Propuesta de Planificacion de Gesetion, Tiempo, Costo de Una Empesa Constructora

7/31/2019 Propuesta de Planificacion de Gesetion, Tiempo, Costo de Una Empesa Constructora

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL(UCI)

Propuesta de Estndar para la Planificacin de la Gestin del Alcance, Tiempoy Costo de los Proyectos de Constructora Kirebe S.A.

Freddy Umaa Garca

PROYECTO FINAL DE GRADUACIN PRESENTADO COMOREQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TTULO DE MSTER EN

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

San Jos, Costa Rica

Setiembre de 2008


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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL(UCI)

Este Proyecto Final de Graduacin fue aprobado por la Universidad comorequisito parcial para optar al grado de Mster en Administracin de Proyectos

__________________________Dr. Yuri Kogan Schmukler, MAP

PROFESOR TUTOR

_________________________Ing. lvaro Mata Leitn

LECTOR No.1

______________Ing Carlos Brenes Mena

LECTOR No.2

________________________Freddy Umaa Garca

SUSTENTANTE


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Dedicatoria

A Dios porque me ha dado la oportunidad de vivir y ser lo que soy.

A mi novia Andrea por su amor, apoyo y confianza incondicional.

A mis padres y hermanos que son mi fuente de humildad y coraje.


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Reconocimientos

A mi novia Andrea, por su ayuda y comprensin.

A mi compaero Jean Pierre Alczar por compartir sus conocimientos enherramientas informticas.

A Don Yuri Kogan, por ser el mejor profesor, con el que he aprendido mucho nosolo de Administracin de Proyectos. Es un ejemplo a seguir en todo aspecto.


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ndice de Contenidos

Captulo 1 ........................................................................................................................ 11. Introduccin ................................................................................................................ 21.1 Antecedentes ........................................................................................................ 21.2 Problemtica ......................................................................................................... 41.3 Justificacin ........................................................................................................... 51.4 Objetivos ............................................................................................................... 7

1.4.1 Objetivo General ............................................................................................ 71.4.2 Objetivos especficos ..................................................................................... 7

Captulo 2 ........................................................................................................................ 82. Marco Terico ............................................................................................................. 9

2.1 Antecedentes de Construccin ............................................................................. 92.2 Marco Institucional .............................................................................................. 12

2.2.1 Enfoque al cliente ......................................................................................... 122.2.2. Filosofa empresarial ................................................................................... 132.2.3. Misin .......................................................................................................... 132.2.4. Poltica de Calidad ...................................................................................... 132.2.5 Organigrama actual de la empresa KIREBE, S.A. ....................................... 132.2.6 Experiencia de KIREBE, S.A. en proyectos. ................................................ 142.2.7 Servicios que ofrece Kirebe S.A. ................................................................. 16

2.3 Marco Referencial en Administracin de Proyectos ........................................... 172.3.1 Sistema de Administracin Profesional de Proyectos .................................. 172.3.2 Definicin, caractersticas y generalidades de los proyectos ....................... 202.3.3 Grupos de procesos de la direccin de proyectos ....................................... 222.3.4 reas de conocimiento de la A.P ................................................................. 25

2.3.5 Estado actual de Kirebe S.A. en administracin de proyectos ..................... 372.3.6 Extensin del PMBOK para proyectos de construccin .............................. 40

Captulo 3 ...................................................................................................................... 423. Marco Metodolgico .................................................................................................. 43

3.1 Fuentes de Informacin ...................................................................................... 433.1.1 Fuentes documentales ................................................................................. 43

3.2 Mtodos de investigacin .................................................................................... 443.2.1 Mtodo analtico-sinttico ............................................................................ 443.2.2 Mtodo inductivo-deductivo ......................................................................... 443.2.3 Mtodo de observacin directa .................................................................... 45

