PROPUESTA DE MODELO ESTRATÉGICO DE SERVICIO AL CLIENTE ... · Momentos de verdad 103 10.2.4 ......
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1 PROPUESTA DE MODELO ESTRATÉGICO DE SERVICIO AL CLIENTE PARA COTRAFA COOPERATIVA FINANCIERA SANDRA MARITZA CARDONA OSPINA LILIANA PATRICIA GIRALDO GÓMEZ JUAN JOSÉ YEPES BUSTAMANTE UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DEL SERVICIO MEDELLÍN 2007
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PROPUESTA DE MODELO ESTRATÉGICO DE SERVICIO AL CLIENTE PARA COTRAFA COOPERATIVA FINANCIERA
SANDRA MARITZA CARDONA OSPINA LILIANA PATRICIA GIRALDO GÓMEZ
JUAN JOSÉ YEPES BUSTAMANTE
UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DEL SERVICIO MEDELLÍN
2007
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PROPUESTA DE MODELO ESTRATÉGICO DE SERVICIO AL CLIENTE PARA COTRAFA COOPERATIVA FINANCIERA
SANDRA MARITZA CARDONA OSPINA LILIANA PATRICIA GIRALDO GÓMEZ
JUAN JOSÉ YEPES BUSTAMANTE
Trabajo de grado para optar al título de ESPECIALISTAS EN GERENCIA DEL SERVICIO
Asesor Temático LUÍS HORACIO BOTERO MONTOYA
Magíster en Ciencias de la Administración
Asesor Metodológico FABIO ANTONIO CALLE CORREA
Magíster en Educación
UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DEL SERVICIO MEDELLÍN
2007
3
________________ ________________ ________________ ________________ ________________ ________________ ________________ ________________ Nota de Aceptación ________________ Jurado ________________ Jurado Medellín, 30 de noviembre de 2007
4
AGRADECIMIENTOS Los autores expresan sus agradecimientos al Magíster en Ciencias de la Administración el Doctor Luís Horacio Botero Montoya, por su valiosa orientación. Y al Magíster en Educación el Doctor Fabio Antonio Calle por sus amables asesorías.
5
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 9
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 11
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 13
3. OBJETIVOS 14
3.1. OBJETIVO GENERAL 14
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 14
4. DELIMITACIÓN 15
4.1. DELIMITACIÓN METODOLÓGICA 15
4.1.1. FUENTES PRIMARIAS 15
4.1.2. FUENTES SECUNDARIAS 15
4.2. DELIMITACIÓN ESPACIAL 15
4.3. DELIMITACIÓN TEMPORAL 15
5. JUSTIFICACIÓN 16
6. ANTECEDENTES 17
6.1. RESEÑA HISTÓRICA 17
6.2. MISIÓN 20
6.3. VISIÓN 21
6.4. VALORES 21
7. MARCO TEÓRICO 24
7.1. EL CLIENTE 24
7.2. TIPOS DE CLIENTE 25
7.2.1. Cliente interno 25
7.2.2. Cliente externo 28
7.3. SERVICIO AL CLIENTE 31
6
7.4. SATISFACTORES 36
7.5. ATRIBUTOS 36
7.6. VALOR AGREGADO 37
7.7. SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE 37
7.8. FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES 39
7.9. MOMENTOS DE VERDAD 42
7.10. ESTRATEGIA KAISEN 43
7.11. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 46
8. MARCO LEGAL 54
8.1. DECRETO 1688 DE JUNIO 27 DE 1997 54
8.2. DECRETO 1840 DE JULIO 21 DE 1997 54
8.3. DECRETO 690 DE 2003 54
9. DISEÑO METODOLÓGICO 56
9.1. IDENTIFICACIÓN DEL PÚBLICO OBJETO DE ESTUDIO 57
9.2. DISEÑO DE UNIDAD MUESTRAL 57
9.3. INSTRUMENTOS A UTILIZAR 58
9.3.1. Cuestionario 58
9.3.2. Entrevistas 58
10. ANÁLISIS DE RESULTADOS 59
10.1. CUESTIONARIO 59
10.1.1. Tabulación y gráficos del cuestionario 59
10.1.2. Análisis de resultados del cuestionario 70
10.1.3. Análisis de resultados de las entrevistas 70
11. CONCLUSIONES Y CONTRASTE DE RESULTADOS 72
12. RECOMENDACIONES 76
13. PROPUESTA DE MODELO ESTRATÉGICO DE
SERVICIO AL CLIENTE PARA COTRAFA
COOPERATIVA FINANCIERA 78
13.1. OBJETIVO 78
13.2. PROPUESTA DE MODELO 78
7
13.2.1. Talento humano 80
13.2.2. Información y comunicación 81
13.2.3. Estructura organizacional 82
13.2.4. EL centro del modelo y la consecuencia esperada 84
13.2.4.1. Capacitación 84
13.2.4.2. Relaciones comerciales 84
13.2.4.3. Cultura organizacional 85
14. BIBLIOGRAFÍA 86
15. CIBERGRAFÍA 89
16. ANEXOS 91
16.1. ANEXO 1: CUESTIONARIO 91
16.2. ANEXO 2: ENTREVISTAS 95
10.2.1. Percepción del servicio a nivel interno 95
10.2.2. Percepción del servicio a nivel externo 99
10.2.3. Momentos de verdad 103
10.2.4. Conocimientos y competencias del personal 105
10.2.5. Cultura de servicio en la cooperativa 107
8
TABLA DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico 1: Organigrama COTRAFA 27
Gráfico 2: Pirámide de autoridad, clásica e invertida 35
Gráfico 3: Modelo de gestión de servicio al cliente 51
Gráfico 4: Adecuación de instalaciones para el servicio 59
Gráfico 5: Calidad de la atención 60
Gráfico 6: Entrega de información 61
Gráfico 7: Dificultad en cumplimiento de requisitos 62
Gráfico 8: Frecuencia de visitas 63
Gráfico 9: Tiempo de respuesta de a Cooperativa 64
Gráfico 10: Disposición de personal 65
Gráfico 11: Percepción de algunas variables del servicio 66
Gráfico 12: Satisfacción de atención 67
Gráfico 13: Posibilidad de nuevos créditos 68
Gráfico 14: Variables cruzadas 69
Gráfico 15: Logotipo de COTRAFA Cooperativa Financiera 78
Gráfico 16: Propuesta de modelo de servicio al cliente 79
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INTRODUCCIÓN
Si en un mundo globalizado la calidad ya hace parte inherente de todos los
productos y servicios, y si el precio o tarifas los define el mercado, surge una
pregunta: ¿cómo hacen las empresas para diferenciarse entre tanta oferta y
tener el privilegio de ser elegido por el público?
La búsqueda de una respuesta para esta inquietud es el objetivo actual de
toda organización que quiera sobrevivir en un mercado cada vez más
competitivo. Por lo tanto, sorprende que todavía existan productos y servicios
que tratan al cliente como un número más, un grupo precariamente atendido
o incluso procuran poner cuantas barreras imaginables existan para prestar
vagamente o evitar un servicio pos venta.
Estas organizaciones tienden a desaparecer, tal vez no a corto plazo, pero sí
es seguro que, una vez la competencia se entere de sus falencias en las
prestaciones de servicios, aprovechará e incautará a sus clientes
insatisfechos, firmando su carta de defunción, incluso si sus productos son
de calidad internacional.
Es entonces el servicio al cliente la respuesta que hoy se presenta como el
real diferenciador en el mercado; ésta debe ser la promesa formulada en
toda comunicación, y debe ser de obligatorio cumplimiento, para no
decepcionar en los momentos de contacto real con el cliente.
Para ello, el compromiso dentro y fuera de la organización debe ser total;
cada individuo debe adoptarlo como un estilo de vida propio, que no sólo
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aporta a la organización, sino a su propio crecimiento personal, ya que el
servicio debe ser es una experiencia incondicional, de convicción total, de
auto reconocimiento en el otro (el cliente o el compañero de trabajo), no
depende de ninguna circunstancia y debe vivirse con sentido de contribución.
Se debe reconocer que el servicio es un estado de actitud y conciencia, ya
que cada persona no llega a la sociedad para ser servido, sino para servir.
El servicio hace que el individuo se otorgue para el otro, entendiendo que
cada persona no es nada si el otro no lo reconoce como tal. Por lo tanto,
siendo para los demás, se reconoce a sí mismo.
Sí se pueden transformar las instituciones en prestadoras de servicio en
función de la contribución, entendiendo que lo más importante no es adquirir
del cliente su dinero, sino su confianza y, a partir de ella, una sólida relación
de mutua estimación. A partir de esto, la venta es una consecuencia y, bajo
esta premisa, es muchísimo más factible que ésta se repita por un largo
plazo, contribuyendo a la prolongación de la existencia de las organizaciones
dentro del mercado.
La anterior afirmación es la base de la investigación que se quiere llevar a
cabo dentro de COTRAFA Cooperativa Financiera, para identificar y
proponer un Modelo Estratégico de Servicio al Cliente que disponga los
elementos necesarios para crear un real diferenciador en el servicio, tanto
para el cliente interno como externo.
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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En todos los sectores de la economía, la percepción de servicio al cliente se
perfila como el diferenciador por excelencia. Se observa como, dada la
diversidad de opciones que existen en el mercado, en la última década el
cliente ha sido el protagonista, es decir, quien impone las condiciones bajo
las cuales tomará la decisión de seleccionar una opción u otra, dependiendo
de la identificación y satisfacción de sus necesidades y deseos. El
planteamiento de servicio al cliente debe asumirse como una necesidad,
como un reenfoque estratégico de las compañías, y no sólo como una
tendencia en mercadeo.
En un mercado inundado de opciones, en donde el precio ha dejado de ser
una variable estratégica de retención, el servicio es el actual diferenciador,
debido a que una empresa difícilmente tendrá una segunda oportunidad con
un cliente decepcionado; es por esto que, más que considerarse una
estrategia clásica de mercadeo, el servicio debe asumirse como un
compromiso de la organización. La subsistencia de una empresa en el
mercado depende de su habilidad para fidelizar y expandir la base de
clientes.
El servicio, identificado como una fuente de respuestas a las necesidades del
mercado, hace que en COTRAFA, Cooperativa Financiera, se deba
contemplar una estrategia dinámica, a través de la cual se demuestre a los
clientes la capacidad que se tiene para atender sus necesidades y deseos,
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además de crearse relaciones rentables y duraderas que permitan asegurar
en mayor proporción una permanencia de la Cooperativa en el mercado.
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2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo definir un modelo de servicio al cliente en COTRAFA Cooperativa
Financiera, que involucre todos los niveles de la organización, con el fin de
cubrir los satisfactores esperados por los clientes internos y externos, de
modo que permita el logro de una ventaja competitiva sostenible acorde con
el plan estratégico de la Cooperativa?
- CONJETURA GUÍA:
En COTRAFA Cooperativa Financiera no existe una cultura de servicio, un
área responsable ni un compromiso total orientado al servicio al cliente; sólo
basan sus metas y objetivos en la obtención de resultados inmediatos.
En consecuencia, el servicio prestado al cliente de COTRAFA Cooperativa
Financiera no responde a un verdadero modelo de servicio al cliente,
resultando esto en una deficiente prestación del mismo en el proceso de
colocación de créditos.
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3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar un Modelo de Servicio al Cliente acorde con los objetivos
institucionales señalados en el plan estratégico de COTRAFA Cooperativa
Financiera.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Evaluar el servicio prestado por COTRAFA Cooperativa Financiera a sus
clientes en la sucursal de Guayabal en el proceso de colocación de
crédito de libre inversión.
Elaborar una propuesta objetiva de modelo de servicio al cliente en
COTRAFA Cooperativa Financiera.
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4. DELIMITACIÓN
4.1. DELIMITACIÓN METODOLÓGICA
4.1.1. FUENTES PRIMARIAS
- Cuestionario de satisfacción del cliente sobre el proceso de colocación de
créditos de libre inversión.
- Entrevistas a dos funcionarios líderes en la prestación del servicio al cliente
en COTRAFA Cooperativa Financiera.
4.1.2. FUENTES SECUNDARIAS
- Tesis de grados desarrolladas alrededor del servicio.
- Libros especializados en servicio y cultura organizacional.
- Artículos y páginas web en donde traten el tema del servicio.
4.2. DELIMITACIÓN ESPACIAL
Los temas y el estudio de la situación objeto de este trabajo se realizarán en
la sucursal de Guayabal, ubicada en el municipio de Medellín.
4.3. DELIMITACIÓN TEMPORAL
La investigación y pertinencia de los datos estarán delimitadas por el periodo
comprendido entre enero y diciembre de 2007.
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5. JUSTIFICACIÓN
Partiendo de que COTRAFA Cooperativa Financiera es una empresa
prestadora de servicios, y que al interior de ésta no se trabaja con base en
una cultura de servicio al cliente, siendo este concepto actualmente un marco
diferenciador en el mercado, se vislumbra la necesidad a través de la
investigación, el análisis, conocimiento y la aplicación de teorías relacionadas
con el tema, de crear e implementar en la Cooperativa la cultura de servicio
al cliente, creando en primera instancia un área responsable de su incursión
e implementación.
Con la creación de esta cultura en la Cooperativa, a través de un modelo de
servicio al cliente basada en una estructura bien definida, se busca crear una
ventaja competitiva orientada a satisfacer las necesidades y deseos de los
clientes, para lograr, más que clientes satisfechos, clientes felices y
comprometidos con la entidad, por la calidad de las experiencias vividas
gracias a la excelencia del servicio que reciben.
Para COTRAFA Cooperativa Financiera incursionar en esta cultura,
proporcionará herramientas para generar valor mediante la prestación de sus
servicios financieros, toda vez que con un esquema claramente definido de
servicio al cliente, se mejorará la eficiencia y eficacia de los procesos, se
cultivará en cada empleado la necesidad de estar comprometidos con su
trabajo para poder así brindar un excelente servicio que proporcione
experiencias únicas a los clientes a través de una cultura corporativa que
posicione a la empresa en la mente de éstos y, a su vez, sea percibida como
la más atractiva opción del mercado financiero.
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6. ANTECEDENTES
6.1. RESEÑA HISTÓRICA
El 18 de mayo de 1957 fue fundada COTRAFA. Un grupo de 161 personas
entre trabajadores y empleados de la empresa textil Fabricato1, se unieron
para crear una Cooperativa en la cual depositaron sus sueños y esperanzas.
Estos 161 visionarios tenían como base la existencia de una “natillera”2
dentro de Fabricato, en la cual se desarrollaban actividades de ahorro y
crédito y también se contaba con un almacén para la venta de textiles y
electrodomésticos. Al pasar el tiempo, COTRAFA fue especializándose en el
sector solidario y financiero, llegando a prestar productos y servicios
financieros y sociales para todos sus asociados y ahorradores.
Procurando la continuidad de la lucha por la supervivencia y el crecimiento,
durante el año de 1975, la Cooperativa realizó lo que podría catalogarse
como su primera gran apertura, al permitir que su base social dejara de ser
conformada exclusivamente por trabajadores y empleados de Fabricato y sus
filiales, para aceptar en calidad de asociados a empleados de otras
entidades permitiendo un amplio portafolio de productos y servicios.
