Fluida, franca,directa, efectiva, conflictosresueltos, confianza:

Sintonía con el otro

Ruidos, brechas,

conflictos no resueltos,

desconfianza:Interacció

n

+ -

Desconexión


EMISOR

(Fuente)

Transmitir

Codificar

Mensaje

Canal Decodificar RECEPTOR

Recibir

Recibir

Transmitir

Retroalimentación

Ruido

Mensaje


ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN CONDUCTUALES VERBALES

CONTENIDO GENERAL.

Peticiones de nueva conducta.

Contenido de acuerdo/desacuerdo.

Contenido de alabanza/reproche.

Preguntas (abiertas y cerradas).

Contenido de aprecio/rechazo.

Autorrevelaciones.

Refuerzos verbales.

Manifestaciones empáticas.

Atención personal.

Humor.

Verbalizaciones positivas.

Variedad de temas.

Razones, explicaciones.

INICIAR LA CONVERSACIÓN.

RETROALIMENTACIÓN


ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN CONDUCTUALES NO VERBALES

MIRADA/CONTACTO OCULAR.

SONRISA.

GESTOS.

EXPRESIÓN FACIAL.

POSTURA.

DISTANCIA/CONTACTO FÍSICO.

EXPRESIÓN CORPORAL.

AUTOMANIPULACIONES.

ASENTIMIENTOS CON LA CABEZA.

ORIENTACIÓN.

MOVIMIENTOS DE LAS PIERNAS.

MOVIMIENTOS NERVIOSOS DE MANOS.

APARIENCIA PERSONAL.

LATENCIA DE RESPUESTA.


ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN CONDUCTUALES PARAVERBALES

VOZ.

Volumen.

Entonación.

Claridad.

Velocidad.

Timbre.

TIEMPO DE HABLA.

PERTURBACIONES DEL HABLA.

Pausas/silencios en la conversación.

Muletillas.

Vacilaciones.

FLUIDEZ DEL HABLA.


EL MENSAJE Reforzamiento de las palabras con acciones

No Verbal 56%

Verbal 7%

Paralingüístico 37%

La Comunicación


Comunicación Verbal

La comunicación verbal nos ayuda a transmitir

contenidos que requieren de cierta lógica y precisión

distintas a las que podrían lograrse a través de gestos o

señas.

Verbal 7%


Parece que tenemos un problemade comunicación


¿Cuándo funciona la comunicación?

Cuando yo y mi interlocutor ointerlocutores intercambiamosinformación, nos entendemos ylogramos coordinar accionescomunes.

Cuando hay sintonía con elotro, tú entiendes lo que yodigo y yo entiendo lo que túdices.


Cuando el otro percibe coherencia entre loque decimos, desde donde lo decimos ycómo lo decimos.

Cuando logramos adquirir autoconfianza ypoder personal para influir en los demás:liderazgo comunicacional.

La clave está en ganarse la confianza del otro.¿Cómo? controlando la disonancia entre los tresdominios del lenguaje.

¿Cuándo funciona la comunicación?


5 Dominios Claves


1º Capacidad Expresiva


Distinciones básicas para observar y gestionar conversaciones para la acción (actos de habla)

• Declaraciones

• Ofertas

• Pedidos

• Juicios

• Afirmaciones


Compromisos sociales implícitos en los actos de habla

¿Con qué estamos comprometidos al:

Declarar?

Pedir?

Ofrecer?

Afirmar?

Hacer juicios?


AFIRMACIONES

Elementos de una Afirmación:

Orador : : Su compromiso es de proveer evidencia.

Oyente: Su compromiso es de aceptar evidencia.

• Existe acuerdo social de los que constituye evidencia.

• Son directamente observables.

• Pueden ser verdaderas o falsas, de acuerdo a lo que constituye evidencia para una determinada comunidad.

• Son directamente observables. El orador se compromete con lo que afirma. La Afirmación incluye una oferta, implícita o explícita, de proveer evidencia para su afirmación.


JUICIOS

Elementos de un Juicio:

Orador : Su compromiso es de proveer fundamentos.

Oyente: Su compromiso es de aceptar fundamentos.

• Afectan el espacio de posibilidades.