3.3 Herramientas de investigacin ............................................................................ 453.3.1Juicio de expertos ......................................................................................... 453.3.2 Uso de plantillas ........................................................................................... 453.3.3 Normas, reglamentos y leyes ....................................................................... 463.3.4 Estadsticas .................................................................................................. 463.3.5 Identificacin de alternativas ........................................................................ 463.3.6 Entrevistas a los involucrados ...................................................................... 463.3.7 Mtodos de programacin y programas de cmputo ................................... 46

Captulo 4 ...................................................................................................................... 484. Desarrollo .................................................................................................................. 49

4.1 Propuesta de Principios de Administracin de Proyectos en Kirebe S.A. .......... 504.1.1 Principio de idoneidad .................................................................................. 504.1.2 Principio de alineamiento ............................................................................. 50

4.1.3 Principio de bienestar ................................................................................... 51


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4.1.4 Principio del potencial .................................................................................. 514.1.5 Principio del valor ......................................................................................... 514.1.6 Principio del dualismo .................................................................................. 51

4.1.7 Principio de relaciones ................................................................................. 524.1.8 Principio de cambio ...................................................................................... 524.1.9 Principio de la rectitud .................................................................................. 52

4.2 Propuesta de Polticas de Administracin de Proyectos en Kirebe S.A. ............ 534.2.1 Estructura u organizacin de la Constructora Kirebe S.A relacionada con losproyectos. .............................................................................................................. 534.2.2 Principales Participantes y su funcin dentro de los proyectos ................... 544.2.4 Establecimiento y aplicacin del Poder Legtimo ......................................... 594.2.5 Poltica en el campo de servicio al cliente.................................................... 594.2.6 Poltica de respeto de la secuencia lgica de los grupos de procesos de laAdministracin de Proyectos ................................................................................. 604.2.7 Poltica de asignacin de los recursos ......................................................... 60

4.2.8 Poltica de una adecuada documentacin, distribucin y depsito final de lainformacin ............................................................................................................ 614.3 Propuesta de Poderes de los Directores de Proyectos en Kirebe S.A. .............. 62

4.3.1 Poder legtimo .............................................................................................. 624.3.2 Poder de exigencia ...................................................................................... 634.3.3 Poder de reclutamiento y escogencia de personal ...................................... 634.3.4 Poder de Informacin ................................................................................... 634.3.5 Poder de Recompensa ................................................................................ 644.3.6 Poder de Solicitud de mano de obra funcional ............................................ 644.3.7 Poder de Referencia .................................................................................... 644.3.8 Poder de Recomendacin y Formacin ....................................................... 654.3.9 Poder de Autorizacin .................................................................................. 65

4.4 Propuesta de Estndar para la Planificacin del Alcance .................................. 674.4.1 Planificacin del Alcance ............................................................................. 674.4.3 Creacin del EDT ......................................................................................... 774.4.4 Matriz de Responsabilidades de la Planificacin del Alcance..................... 804.4.4 Procedimiento general para completar la plantilla Enunciado del Alcance delProyecto ................................................................................................................ 81

4.5 Propuesta de Estndar para la Planificacin del Tiempo ................................... 844.5.1 Proceso Definicin de las actividades. ........................................................ 854.5.2 Proceso Establecimiento de la secuencia de las actividades. ..................... 854.5.3 Proceso estimacin de recursos de las actividades..................................... 864.5.4 Proceso estimacin de la duracin de las actividades ................................. 874.5.5 Desarrollo del Cronograma ......................................................................... 89

4.6 Propuesta de Estndar para la Planificacin del Costo ...................................... 944.6.1. Estimacin de los Costos ............................................................................ 954.6.2 Preparacin del presupuesto de costos ..................................................... 1004.6.3 Matriz de Responsabilidades de la Planificacin del Costo ....................... 1004.6.4 Procedimiento general para la planificacin del costo ............................... 1064.6.5 Lnea base para la medicin del rendimiento............................................. 108

4.7 Desarrollo de un Plan de Capacitacin sobre la Propuesta del Estndar a losfuncionarios de Kirebe ............................................................................................ 109

