UNIVERSIDAD DE CAMAGÜEY FACULTAD DE ECONOMIA

CENTRO DE ESTUDIOS DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL Y TERRITORIAL

Tesis presentada en opción al título académico de

Master en Dirección

Titulo: Procedimiento para Realizar Estudios de Procesos en Empresas Hoteleras

Autor: Ing. Ernesto Aquilino Saballo Daniel

Tutora: Dra. Lic. Iris González Torres

Camagüey, Diciembre de 2005

__________________

INICIO FIN 1 2

3 5

6 4

NO

SI SI

NO

E E

E S

S

Agradecimientos

Mi mas profundo reconocimiento en general, a todas aquellas personas que de un modo u otro contribuyeron en mi formación y tuvieron que ver con la elaboración de esta Tesis de Maetria.

A mis antiguos profesores, por los conocimientos y experiencia que me trasmitieron junto a los que me iniciaron en el mundo de la investigación y en la difícil tarea de la consultoría empresarial. A todos ellos y muy en particular a mis amigos el Dr. Héctor Conejero González y el Msc. Manuel Gutiérrez Iglesias, que me inspiraron a seguir este camino.

A mis también amigos los Msc. Miguel Ramírez Reyes, Agustín Acosta Sabina y Ofelia Junquera Mesa, por darme la oportunidad de oro al incluirme en esta Maestría, a quienes les estaré eternamente agradecido.

A mi tutora la Dra. Iris González Torres por sus excelentes y precisas contribuciones críticas y reflexivas.

A los profesores de la Maestría, los Drs.: Antonio Sánchez Batista, Ramón González Ponte, Vicente Díaz Pontones, Susana Roque Arizón, Angela Palacios Hidalgo, Rolando Latorre Quirce, Marina Sebrango Martínez, Arístides Peregrín, Manuel Guardado Hernández, y a los Msc.: Néstor Loredo Carballo, Ramón Hernández La Torre, Rafael Montejo Veliz, María de los Angeles Morell Alfonso, Mislandia Valdez Florat, Fernando García Colina y Walter Albisua Delgado. A todos por el alto sentido de responsabilidad para con sus alumnos, por su incuestionable nivel científico unido a su pedagogía y humildad, hago llegar mi mas sincero respeto y gratitud.

A mis compañeros de aula, por los momentos inolvidables vividos durante la Maestría.

A los directivos, técnicos y trabajadores de la División Islazul Camagüey, y muy en particular a Raúl Parra, Angel Díaz, Ruber Martín, Alejandro Solís José R. Tudurí, Eduardo Bermúdez, también a Juan C. Herrera y Vladimir, del Gran Hotel l igual que a Gretel del Hotel Colón. Porque gracias a sus aportes, apoyo y dedicación práctica a este trabajo, así como a la confianza en su diseño, hicieron posible su culminación exitosa.

Al Dr. Sergio Socarras Basulto, Director de mi institución, el Centro de Información y Gestión Tecnológica (CIGET) de Camagüey y especialmente a mi superior José Blanco (Pepe), por autorizarme a cursar la Maestría, apoyarme materialmente y confiar en mi.

A mis amigos los consultores Fernando Alemán Brunet, y Orlando Almanza Nordelo, indiscutibles autoridades en los temas de Gestión de la Calidad, que gracias al aporte desinteresado de sus conocimientos, y a la valiosa información y asesoría por ellos brindada, nos dio la clave para enfocar de modo correcto esta investigación.

Además de ellos, mi mas profunda gratitud a todos los compañeros de la Consultoría del CIGET de Camagüey, a Malú por tenderme su mano, a Miriam por el tiempo dedicado a las revisiones, Abel y Palmero por su ayuda informática, así como a Julieta, Choly, Aida y Yamir por su alegría y solidaridad y porque todos ellos hacen que nuestro equipo sea cada día el mas humano, divertido y profesional de todos.

A Dios, a la Virgen de la Caridad, y a mis padres, por no olvidarse de mí en los momentos más difíciles.

A mi esposa Elbita y a mis hijos Luis Ernesto y José Ignacio, por su apoyo, alegría, cariño, y respeto, por entenderme y confiar en mi.

Resumen

El presente trabajo investigativo se plantea como objetivo general: diseñar un procedimiento para conducir los Estudios de Procesos en organizaciones hoteleras, como instrumento de apoyo a la toma de decisiones gerenciales que contribuyan a la Mejora Continua dentro de la organización.

No obstante la importancia que de forma progresiva han ido adquiriendo los procesos en los modelos de gestión empresarial, existen insuficiencias en las herramientas y métodos actuales que faciliten su estudio, debido posiblemente a lo controvertido y aun novedoso del tema, así como a las características que hacen particulares a los procesos en cada organización.

Tomando como soporte metodológico los conceptos, técnicas y experiencias mas avanzadas, difundidas internacional y nacionalmente, incluyendo al sector hotelero cubano; el Procedimiento desarrollado para el estudio conduce a la identificación y documentación de los procesos fundamentales de la organización, de modo que permite su análisis rediseño y control para la mejora sistemática de los mismos, todo lo cual en una secuencia ordenada de pasos donde cada tarea requiere del uso de uno o mas métodos o herramientas, las que han sido necesario crear o bien ajustar para adaptarlas al contexto de la organización y su entorno, o para lograr que encaje de modo coherente con el resto de los pasos a desarrollar.

Como resultados fundamentales de la Investigación se logra un Procedimiento integral para la conducción de los Estudios de Procesos en empresas hoteleras y la introducción con las adecuaciones necesarias de diversos conceptos, técnicas e instrumentos de gestión, expuestos en la literatura científico-técnica internacional y escasamente difundidos en el entorno empresarial cubano, tales como: Gestión por Procesos, Mejora Continua, Matriz de Impactos para la selección de los Procesos Claves, Benchmarking, Mapas y Manuales de Procesos, etc., quedando además identificados, analizados, y documentados los procesos fundamentales en un Manual por cada uno de los siete hoteles de la División Cadena de Turismo Islazul Camagüey, que constituyeron el campo de aplicación práctica donde fueron validados los resultados de esta investigación.

Índice

Página

Resumen

Agradecimientos

Introducción 1

Capítulo 1.

Elementos teóricos del Estudio de Procesos 6

1.1 Concepto de Proceso 6

1.2 La Gestión por Procesos 8

1.3 El Sistema de Gestión de la Calidad y su enfoque a los procesos

11

1.4 La Reingeniería de Procesos 14

1.5 El Estudio de los Procesos 16

1.6 Insuficiencias en las metodologías y procedimientos existentes

16

1.7 El Procedimiento para realizar estudios de procesos como instrumento para la toma de decisiones

18

Capítulo 2.

Procedimiento para realizar Estudios de Procesos 21

2.1 El Estudio de Procesos como un proyecto (Fase de Definición)

21

2.2 Fase de Organización 26

2.2.1 Paso 1. Constitución de los Comités Directivos de las unidades

26

2.2.2 Paso 2. Listado y clasificación de los procesos 27

2.2.2.1 Listado de los procesos 27

2.2.2.2 Clasificación de los procesos 28

2.2.3 Paso 3. Designación de los responsables y formación de los Equipos de Procesos

33

2.2.3.1 Designación de los responsables de los Equipos de Procesos

33

2.2.3.2 Formación de los Equipos de Procesos 33

2.2.3.3 Capacitación y entrenamiento a los Equipos de Procesos

34

2.2.4 Paso 4. Elaboración del programa detallado para los Estudios de Procesos

34

2.3 Fase de Modelación 36

2.3.1 Paso 5. Determinación de los procesos claves 36

2.3.2 Paso 6. Documentación de los procesos 37

2.3.2.1 Elaboración del Expediente del Proyecto 37

2.3.2.2 Elaboración de las Fichas de Procesos 37

2.3.2.3 Representación del proceso 43

2.3.2.4 El Manual de Procesos 49

2.4 Fase de Rediseño 50

2.4.1 Paso 7. Análisis e identificación de los problemas 50

2.4.2 Paso 8. Rediseño y propuesta de mejoras 52

2.4.2.1 Rediseño y propuesta de mejoras 52

2.4.2.2 Asegurar la mejora continua del proceso 52

2.5 Fase de Implantación 53

2.5.1 Paso 9. Implantación del nuevo proceso 53

2.5.1.1 Implantar el nuevo proceso 53

2.5.1.2 Monitorear los nuevos procesos 53

Capítulo 3.

Aplicación práctica del Procedimiento. Validación de la Hipótesis

54

3.1 Determinación de los procesos claves del hotel 55

3.1.1 Impacto de los procesos sobre los objetivos estratégicos

55

3.1.2 Impacto de los procesos sobre las necesidades de los clientes

57

3.1.3 Resultados de la determinación de los procesos claves

60

3.2 Confección de los mapas de procesos 62

3.3 Modelación del proceso mediante la Ficha de Proceso 64

Conclusiones y Recomendaciones 70

Conclusiones 70

Recomendaciones 71

Bibliografía 72

Anexo 1 Definiciones relacionadas a la Gestión por Procesos

76

A 1.1 Términos 76

A 1.2 Simbología utilizada en los diagramas 78

Introducción

Ante la evolución del ambiente económico internacional caracterizado por un fortalecimiento del mercado (competencia, requisitos de los clientes, globalización); una aceleración de los cambios, un aumento de las complejidades, tanto internas (nuevas tecnologías de la información, nuevos productos, nuevas profesiones, nuevas competencias) como externas; las empresas para sobrevivir, deben aumentar su competitividad, reforzar su flexibilidad y mejorar sus resultados a través de la búsqueda constante de nuevas formas de gestionar la producción y los servicios

En el contexto cubano esta realidad no es diferente, dentro de la perspectiva de sus peculiaridades nacionales, por lo que para insertarse con éxito en el contexto económico mundial, el país viene proyectándose hacia un nuevo modelo de gestión empresarial de elevado desempeño para la Empresa Estatal Socialista, empeño que tiene sólidas bases en la Resolución Económica de V Congreso del Partido Comunista de Cuba, en la que se expresa: “El empleo de técnicas modernas de dirección empresarial, adecuadas a nuestras características y basadas en las mejores y mas avanzadas practicas contemporáneas,........deben constituir prioridad del país a los fines de garantizar la mayor eficacia de la gestión y los procesos productivos. ...........La ciencia, la innovación y la asimilación de tecnologías son elementos esenciales en la elevación de la eficiencia económica y condición primordial para el desarrollo, por lo que seguirán siendo objeto de máxima prioridad”.

Durante muchos años el diseño estructural de las empresas no había evolucionado, con relación a los requerimientos del enfoque organizacional, basándose en la fragmentación de procesos naturales, producto de la división del trabajo (Taylor), y posterior agrupación de las tareas especializadas resultantes en áreas funcionales o departamentos. En estas estructuras tradicionales, ningún jefe funcional es el único responsable del buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad está repartida por áreas y en una misma transacción intervienen varias de ellas, con distintos responsables cuya coordinación únicamente puede conseguirla la alta dirección. Además en éste tipo de organizaciones, la adaptación a los requerimientos del cliente suele ser más lenta y más costosa lo cual repercute directamente en la competitividad.

Se define un nuevo concepto de estructura organizativa, al afirmar que toda organización se puede concebir como una red de procesos interrelacionados y un modelo de gestión asociado que se ha denominado Gestión basada en los Procesos de Negocio. Esta organización, llamada también horizontal, proporciona las bases para establecer la Mejora Continua y la Innovación, y donde el concepto de “calidad” pasa de ser una propiedad inherente al producto a un valor asociado a la satisfacción de necesidades y expectativas de cliente, elementos fundamentales para mantener la posición competitiva.

“Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas y de evolución informal, lo cual supone reconocer que primero son los procesos y después la organización que los sustenta para hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de organización del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de trabajo puede realizar funciones para distintos procesos”. (Tomado de: Portal de Estudiantes, Universidad Champagnat, Mendoza Argentina, 2001. www.uch.edu.ar/rrhh).

En Cuba existe en todo el sistema empresarial y en particular en el sector turístico hotelero, un gran campo para la aplicación de esta forma de gestión, tomando como base las siguientes premisas:

• El proceso de Perfeccionamiento Empresarial exige y necesita cambiar las formas de análisis, proyección y gestión de las empresas. Partiendo del criterio de que “las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos” (Almozarrain 1999) y teniendo en cuenta la complejidad y el dinamismo que a adquirido el entorno de las organizaciones, así como la necesidad de enfrentar los nuevos retos del mercado; se necesita contar con un sistema de gestión que posibilite la toma de decisiones basado, no solo en el análisis económico financiero; sino que logre una valoración integral y sirva de guía en la ubicación de desviaciones en los diferentes procesos de la empresa.

• “El turismo constituye en la actualidad, el sector de la economía que mas ingresos y beneficios proporciona al país. En las últimas décadas se ha transformado de una actividad casi sin importancia, a un autentico campo de oportunidades de negocios, con gran influencia en la balaza de pagos, en las inversiones, y en la generación de empleo entre otros muchos aspectos”. (Negrín, 2003).

Este Procedimiento parte de la solicitud realizada a la Consultaría CIGET- CITMA de Camaguey por la División Camaguey de la Cadena de Turismo Islazul, para realizar un Estudio de los Procesos al conjunto de sus siete instalaciones hoteleras, acción indispensable para dar cumplimiento al Objetivo Estratégico numero II plasmado en el Diseño Estratégico de esta organización, el cual declara: ”Certificar el Sistema de Gestión de la Calidad por las Normas ISO 9000 antes de Diciembre del 2006”. El Estudio de Los Procesos tiene como fin, la identificación y documentación de los procesos fundamentales de la organización, de modo que permitan su análisis, rediseño y control para la aplicación de la Mejora Continua lo cual a la vez constituye un requisito indispensable para optar por la Certificación de su Sistema de Gestión de la Calidad.

En Cuba existen precedentes de estudios similares realizados en instalaciones hoteleras en otros polos turísticos y también en otras diferentes ramas de la economía, pero por lo que hemos investigado se han realizado en un grupo muy reducido de entidades y se han basado en algún tipo de guía o procedimiento, pero no en una metodología completa, que abarque desde la concepción y fundamentación de un proyecto de este tipo, hasta la modelación de los procesos actuales y su rediseño, asegurando la implantación de la Mejora Continua dentro de la organización.

Esta situación quizás se deba a lo reciente del enfoque a proceso en los modelos basados en la Calidad Total (años 90s) y lo novedosos en Cuba, donde aun no se cuenta con una Norma Cubana de Gestión de Procesos, a pesar de que este concepto se ha convertido en un requisito indispensable para un Sistema de Gestión de la Calidad y aparece con este carácter en las normas ISO 9000 desde el año 2000, hasta la fecha el último reconocimiento oficial del estado cubano a esta tendencia aparece en la Resolución 28/2003, “Lineamientos Metodológicos para el Estudio y Aplicación de Medidas de Organización del Trabajo en las Entidades Cubanas”. Ministerio del Trabajo y Seguridad Social. La Habana. Diciembre del 2003.

El Problema Científico de esta investigación se define como: La necesidad de integrar diferentes conceptos, técnicas, e instrumentos con enfoque a procesos, que posibilite la Mejora Continua y que contribuya al perfeccionamiento de las tecnologías de apoyo a la toma de decisiones en una organización de servicios hoteleros.

La Hipótesis para la problemática expuesta queda formulada de la forma siguiente: Si se establece un procedimiento con carácter dinámico y prospectivo con enfoque a procesos, para conducir los estudios de procesos en una organización de servicios hoteleros, se

tendrán elementos para propiciar la toma de decisiones, que posibiliten la Mejora Continua dentro de la organización.

El Objeto de Estudio abarca el contenido de la Administración de Operaciones, profundizando en los vínculos con la Dirección Estratégica y los procesos de toma de decisiones haciendo énfasis en la Gestión de la Calidad con enfoque a los procesos, con sus particularidades en las organizaciones de servicios, utilizando como objeto de estudio práctico, los siete hoteles de la División Camagüey de la Cadena de Turismo Islazul.

El Objetivo General para dar cumplimiento a la Hipótesis de esta investigación consiste en: Diseñar un procedimiento para conducir los Estudios de Procesos en organizaciones hoteleras, como instrumento de apoyo a la toma de decisiones gerenciales, que contribuyan a la Mejora Continua dentro de la organización.

Los Objetivos Específicos que se derivan del Objetivo General son los siguientes:

1. Elaborar un Procedimiento con enfoque a procesos, que permita abordar los Estudios de Procesos en instalaciones hoteleras desde su planeamiento y organización hasta su desarrollo de forma práctica, identificando y documentando cada uno de los procesos claves seleccionados, de modo que posibilite el ulterior análisis y mejora de los procesos identificados.

2. Implementar en las organizaciones objeto de estudio, el procedimiento propuesto, con la integración y adecuación de los instrumentos y técnicas necesarias, ajustadas a las particularidades del entorno empresarial cubano, con el objetivo de validar la hipótesis general de la investigación planteada.

Los Resultados Esperados de la Investigación consisten en:

1. Un Procedimiento integral para la conducción de los Estudios de Procesos, mediante la organización de equipos para la identificación, modelación, análisis y mejora de los procesos claves en empresas hoteleras.

2. La introducción de un enfoque útil y actualizado en la gestión de la organización, mediante la combinación y la aplicación con las adecuaciones necesarias de diversos conceptos, técnicas e instrumentos de gestión, expuestos en la literatura científico-técnica internacional y escasamente difundidos en el entorno empresarial cubano, tales como: Gestión por Procesos, Mejora Continua, Manuales y Mapas de Procesos, Matriz de Impactos para la selección de los Procesos Claves, Benchmarking, etc. en cada uno de los siete hoteles objeto de estudio.

3. Un Manual de Procesos por cada uno de los hoteles dentro del objeto de estudio, que organice toda la documentación de procesos y que sirva para apoyar con un nivel cualitativo superior, la toma de decisiones gerenciales dentro de la organización y a la vez al Sistema de Gestión de la Calidad y a su certificación por las Normas ISO 9000.

La Novedad Científica de esta investigación es que se logra una nueva y práctica herramienta, con carácter dinámico y proactiva con enfoque a procesos, combinada por diversos conceptos, instrumentos y técnicas de gestión, expuestos en la literatura científico-técnica internacional mas actualizada, tales como: Dirección por Proyectos, Benchmarking, Matriz de Impactos, Fichas, Diagramas, Mapas y Manuales de Procesos, a los que se les han hecho en este trabajo, las adecuaciones y aportes necesarios, ajustados al sistema empresarial cubano y a las particularidades de las empresas de servicios hoteleros, para acometer Estudios de Procesos

desde su planeación y organización, hasta su documentación, análisis y rediseño, asegurando en ellos la Mejora Continua.

El Valor Práctico del trabajo se manifiesta en la factibilidad y pertinencia lograda en la aplicación del Procedimiento y en la implantación del Manual, donde se concreta el enfoque en procesos y permite desarrollar la Gestión por Procesos en la organización, todo ello adecuando diferentes conceptos, técnicas, e instrumentos de gestión al entorno empresarial cubano y reflejándose en la mejora de la eficiencia y la eficacia de la toma de decisiones gerenciales en los hoteles de la División Islazul Camagüey.

El Valor Social viene dado en que tanto el Procedimiento propuesto como el Manual que este establece, ofrecen un soporte tecnológico de gestión, que posibilita el mejoramiento de los procesos claves del hotel, incidiendo esto en el aumento de los niveles de satisfacción y bienestar de los clientes y trabajadores, influyendo además sobre el incremento de la eficacia del sector, lo cual propicia de manera general, mejoras en la calidad de vida de la población y contribuye a estrechar los nexos entre centros de investigación – universidad –y empresa.

El Valor Metodológico de la investigación está implícito al quedar constituido un nuevo instrumento de gestión, que permite guiar a la empresa hotelera en el análisis de sus procesos como vía para mejorar el funcionamiento de sus operaciones, y en base al trabajo científico desarrollado, el procedimiento propuesto, contiene valor referencial para otras investigaciones afines.

Los Métodos Empleados como soporte al desarrollo de esta investigación fueron:

• Búsqueda y revisión bibliográfica de mas de 150 publicaciones que incluyen textos y artículos en formato convencional (papel) o soporte electrónico (Internet) relativas a la temática central y las de apoyo a la investigación.

• Consulta a técnicos y directivos de empresas de turismo así como a investigadores y profesores de centros de investigación y universidades, expertos en los diferentes temas abordados.

• Revisión de cuestionarios de satisfacción a clientes en instalaciones hoteleras. • Métodos de Solución de Problemas tales como: Tormenta de Ideas, Matriz de Impacto,

Diagramas de Análisis de Causa-Efecto, Diagramas y Mapas de Procesos, Método de Mejora de Procesos de Ishikawa (PDCA), Diagrama de Afinidad, Matriz de Priorización (Ponderación) Saaty, Examen Crítico aplicado al proceso y otros.

• Modelación de procesos mediante fichas, que proveen de su información básica y simulan la secuencia de sus actividades para entender su comportamiento.

• Benchmarking en diferentes instalaciones lideres de otros polos y cadenas hoteleras.

• Técnicas de Project Management como: Liderazgo y Trabajo en Equipo, Estructura de Desagregación de Tareas (EDT) y Ciclo de Vida del Proyecto, Modelos de programación mediante gráficos de Gantt y Ruta Crítica (PERT), Sistema de Información del Proyecto, etc.

• Método Deming, basado en 14 principios para ser aplicados por la gerencia de la organización.