• Dependen del observador.

• Son temporales (Cambian en el tiempo)

• Pueden ser fundados o infundados.

• Se restringen a determinados ámbitos de acción.

• El Juicio puede ser fundamentado o no, pero nunca verdadero o falso.


PEDIDO (1)

Elementos Constitutivos de una Petición:

• UN ORADOR, que se hace responsable de la petición que ejecuta (acción futura).

• UN OYENTE, que recibe la petición y está en posición de comprometerse o no, con la petición que le hace el orador.

• ALGO QUE FALTA, lo pedido.

• TIEMPO.


PEDIDO (2)

Elementos Constitutivos de una Petición:

• CONDICIONES DE SATISFACCIÓN, son las condiciones específicas de cumplimiento de la promesa. El orador declara sobre estas, satisfacción o insatisfacción. Deben definirse explícitamente, de común acuerdo en la petición, salvo que pertenezcan al contexto de obviedad compartido por orador y oyente.

• CONTEXTO DE OBVIEDAD, son las condiciones implícitas en las relaciones que no necesitan ser explicitadas, pues son compartidas por orador y oyente.


OFERTAS (1)

• Elementos Constitutivos de una Oferta

• UN ORADOR, que acepta la petición con las condiciones de satisfacción definidas y se compromete.

• UN OYENTE, se hace responsable por la petición y comparte las condiciones de satisfacción acordadas.

• ALGO QUE FALTA, lo ofrecido.

• TIEMPO.


OFERTAS (2)

• Elementos Constitutivos de una Oferta

• CONDICIONES DE SATISFACCIÓN, son las condiciones específicas de cumplimiento de la promesa. El orador declara sobre estas, satisfacción o insatisfacción. Deben definirse explícitamente, de común acuerdo en la petición, salvo que pertenezcan al contexto de obviedad compartido por orador y oyente.

• CONTEXTO DE OBVIEDAD, son las condiciones implícitas en las relaciones que no necesitan ser explicitadas, pues son compartidas por orador y oyente.


RECLAMO Y QUEJA

A diferencia del reclamo, la queja:

• Es inespecífica

• No permite acciones futuras

• Compromete la dignidad

• Induce y mantiene estados de ánimos negativos.

• Para que haya acción y cambie el estado de ánimo es necesario sustituir la queja por el RECLAMO


RECLAMO

Estructura de un reclamo:

AfirmoAfirmo que me hiciste una promesa.

DeclaroDeclaro que no me cumpliste esa promesa.

DeclaroDeclaro que además tu incumplimiento me ha causado daño.

Te pidoTe pido que te disculpes y me prometas que no volverá a ocurrir.

Te pidoTe pido que hagas X en tiempo Y o que me des una compensación (si corresponde).


RECLAMO Y CONFIANZA

• Las promesas no cumplidas generan desconfianza.

• El reclamo es un camino posible para recuperar la confianza, puesto que se da la oportunidad de hacer una nueva promesa y cumplirla.


ESTADOS DE ANIMO

JUICIOS DE FACTICIDAD

(Lo que no podemos cambiar)

JUICIOS DE POSIBILIDAD

(Lo que podemos cambiar)

RECHAZAMOS RESENTIMIENTO RESIGNACIÓN

ACEPTAMOS ACEPTACIÓN / PAZ AMBICIÓN


ESTADOS DE ANIMO QUE CIERRAN POSIBILIDADES

• Resignación:Resignación: "Opino que nada mejorará aquí, ha sido siempre así y siempre será así, no hay nada que yo pueda hacer para cambiarlo".

• ResentimientoResentimiento: "Opino que tú me has cerrado posibilidades, te declaro responsable por ello, y estoy comprometido a no tener ninguna conversación contigo sobre esto".


ESTADOS DE ANIMO QUE ABREN POSIBILIDADES

• Ambición:Ambición: "Hay posibilidades para mí en esto y estoy comprometido a tomar acciones para hacer que ocurran".

• Aceptación:Aceptación: "Opino que aquí se han cerrado posibilidades para mí y estoy en paz con ello".


LA CONFIANZA COMO JUICIO

• La confianza vista como acto lingüístico pertenece al mundo de los juicios. Esto trae como consecuencias:

• Afecta el espacio de posibilidades.