1 Textiles Fabricato fue fundada en 1920 e inició operaciones en 1923 en el Municipio de Bello - Antioquia. Desde el año 2002 es un grupo empresarial dedicado al negocio textil, el cual resultó de la fusión de dos de las empresas textiles más tradicionales del país: Fabricato y Tejicóndor. 2 Se entiende por “natillera” un sistema de ahorro tradicional en Colombia en donde las personas ahorran semanalmente y retiran los ahorros en la época de diciembre.
18
A partir de 1993, es decir después de que la sede administrativa de la
Cooperativa se incendiara en diciembre de 1992, los ingresos provenientes
del ejercicio de la actividad financiera empiezan a cobrar mayor importancia,
debido a que el almacén de ventas que anteriormente se tenía, no fue
restituido.
En 1993 comienzan las actividades de planeación, diseño y construcción de
la nueva sede administrativa, que fue inaugurada en mayo de 1997.
En 1998 se da comienzo a la separación de las actividades sociales y
financieras dentro de la Cooperativa. Se crea la empresa COTRAFA de
servicios sociales con el fin de agrupar en ella todas las actividades
culturales, exequiales, turísticas y recreativas, y COTRAFA Cooperativa
Financiera continuó con las actividades especializadas en ahorro y crédito.
El crecimiento del sector financiero cooperativo no estuvo acompañado de la
implementación de una supervisión adecuada por parte del Dancoop3,
entidad que no tuvo en su momento la estructura suficiente para preservar la
confianza en el sector, ni para evitar que, previo a la crisis en el período de
expansión, la actividad financiera se viera envuelta en la realización de
inversiones que no estaban de acuerdo con la filosofía cooperativa.
Dada esta circunstancia, se determinó la necesidad de cubrir de manera
eficaz el vacío que, hasta entonces, se presentaba en materia de supervisión
y control, de tal forma que permitiera al sector seguir creciendo dentro de un
marco prudencial que garantizara la confianza de sus clientes y asociados.
3 DANCOOP: Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas. A partir de la ley 454 de agosto 4 de 1998,
se transforma en DANSOCIAL, Departamento Administrativo Nacional de Economía Solidaria. Fuente: http://www.dansocial.gov.co
19
Es así como a través del decreto 1688 de junio 27 de 1997, se determinó que
la vigilancia y control de los entes cooperativos que adelantaban actividad
financiera de forma especializada sería asumida por la Superintendencia
Bancaria de Colombia.
Una vez definido el ente que se encargaría de la supervisión y control, se
emite el decreto 1840 de julio 21 de 1997, por el cual se dictan normas
prudenciales para las cooperativas especializadas de ahorro y crédito y las
cooperativas multiactivas o integrales con sección de ahorro y crédito. El
objetivo del decreto 1840 fue establecer las normas que posibilitaran el
desarrollo de la actividad financiera, en concordancia con el interés público,
velando porque las operaciones realizadas se efectuaran en adecuadas
condiciones de seguridad y transparencia.
De acuerdo con lo anterior, mediante la Resolución Número 0627 del 25 de
junio de 2003 de la Superintendencia Bancaria de Colombia, se aprobó la
conversión de COTRAFA en Cooperativa Financiera.
La vigilancia y control que la Superintendencia Bancaria de Colombia viene
haciendo sobre las cooperativas financieras desde 1998, ha derivado para
COTRAFA en la aplicación de un alto porcentaje de las normas que el
Estatuto Orgánico del Sistema Financiero tiene definidas para los
establecimientos de crédito, así como de aquellas disposiciones que sobre la
operación financiera desarrollan las circulares externas y las resoluciones de
este organismo de vigilancia y control.
La aceptación de COTRAFA Cooperativa Financiera como establecimiento
de crédito, por parte de la Superintendencia Bancaria de Colombia, a partir
de junio de 2003 ha exigido que sus estructuras operativas sean revisadas
y, consecuentemente el sistema de control interno y administrativo, sea
20
sometido a cambios fundamentales, toda vez que, como establecimiento de
crédito, el artículo 47 de la Ley 454 de 1998 permite a la Cooperativa
desarrollar nuevos productos financieros, entre ellos captar ahorros del
público a través de certificados de depósito a término CDT, comprar y vender
títulos representativos de obligaciones emitidas por entidades de derecho
público de cualquier orden, otorgar financiación mediante la aceptación de
letras de cambio, efectuar operaciones de compra de cartera o “factoring”4
sobre toda clase de títulos, abrir cartas de crédito sobre el interior en moneda
legal, intermediar recursos de redescuento, realizar operaciones de compra y
venta de divisas (moneda extranjera) y demás operaciones de cambio,
emitir bonos y los demás que autorice el gobierno nacional.
Este sistema de control interno y administrativo mencionado anteriormente,
está reglamentado por la Superintendencia Bancaria en la circular básica
Jurídica, en su título 1, capítulo 9, numeral 7.
6.2. MISIÓN
COTRAFA Cooperativa Financiera tiene como misión prestar servicios
financieros a sus asociados y mercado objetivo; para ello trabaja
continuamente en lograr la identificación y satisfacción oportuna de sus
necesidades y expectativas con un portafolio de productos competitivos.
Es compromiso de su talento humano actuar con responsabilidad social y
ética en la generación de excedentes, que permitan el cumplimiento de los
objetivos institucionales con rentabilidad y desarrollo, generando valor, para
4 El Factoring es una moderna alternativa de financiación para obtener capital de trabajo, a través del
cual las empresas pueden transformar en efectivo las cuentas por cobrar de sus negocios, ya sean bienes o servicios.
21
así contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los asociados y su
grupo familiar.
6.3. VISIÓN
COTRAFA Cooperativa Financiera en el año 2010, será reconocida en el
ámbito financiero nacional como la Cooperativa más eficiente y segura en la
administración, operación y entrega de servicios financieros con gran
enfoque social.
6.4. VALORES
Ayuda Mutua
Responsabilidad
Democracia
Igualdad
Equidad
Solidaridad
- Valores Institucionales
COTRAFA Cooperativa Financiera ha definido como valores corporativos: el
respeto, la honestidad, el sentido de pertenencia, la participación, la
responsabilidad y la comunicación. Y como Cooperativa asume los principios
cooperativos de autoayuda, democracia, igualdad, equidad y solidaridad.
Igualmente, ha definido el deber ser del trabajador de COTRAFA
Cooperativa Financiera, de la siguiente manera:
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El trabajador de Cotrafa debe ser:
Comprometido con la empresa y con la satisfacción del asociado y ahorrador.
De gran capacidad de servicio, solidaridad y trabajo en grupo.
Honesto, respetuoso, responsable e integro como persona.
Experto con su actividad y conocedor del sector solidario y financiero.
Ansioso de conocimientos y abierto al aprendizaje.
Exigente en la calidad del servicio que entrega y que recibe.
Hábil en la recepción, captación y transmisión de mensajes.
Comprometido y responsable con su familia, proyectado a la comunidad y
respetuoso de sus normas. Ciudadano ejemplar.
Cuidadosos de su salud física y mental y de su presentación personal.
Para alcanzar el perfil del trabajador COTRAFA y obtener su mayor
eficiencia, eficacia y economía en los procesos, y la mayor satisfacción
del cliente, la Cooperativa generará un clima organizacional que se
caracterizará por:
Un estilo administrativo catalizador que facilite la autogestión
responsable, el autocontrol, la participación individual y grupal, que
genere confianza, seguridad y autoestima, fundamentado en la equidad,
la claridad y actualización de las políticas, normas y funciones del
proceso y en el ejercicio de la autoridad consultiva.
Un plan de mejoramiento continuo del talento humano que le incite y le
permita su crecimiento constante en valores, ciencia y tecnología.
El desarrollo de un sistema de comunicación organizacional que la
dinamice en todos los sentidos, a través de canales ágiles y eficaces
dentro de una concepción de lenguaje positivo.
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Unas relaciones interpersonales facilitadoras del compañerismo y la
integración.
La estructuración de un sistema de compensación y estímulos basado
en el justo reconocimiento de su aporte.
La apropiación de una tecnología avanzada de la informática y de la
investigación.
Unas condiciones físicas que contribuyan a la salud integral del
trabajador.
Una valoración de la importancia de la familia en la vida de trabajo.
6.5. RED DE OFICINAS:
Sede Administrativa y Oficina Principal: Calle 46 # 49-146 Bello.
Medellín:
Avenida Oriental: Carrera 46 # 53 –41.
La Alpujarra: Carrera 55 # 40 A – 38.
Guayabal: Carrera 52 # 7 Sur 46.
San Antonio: Calle 46 # 46-94.
Plaza Botero: Carrera 52 # 51A - 01
Otros municipios:
Copacabana: Carrera 50 A # 50 – 19 Copacabana.
Girardota: Calle 7 # 15 –21 Girardota.
Itagüí: Carrera 51 # 48 – 36 Itagüí.
La Ceja: Calle 20 # 20-32, Mall del Parque Local 108.
Marinilla: Carrera 30 # 31 – 02.
Bello: Carrera 50 # 52-02 Parque de Bello.
Rionegro: Calle 51 # 50 – 66.
24
7. MARCO TEÓRICO
7.1. EL CLIENTE
Para crear una efectiva estrategia de servicio al cliente, se debe entender
quién es el cliente.
El corazón del modelo a desarrollar es el cliente, el cual se debe entender
tanto en forma sicográfica como demográfica y es porque éste define los
momentos de verdad que tiene la compañía y en base al concepto que él
reciba respecto a la atención y servicio recibido para satisfacer sus
necesidades, emitirá un concepto adecuado o desmejorado de la imagen de
la compañía de la que recibió el servicio.
La gerencia de servicio, debe centrarse en el contacto con el cliente como
punto de partida para toda acción gerencial. La unión de todos los
estamentos de la organización debe partir necesariamente por un proceso de
planeación que conlleve el cumplimiento efectivo y real de los objetivos
planteados por la dirección general, para generar finalmente utilidades y
ganancias para los accionistas de la empresa, pero planeación tiene que
basarse en los consumidores finales de cada proceso, y esos consumidores
finales van a ser los clientes interno y externo.
El cliente es el centro de todo, lo que indica que los demás componentes del
esquema de Albrecht deben orientarse hacia él, ya que es quien marca la
razón de ser de la calidad del servicio.5
5 GONZÁLEZ, Patricia, PULGARÍN, Luís y MORENO, José. Modelo para la Gestión de Departamentos de Servicio al Cliente Interno y Eterno desde el Mercadeo y la Comunicación. Tesis UdeM. 2002, Pág.85
25
7.2. TIPOS DE CLIENTE
Son todas las personas o entidades que tienen una relación directa o
indirecta con la organización. La comunicación institucional u organizacional
los clasifica a los públicos en internos y externos.
La definición de los públicos parte casi necesariamente por saber en qué
forma o de qué manera se puede diferenciar para trabajar con ellos en busca
del cumplimiento de la planeación propuesta por la organización.
7.2.1. Cliente interno
Las profesoras Gilda Rota y María Luisa Muriel los definen de este modo:
“Los públicos internos están formados por las personas que se encuentran
directamente vinculadas a la institución en virtud de que la constituyen a
manera de componentes individuales. Estos públicos se ubican, por lo tanto,
en lo que pudiera concebirse como el interior de la institución”6.
Entre la institución y estos públicos se da una relación de mutua
dependencia. Primero, porque la organización necesita de ellos para el logro
de sus objetivos y para sobrevivir como sistema. Además, los individuos que
componen los públicos internos satisfacen mediante su trabajo necesidades
individuales, tanto físicas como de realización personal.
Una relación satisfactoria entre la institución y su público interno, hará más
efectiva la comunicación que se efectúe. El manejo del público interno es tan
6 TÉLLEZ, Lina María. Gestión de la imagen a través de estrategias corporativas y su incidencia en los fines
comerciales de la organización. Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos6/Docs/Mkt/gestion-de-la-imagen-por-estrategias-de-marketing.htm (22/11/2007)
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importante como el que se le da al externo, pues es quien finalmente
sostendrá los diferentes “contactos” con este último.7
- Tipos de público interno:
Debido a los diferentes niveles de jerarquía, autoridad y responsabilidad de
los diferentes miembros de la organización, se pueden apreciar dos tipos de
públicos internos: los directivos y los empleados en general.
a. Los directivos son las personas que deciden las políticas generales de la
institución, que sirven como base para trazar las diferentes actividades y la
relación con los públicos.
b. Los empleados en general son los demás miembros de la organización. A
través de ellos se desarrollan las funciones y actividades de la cooperativa,
son quienes realizan el trabajo determinado por los directivos.
La organización actual en COTRAFA Cooperativa Financiera está compuesta
de la siguiente forma:
7 ROTA, Gilda y MURIEL, Luisa. Comunicación Organizacional. Quito. Editorial Andina, 1980, Pág. 255.
27
Gráfico 1: Organigrama COTRAFA Cooperativa Financiera: (Nov/2007)8
8 Fuente: Auditoría Interna Cotrafa.
28
7.2.2. Cliente externo
Son aquellos que pertenecen al medio ambiente externo de la cooperativa.
Rota y Muriel en su libro Comunicación Organizacional anotan: “La
armonización de los intereses de la institución con los de sus públicos
externos será la que permitirá el logro de los objetivos de ambos y a través
de ello la consecución del desarrollo nacional. Esta armonización de
intereses será posible en la medida en que la institución conozca a sus
públicos externos determinando su ubicación, sus características, sus
necesidades, etc.” 9
- Tipos de público externo
El público externo de COTRAFA Cooperativa Financiero se compone
principalmente en asociados y ahorradores.
En forma adicional se presentan como públicos externos: los proveedores,
comunidad, gobierno, organismos financieros, medios de comunicación.
a. Asociados:
Los asociados de COTRAFA Cooperativa Financiera son definidos por las
siguientes características:
1. Persona natural mayor de catorce (14) años que demuestre ingresos
económicos provenientes de vinculación laboral a una empresa o del
desarrollo de una actividad económica propia.
9 ROTA, Gilda y MURIEL, Luisa. Op. Cit. Pág. 257.
29
2. Las personas jurídicas10.
3. Las empresas del sector solidario11.
4. Las entidades sin ánimo de lucro12.
Todos los asociados están obligados a realizar un aporte periódico, ya sea
semanal, decadal, catorcenal, quincenal o mensual, el cual formará parte del
patrimonio de la Cooperativa y será reembolsable luego de formalizarse el
retiro de la misma, al cumplirse el plazo estipulado en la normatividad interna.
El valor del aporte social es variable y actualmente corresponde al 1% del
salario básico mensual, sin superar un valor de $15.000 mensuales.
b. Proveedores:
Son las personas y organizaciones que suministran a la empresa los insumos
necesarios para desarrollar normalmente sus actividades. Establecer óptimas
relaciones con este público contribuye a la atención oportuna del servicio al
cliente. Entre ellos están los proveedores de suministros de oficina,
vigilancia, mantenimiento locativo, tecnología, y diseño publicitario.
c. Comunidad:
Este público está conformado por quienes habitan en el área geográfica
donde está ubicada las diferentes sedes de la cooperativa.
10 “Se llama persona jurídica a una persona intangible, capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones, y de ser
representada judicial y extrajudicialmente”. Fuente: www.kpmg.com.co (17/11/2007) 11 Son las empresas dedicadas a la intermediación financiera, al ahorro y al crédito y reinvierten sus utilidades en la
comunidad. Fuente: www.kpmg.com.co (17/11/2007) 12 Las entidades sin ánimo de lucro son aquellas que no contemplan dentro de su objeto principal el desarrollo de
actividades comerciales, sino altruistas o de beneficio comunitario. Fuente: www.kpmg.com.co (17/11/2007)
30
La relación entre COTRAFA y la comunidad local es de mutuo beneficio. La
comunidad ofrece a la organización un mercado para sus productos, mano
de obra y una base sólida para su desarrollo.