Además de los métodos y las técnicas mencionadas es importante destacar las fuentes (autores e instituciones) principales de las cuales se nutrió esta investigación, con valiosas experiencias y criterios relacionados con la Gestión por Procesos, los que sirvieron de soporte metodológico y que luego de una valoración crítica, permitió sintetizar y aportar las soluciones acordes al problema científico planteado. Estas experiencias y criterios fueron:

En el plano nacional:

• El “Modelo para el Mejoramiento de la Administración de Operaciones en Empresas de Servicios Hoteleros” del Dr. Ernesto Negrín Sosa, de la Universidad Camilo Cienfuegos de Matanzas, aplicado en el Hotel Bella Costa y en otras instalaciones hoteleras de la playa de Varadero.

• Los trabajos acerca de Calidad Total y Reingeniería de los Drs. Angel Luis Portuondo Vélez y Jorge Rodríguez López del CETDIR de la Universidad de la Habana, quienes en los años 70, como profesores de la CUJAE introdujeron al autor de esta investigación en los Proyectos de Fabricas y la Ciencia de la Dirección respectivamente.

• Las experiencias en la aplicación del modelo de enfoque a procesos de Hotel Plaza (Habana), Premio Nacional de la Calidad (2000) otorgado por la Oficina Nacional de Normalización y Premio Iberoamericano de la Calidad (2004) que se otorga en el marco de la Cumbre de Jefes de Estado y de Gobierno de dicha región.

• Experiencias y resultados de Estudios de Procesos realizados en el país en diversas instalaciones turísticas, aeroportuarias, cadenas de Servicupet, etc.

En el plano internacional:

• Los Modelos de aseguramiento de la Calidad de la International Standard Organization (ISO) y de excelencia de la European Foundation for Quality Management (EFQM).

• Los trabajos de destacados autores en la temática de la Gestión por Procesos como son: Trishler (1998), Amozarrain (1996), Zariatiegui (1999), Morcillo Rodenas (2000), Caselles (2000), Hammer y Champy (1994), Davemport (1996); y las experiencias en este campo de prestigiosas instituciones tales como: Universidad Miguel Hernández de Elche Cataluña, Universidad de Entre Ríos Argentina, Universidad Champagnat de Mendoza Argentina, Universidad Politécnica de Madrid España, las Firmas Consultoras: Improven Consultores (Valencia España); Aiteco Consultores (Granada España); Antares Consulting (Barcelona España) y Lloyd's Register Quality Assurance (Representación Cuba).

• La tendencia en el mundo por bajar a los niveles operativos de las organizaciones y extender a los equipos de procesos el uso de la Técnicas de Solución de Problemas (TSP), en buena medida gracias a su difusión por la GOAL/QPC y a lo comprensible de sus cursos y manuales, los que fueron utilizados como guía para la aplicación de TSP en esta investigación. La GOAL/QPC es una organización sin fines de lucro que ayuda a las empresas a la Mejora Continua de su Calidad (Q), su Productividad (P) y su capacidad de Competir (C).

Capítulo 1. Elementos teóricos del Estudio de Procesos

El marco teórico de la presente investigación parte de la definición del concepto de proceso, para luego de un breve recuento evolutivo por diferentes modelos organizativos, ver como el enfoque a los procesos ha ganado una posición relevante dentro de los actuales sistemas de gestión y particularmente de los de Gestión de la Calidad Total, por la posibilidades que dicho enfoque brinda para la mejora de la organización. Posteriormente el capitulo se adentra en el propósito y contenido de los Estudios de Procesos y las insuficiencias que hoy en día existen en los métodos para acometerlos, como es el caso de los Estudios de Procesos en organizaciones hoteleras.

Figura 1.1. Elementos Teóricos del Estudio de Procesos

1.1- Concepto de Proceso

Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado. Por ejemplo, cuando un cliente solicita una reservación de alojamiento en un hotel, una línea telefónica, o una mesa en un restaurante, se están activando procesos cuyos resultados deberán ir encaminados a satisfacer una demanda.

Un proceso puede ser definido como:

“Conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con

Insuficiencias de las metodologías y

procedimientos existentes

Requisitos a cumplir en el diseño de un procedimiento

El Estudio de los Procesos

El Sistema de Gestión de la Calidad

y su enfoque a los procesos

La Gestión por Procesos

Concepto de Proceso

La Reingeniería de Procesos

valor añadido. En otras palabras, es la manera en la que se hacen las cosas en la organización”. (Navarro E. Improven Consultores,Valencia, España, 2000).

Figura 1.2. Proceso

“Secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación, que parten de unas entradas (informaciones en un sentido amplio —pedidos datos, especificaciones—, más medios materiales —máquinas, equipos, materias primas, consumibles, etcétera)—, para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a quienes los han solicitado, los clientes de cada proceso”. (J. R. Zariatiegui, 1999).

“Conjunto de actividades que recibe uno o mas insumos y crea un producto de valor para el cliente”. (Michael Hammer, 1994).

“Una actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados”. (NC-ISO 9000 :2001).

"Son las vías a través de las cuales la empresa encauza y utiliza aptitudes de su personal y los recursos disponibles, con objeto de producir resultados".

“Es la forma natural de organización del trabajo". (ISO-9000 y EFQM, European Foundation for Quality Management, 2000).

M. Amozarrain (1999) plantea que se habla realmente de proceso si cumple las siguientes características o condiciones:

• Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS. • El Proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales. • Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar

verticalmente y horizontalmente la organización. • Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a

la pregunta "QUE", no al "COMO". • El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización. • El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades

incluidos en el mismo.

Por lo conveniente que para estudiar los procesos resulta, poder distinguirlos, para poder identificarlos, se ajusta la caracterización anterior con rasgos tomados de otras fuentes (en particular la Universidad Nacional de Entre Ríos, Facultad de Ciencias de la Administración, 2001), resumiéndolo como se muestra en el Cuadro 1.1.

Actividad Actividad ActividadSalidasEntradas

Cuadro 1.1 . Síntesis de las CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES DE UN PROCESO:

• Tiene alguna lógica, un método o racionalidad dominante que se mantiene durante la actividad y que permite identificar el proceso.

• Se trabaja con recursos, (materiales, energía, información) que se transforman durante el proceso.

• Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS.

• El Proceso puede cruzar uno o varios límites organizativos funcionales siendo capaz de cruzar vertical y horizontalmente la organización.

• Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".

• Hay un permanente recomenzar de las actividades (recurrencia), las cuales no se detienen salvo por crisis o conflictos.

Fuente: elaboración propia

“Una organización cualquiera conforma un sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de los inputs serán generados por proveedores internos, y cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos. Esta situación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea homogéneo, por tanto, a veces, no es tan evidente dónde se inician y dónde finalizan, siendo necesario establecer a efectos operativos una delimitación de dirección y control del proceso.” (AITECO Consultores, Granada España, 2002).

Un proceso simple puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento. Sin embargo, los más complejos fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales y departamentos, que se implican en aquél en mayor o menor medida.

De modo general los procesos tienden a carecer de dirección porque “...en la estructura tradicional a las personas las hacen responsables de una unidad de trabajo, no de todo el proceso.” (M. Hammer y J. Chammpy, 1994).

En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, las funciones se departamentalizan, poniéndole fronteras organizacionales a los procesos. Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática. La mayoría de las empresas que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representan las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su excesiva inercia ante los cambios, potenciando el concepto de proceso y su gestión, con un foco común que es trabajar con una visión de objetivo en el cliente.

1.2- La Gestión por Procesos

Los procesos son la base operativa de las organizaciones y son posiblemente el elemento mas importante y extendido en la gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las que basan su sistema de gestión en la Calidad Total, convirtiendo generalmente a los procesos en la base estructural de las mismas.

Esta tendencia llega después de las limitaciones puestas de manifiesto en diversas soluciones organizativas, en sucesivos intentos de aproximar las estructuras empresariales a las necesidades de cada momento.

Así las organizaciones de tipo funcional generaron altos niveles de eficacia en las operaciones especializadas abordadas por cada función, a menudo a costa de la eficacia global de la empresa y de una comunicación poco fluida entre las distintas funciones.

Las organizaciones de tipo matricial, un gran avance en teoría, diseñadas para optimizar el empleo de las capacidades humanas, integrarlas en equipos ad hoc para cada proyecto o nueva actividad, y para reforzar y emplear a fondo los conocimientos disponibles en la empresa; encontraron grandes dificultades en su aplicación práctica, que hicieron fracasar muchos de los intentos hacia este tipo de organización.

Los modelos de organización productiva, como just in time o kanban propiciaron el éxito de las industrias japonesas, que se hizo patente a partir de los años setenta; su aplicación ha producido resultados económicos sorprendentes en países occidentales, pero son modelos limitados, principalmente por centrarse en empresas manufactureras de grandes series, y requerir proveedores de piezas estrechamente ligados a las fábricas productoras de los equipos o sistemas finales.

Tanto el modelo matricial como los de origen japonés, ya apuntaban a la importancia de los procesos como base sobre la cual desarrollar políticas y estrategias operativas sólidas. Esto dio origen a estudios sobre las posibilidades de los procesos como base de gestión de la empresa, y como consecuencia, a su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados, siempre que la empresa diseñe y estructure sus procesos pensando en sus clientes.

Este análisis hasta ese entonces individual de los procesos comenzó a producir avances considerables, en especial en los modelos organizativos basados en la Calidad Total, de modo que la importancia de los procesos fue apareciendo de forma progresiva en los modelos de gestión empresarial, no irrumpieron con fuerza como la solución, sino que se les fue considerando poco a poco como medios muy útiles para transformar la empresa y adecuarse al mercado, dando paso de modo gradual de la gestión de los procesos a la Gestión por Procesos, adquiriendo una connotación nueva, la que supone la estructura a la empresa como un sistema integral de procesos que son la base para los cambios estratégicos en la organización.

En el Cuadro 1.2 se exponen algunos conceptos de Gestión por Procesos que se encuentran en la literatura científica internacional, donde puede verse como todos ellos de algún modo apuntan a: Percibir la organización como un sistema de procesos, con un propósito fundamental: satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

Cuadro 1.2. Síntesis de diferentes conceptos para la GESTION POR PROCESOS suscritos por diferentes autores e instituciones.

Autor Año Concepto Universidad Champagnat

Mendoza Argentina

y

Colegio Oficial de Ingenieros Industriales Comunidad Valenciana

2001 Consiste en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza, concentrando la atención en el resultado de cada uno de los proceso, no en las tareas o actividades. Su principal objetivo es aumentar los resultados de la Empresa a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes, además de incrementar la productividad a través de:

• Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).

• Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).

• Mejorar la calidad y el valor percibido por los cliente, de forma que a éste le resulte agradable trabajar con el suministrador.

• Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente (ej: Información).

Manuel Amozarrain, Universidad Nacional de Colombia,

Facultad de Ciencias Humanas

1999 Es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA, para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.

Institute for Process

Management, and Working Knowledge

&

Antares Consulting

2000 Un proceso de negocio es cualquier grupo amplio de actividades de una compañía relacionado con los objetivos últimos de desarrollo de un producto o servicio para el cliente. Generalmente se evalúan desde el punto de vista del cliente. Asegurar que el proceso transcurre sin contratiempos es crítico para maximizar el valor añadido que proporciona a su cliente y gestionar los procesos clave de forma eficiente es crítico para el éxito de la compañía y puede ser más duro de lo que parece a simple vista - en especial porque estos procesos no se sostienen por si mismos, sino que interactúan con otros.

José M. Jiménez V. Consultor de

Dirección, Aiteco Consultores,

Granada España

2002 Percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico - funcional, y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente.

Fuente: elaboración propia.

Para poder gestionar cualquier proceso o actividad, hay que:

• Tenerlo bien identificado y definido • Asignarle objetivos y metas • Disponer de medidas de actuación

Para ello la Gestión de los Procesos se corresponde (Asociación Francesa de Normalización AFNOR, Junio, 2000) a un método que se desarrolla en tres etapas claves:

• la identificación de los procesos del organismo • la descripción de cada uno de los procesos • la aplicación del monitoreo y la mejora de esos procesos

Esta forma de gestión mediante los procesos necesita de un compromiso firme por parte de la Dirección al más alto nivel, la cual es directamente responsable de la selección de los procesos estratégicos de la organización, así como de su control.

Figura 1.3. La Gestión por Procesos

Para esta forma de gestión el significado más adecuado que cobra el concepto calidad, es: “lo que el cliente espera recibir por lo que está dispuesto a pagar en función del valor percibido. Desde este punto de vista la calidad equivale a orientación de la empresa hacia el cliente; por lo que la Gestión por Procesos se presenta como un sistema de gestión de la calidad apuntado a la Calidad Total.” (portal WEB de la Universidad Champagnat de Mendoza Argentina, 2001)

1.3- El Sistema de Gestión de la Calidad y su enfoque a los procesos

Calidad dentro de un entorno empresarial orientado al producto o a los procesos productivos se ha entendido como: aptitud para el uso o conformidad a normas y especificaciones.

ISO consiste en una certificación de que la empresa está preparada para certificarse y trabajar, para tener la calidad (características) que se espera de un determinado producto o servicio (conformidad estable a unas especificaciones).

Pero cuando se trata de Calidad Total, los métodos tradicionales de homologación no son suficientes. Es necesario asegurarse no solo de unas determinadas características del producto o del fabricante. Se trata de certificar que la empresa está en posición de ofrecer realmente, y seguir ofreciendo en el futuro, los productos en cuestión, con las características que se especifican, con los cumplimientos de entrega que se prometen, con la atención que el cliente espera, etc., es decir, Calidad Total.

“El concepto de Calidad Total, que concebimos hoy como un enfoque de dirección que contempla no sólo la calidad del producto o servicios prestados, sino del sistema de dirección en su totalidad; fue evolucionando hasta nuestros días, gracias a los aportes de autores como William E. Deming, Joseph M. Jurán, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby, James Harrington, William Conway y otros”. (Rodríguez López Jorge, CETDIR, Universidad de la Habana, 1996).

El concepto de calidad deja de circunscribirse a las características de un producto y comienza a abarcar toda la relación Empresa - Cliente. Se centra mas en la presencia de valor que en la ausencia de defectos, y alcanza a todo aquello que en la empresa se hace, o se ha de hacer, para satisfacer cada vez mejor a los clientes. Cabe entonces hablar de calidad en un triple contexto:

1. Calidad del producto como uno de sus atributos 2. Calidad de servicio, atención al cliente en la medida en que contribuye a satisfacer las

expectativas del cliente, aumentando el valor añadido por él percibido. 3. Calidad de gestión que influye en la percepción del cliente a través del desempeño del

personal; se manifiesta en la adopción de estrategias, elaboración de políticas y diseño de procedimientos orientados hacia la satisfacción del cliente y en una gestión coherente de recursos y personas.

La gestión tradicional ha estado orientada hacia el primero de ellos, o sea, al producto y a los beneficios a obtener para la empresa, olvidando su principal causa inmediata: contar con clientes satisfechos y fieles. Cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca información en relación al resultado final de su trabajo y, a como contribuye en ello.

La estructura piramidal, muy válida en empresas donde las decisiones siempre las toma la alta dirección, empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad Total en cada operación, en cada transacción, en cada proceso; pues obliga a esa dirección a multiplicarse, sobre todo en la supervisión.

La experiencia japonesa, de los años setenta y ochenta, con sus métodos de trabajo en equipo y participación de todo su personal en las mejoras empresariales, popularizó las ventajas obtenidas en la revisión y retoque continuo de los procesos.

Fue Kaoru Ishikawa quien en esos años difundió por todo el mundo su modelo de Método sistemático de mejora de procesos, basado en una serie de pasos, desde la detección de un problema o una posible mejora (bien sea una serie de defectos detectados, o una nueva posibilidad tecnológica u organizativa), pasando por un estudio en busca de sus causas, posibles perfeccionamientos o soluciones, la elección de la solución o conjunto de soluciones que parecen idóneas, hasta llegar a la implantación y medición de las mejoras conseguidas.

Las normas ISO 9000, pensadas y desarrolladas para implementar en cualquier tipo de empresa (ya sea manufacturera o de servicios) un modelo de organización simple y eficiente, que permita entregar productos ó servicios en tiempo, a precios competitivos y con calidad uniforme, hoy también se han alineado consecuentemente a los principios del método de mejora de procesos.

En los años 90s con la versión ISO 9001:1994, ya se introduce en ellas el concepto de proceso, sin embargo en la mayoría de los organismos que la aplicaron, los procesos se continuaron organizando por función, por profesión, por área o por servicio y, como resultado, escasamente orientados al cliente, reduciéndose esencialmente la gestión de esos procesos a una descripción en forma de procedimientos, inspecciones, registros, etc.

No es hasta la versión ISO 9000 del 2000 cuando se promueve por esta serie, la adopción de un enfoque a procesos para el desarrollo, implementación y mejora de la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad, que tiene como fin: aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

“La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones entre estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como enfoque basado en procesos". (ISO 9000:2000).

Al ser el objetivo de una organización satisfacer a sus clientes y otras partes interesadas, la identificación de los procesos le va a permitir determinar cómo contribuye a esta satisfacción, dado que el enfoque al proceso implica una visión global y transversal del organismo, estructurado según una serie de procesos coherentes y orientados a los clientes.

“Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de que las entradas sean transformadas en salidas, puede considerarse como un proceso. Frecuentemente la salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente proceso”. (ISO 9000:2000).

En la medida en que esas entradas materiales e inmateriales se van transformando, cruzan repetidamente los límites funcionales, y al cruzarlos, fuerzan a la cooperación y van creando una cultura de empresa distinta, más abierta, menos jerárquica y más orientada a obtener resultados que a mantener posiciones.

De ahí la ventaja del enfoque a procesos, dado el control continuo que proporciona sobre los puntos de unión entre los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.

“Cuando dentro de un sistema de gestión de la calidad se utiliza un enfoque de este tipo, enfatiza la importancia de:

• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos, • La necesidad de considerar los procesos en términos de valor agregado, • La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos, y • La mejora continua de los procesos en base a mediciones objetivas.”

(ISO 9000:2000).

1.4- La Reingeniería de Procesos

Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la conocida como “Reingeniería”, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean, los que a la larga llevan al éxito a las empresas, y lo que estas tienen que hacer es organizarse en torno al proceso. Es sobre estos últimos donde enfatiza dicha técnica, analizando a fondo, cuestionando las actividades tal como se hacen actualmente, volviendo a empezar, inventando una manera de hacer mejor el trabajo.

La Reingeniería de Procesos surgida con ímpetu a principios de los años 90s, supone un cambio radical en la forma de operar de la empresa, y sus autores la definen como «la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas, actuales, de resultados o rendimiento, como pueden ser los costes, la calidad, el servicio y la rapidez», optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización”. (Michael Hammer y James Champy “Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution”, Harper Collins, 1993).

El objeto de la Reingeniería son los procesos y no las organizaciones. “Las organizaciones no rediseñan sus departamentos de ventas o producción, lo que se rediseña es el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias”(ídem).

El método en teoría, se puede introducir proceso a proceso, pero implica cambios profundos de mentalidad, por lo que en la práctica se cambian bloques enteros de procesos relacionados, o todos los procesos básicos de una unidad de negocio, o bien directamente todos los procesos clave de la empresa.

“Se deben definir aquellos procesos críticos, fundamentales y fundacionales, en el sentido de ser estrictamente necesarios para hacer bien, eficaz y eficientemente el trabajo para el cual la organización fue creada. Luego hay que preguntarse cuales son los procesos de los que se pueden prescindir, tratar de reducir o eliminar aquellas tareas de supervisión y control que no agregan valor al proceso, buscando el adelgazamiento y achatamiento de la organización piramidal. Para ello las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus operaciones, incluyendo personas, productos, procesos y materiales” (ídem).

Un rasgo típico de este modelo es que muchas veces esta necesidad de cambio se debe a saltos cualitativos introducidos por la competencia, que obligan a realizar un cambio comparable o más profundo o ser eliminado de un determinado mercado y es indudable que un cambio drástico, rápido y que provoque ventajas sustanciales en plazos muy cortos casi obligatoriamente tendrá que apoyarse en las nuevas tecnologías.

Se ha escrito mucho sobre la Reingeniería, de la que existen por un lado partidarios fervientes y por otro, detractores que no le conceden ninguna posibilidad. Sin entrar en esa polémica, en este trabajo se estimó conveniente exponer de modo sintético el criterio de algunos autores y unas pocas ideas relativas tanto a sus posibilidades y ventajas como a las precauciones que conviene tomar al llevarla a cabo, ya que esta sigue siendo una técnica a considerar dentro de la Gestión por Procesos.

Zariatiegui (1999) considera que: “Las posibilidades de la Reingeniería están limitadas exclusivamente por las fronteras combinadas de la técnica y del pensamiento: la técnica ha demostrado con frecuencia su elasticidad para acomodar nuevas soluciones, y el pensamiento creativo llega al infinito, al menos en teoría. Respecto a su campo de aplicación, que comenzó por procesos clave en determinadas empresas, se ha extendido a todas las áreas de la empresa e incluso al conjunto de la empresa, impulsada por la orientación actual de basar en los procesos la gestión de las organizaciones y de sus políticas.”