Captulo 5 .................................................................................................................... 1125. Implementacin de la Propuesta............................................................................. 113

5.1 Descripcin y generalidades del proyecto ........................................................ 113

5.2Planificacin del proyecto .................................................................................. 118


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5.2.1Planificacin del Alcance ............................................................................ 1185.2.2 Planificacin del Tiempo ............................................................................ 1185.2.3 Planificacin del Costo ............................................................................... 119

Captulo 6 .................................................................................................................... 1206.Conclusiones y Recomendaciones .......................................................................... 1216.1 Conclusiones ..................................................................................................... 1216.2 Recomendaciones ............................................................................................ 124

Bibliografa .................................................................................................................. 126Anexos ........................................................................................................................ 128

1 Lista de Rendimientos de Mano de Obra ............................................................. 1282 Enunciado del Alcance del Proyecto condominio 94 de Villas de Valencia ......... 1323. EDT de Condominio 94 ....................................................................................... 1374. Formulario de definicin, secuencia, asignacin de recursos, estimacin deduraciones de condominio 94 ................................................................................. 1395. Cronograma de Condominio 94 .......................................................................... 141

6. Estimacin de Costos Directos, Indirectos y Resumen de Costos Total ............ 1427. Chrter de Proyecto Final de Graduacin ........................................................... 1448. Chrter de Proyecto de Implementacin ............................................................. 147


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ndice de ilustraciones

Figura 1. Cantidad de millones de metros cuadrados tramitados del 2004 al 2007.(CFIA,2007)................................................................................................................... 10Figura 2. Distribucin m2 tramitados por provincia Enero Agosto 2007. (CFIA, 2007)....................................................................................................................................... 11Figura 3. Organigrama actual de Kirebe S.A. ............................................................... 14Figura 4. Costo del proyecto y nivel de personal tpicos a lo largo del ciclo de vida delproyecto. ....................................................................................................................... 22Figura 5. Grupos de procesos de la Direccin de Proyectos. ....................................... 24Figura 6. Interaccin de los grupos de proceso en un proyecto. .................................. 25Figura 7. Gestin del Alcance del Proyecto .................................................................. 28Figura 8. Ejemplo de EDT Fuente: (PMI, 2004) ............................................................ 30

Figura 9. Influencia en el plazo y costo de un cambio en el alcance. Fuente (PMI,2004). ............................................................................................................................ 31Figura 10 Gestin del tiempo del proyecto ................................................................... 34Figura 11. Gestin de los Costos del Proyecto. ............................................................ 35Figura 12. Descripcin General de la Gestin de la Calidad del Proyecto. .................. 36Figura 13 Diagrama de flujo de la realizacin de un proyecto ...................................... 58Figura 14 Plantilla para el Enunciado del Alcance del Proyecto ................................... 76Figura 15. Estructura de Desglose de Trabajo Tpica de Kirebe. ................................ 78Figura 16 Plantilla propuesta para el diccionario de la EDT ........................................ 79Figura 17. RBS tpico de un proyecto de Kirebe ........................................................... 87Figura 18. Cronograma Tpico ...................................................................................... 92Figura 19. Diagrama de flujo del proceso para obtener los precios de los materiales 97

Figura 20 Ubicacin del proyecto Villas de Valencia .................................................. 115Figura 21 Diseo de sitio de proyecto Villas de Valencia ........................................... 116Figura 22 Fachada de los condominios ...................................................................... 116Figura 23 Acabados de primera planta ....................................................................... 117Figura 24 Mueble de cocina ........................................................................................ 117