Por su parte, la cooperativa puede intervenir para solucionar algunos
problemas de la comunidad a través de los programas de proyección social,
por ejemplo, a mejorar las viviendas, las escuelas, los servicios públicos y de
transporte, entre otros.
Dentro de la comunidad se encuentra una representación de diversos
públicos externos, allí se puede encontrar: cliente, proveedores,
representantes gubernamentales y medios de comunicación.
d. Gobierno:
Los organismos del gobierno nacional, departamental, municipal o local y, en
general, todas las dependencias gubernamentales con las que se relacionan
las diferentes actividades de la organización.
La Cooperativa debe conocer las medidas y decisiones del gobierno que se
relacionen con la actividad financiera y la afecten directamente, o a su
gremio. También debe estar atenta a cualquier cambio en las normas que
regulan su quehacer diario.
e. Organizaciones financieras:
A pesar de que COTRAFA Cooperativa Financiera es una entidad financiera,
dentro de su flujo normal de operaciones, puede ser cliente de otras
entidades financieras, puesto que también requiere de financiación como
apoyo de su operación diaria.
31
f. Medios de Comunicación:
Debido a su amplia cobertura, los medios de comunicación llegan a todos los
públicos de la organización. La información que transmiten estos medios
acerca de la institución y la forma como la manejan, influye
determinantemente en la imagen que proyecta la cooperativa.
COTRAFA se convierte, en muchos casos, en una fuente de información de
los medios de comunicación. Para que se de una relación adecuada entre
ambos, es necesario que la organización brinde a los medios una
información clara, confiable y, sobre todo, verdadera.
7.3. EL SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una compañía diseña
para ir más allá de la propia satisfacción del cliente, de sus necesidades y
expectativas, tanto del cliente externo como interno13. Se deduce que el
servicio al cliente tiene una serie de características muy especiales que lo
diferencian de otros productos. Es por ello que tiene sus propias
características:
El servicio al cliente es un intangible. Es eminentemente perceptivo, así
tenga unos elementos objetivos.
Es perecedero. Se produce y consume instantáneamente.
Es continuo. Quien lo produce es a su vez el proveedor del servicio.
Es integral. En la producción del servicio es responsable toda
organización. Por ello, todos los colaboradores de la empresa son parte
fundamental en la calidad del ciclo del servicio, que genera la satisfacción
o insatisfacción de los clientes. 13 Ver punto 7.2.
32
La oferta del servicio promesa básica, es el estándar para medir la
satisfacción de los clientes, ya que estos siempre tienen la razón cuando
exigen que se cumpla lo que se les promete. Por ende, el foco del
servicio es la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de
ellos.14
La presentación integral del servicio genera valor agregado, el cual
asegura la permanencia y lealtad del cliente. Él, en los nuevos tiempos,
compra valor agregado.
Las empresas orientadas al servicio, tienen una tipología enmarcada en los
siguientes elementos:
Conocen a profundidad a sus clientes, tienen bases de datos confiables
de ellos y manejan sus perfiles.
Realizan investigación permanente y sistemática sobre sus necesidades y
sus niveles de satisfacción; auditoría del servicio.
Tienen como estrategia un sistema de servicio.
Hacen seguimiento permanente de los niveles de satisfacción.
Toman acciones reales de mejoramiento frente a sus necesidades y
expectativas, expresadas en los índices de satisfacción.
Participan sistemáticamente al cliente interno sobre los niveles de
satisfacción del cliente externo.
Diseñan estrategias de mercadeo interno que generen la participación de
todos los integrantes de la organización en la prestación de un servicio de
excelencia, partiendo de la satisfacción y compromiso de sus
colaboradores. El servicio debe vivenciarse primero dentro y después
33
fuera de la empresa. Estrategia de mercadeo que no gana adentro con
los colaboradores, no se gana afuera. 14
Hoy se habla de la gerencia del servicio al cliente como un método
organizacional total para hacer del mejor servicio, la fuerza motriz del
negocio, es un concepto transformativo, una filosofía, un proceso de
pensamiento, un conjunto de valores y actitudes y, tarde o temprano, un
conjunto de métodos. 15
La razón más imperativa de lograr un mejor conocimiento del cliente y de
hacer del servicio la fuerza motriz, es la de crear una diferencia con los
competidores.
Una gerencia del servicio crea una organización centrada en el cliente que
hace de sus necesidades y expectativas, el foco central del negocio. Todos
los aspectos del negocio, cuando hay manejo del servicio, se estructuran
para facilitar que el cliente haga negocio.
Así como la gerencia del servicio se ha convertido en el grito de ánimo para
hacer negocios en la década de los 90, así también el triángulo del servicio al
cliente de Karl Albrecht se ha convertido en el escudo de armas para las
banderas de las compañías que manejan el servicio al cliente, tanto a nivel
nacional como internacional. El triángulo del servicio es una ilustración virtual
de la filosofía de la gerencia del servicio.
Los ángulos del triángulo del servicio son: el cliente, la estrategia del servicio
y los sistemas. Todos los componentes claves en una organización con
gerencia de servicio, tiene como ideal siempre centrarse en el cliente.
14 GONZÁLEZ, Patricia, PULGARÍN, Luís y MORENO, Op. Cit. Pág.85
34
El estudioso de la gerencia del servicio, Karl Albrecht define así lo que para
él es el servicio al cliente: “El servicio no es un estímulo competitivo; es el
estímulo competitivo. La gente no sólo compra cosas, también compra
expectativas. Una expectativa es que el artículo que se compró produzca los
beneficios que el vendedor prometió” 15.
El servicio al cliente necesariamente debe ir más allá del simple hecho de
soportar una venta, debe buscar el conocimiento total del público interno y
externo, es servir en forma efectiva y eficiente, para brindar no sólo unos
beneficios prometidos con la adquisición del producto o del servicio, sino
para darles unos valores agregados, de tal modo que se tenga un
conocimiento total de quién es el cliente, qué fue lo que adquirió, cómo lo
hizo, en qué fecha, cuáles son sus gustos, quién es su familia, entre otros
aspectos.
Es algo que implica más que atender las quejas y reclamaciones de los
clientes, implica en cambio, una estrategia gerencial para sobrevivir y
permanecer en el futuro.
Partiendo del trabajo de Karl Albrecht, se podría definir que el servicio al
cliente es un enfoque total de la organización que hace de la calidad del
servicio, cuando la recibe el cliente, la fuerza motriz número uno para la
operación de un negocio. 16
Esto quiere decir que el servicio al cliente debe afectar todos y cada uno de
los niveles de la organización, pues se convierte en el canal directo de
comunicación entre la razón de ser de una empresa, el cliente interno y
externo y las estructuras internas de las empresas. En este sentido, Albrecht
propone invertir la pirámide que tradicionalmente representa el modelo de
organización industrial. Para el autor, esta pirámide tiene debilidades y así lo 15 ALBRECH, Karl. Gerencia del Servicio, Editorial Legis, Bogotá 1988, Pág 101. 16 GONZÁLEZ, Patricia, PULGARÍN, Luís y MORENO, Op cit, Pág.85.
35
expresa: “El hecho de colocar a los empleados en la parte inferior del
montón, implica muy evidentemente que son ellos los participantes menos
importantes o los de menos influencia en la relación. Otra falla conceptual de
la pirámide tradicional de autoridad es que el cliente generalmente no
aparece allí”.17
Así el autor propone invertir la pirámide colocando al cliente en la cúspide18:
Gráfico 2: Pirámide de autoridad, clásica e invertida18.
En conclusión, el experto en gerencia del servicio Iván Mazo Mejía, en su
libro “El Precioso Don del Servicio”, propone la siguiente definición: “El
servicio al cliente es la gerencia de las percepciones del otro”19.
Entendido de esta forma, el servicio al cliente parte del otro (del cliente);
administrando todas las estrategias necesarias para entenderlo como una
persona que siente y percibe individualmente todos y cada uno de los
detalles enmarcados en la relación con el servidor (organización).
17 Ibíd. Pág. 6 18 ESCOBAR, Catalina y VÁSQUEZ, Patricia. Estrategias de comunicación orientadas al Cliente en Cadenalco.
Tesis UPB, Medellín, 1997, Pág 65. 19 MAZO MEJÍA, Iván. El precioso Don del Servicio. Medellín, 2002, Pág. 81.
36
7.4. SATISFACTORES
Para entender los satisfactores hay primero que entender que están ligados
a la percepción individual que cada cliente posee sobre un producto o
servicio prestado. Cada cliente capta por medio de sus sentidos la corriente
de información que se le ha prestado. En este proceso el cliente selecciona,
organiza e interpreta la información obtenida y crea una imagen significativa
propia, subjetiva y única del producto o servicio prestado.
Es entonces un satisfactor cuando cada cliente se crea una imagen positiva
sobre la satisfacción de sus expectativas frente a lo que esperaba obtener.
En el proceso lo que realmente importa es la percepción que tienen los
consumidores de los atributos que captaron sobre el producto o servicio
prestado. 20
Para analizar los satisfactores que los asociados de COTRAFA Cooperativa
Financiera perciben de ésta, se diseñó la encuesta de servicio que se
desarrolla en este trabajo de grado.
7.5. ATRIBUTOS
Son las características asignadas a los productos o servicios, expresadas en
el lenguaje de los consumidores.
Cada una de las cualidades de un producto o servicio definen un atributo, el
cual puede convertirse en un factor diferenciador frente al servicio al cliente.
20 BONTA, Patricio, FARBER, Mario. 199 Preguntas sobre Marketing y Publicidad. Ed. Norma. 1994, Pág. 25.
37
Por ejemplo: Toda empresa colocadora de créditos ofrece básicamente lo
mismo, dinero (cualidad). A diferencia, una cooperativa de ahorro y crédito
del sector solidario como COTRAFA, reinvierte sus utilidades en la
comunidad (atributo).
7.6. VALOR AGREGADO
La existencia de tantas empresas ofreciendo lo mismo, con muy poca
diferenciación en cuanto al producto o servicio prestado, requiere de
acciones inmediatas, para agregar valor adicional y diferenciador a los
servicios y productos prestados por COTRAFA Cooperativa Financiera.
Es entonces necesario crear un valor agregado diferenciador en COTRAFA
Cooperativa Financiera, que el cliente pueda percibir como particular y
distintivo frente a las demás opciones del mismo satisfactor que le presentan
en el mercado cooperativo financiero.
Es entonces el servicio, entendido como una cultura organizacional basada
en el cambio de mentalidad, el valor agregado diferenciador indicado para
COTRAFA.
7.7. SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
La mercadotecnia encierra la satisfacción de las necesidades del cliente
como elemento impulsor de ésta; por ello debe ser importante referirse a este
término, analizándolo estrechamente, para cimentar aun más una clara
posición.
38
En este sentido, se examina que según Kotler el significado de necesidad se
define como “el estado en el que se siente la carencia de algunos
satisfactores básicos" .21
Por su parte, McClelland asume que una necesidad "es un motivo natural por
el que un individuo precise, requiera o demande algo"22
Otros autores han ido más allá, investigando y descubriendo el significado de
las necesidades, tales como Abraham Maslow, quien incluso ha creado una
teoría de las necesidades, induciendo que: "una persona estará motivada,
conforme trate de satisfacer sus necesidades" 23. Para ello, Maslow
jerarquizó las necesidades de los individuos en cinco tipos: 1) Necesidades
fisiológicas; 2) Necesidades de seguridad; 3) Necesidades de pertenencia; 4)
Necesidades de estima y 5) Necesidades de autorrealización. 24
Bajo la perspectiva de Maslow, las personas tendrán motivos para satisfacer
cualquiera de las necesidades que le resulten más predominantes o
poderosas en un momento dado. Necesidad para Maslow es "la carencia de
algo que impide llevar una vida fructífera".25
Al respecto se puede encontrar a HERZBERG, otro autor estudioso de las
necesidades y, aplicando el concepto de Maslow, también induce que las
necesidades, son "un elemento en lo que satisfacerlas será gratificante no
21 KOTLER, Philip. Dirección de Mercadotecnia. Ciudad de México, Ed. Prentice Hall, 1996, Pág. 602. 22 DE LA COLINA, Juan Manuel. Teoría de las tres necesidades de McClelland. Fuente: http://cliente.e-pinometro-
cliente.com/productslink.html (27/11/2007) 23 MASLOW, Abraham Harold, Teoría jerárquica de las necesidades de Maslow, La Pirámide de Maslow. Fuente:
http://es.wikipedia.org/wiki/Pirámide_de_Maslow (17/11/2007). 24 PUCHOL, Luis. Dirección y gestión de recursos humanos - Página 397 25 Ibid Pág. 397.
39
sólo para el individuo, sino para los de su entorno, en este caso menciona a
la organización".26
Entendiendo este concepto, se hace imprescindible comprender también lo
que significa el término satisfacción.
Satisfacción, (del latín satis = bastante + facere = hacer) -aunque definido por
el diccionario de la lengua española como "El estado que resulta de la
realización de lo que se pedía o deseaba"27- debe ser entendido -
específicamente en el análisis relacionado con la mercadotecnia o el servicio
al cliente - y de acuerdo con la idea de James Stoner, como "Los factores
que pueden alcanzar o colmar aquello de lo que se carecía”.28
Ahora bien, con lo señalado puede decirse que cada institución,
especialmente las de servicio, puede brindar un tipo de satisfactores que
vengan a colmar las expectativas de sus clientes, no precisamente
satisfaciendo las necesidades básicas enunciadas por Maslow, sino aquellos
intereses o factores de los cuales se pueden carecer con la competencia e
incluso con la misma organización, en la que, sin embargo, es posible
descubrir las necesidades y entregar sus satisfactores. 29
7.8. FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES
Una base de clientes leales es un requisito previo para el éxito prolongado de
una empresa. Hacer negocios con personas que ya se conocen y se
26 HERZBERG, Frederick. Teoría de los factores. http://apuntes.rincondelvago.com/teoria-de-los-factores-de-
frederick-herzberg.html (15/03/2007). 27 Diccionario de la lengua española. Ed. Norma, 1992. 28 RONDA PUPO, Guillermo A. Estrategia y Dirección Estratégica.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia.htm (15/03/2007). 29 RESTREPO, Catalina, NARVÁEZ, Gabriel y VÉLEZ Jaime. Modelo Integral de Servicio al Cliente para Industrias
FAACA Colombia S.A. Tesis UdeM, 2004, Pág. 78.
40
comprenden es mucho más previsible, efectivo y rentable que tratar con
gente extraña.
El índice de repetición de adquisiciones por parte de los clientes es la mejor y
probablemente la más sencilla forma de medir la calidad de los productos de
la empresa y del servicio al cliente. Cuando la empresa se centra en
conseguir y conservar un índice de mantenimiento de los clientes superior al
de cualquiera de sus competidores, la alta dirección puede controlar
directamente su ventaja competitiva.