Y continua expresando: “La Reingeniería, cuando tiene éxito, produce un salto cualitativo equivalente a varios años de progreso continuo y, a veces, va más allá de lo que se conseguiría con los métodos de mejora progresiva. Esto implica riesgos, que deben estar compensados por los beneficios a obtener, por lo que es obligatorio que los proyectos de Reingeniería (como todos los proyectos de cambio para la gestión de empresa, por otro lado) estén impulsados por los requisitos del mercado, de los clientes, que ya no se conforman con las características similares que les ofrece el abanico de competidores, sin iniciativas atractivas.”

Peter Drucker con la prudencia y sabiduría que lo distingue, señala: “La Reingeniería es nueva y hay que ponerla en práctica”. (Portada del libro Reingeniería, Grupo Editorial Norma, Bogota. 1994).

Para algunos autores como Montoya Gómez H. M. (1996), Portuondo Angel L. (1995), Stefan Stern (1994) y otros, lo que Michael Hammer denomina Reingeniería de Procesos de Negocios es el resultado de un estudio de historias exitosas de algunas empresas en el uso de la tecnología de la información, es sólo una etiqueta para algo que siempre ha estado en el ambiente empresarial, es decir, no hay nada nuevo.

El gran gurú de la Calidad Total es Joseph Juran y el de la Reingeniería de Procesos es Michael Hammer. Dos estrategias entre las que existen semejanzas, pero que tienen a la vez diferencias sustanciales.

Montoya Gómez señala que: “La diferencia inobjetable entre Calidad total y Reingeniería es, que la primera promueve y se transa por cambios marginales pequeños, y en cambio la segunda sólo acepta cambios radicales mayores en procesos enteros multifuncionales. El objetivo de la Calidad Total es simplemente reformar, mientras que el objetivo de la Reingeniería de Procesos es transformar”.

Thomas Davenport, una de las referencias en el pensamiento moderno relacionado con la gestión de las tecnologías en general, resume de una forma excelente en su libro "Process Innovation" (Harvard Business School Press, Boston, 1993), las diferencias entre Reingeniería y Calidad Total del modo siguiente: “La Calidad Total propone mejoras incrementales, frecuentes o permanentes, por iniciativa de los grupos de trabajo de primera línea. Sus resultados se obtienen a corto plazo y sus riesgos en la implantación son bastante moderados”. De otra parte, afirma que: “.....la Reingeniería aboga por cambios radicales, de una sola vez para cada proceso, con dirección desde lo más alto de la organización. Sus resultados no se materializan antes de 12 a 18 meses y sus riesgos son considerables”.

De los criterios anteriores y de otros revisados, interesa destacar que la Calidad Total, una vez implantada como filosofía e interpretada como actitud permanente, se convierte en Mejoramiento Continuo y no implica necesariamente el cambio radical en la estructura, que si es típico de la Reingeniería de Procesos de Negocios. Las semejanzas entre las dos estrategias incluyen: enfoque entre los requerimientos del cliente, rompimiento de paradigmas y reglas, confianza en la

responsabilidad y competencia de los empleados, necesidad de políticas complementarias de recursos humanos, y necesidad del compromiso de la alta gerencia.

Tanto la Mejora Continua como la Reingeniería son modelos dentro de la Gestión por Procesos y ambos proponen una vía para planear y controlar el cambio, mediante un proceso de readecuación de las organizaciones, en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar. Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento mediante un buen Diseño Estratégico , con una filosofía basada en la Calidad Total, la Gestión por Procesos tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.

La empresa debe iniciar con un paso de diagnostico y planeación estratégica, que resulte en un plan de acciones diseñado para alcanzar mejoras en su ciclo productivo, en calidad, costos, y satisfacción del cliente. El Estudio de los Procesos es la acción que abre el camino a la Mejora Continua con la identificación, adecuación y reestructuración de los procesos, lo cual llevará a poner de manifiesto y a tomar los procesos como la base organizativa y operativa imprescindible para diseñar nuevas políticas y estrategias, que luego se puedan desplegar con éxito.

1.5- El Estudio de los Procesos

La Gestión por Procesos parte de un Estudio de los Procesos, el cual es un método de modelar los procesos de modo que permita su análisis a fin de simplificar actividades, eliminar pasos innecesarios y reorientar prioridades hacia los procesos vitales. El Estudio de los Procesos permite a las empresas mejorar la organización del trabajo, incrementar la eficiencia, disminuir los costos, así como planificar, priorizar y dirigir los recursos de forma estratégica para lograr su optima utilización.

El aspecto medular del estudio es construir un modelo particular de cada uno de los procesos seleccionados, que refleje sus características y elementos fundamentales para su análisis, rediseño y control.

La idea del modelo es recoger la información básica acerca del proceso o sea documentarlo y dibujar el diagrama de flujo que incluya todos sus actividades y relaciones. La mayoría de los procesos de manufactura o servicio pueden mejorarse si se hace un diagrama de flujo de estos y junto a la información básica recogida y documentada, se hace posible analizar el proceso, en busca de mejorar la eficiencia en el servicio a clientes.

El Estudio de los Procesos consta de un grupo de tareas y por tanto el procedimiento para ejecutarlo, debe describir de forma metodológica y detallada cada uno de los pasos a acometer, dando respuesta a: ¿Que hacer?, ¿Para que?, ¿Cuando? y ¿Como hacerlo?, incluyendo en esto último las técnicas a aplicar en cada caso.

1.6- Insuficiencias de las metodologías y procedimientos existentes

La Gestión por Procesos brinda un enfoque relativamente nuevo en el mundo de la Administración y la Gestión de la Calidad y aunque de hecho hay un acuerdo unánime en todas las voces, de que en los procesos está la clave para entender y transformar a la organización, aun existen puntos oscuros, opiniones discrepantes, e insuficiencias en los métodos para su estudio.

Manuel Amozarrain una destacada autoridad en materia de Gestión por Procesos y además familiarizado al EFQM, según narra:” ....modelo que conozco por su proximidad y por que me ha tocado vivir de cerca la experiencia de su implantación y puesta en marcha a lo largo de cinco

años”. Expresa en el propio articulo que:” los diferentes modelos, incluyendo los Sistemas de Gestión Certificables consideran los PROCESOS como un factor fundamental, pero ninguno detalla la metodología de aplicación”. (2002, Universidad Nacional de Colombia Facultad de Ciencias Humanas. http://personales.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm)

Por otra parte en INTERNET se puede encontrar abundante información relacionada con la Gestión por Procesos y su aplicación en campos diversos, pero como se sabe el know how metodológico es celosamente guardado por la entidades consultoras que lo aplican, sin dejar de reconocer los valiosos conceptos sobre el tema que algunas de ellas exponen, como son los casos de: Improven Consultores (Valencia España), Aiteco Consultores (Granada España), Antares Consulting (Barcelona España), varios de los cuales han sido aquí recogidos.

En Cuba existen escasos antecedente, o al menos dados a conocer, de estudios similares y de procedimientos desarrollados para los mismos. El trabajo mas completo encontrado y que a la vez tiene un objeto de estudio similar, es la Metodología para el Perfeccionamiento de los Procesos en Empresas Hoteleras, elaborado por el Profesor Ernesto Negrìn Sosa de la Universidad Camilo Cienfuegos de Matanzas (2002).

Tanto Amozarrain como Negrín usan un método común, principalmente en lo relacionado con la determinación de los procesos claves, constituyendo en este aspecto una importante referencia, no sin tener que realizarles algunas adecuaciones para su incorporación al procedimiento.

Trischler William E. (Mejora del Valor Añadido en los Procesos. Ed. Gestión 2000 S.A. Barcelona 1998) se dirige propiamente al análisis de los procesos, haciendo un fuerte aporte en este campo, y aunque en el procedimiento a proponer no se reflejan ningunas de sus técnicas, si constituyó una gran ayuda en la práctica, como es el caso de su Glosario de Términos (Acciones) que añaden o no valor a un proceso, lo cual obviamente no es exacto, pero se acerca a la realidad y sirve de herramienta para el análisis primario de las actividades de un proceso.

Se puede asegurar que no existe una metodología general para el estudio y rediseño de los procesos, ya que estos toman diferentes formas, ni procedimiento conocido para abordar el estudio desde su concepción, planeamiento, organización y desarrollo de forma práctica hasta alcanzar sus objetivos, que son: primero: identificar y documentar cada uno de los procesos claves seleccionados para poder gestionarlos. y segundo: mejorar los procesos identificados, y estos deben cumplirse en ese mismo orden.

El Estudio de Procesos se debe realizar en una secuencia ordenada de pasos donde cada tarea requiere del uso de uno o mas métodos o herramientas, las que han sido necesario crear o bien ajustar para adaptarlas al contexto de la organización y su entorno o para lograr que encaje de modo coherente con el resto de los pasos a desarrollar.

Por tanto para la elaboración del procedimiento, se parte de un grupo de premisas (o requisitos) teniendo en cuenta: los intereses, particularidades y cultura de la organización, así como la forma en que debe ser aplicado, condiciones que al no estar presentes y reunidas en otros modelos (métodos, metodologías, procedimientos, etc.), se consideran como insuficiencias en los mismos.

Los requisitos a cumplir en el diseño del procedimiento son:

• Ser comprensible y capaz de bajar a los niveles operativos de Equipos de Proceso, pues para que una modalidad nueva funcione, tiene que ser fácil de aplicar.

• Estructurar el Estudio para su conducción a manera de proyecto, a fin de optimizar el tiempo y los recursos a su disposición, incorporando de manera secuencial y coherente, además de los aspectos centrales de identificación y análisis de procesos, aquellas tareas relacionadas con la preparación, organización y control del Estudio.

• Detallar cada paso del Estudio siendo claro y preciso en cuanto a los métodos y las herramientas a aplicar, la forma de obtener y registrar la información, los implicados en cada tarea y otras definiciones propias para la necesaria fluidez del trabajo.

• Definir de forma clara como concretar la documentación de procesos en la organización, de modo que permita el seguimiento y control de estos, en aras de su Mejora Continua y apoyar a la vez con un nivel cualitativo superior, la toma de decisiones gerenciales dentro de la organización.

Las anteriores premisas son el resultado de las investigaciones y trabajos desarrollados por el autor, sobre la temática objeto de estudio de esta tesis, los cuales combinados con el estado y la práctica actual de la Administración de Operaciones expuestos en este capítulo, posibilitaron a partir del problema científico a solucionar, presente en la introducción de este documento, definir el hilo conductor de la investigación que se presenta en la Figura 1.4.

1.7- El Procedimiento para Realizar Estudios de Procesos como instrumento para la toma de decisiones

El Procedimiento para Realizar Estudios de Procesos proporciona elementos que propiciar la toma de decisiones que posibilitan la Mejora Continua dentro de la organización constituyéndose en un arma y metodología fundamental a los efectos de la mejora en la productividad y rendimientos de la empresa, como así también en la calidad de vida de sus integrantes, teniendo como objetivos el logro no solamente de la misión y visión estratégica, sino además la posibilidad de dar lugar a los objetivos de los diferentes grupos de interés.

Implementar la mejora continua en la organización es una tarea que debe enfrentarse con la sistematicidad, disciplina, continuidad e integridad necesarios para que la empresa este en condiciones de lograr nuevas marcas en materia de calidad, productividad y participación de mercado. Su accionar no debe limitarse a determinados sectores y productos o servicios, deberá enfocarse en los procesos y actividades, sin dejar de lado la necesidades y opiniones de los consumidores, encarando la empresa en su conjunto, accionando continuidad no circunstancialmente o por reacción ante un determinado suceso y dando la debida participación al personal en dichas actividades de mejora.

En consonancia a lo anteriormente expuesto el Procedimiento para Realizar Estudios de Procesos debe reunir las siguientes características que permitan implementar un Sistema de Mejora Continua en la organización:

• Debe ser aplicada de manera sistémica en contraposición a los enfoques parcializados. De lo que se trata es de analizar y accionar teniendo en consideración la interrelación entre sí de los diversos procesos y actividades de la empresa.

• Tiene que estar claramente enfocado en los procesos, en oposición a los enfoques funcionales o sectorizados. De lo que se trata es de ver como se desarrollan e interactúan entre sí las diversas actividades y subprocesos que componen el proceso, de manera tal de lograr mayor fluidez en sus ciclos, a un menor costo y mayores niveles de calidad.

• El sistema de mejora debe tener como destinatario al consumidor final, para lo cual es necesario mejorar las debidas prestaciones a los clientes internos que hacen uso de los diversos insumos, servicios e informaciones necesarias para proveer a las etapas subsiguientes.

• Es fundamental contar con hechos y no presunciones, para lo cual los sistemas de información deben estar lo suficientemente desarrollados para proveer de datos financieros y operativos que permitan tomar decisiones en tiempo y forma, evitando perjuicios para los clientes y consumidores.

• El sistema de mejora debe concentrar las energías de la empresa en un accionar preventivo y proactivo. De tal forma la empresa deberá tener actitudes reactivas en la menor necesidad posible, lo cual no implica tener sistemas acordes para detectar y actuar con flexibilidad y rapidez ante sucesos imprevistos.

• Es fundamental para esta nueva era del conocimiento poner el necesario hincapié en los aspectos científico-tecnológicos, como así también estratégicos. La dirección, como también cada uno de los restantes integrantes de la organización, deben estar alerta ante los avances técnicos y científicos que puedan incidir de alguna forma en el desenvolvimiento futuro de la empresa. Al mismo tiempo se deben destinar los fondos para mejorar de forma continua tanto los productos y servicios, como los procesos, mediante la generación y aplicación de nuevas tecnologías, sean éstas de producción propia o de terceros.

En lo atinente a los aspectos estratégicos, la mejora continua en sí misma constituye por una parte una estrategia de acción, y por otra debe responder a objetivos estratégicos definidos. La mejora continua de los procesos y productos es en si misma una estrategia de marketing, que tiene como uno de sus objetivos fundamentales prolongar y ampliar el ciclo de vida tanto de los productos y servicios, como de los procesos. De tal forma tiende a anticiparse a las acciones y amenazas de los competidores, mediante la incorporación de nuevas funciones, mejores rendimientos, menores costos, mayor variedad, en suma, mediante un mayor valor agregado, lo cual genera una mayor inclinación y demanda de los consumidores hacia los productos y servicios de la organización.

La mejora estratégica de la productividad, los costos, la calidad, los niveles de satisfacción, los tiempos de entrega y la seguridad resultan fundamentales para la supervivencia y máxima competitividad de la empresa en el mediano y largo plazo.

Por último y como corolario de lo antes apuntado, el preparar y llevar a la práctica un accionar de mejora continua hace del personal de este tipo de empresas, directivos, profesionales y empleados en general, individuos carentes de resistencia al cambio, pues el cambio pasa a formar parte de su forma de ser y sentir. La mejora continua constituye en si misma una cultura y una filosofía de vida y de trabajo, que hace de los pequeños, medianos y grandes cambios una necesidad y obligación, para con ellos mismos, para con la empresa, los consumidores y la sociedad.

Figura 1.4. Hilo conductor del marco teórico referencial.

ENTORNO

Empresas de Servicios Hoteleros

Estratégia de la

OrganizaciónEstructura funcional

Manuales de Operación

enfoque funcional

Requerimientos SGC

ISO 9000

Gestión por Procesos

Nivel de Desarrollo

Particularidades de la Organización.Análisis del desempeño del S.G.C.

y del Area de Operaciones

Insuficiencia en el funcionamiento de los procesos.S.G.C. y el Area de Operaciones

Efectos indeseables en el S.G.C.Discapacidad del S.G.C.para el aseguramientode la Mejora Contínua

Caja de heramientas útiles con enfoque a procesos, para Estudios de Procesos y

aseguramiento de la Mejora Contínua.

Que seaplican.

Que no se aplican ypueden aplicarse.

Procedimientos y modelos existentes con enfoque a procesos para realizar Estudios de Procesos

Análisis de los procedimientos y modelos existentes

Insuficiencias en los procedimientos y modelos

existentes

Nuevo Procedimientopara realizar

Estudios de Procesosen Empresas

de Servicios Hoteleros

Integrar y estructurar

herramientas

Manual de Procesos (Validación)

enfoque a procesos

Capítulo 2. Procedimiento para Realizar Estudios de Procesos

Realizar un Estudio de los Procesos constituye un empeño de gran significado para la organización, de ello dependen metas tan importantes como la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad que pueda ser certificado y le permita a la empresa mejorar o mantener su posición en el mercado, pero que a la vez traerá aparejado cambios, con consecuencias serias para su estructura y sus sistemas administrativos. Es una tarea relativamente compleja, con un numero de subtareas a realizar en diferentes etapas, no por un área de la empresa en particular, sino por todas y principalmente con las mismas personas que mantienen la continuidad del servicio que ella presta y que requiere en gran medida del tiempo y la atención de la administración, que son limitados.

El Estudio de los Procesos debe crear las condiciones necesarias en la organización tanto en medios como en su ambiente para la introducción en ella del Mejoramiento Continuo, que la hará capaz de ir asimilando como una constante, los cambios en el tiempo. A diferencia de la Mejore Continua, los Estudios de Proceso se enmarcan dentro de un plazo dado, prolongarlos mas allá de lo razonable pondrá en peligro no solo sus resultados sino además las posibilidades futuras de la Mejora Continua, la cual tiene su éxito condicionado al factor humano, que la verá entonces como algo a lo que la administración no se ha dedicado a fondo.

2.1- El Estudio de Procesos como un proyecto (FASE DE DEFINICIÓN)

Todo lo anterior indica que un procedimiento para realizar Estudios de Procesos, aunque su parte medular sea la creación de un modelo que permita visualizar y rediseñar los procesos de la empresa, debe contener en su inicio, como todo proyecto, una etapa para la preparación, planeación y organización que garantice el desarrollo exitoso del estudio.

El Project Management Institute de EE.UU en su “Project Management Book of Knowledge (PMBOK)” define un Proyecto como: “cualquier realización con puntos de comienzo definido y con objetivos definidos mediante los que se identifican entre otras cosas, la fecha de su terminación”.

A diferencia de otros procedimientos a los que se ha hecho referencia, este concibe el Estudio de Procesos como un proyecto con un propósito claramente definido y como tal “....no se puede alcanzar sin invertir en su programa....”. plantean Hammer y Champy en relación a la Reingeniería lo cual es valido igualmente para un Estudio de los Procesos y a seguidas dicen: “....siendo los componentes mas importantes el tiempo y la atención de los mejores de la organización. La Reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes“.

Y continúan expresando: “Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca”.

El liderazgo de la alta administración es un requisito indispensable para el logro del un proyecto, “En este caso hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de iniciar y llevar al éxito un esfuerzo de este tipo: La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales”.

“Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la

reingeniería produce.” (Tomado de: Reingeniería. M. Hammer y J. Champy, Ed. Norma, Bogotá, 1994).

El procedimiento desde su primer párrafo resalta la importancia en el proyecto de un fuerte liderazgo, aparejado a un coordinado trabajo en equipo, lo que se apoya en el uso de les técnicas de Project Management (o Dirección Integrada de Proyectos) no solo aplicable en la etapa inicial de Definición y Organización, sino además para dirigir su evolución a lo largo de todo su ciclo de vida.

El antes citado PMBOK considera la palabra management como: “concepto que incluye el arte, las metodologías y las técnicas utilizadas para optimizar el uso de todos los recursos de que dispone una organización bajo la conducción de un líder”.

La misma fuente anterior define al Project Management (o técnicas de Management aplicadas a un proyecto), como: “El arte de dirigir y coordinar a lo largo del ciclo de vida de un proyecto, mediante el uso de las técnicas de management para conseguir los objetivos prefijados de alcance, costo, plazo, calidad y satisfacción de las partes interesadas en el proyecto”.

Para asegurar la eficaz dirección, coordinación y control del proyecto de Estudios de los Procesos, se estableció una primera etapa de definición, planificación y organización, tareas todas que tienen un valor añadido al crear las condiciones para que se acorte el plazo y se alcancen resultados superiores en el proyecto.

A continuación se expone el contenido de la primera etapa del Estudio de Proceso (o Fases de Definición y Organización):

• Definición de los objetivos básicos (plazo/costo/calidad) del Estudio de Procesos, que junto a su alcance determinan su configuración y cuyo significado está en la medida en que una configuración dada, satisface los requisitos y las expectativas de la organización y de su entorno superior (diferentes partes interesadas en el proyecto o stakeholders). (Ver Figura 2.1).

Figura 2.1 Objetivos /Alcance /Configuración del Proyecto

CALIDADCALIDAD

PLAZOPLAZOCOSTOCOSTO

ALCANCE

CONFIGURACION

EQUIPOSde

PROCESO

Programación

Especificaciones

Presupuesto

CALIDADCALIDAD

PLAZOPLAZOCOSTOCOSTO

ALCANCE

CONFIGURACION

EQUIPOSde

PROCESO

Programación

Especificaciones

Presupuesto

• Elaboración del listado de tareas y de la Estructura de Desagregación de Tareas (EDT) y Definición por Etapas. (Ver Cuadro 2.1 y 2.2).

• Definición de elementos organizativos sus funciones y participantes. Creación de la estructura de dirección del Proyecto (Comités Directivos de la organización para los Estudios de los Procesos y Grupos de Expertos). Acciones para el comprometimiento de la alta dirección y de los mandos medios.

• Implantar el Expediente del Proyecto.

• Listado y Clasificación de los Procesos.

• Definición de los responsables (o lideres) y formación de los equipos de procesos.

• Capacitación y entrenamiento a los directivos y a los miembros de los equipos en los conceptos y las técnicas a aplicar en el estudio.