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ndice de cuadros

Cuadro 1. Comportamiento del sector construccin entre los aos 2005-2006. (CFIA2007). ............................................................................................................................ 10Cuadro 2. Proyectos construidos por Kirebe S.A. ......................................................... 16Cuadro 3. Componentes necesarios para construir un SAPP en la organizacin ........ 19Cuadro 4. Correspondencia de los procesos de direccin de proyectos ..................... 27Cuadro 5 Relacin existente entre el SGC de Kirebe y la AP segn PMI .................... 39Cuadro 6 Matriz de responsabilidades de los principales participantes de un proyectode Kirebe ....................................................................................................................... 57Cuadro 7 Actitudes deseables del director de proyectos .............................................. 66Cuadro 8. Procesos y herramientas de la Gestin de Planificacin del Alcance ......... 67Cuadro 9. Informacin contenida en el Enunciado del Alcance del proyecto .............. 69

Cuadro 10. Matriz de responsabilidades de la Planificacin del Alcance ..................... 80Cuadro 11. Involucrados principales en la elaboracin del Enunciado del Alcance delProyecto ........................................................................................................................ 81Cuadro 12. Procesos y herramientas de la Gestin de Planificacin del Tiempo ....... 84Cuadro 13. Relaciones lgicas utilizadas para establecer la secuencia de lasactividades .................................................................................................................... 86Cuadro 14 .Formulario para la definicin, secuencia, estimacin de recursos y duracinde las actividades.......................................................................................................... 90Cuadro 15 Procesos y herramientas de la Gestin de Planificacin del Costo ........... 94Cuadro 16 Fuentes de informacin para la estimacin de los costos ........................... 96Cuadro 17 Costos / m2 de proyectos de Kirebe .......................................................... 96Cuadro 18 Matriz de responsabilidades de la Planificacin del Costo ...................... 101

Cuadro 19 Resumen de Estimacin de Costos Directos ........................................... 102Cuadro 20 Resumen Final de Costos ........................................................................ 105Cuadro 21 Involucrados principales en la Planificacin del Costo ............................. 106Cuadro 22 Resumen de propuesta de capacitacin sobre el estndar propuesto .... 111Cuadro 23 Aplicacin del estndar propuesto a los procesos del alcance, tiempo ycosto ........................................................................................................................... 120


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ndice de Abreviaciones

AP: Administracin de Proyectos

APP: Administracin Profesional de Proyectos

CFIA : Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos

DP: Director de Proyectos

EDT : Estructura de Desglose de Trabajo

GG: Gerente General

IR: Ingeniero Residente

JD: Jefe de Diseo

JP: Jefe de Proveedura

PMI: Project Management Institute

PFG: Proyecto Final de Graduacin

OAP: Oficina de Administracin de Proyectos

RBS: Resource Breakdown Structure

SAPP: Sistema de Administracin Profesional de Proyectos

SGC : Sistema de Gestin de Calidad


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Resumen Ejecutivo

Kirebe S.A., se fund como empresa constructora a finales de los aos 80, conel fin primordial de disear y construir proyectos civiles de toda ndole. Aosms tarde incursiona en el mercado de proyectos residenciales bajo el rgimende condominios, convirtindose rpidamente en el principal precursor de estetipo de vivienda y asumiendo la promocin de este nuevo estilo de vida.Actualmente Kirebe S.A. tiene entre sus actividades principales el disear,construir y comercializar los proyectos de condominios de uno y dos nivelesbajo el rgimen de propiedad horizontal y vertical.

El estndar propuesto nace a raiz de que Kirebe S.A. presenta una forma de

administrar sus proyectos en algunos casos intuitiva o tradicional, lo que nobrinda las bases necesarias para planificar sus proyectos de forma exitosa. Ladisciplina de sus miembros para planificar los proyectos es deficiente, lo quegenera una definicin preliminar pobre de lo que incluye o no incluye elproyecto, genera tambin estimaciones de plazos y presupuestos muydesviados de lo que finalmente dur y cost el proyecto. Sus sistemas,herramientas y tcnicas no se encuentran alineadas con los que se practicanactualmente en la A.P.