El modelo “Client First” es la respuesta estructural a una estrategia basada
en el cliente cuando la madurez del mercado es tal que se debe considerar
como la suma de todos los clientes individuales o “segment of one” en toda
su amplitud geográfica.30
Aceptando el hecho de que el mercado, en la situación actual, no puede
considerarse de forma individual, con sus necesidades específicas, sus
peculiaridades y sus exigencias, y teniendo en cuenta la enorme
competitividad existente, se debe adaptar la organización ante estos nuevos
conceptos para conseguir las ventas competitivas que la coloquen en una
situación privilegiada.
Todo el mundo debe tener muy claro que los clientes nunca se pasan a la
competencia de golpe. Al contrario, se trata de un proceso, generalmente
paulatino, en el que el descontento de los clientes va produciendo una
deserción tras otra, hasta que llega un momento en el que la pérdida de
cuota es evidente.
30 CEREZO, Pedro. Cómo crear, mantener y rentabilizar clientes de manera eficaz. Fuente:
http://www.coev.org/13econo/Econo130/art4.htm (22/11/2007)
41
Aumentar la retención de los clientes o reducir su tasa de abandono aporta
beneficios económicos ampliamente reconocidos.
El marketing tiene que marcarse el objetivo de obtener un índice cero de
deserciones de clientes idóneos. Este objetivo implica mantener a todos los
clientes a los que la empresa puede atender consiguiendo beneficio.
Para apreciar los considerables beneficios a corto y largo plazo que esto
implica (tales como la ventaja competitiva a gran escala, el aumento de la
moral del personal y de los directivos, el estímulo y crecimiento de la
productividad y la reducción del coste del capital) se debe de comprender el
valor del tiempo de fidelidad del cliente.
Este valor debe incluir el cálculo de gastos de gestión reducidos, referencias,
primas de precios, perspectiva y la oportunidad de conocer a otros clientes.
La fidelidad se puede establecer midiendo el mantenimiento o continuidad de
clientes, empleados e inversionistas.
Existe un vínculo entre fidelidad, el valor y los beneficios. Uno de los efectos
más importantes es que la fidelidad mide de manera fiable si se ha producido
o no un aumento de valor.
La responsabilidad de retención o pérdida de clientes debe caer, sobre todo,
en la alta dirección. Debe estar realmente convencida de su necesidad y
preparada para ceder una parte importante de su protagonismo en diferentes
áreas, o mejor, en diferentes procesos de organización.
La lealtad a la marca es muy importante. Así, las empresas tienen que hacer
42
grandes esfuerzos para lograr la fidelidad del cliente. Para obtenerla, hace
falta tiempo. La clave está en que éste perciba experiencias positivas31.
7.9. MOMENTOS DE VERDAD
Los proveedores de servicios deben cambiar sus puntos de vista y mirar el
servicio desde el ángulo del cliente. El momento de verdad se refiere a los
muchos contactos entre el cliente y la organización. Es durante estos
momentos que el cliente forma sus impresiones sobre la calidad de ese
servicio.
La mayoría de los momentos de verdad son manejados por los empleados y
no por el personal ejecutivo; cada colaborador es responsable por un
“conjunto” de momentos de verdad.
El comportamiento desagradable o indiferente produce como consecuencia
momentos de verdad opacos, mientras que las respuestas agradables y
amistosas a las necesidades de un cliente producen momentos de brillo.
Cualquiera que sea el caso, éstos influirán en la evaluación final del cliente
sobre la prestación del servicio.
Según Karl Albrecht “cuando los momentos de verdad no son atendidos, la
calidad del servicio se mueve en dirección de la mediocridad”.32
“Uno de los principios de la gestión de servicios es permanecer cerca del
cliente. Tal como lo establece el primer principio de la calidad, el enfoque del
cliente”.33
31 OLAMENDI, Gabriel. Fidelización de los Clientes. Fuente: http://www.estoesmarketing.com (15/03/2007). 32 ALBRETCH, Karl. Op cit. Pág. 103.
43
“Es necesario acercarse al cliente para conocer en detalle sus necesidades,
sus gustos y disgustos. Así como lo que él considera de valor”.34
7.10. ESTRATEGIA KAIZEN
Una de las filosofías más conocidas en la gerencia japonesa es la estrategia
Kaizen, la cual ayuda a las organizaciones a descubrir las causas profundas
de la insatisfacción del cliente y suministra los sistemas y actitudes
necesarios para introducir mejoras en la calidad del servicio al cliente
ofrecido por COTRAFA Cooperativa Financiera.
La estrategia se divide en:
Kai: Cambio
Zen: Bueno
Cambio + Bueno = Mejoramiento
LEFCOVICH, Mauricio. Estrategia Kaizen. Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/estkailefco.hzm (22/11/2007)
El Kaizen convierte el servicio al cliente en un proceso natural y continuo.
Este enfoque involucra a todos los empleados de la compañía así como a los
clientes, los proveedores y los accionistas, en el mejoramiento de las
empresas, con lo cual aumenta la satisfacción del cliente. El alcance de este
enfoque aumenta significativamente las posibilidades de éxito.
El desempeño total de un empleado en materia de servicio al cliente
33 LASSO, Pablo. Sistematización de la investigación de mercados desde el enfoque del cliente. Fuente:
http://www.mktglobal.iteso.mx/numanteriores/1998/marzo98/mar981.html (15/03/2007). 34 ALBAN, Héctor Fabio. Los momentos de Verdad. Fuente:
http://www.wikilearning.com/los_momentos_de_verdad-wkccp-11501-3.htm (15/03/2007)
44
depende de que los líderes del equipo y la gerencia senior satisfagan las
necesidades de mejoramiento.
Los empleados (sobre todo los que ocupan los cargos más alejados de la
primera línea o de lugares que se entienden directamente con clientes) por lo
general no pensarán en el cliente intuitivamente. Es necesario un proceso de
desarrollo para ayudar a transformar los comportamientos. La ecuación de
desarrollo es el corazón de este proceso y es la siguiente:
Comunicación + Entrenamiento + Motivación + Empowerment
= Desempeño Desarrollado
LEFCOVICH, Mauricio. Estrategia Kaizen. Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/estkailefco.hzm (22/11/2007)
- Comunicación: en una compañía Kaizen, la comunicación comienza
durante la fase de inducción al formar la actitud de trabajo de un empleado
cuando a él o a ella se les introduce por primera vez a la misión, la cultura,
las estrategias, los procesos, los productos, la gente y el sistema de apoyo
de equipo de su compañía.35
La comunicación tiene ocho propósitos fundamentales:
• Informar.
• Reforzar la comprensión.
• Generar apertura.
• Promover la participación.
• Motivar.
35 MESA, Diana, MUNERA, Beatriz, MUÑOZ, Hernán. Diseño de un Sistema Estratégico de Servicio al Cliente
como una filosofía Integral de una Compañía. Tésis UdeM, 2001, Pág. 45.
45
• Desarrollar.
• Reforzar la identidad personal.
• Mantener como punto focal la satisfacción del cliente.
- Entrenamiento: el entrenamiento en servicio al cliente nunca se debe
reservar exclusivamente a personal específicamente designado, un evento
de una sola vez, que se hace esporádicamente o que se realiza en un vacío
contextual.
Los efectos de un eslabón débil en la cadena de servicio al cliente
inevitablemente se abrirán paso hasta los usuarios finales. Por tanto es de
crucial importancia que todos los empleados, desde el portero hasta el
gerente general, sean inicialmente entrenados durante el mismo periodo en
la misión, la política, la estrategia, los objetivos y las prácticas centrales de
servicio al cliente. Así, todo el mundo halará del mismo extremo de la cuerda
y sabrá las razones por las que debe hacerlo.36
- Motivación: La gente trabaja por una gran variedad de razones, sus
expectativas difieren y los distintos aspectos del trabajo y sus recompensas
los motivan de modo diferente. Sin embargo, lo común e invariable es la
responsabilidad de cada líder de equipo en cuanto a conocer las
necesidades de cada empleado y suministrar oportunidades y apoyo para
que sean satisfechas. A pesar de ello, esto no exonera a los individuos de
toda responsabilidad, que consiste en aprovechar las oportunidades
ofrecidas mediante la participación en programas de entrenamiento y
educación, proyectos de equipos de trabajo, sistemas de sugerencias,
colaboración interfuncional e intercambio de información.
36 MESA, Diana, MUNERA, Beatriz, MUÑOZ, Hernán. Op cit, Pág. 45.
46
Una razón última para la motivación de los empleados es la siguiente: un
personal desmotivado no responderá a los clientes con la actitud mental
apropiada y ésta es una forma segura de descarrilar una iniciativa de servicio
al cliente.37
- Empowerment (empoderamiento o delegación): Es la real prueba de
respeto y confianza en los empleados después de haberlos informado,
entrenado y motivado adecuadamente.
Conferirle poder a los empleados no equivale a entregarles el mando y el
control sobre la compañía, pero les permite tomar decisiones que influyen
sobre su propio trabajo y actuar de acuerdo con ellas, es decir que a cada
empleado y a cada equipo se les debe dar un área definida de libertad
funcional dentro de la cual puedan ejercer sus conocimientos y habilidades,
por lo tanto debe tener el poder de operar según sus propias justificaciones.
El resultado de conferir poder a los empleados es una atención consciente y
vigilante de los detalles y el mejoramiento.38
7.11. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Según Cees B.M Van Riel en su libro “Comunicación Corporativa”39, la
comunicación organizacional denota un grupo de actividades comunicativas
heterogéneas que tienen puntos en común como:
37 MESA, Diana, MUNERA, Beatriz, MUÑOZ, Hernán. Op cit, Pág. 45. 38 Ibid Pág 45. 39 VAN RIEL, Cees B.M. Comunicación Corporativa. Fuente: http://www.wikilearning.com/comunicacion_
corporativa-wkccp-14389-3.htm (28/11/2007)
47
- Las relaciones públicas: son la función de la gestión que establece y
mantiene relaciones mutuas y beneficiosas entre una organización y el
público, del cual depende su éxito o fracaso.
- La comunicación ambiental: es la política instrumental dirigida a realizar la
estrategia ambiental de la organización, informando, convenciendo y
motivando a públicos objetivos internos y externos, y asegurando su
participación.
- Relaciones con el inversor: es una actividad empresarial de marketing que
combina las disciplinas de comunicación y finanzas, proporcionando
inversores presentes y potenciales, mediante el retrato exacto de la
realización de la compañía y sus perspectivas.
- Comunicación del mercado laboral: es el instrumento de gestión que utiliza
la integración planificada y la aplicación de varias disciplinas de
comunicación para controlar y dirigir el movimiento de la comunicación, tanto
hacia empleados potenciales como hacia personas o instituciones que
juegan un papel importante para atraerlos.40
- Publicidad empresarial: es la comunicación empresarial pagada, diseñada
para establecer, desarrollar, aumentar y/o cambiar la imagen empresarial de
una organización.
- Comunicación interna: transacciones de comunicación entre individuos y/o
públicos a varios niveles y en diferentes áreas de especialización, dirigidas a
diseñar y reestructurar organizaciones, implementar diseños y coordinar
actividades diarias.
40 VAN RIEL, Cees B.M. Comunicación Corporativa. Bogotá, Prentice may, 1997, Pág. 144.
48
Toda forma de comunicación organizativa está dirigida ante todo, a los
llamados “públicos objetivos”, es decir, a los públicos con los cuales la
organización tiene una relación interdependiente, directa e indirecta. Y dentro
de estos llamados “públicos objetivos”, se incluyen los clientes internos y
externos con los cuales la organización realiza una labor o un proceso de
marketing a nivel comercial, personal y político hablando de los inversores o
acciones mayoristas o minoristas.
Tomando como referencia las comunicadoras Marcela Monge y Mónica
Taborda41 y en su trabajo de tesis “La Comunicación como Soporte del Plan
de Mercadeo”, la comunicación organizacional deberá ser mirada como una
estrategia encaminada a cumplir los objetivos trazados por la organización
dentro de su plan de mercadeo y más concretamente, dentro de su labor
diaria de servicio al cliente.
La comunicación es una herramienta que permite el conocimiento del
consumidor, facilita la construcción de un mensaje directo y adecuado, así
como la elección del canal más eficiente, en relación costos-beneficios, para
llegar a ese consumidor o usuario.
Un aspecto importante que integra a la comunicación con el servicio al
cliente, es el de brindar una información correcta y oportuna del quehacer de
la empresa, así como del producto o el servicio y de los beneficios que el
cliente adquirirá al comprarlo o utilizarlo.
Lo que la empresa no diga de sí misma es un riesgo porque otros pueden
difundir versiones distorsionadas de la realidad que vive. Además, la
41 MONGE, Marcela y TABORDA, Mónica. La Comunicación como soporte del plan de mercadeo. Trabajo de
Grado Universidad Pontificia Bolivariana. Medellín, 1997, Pág. 199.
49
organización siempre debe decir la verdad o tratar de decirla, pues si el
público se da cuenta que mintió u omitió deliberadamente una información de
interés para alguno de sus públicos, perderá credibilidad ante ellos, y una
empresa sin credibilidad no podrá ser competitiva.
Esta información de interés puede ser con respecto al ambiente interno que
viva la empresa que afecta al público interno. Por ejemplo, si la empresa dice
que no puede subir más los salarios porque el margen de ganancias del
periodo anterior no lo permite y los empleados ven publicados en la prensa
que el monto de las ganancias fue muy superior a lo afirmado por empresa,
se deteriorará notablemente el clima organizacional.
Igualmente, debe ser correcta la información que se transmita del producto o
del servicio a los clientes externos; esta información le puede llegar en dos
vías: una lo que tiene que ver con la empresa en sí, y otra con respecto al
producto o servicio mismo.
La comunicación es un factor muy importante para las empresas que asumen
el servicio al cliente como parte vital de su plan de mercadeo y de sus
objetivos organizacionales, ya que ésta permite un mayor acercamiento con
los empleados y los clientes y hace que toda la empresa trabaje hacia el
mismo objetivo. No es sólo dar una cantidad de mensajes sin sentir.
Los mensajes deben ser claros sencillos y directos.
Las herramientas y estrategias comunicacionales que se utilizan como apoyo
y fundamento para un departamento gerencial de servicio al cliente, buscan
el cumplimiento de metas y el proporcionar factores críticos de éxito que
sean diferenciadores y superiores al de la competencia.
50
La definición de estas herramientas y estrategias comunicacionales deben
ser dadas a conocer a los clientes internos y externos, para que ellos las
utilicen y tengan un reconocimiento a nivel organizacional en materia de
costo-beneficio.
Catalina Escobar Jaramillo y Patricia Vásquez plantean: “Las estrategias de
servicio son una fórmula característica para un mejoramiento continuo, son
inherentes a una premisa de beneficio bien escogida que tiene real valor
para el cliente y que establecen una posición competitiva real. La dirección
de una compañía debe estar en función de una estrategia de servicio
orientada hacia el mercado”.42
Los elementos básicos que apoyan la gestión comunicacional en su
desarrollo de trabajo para el servicio al cliente:
• Mensajes: significan lo que se trasmite a los demás a través de un código,
es decir, por medio de un grupo de símbolos capaz de ser estructurado de
manera tal que tenga significado para alguien.
• Información: es el conjunto de noticias y hechos que se transmiten a las
personas para generarles conocimientos acerca de un tema cualquiera.
• Contacto: es un proceso por medio del cual una persona se relaciona con
otra a través de un mensaje y espera que esta última dé una respuesta, sea
una opinión, actitud o conducta. En este contacto, se expresan ideas,
hechos, pensamientos y conductas.