• Es temporal (por lo tanto se puede construir).

• Depende del observador.

• Se restringe a determinados ámbitos.

• Puede ser fundada o infundada. (los juicios se fundan en acciones recurrentes del pasado observables por cualquier observador)


AMBITOS DE LA CONFIANZA

Se pueden distinguir al menos tres ámbitos relevantes para evaluar confianza:

• Sinceridad: decimos que alguien es sincero cuando su conversación privada es coherente con la conversación o discurso público y las acciones emprendidas son coherentes con el discurso público.

• Competencia: Decimos que alguien es competente cuando tiene la capacidad o destreza para cumplir con los estándares acordados o aceptados.

• Responsabilidad: Decimos que alguien es responsable cuando tiene la capacidad de cumplir el conjunto de compromisos asumidos en los tiempos establecidos.


FUNDANDO JUICIOS DE LA CONFIANZA

De acuerdo a los fundamentos del juicio de confianza, podemos distinguir las siguientes disposiciones básicas:

PRUDENCIACONFIANZA

FUNDADO

(Con acciones y estándares de

comparación)

DESCONFIANZA INGENUIDAD

INFUNDADO

(Sin acciones, ni estándares

de comparación)

INSINCERIDAD

INCOMPETENCIAS

IRRESPONSABILIDAD

SINCERIDAD

COMPETENCIAS

RESPONSABILIDAD

Dominios de

Observación

Tipo de JUICIO


2º Capacidad Comprensiva


Escucha Activa

“Es la capacidad de escuchar lo que

la otra persona nos quiere decir”.

Implica:

a) mantener silencio y suspender los comentarios o juicios,

con el objetivo de escuchar sin interferencias lo que nos está transmitiendo

b) parafrasear lo que hemos entendido (repetir usando otras palabras)

c) hacer preguntas de clarificación ( Preguntar para aclarar dudas)

d) reflejando el sentimiento de nuestro interlocutor

“Procure primero entender, para luego ser entendido”

( S. Covey)

OÍR: Acto Físico.

ESCUCHAR: Hacerse cargo de las preocupaciones del cliente.


La escucha activa es un hábito y base para una comunicación efectiva.

La escucha activa se focaliza en la persona que uno escucha.

Como receptor, debo ser capaz de repetir en mis propias palabras lo que el emisor me ha dicho.

Esto no implica estar de acuerdo con lo que el otro está diciendo, pero sí, comprender lo que dice.


“Es muy difícil alcanzar la comunicación real.

Tendemos a juzgar, evaluar, aprobar o desaprobar

antes que entendamos realmente lo que la persona

nos está diciendo. Escuchar empáticamente significa

visualizar las ideas y actitudes expresadas desde la

perspectiva de la otra persona, sintiendo como siente

el otro con el fin de entender su marco de referencia.”


Respuestas de Escucha Activa

Verbales

• Alentar activamente al emisor a seguir hablando.

• Cotejar lo que el emisor dice, sin agregar nada.

• Preguntar sólo si es necesario.

• Sintetizar.

No Verbales

• Suspender cualquier otra actividad.

• Mantener silencio por un tiempo prudente para permitir que el emisor pueda exponer su idea.

• No interrumpir.

• Postura corporal adecuada (colocarse frente a frente, a una distancia adecuada del otro).

• Mirar al emisor a los ojos.

• Asentir con la cabeza cuando el otro está comunicándonos algo.


3º Habilidad Empática


4º Ganar Confianza


5º Colaboración


Tres Tendencias


Habilidades personales de comunicación


Expandiendo nuestras habilidades de comunicación


Confianza en sí mismo


Energía Intensidad de la Voz (Fuerza de proyección) Tono (altura total o frecuencia de vibración) Articulación Afectividad Ritmo (pausas, uso de la respiración) Fluidez (ausencia de alarges vocales, de repeticiones, tartamudeos, vacilaciones, falso comienzos) Patrones Vocales (formalidades familiares de la

persona, cadencias recurrentes)

Paralenguaje


Actitud corporal


Refleja persuasividad e influencia ...