Para abordar el tema se plantea como objetivo general de este proyecto deinvestigacin, el desarrollar un estndar de administracin de proyectos quepermita planificar el alcance, el tiempo y el costo de cualquier proyecto deconstruccin de la organizacin. Los objetivos especficos son : Desarrollar unapropuesta de principios de AP en Kirebe S.A para que los directores deproyectos en su funcin de lderes, puedan transmitirlos e interiorizarlos a susequipos de trabajo. Ofrecer una propuesta de las polticas de AP en Kirebe S.A.para que sirvan de gua a la hora de establecer el plan de gestin del proyecto.Determinar los poderes de los directores de proyectos en Kirebe S.A para quesean utilizados con el fin de lograr el cumplimiento de los objetivos de losdiferentes proyectos. Desarrollar una gua para planificar la gestin del alcancede los proyectos para definir lo que incluye y lo que no incluyen las obras de

construccin de la organizacin. Desarrollar una gua para planificar la gestindel tiempo de los proyectos para que se convierta en una herramienta quepermita realizar cronogramas basados en tcnicas profesionales de AP.Desarrollar una gua para planificar la gestin del costo para que lasestimaciones y presupuesto final de las obras, sean ms confiables y certeros.Desarrollar un plan de capacitacin de los funcionarios de Kirebe S.A. sobre elestndar propuesto para que el uso de esta herramienta sea debidamenteentendido, aceptado e interiorizado en la direccin de operaciones.Para el logro de los objetivos de este proyecto, se utilizaron fuentes deinformacin documentales e investigaciones tipo mixtas, el mtodo analtico

sinttico, el mtodo inductivo-deductivo y de observacin directa. Adems se


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usaron herramientas como el juicio de expertos, mtodos de programacin,estadsticas, entrevistas a involucrados y programas de cmputo afines a laAP.

La propuesta de principios determina las acciones de los involucradosprincipales dentro de los proyectos. Los poderes propuestos contienen lasfacilidades y cualidades que todo director de proyectos debe poseer paraadministrar un proyecto. Las polticas definen algunos lineamientos quesoportarn la administracin de los proyectos de la organizacin. Las plantillasy procedimientos de administracin de proyectos que se originan comoresultado de este trabajo de investigacin, determinan el punto de partida de laimplementacin de una cultura de administracin de proyectos en laorganizacin ya que impulsan a los miembros a utilizar los conocimientos,tcnicas y herramientas desarrolladas. Los estndares de la planificacin del

alcance, tiempo y costo se convierten en la base para mejorar el desempeo oxito de los proyectos, debido a que los acerca al cumplimiento de lasexpectativas de plazo y de presupuesto, trazadas al inicio de los mismos. Todolo anterior debe estar fundamentado y soportado por una adecuadacapacitacin del estndar desarrollado, de los miembros de la organizacin queparticipan de forma directa e indirecta en los proyectos. El captulo cincodesarrolla la implementacin del estndar propuesto y lo aplica a un proyectode construccin real de la organizacin con el objetivo de dar a conocerinicialmente esta herramienta a la organizacin.

Se concluye que el estndar propuesto determina un agente de cambio inicialen la organizacin y mantiene la direccin, sin embargo requiere el apoyo de laalta gerencia para garantizar su proceso de implementacin y utilizacin. Laplanificacin de las obras de construccin debe ser una actividad muydisciplinada y bien documentada, adems de comunicada. Los miembros delos equipos de trabajo cuyo rol est asociado con el liderazgo deben sercapacitados en las tcnicas y herramientas de A.P para que los procesos de lagestin de la planificacin del alcance, tiempo y costo se realicenprofesionalmente para asegurar el cumplimiento de los objetivos relacionadoscon estas reas de conocimiento.