42 ESCOBAR, Catalina y VASQUEZ, Patricia. Op. cit Pág. 205.
51
• Emisores: son aquellas personas que tienen un propósito para comunicar y
que transmiten ideas e información.
• Receptor o perceptor: son quienes se convierten en metas de los mensajes
o de las informaciones enviadas por los emisores y que en un momento
determinado se pueden convertir en emisores al responder los mensajes
recibidos.
• Rumores comunicacionales: son los factores que impiden la correcta
codificación, envío y recepción de los mensajes.43
El uso de todos estos elementos básicos, más algunos otros, modela el
proceso comunicacional que apoya la gestión de servicio al cliente. Ese
proceso de diagrama así:43
Gráfico 3: Modelo de gestión de servicio al cliente44.
43 LUDLOW. Ron y PANTON, Fergus. Periodismo en la actualidad. Ciudad de México, Editorial Edamex, 1988.
Pág. 327. 44GONZÁLEZ, Patricia, PULGARÍN, Luís y MORENO, José. Op cit, Pág. 47.
52
Ahora, en la comunicación dentro de las organizaciones se utilizan dos
canales básicos: formal e informal. Ambos son importantes y transmiten
mensajes —en ciertas ocasiones reforzando y en otras creando conflictos- en
toda la empresa.
Los canales formales son aquellos establecidos por la compañía. Los
mensajes fluyen en tres direcciones: hacia abajo, hacia arriba y hacia los
lados. Los mensajes hacia abajo contienen información necesaria para que
cualquier miembro del personal realice su trabajo; tal vez se trate de políticas
y procedimientos, órdenes y peticiones que se transmiten al nivel adecuado
de la jerarquía. Los mensajes hacia arriba son informes, peticiones,
opiniones y quejas. Los mensajes que van hacia los lados se transmiten
entre diferentes departamentos, funciones o personas del mismo nivel en la
empresa.45
Existe la tendencia de establecer reglas estrictas con respecto al uso de
estos canales formales, y estos canales formales por los cuales se genera la
comunicación perjudican el manejo con los clientes, y en especial cuando se
habla del servicio al cliente interno de las organizaciones, ya que ellos,
deben seguir procedimientos formales, para ser escuchados y en muchos
casos no tienen comunicación directa con los altos estamentos de la
organización para exponer sus problemas, quejas, sugerencias o ideas.
En este sentido, para que la comunicación sea efectiva, es necesario que los
tres canales estén abiertos y desbloqueados todo el tiempo. El canal hacia
arriba es el que se bloquea con más facilidad y cuando esto sucede es un
indicador de que las políticas, procedimientos y relaciones entre empleados
de la empresa necesitan revisarse.
45 GONZÁLEZ, Patricia, PULGARÍN, Luís y MORENO, Op.cit. Pág. 46.
53
Los canales informales surgen en virtud de los intereses comunes entre las
personas que se desempeñan en la compañía; tales intereses surgen por el
trabajo o por relaciones sociales o ajenas a éste. El rumor es un canal muy
poderoso. Se ha estimado que los administradores y los gerentes de servicio
al cliente reciben más de la mitad de la información que necesitan para
planear a través de los rumores. Tales mensajes, con frecuencia, están
distorsionados, pero a menudo son más creíbles que los que llegan por los
canales formales.
De este modo, para tener la firme intención de comunicarse de manera
efectiva, hay que entender el carácter de los canales y cuáles de ellos son
los más efectivos en la comunicación con los clientes, hay que saber cómo
son, cómo funcionan y cómo utilizar ambos tipos para enviar y recibir
mensajes.46
46 GONZÁLEZ, Patricia, PULGARÍN, Luís y MORENO, Op. Cit. Pág. 46.
54
8. MARCO LEGAL
COTRAFA Cooperativa Financiera es regida por los siguientes marcos
legales que, directa o indirectamente, deben ser tenidos en cuenta en la
realización y puesta en práctica de cualquier modelo de servicio:
8.1. DECRETO 1688 DE JUNIO 27 DE 1997, que determina que la vigilancia
y control de los entes cooperativos que adelantan actividades financieras,
está a cargo de la Superintendencia Bancaria de Colombia.
8.2. DECRETO 1840 DE JULIO 21 DE 1997, en el cual se dictan normas
prudenciales para las cooperativas especializadas de ahorro y crédito y las
cooperativas multiactivas o integrales con sección de ahorro y crédito. El
objetivo de este decreto es establecer las normas que posibilitaran el
desarrollo de la actividad financiera, en concordancia con el interés público,
velando porque las operaciones realizadas se efectúen en adecuadas
condiciones de seguridad y transparencia.
8.3. DECRETO 690 DE 2003, por el cual se reglamenta parcialmente el
artículo 24 de la Ley 795 de 2003 y se ordena a las entidades vigiladas por la
Superintendencia Bancaria la instauración de un defensor del cliente.
El defensor del cliente de las entidades vigiladas tiene como funciones ser
vocero de los clientes o usuarios ante la respectiva institución, y conocer y
resolver, de forma objetiva y gratuita, las quejas individuales, dentro de los
términos establecidos por la ley, prestado a un posible incumplimiento por
parte de la entidad vigilada, de las normas legales o internas que rigen el
55
desarrollo o ejecución de los servicios o productos que ofrecen o prestan, o
respecto de la calidad de los mismos.47
47 Tomado del Artículo 2° del decreto 690 de 2003, que establece la normatividad para las empresas del sector
cooperativo.
56
9. DISEÑO METODOLÓGICO
Se basó en un método cuantitativo bajo un diseño probabilístico sistemático.
Para la realización del diseño de un sistema estratégico de servicio al cliente
en COTRAFA Cooperativa Financiera, como cultura organizacional, se partió
del análisis de la situación actual, mediante cuestionarios y entrevistas
dirigidas hacia los clientes internos y externos.
Se realizó además una investigación cualitativa, basada en entrevistas y
cuestionarios dirigidos un público interno seleccionado.
Durante esta investigación se pretendió comprobar que si bien, dentro de la
Cooperativa existe un adecuado portafolio de productos y servicios, un
excelente compromiso social orientado al beneficio mutuo, no existe una
cultura del servicio al interior de ésta, un área responsable ni un compromiso
total orientado al servicio al cliente; sólo basan sus metas y objetivos en la
obtención de resultados y no en creación de relaciones con los clientes a
largo plazo.
Con base en los resultados obtenidos, se propone en las conclusiones del
presente trabajo de grado, un modelo estratégico de servicio al cliente para
COTRAFA Cooperativa Financiera.
57
9.1. IDENTIFICACIÓN DEL PÚBLICO OBJETO DE ESTUDIO
Para el presente estudio se seleccionó la sucursal de Guayabal.
9.2. DISEÑO DE UNIDAD MUESTRAL
Se generó por medio de una base de datos la muestra total de clientes que
obtuvieron crédito de libre inversión en la oficina Guayabal y se aplicó la
fórmula para hallar la muestra con los siguientes datos:
Nivel de confianza: 1,96
Probabilidad a favor: 0,5
Probabilidad en contra: 0,5
Error permisible: 0,07
Población Total: 222
TAMAÑO DE LA MUESTRA: 104
El tipo de muestreo probabilístico aplicado para seleccionar los clientes a ser
encuestados entre el universo total fue el sistemático, obteniendo una
frecuencia de 2 clientes, así:
N/n = 222 / 104 = 2,13
Así, uno de cada dos clientes fue seleccionado para la muestra.
58
9.3. INSTRUMENTOS A UTILIZAR
9.3.1. Cuestionario: Con la muestra obtenida, se aplicaron unos
cuestionarios que hacían referencia a temas de gestión de servicio, así como
la percepción que cada cliente externo tuvo en todo el proceso de solicitud
de préstamo de libre inversión en la Cooperativa.
9.3.2. Entrevistas: Aunque la Cooperativa es una empresa de servicios y
todos los empleados son parte importante en su implementación, sólo se
seleccionó para las entrevistas, dos empleados claves dentro del proceso
actual de servicio al cliente, ya que estos funcionarios se consideran vitales
en esta área, no sólo por su amplia trayectoria dentro de la empresa, sino
igualmente porque están en permanente interacción, no sólo con los clientes
externos, sino con los clientes internos de la Cooperativa. Desde el área en
el cual laboran, buscan trabajar de manera permanente en la implementación
de estrategias que permitan mejorar la calidad del servicio, investigando
siempre lo que el mercado está necesitando y adoptando procesos que
permitan, de acuerdo a las políticas establecidas, prestar el mejor servicio en
cada una de las oficinas de COTRAFA Cooperativa Financiera.
Para el desarrollo de las entrevistas se tuvo en cuenta los siguientes temas:
Percepción del servicio a nivel interno.
Percepción del servicio a nivel externo.
Momentos de verdad.
Conocimientos y competencias del personal.
Cultura de servicio en la Cooperativa.
59
10. ANÁLISIS DE RESULTADOS
10.1. CUESTIONARIO
10.1.1. Tabulación y gráficos del cuestionario
Gráfico 4: Adecuación de instalaciones para el servicio
Se puede observar que el 90% de los encuestados afirma estar
satisfecho con las instalaciones de la cooperativa COTRAFA.
Pregunta 1: ¿Cree usted que las instalaciones son adecuadas para la prestación de servicios ofrecidos por COTRAFA?
90%
10%
Si
No
60
Gráfico 5: Calidad de la atención
Se puede observar que el 80% de los encuestados se siente
atendido de forma excelente por los funcionarios de COTRAFA.
Así mismo, el 99% de los encuestados, considera positiva48 la
atención recibida por los funcionarios de COTRAFA.
48 Tomando en cuenta que las respuestas “Excelente” y “Buena” son resultados positivos.
80%
19%
1% 0%
Excelente Buena Regular Mala
Pregunta 2: ¿Cómo fue la atención recibida por parte de los funcionarios de COTRAFA?
61
Gráfico 6: Entrega de información
Se puede observar que gracias a la suficiente información
suministrada a los encuestados en el momento de solicitar el
crédito, fue suficiente y adecuada, lo cual se reflejó en los altos
porcentajes de cada una de las variables.
88%
13%
92%
8%
99%
1%
96%
4%
72%
28%
60%
40%
Documentación requerida
Tasa de interés
Valor cuota Pago estudio crédito
Beneficios Pagos anticipados
Pregunta 3: Cuando solicitó el crédito en la Cooperativa, la información suministrada fue suficiente y adecuada en cuanto a: :
Si
No
62
Gráfico 7:Dificultad en cumplimiento de requisitos
Se puede observar que el 95% de los encuestados encuentran los
requisitos solicitados por COTRAFA para adquirir crédito son
fáciles de cumplir.
95%
4% 1% 0%
Fáciles de cumplir Mediana dificultad Difíciles de cumplir NS / NR
Pregunta 4: ¿El cumplimiento de los requisitos solicitados por COTRAFA para otorgarle el crédito le parecieron?
63
Gráfico 8: Frecuencia de visitas
El 61% de los encuestados visitaron de 1 a 2 veces las oficinas,
antes de que le desembolsaran el crédito.
61%
33%
7% 0%
De 1 a 2 De 3 a 4 De 5 a 6 Mas de 6
Pregunta 5: ¿Cuántas veces tuvo que ir a la oficina antes de desembolsar el crédito?
64
Gráfico 9: Tiempo de respuesta de la Coopetativa
El 71% de los encuestados obtuvo respuesta sobre su crédito en
un lapso de 1 a 8 días.
El 26% de los encuestados obtuvo su respuesta en un lapso de 9
a 16 días.
71%
26%
3% 0%
De 1 a 8 días De 9 a 16 días De 17 a 24 días Más de 25 días
Pregunta 6: Tiempo de respuesta para acceder al crédito fue:
65
Gráfico 10: Disposición del personal
El 98% de los encuestados percibió que los funcionarios de
COTRAFA se mostraron atentos y abiertos a resolver sus
consultas y requerimientos.
Pregunta 7: ¿El personal que lo atendió se mostró abierto a resolver sus consultas y requerimientos?
2%
98%
Si No
66
Gráfico 11: Percepción algunas variables del servicio
Se puede observar que gracias a una alta valoración de aspectos
importantes en la atención prestada por COTRAFA, los
encuestados califican con altos porcentajes, cada una de las
variables.
Atención Amabilidad Rapidez Solución de inquietudes
81%
18%
1% 0% 0% 1%
22%
77%
1% 6%
32%
62%
85%
14%
1% 0%
Pregunta 8: Cómo califica el servicio en cuanto a:
Excelente Bueno Regular Malo
67
Gráfico 12: Satisfacción de atención
El 73% de los encuestados se encuentra muy satisfecho con la
atención recibida en COTRAFA, por parte de sus funcionarios.
Pregunta 9: ¿Está satisfecho con la atención recibida en COTRAFA?
1%
0%
73%
26%
Muy satisfecho Satisfecho Insatisfecho Muy insatisfecho
68
Gráfico 13: Posibilidad de nuevos créditos
EL 99% de los encuestados volvería a solicitar un nuevo crédito
en COTRAFA.
99%
1%
Si No
Pregunta 10: ¿Usted solicitaría un nuevo crédito en la Cooperativa?
Si
No
69
Gráfico 14: Variables Cruzadas
Se cruzaron los resultados de las preguntas número 5 y 3.
Se puede observar que gracias a la suficiente información
suministrada a los encuestados en el momento de solicitar el
crédito, es consecuente con una baja cantidad de visitas
necesarias para diligenciar y desembolsar el crédito.
61%
0%
27%
6%
0%
7%
61% 33% 7%
1 a 2 3 a 4 5 a 6
Frecuencia de visitas vs Información de requisitos
Si
No
70
10.1.2. Análisis de resultados del cuestionario
De los resultados se resalta de manera especial la calificación excelente
recibida en la atención por parte de los empleados, su actitud presta a
resolver las inquietudes de los clientes. Así mismo, se pudo establecer que la
información brindada en las asesorías es suficiente y adecuada, a pesar de
unos pocos reprocesos49 por falta de información.
El tiempo de respuesta para acceder al crédito, así como la cantidad de
visitas a la oficina por parte de los clientes, se ubica en un rango de tiempo
razonable dentro de todo proceso de créditos en una entidad financiera. Lo
anterior se complementa con la facilidad considerada por los clientes para
cumplir los requisitos solicitados por la Cooperativa a fin de otorgar los
créditos.
Se puede analizar que los clientes se sienten muy satisfechos con la calidad
de la atención ofrecida por la Cooperativa y seguirán requiriendo sus
servicios.
10.1.3. Análisis de resultados de la entrevista
La Cooperativa da mucho énfasis en la administración y control, y deja a un
lado la creación de un modelo de servicio. Esto da lugar a que las áreas
internas tengan autonomía para crear políticas, normas y procedimientos
particulares de servicio, sin un objetivo organizacional unificado, que no
siempre tiene en cuenta el impacto que genera en la manera como el cliente
percibe el servicio.
49 Reproceso: son aquellas operaciones que deben ser repetidas y no fueron previstas o presupuestadas. Fuente:
http://64.233.169.104/search?q=cache:bKBGyihz3W8J:io.us.es/pfc/ABA/Resumen_WEB.html+reprocesos&hl=es&ct=clnk&cd=36&gl=co (17/11/2007)
71
Las políticas de atención al cliente instauradas son incongruentes con un
modelo de servicio, dado que las áreas internas son “islas” dentro de la
empresa que se enfocan más hacia el desarrollo de tareas inmediatas.