- Alta tasa de gesticulación

- Grado de inclinación corporal reducido

- Alta tasa de movimientos de cabeza

- Baja automanipulación

- Posiciones relajadas

- Postura corporal abierta (inclinación

hacia atrás, piernas extendidas,

rodillas separadas y brazos

despegados del cuerpo.

Postura Corporal y su efecto Comunicacional


Defendemos nuestros derechos sin respetar los de los demás.

Implica agresión, desprecio y dominio de los demás.

Creencias:

“Sólo yo importo. Lo que tú pienses o sientas no interesa”.


Conflictos interpersonales.

Culpa.

Frustración.

Imagen pobre de sí mismo.

Hace daño a los demás.

Pierde oportunidades.

Tensión.

Se siente sin control.

Soledad.

No le gustan los demás.

Se siente enfadado.


Mirada fija.

Volumen de voz alto.

Habla fluida-rápida.

No respeta distancias.

Gestos de amenaza.

Postura intimidatoria.

No pausas al hablar.


Harías mejor en.

Haz.

Ten cuidado.

Debes estar bromeando.

Si no lo haces....

No sabes.

Deberías.

Mal.


No se defienden los propios derechos. Se respeta a los demás pero no a uno mismo.

Se anteponen los deseos de los demás a los propios.

Creencias:

“Lo que tu quieres o piensas es lo más importante”.

“Si no acepto se ofenderá y me rechazará”.


Conflictos interpersonales.

Depresión.

Desamparo.

Baja autoestima.

Se hace daño a sí mismo.

Pierde oportunidades.

Tensión.

Se siente sin control.

Soledad.

No se gusta ni gusta a otros.

Se siente enfadado.


Ojos que miran hacia abajo.

Volumen de voz bajo.

Vacilaciones.

Gestos desvalidos.

Postura hundida y tensa.

Manos “nerviosas”.

Tono vacilante o quejoso.

Risitas “falsas”.


Supongo.

Me pregunto si podríamos.

Quizás.

Te importaría mucho.

Solamente.

No crees que.

Realmente no es importante.

No te molestes.

Bueno.


Defendemos nuestros derechos y expresamos nuestras opiniones utilizando nuestras

habilidades conductuales.

El objetivo es ser capaz de expresar lo que pienso o siento de forma adecuada, sin agredir. En muchos casos se negociará.


• Resuelve los problemas.

• Está a gusto con los demás.

• Se siente satisfecho.

• Se siente a gusto consigo.

• Se siente relajado.

• Se siente con control.

• Crea y fabrica la mayoría de las oportunidades.

• Se gusta y gusta a los demás.

• Es bueno para todos.


Contacto ocular directo.

Volumen de voz conversacional.

Habla fluida.

Gestos firmes.

Postura erguida.

Manos sueltas.

Sonrisa frecuente.


Pienso.

Siento.

Quiero.

Hagamos.

¿Cómo podemos resolver esto?.

¿Qué piensas?.

¿Qué te parece?.


El Coaching es un proceso por el cual

nosotros ayudamos a alguien a desarrollar,

mejorar, y en consecuencia, maximizar

su contribución a la Institución

El Coaching es un proceso por el cual

nosotros ayudamos a alguien a desarrollar,

mejorar, y en consecuencia, maximizar

su contribución a la Institución

Proceso de CoachingProceso de Coaching


Definición de Coaching:

El Coaching es dar feedback sobre el desempeño

a través de un proceso de discusión y resolución de problemas, ayudamos a producir un cambio en el comportamiento que lleve a

mejorarlo.

El Coaching es esencialmente un proceso supervisión.

Una manera de gestión del desempeño, que requiere el uso de un conjunto clave de habilidades.

El coaching parte del supuesto que

“las personas son capaces de hacer las cosas aún mejor

de lo que creen, sin dedicar más tiempo ni energía”.

Proceso de CoachingProceso de Coaching


¿Cuándo se debe dar Coaching?¿Cuándo se debe dar Coaching?

Cuando un colaborador de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.

Cuando el empleado necesita conocer o mejorar alguna destreza dentro del trabajo.

Cuando existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.