• Programación de las actividades.

Cuadro 2.1. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.

Fuente: elaboración propia

posible interfase entre 2 y 3Tiempo

Fase de Modelación

• Definición de objt. • Determinación de los • Analisis e identificación • Implantación y alcance del E.P. Procesos Claves de Problemas de los nuevos • Elaboración de EDT procesos definicion de etapas

• Arranque • Constitución de los • Elaboración de las • Rediseño y propuesta • Implantación C.D. para E.P. Fichas de Procesos de mejoras Manual Procs.• Listado y clasific. • Determinación de Objetivos • Asegurar • Validación de de los procesos e Indicadores de los procesos. la Mejora Contínua los resultados • Definición de los del E.P. lideres y formación • Elaboración de Diagramas. de Equipos de P. y Mapas de Procesos.• Capacitación y • Cierre del entrenamiento a proyecto E.P. Equipos de Proc. • Elaboración del • Elaboración del programa detallado Manuel de Procesos. para los E.P. • Abrir Expediente del Proyecto

E.D.T.

Cie

rre

Fase de Definición y Organización

Fase de Análisis y Rediseño

Fase de Implantación

Mejora Contínua

IIIII

Niv

el

de

es

fu

er

zo posible interfase e/ 3 y 4

I IV

Ciclo de vida del proyecto ESTUDIO DE LOS PROCESOS

Cuadro 2.2. ESTRUCTURA DE DESAGREGACIÓN DE TAREAS. Proyecto: Estudio de los Procesos Fuente: elaboración propia

FASE DE DEFINICION 0. Concepción del EP.

• Definición del Objetivo General • Elaboración de la Estructura de Desagregación de Tareas (EDT) • Definición de los responsables de las tareas • Programación del Proyecto • Definición del sistema de objetivos (plazo/costo/calidad) y alcance del proyecto • Fundamentación y propuesta del EP y procedimiento a aplicar • Acciones para el comprometimiento de la alta dirección y de los mandos medios de la

organización. ______________________________________________

• Arranque del Proyecto

FASE DE ORGANIZACIÓN 1. Constitución de los Comités Directivos para los EP.

• Constituir el Comité Directivo de la División • Constituir el Grupo de Expertos • Constituir el Comité Directivo de las unidades • Seminario sobre EP a los Comités Directivos

2. Listado y clasificación de los procesos.

• Listado de los procesos • Clasificación de los procesos.

3. Designación de los responsables y formación de los equipos para los EP.

• Designación de los responsables de los Equipos • Formación de los Equipos

4. Entrenamiento a los Equipos

5. Elaboración del programas detallado para los EP.

FASE DE MODELACION 6. Determinación de los procesos claves

7. Documentación de los procesos

• Elaboración de las Fichas de Procesos • Elaboración de los Manuales de Proceso

FASE DE ANÁLISIS Y REDISEÑO 8. Análisis e identificación de los problemas

9. Rediseño

• Rediseño y propuestas de mejoras • Asegurar la Mejora Continua

FASE DE IMPLANTACION 10. Implantar y monitorear los nuevos procesos.

• Implantar y monitorear los nuevos procesos. • Implantar el Manual de Procesos de la Organización • Seguimiento y control de los procesos • Validación por el Comité Directivo • Cierre del Proyecto

2.2- FASE DE ORGANIZACIÓN

2.2.1 Paso 1- Constitución de los Comités Directivos de las unidades

El Comité Directivo de la unidad para los Estudios de Procesos tiene la misión de dirigir la transformación de esta mediante la optimización de sus procesos de trabajo, por lo que debe estar lidereado por el jefe de mas alto nivel de la misma y compuesto por otros miembros del Consejo de Dirección, incluye además a especialistas y consultores internos con amplios conocimientos de los procesos de la unidad.

El Líder de cada Comité Directivo respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de los Estudios de Procesos, debe tener la autoridad suficiente para persuadir a la gente de aceptar los cambios que pueden tener lugar como resultado de la optimización de los procesos. Sin el apoyo de este líder el proceso quedará en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.

Este Comité nombrará a uno de sus miembros como Coordinador del Proyecto a quien asigna la responsabilidad del avance del mismo.

El Comité Directivo mantendrá comunicados a directivos y empleados de los propósitos, así como de los avances logrados en los estudios. Para ello deberá tener una visión clara y completa del proyecto, y de los resultados que de el se esperan, para así definir indicadores precisos que permita analizar el progreso del proyecto.

El Comité Directivo posee las siguientes funciones generales:

• Seleccionar y convocar a los miembros • Definir los objetivos, los marcos y los método del estudio • Establecer las reglas para el trabajo • Aprobar la programación • Seleccionar a los lideres de los procesos • Constituir los Equipos de Procesos • Controlar el avance de los trabajos

Estructura para el desarrollo simultáneo de Estudios de Procesos en un grupo de unidades denominadas de base

De estar la organización conformadas por un grupo de unidades diferenciadas e independientes pero con similares características en cuanto a los productos o servicios que entregan, resulta viable en ellas, acometer en paralelo los Estudios de Procesos, lo que permite mediante un plan adecuadamente estructurado, el intercambio de experiencias, optimizar, tiempo y recursos, así como esfuerzos de parte de los directivos, consultores, especialistas, etc. (Ver Figura 2.2).

Figura 2.2. Elementos estructurales para el desarrollo de los Estudios de Procesos

2.2.2 Paso 2- Listado y clasificación de los procesos

2.2.2.1 Listado de los Procesos

La elaboración del Listado de los Procesos es una tarea a cargo del Comité Directivo de la unidad y para su realización se recogerán en una lista todos los procesos y actividades que se desarrollan en la misma.

Los procesos no se crean, están presentes en la organización y en esta fase inicial, la tarea se limita a detectarlos y listarlos. Tampoco existe una lista “catálogo” de procesos, por tanto corresponde a cada organización determinar sus propios procesos en función de:

• sus clientes • la naturaleza de sus actividades y • su estrategia

De la calidad en la elaboración de la lista de procesos, de su grado de completamiento y de la forma en que estos sean separados o agregados, va a depender en mucho el éxito y la simplificación del trabajo que sigue.

En una organización los procesos corresponden a actividades naturales de su razón de ser, pero con frecuencia las estructuras organizacionales los fragmentan y oscurecen, son invisibles y anónimos porque la gente piensa en los departamentos individuales, no en el proceso en que todos participan. No existe un patrón que precise donde comienzan, terminan, ramifican, o confluyen, ni dispositivos para catalizarlos.

Por tanto, listar los procesos y delimitarlos es un ejercicio de enfoque a procesos conjugado con enfoque en sistemas. Como definición: “ un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre si, y organizados en función de un objetivo”. El enfoque

Equipo de Proceso

COMITÉ DIRECTIVOEMPRESA

COMITÉ DIRECTIVO

UNIDAD

Grupo de Expertos

Equipo de Proceso

COMITÉ DIRECTIVO

UNIDAD

Equipo de Proceso

COMITÉ DIRECTIVO

UNIDAD

en sistema se apoya en la ”Teoría reduccionista analítica” o sea “entender la esencia de cada cosa mediante la reducción en las partes elementales que la constituyen”. (Von Bertalanffy). En este caso, el sistema es la organización y sus elementos son: los procesos, subprocesos y actividades que en ella se desarrollan.

Premisas a tener en cuenta para listar los procesos:

• Comenzar por listar primero los procesos de realización del producto o el servicio, que por lo general son los más visibles y conocidos por todos.

• Listar todos los procesos que se desarrollan en la organización para luego retener solo los más importantes en función de los ejemplos de impacto siguientes:

o contribución al volumen global de negocio o factor clave de éxito del organismo o nivel de riesgo de insatisfacción del cliente o crecimiento de la no calidad

• Asignar un nombre representativo a cada proceso que debe ilustrar lo que conceptualmente representa o se pretende representar.

• Definir los límites de cada proceso y optar por agrupar algunos y reducir otros. Por ejemplo, el organismo al elaborar el listado decide internamente, si toma como uno solo el proceso de compras, o si decide diferenciar los procesos de: elaboración del plan de compras, la selección de los proveedores, la negociación y la contratación, la calificación del producto comprado, etc.

• Elegir los procesos sin tener en cuenta la interacción con el entorno, o sea solo aquellas actividades que ocurren dentro de la organización.

2.2.2.2 Clasificación de los Procesos

Debido a la naturaleza diversa de los procesos empresariales, no existe una tipología única para los mismos, ya que cada proceso en particular tiene su propio contenido y alcance y cada uno puede estar dirigido a satisfacer diferentes necesidades tanto de clientes externos como internos de la organización.

Sin embargo, aunque todos los estudiosos del tema coinciden en que se hace necesaria una clasificación para facilitar la identificación y selección de los procesos, no existe un acuerdo establecido, ni una terminología común entre los diferentes autores en cuanto a su clasificación, ni el país tiene una norma propia al respecto. Por tanto para llegar a un criterio de clasificación en este trabajo; primero: se establecieron los requisitos que la misma debía reunir, en consonancia con las particularidades de la organización y su entorno cercano y segundo: se realizó un análisis crítico de toda la información bibliográfica reunida.

Requisitos establecidos para una clasificación de los procesos:

• Que estuviera acorde a la Misión de la organización y a las actividades que en ella se realizan para llevar a cabo dicha Misión.

• Que tuviera una terminología apropiada a la cultura de la organización y su entorno. • Que fuera coherente con los objetivos y métodos a aplicar en el Estudio de los Procesos y

en particular con el paso siguiente, o sea la Determinación de los Procesos Claves.

En el Cuadro 2.3 aparecen algunas destacadas fuentes (autores e instituciones) que enuncian diferentes formas de clasificación para los procesos.

De las fuentes consultadas, la mayoría coincide en diferenciar a los procesos en tres tipos, y de ellas, la tipología que mas se aviene a los anteriores requisitos es la de la Asociación Francesa de Normalización, por la que finalmente se optó, adecuando en parte su definición a las particularidades de la organización objeto de estudio y al contexto cubano.

En las clasificaciones del resto de los autores, el principal problema radica en la denominación y contenido asignado a los procesos Estratégicos, ya que de forma conceptual ese término debería estar reservado para aquellos de cualquiera de las tres clases, que luego alcance los requisitos (la puntuación) exigidos para la categoría de Proceso Clave. Lo contrario lo vemos como una imprecisión en las metodologías analizadas.

La Norma Francesa despeja esto claramente al indicar:

“Entre las tres familias de procesos presentados, algunos son estratégicos cuando contribuyen, sobre todo, con los objetivos que la dirección ha fijado como estratégicos, estos reflejan la visión y los factores claves de éxito del organismo. NOTA: Estos procesos se denominan también como claves o vitales”.

“Por tanto, la identificación de los procesos estratégicos es una acción importante de la dirección”.

Cuadro 2.3. Síntesis de diferentes CLASIFICACIONES PARA LOS PROCESOS dadas por autores e instituciones varias.

Asociación Francesa de Normalización (AFNOR) (2000).

De dirección: contribuyen a determinar la política y desplegar los objetivos en el organismo. Están bajo la responsabilidad total de los directivos, a quienes les permiten orientar y asegurar la coherencia de los procesos de realización y de apoyo. NOTA: Estos procesos se denominan también “procesos de control”. De realización: contribuyen directamente a la realización del producto, desde la definición de la necesidad del cliente hasta su satisfacción. Reúnen las actividades relativas al ciclo de vida de un producto: investigación y desarrollo de nuevos productos, comercialización y gestión de contratos, diseño, compras y abastecimientos, logística, producción y control de las relaciones con el cliente, etc. NOTA: Estos procesos se denominan también “procesos operativos”. De apoyo: contribuyen al buen desarrollo de los procesos de realización aportándoles los recursos necesarios. Aunque no crean valor directamente perceptible por el cliente, son necesarios para el funcionamiento permanente del organismo y a su perennidad. NOTA: Estos procesos se denominan también “procesos auxiliares”.

Josep M. Caselles Joana, Innovación y mejora (2001).

Directivos o Estratégicos: son los que proporcionan directrices a los demás procesos, indican cómo se deben realizar para que se orienten a la misión y la visión de la empresa. Operativos: son aquellos que impactan directamente sobre la satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la misión de la organización. Son procesos operativos típicos, los de venta, producción y servicio post- venta. De Soporte: no están ligados directamente a la misión de la organización, pero resultan necesarios para que los procesos operativos lleguen a buen fin. Como ejemplos están el proceso de formación del personal, o el mantenimiento especializado a equipos de producción.

J. R. Zariatiegui (1999).

Estratégicos: destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto.

Operativos: destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas por la empresa para dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos.

De apoyo: no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.

Lloyd's Register Quality Assurance (2002)

De realización (de cara al cliente): que directamente contribuyen a fabricar el producto o suministrar el servicio de acuerdo a los requisitos del cliente.

De apoyo / facilitadores: los que en una organización facilitan y proporcionan la gestión y

los recursos con el fin de hacer que los procesos de realización se lleven a cabo de forma eficaz.

Continuación del Cuadro 2.3.

Software Standard Integration Definition form Function Modeling (IDEF0) (2002).

Estratégicos: son los responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para a partir del análisis de todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las guías adecuadas al resto de los procesos de la organización, para así asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes.

Claves: son los que tienen contacto directo con el cliente, de hecho son los procesos a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará nuestra calidad. De soporte: son los responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos poder generar el valor añadido deseado por los clientes.

Manual de Diseño de Procesos, Universidad Miguel Hernández (2004).

Estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades. Se suelen referir a las leyes, normativas, etc., aplicables al Servicio y que no son controladas por el mismo. Claves: atañen a diferentes áreas del Servicio y tienen impacto en el cliente creando valor para éste. Son las actividades esenciales del Servicio, su razón de ser.

De soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un Servicio. Son los procesos que realizan otros Servicios de la Organización.

Fuente: elaboración propia

Cuadro 2.4. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS elaborada para el Procedimiento.

De dirección: aquellos donde la base principal del análisis es la planificación, organización, mando y control de todos los demás procesos y aseguran la coherencia entre ellos, de manera que se garantice en todos el propósito esencial de su existencia. Estos procesos se denominan también “procesos de control”. Ejemplo de estos procesos son:

• Elaboración de la estrategia de la organización • Gestión de la Calidad de la organización • Gestión de los Recursos Humanos

De realización: aquellos donde la base principal del análisis es el cliente. Contribuyen directamente a la realización del producto o el servicio y a través de los cuales la organización agrega valor a sus insumos, entregando al cliente un producto superior. Conducen directamente al cumplimiento de la Misión de la Organización. Estos procesos se denominan también “procesos operativos”. Ejemplo de estos procesos en una instalación hotelera son:

• La Recepción o entrada de turistas • La limpieza de habitación ocupada • El servicio de Mesa Buffet

Continuación del Cuadro 2.4.

De apoyo: contribuyen al buen desarrollo de los procesos de realización aportándoles los recursos necesarios. Aunque no crean valor directamente perceptible por el cliente, son necesarios para el funcionamiento ininterrumpido de la organización. Estos procesos se denominan también “procesos auxiliares o de soporte”. Ejemplo de estos procesos son:

• El mantenimiento a instalaciones y redes técnicas (locales, equipos, software, etc.)

• El abastecimiento técnico-material • La información y los conocimientos prácticos, etc.

Fuente: elaboración propia

Para poder gestionar los procesos, la organización necesita además realizar un despliegue sistemático y detallado de los mismos, este despliegue se realiza partiendo de su agrupación dentro de un tipo de servicio al que corresponde una jerarquía mayor. Por tanto se estimó necesario definir también los siguientes conceptos:

Cuadro 2.5. AGREGACIÓN DE LOS PROCESOS.

Supraproceso: conjunto de procesos afines interrelacionados entre si y organizados en función de un objetivo común para la prestación de un servicio. Un supraproceso puede estar integrado por procesos de diferentes clasificaciones (Realización, Apoyo y Dirección).

Proceso: conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con valor añadido. "Es la forma natural de organización del trabajo".

Subprocesos: parte de un proceso, que se interrelaciona con este y está compuesto por una o mas actividades cuyos resultados están claramente definidos dentro del proceso al que pertenece y su clasificación puede ser igual o diferente de la de este.

Fuente: elaboración propia

Paso 3- Designación de los responsables y formación de los Equipos de Procesos

2.2.3.1 Designación de los responsables de los Equipos de Procesos

Una vez listados y clasificados los procesos, el Comité Directivo de la Unidad nombra un responsable o líder para cada uno de ellos, delegando en estas personas el desarrollo de las etapas posteriores.

El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su gestión y control, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el mismo. En una palabra, cada área se responsabiliza solo del conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y el compromiso con la totalidad del proceso tenderá a no ser tomada en concreto por nadie.

La Gestión por Procesos introduce la figura esencial del Responsable del Proceso. Si la tarea del responsable se extiende a la vida del proceso también se le denomina líder o propietario del proceso. Esta persona será la responsable máxima del proceso, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el final. Si la tarea del líder se reduce a los Estudios de Proceso entonces también se le denomina monitor del proceso.

Como se puede intuir, la labor de designación del responsable es extremadamente importante, y el éxito del proyecto estará influido por esta decisión. Se debe nominar a personas reconocidas dentro de la organización, a ser posible del propio Consejo de Dirección y con dominio del proceso.

2.2.3.2 Formación de los Equipos de Procesos

Los responsables de los procesos tienen a su cargo la selección de aquellas personas de la unidad que a su juicio puedan aportar mas durante el modelado y rediseño del proceso, formando de este modo un equipo de trabajo interdisciplinario teniendo en cuenta los siguientes criterios:

• Que tengan experiencia en las actividades incluidas.

• Que tengan capacidad creativa e innovadora.

• Que algunos de los miembros sean expertos en sistemas de gestión.

• Que exista una persona como mínimo por cada uno de los departamentos que realizan actividades en el proceso.

• Se recomienda que la mayor parte de sus miembros sean del Consejo Dirección.

• Se recomienda incluir alguna persona ajena al proceso que actúe como facilitador. Esta persona debe dominar herramientas de trabajo en grupo y tener conocimientos de la Gestión por Procesos.

• Que el número de componentes no superare las 7 personas. Esto último depende de los procesos implicados (Tener en cuenta que en las reuniones no siempre estarán todos).

• Que cuente con la asesoría de algún experto externo.

Los Equipos de Proceso contarán en todo momento durante el desarrollo del Estudio con la asesoría del Grupo de Expertos, a la vez que uno de sus miembros apadrinará al equipo.

2.2.3.3 Capacitación y entrenamiento a los Equipos de Procesos

Esta tarea se basa en tres conceptos:

• Metodología sólida y contrastada para los Estudios de Procesos. • Conocimiento y visión de los procesos por los integrantes de los equipos. • Las mejores prácticas (best practices) habitualmente aportadas por consultores externos a

la organización.

Esta actividad será organizada y dirigida por el consultor externo a cargo del Proyecto, en ella además intervienen otros consultores externos e internos de diferentes especialidades. El objetivos fundamental de esta acción es crear capacidades cognoscitivas y habilidades en directivos y especialistas designados por las direcciones de las unidades, para el desarrollo de los Estudios de Procesos y la implantación de la Mejora Continua en la organización.

Antes de afrontar los Estudios de Procesos es importante que se realice un entrenamiento previo a los equipos por parte de consultores externos e internos con amplio dominio de la metodología y las técnicas a aplicar.

La capacitación se desarrollará a lo largo de todo el proyecto y de manera oportuna, acorde a la aplicación en el Estudio de los temas a impartir. Dichos temas serán fundamentalmente:

• Liderazgo y Técnicas para el trabajo en equipo • Aceleración del Cambio • Gestión por Procesos • Procedimiento para realizar el Estudio de los Procesos • Técnicas de Solución de Problemas

Además de los aspectos técnicos y metodológicos, los consultores al impartir el entrenamiento deberán “evangelizar” con los que forman los equipos de procesos, en aras de que estos trasmitan la fe en la Gestión por Procesos y la Mejora Continua por toda la organización.

2.2.4 Paso 4- Elaboración del programa detallado para los Estudios de Procesos

El Comité Directivo de la Unidad designa a un planificador del proyecto, el que elabora una programación detallada con el objeto de precisar el orden de las tareas, sus plazos, así como los recursos que cada una requiere para la ejecución del proyecto.

La programación es un elemento esencial en la Dirección de Proyectos. Consiste en fijar el ordenamiento secuencial y en detalle de actividades y eventos a través del tiempo con la estimación de sus fechas de inicio y terminación, y la asignación de los recursos que participan en la ejecución de las mismas, con la finalidad de optimizar tanto el plazo para la ejecución total del proyecto, como del costo previsto, de manera tal, que se cumpla con lo establecido en la etapa de planificación (subsistema EDT).

“Partiendo de la división establecida por la EDT del proyecto, se deben asignar tiempos de ejecución a cada tarea o actividad a realizar. Así y conocidos no solo los tiempos, sino la secuencia precisa para la realización de las actividades, se pueden programar estas en el tiempo. Para ello se pueden utilizar técnicas que actualmente se basan en la Teoría de Grafos” (Rafael de Heredia, Dirección Integrada de Proyectos, Madrid, 1995).