Se debe cultivar al interior de COTRAFA los principios, valores y destrezas
apropiadas para lograr el liderazgo en servicio, que inspire la organización a
tomar el camino necesario para instaurar un modelo estratégico de
servicio, que garantice no sólo la satisfacción de los clientes por una
excelente atención, sino que también estructure tanto a nivel corporativo,
como a nivel personal, una cultura del servicio que promueva el
mejoramiento continuo, en beneficio de obtener sostenibilidad en el mercado
a través del tiempo.
72
11. CONCLUSIONES
- CONTRASTE DE RESULTADOS
Una buena atención y satisfacción no bastan. Si éstas no son el resultado de
una verdadera cultura del servicio dentro de COTRAFA Cooperativa
Financiera, ya que así no se puede garantizar una verdadera diferenciación
ni la construcción de una relación sólida y fidelizada con los clientes. Esto es
evidente en el sentido de que todas las características que fueron resaltadas
en los cuestionarios como valiosas e importantes, son fácilmente imitables
por la competencia. Por lo tanto, no garantizan fidelidad.
Si bien en las entrevistas se puede observar que en la Cooperativa se
percibe la necesidad de mejorar el servicio al cliente, existe un obvio
contraste con los resultados de los cuestionarios, en donde aparentemente la
percepción del servicio en los clientes externos es muy buena. Para analizar
este contraste se deben identificar situaciones importantes en ambos
escenarios:
1. Los elementos de la encuesta de clientes externos, dada la ausencia de
una cultura de servicio en COTRAFA Cooperativa Financiera, estaban
orientados a evaluar la “atención”, más no el “servicio” de la Cooperativa,
aspecto que, como se señaló en el párrafo anterior, fue bien calificado por
los encuestados, pero que invita necesariamente a desarrollar una
verdadera cultura de servicio basada en el cliente y no en los resultados
que espera la Cooperativa, pues estos se dan por si solos cuando la
cultura existe.
73
No se puede olvidar que la buena atención es lo mínimo que se le debe
ofrecer al cliente, dado que es algo fácil de imitar y que no genera
diferenciación, mientras que el servicio lo califica el cliente con base en
experiencias vividas y en sus percepciones.
2. El servicio debe ser una cultura en la que todos los miembros de la
organización actúen por convicción y de esta manera puedan aplicarlo de
la misma forma y no como cada uno lo interprete o lo entienda. Las
entrevistas realizadas a clientes internos, nos llevan a concluir que esta
cultura debe ser fortalecida y formalmente estructurada al interior de la
cooperativa, para trabajar todos en la misma dirección, pensando siempre
en el cliente.
3. COTRAFA Cooperativa Financiera, debe entender que el servicio no se
ordena, sino que se demuestra. Por esto, la promesa de servicio no debe
ser publicada a los ojos del cliente, ni ordenada como política de
procedimiento, sino que debe estar tan bien adoptada en los principios y
valores de los empleados, que sin imponerla, ellos la impartan y los
clientes externos la perciban.
En cuanto al servicio y la atención, deben tenerse en cuenta las siguientes
diferencias:
74
Cultura de la Atención Cultura de Servicio
Amabilidad Toma de decisiones
Rapidez Empoderamiento
Cortesía Relaciones de Confianza
Infraestructura Conocimiento
Presentación personal Procesos Simples
Trato y postura Felicidad en puestos de trabajo
Genera Ventaja COMPARATIVA Genera Ventaja COMPETITIVA
A primera vista, las definiciones de ambas columnas guardan relación, pero
no significan lo mismo, ya que las definiciones de cultura del servicio tienen
un carácter más hondo, de mayor sentido, más estructurales dentro de la
organización. En cambio las definiciones de atención se relacionan con los
buenos modales, son más de forma, su connotación tiende a lo superfluo y
son fácilmente imitables por la competencia.50
La cultura de servicio está constituida por todos aquellos elementos que
representan valor en el desempeño y que sobrepasan el cumplimiento del
deber y las obligaciones con el cliente. Necesariamente está centrada en una
cultura organizacional armónica y coherente, basada en ambientes de
credibilidad y confianza que le permite a los empleados actuar y decidir por sí
mismos en el momento oportuno para el cliente, sin estar ligados a un
cúmulo de normas sino por un cúmulo de principios de servicios claramente
definidos por la organización.51
50 MAZO, Iván. Hablemos Claro sobre el servicio. Pág. 112 y 113 51 Ibid Pág. 137.
75
Es necesario que en COTRAFA Cooperativa Financiera se establezca la
diferencia entre la cultura de la atención y la cultura del servicio, para así
generar un servicio de alta calidad fruto de una cultura y estructura propia
sostenible en el tiempo.
Para ello se debe comenzar a trabajar desde la confianza, considerando ésta
como su esencia.
El cambio de mentalidad de todos los empleados y funcionarios de la
cooperativa es primordial en la búsqueda de la confiabilidad necesaria en las
relaciones laborales y personales.
Por otro lado, siempre tener en cuenta que los clientes toman decisiones
desde su percepción, es decir, desde su realidad. Por esto, al momento de
elaborar un modelo de servicio, se debe trabajar en la construcción de la
realidad de cada cliente, pues cuando se manejan sus percepciones, se está
manejando el criterio para adaptar cada situación a su servicio. Por lo tanto
puede comprender que las respuestas al cuestionario telefónico eran de
esperarse dadas las preguntas y la naturaleza de los clientes, debido a que
se enfocó en un segmento de mercado que había adquirido recientemente
un crédito en la Cooperativa.
Para confuir, se puede afirmar que dentro de COTRAFA Cooperativa
Financiera están dadas todas las condiciones necesarias para instaurar un
modelo estratégico de prestación de servicio al cliente, que garantice un éxito
a largo plazo, siempre y cuando, cuente con el compromiso total de todos y
cada uno de los miembros de la organización, buscando que el servicio se
convierta en la mentalidad básica y comprometida del día a día de la
cooperativa.
76
12. RECOMENDACIONES
- Es necesario que se fortalezca el servicio, brindando información no sólo
del crédito, sino de todo lo relacionado con los beneficios de la
Cooperativa para sus asociados.
- La Cooperativa debe informar de manera permanente, los beneficios que
ofrece a sus asociados, a través de boletines que se envíen por correo
certificado a sus lugares de habitación o de trabajo.
- Es importante que el canal de información y comunicación, pueda ser
canalizado, a través de las carteleras internas de las empresas con las
cuales COTRAFA tiene convenio.
- Como técnica de fidelización, la Cooperativa deberá por medio de sus
asesores comerciales, comunicar toda la información de importancia para
el asociado, aunque éste no esté tramitando, accediendo a un crédito o
cualquier otro servicio.
- Se sugiere que la Cooperativa evalúe la suficiencia del personal de
atención al público, dado que algunos de los encuestados hicieron
referencia a que en ocasiones, el personal de las oficinas no es suficiente
para atender a los clientes, situación que afecta la imagen y deteriora la
calidad del servicio.
77
- Dado que algunos clientes no están de acuerdo con el costo del estudio
de crédito, es importante que se explique de manera precisa las
verdaderas razones de dicho cobro, para denotar transparencia y
sinceridad, evitando así cualquier inconveniente futuro.
- Se puede concluir que COTRAFA Cooperativa Financiera posee muy
buena atención, pero deficiencias en el servicio y de esta forma no puede
garantizar relaciones duraderas con el cliente interno y externo.
Dada esta situación se propone el siguiente MODELO ESTRATÉGICO DE
PRESTACIÓN DE SERVICIO:
78
13. PROPUESTA DE MODELO ESTRATÉGICO DE SERVICIO AL CLIENTE PARA COTRAFA COOPERATIVA FINANCIERA
13.1. OBJETIVO
Enmarcados en las conclusiones y recomendaciones anteriores, y
sustentados en el marco teórico presentado, se propone un modelo de
gerencia del servicio como elemento de diferenciación, para construir una
ventaja competitiva diferenciadora, pilar estratégico ideal para crear reales y
sostenibles relaciones de mutuo beneficio con los clientes internos y externos
de COTRAFA Cooperativa Financiera.
13.2. PROPUESTA DE MODELO
La siguiente propuesta parte de los fundamentos mismos de la Cooperativa;
por ello, se estructura simbólicamente sobre el Logo52 de la misma,
pretendiendo así resaltar que su fin único es el fortalecimiento y
sostenimiento a largo plazo en el mercado, a través de un modelo estratégico
de servicio.
Gráfico 15: Logotipo53 de COTRAFA Cooperativa Financiera.
52 Logo: es un elemento gráfico que sirve a una persona, empresa, institución o producto para representarse. El Fuente: http://es.wikipedia.org/ (17/11/2007) 53 Logotipo: es un logo con texto o tipografías que refuerza o complementa la representación. Fuente:
http://es.wikipedia.org/ (17/11/2007)
79
Gráfico 16: Propuesta de modelo de servicio al cliente.
La gestión organizacional orientada al servicio al cliente, debe contener todas
aquellas situaciones y procesos que conectan en ambos sentidos los
distintos procesos, establecimiento de políticas de comunicación e
intercambio de informaciones sin censura, basada en la confiabilidad de sus
miembros, de la administración y de su estructura organizativa propiamente
dicha, fruto de una adecuada selección, formación y motivación del personal.
Este modelo de servicio, incluye a todos los ejecutivos, gerentes y
empleados de la organización. Representa el aspecto educativo de la
80
gerencia del servicio. La línea conecta este círculo con la estrategia del
servicio significa que debe haber un conjunto de valores compartidos sobre
el servicio en toda la organización. Todas las personas deben saber,
entender y obligarse a la promesa del servicio, que fluye de la estrategia del
servicio.
Se consideraron tres aspectos relevantes en esta estructura:
13.2.1. Talento humano
En toda la organización es necesario gestionar el talento humano como
punto de partida en la instauración del modelo de servicio, toda vez que si el
cliente interno cambia su mentalidad convencido de la importancia que esto
acarrea, la consecuencia natural será la prestación un servicio excepcional.
“La única ventaja competitiva sostenible en el tiempo es la gente”54.
Estrategias a ser implementadas:
- Estructura adecuada en la selección de personal con perfil de servicio al
cliente, sin importar el área a la cual aspira.
- Capacitación y entrenamiento permanente con programas para fomentar
el aprendizaje en el servicio al cliente como ventaja competitiva, iniciando
en el cambio de mentalidad y el reconocimiento del cliente como persona
sensitiva.
- Desarrollo de competencias organizacionales.
- Gestión de mejoramiento de procesos (Estímulo).
- Programa de reconocimiento y recompensas.
54 ÁLVAREZ, Paz. JIMÉNEZ, Marimar. Las creencias y la ética como bases del liderazgo. Fuente:
http://www.cincodias.com/articulo/empresas/Giuliani/defiende/creencias/etica/bases/liderazgo/cdscdi/20040519cdscdiemp_24/Tes/ (28/11/2007)
81
- Programas de desarrollo personal y laboral. (Programas específicos de
salud, vivienda, educación y entretenimiento como una herramienta para
motivar al personal).
- Empoderamiento basado en la confianza de los miembros de la
organización.
13.2.2. Información y comunicación
Se debe instaurar un sistema de comunicación organizacional efectivo,
realmente comprometido con los intereses de la cooperativa, entendiéndola
como un cuerpo integrado y comunicado en doble vía con cada una de sus
partes. Para ello, se debe implementar una gestión impulsada por una
disciplina previsiva y correctiva, planeada a mediano y largo plazo,
convirtiendo la comunicación organizacional en un plan estratégico que
integre la planeación, dirección, procesos y controles de los sistemas y redes
de comunicación, tanto en el ámbito interno con la comunicación formal e
informal, y como con el ámbito externo con los medios de comunicación.
La iniciativa debe nacer desde la alta dirección, la cual debe identificar de
manera efectiva la carencia actual, corrigiéndola y enfocándose así en un
posicionamiento a largo plazo de la cooperativa en el mercado y la
fidelización de los clientes.
Estrategias a ser implementadas:
- Identificación y fortalecimiento de los medios de comunicación formal e
informal, como pilares básicos de transmisión de información
fundamentada en la confiabilidad de sus integrantes.
- Políticas comunicacionales flexibles que faciliten el empoderamiento.
82
- Canales de comunicación ágiles que permitan respuestas y reacciones
claras, eficaces y eficientes.
- Sistema de Información que facilite el trabajo en equipo.
- Plan de comunicación empresarial detallando calidad de la información
según investigación de mercado realizada.
- Investigación de mercados de manera permanente.
- Alianzas estratégicas por medio de las relaciones comerciales. (Plan de
relaciones con las empresas y políticas de servicio flexibles) - Publicidad
de posicionamiento.
- Eventos especiales a realizar con los asociados actuales y potenciales.
- Sistemas de información claros, manejables y sencillos para el cliente
externo.
13.2.3. Estructura organizacional
La estructura organizacional comprende que todas las partes de la
organización, deben trabajar en conjunto para alcanzar los objetivos aquí
propuestos, y para ello se necesita del compromiso de todo el cuerpo
corporativo, incluyendo la alta dirección, la cual debe contar con el talento
humano que se deriva del proceso inicialmente analizado, y así poder
instaurar un eficaz empoderamiento.
Un líder que no empodere, no es un líder, es un jefe que tiene desconfianza
y por lo tanto inspira desconfianza, forzando a los miembros de la
organización a ejecutar funciones predeterminadas y altamente
supervisadas, sin posibilidad de liderar su propio proceso ni impartir un buen
servicio.
83
Para poder lograr que la cooperativa avance en este sentido, primero se
debe formar la dirección para que cambie su mentalidad y crea en la
delegación de funciones claves.
Con un sistema de empoderamiento adecuado y unos medios de
comunicación organizacional efectivo, la estructura organizacional podrá
aplanase eficientemente, minimizando los conductos regulares y la autoridad
de cada cargo sería adecuada para los procesos diarios mejorando
sustancialmente el clima organizacional.
Estrategias a ser implementadas:
- Empoderamiento basado en la confiabilidad de un personal
comprometido capacitado y bien remunerado.
- Reducción de la estructura vertical, gracias a la mejora en la
comunicación y la delegación.
- Procesos simples.
- Investigación y desarrollo.
- Cultura organizacional enfocada al cliente.
- Servicio y seguimiento postventa.
- Estructura tecnológica fuerte.
- Optimización y desarrollo de productos y servicios basados en las
personas. (Portafolio adaptado a los clientes).
- Mejoramiento de procesos corporativos de acuerdo al conocimiento del
cliente.
- Sostenibilidad del mercado actual y fortalecimiento del sentido social de
todos los procesos.
- Mejoramiento de la estructura física interna y externa. (Ambiente general
de las oficinas).
- Base de datos unificadas y de fácil acceso.
84
13.2.4. El cetro del modelo y la consecuencia esperada
Como se puede observar, todas las partes modelo están conectadas unas
con otras, ya que esto es un proceso cíclico que no resalta una parte sobre
la otra y las comunica totalmente ya que son mutuamente dependientes.
13.2.4.1. Capacitación: En el centro del modelo se propone la capacitación
como el camino necesario en todo el proceso, la cual se desliga directamente
del talento humano y de una política de selección de personal adecuada.