Ciclo del Proceso de CoachingCiclo del Proceso de Coaching

FASE IFASE IFASE IFASE I

C o mu n i c a c i ó n

P e r ma n e n t e

FASE IIFASE IIFASE IIFASE II

FASE IIIFASE IIIFASE IIIFASE III

FASE IVFASE IVFASE IVFASE IV

FASE VFASE VFASE VFASE V

“Entregar expectativas positivas”

“Empoderar”

“Retroalimentar”

“Hacer Seguimiento”

“Evaluar el Desempeño”


FASE I: “Entregar expectativas FASE I: “Entregar expectativas positivas”positivas”

Trabajar en la resolución de motivar y

empujar al coachee a que se

comprometa con la actividad y que entienda

que puede llegar a realizar lo solicitado con

éxito.


ConfianzaConfianza

Destaque las habilidades.

Déle confianza en la realización de la tarea.

Hágalo sentir capaz.

Hágalo ver creativo e inteligente.

Destaque las habilidades.

Déle confianza en la realización de la tarea.

Hágalo sentir capaz.

Hágalo ver creativo e inteligente.

“Tengo plena confianza en que lograrás lo que te pedí”

“Sé que eres muy capaz”

“Tengo plena confianza en que lograrás lo que te pedí”

“Sé que eres muy capaz”


FASE II: “Empoderar”FASE II: “Empoderar”

Facultar al coachee y darle

autonomía para las decisiones/acciones

que debe tomar para alcanzar un objetivo.


Dejar HacerDejar Hacer

Elimine cualquier tipo de restricción.

Autorice a tomar decisiones.

Conceda permisos.

Otórguele responsabilidades.

Elimine cualquier tipo de restricción.

Autorice a tomar decisiones.

Conceda permisos.

Otórguele responsabilidades.

“Te entrego plena responsabilidad en el cumplimiento de la tarea, porque sé que la realizarás muy bien”

“Cuentas con toda libertad para elegir la forma más adecuada”

“Te entrego plena responsabilidad en el cumplimiento de la tarea, porque sé que la realizarás muy bien”

“Cuentas con toda libertad para elegir la forma más adecuada”


FASE III: “Retroalimentar”FASE III: “Retroalimentar”

Entregue información detallada

acerca sus fortalezas y debilidades analizando de manera conjunta las

causas y acciones de mejora.


FEED-BACKFEED-BACK

Vuelva a estimular en caso necesario.

Especifique la conducta exitosa o

deficiente.

Comunique sensaciones.

Vuelva a estimular en caso necesario.

Especifique la conducta exitosa o

deficiente.

Comunique sensaciones.

“¿Qué podríamos hacer para mejorar al respecto”

“¿Por qué crees que obtuvimos este resultado”

“¿Qué podríamos hacer para mejorar al respecto”

“¿Por qué crees que obtuvimos este resultado”


FASE IV: “Hacer Seguimiento”FASE IV: “Hacer Seguimiento”

Hagaun control técnico del la tarea y apóyelo en su

desempeño.


Mostrarse ConformeMostrarse Conforme

Promueva un clima relajado.

Mencione la importancia de trabajar en equipo.

Declare abiertamente los aportes de los colaboradores.

Promueva un clima relajado.

Mencione la importancia de trabajar en equipo.

Declare abiertamente los aportes de los colaboradores.

“Has hecho un excelente trabajo”

“Tu aporte nos ha sido de gran ayuda”

“Has hecho un excelente trabajo”

“Tu aporte nos ha sido de gran ayuda”


FASE V: “Evaluar resultados”FASE V: “Evaluar resultados”

Examineel logro o fracaso de la

tarea y evalúe los resultados a través de

medición e interpretaciones acerca de la eficacia de las acciones y cumplimiento de

los objetivos.


Para qué de la retroalimentación

El objetivo del feedback es proporcionar ayuda concreta para

mejorar el desempeño. Consiste en crear un espacio de diálogo

distendido donde la persona que reciba la retroalimentación

pueda sentirse contenida y motivada a seguir

aprendiendo/mejorando.