El procedimiento recomienda para la programación y el control detallado de las tareas el uso de los Gráficos de Gantt y la Ruta Crítica, basada esta última en los modelos PERT y CPM, herramientas todas propias de un proyecto, las que definitivamente fueron aplicadas en el Estudio a través del Microsoft Project (Ver Figura 2.3), lo que permitió además, darle seguimiento a su avance para conocer la evolución de la realidad con relación a las previsiones establecidas en el Plan, y a partir de allí ejercer las acciones pertinentes, en aras de corregir las desviaciones que se presentaran.

Figura 2.3. Diagrama de Gantt del proyecto en ventana del Microsoft Project

La programación debe tener en cuenta:

• Tareas a acometer y objetivo de las mismas (plazo, costo, calidad). • Calendario y responsables de las tareas. • Utilizar técnicas de DIP (Gantt, PERT, Microsoftproject, Etc.) • Establecer hitos intermedios para evaluar grado de avance del proyecto. • Programar las reuniones en el tiempo. • Establecer un plan de trabajo basado en la dedicación parcial de los componentes del

equipo, con la aprobación de sus Jefes Superiores.

Para el aseguramiento de la información deberá tenerse en cuenta además:

• Levantar actas con los compromisos adquiridos. • Establecer informaciones periódicas al Comité Directivo y al Grupo de Expertos. • Mantener registros del control del cumplimiento de las tareas.

2.3- FASE DE MODELACION

2.3.1 Paso 5- Determinación de los procesos claves

Dentro de las tres familias de procesos presentados, algunos serán procesos claves cuando contribuyen sobre todo con los objetivos que la dirección ha fijado como estratégicos, los mismos reflejan los factores claves de éxito de la organización y su visión.

2.3.1.1 Determinación de los procesos claves

Para determinar los procesos claves, se utiliza el método de la Matriz Impacto – Proceso, con el fin de realizar una valoración subjetiva de la importancia de cada proceso, teniendo en cuenta su repercusión con:

• Los objetivos estratégicos y/o metas: (Ver Ejemplo en la Figura 2.4) o Rescatar los Objetivos Estratégicos determinados en el Ejercicio Estratégico por el

Consejo de Dirección y contrastar estos con el listado de procesos. o Resaltar el aporte del proceso al objetivo estratégico. o Determinar el impacto de cada proceso en los objetivos estratégicos.

• Las necesidades de los clientes:

o Replantear las Necesidades de los Clientes identificadas en el ejercicio estratégico y contrastar estas con el listado de procesos.

o Resaltar los puntos de contacto del cliente con los procesos (Puntos clave). o Determinar el impacto de cada proceso en las necesidades de los clientes.

Figura 2.4. Matriz de Impactos: Procesos / Objetivos Estratégicos

Para cada uno de las tres valoraciones anteriores, los impactos se reflejan en una matriz que propone tres tipos de correlación: fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto).

Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos, a partir de la suma del impacto de los procesos con los objetivos estratégicos y con los clientes, se ordenan en orden descendente y se seleccionan los mas significativos, tomando como referencia los procesos con más puntos según los resultados de la matriz.

Obj. Est.

Procesos Total

Pn

P1

P2

P3

OnO1 O2 O3

Los Objetivos Estratégicos declarados, y las Necesidades de los Clientes, aparecen de forma explicita en el Acápite 3.1, donde además se ilustra en detalle el proceso llevado a cabo para la determinación de los procesos claves.

Priorización de los procesos claves para el estudio

Para priorizar los procesos se recomienda:

• Como primer paso y de forma experimental abordar el estudio o rediseño de uno de los procesos, según los pasos que se describen en el presente procedimiento en los apartados siguientes. Para ello seleccionar de entre los procesos claves el que tenga mas posibilidades de alcanzar el éxito a corto plazo.

• Posteriormente y según la experiencia acumulada con el primer proceso, abordar el resto hasta culminar con el estudio o rediseño de todos los procesos relevantes.

2.3.2 Paso 6- Documentación de los procesos

2.3.2.1 Elaboración del Expediente del Proyecto

La documentación de los procesos de la organización comienza a reunirse desde el momento en que se constituye el Comité Directivo para acometer el proyecto, para lo cual se abrirá un expediente contentivo de todos los documentos e informaciones relacionados con el desarrollos del trabajo a nivel de la organización. Dicho expediente estará a cargo del miembro del Comité Directivo designado como Coordinador del Proyecto.

En el Expediente del Proyecto quedaran recogidos los documentos relacionados con:

• La planificación y organización del Estudio de los Procesos • El listado de los procesos y la clasificación de los mismos • Los Equipos de Procesos y los lideres que se designen para cada uno • Las actas de las reuniones realizadas por el Comité Directivo y por el Grupo de Expertos • La Misión, la visión y los objetivos estratégicos de la organización • Otros documentos, informaciones o registros relacionados al desarrollo del trabajo

2.3.2.2 Elaboración de las Fichas de Procesos

Al indagar en las organizaciones cubanas acerca de la existencia de una documentación de procesos, en la mayoría de las ocasiones se remiten de inmediato (en caso de existir) a los manuales de operaciones o de procedimientos, los cuales por lo común tienen un enfoque netamente funcional.

Actualmente el concepto de procedimiento ha tomado una connotación particular en las empresas, cuando interpretan, en forma de textos relativamente cargados, la organización jerárquica del organismo y sobre todo el único “quién hace qué”. Por esta razón, describen de forma estática a los procesos desde un ángulo puramente “administrativo”. En tanto la descripción de un proceso debe contener una dinámica que permita resaltar la cadena de actividades, sus entradas y salidas, su valor agregado, los clientes del proceso, sus indicadores y su modo de monitoreo.

Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no estén como tal, documentados ni delimitados. Los procesos fluyen a través de distintos departamentos y puestos de trabajo de la organización funcional, la que no suele percibirlos en su totalidad como conjuntos diferenciados e interrelacionados.

“Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una organización) son difíciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y con un buen número de áreas funcionales, departamentos y puestos implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de simular un sistema documentando y organizando la información sobre el mismo, incluyendo su representación.” (Aiteco Consultores, Granada España, 2002).

Un modelo es una representación de una realidad, mediante el cual se puede lograr una descripción lo más exacta posible de un sistema, por complejo que este sea y de las actividades llevadas a cabo en él y su comportamiento.

El primer objetivo del Estudios de Procesos es identificar y documentar cada uno de los procesos claves seleccionados para poder gestionarlos. Para materializar este objetivo, el procedimiento introduce la figura esencial de la Ficha de Proceso como modelo particular de cada proceso identificado, que simula la secuencia de sus pasos y proporciona su información básica. Como referencia teórica de la Ficha de Proceso nos remitimos a trabajos en los que algunos autores proponen algún tipo de formulario para el registro de los aspectos que consideran esenciales para la identificación del proceso:

• Trischler W. E. (Mejora del Valor Añadido en los Procesos) lo denomina Formulario para la Definición del Proceso.

• Negrín Sosa E. (2003, El Mejoramiento de la Gestión de Operaciones en Empresas de Servicios Hoteleros) lo denomina Hoja de Definición del Proceso.

• Zaratiegui J. R. (1998. La Gestión por Procesos, su Papel e Importancia en la Empresa) lo denomina Ficha del Proceso.

• En la práctica cubana diferentes organizaciones con vistas a la certificación de su Sistema de Gestión de la Calidad por las ISO 9000, han reunido la información necesaria para la identificación de sus procesos en un formato bajo la denominación de Ficha del Proceso, la cual hasta el presente no ha sido homologada por una norma cubana; presenta algunas dificultades para el ordenamiento de la información, pero satisface en buena medida los aspectos básicos a recoger.

Todas las fuentes anteriores fueron tomadas como referencia (principalmente la modalidad cubana) para el diseño de la Ficha de Proceso aplicada, haciendo las adecuaciones requeridas o incorporándole aspectos no incluidos, tanto de formato como de contenido para los fines de este estudio, logrando como resultado un medio mas cómodo, completo y preciso para catalogar e identificar a cada proceso.

En la tabla del Cuadro 2.6 se resumen los aspectos que recogen los modelos de referencia y también los que recoge el modelo diseñado para el procedimiento

Cuadro 2.6. Síntesis de los modelos que algunos autores recomiendan para recoger la información básica del proceso.

Autor Trischler Negrin Zaratiegu

i (?) Saballo

Año 1998 2003 1999 2001-03

2004

Denominación Formulario Hoja Ficha Ficha Ficha Contenido Numero del proceso X X Nombre del proceso X X X X X Clasificación del proceso X Tipo de proceso X X Nombre del supraproceso X Responsable del proceso X X X X X Fecha X X X Finalidad del proceso X X X Objetivo del proceso X X X X X Pasos S/P X Pasos con V/A X Proveedores del proceso X X X X Clientes del proceso X X X X Controladores del proceso X Otros grupos implicados X X Entradas X X X X X Salidas X X X X X Recursos X X Inicio del proceso X X X X Fin del proceso X X X X Procesos relacionados X X X Actividades incluidas X X Actividades excluidas X X Actividades relacionadas X Documentos que controlan X X Métodos e indicadores que controlan al proceso

X X

Anexo. Diagrama de proceso X X X X X Anexo. Datos tipo del proceso X Datos para revisión de la Ficha X X X X

Fuente: elaboración propia.

A continuación se fundamentan los aspectos que se incorporan, ajustan o modifican en el modelo propuesto.

• Numero de la Ficha de Proceso (código):

Se introduce un código de cuatro dígitos para facilitar la organización y archivo de la documentación en genérico (supraproceso) y subgenerico (proceso) y que se debe corresponder con lo establecido en el Manual de Elaboración de Documentos de la organización.

• Clasificación del Proceso: de Realización__, de Apoyo:__, de Dirección:__

Se incluye este importante aspecto no incluido en otros formularios.

• Nombre del Supraproceso: ___________________________

Supraproceso es la categoría superior en la que por lo general se agrupan los procesos. En nuestro caso es el tipo de servicio. Ejemplo:

Proceso: Recepción Supraproceso: Alojamiento Proceso: Confección del Menú Supraproceso: Alimentos y Bebidas

• Pasos: En el formulario se introduce una tabla en la que se listan en una columna cada una de las actividades del proceso, para marcar con X en las columnas aledañas:

S/P: si la actividad correspondiente para su realización, está sujeta a un procedimiento establecido en el Manual de Operaciones, normativa, instrucción, u otro documento rector.

A/V: si la actividad correspondiente en su realización, incorpora valor percibido por el cliente al producto o servicio en que el proceso participa.

• Clientes, Proveedores, y Recursos, aspectos presentes en los otros modelos de referencia, para este caso y a diferencia de aquellos, se recogen en forma de tabla dando una impresión de comodidad para su llenado.

• Controladores: se incorpora este aspecto que identifica a las entidades, áreas o funcionarios que controlan el proceso; información útil para evaluar en cada momento, la necesidad o no del nivel de supervisión a que está sometido el proceso.

Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (Madrid 1984), a la palabra Ficha corresponden 6 acepciones, siendo dos de ellas:

Ficha: (1) Pieza pequeña a la que se le asigna un valor convenido y que se usa en sustitución de la moneda en casas de negocios, establecimientos industriales, y para los juegos de azar. (2)

proceso

FP XX . XX

supraproceso

Cdula de cartulina o papel fuerte en que se anotan datos generales, bibliográficos, jurídicos, económicos, etc. y que se archiva con otros del mismo formato.

En cuanto a Fichar el Diccionario Cervantes lo define como: Catalogar.

Cuadro 2.7. Definición de FICHA DE PROCESO elaborada para el procedimiento.

Ficha de Proceso: es el documento básico de cada proceso y tiene como objetivo, recoger de manera organizada los elementos fundamentales que describen e identifican al proceso para su análisis, rediseño y mejora continua.

La Ficha del Proceso da una descripción general de las actividades incluidas en el mismo y comprende tres elementos básicos:

• Las Características del proceso (su título, sus límites, sus actores, sus recursos, sus relaciones con otros procesos, etc.)

• La dinámica del proceso (relacionada con sus objetivos e indicadores).

• La representación del proceso (su diagrama de flujo).

Fuente: elaboración propia.

Características de un proceso

Un proceso se caracteriza por:

• Un título (titulo corto y palabras comprensibles para todos). • Un comienzo (acción desencadenante, actividad inicial, etc.). • Un fin con uno o más resultados claramente identificado(s) en forma de uno o más

productos, que buscan satisfacer al(los) cliente(s) interno(s) o externo(s) del proceso. • Las entradas al proceso que podrán ser: la solicitud del cliente, los suministros, información

acerca del cliente, especificaciones del servicio, especificaciones de los suministros, modelos económicos, facturas o cheques recibidos, vales de solicitud etc.

• Las salidas del proceso que podrán ser: un producto (o servicio), información al cliente, el cliente servido, evaluación del servicio, facturas o cheques emitidos, etc.

• Una cadena o sucesión de actividades y subprocesos que contribuyen a dar valor agregado al resultado del proceso. Dentro del proceso estas actividades y subprocesos pueden presentar:

o Secuencia o Paralelismo o Derivación o Convergencia o Retornos

• Actores que participan en términos de función o profesión: o Ejecutores o Clientes o Proveedores

o Controladores o Otros

• Recursos que intervienen: o Humanos o Financieros o Materiales (incluyendo equipos, softwares, etc.). o Informativos (datos, experiencia, conocimientos, reportes, registros,

documentos, etc.). • Otros procesos y actividades de la organización con los que tiene alguna relación.

Dinámica de un proceso

La Dinámica de un proceso indica su vitalidad. Se expresa a partir de criterios que deberá definir la organización en cuanto a los resultados de un proceso y la forma de controlarlos y mejorararlos. Los criterios a definir son:

a) Los objetivos del proceso b) Los indicadores del proceso

La Norma Francesa FD X 50-176 (2000). Gestión de la Calidad, Gestión de los Procesos, señala que: “Las características de un proceso y su dinámica o vitalidad son dos nociones diferentes, aunque complementarias:

• las características constituyen el carné de identidad del proceso. • la dinámica constituye su carné de salud”.

a) Definición de los objetivos básicos del proceso.

La definición operativa de los objetivos es una actividad propia de la gestión. La tarea que se plantea al Equipo de Procesos es definir explícitamente si esos objetivos están orientados directamente a:

• que se alcancen los objetivos estratégicos • satisfacer las necesidades del cliente • satisfacer las necesidades de calidad definidas por la dirección • satisfacer las necesidades de otros procesos

Estas posibilidades no se excluyen mutuamente.

b) Establecimiento de los indicadores de un proceso

Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto los indicadores son imprescindibles para:

• Interpretar lo que esta ocurriendo y su magnitud. • Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos. • Evaluar las posibles consecuencias ante la necesidad de introducir cambios.

• Planificar actividades como respuesta a nuevas necesidades.

Para gestionar un proceso se requiere definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Que debemos medir? • ¿Donde es conveniente medir? • ¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia? • ¿Quien debe medir? • ¿Como se debe medir? • ¿Como se van a difundir los resultados? • ¿Quien y con que frecuencia va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?

Una vez definidos los indicadores, se llevan a un panel por el Equipo del Proceso para concretar los objetivos de los citados indicadores, de modo que estos sean coherentes con los objetivos básicos del proceso y garanticen la medida de su cumplimiento.

2.3.2.3 Representación del proceso

Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica (diagrama del proceso), puede apreciarse con facilidad su amplitud y las interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así como identificar los subprocesos comprendidos. Diagramar es una actividad íntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, siendo por tanto un componente esencial en la Gestión por Procesos.

El diagrama del proceso: es una representación gráfica de los pasos de un proceso mediante su descomposición en actividades discretas y la forma en que estas se relacionan entre sí. Tiene el propósito de mostrar y ayudar a comprender cómo funciona el proceso en realidad, a facilitar el análisis para descubrir las fuentes potenciales de los problemas e investigar las oportunidades para su mejoramiento.

El diagrama del proceso también hace posible la distinción entre aquellas actividades que aportan valor añadido, de las que no lo hacen, es decir que no provean directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado. En este último sentido cabe hacer una precisión, ya que no todas las actividades que no provean valor añadido han de ser innecesarias; éstas pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones de dirección y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de legislación.

El diagrama de un proceso nos permite entre otros beneficios:

• “Mostrar la complejidad inesperada de un proceso, áreas problemática, redundancias, lazos innecesarios y los puntos donde puede que sea posible la simplificación y la estandarización.

• Comparar y establecer un contraste entre el flujo real y el flujo ideal de un proceso, para identificar las oportunidades de mejora.

• Llegar a un acuerdo mediante un trabajo en equipo con respecto a los pasos del proceso y examinar qué actividades podrían tener impacto sobre el rendimiento o comportamiento del proceso.

• Identificar los lugares donde se pueden recolectar e investigar datos adicionales.

• Auxiliar a la capacitación para comprender el proceso completo”. (Tomado de El Impulsor de la Memoria II, GOAL/QPC, 1994).

La representación grafica mediante un diagrama de flujo se puede aplicar a todos los aspectos de cualquier proceso, desde el flujo de materiales, hasta los pasos al realizar una venta o dar un servicio.

Procedimiento para elaborar el diagrama de un proceso existente:

1. Determinar el marco o fronteras del proceso. 1.1. Definir claramente dónde el proceso en estudio comienza (introducción) y

dónde termina (resultado final).

1.2. Definir por los integrantes del equipo el nivel de detalle que debe mostrar el

diagrama para reflejar claramente el proceso y mostrar las áreas con

problemas.

El diagrama puede ser un macro diagrama simple con sólo la información

suficiente para comprender el flujo general del proceso o podría ser detallado y mostrar cada acción finita y punto de decisión.

Se puede comenzar elaborando un macrodiagrama del proceso para añadir

mas tarde detalles solo donde sea necesario. 2. Determinar los pasos del proceso. 2.1. Elaborar una lista de todas las actividades principales: acciones, controles,

decisiones, etc. desde el principio del proceso hasta el final. 2.2. Obtener los detalles del diagrama por observación directa. No hacerlo de

memoria ni por lo que alguien diga. 2.3. Nombrar cada paso del proceso. Elegir titulo corto y palabras comprensibles

para todos. 3. Establecer una secuencia de los pasos. 3.1. Ordenar los pasos en el orden en que son efectuados. Se pueden usar

tarjetas que puedan moverse de un lugar a otro. No dibujar las flechas de conexión todavía.

A menos que se esté creando el diagrama de un nuevo proceso, establezca

una secuencia de lo que en realidad sucede, no de lo ideal que debería suceder, para así ver en qué lugar del proceso están las causas probables de los problemas.

3.2. Añadir flechas para mostrar la dirección del flujo de los pasos del proceso. Aunque no es una regla, es más fácil seguir el proceso si se muestran todas

las opciones (Sí), ramificado hacia abajo, y las negativas (No), ramificado hacia la izquierda; luego, las preferencias y el espacio dictarán la dirección.

4. Elaborar un proyecto de diagrama de flujo para representar el proceso. 4.1. Elegir los símbolos apropiados (Ver Anexo A.1.2). 4.2. Definir las fases e interfases del proceso. 4.3. Identificar el trabajo. Incluir: título del proceso, fecha de elaboración del

diagrama y nombres de los integrantes del equipo de trabajo. 5. Verificar si el diagrama de proceso está completo. 5.1. Aplicar “Lista de Comprobación” que se adjunta. 6. Finalizar el diagrama de proceso.

Figura 2.5. Diagrama de Proceso

Lista de Comprobación para dar por terminado un Diagrama de Proceso

• ¿Los símbolos están usados correctamente? • ¿Los pasos del proceso (acciones, traslados, controles, decisiones, esperas/demoras)

están identificados claramente? • ¿Los lazos de realimentación están cerrados, o sea, cada camino lo lleva hacia otro paso,

sea hacia delante o hacia atrás? • ¿Cada punto de continuación del diagrama tiene un punto correspondiente en otra pagina

o lugar de la hoja? • ¿De cada recuadro de actividad sale sólo una flecha de resultado? Si salen más de una

flecha, puede necesitarse un rombo de decisión. • ¿El diagrama de proceso se ha validado con personas conocedoras del proceso que no

son del equipo que lo realizó?

E E

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S

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SI

SI

NOFIN1 2

3 5

64INICIO

E E

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64INICIO

Tipos de representaciones de procesos indicados en el estudio

Una de las primeras aplicaciones del concepto actual de Diagrama de Procesos fue para realizar el análisis del flujo de los materiales en las fabricas, desarrollado en las primeras dos décadas del siglo XX por los esposos Gilbreth (Lilliam M. y Franklin B.), ambos colaboradores de Frederick Taylor. Primero desglosaron el proceso de manufactura en elementos detallados, para luego estudiar con cuidado cada uno de sus elementos e interrelaciones entre ellos y así poder mejorar la eficiencia general del proceso.

Esta versión fue adoptada años mas tarde por la American Society of Mechanical Engineers, con el fin de unificar las diferentes simbologías empleadas hasta entonces en los diagramas de procesos, la cual se conoce también por las siglas OTIDA, correspondientes a los cinco tipos de sucesos en que segrega al proceso para su análisis (operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento). No obstante, múltiples modalidades se han mantenido en uso, cada una con su propia simbología, adecuada en cada caso al tipo de análisis a que se requiere someter al proceso.

Desde principio de los 80s los modelos japoneses pusieron de nuevo sobre el tapete el análisis del flujo de producción o de servicio, gracias al énfasis en la reducción del tiempo de ciclo, es decir el tiempo total para la fabricación de los pedidos y la distribución de un producto de principio a fin. Esto se hace buscando reducir el desperdicio, o lo que se define como cualquier operación que no añade valor dentro del proceso, incluyendo el tiempo de almacenamiento, de manipulación, de inspección, etc.