La gerencia del servicio debe también preocuparse por instaurar las
capacidades profesionales y humanas requeridas en al cooperativa,
desarrollando habilidades y aptitudes del individuo, para que su propio
trabajo sea lo más satisfactorio para así mismo y en consecuencia para la
organización. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su
funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con el
que cuenta, ya que toda organización es el retrato de las personas que la
componen.
13.2.4.2. Relaciones comerciales: No pueden existir relaciones comerciales
si no hay una eficiente y eficaz comunicación corporativa instaurada en la
Cooperativa. La comunicación es el proceso en el cual se trasmiten y se
reciben necesidades, ideas y actitudes que constituyen la base para el
desarrollo armónico de los procesos al interior de COTRAFA.
A modo de consecuencia lógica, se desprenden las relaciones comerciales
de beneficio para la Cooperativa, fruto también de la comunicación
corporativa instaurada en la etapa de comunicación e información.
85
El desarrollo de un buen modelo comunicación desemboca en excelentes y
duraderas relaciones comerciales, basadas en la confiabilidad inspirada, la
eficiencia en los procesos, la comunicación clara, oportuna y sin obstáculos,
que consolida equipos de mutuo beneficio, tanto a nivel económico como a
nivel personal en los empleados de la Cooperativa, ya que en ambientes
conflictivos sucede precisamente lo contrario.
13.2.4.3. Cultura organizacional: En derivación de la instauración de una
apropiada estructura organizacional, la cultura organizacional nace como el
fruto del conocimiento y servicio excepcional al cliente, haciendo parte de la
nueva mentalidad que se llevará a cabo como un proceso normal y no como
una instauración de políticas arbitrarias sin fundamento estructural ni
compromiso individual.
La nueva cultura organizacional se debe fundamentar en el don del servicio
al otro, ya sea cliente, compañero, colega, subalterno, empleado, etc. Ya que
al servir al otro nos reconocemos a nosotros mismos, instaurando así este
don en nuestros propios principios que constituyen las raíces del sistema
gerencial de todo proceso, y por ende de una organización.
86
14. BIBLIOGRAFÍA:
ALBRETCH, Karl. Gerencia del Servicio, Editorial Legis, Bogotá 1988, 202 Pág. ARMSTRONG, Michael. Manual de técnicas gerenciales. Editorial Legis. Bogotá 1988, 583 Pág. BERRY, Leonard. Un Buen Servicio ya No Basta. Cuatro principios del servicio excepcional al cliente. Estados Unidos. Ed. Norma, 1996. 333 Pág. BONTA, Patricio y FARBER, Mario. 199 Preguntas sobre Marketing y Publicidad. Estados Unidos: Norma, 1994. 178 Pág. CARLZON, Jan. Los momentos de verdad. Madrid, Editorial Díaz de los Santos, 1991, 158 Pág. DRUCKER, Peter. Gerencia para el Futuro. El decenio de los noventas y mas allá. Bogotá, Editorial Norma, 1993, 347 Pág. EIGLIER et LANGEARD. Servucción. España: Impresa, 1998. 308 Pág. ESCOBAR, Catalina y VÁSQUEZ, Patricia. Estrategias de comunicación orientadas al cliente en Cadenalco. Tesis U.P.B., Medellín, 1997, 239 Pág. GINEBRA, Joan y ARANA DE LA GARZA, Rafael. Dirección de servicio: La Otra calidad. Colombia: Mc Graw Hill, 1994. 123 Pág. GÓMEZ, Martha, ACEBEDO, José y GONZÁLES Roberto. Diseño del Servicio al Cliente. La Habana Cuba, www.monografias.com, 2004. 18 Pág. GÓMEZ, Natalia y RESTREPO, Manuela. Propuesta de Modelo de Gestión de Servicio en Exdequin S.A. Tesis Universidad de Medellín, 2006. 80 Pág. GONZÁLEZ, Patricia, PULGARIN, Luis y MORENO, José. Modelo para la creación de Departamentos Gerenciales de Servicio al Cliente Interno y Externo desde el mercadeo y la Comunicación. Tesis Universidad de Medellín, 2002. 85 Pag.
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15. CIBERGRAFÍA:
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91
16. ANEXOS
16.1. ANEXO 1: Cuestionario
COOPERATIVA FINANCIERA COTRAFA
CUESTIONARIO DE PERCEPCIÓN DE SERVICIO
FECHA: ___________
16.1.1. PROTOCOLO DE PRESENTACIÓN: Encuesta telefónica realizada a clientes activos de COTRAFA, que
adquirieron crédito de libre inversión en la oficina de Guayabal en el mes de
septiembre de 2007, según base de datos proporcionada por la Cooperativa.
El encuestador se debe identificar como funcionario autorizado por la
Cooperativa, debe saludar muy cordialmente y debe preguntar por la persona
que figura en la base de datos.
Primero debe pedir el favor de concederle 10 minutos para realizar la
encuesta. En caso de que el entrevistado no cuente con el tiempo solicitado,
pedir el favor de otorgarle un día y hora más adecuado. Tomar esos datos y
llamarlo en el momento acordado.
Se debe aclarar que la información obtenida es confidencial y de uso
exclusivo de la Cooperativa. También indicar que no se preguntarán datos
financieros ni privados, sólo será para efectos de mejorar el servicio
prestado.
92
Si el encuestado presenta dudas o temor, se debe proporcionar un teléfono y
contacto dentro de la cooperativa para que pueda validar la veracidad de la
encuesta. Si este caso se da, reprogramar nuevamente la llamada telefónica.
FUNCIONARIO PARA VALIDAR EL PROCESO DE ENCUESTA:
SANDRA MARITZA CARDONA55
ANALISTA DE AUDITORÍA
TEL: 454 9595 Ext. 1102
- PREGUNTAS: Por favor me confirma su número de cédula: (Para comprobar si el cliente contactado es realmente el que figura en la base de datos.) COINCIDE SI NO NOMBRE: _____________________________________ C.C.: _________________________________________ 1. Cree usted que las instalaciones son adecuadas para la prestación de
servicios ofrecidos por COTRAFA?
Si No
¿Por qué lo cree? ________________________________________________________
2. Cómo fue la atención recibida por parte de los funcionarios de
COTRAFA?
Excelente Buena Regular Mala
55 Funcionario de COTRAFA a noviembre de 2007 y coautora del presente Trabajo de grado.
93
3. Cuándo solicitó el crédito en la Cooperativa, la información suministrada fue suficiente y adecuada en cuanto a:
Documentación requerida Si ___ No ____ Tasa de interés Si ___ No ____ Valor de la cuota Si ___ No ____ Pago del estudio de crédito Si ___ No ____ Beneficios como asociado Si ___ No ____ Pagos anticipados Si ___ No ____
4. El cumplimiento de los requisitos solicitados por COTRAFA para otorgarle el crédito le parecieron:
Fáciles de cumplir ____ Mediana dificultad ____ Difíciles de cumplir ____ NS / NR ____
5. Cuántas veces tuvo que ir a la oficina antes de desembolsar el crédito?
De 1 a 2 ____ De 2 a 3 ____ De 3 a 4 ____ Mas de 4 ____
6. El tiempo de respuesta para acceder al crédito fue:
De 1 a 8 días ____ De 9 a 16 días ____ De 17 a 24 días ____ Más de 25 días ____
7. El personal que lo atendió ¿se mostró abierto a resolver sus consultas o requerimientos?
Si No
94
8. Cómo califica el servicio que le proporciona COTRAFA en cuanto a:
Excelente Bueno Regular Malo A. Atención ____ ____ ____ ____
B. Amabilidad ____ ____ ____ ____
C. Rapidez ____ ____ ____ ____
D. Solución de inquietudes ____ ____ ____ ____
9. ¿Está satisfecho con la atención recibida en COTRAFA?
Muy satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
Muy insatisfecho
10. ¿Usted solicitaría un nuevo crédito en la Cooperativa?
Si ____ No____
95
16.2. ANEXO 2: Entrevista
Se seleccionaron a dos funcionarios claves dentro del actual proceso de
servicio al cliente en la empresa, así:
- Coordinador de Servicio al Cliente (CSC).
- Jefe Unidad Comercial (JUC).
Las entrevistas se desarrollarán bajo los siguientes temas claves previstos y
sus respectivas preguntas:
16.2.1. Percepción del servicio a nivel interno
1. ¿Cuál es su percepción en torno a la calidad del servicio a nivel interno?
Entiéndase como servicio al cliente a nivel interno, todo lo que involucra a
los empleados, quienes en última instancia son los clientes internos de la
Cooperativa.
CSC: En estos momentos no hay en la empresa una conciencia de calidad
del servicio o cultura de cliente interno, para todos en la organización no
tenemos claro cual es el papel que nos corresponde dentro de la estrategia
de la organización; este hecho, hace que o nos limitemos en lo que hacemos
o nos sobrepasemos y nos metamos en terrenos que no nos competen lo
cual genera roces, conflictos y diferencias. Este aspecto está todo por
hacerse y trabajarse dentro de la organización.
96
JUC: Yo siento que tenemos muchas cosas por mejorar en el servicio porque
hemos sido una entidad que nos hemos preocupado mucho por cuidar más
la operación que la misma calidad, nosotros nos dedicamos es a atender y
no a prestar un servicio, entonces tenemos la idea que cuando el cliente
llega a la oficina le estamos prestando un servicio y nosotros no somos
negociadores, no tenemos esa cultura; entonces pienso que hay un trabajo
bien interesante que hacer porque hay que cambiar esa cultura
organizacional, nosotros hemos invertido en muchas cosas, pero no hemos
invertido en la calidad del servicio.
2. ¿Cree que existe una buena dinámica de trabajo entre los clientes
internos de la Cooperativa?
CSC: No, precisamente porque las empresas son como una máquina donde
cada pieza tiene una función y si las piezas no tienen claridad sobre cual es
su función dentro del engranaje, se van a derivar conflictos, falta de
competencia, falta de compromiso y a la hora de trabajar en equipo esa
dinámica de trabajo será imposible lograrla.
JUC: No, yo pienso que en este momento no es que haya una mal ambiente,
pero si hay que desarrollar varias metodologías de trabajo porque
precisamente por este cambio que se dio en la estructura organizacional,
donde unos son operativos y otros comerciales, se puede prestar para
marcar esa diferenciación, entonces no podemos creer que porque soy
operativo voy a dedicarme sólo a eso o viceversa, y entonces cuando alguien
que es comercial requiera algo de la operatividad, se puede prestar para
choques, entonces es necesario conformar equipos muy dinámicos que se
compacten bastantes, porque las oficinas no son puntos operativos, son
puntos de venta y de pronto esta reforma que ha sido tan apresurada puede
llevar a confusiones. A nivel interno hay muchas cosas por organizar.
97
Mucha gente cree que las metas siempre son de las oficinas o de los
comerciales y las demás áreas sólo dicen que eso no les compete cuando en
realidad es un tema que a todos nos compete porque es el negocio de la
empresa, esto nunca se ha tenido a nivel de cultura, sólo hasta ahora se está
participando a todas las dependencias, en donde se va a presentar la
campaña, que todo el mundo sepa que está haciendo la empresa y para
donde va, porqué se tiene que esforzar la empresa, al no tenerse esto, cada
uno trabaja como una isla independiente y somos muy indiferentes ante los
resultados de la compañía.
3. ¿Desde su perspectiva, considera que la cultura organizacional de la
empresa aporta a la concepción de una cultura basada en el servicio al
cliente y no en los intereses económicos de la entidad?
CSC: Insisto que todo está por hacer, la empresa no tiene cultura de servicio
al cliente, no se puede decir que no existe, pues la cultura es algo intrínseco;
es algo que por naturaleza se da. Sin embargo, no está enfocada al cliente,
no hay trabajo de cultura de servicio. La empresa en años anteriores ha
hecho un trabajo muy fuerte en lo que es control y si vemos en estos
momentos la estructura de control es demasiado grande, lo otro, es que la
toma de decisiones es demasiado centralizada entonces esos dos factores
han generado un efecto y es que por una lado las personas no se atreven a
tomar decisiones y porque no los dejan. Cuando una persona está
enfrentada al cliente tiene que tomar decisiones y tiene que tenerse un
margen de maniobrabilidad y si ese margen no se tiene, se está sacrificando
el cliente, porque cuando éste exponga una condición distinta, la persona, es
decir, el empleado se va a bloquear, afectándose así el servicio.
98
JUC: Yo no generalizaría, no sería radical en una respuesta , sin embargo,
pienso que si falta mucho en la cultura organizacional hacia el cliente porque
no es trabajar por trabajar, ni es mostrar resultados por mostrar, no se refiere
a que gane un mes, es decir que gane siempre y esto se logra es prestando
un muy buen servicio, llegándole con mucha claridad a los clientes, con un
buen portafolio, con políticas competitivas, con calidad en el servicio,
entonces en este momento yo pienso que estamos muy concentrados a nivel
interno, por lo tanto, siempre pensamos en el procedimiento; en el sistema,
nos auditamos mucho en qué hacemos, qué no hacemos, revisamos el
sistema, entonces es algo más de resultados internos que realmente estar
pensando en pasar otras fronteras que es con el servicio.
4. ¿Cree que existen falencias o deficiencias en la cultura organizacional
que afectan directamente la calidad interna del servicio al cliente? Si su
respuesta es positiva, mencione, algunas de estas falencias.
CSC: Claro que sí, por todo lo que hemos hablado. Las falencias son un
conjunto de cosas y hay que mirarlo desde muchos ángulos y ya hemos
tocado dos factores fundamentales. Uno es la claridad del negocio, desde
aquí se deben plantear estrategias que nos permita conocer el negocio para
poder ofrecerlo, siempre teniendo en cuenta que ahora el mercado ofrece lo
mismo e incluso mucho mejor y que ahora la competencia no está en el
producto, la competencia está en el servicio, los clientes para tomar
decisiones no se basan en el precio, esto ya no es un factor decisivo para
tomar una decisión. Cuando uno tiene un personal que no tiene potestad
para tomar decisiones, fuera de eso no tiene claridad del negocio, entonces
el tren se descarrila, dado que nuestra función es vender el portafolio de
productos y servicios de la Cooperativa.
99
Nuestro papel en esta estructura es garantizar que todo salga bien para el
cliente y para eso debe haber claridad. No creo que haya claridad al
respecto, porque el que está en la oficina se limita a su trabajo y así en cada
área, no estando todos enfocados en el cliente, cada quien hace lo que le
corresponde y hasta ahí, partiendo de ello, nadie se preocupa que el
producto o servicio final llegue al cliente en las condiciones que éste espera
o lo necesita. Y eso porque no hay conciencia de servicio.
JUC: Tenemos muchas cosas por mejorar, una de ellas es pensar que el
cumplimiento de los presupuestos es sólo responsabilidad del área comercial
o de las oficinas, eso es una falencia de cultura organizacional, cuando vas a
un área a solicitar algo, te hacen creer que te están haciendo un favor
cuando realmente no lo es, pretendemos ser ágiles en el servicio, todo eso
hace parte de la cultura organizacional.
Otra situación es que en las oficinas tenemos la concepción, sobre todo con
este boom financiero que se dio ahora de que si nosotros no entramos a
bajar la tasa no somos competitivos y mucha gente cree que es el precio y
no es la única; esto es un estándar del mercado, pero tenemos la concepción
de que si no la bajamos no estamos prestando un buen servicio, cuando el
servicio y la fidelización se ven desde la diferenciación que yo preste, lo cual
se marca desde la asesoría. Por todo, esto es claro que tenemos que
trabajar esa parte de la cultura.