Pasos para dar retroalimentación

a) Asumir el sentimiento (“rabia”, “enojo”, etc.).

b) Describir el desempeño específico (“¿qué fue lo hizo o no hizo?”).

c) Señalar las consecuencias de la conducta inadecuada. Muestre el impacto:

Enfatice que el impacto negativo del comportamiento es significante e

importante. – “Puede no parecer serio para ti, pero es realmente

importante porque...” “Si esto sucede nuevamente, el resultado podría

ser...”

d) Conversar sobre cómo mejorar las conductas no deseadas (Abrir espacios

de conversación).


Retroalimentación basada en el coaching

• La base del coaching se basa en una relación de confianza y

comunicación clara, específica, pero empática entre el coach

(en este caso líder) y el coacheé (colaborador).

• La esencia del coaching es que el líder tenga la habilidad para

“espejear” (ser un espejo) al trabajador, de modo de guiarlo en

un proceso de descubrimiento de las y sus respuestas.


Siembra Talento

RETROALIMENTACIÓN BASADA EN COACHING

Ayuda a que los líderes se concentren en sus objetivos. Cultiva habilidades

personales.

Da retroalimentación motivacional para mantener y mejorar el

desempeño

Maximiza las fortalezas de los empleados y reducir al mínimo sus puntos débiles


Sepa que…

• La retroalimentación basada en el Coaching es ante todo una

relación de apoyo: específica y descriptiva y no es una crítica

sentenciosa.

• El Coaching depende de que el empleado autoevalúe su

desempeño.

• La crítica ocasiona que los empleados se sientan perdedores;

mientras que el elogio y la retroalimentación los hacen sentirse

ganadores.


¿Por qué no funciona la crítica?

Cuando uno le dice a alguien que está equivocado suceden cuatro cosas:

•La persona se pone a la defensiva y justifica su comportamiento, o le echa

la culpa a alguien o algo.

•El individuo no presta atención realmente a la llamada crítica

constructiva.

•Se avergüenza y se siente mal consigo mismo o lo percibe como un

fracaso.

•La persona comienza a desagradarle la tarea o el trabajo, tanto como a la

crítica.


Manejo de Reacciones

Negación:

•No contra-argumentes.

•Resalta claramente los hechos que has observado.

Llanto:

•Dar un tiempo para que la persona se recupere;

•Dar algunos minutos de privacidad si eso prefiere la persona.

Racionalizar

•Reafirmar el impacto del comportamiento – “Puedo ver por qué tienes razones

para hacer eso, pero es preciso que entiendas cómo eso impacta un equipo y

un proyecto, o a mí.”


Manejo de Reacciones

Actitud defensiva:

•Manténgase centrado – “Entiendo que esto sea difícil de escuchar”.

•Evite argumentar, manteniéndote en tus hechos y datos.

•Muestre las consecuencias de mantener el comportamiento – “Si este

comportamiento continuara...”.

• Si es el caso, déle a la persona la oportunidad de que se recupere – “Sé

que es difícil, te espero un momento»


Finalizando la retroalimentación

Termine haciendo un resumen de lo hablado y formalizando un acuerdo

ganar – ganar, el cual consiste en seguir 5 pasos:

1)Definir claramente lo que se requiere lograr y para cuándo.

2)Explicitar las políticas, normativas, pautas y criterios que se deben tener

en cuenta a la hora de trabajar por esos objetivos. Mostrar que no se trata

de hacer las cosas de cualquier forma ni a cualquier precio, sino en el marco

de un determinado número de pautas que se deben exponer claramente.


3) Preguntar por los recursos (económicos, humanos, etc.) que la persona necesita para

alcanzar dichos objetivos, y luego proporcionarlos. Es muy importante que durante la

devolución la persona sienta que cuenta con todo el apoyo de su jefe directo para lograr

lo que debe lograr.

4) Acordar formas de hacer seguimiento para chequear que se está llevando a cabo

correctamente el compromiso o tarea asumida. En algunos casos esto se podrá hacer

mediante indicadores de gestión, pero en otros no. Lo mejor es que fijen un cronograma

de reuniones mensuales con cada uno de los implicados cosa de evaluar juntos cómo van

los cambios comprometidos y previamente consensuados.

5) Por último conviene terminar mostrándole a la persona cuáles son las consecuencias de

lograr o no los cambios previstos. Hay que ser claros en las consecuencias.

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