En la década de los 90s, los procesos fueron apareciendo de forma progresiva en los modelos de gestión empresarial para la transformación de la empresa, en especial los modelos organizativos basados en la Calidad Total, como el modelo europeo (EFQM), los que comenzaron a introducir el concepto de Mapa de Procesos.

Los Mapas de Procesos tienen su origen en los mapas mentales, método para plasmar sobre el papel el proceso natural del pensamiento, utilizados para presentar de una forma lógica y clara temas complejos, sobre todo en procesos de enseñanza – aprendizaje. El diseño de un mapa mental es útil para organizar información, administrar el tiempo, liderar gente, o alinear objetivos y estrategias, permitiendo obtener mejores resultados en distintos aspectos de la vida laboral y personal.

A pesar de que en ISO no existe el requisito de desarrollar concretamente un diagrama o un mapa de procesos, esto se ha convertido en una práctica generalizada por las empresas certificadas o en proceso de certificación, probablemente siguiendo lo establecido en los requisitos generales del apartado 4.1 de la Norma ISO 9001:2000 que establece que:

“La organización debe:

c) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización y

d) determinar la secuencia e interacción de estos procesos”.

De hecho en la literatura sobre Gestión de Procesos existen dos términos para abordar la representación de un proceso (el Mapa de Procesos y el Diagrama de Procesos), hasta donde se ha llegado en esta investigación, no se ha encontrado a ningún autor que se haya encargado de precisar las diferencias conceptuales que pueden existir entre ambos términos (se han expuesto ya, las que existen en cuanto a su origen).

Dentro de los propósitos de este trabajo no está establecer dicha diferencia, pero tampoco el tema debe pasar por alto, dado que en la práctica, hay que dejar una indicación clara al respecto, a los equipos que se enfrentan a los Estudios de Procesos y la Mejora Continua.

Zaratiegui manifiesta que: “El Mapa de Procesos es el nivel de agregación estructural mas alto y contiene los denominados Procesos Principales o Procesos de Negocio, cuya definición es tarea del equipo de dirección de carácter no delegable”.

Morcillo Rodenas lo ve como: “...el nivel mas alto de agregación de los procesos de la organización, un proceso general puede descomponerse en una secuencia de procesos y así sucesivamente hasta llegar a los procedimientos”.

Estos dos autores son una muestra de lo que casi todos entienden por mapa de procesos, para ellos es también un tipo de diagrama, pero mas que la representación del flujo y sus interacciones, se le ha dado un sentido mas abstracto, dirigido a mostrar la secuencia lógica de decisiones y acciones (que no necesariamente son operaciones manuales, ni se desarrollan en un lugar o espacio definido) que comportan políticas, requisitos, etc, y resultados a alcanzar con ellos.

El mapa de procesos junto a su también joven hermano, el mapa estratégico, deben conformar una representación gráfica de cómo la empresa espera alcanzar los resultados planificados para el logro de su estrategia o política de calidad, y aunque no forma parte del objeto de estudio teórico de este trabajo, si es oportuno dar una reseña breve acerca de los mapas estratégicos por la conexión cada día mas fuerte entre estas dos técnicas y, para que pueda quedar delimitado el territorio de cada una.

Los mapas estratégicos son una herramienta de la metodología del Balanced Scorecard (BSC), la que expresa que: "La estrategia no se puede aplicar sino se comprende y no se comprende, si no se puede describir". El propósito del mapa estratégico es la descripción clara de la estrategia, mostrando de manera gráfica la representación de la hipótesis en la que esta se basa. Este mapa debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y cómo se lograrán. Se comporta como un diagrama de causa-efecto pues identifica ese tipo de relación entre las diferentes perspectivas y los objetivos planteados en cada una de ellas. Robert Kaplan y David Norton las máximas autoridades de este movimiento dicen: "Una visión describe un resultado deseado, una estrategia, sin embargo, debe describir de qué manera se alcanzarán esos resultados" (The Balanced Scorecard, Gestion 2000, Barcelona 2002).

La Resolución No. 28/2003 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de la República de Cuba, “Lineamientos Metodológicos para el Estudio y Aplicación de Medidas de Organización del Trabajo en las Entidades Cubanas”, establece en su Capitulo III, "Procedimiento para la Realización del Estudio”, como primero de los siete pasos del mismo, la: "Identificación de todos los procesos de trabajo que realiza la empresa y localización de las posibilidades aún no utilizadas de ahorro de gastos de trabajo en los puestos".

De ahí que este procedimiento en particular, contara con la premisa y el requerimiento por parte de la organización, de que todos los procesos operativos seleccionados fueran representados mediante diagramas OTIDA, buscando alinear de esta forma los resultados de los Estudios de Procesos con los Estudios de Organización del Trabajo, contemplados también estos últimos a continuación de los primeros, dentro del Plan de Acciones de la División, como acción dirigida al Objetivo Estratégico Numero V que declara: "Concluir la implementación del Sistema Integral de Recursos Humanos al cierre del 2006".

El cumplimiento de esta premisa, permite una correspondencia de la simbología de los diagramas de procesos, con la que debe aplicarse en los Estudios de Métodos, y la organización logra como ventaja de los Estudios de Procesos, que estos queden identificados, diagramados, documentados y en muchos casos rediseñados con el nuevo enfoque a procesos, permitiendo concentrar el esfuerzo de los Estudios de Organización del Trabajo, en el diseño de los puestos, y en la medición y evaluación de los regímenes de trabajo en la empresa.

No obstante para gestionar los procesos, la organización necesita además poder apreciar los vínculos entre los diferentes procesos, y para ello precisa disponer de una representación a una escala mayor, en forma de mapa, del conjunto de procesos identificados, desde donde pueda realizar el despliegue sistemático y detallado de las Fichas de Proceso con sus respectivos diagramas, como método de visualizar las actividades de la empresa a todos los niveles a través de sus procesos

Cuadro 2.8. Concepto de MAPA DE PROCESOS elaborado para el procedimiento.

El Mapa de Procesos: es la representación del conjunto de procesos identificados, con el propósito de mejorar la comprensión de la organización a través de sus procesos, mostrando las interrelaciones que existen entre los mismos.

Fuente: elaboración propia.

De esta forma el procedimiento deja definido los diferentes modos de representación de un proceso que pueden utilizarse en el Estudio.

Cuadro 2.9. TIPOS DE REPRESENTACIÓN DE UN PROCESO.

Las representaciones gráficas de un proceso pueden ser:

• Atendiendo a su grado de detalle:

o macroscópicas: visualización de las etapas de un proceso. o detallada: visualización de las tareas elementales y sus elementos básicos.

• Atendiendo al carácter de sus símbolos:

o Diagramas de recorridos o Diagramas de bloques o logigramas o Otros

• Atendiendo al nivel de agregación estructural de los procesos:

o Mapa de Procesos y o Diagrama de Procesos

Fuente: elaboración propia.

Consecuentemente con estas condiciones el procedimiento establece como norma dentro de la organización, dos tipos de diagramas para la representación de los flujos:

• Para el mapa de la organización y los mapas de los supraprocesos se utilizaron Diagramas de Bloques o Logigramas, haciendo énfasis en los procesos más importantes y las interrelaciones entre los mismos, a fin de lograr una comprensión global de la organización.

• Para la representación de los flujos de los procesos se utilizaron Diagramas de Recorrido (OTIDA), con el objetivo de lograr un análisis detallado de cada una de las actividades, mostrando además los movimientos (de personas, materiales o equipos) dentro del proceso y facilitar posteriores Estudios de Organización del Trabajo (métodos y tiempos) dentro de la organización.

2.2.2.4 El Manual de Procesos

En la medida en que se va confeccionando la documentación de procesos con las fichas de cada uno de los procesos relevantes, junto con los mapas que permiten identificar las interrelaciones entre aquellos, se hace necesario agrupar y estructurar dicha documentación para su manejo sistemático en el proceso de mejora continua, y es con ese propósito que el Procedimiento introduce la figura del Manual de Procesos, el cual se constituye en una nueva y valiosa herramienta de dirección ya que que permite visualizar, analizar y comprender la organización estructurada en procesos, ordenados por sus jerarquías y relaciones; proporcionándole a la dirección una visión integrada de las actividades que la empresa necesita para cumplir sus obligaciones ante el mercado y una ayuda imprescindible para planificar nuevas estrategias o desplegar nuevas políticas.

Cuadro 2.10. Concepto del MANUAL DE PROCESOS.

El Manual de Procesos: es la principal herramienta de trabajo para introducir y desarrollar la Gestión por Procesos en la Organización, brindando una visión de la misma estructurada en procesos coherentes orientados hacia el cliente. Tiene como objetivo recoger de manera organizada los principales elementos que conforman la documentación de procesos y su contexto en la Organización.

Fuente: elaboración propia.

El Manual de Procesos va a recoger en su contenido los siguientes aspectos:

• Una caracterización de la organización y su relación con el entorno • La Misión, la Visión y los Objetivos Estratégicos de la organización • La identificación de las Necesidades de los Clientes • Los Indicadores fundamentales de la organización • La estructura por procesos y equipos de procesos constituidos en la organización • Resumen del Procedimiento empleado para los Estudios de Procesos • El listado de los procesos, clasificados y señalando los procesos claves • El Mapa (o mapas) de Procesos de la organización • Las Fichas de Procesos (seleccionados) con sus respectivos diagramas • Anexos: - Determinación de los procesos claves

- Definiciones relacionadas con la Gestión por Procesos - Otros

En cuanto a formato y estilo el Manual se acoge a lo establecido en el Procedimiento General para la Elaboración de Documentos del Sistema de Gestión de Calidad de la Organización.

No existen antecedentes conocidos de Manuales de Procesos con similares características; entre las referencias tomadas para la concepción del propuesto están: el Manual Diseño de Procesos Universidad Miguel Hernández de Elche Cataluña, así como el Manual de Gestión por Procesos del Servicio Calidad de la Atención Sanitaria Toledo, España (2002), los cuales constituyen mas bien un tipo de procedimiento para aplicar la Gestión por Procesos que un modelo que documente a la organización estructurada en procesos. Otro caso es el Manual de Procesos del Hotel Plaza Habana (2004), el cual recoge el listado de los procesos relevantes identificados, presentando los diagramas de cada uno de los mismos, pero no contiene la información adicional a modo de Fichas de Procesos, el listado completo de los procesos identificados y su clasificación, los objetivos estratégicos, las necesidades de los Clientes, la determinación de los procesos claves, ni recoge otros elementos necesarios para mejorar la efectividad en la toma de decisiones que permitan la mejora continua.

2.4- FASE DE REDISEÑO

2.4.1 Paso 7- Análisis e identificación de los problemas

En la medida en que se prepara la documentación y se diagrama cada proceso, gran parte de los problemas salen a la luz y se notará que algunos estaban a la vista sin que alguien se hubiera percatado de ellos. Al mismo tiempo que se ponen de manifiesto los problemas existentes surge la oportunidad de iniciar acciones de mejora.

Para detectar los problemas que quedan ocultos se debe repasar el proceso. La implicación que van a tener los miembros del equipo como actores, formando parte del proceso una vez que este sea rediseñado e implantado, va a motivar la reflexión individual de cada uno de ellos.

En este paso se hace una disección del proceso modelado, aplicando técnicas de trabajo en grupo y de solución de problemas. Además de que para el análisis cualquier herramienta es valida, se requiere por parte de los integrantes del equipo: mente abierta, disposición al cambio y visión para reinventar el proceso bajo nuevos esquemas competitivos. Para el análisis no se puede dar nada por sentado, deben cuestionarse todas las concepciones preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales se basan muchas de las decisiones y acciones que se realizan.

A continuación se presenta una Lista de Comprobación como guía para el análisis, paralelamente se deberán ir reflejando en una hoja de papel los problemas que se van identificando. Posteriormente, si es necesario determinar las causas de los problemas, se puede acudir a la técnica del Diagrama Causa – Efecto (Espina de Pescado).

.Lista de Comprobación para el análisis del proceso:

Elementos del Proceso.

Entradas

• ¿Qué inicia este proceso? • ¿Cuáles son las entradas? • ¿Son las que se requieren? • ¿Se reciben a tiempo?

• ¿Cuáles son los requisitos y como se miden? • ¿Quiénes son los proveedores?

Recursos • ¿Qué recursos y equipos se requieren para completar el proceso? • ¿Es el equipo adecuado y recibe mantenimiento? • ¿Cuáles son los requisitos de competencia para el Personal? • ¿Existen evidencias de que el personal está bien entrenado? • ¿Están disponibles toda la información y conocimientos necesarios?

Pasos

• ¿Cuáles son los pasos del proceso? • ¿Qué sucede en cada paso del proceso? • ¿Por qué se hace este paso? • ¿Está debidamente definido el método para realizar este paso del proceso? • ¿Están claros los estándares de desempeño de este paso? • ¿Hay capacidad para alcanzar el estándar? • ¿Se compara el desempeño actual con el estándar? • ¿Se han realizados las actividades por las personas responsables? • ¿Se realiza cada actividad tal como está descrito en los procedimientos o planes? • ¿Qué documentos o registros se crean?

Controles

• ¿Cómo están definidos los controles en el proceso? • ¿Se aplican los controles como se describen? • ¿Se adoptan las acciones correctivas cuando se requieren? • ¿Quiénes son los responsables del control del proceso? • ¿Cómo están definidas sus responsabilidades y autoridad? • ¿Cómo se controla el cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios? • ¿Cuáles son las especificaciones del producto y como están definidas? • ¿Qué control se ejerce sobre estas? • ¿Cómo se controlan objetivos y metas aplicables a este proceso? • ¿Están siendo alcanzados los objetivos y metas que dependen de este proceso? • ¿Qué puntos de control / comprobación hay? • ¿Qué criterios de aceptación existen?

Resultados

• ¿Cuál es el propósito del proceso? • ¿Quienes son los clientes del proceso? • ¿Cuál es el impacto de este en el cliente? • ¿Cuál es el impacto del resultado de este, en los procesos y actividades siguientes? • ¿Cuál es el producto que resulta de este proceso? • ¿Cuáles son los requisitos del producto y como se cumplen? • ¿Se alcanzan los resultados esperados? • ¿Qué retroalimentación se recibe de los clientes internos o externos del proceso?

Proceso • ¿El proceso está funcionando de la manera que debe? • ¿Cuales son las fallas del proceso? • ¿Dónde podrán ser identificadas las fallas del proceso? • ¿Las personas están siguiendo el proceso según el flujo descrito? • ¿Existen complejidades o redundancias obvias que puedan ser eliminadas? • ¿En qué se diferencia el proceso actual de uno ideal? • Dibuje un diagrama de proceso ideal. • Compare ambas (actual/ideal) para buscar discrepancias y oportunidades de mejora.

2.4.2 Paso 8- Rediseño y propuesta de mejoras

2.4.2.1 Rediseño y propuesta de mejoras

Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz, es conseguir un rendimiento superior al que tenía anteriormente, y ello gracias a una acción sistemática sobre él, que hará posible que los cambios sean estables. Se trata de conocer el proceso, sus causas imputables de variación, de eliminar actividades sin valor añadido y de aumentar la satisfacción del cliente. El rediseño de procesos incluye una actividad de mejora permanente, ya que al rediseño en sí ha de seguir la aplicación del ciclo PDCA de mejora continua.

Para acometer la mejora de procesos un primer paso, esencial, es contar con el liderazgo de la alta dirección de la organización. Este liderazgo ha de ser asumido decididamente e ir acompañado de un intenso compromiso, mientras que es comunicado explícitamente de manera que se genere un estado de opinión y actitud favorables hacia las actividades de mejora y sus resultados. Igualmente, los líderes deben asegurar que los equipos de mejora tengan a su disposición la capacitación debida y todos los recursos necesarios para emprender y ultimar su misión.

En el Rediseño cualquier herramienta relacionada con la resolución de problemas es valida. Para esta fase y dependiendo del contenido y complejidad de los temas planteados, las herramientas mas usuales a las que el equipo del proceso podrá recurrir son:

• Técnicas de trabajo en grupo. • Técnicas de solución de problemas. • Técnica del valor añadido. • Reducción de etapas y tiempos. • Reducción de burocracia. • Simplificación. • Inclusión de actividades de valor añadido. • Ampliación de las funciones y responsabilidades del personal. • Búsqueda de información.

2.4.2.2 Asegurar la mejora continua del proceso

La mejora continua del proceso tiene lugar principalmente a través de revisiones del proceso que pueden dar lugar a posibilidades potenciales de mejora. Es tarea del responsable del proceso proponer los planes de mejora correspondientes, proceder a su evaluación y, dado el caso, ponerlos en práctica.

Dentro de los conceptos de mejora continua básicamente se emplea el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Controlar, Corregir), empleando distintas herramientas como Seis Sigma, TPM (Total Productive Maintenance), Gestión de Costos por Actividad (ABM), diagramas de flujo, gráficos de control - Control Estadístico de Procesos (SPC), Diagramas Causa-Efecto, Despliegue de la Función de Calidad (QFD).

2.5- FASE DE IMPLANTACIÓN

2.5.1 Paso 9- Implantación del nuevo proceso

La fase del diseño o rediseño termina con la presentación al Consejo de Dirección del proceso renovado, los objetivos planteados para los mismos, junto a los indicadores seleccionados, así como el Plan de Implantación para su aprobación.

2.5.1.1 Implantar el nuevo proceso

La fase de implantación puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario determinar los recursos a invertir y elaborar un un calendario de introducción de mejoras basado en un programa concreto con la definición de responsables y plazos para cada una de las tareas previstas.

Se puede asegurar que la puesta en marcha de ciertas mejoras sobrepasa el marco de responsabilidades del responsable del proceso. Por tanto, la decisión de introducir estas compete a la Dirección, en función de los objetivos de la organización y de los riesgos aceptables (financieros, tecnológicos, sociales, etc.). Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de la posible resistencia al cambio y las posibles medidas a adoptar en aras de contrarrestarla, de entre las que se pueden citar las siguientes:

• Comunicar y hacer participes a las personas que se verán implicadas en la puesta en práctica del nuevo proceso.

• Dar la formación y adiestramiento necesarios • Escoger el momento adecuado • Desarrollar una implantación progresiva, procurando iniciar esta con las personas más

receptivas y de más prestigio en el colectivo.

Previamente a su implantación, se introducirán en los sistemas habituales de la empresa (procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambios relacionados con la puesta en marcha del nuevo proceso, con el objetivo de consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas.

2.5.1.2 Monitorear los nuevos procesos

Como cierre del último paso del procedimiento, es importante destacar que aunque está implícito dentro de los conceptos de mejora continua, un proyecto de este perfil debe dejar establecido un continuo trabajo de seguimiento y control de los procesos para conseguir su optimización y control.

El líder del Proceso impulsará la aplicación del Plan de Implantación, controlará su cumplimiento y evaluará la efectividad de las labores realizadas mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando descargos periódicos ante El Consejo de Dirección y/o Director Gerente de la Empresa.

Capitulo 3. Aplicación práctica del Procedimiento. Validación de la Hipótesis.

Con la elaboración de un Procedimiento para Realizar Estudios de Procesos en Instalaciones Hoteleras en el que se integran y adecuan los instrumentos y técnicas necesarias, ajustadas a las particularidades del entorno empresarial cubano, y con su puesta en práctica en las instalaciones objeto de estudio, se dio cumplimiento a los objetivos específicos 1 y 2, planteados en la introducción de este trabajo. Esto permitió constatar la factibilidad de su uso para conducir Estudios de Procesos en instalaciones hoteleras; proyectarse hacia el análisis de los procesos claves y dinamizar la toma de decisiones que posibiliten la mejora continua en los diferentes eslabones de la organización. Todo lo cual posibilitó validar la hipótesis formulada para esta investigación.

La validación práctica de los resultados se realizó a partir del planteamiento dado al problema científico en la introducción de esta Tesis de Maestría, y para lo cual se consideró necesario desarrollar dicha validación desde tres momentos:

El primero: tomando como punto de partida los resultados del diagnostico de perfeccionamiento empresarial (recién concluido), realizado en los Subsistema de Organización de la Producción de Bienes y Servicios y Gestión de la Calidad, en los siete hoteles de la División Islazul de la provincia de Camagüey, para identificar los problemas principales que incidían en el área de operaciones, con el objetivo de demostrar la utilidad y los beneficios que pudiera aportar la utilización del procedimiento.

El segundo: donde se implementaron los aportes descritos en este documento al Hotel Gran Hotel, instalación insignia de la Cadena de Turismo Islazul e incluido dentro del objeto de estudio práctico de esta investigación.

El tercero: en el que se extendió la implementación a los seis restantes hoteles de la División, con lo que queda demostrada la validez del procedimiento y la factibilidad de su instrumentación, haciendo posible la determinación de las insuficiencias fundamentales asociadas a la Administración de Operaciones y ofreciendo a la vez herramientas especificas para el mejoramiento ante cada problema detectado, que constituyen en su conjunto, un valioso soporte al proceso de toma de decisiones gerenciales en el área de Operaciones y un eslabón importante en el logro de mejores resultados empresariales.