16.2.2. Percepción del servicio a nivel externo
1. ¿Cómo cree usted que perciben los clientes, la calidad del servicio
ofrecido por la Cooperativa?
100
CSC: Con este tema se debe hacer un trabajo, no sabría decir en estos
momentos con fundamentos si hay o no satisfacción, porque detrás de eso
hay otros factores que afectan la fidelización. Sin embargo, da la sensación
que por la deserción algo está pasando.
Si hacemos una encuesta a los clientes actuales, podemos decir que hay un
grado de satisfacción bueno, dado que continúan siendo clientes porque
estamos respondiendo a sus necesidades, pero si evaluamos eso en un
ámbito más amplio yo diría que no, pues hay unos factores de valor
agregado que se están manejando en el mercado y que nosotros no los
tenemos y que el cliente nuestro o nos los conoce o no le interesan, de lo
cual debemos partir, es decir, qué le interesa y qué no le interesa al cliente, a
qué le da importancia y a qué no.
Concluyendo en este aspecto también hay mucho por trabajar. No se puede
crear fidelización si actualmente no hay satisfacción, y para ello se debe
evaluar el proceso teniendo en cuenta variables externas. La satisfacción es
algo muy subjetivo, de ahí la importancia de identificar las variables a las que
le da importancia el cliente, pues si sólo nos concentramos en lo interno,
estamos siendo ciegos en torno al cliente y sólo estamos pensando sólo en
la empresa.
Cuando el cliente descubre que existe otro mundo que no estamos
considerando, es ahí cuando éste deja de ser fiel.
JUC: Eso es muy relativo, porque hay hacer un trabajo muy serio de
investigación. Si le vamos a preguntar al que le desembolsaron un crédito,
seguramente dirá que todo está muy bien, que excelente. Sin embargo, si
vas a preguntarle al de la tarjeta débito y no pudo retirar por el cajero porque
la banda le presentó algún inconveniente o cualquier otra circunstancia, la
101
respuesta va a ser otra, entonces antes de dar una respuesta, pienso que se
debe hacer un análisis, dado que el cliente nos percibe según su experiencia.
2. ¿La empresa se ha preocupado por entender la percepción que los
clientes tienen de la calidad del servicio ofrecido?
CSC: Decir si o decir no, no me atrevería, pero si me atrevería a decir que
hemos sido tímidos, nos da miedo descubrir los problemas que tenemos, no
hemos sabido asumir el rol, nos da miedo reconocer que tenemos errores,
nos da miedo asumir una queja, cuando es lo más valioso que puede existir.
El cliente más peligroso para cualquier organización es el que no se queja, el
que se va sin decir nada, pues con ese silencio va y daña un nicho de
mercado dado que no le importan, el que nada le importan no se queja, a
excepción que yo solo quiera poner problema, pero si a mi me interesa yo
me quejo y exijo.
Intrínsecamente en el fondo sabemos que tenemos que arreglar cosas, pero
nos da miedo asumir esta responsabilidad y enfrentarla, pero la mejor forma
de arreglar las cosas es conociendo las falencias, el que no acepta la crítica
es una persona que nunca progresa, igual, la empresa que no acepta la
crítica y aprovecha dicha debilidad para convertirla en algo positivo, en cierta
medida está siendo ajena a un proceso de mejoramiento que podría
convertirse en un factor competitivo.
JUC: Yo siento que no, yo siento que han sido circunstancias, es decir que
nosotros somos reactivos y no proactivos, no tenemos esa planeación, no es
solamente colocar un buzón y pedir que depositen su queja, no es solamente
tener un defensor del cliente, entonces siento que no se le ha dado la
102
importancia que esto amerita. Esperamos que con esta área de servicio al
cliente, las cosas mejoren notablemente.
3. ¿Se mide de alguna manera y a su vez se compara la calidad del servicio
al cliente?
CSC: No, en lo que venimos hablando, se ve que no se hace. Creemos que
porque hacemos una encuesta a los clientes que tenemos, observamos una
respuesta positiva, es obvio porque el cliente continúa con nosotros, mientras
la satisfacción se mida solamente en ese nicho, no podremos saber esta
respuesta pues todo va a estar bien.
JUC: No, que yo sepa en este momento no. No hay cruces, no se da
capacitación que pueda ser medida, realmente creemos que servicio es
atender.
4. ¿Desde su punto de vista, cree que la percepción del Servicio a nivel
externo es importante para la Cooperativa?
CSC: No, lo vemos no sólo en los clientes externos, sino también internos, la
principal critica es que ante una queja en la empresa no pasa nada, no
reciben una respuesta.
JUC: No se ha dado la trascendencia que se merece, pero por supuesto, es
de la única manera que podemos ser competitivos, que podemos resistir
tantas cosas que se ven actualmente en el mercado, la única manera de
competir y de marcar diferenciación es con el servicio y cuando hablo de
servicio no es esa persona que sea cálida, que sea buen negociador y te
atienda bien, el servicio va mucho más allá, con investigaciones de mercado,
103
con productos competitivos y portafolios competitivos, si realmente hay
mucho por hacer y es uno de los retos.
5. ¿Considera que la empresa debe fortalecer la calidad del servicio al
cliente como una alternativa de diferenciación y ventaja competitiva en el
mercado?
CSC: Totalmente, la respuesta se ha dado, el producto está, así que la
ventaja competitiva se debe buscar en el servicio.
JUC: Por supuesto, ya lo manifesté anteriormente.
16.2.3. Momentos de verdad
1. ¿Se tienen identificados en la empresa los momentos de verdad para el
cliente?
Entiéndase como momentos de verdad, todo contacto que tenga el cliente
con la Cooperativa, contacto que marcará una percepción en el cliente en
torno a la actitud y el servicio ofrecido.
CSC: Yo diría que no, el hecho de que no haya existido el área de
servicio al cliente, esta responsabilidad se ha atomizado y eso no ha
permitido que tengamos una claridad al respecto. Es un trabajo que
también se tiene que hacer y descubrir los momentos de verdad para
trabajar en ellos.
JUC: No sé, no sabría decirte, porque yo no he visto un área que se haya
dedicado a hacer un trabajo serio en esa parte. Como te digo los momentos
de verdad los debo analizar de manera diferente desde el que está sentado
104
esperando a ser atendido hace media hora y que no tiene tiempo y se tiene
que ir, o desde el que acaba de desembolsar un crédito.
Ese trabajo yo me atrevería a decir dentro de lo poco que conozco que no se
ha hecho, ni desde la parte comercial, ni desde mercadeo, ni desde los
mismos entes de control; de pronto se ha hecho de manera muy sesgada,
nos hemos limitado, pero realmente a nivel global falta mucho por hacer.
2. ¿En la empresa se trabaja en el fortalecimiento de los momentos de
verdad de manera directa o indirecta?
CSC: No porque no los tenemos identificados, primero se deben identificar, y
luego trabajar en su fortalecimiento con una clara segmentación del mercado
que podría ser asociado, clientes y usuarios, entendiendo los clientes como
los que no son asociados, pero tienen alguna relación con nosotros y los
usuarios que no tienen ninguna relación pero se acerca al la entidad a
realizar algo, por ejemplo, pagar los servicios públicos o simplemente pedir
una asesoría de crédito.
JUC: No, no se está trabajando, actualmente se está realizando un
mantenimiento a todas las empresas, queremos al 31 de diciembre haber
visitado las 420 empresas que tenemos activas porque una de las principales
quejas de estas empresas es que la empresa va una vez y no vuelve. Esa
primera vez que es cuando se realiza la negociación y después no se vuelve,
entonces nos han pedido mucho mantenimiento.
Con el nuevo grupo comercial queremos ir de nuevo a todas las empresas,
pedir stand si es posible, pedirles que nos acepten nuevamente, mostrarles
nuestro portafolio y vincularlos nuevamente con la empresa.
105
A raíz de eso estamos diligenciando una hoja de vida empresarial en donde
se mantendrá la información actualizada de las empresas, partiendo de esto,
estamos preguntando luego de la visita cómo les pareció el servicio, si se
sintió bien atendido, si hubo claridad. De alguna manera, esto nos está
permitiendo llegar a la empresa y evaluar ese momento de verdad. Apenas
se lleva un mes con este trabajo, pero la idea es seguir con la estrategia.
3. ¿Considera importante que se identifiquen y se fortalezcan los momentos
de verdad como punto importante en la calidad del servicio al cliente?
CSC: Indiscutiblemente, pues si no los conocemos no sabremos cómo
plantear una estrategia, tenemos que saber de dónde partir.
JUC: Claro que sí, es un trabajo que se debe hacer.
16.2.4. Conocimientos y competencias del personal
1. ¿El talento humano de la empresa tiene conocimientos y competencias
que constituyan un factor diferenciador en el mercado?
CSC: Eso es un tema supremamente delicado porque aquí no tenemos una
escuela de formación. Se ha fallado mucho desde el momento que se
contrata al empleado, dado que no se tienen en cuenta sus actitudes y
aptitudes, en eso se ha fallado y es uno de los retos como objetivo específico
de la unidad de servicio al cliente, la idea es llegar a la contratación para que
eso nos permita garantizar que la persona que va a un cargo tiene los
elementos de servicio con qué trabajar en torno a la cultura de servicio que
se defina en la Cooperativa.
106
JUC: Puede que sí los tengamos, aquí hay gente muy capacitada, gente con
muchas ganas y competencias, pero a nivel interno se tienen que identificar
los roles, porque tenemos personal en otras áreas pudiendo estar en Áreas
en las que pudieran ser mucho mas productivas o personas que pueden
tener mas habilidades en unas cosas que en otras. Por esto es importante
identificar los roles, la materia la tenemos.
2. ¿Cuenta la empresa con un proceso de selección, entrenamiento e
inducción de personal claramente parametrizado y homogéneo?
CSC: No.
JUC: Desafortunadamente no, en este momento no se cuenta con eso.
3. ¿Cuándo la rmpresa contrata personal, evalúa la calidad del talento
humano desde la perspectiva del servicio al cliente?
CSC: No.
JUC: Yo pienso que no, la empresa por ahí pasa de manera muy superficial,
comenzando por una situación muy grande que tenemos y de la que parten
muchos errores y es con el proceso de selección y la inducción del personal,
aquí no hay un centro de capacitación permanente de formación en donde se
les está hablando a todos el mismo idioma, donde todos los asesores tengan
claridad qué hacer, qué no hacer, porque a nosotros nos entrena un
compañero con sus caprichos, sus resabios quedando a imagen y
semejanza no de la cultura organizacional, sino de quien me capacitó. Esto
es una de los factores que atentan contra la cultura del servicio.
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4. ¿La empresa percibe que en el talento humano existe un potencial
importante y de largo plazo como ventaja competitiva en la prestación del
servicio al cliente?
CSC: Que de pronto lo percibamos teóricamente sí, pero volvemos a una
respuesta anterior, cuando yo no le doy al personal margen de
maniobrabilidad, cuando yo a esa persona no le doy la confianza para la
toma de decisiones, aunque en palabras diga que sí, con lo otro lo estoy
borrando.
Entonces sí tenemos conciencia que el talento humano es importante, pero si
no lo dejamos actuar y contribuir al crecimiento, estamos negando lo anterior.
JUC: No sé, me parece que es una pregunta que debería contesta gestión
humana, yo si lo percibo desde mi área, desde cómo selecciono el personal,
pero a nivel de lo que la empresa debe trabajar.
Aunque la empresa nos apoya económicamente, no se amarra la ayuda a
que se presenten propuestas o proyectos que se puedan implementar en la
empresa, no se da la importancia que se requiere. Siento que hay mucho por
hacer en esa parte.
16.2.5. Cultura de servicio en la cooperativa
1. ¿Existe en la empresa una cultura de servicio claramente definida y
percibida por todo el personal?
CSC: No, precisamente el hecho de que no existiera el área de servicio y
que todo eso estuviera atomizado, conlleva a que no existiera.
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JUC: No.
2. ¿En la empresa se tiene promesa de servicio al cliente?
Entiéndase como promesa de servicio, la estrategia de servicio al cliente,
la cual se debe definir con base en las deficiencias o potencialidades
culturales de la organización, por ejemplo: toma de decisiones,
autonomía, confianza, empoderamiento, entre otros.
CSC: No, eso está todo por hacer.
JUC: No, no la sabemos, todo el mundo cree cosas diferentes, solidez,
rentabilidad, eso es un trabajo que se tiene que hacer desde el área de
mercadeo, se debe hacer una estrategia que permita identificar una sola
promesa de servicio y a su vez que ésta se posesione e identifique por
los clientes.
3. ¿Se tienen definidas políticas para el tema de servicio al cliente? Si su
respuesta es positiva, ¿todos los empleados conocen dichas políticas?
CSC: No, como políticas definidas no existen, cada persona las interpreta a
su manera.
JUC: Es un trabajo que apenas vamos a desarrollar dentro del plan
estratégico, porque no es un trabajo del área comercial, es un trabajo de toda
la organización, entonces si se pueden implementar metodologías, procesos,
algo tan simple como el informar a toda la organización sobre las campañas
que se están trabajando. Nuestra imagen en la calle son nuestros
mensajeros y jamás han sido invitados a una capacitación, nosotros los
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estamos invitando para que conozcan de los productos y si les preguntan
ellos tengas la capacidad de dar respuestas, los mismo vigilantes, así sean
de un outsourcing, ellos tienen que saber del negocio, tiene que saber
direccionar la gente, es otra cosa en lo que hay mucho por hacer.
4. ¿Se tiene un procedimiento para la prestación de servicio y atención a
clientes?
CSC: No.
JUC: No. Se tienen procedimientos a nivel de toda la operación, pero nada
de servicio.
5. ¿Qué indicadores de seguimiento se tienen implementados para
monitorear el servicio prestado?
CSC: Ninguno.
JUC: En estos momentos se están haciendo unas pruebas, unos
requerimientos a nivel de sistemas con unos indicadores que permitan
evaluar, dado que se están haciendo pruebas no tengo actualmente una
respuesta clara en torno al seguimiento. Hay mucho seguimiento y control a
nivel interno, pero a nivel externo no tenemos nada.
6. ¿Qué estrategias han pensado para el tema de servicio al cliente?
CSC: Dentro del plan de acción que se tiene en la unidad de servicio al
cliente, tenemos un objetivo claro y es lograr la satisfacción del cliente.
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Dentro de los objetivos específicos tenemos cinco puntos básicos que
trabajar, los cuales se miraron como los factores que más influyen en una
adecuada prestación del servicio, los puntos son:
Cultura de servicio.
Comunicaciones.
Entrenamiento, capacitación y selección de personal.
Quejas y reclamos.
Logística operativa.
Son factores internos que nos van a permitir descubrir qué es lo que le
interesa al cliente, es decir, se mejorará internamente para poder mejorar
externamente con base en lo que el cliente percibe como importante.
JUC: Se están visitando las oficinas y se está haciendo retroalimentación
con ellos. Lamentablemente y todo lo queremos hacer el último mes del año,
pero bueno por ahora todas las áreas están presentando propuestas para un
mejoramiento continuo y permanente de los que se quiere alcanzar.