La materialización de los resultados alcanzados puede constatarse en los Manuales de Procesos, que a partir de la aplicación del procedimiento, quedan implantados en cada uno de los hoteles del objeto de estudio práctico de esta investigación y que tienen como objetivo recoger de manera organizada los principales elementos que conforman la documentación de procesos y su contexto en la Organización. El manual propio de cada instalación hotelera es resultado de los Estudios de

los Procesos realizados en la misma, como parte de las tareas previstas para la elaboración del Expediente de Perfeccionamiento Empresarial, y un paso previo para cumplimentar el Objetivo Estratégico de Certificar la Calidad por las Normas ISO 9000 antes de Diciembre del 2006.

A continuación y tomado del Manual de Procesos implantado en el mencionado hotel, se muestra una secuencia de la modelación y análisis del proceso de Recepción de Grupos, desde la elaboración del listado de procesos identificados y la determinación de los procesos claves, hasta el análisis y rediseño con la elaboración de la ficha del referido proceso, pasando por el Mapa de Procesos del Hotel, desde el cual se realiza el primer despliegue, al Mapa del Supraproceso de Alojamiento, que luego de un segundo despliegue, nos conduce con mayor nivel de detalle a la ficha con el diagrama de flujo del proceso en cuestión.

3.1- Determinación de los procesos claves del hotel

3.1.1 Impacto de los procesos sobre los objetivos estratégicos

En el Ejercicio Estratégico realizado por el Consejo de Dirección del hotel con la facilitación de la consultoría del CIGET, quedaron declarados los objetivos estratégicos que aparecen en el Cuadro 3.1, los que en el Estudio de los Procesos y de acuerdo al procedimiento elaborado fueron sometidos a la Matriz de Impactos Procesos / Objetivos Estratégicos, como se muestra en el Cuadro 3.2.

Cuadro 3.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

1- Certificar por las Normas ISO 9000 antes de Diciembre del 2006.

2- Lograr al cierre del 2009 la cifra de 13 000 turistas días extranjeros con un crecimiento promedio anual de un 5% antes del 2006.

3- Implementar el Sistema de Gestión de Medio Ambiente antes de Diciembre del 2004.

4- Obtener un crecimiento en los ingresos anuales de un 6 % en CUC y de un 2 % en CUP, garantizando la eficiencia y eficacia de la gestión económica y financiera.

5- Concluir la implementación del Sistema Integral de Gestión de RR. HH. al cierre del 2006.

6- Alcanzar un desarrollo tecnológico, atendiendo al proceso inversionista de hasta un 50 % en toda la organización antes del 2008.

7- Lograr la implementación del Expediente del Perfeccionamiento Empresarial antes de Diciembre del 2006.

8- Alcanzar al cierre del año 2008 la certificación de la Seguridad Integral en todas las áreas y mantener la condición de “Listo para la Defensa en la 2da Etapa”, creando las condiciones para la 3ra.

9- Implementar la Estrategia de Organización de la Innovación antes de Diciembre del 2004.

10- Preservar y elevar la moral revolucionaria de los cuadros y trabajadores de la División.

Cuadro 3.2. MATRIZ DE IMPACTOS: Procesos / Objetivos Estratégicos.

Fuente: elaboración propia.

PROCESOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Reserva 10 10 1 10 1 1 1 1 5 1 41Prealojamiento de grupos 10 10 1 10 1 1 1 1 5 1 41Recepción de grupos 10 10 1 10 1 1 1 1 5 1 41

Over booking 10 10 1 10 1 1 1 1 5 1 41Prorrogas 10 10 1 10 1 1 1 1 1 1 37Cambio de habitación 10 5 1 10 1 1 1 1 1 1 32Imprevisto por avería en hab. ocupada 10 5 5 10 1 1 1 1 5 1 40Servicio telefónico 10 1 1 10 1 1 1 1 5 1 32Servicio de matutino 10 1 1 10 1 1 1 1 5 1 32Recepción de materiales 10 1 5 5 1 1 1 1 5 1 31Ropería 10 1 5 5 1 1 1 1 5 1 31Preparación para la limpieza 10 1 10 1 1 1 1 1 5 1 32Limpieza de hab. ocupada 10 10 10 10 1 1 1 1 5 1 50Limpieza de hab. V.S. 10 1 10 1 1 1 1 1 5 1 32Repaso 10 1 10 5 1 1 1 1 5 1 36Coberturas 10 1 5 5 1 1 1 1 5 1 31Limpieza de áreas publicas 10 5 10 10 1 1 1 1 5 1 45Supervisión 10 1 10 5 1 1 1 1 1 1 32Control de alojamiento 10 5 5 10 1 1 10 1 1 1 45Auditoria de noche 10 1 5 1 1 1 1 1 1 1 23Facturación de alojamiento 5 5 1 10 1 1 1 1 5 1 31Salida Imprevista 10 10 1 10 1 1 1 1 5 1 41Salida programada (Check out) 10 10 1 10 1 1 1 1 5 1 41Confección del Menú 10 10 5 10 1 1 1 1 5 1 45Panadería dulcería 10 10 10 10 1 1 1 1 5 1 50Elaboración área fría 10 10 10 10 1 1 1 1 5 1 50Elaboración de productos cárnicos 10 10 10 10 1 1 1 1 5 1 50Elaboración área caliente 10 10 10 10 1 1 1 1 5 1 50Elaboración de frutas y vegetales 10 10 10 10 1 1 1 1 5 1 50Comedor de empleados 1 1 5 1 1 1 1 1 5 1 18Control de gastos A +B 5 1 1 10 1 1 10 1 5 1 36Fregado 10 10 10 1 1 1 1 1 5 1 41Higienización 10 10 10 1 1 10 5 1 5 1 54Mecánica de salón (apertura) 10 5 5 5 1 1 1 1 5 1 35Mesa Buffet 10 10 5 10 1 1 1 1 5 1 45Restaurant 10 10 5 10 1 1 1 1 5 1 45Cafeteria 10 10 5 10 1 1 1 1 5 1 45Bar 10 10 5 10 1 1 1 1 5 1 45Centro nocturno 10 10 5 10 1 1 1 1 5 1 45Caja y despacho 1 5 1 10 1 1 1 1 5 1 27Mecánica de salón (cierre) 10 1 5 5 1 1 1 1 5 1 31Recreación 1 10 5 10 1 1 1 1 5 1 36Contratación de los suministros 5 1 5 10 1 10 10 1 5 1 49Compra, recepción y almac. de 10 1 10 10 1 1 1 1 5 1 41Despacho 10 5 10 10 1 1 1 1 5 1 45Confección de Fichas Técnicas eq. e instalc.

10 1 1 5 1 10 5 1 5 1 40

Confección del Plan de Mantenimiento 5 5 10 10 1 10 1 1 5 1 49Ejecución de los mantenimientos 5 5 10 10 1 10 1 1 5 1 49Contratación de Servicios Técnicos c/ 3ros

5 1 5 10 1 5 1 1 5 1 35

Imprevisto por avería 1 1 10 10 1 5 1 1 5 1 36Control de gastos de materiales y herram.

10 1 1 10 1 10 10 1 5 1 50

Control de portadores energéticos 10 1 10 10 1 10 1 1 5 1 50Control del abasto y consumo de agua 10 1 10 10 1 5 1 1 5 1 45

OBJETIVOS ESTRATEGICOS ΣExp.

PE List

os

P/D

Ges

t. In

nov

Mor

al

Rev

.

GM

A

Inc.

In

g.

SG

RH

Des

. Te

c.

ISO

90

00

T/D

3.1.2 Impacto de los procesos sobre las necesidades de los clientes

Como parte de esta investigación se identificaron las necesidades y expectativas de los clientes de la instalación (Cuadro 3.3) a partir de sus opiniones, expresadas y recogidas previamente en encuestas y contacto directo con los mismos. La satisfacción de dichas necesidades van a estar en dependencia del buen funcionamiento de los procesos. El Cuadro 3.4 muestra los resultados de los impactos de los procesos sobre de las necesidades expresadas por los clientes.

Cuadro 3.3. IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

1. Limpieza e higiene adecuadas:

Percibir una limpieza e higiene adecuada en habitaciones, áreas públicas e internas del hotel, así como en áreas verdes, accesos y entorno cercano. Orden y pulcritud en lencería, útiles y mobiliario, de baños, habitaciones, áreas de servicio gastronómicos, etc. sin manchas ni roturas, buen estado de la pintura. Ambiente libre de contaminación, polvo, hollín, malos olores, insectos y roedores. Personal de servicios correctamente uniformado, limpio y con agradable aspecto personal.

2. Elaboración y oferta apropiada de alimentos y bebidas: Alimentos y bebidas, variados, con buena presentación, sabor y temperatura. Alimentos frescos y con buena cocción. Que en la oferta gastronómica esté presente la personalidad de la región y de la instalación.

3. Servicio rápido, amable, profesional y personalizado: Profesionalidad, habilidad, destreza, conocimientos esenciales, actitud y aptitud de los empleados que establecen contacto directo con el Cliente y del personal de apoyo. Comprensión y conocimiento del cliente para entender sus necesidades y requerimientos específicos, atención individualizada y reconocimiento diferencial al Cliente habitual.

4. Comunicación e información con prontitud y eficacia: Mantener al Cliente informado en su lenguaje, de forma oportuna, clara y entendible, así como escucharlos con suma atención. Explicaciones del servicio y el costo. Solucionar cualquier problema a través de la comunicación profesional y clara aplicando las normas de cortesía.

Continuación del Cuadro 3.3.

5. Seguridad, fiabilidad y formalidad:

Seguridad física y financiera, confidencialidad, estar a salvo de peligros, riesgos o dudas. Credibilidad, confianza, honestidad, coherencia y fiabilidad en la actuación, tener siempre por encima de todo el interés del Cliente, y a la vez la imagen y reputación de la organización. Incluye además: Confianza en la Calidad; Exactitud en la facturación; Realización de los servicios en el tiempo designado; Tratamiento correcto de los archivos.

6. Ambiente acogedor:

Comportamiento de los empleados de servicio, siempre preocupados por el Cliente para resolver cualquier inquietud o problema que se presente de forma agradable y espontánea. Aspecto e imagen atractiva de elementos tangibles como: Instalaciones, entorno, equipos para el servicio, representación física del servicio (tarjetas, menú, etc.). Ambiente de confort, comodidad y estética en instalaciones y mobiliario. Niveles adecuados de ventilación, iluminación y ruido. Ambiente humano agradable.

7. Recreación:

Variedad y atractivo en opciones de recreación y distracción para los clientes. Organización y horario apropiado de las actividades, interés de las temáticas. Calidad de las actividades y los medios empleados en las mismas, disponibilidad de medios. Ambientación en las actividades y locales destinados a la recreación. Competencia profesional de los encargados de las actividades.

8. Gestión oportuna a imprevistos:

Capacidad de respuesta para dar solución con rapidez a imprevistos. Voluntad y destreza de los empleados para atender y mantener al cliente satisfecho y restablecer la calidad esperada, con soluciones acordes a los intereses del cliente, Tomar medidas de manera activa e inmediata y encontrar una situación nueva y aceptable.

9. Accesibilidad y flexibilidad:

Acercamiento, facilidad de contacto y acceso al servicio. El tiempo de espera no se dilata por la accesibilidad del local. Servicio fácilmente accesible por teléfono. Ajustarse de forma flexible a las demandas del Cliente.

10. Acciones de postventa:

Existencia de vías cómodas para satisfacer el interés de los Clientes por expresar sus inconformidades o grado de satisfacción (retroalimentación). Atenciones post venta a clientes, con reconocimiento especial a los repitentes, mediante felicitaciones, obsequios promocionales, recordatorios, etc.

Fuente elaboración propia

Cuadro 3.4. MATRIZ DE IMPACTOS: Procesos / Necesidades de los Clientes.

Fuente: elaboración propia.

PROCESOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Reserva 1 10 10 10 10 10 1 10 10 72Prealojamiento de grupos 1 1 10 10 10 1 10 1 1 1 46Recepción de grupos 1 1 10 10 10 10 1 10 10 10 73Over booking 1 1 10 10 10 5 1 10 10 5 63Prorrogas 1 1 5 5 5 1 1 10 1 5 35Cambio de habitación 1 1 10 1 10 5 1 10 5 1 45Imprevisto por avería en hab. ocupada 5 1 10 5 10 10 1 10 10 1 63Servicio telefónico 1 1 10 10 5 10 1 1 5 1 45Servicio de matutino 1 1 10 10 5 10 1 1 1 1 41Recepción de materiales 5 1 1 1 5 1 1 1 1 1 18Ropería 10 1 1 1 5 5 1 5 1 1 31Preparación para la limpieza 10 1 1 1 5 5 1 5 1 1 31Limpieza de hab. ocupada 10 1 10 1 10 10 1 5 10 1 59Limpieza de hab. V.S. 10 1 1 1 5 1 1 1 1 1 23Repaso 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19Coberturas 5 1 5 1 5 5 1 1 5 1 30Limpieza de áreas publicas 10 1 5 1 5 10 1 5 5 1 44Supervisión 10 1 1 1 5 5 1 1 1 1 27Control de alojamiento 10 1 1 1 5 1 1 1 1 1 23Auditoria de noche 1 1 1 1 10 5 1 1 1 1 23Facturación de alojamiento 1 1 10 10 10 1 1 1 5 10 50Salida Imprevista 1 1 10 10 10 10 1 10 5 10 68Salida programada (Check out) 1 1 10 10 10 10 1 10 5 10 68Confección del Menú 1 10 1 10 5 10 1 1 1 1 41Panadería dulcería 5 10 10 1 1 1 1 1 1 1 32Elaboración área fría 5 10 10 1 1 1 1 1 1 1 32Elaboración de productos cárnicos 5 10 10 1 1 1 1 1 1 1 32Elaboración área caliente 5 10 10 1 1 1 1 1 1 1 32Elaboración de frutas y vegetales 5 10 10 1 1 1 1 1 1 1 32Comedor de empleados 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10Control e gastos de gastronomía 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10Fregado 10 5 1 1 1 10 1 1 1 1 32Higienización 10 1 1 1 10 10 1 1 1 1 37Mecánica de salón (apertura) 10 10 5 1 1 5 1 5 5 1 44Mesa Buffet 5 10 10 10 5 10 5 5 10 5 75Restaurant 5 10 10 10 5 10 5 5 10 5 75Cafeteria 5 10 10 10 5 10 5 5 10 5 75Bar 5 10 10 10 5 10 5 5 10 5 75Centro nocturno 5 10 10 10 5 10 5 5 10 5 75Caja y despacho 1 10 5 10 10 5 1 1 5 1 49Mecánica de salón (cierre) 10 10 5 1 1 5 1 1 5 1 40Recreación 5 5 10 10 10 10 10 5 10 5 80Contratación de los suministros 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 14Compra, recepción y almac. de 10 10 1 1 10 1 5 5 1 1 45Despacho 10 10 1 1 10 1 5 5 1 1 45Confección de Fichas Técnicas eq. e instalc.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10Confección del Plan de Mantenimiento 5 5 1 1 5 5 5 1 1 1 30Ejecución de los mantenimientos 10 10 1 1 10 10 10 5 1 1 59Contratación de Servicios Técnicos c/ 3ros

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10Imprevisto por avería 5 5 1 1 10 5 5 10 1 1 44Control de gastos de materiales y herram.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10Control de portadores energéticos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10Control del abasto y consumo de agua 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19

Seg

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NECESIDADES DE LOS CLIENTES

Info

rmac

ión

com

unic

ació

Lim

piez

a e

higi

ene

Alim

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s y

be

bida

s

3.1.3 Resultado de la determinación de los procesos claves

El Listado de Procesos que se presenta a continuación en la Tabla 3.5, recoge todos los procesos declarados por el Hotel (a la izquierda) y su clasificación, agrupados dentro del Supraproceso correspondiente. La Tabla recoge además (a la derecha) los resultados de la Determinación de los Procesos Claves del hotel (P.C.), con la puntuación obtenida por cada proceso en su impacto con los Objetivos Estratégicos (O.E) y con las Necesidades de los Clientes (N.C), así como la suma de ambos (Σ), también se muestra el lugar en que dicha suma lo ubica con relación al resto de los procesos.

Cuadro 3.5. Tabla listado de procesos identificados por el hotel y su puntuación en la Matriz. Listado de Procesos del Hotel Determinación de Procesos

Claves Clasificación Impacto vs. C

OD.

PROCESO

R A D

P.C. O.E

. N.C

.

Lugar

01.00

SUPRAPROCESO DE ALOJAMIENTO

14

9 3 13

01.01

Reserva X X 41 72 113 11

01.02

Prealojamiento de grupos X X 41 46 87 21

01.03

Recepción de grupos X X 41 73 114 7

01.04

Recepción de individuales X X 41 63 104 8

01.05

Recepción de directos X X 37 35 72 9

01.06

Recepción de segmentos nac. prioriz.

X X 32 45 77 10

01.07

Over booking X X 40 63 103 16

01.08

Prorrogas X 32 45 77 38

01.09

Cambio de habitación X 32 41 73 33

01.10

Imprevisto por avería en hab. ocupada

X X 31 18 49 17

01.11

Servicio telefónico X 31 31 62 34

01.12

Servicio de matutino X 32 31 63 36

01.13

Recepción de insumos Ama de Llaves

X 50 59 109 52

01.14

Ropería X 32 23 55 44

01.15

Preparación para la limpieza X 36 19 55 42

01.16

Limpieza de hab. ocupada X X 31 30 61 12

01.17

Limpieza de hab. V.S. X 45 44 89 49

01.18

Repaso X 32 27 59 50

01.19

Coberturas X 45 23 68 45

01.20

Limpieza de áreas públicas X X 23 23 46 20

01.21

Supervisión X 31 50 81 48

01.22

Control de alojamiento X 41 68 109 40

01.23

Auditoria de noche X 41 68 109 53

01.24

Pre facturación de alojamiento X X 45 41 86 29

01.25

Salida Imprevista X X 50 32 82 13

01.26

Salida programada (Check out) X X 50 32 82 14

02.00

SUPRAPROCESO DE A + B 11

7 1 12

02.01

Confección del Menú X 45 41 86 22

02.02

Panadería dulcería X 50 32 82 24

02.03

Elaboración área fría X 50 32 82 25

02.04

Elaboración de productos cárnicos X 50 32 82 26

02.05

Elaboración área caliente X 50 32 82 27

Continuación Cuadro 3.5.

02.06

Elaboración de viandas y vegetales X 50 32 82 28

02.07

Comedor de empleados X 18 10 28 56

02.08

Control de gastos de A + B X 36 10 46 54

02.09

Fregado X 41 32 73 37

02.10

Higienización X 54 37 91 18

02.11

Mecánica de salón (apertura) X 35 44 79 31

02.12

Mesa Buffet X 45 75 120 1

02.13

Restaurante a la Carta X 45 75 120 2

02.14

Cafeteria X 45 75 120 3

02.15

Bar X 45 75 120 4

02.16

Centro nocturno X 45 75 120 5

02.17

Caja X 27 49 76 35

02.18

Mecánica de salón (cierre) X 31 40 71 39

03.00

SUPRAPROCESO DE RECREACIÓN

X 1 36 80 116 6

04.00

SUPRAPROCESO ASEGURAMIENTO

3 2

04.01

Contratación de los suministros X 49 14 63 43

04.02

Compra, recep.-almac. de materiales

X 41 45 86 23

04.03

Despacho de mercancías X 45 45 90 19

05.00

SUPRAPROCESO SERV. TÉCNICOS

8 1

05.01

Confección de Fichas Téc. Equipos X 40 10 50 51

05.02

Confección del Plan de Mtto. X 49 30 79 32

05.03

Ejecución de los mantenimientos X 49 59 108 15

05.04

Contratación de Servicios Téc. c/ 3ros

X 35 10 45 55

05.05

Imprevisto por avería X 36 44 80 30

05.06

Control de gastos mat. y herramientas

X 50 10 60 46

05.07

Control de portadores energéticos X 50 10 60 47

05.08

Control abasto y consumo agua X 45 19 64 41

TOTAL 56

25 24 7 29

Fuente: elaboración propia.

Resumiendo la tabla:

En el caso de este hotel, de un total de 56 procesos declarados, el valor máximo de puntos alcanzado por un proceso fue de 120, el panel del equipo de procesos decidió seleccionar 28 procesos (un 50%) como Procesos Claves, siendo seleccionados todos los procesos que obtuvieron mas de 80 puntos en la valoración final. Al pasar revista a los procesos claves se ve que 22 de los 28, son procesos de Realización, o sea esta será la clasificación donde se ubican los procesos con mas incidencia en los resultados de la organización.

3.2 Confección de los mapas de procesos

La confección del Mapa de Procesos del hotel, tiene como objetivo brindar una mejor comprensión de las actividades del hotel a través de sus procesos, en el mismo se hace énfasis en la interrelación entre los diferentes supraprocesos de la organización, los que se representan por bloques, destacando solo algunos de los Procesos Claves a fin de facilitar la comprensión del flujo esencial y de los flujos mas importantes. En la confección de los mapas se ha evitado la representación de una red de procesos para impedir que el objetivo enunciado, quede oculto por la impresión de complejidad resultante.

La figura 3.1 muestra el mapa de procesos del hotel en la que el Supraproceso de alojamiento está representado por un bloque donde solo se distingue el nombre de algunos de sus procesos relevantes. Luego de un despliegue, la figura 3.2 muestra el mapa del mismo supraproceso a una mayor escala, en la que ahora se pueden apreciar con mayor nivel de detalle, todos los procesos que lo componen y la interrelación entre los mismos, en él, los cinco diferentes procesos de recepción están confinados a un bloque dentro del flujo principal.

Figura 3.1. Mapa de Procesos del Hotel Gran Hotel. Fuente: elaboración propia.

Plan ControlEjec.

A + B RECREACION

Elaboraciónes

Regiduria de Pisos

Servicios al Huesped

Despacho

Confección del Menú

Servicios de A + B

DE VALORES CONTABILIDAD

ASEGURAMIENTO SERVICIOS TECNICOSGENERACION ECO. FINANZAS Compras Recep.

Seguridad y Protección

CLIENTE ALOJADOReserva Recepción

ALOJAMIENTO

Salida

Figura 3.2. Mapa del Supraproceso 01, Alojamiento. Fuente: elaboración propia.

Cliente con expectativas de alojamiento

Cliente satisfecho

INICIO

RESERVA

RECEPCION

LIMPIEZA HABITACION OCUPADA

PREFACTURACION DE ALOJAMIENTO

CAMBIO DE HABITACION

IMPREVISTO POR AVERIA EN HAB.OCUP.

SERV. TELEFONICO

PRORROGA

SERV. DE MATUTINO

SALIDA IMPREVISTA

SALIDA PROGRAMADA

FIN

LIMP HAB V.S.

REPASO

COBERTURA

LIMP. AREAS PUB.

SUPERVISION

PREPARACION

RECEPCIÓN DE MATERIALES

ROPERIA

OVER BOOKING

CONTROL DE ALOJAMIENTO

CLIENTE ALOJADO

Insumos

Lencería

3.3 Modelación del proceso mediante la Ficha de Proceso En el Cuadro 3.6 se muestra la ficha del proceso de Recepción de Grupos, como ejemplo de uno de los procesos claves documentado en el estudio, a partir del modelo propuesto en esta investigación, con el formato que se indica en el acápite 2.2.2.4 de este documento, para cada una de las paginas del Manual de Procesos de la instalación. Cuadro 3.6. Ficha del proceso de Recepción de Grupos. Fuente: elaboración propia

Procedimiento General Dirección Hotel Gran Hotel

MANUAL DE PROCESOS

Código: Revisión: Fecha: Página: Ejemplar No:

Ficha de Proceso No: FP 01.03

1.NOMBRE DEL PROCESO: Recepción de grupos Clasificación del Proceso: de Realización: X , de Apoyo:__, de Dirección:__

Nombre del Supraproceso: Alojamiento

2. OBJETIVOS DEL PROCESO: Alojar a los clientes ajustándose a sus expectativas y brindándoles la información necesaria acerca de los servicios ofertados y el entorno general, con agilidad en el proceso, excelencia en el trato y un asentamiento documental apropiado.

3. RESPONSABLE (O LIDER): Jefe de Recepción

4. LIMITE DE COMIENZO DEL PROCESO: Recibimiento del Grupo a la puerta de la instalación.

5. LIMITE DE TERMINACION DEL PROCESO: El Cliente queda alojado en la habitación asignada

( S.P: sujeto a procedimiento)

6. PASOS: (V.A: con Valor Agregado)

No. Descripción S.P. V.A 1 Recibimiento X X 2 Traslado de equipaje X X 3 Chequear disponibilidad X 4 Solicitar identificación X 5 Llenar documentación, asignar habitaciones X 6 Atención e información al cliente X X 7 Cóctel de bienvenida X 8 Entrega de tarjeta, recibo y llave X X 9 Solicitar maletero

10 Traslado a la habitación X X 11 Inspección de la habitación X 12 Despedida X X

13 Cliente alojado X

Continuación del Cuadro 3.6.

ENTRADAS: Comprobante de reserva, Rooming list, Listado de reservas, Identificación del cliente; Tipo de pago, Cóctel de bienvenida.

- SALIDAS: Recibo de cobro, Tarjeta de identificación.

- RECURSOS: Humanos (Ejecutores) Materiales Documentos Recepcionista Mostrador Comprobante de reserva Jefe de Recepción Llavero de habitación Listado de reservas Custodio Llavero cajas de seguridad Libro de registro Maletero Computadora Tarjetas de registro Relacionista Publica Calculadora Rack de habitaciones Ascensorista Reloj Tarjeta de Identificación

- - CLIENTES INTERNOS Y/O EXTERNOS:

INTERNOS EXTERNOS Área de Ama de Llaves El Huésped Área de Economía Agencia de Viajes o Turoperador Jefe de servicios de A+B o Maitre Relaciones publicas

- PROVEEDORES INTERNOS Y/O EXTERNOS:

INTERNOS EXTERNOS Área de Ama de Llaves Agencia de Viajes o Turoperador Área de Aseguramiento Bar

- CONTROLADORES INTERNOS Y/O EXTERNOS:

INTERNOS EXTERNOS Área de Economía Agencia de Turismo Auditor Dirección

- INTERRELACION CON OTROS PROCESOS:

Proceso Que entrega Que recibe Reserva Listado de Reservas, Rooming

List

Pre alojamiento de grupos Tarjetas preparadas y asignación de habitaciones

Bar Cóctel de bienvenida Ocupación por segmentos

Compras aseguramiento Modelos, tarjetas, materiales Pre facturación de alojamiento

Tarjetas de registro y de recepción

- 10- DOCUMENTOS QUE CONTROLAN AL PROCESO:

• Manual de Operaciones

Continuación del Cuadro 3.6.

11- METODOS E INDICADORES PARA LA EVALUACION DE LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA DEL PROCESO:

o Encuestas de satisfacción a los clientes o Libro del Cliente o Auditorias internas y externas

12- ANEXOS:

ANEXO A de la Ficha de Proceso No: FP 01.03. Recepción de grupos . DATOS TIPOS DEL PROCESO:

a) TIPOS DE HABITACIONES Total de habitaciones 72

Habitaciones sencillas 3

Habitaciones dobles 51

Habitaciones triples -

Habitaciones comunicadas -

Habitaciones dobles matrimoniales 18

Total de plazas 141

b) PERSONAL EN EL PROCESO

Custodio -

Maletero 2

Carpetero 1

Animador 1

Dependiente del Piano Bar 1

Ascensorista 1

Total 6

INDICADORES DEL PROCESO: (propuestos por el panel para su medición)

o Tiempo de Ciclo: o Tiempo del Cliente en el desarrollo del proceso: o Satisfacción de la información al cliente: o Costos asociados al proceso: o No calidad en el asentamiento de datos:

Continuación del Cuadro 3.6.

ANEXO B de la Ficha de Proceso No: FP 01.03. Recepción de grupos DIAGRAMA OTIDA DEL PROCESO:

y llaves preparadas

O.1 Recibimiento al cliente a la puerta de la instalación

T.1 Traslado de equipaje a la recepción

O.2I.1

NO¿Existe disponibilidad?

SI Retorno de Cliente O.3 Solicitar Identificación en Over Booking

O.4

D.1 Cliente en espera

O.5

Tarjetas, información Cliente con expectativas de alojamiento

Llenar registro y tarjeta de identificación. Asignar habitación

Bienvenida, confirmar reserva, chequear disponibilidad

Atención al cliente, informaciones y ofertas de servicios

1

INICIOPROCESO

PREALOJAMIENTO DE GRUPOS

PROCESO DE OVER BOOKING

Continuación del Cuadro 3.6.

Fuente: elaboración propia.

NOTA: La simbología utilizada en los mapas y diagramas se describe en el Anexo 1.2.

O.6 Cóctel de Bienvenida

O.7

O.8

T.2

O.9I.2

O.10

A.1 Cliente alojado

Entregar habitación y llave, Despedida cordial

Inspeccionar habitación, explicar funcionamiento de los equipos.

Traslado a la habitación del cliente y equipaje por maletero

Cóctel

Solicitar presencia de maletero

Entrega de tarjeta, recibo de cobro, llave caja de seguridad

1

FIN

PROCESO BAR

Para el caso del proceso de “Recepción de Grupos” tomado como ejemplo, en la instalación de referencia, en la Fase de Análisis y Rediseño, se le realizaron 3 etapas de mejora, donde, de la versión inicial a la versión final (esta última es la que se muestra en la Ficha, Cuadro3.6), se lograron economizar 6 actividades (entre operaciones, traslados, inspecciones, almacenajes, demoras y actividades combinadas) combinando las técnicas de Reingeniería, el Diagrama de Análisis del Proceso y otras y cuyos resultados se muestran en la tabla del Cuadro 3.7

Cuadro 3.7. Etapas de mejora del Proceso Clave "Recepción de Grupos"

ETAPAS Total

Reingeniería 1 11 2 3 2 2 0 0 20

Reingeniería 2 9 2 2 1 2 1 0 17

Reingeniería 3 8 2 0 1 1 2 0 14

Economía 3 0 3 1 1 -2 0 6

Con el rediseño se logró además un ahorro de tiempo en el servicio de cuatro minutos (promedio para las muestras tomadas con grupos de turistas de similar tamaño), lo que proporcionó un incremento de la satisfacción del cliente al ser atendido con más rapidez, que unido a la disminución del gasto de trabajo dan como resultado un incremento de la eficiencia.

Es importante destacar que todo el trabajo de las Fases de Modelación y Rediseño dentro del Supraproceso de Alojamiento, fue realizado por los integrantes de este equipo, cuyo líder, como facilitador en cada panel de discusión, motivó la participación de sus colaboradores para escuchar sus opiniones y propuestas. En el Rediseño se logró un aspecto básico en el enfoque de procesos, que es ubicar al cliente como centro y parte más importante del mismo con vista a lograr su máxima satisfacción a partir del conocimiento de sus expectativas, y se logró además agregar valor en algunas de las actividades del proceso, manteniendo presente la consecución del objetivo señalado en la Ficha.

Conclusiones y Recomendaciones

El desarrollo de la presente investigación materializada en los aspectos teóricos conceptuales expuestos, la propuesta de un procedimiento ajustado a las características del objeto de estudio y su validación práctica, permiten llagar a las siguientes:

Conclusiones:

1. Los retos que imponen para la Administración de Operaciones la expansión creciente del sector de los servicios y las tecnologías de información, han impulsado el surgimiento de modernas y eficaces concepciones para administrar las organizaciones empresariales, aunque persisten limitaciones en la disponibilidad de mecanismos de gestión y métodos que se ajusten a las particularidades de los servicios.

2. El empleo del enfoque por procesos puede ser considerado como una de las vías fundamentales para el mejoramiento de las organizaciones empresariales, ya que en la práctica estas entidades están conformadas por procesos que generan productos o servicios, siendo necesario lograr la eficiencia y la eficacia de los mismos para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y por tanto mejorar la competitividad de las organizaciones.

3. La identificación y el estudio de los procesos claves, constituyen pilares importantes para el logro en las instalaciones hoteleras de habilidades únicas en materia de operaciones, pues son estos, los procesos los que caracterizan la función principal que desarrollan dichas organizaciones, donde se logran las mayores interacciones con los clientes y tienen lugar las incidencias fundamentales sobre todo el sistema.

4. Los mapas de procesos, diagramas de flujos, fichas de procesos y manuales de procesos, son herramientas de gestión que facilitan la instrumentación eficaz del enfoque en procesos y constituyen soportes significativos del procedimiento para la mejora de los procesos claves en organizaciones hoteleras.

5. La adopción del Procedimiento para el Estudio de los Procesos en Empresas Hoteleras, su asimilación y aplicación efectiva de manera sostenida, puede influenciar significativamente en un funcionamiento mejorado del área de operaciones y contribuir a elevar el desempeño general de la organización.

6. Las características comunes y los problemas identificados, vinculados a la problemática relacionada con la Administración de Operaciones en empresas de servicios hoteleros, muestran la suficiente repetitividad para afirmar que el procedimiento propuesto puede ser generalizado y que las aplicaciones inicialmente ejecutada en un hotel, fueran desplegadas en las restantes entidades hoteleras de la División Islazul de la provincia de Camagüey.

7. El empleo de la óptica de cliente en su concepción ampliada (interno-externo) para el análisis de los procesos, permitió la identificación con una relación causa-efecto, de los problemas que incidían con mayor paso en el insuficiente nivel de servicios que estos ofrecían, constituyendo un aspecto muy importante para la materialización de acciones de mejoras efectivas.

8. Un factor clave en el éxito de las acciones de mejora desarrolladas, fue la implicación directa del personal en la concepción y ejecución de estas, permitiendo la eliminación de la

resistencia al cambio y posibilitando la integración, el funcionamiento en equipo y la superación técnica de los empleados.

9. Los resultados obtenidos con la aplicación del procedimiento propuesto confirman la viabilidad de los instrumentos empleados para mejorar el desempeño de los procesos hoteleros, permitiendo demostrar la validez de la hipótesis formulada.

Recomendaciones:

En base de los resultados obtenidos en la presente investigación se plantean las siguientes recomendaciones, que permiten ampliar y perfeccionar los elementos abordados por esta Tesis de Maestría:

1. Sistematizar el seguimiento y control sobre los procesos evaluados, para asegurar la consolidación de las mejoras obtenidas y el perfeccionamiento gradual y continuo de estos procesos.

2. Extender la modelación y análisis al resto de los procesos no incluidos en el estudio, siguiendo el orden resultante en la selección de los procesos claves.

3. Sistematizar el registro de la información obtenida a partir del control de los indicadores establecidos, tanto para la evaluación del rendimiento de los procesos, como para el perfeccionamiento de los propios indicadores.

4. Divulgar los resultados teórico prácticos de esta investigación, para su aplicación en el desarrollo de los Sistemas de Gestión de la Calidad en las organizaciones hoteleras, como apoyo a los procesos de Mejora Continua y al Perfeccionamiento Empresarial que se desarrolla en el país.

5. Proponer el uso de este documento como material auxiliar en las actividades de consultoría en los Sistemas de Gestión de la Calidad, Gestión de Procesos, Administración de Operaciones y especialidades afines.

6. Ampliar las aplicaciones de esta investigación hacia otras organizaciones de servicios, utilizando este trabajo como un soporte referencial y lograr extender el empleo del conjunto del instrumentos expuestos en esta tesis de Maestría y escasamente difundido en el ámbito académico y empresarial cubano, tales como métodos para la selección de procesos, procesos claves de una organización, fichas, diagramas de flujos, mapas y manuales de procesos y el Benchmarking

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ANEXO I. Definiciones relacionadas a la Gestión por Procesos

Anexo 1.1- Términos

Algunos términos relacionados con la Gestión por Procesos, cuya compresión es necesaria para facilitar el desarrollo de los Estudios de Procesos son los siguientes:

Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla dentro de un departamento o función.

Administración de Operaciones: es el área de decisión empresarial que garantiza la dirección y control de los procesos, mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados, incluyendo en su alcance tanto a organizaciones de manufacturas como de servicios.

Balance de Cargas y Capacidades: técnica de comparación y ajuste entre las necesidades y posibilidades reales de un proceso o instalación y aplicable a alguno de sus elementos, bien sea a la fuerza de trabajo, los equipos, materiales u otros recursos.

Benchmarking: es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en el sector. En este caso, conseguir toda la información posible acerca de los procesos operativos en dichas organizaciones.

Ciclo PDCA: (o PHVA) se refiere al ciclo Demings, metodología aplicable a todos los procesos, que consiste en: Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización; Hacer: implementar los procesos; Verificar: realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las políticas, los objetivos y los requisitos del producto, e informar sobre los resultados; Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

Diagrama de Gantt: técnica de programación del trabajo que consiste en una grafica en cuyo eje vertical se identifican los trabajos a realizar, los que aparecen representados por barras horizontales que se prolongan según el tiempo, el cual aparece en un calendario lineal en el eje horizontal.

Empowerment: quiere decir potenciación o empoderamiento, que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de dueños de su propio trabajo. Es una herramienta de calidad total, de mejora continua y reingeniería, para fortalecer el liderazgo y dar sentido al trabajo en equipo.

IDEFO (Software Standard Integration Definition form Function Modeling): Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de gestión. Se dan pautas, guías, soportes y hasta plantillas. El caso IDEFO esta soportado por todo un sistema informático ideado "en origen " por militares norteamericanos.

Indicador: es un dato, o conjunto de datos, que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso, o de una actividad.

Kaizen: término de origen japonés que hace referencia a la mejora incremental y continua. Enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para identificarlos y se constituye en un método para la resolución de estos. La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.

Normas ISO 9000: es una norma pensada y desarrollada para implementar en cualquier tipo de empresa, ya sea manufacturera o de servicios, un modelo de organización simple y eficiente, que permita entregar a esa empresa productos ó servicios en tiempo, a precios competitivos y con calidad uniforme. La sigla ISO responde a los términos en inglés “International Organization for Standarizacion” (Organización Internacional de Normalización). El número 9000 es simplemente de orden interno. La principal norma de esta serie es la 9001. A partir de diciembre del 2000 entró en vigencia su tercera edición.

Planeación Estratégica: es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y declara los objetivos y las acciones concretas a emprender para alcanzar ese estado deseado.

Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad: que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.

Proceso Clave: proceso que incide de manera significativa en los objetivos estratégicos. Los procesos claves son críticos para el éxito del negocio.

Programación: consiste en fijar con aproximación los instantes de inicio y terminación de un grupo de tareas, así como los recursos asignados a las mismas, de manera tal que se cumpla de modo racional con lo establecido en líneas generales en la etapa de planificación.

Riesgo: variable de un proceso que pone en peligro o impide su éxito. Los riesgos pueden consistir en sucesos no deseados como retrasos en la programación, desviaciones en los costos, fallas en la calidad. Los riesgos pueden ser técnicos cuando se relacionan con las tecnologías de implementación y no técnicos cuando están relacionados con la gestión, recursos o personas, competidores, la fecha de entrega, etc.

Sistema: es un conjunto de elementos interrelacionados entre si y organizados en función de un objetivo.

Anexo 1.2- Simbología utilizada en los diagramas

En los Manuales de Procesos se utilizaron dos tipos de diagramas para la representación de los flujos (Ver Cuadros A.1 y A.2):

• Para el mapa de la organización y los mapas de los supraprocesos se utilizaron Diagramas de Bloques o Logigramas, haciendo énfasis en los procesos más importantes y las interrelaciones entre los mismos, a fin de lograr una comprensión global de la organización.

• Para la representación de los flujos de los procesos se utilizaron Diagramas de Recorrido (OTIDA), con el objetivo de lograr un análisis detallado de cada una de las actividades, mostrando además los movimientos (de personas, materiales o equipos) dentro del proceso y facilitar posteriores Estudios de Organización del Trabajo (métodos y tiempos) dentro de la organización.

Cuadro A.1. SIMBOLOGÍA DE LOS DIAGRAMAS DE BLOQUES

Símbolo Uso Símbolo Uso COMIENZO o

TERMINACIÓN del proceso.

ENTRADA: de material, información, cliente, etc.

PROCESO o ACTIVIDAD

SALIDA: de material, información, cliente, etc.

CONECTOR: para continuar el flujo en otro conector con igual numeración en otra pagina o en otro lugar de la hoja.

DOCUMENTO o INFORMACIÓN que entra, sale, o participa en el proceso.

OPCIÓN: Representa aquel paso del proceso en que existen dos alternativas (SI ò NO) a una pregunta correctamente formulada, aquí la acción consiste en elegir entre dichas alternativas.

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Cuadro A.2. SIMBOLOGÍA DE LOS DIAGRAMAS DE RECORRIDO (OTIDA) Símbolo Condición

OPERACIÓN : Ocurre cuando el sujeto del proceso (un objeto / elemento / material / persona / información) recibe una acción intencional para cambiar cualquiera de sus características físicas o químicas, o para ensamblarlo, serviciarlo, prepararlo para otra operación, entregarlo a alguien para, analizarlo, evaluarlo, anotarlo, atenderlo o servirlo directamente de alguna forma, recibirlo, despedirlo, etc.

(Confeccionar, Efectuar, Ejecutar, Elaborar, Preparar, Reportar, Servir)

TRANSPORTE : Ocurre cuando el sujeto del proceso es movido desde un lugar a otro, excepto cuando ese movimiento forma parte consustancial de una operación, inspección, demora, almacenaje, o de otro de los procesos existentes.

(Conducir, Desplazar, Enviar, Ir, Llevar, Mover, Regresar, Trasladar)

INSPECCIÓN : Ocurre cuando el sujeto del proceso es examinado para identificarlo o para verificar, cualitativamente o cuantitativamente, todas o parte de sus características, propiedades, requisitos, cumplimiento de estándares, especificaciones etc.

(Comprobar, Chequear, Examinar, Identificar, Revisar, Seleccionar, Verificar)

DEMORA : Ocurre cuando el sujeto del proceso debe esperar, porque no se

permite, o no se requiere inmediata acción sobre él, o no se puede proseguir de inmediato al siguiente paso del proceso. Se exceptúa el caso en que la demora forma parte consustancial de una operación, inspección o almacenaje, así como para transformar características / propiedades físicas o químicas.

(Aguardar, Esperar)

ALMACENAJE : Ocurre cuando el sujeto del proceso es conservado, guardado, alojado, o protegido contra movimientos no autorizados.

(Alojar, Archivar, Conservar, Guardar)

ACTIVIDADES COMBINADAS: Ocurre cuando varias de estas actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en el mismo lugar de trabajo, en este caso se combinan los símbolos de tales actividades.

PROCESO o ACTIVIDAD: con el cual que se conecta el proceso analizado.

En los Diagramas de Recorrido, además de estos símbolos, se pueden utilizar como complemento, todos los símbolos anteriormente definidos para los diagramas de bloques.