Se recomienda proseguir con la implementacin en otros departamentosfuncionales como la direccin de diseo y ventas, en un corto plazo una vezque se haya iniciado con el uso del estndar propuesto en el departamento deoperaciones. Se deben completar las reas de conocimiento del alcance,tiempo y costo con los grupos de procesos de inicio, ejecucin, seguimiento ycierre, as como que se complemente el estndar con las reas de calidad,recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, ambiental,seguridad ocupacional, finanzas y reclamos, trabajar en la capacitacin de losdirectores de proyectos en el conocimiento y uso de los poderes que ellosdeben utilizar, crear una oficina de proyectos para centralizar los esfuerzos entodo lo referente a proyectos, que la alta direccin asuma su rol de compromiso

para iniciar con la culturizacin para trabajar en modo proyectos.


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Captulo 1


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1. Introduccin

1.1 Antecedentes

Kirebe S.A., se fund como empresa constructora a finales de los aos 80, con

el fin primordial de disear y construir proyectos civiles de toda ndole. Aos

ms tarde incursiona en el mercado de proyectos residenciales bajo el rgimen

de condominios, tanto en propiedad horizontal como vertical, convirtindose

rpidamente en el principal precursor de este tipo de vivienda y asumiendo la

promocin de este nuevo estilo de vida. Este tipo de proyectos se desarrolla en

un ambiente convulsionado de cambios constantes a nivel de las

organizaciones, donde las fusiones y las adquisiciones son el denominador

comn del entorno de negocios, las empresas enfrentan un gran reto cmo

mantener un alto nivel de rendimiento y competitividad sin comprometer la

calidad en los productos y servicios que ofrece, generando valor para los

accionistas y para los clientes?

La claridad con la que las empresas puedan definir sus objetivos y estrategias,para suplir las necesidades del mercado, tomando en cuenta su propia cultura

y las influencias del entorno en que se desenvuelven, les va a permitir

desarrollar esa adaptabilidad necesaria para poder mantenerse y seguir

creciendo.

Uno de los medios ms importantes que utilizan las empresas para llevar a la

realidad esos objetivos y estrategias es a travs de la ejecucin de proyectos(proyectos de cambio organizacional, de cambio tecnolgico, de infraestructura,

etc.). La exitosa implementacin de estos proyectos en la mayora de los casos

son clave para el futuro de la organizacin, asignando para esto una gran

cantidad de recursos tanto humanos como financieros (millones de dlares).

Tomando lo anterior como marco de referencia surgen algunas preguntas

relacionadas con la estructuracin y ejecucin de los proyectos :


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De qu forma se determina el alcance de los proyectos? se utiliza alguna

metodologa comprobada para definir las tareas que deben ser realizadas y los

recursos necesarios para completarlas? se toma en cuenta los riesgos quepodemos encontrar y establecemos los mecanismos para enfrentarlos, en caso

de que estos se den, se reflejan estas previsiones en la estimacin de costos

del proyecto?. Qu hay de las preguntas ms difciles de responder cuando se

est en la etapa de ejecucin del proyecto, como por ejemplo: cunto trabajo

est hecho? cunto trabajo debera estar hecho? cunto cost el trabajo

realizado? cunto costar terminar el proyecto? Todo esto sin entrar a valorar

si el producto final que se va a obtener cumple con las expectativas que se hantrazado.

En la prctica poder responder a estas preguntas hacen la diferencia entre un

proyecto exitoso y un proyecto fracasado, de aqu que al no poder responderlas

no es extrao escuchar que el proyecto fue mal dimensionado y que los costos

definidos inicialmente se incrementaron en un 50%, o incluso que duplicaron la

definicin inicial; o escuchar que no se va a poder terminar en la fecha

estipulada, de forma tal que los beneficios estimados como resultado de la

implementacin del proyecto no se van a dar (lucro cesante).

De lo anterior se pueden identificar algunas de las causas que dan al traste con

los proyectos como: aceptacin inmediata sin evaluacin previa, entusiasmo

por iniciar las actividades, falta de objetivos claros, no hay definicin de

alcance, no existe un responsable nico. E igualmente se pueden mencionar

algunas consecuencias como: confusin total del equipo de trabajo, promocin

de los que no participaron, costos elevados, baja moral de los participantes,

desgaste fsico y mental.

Hoy existen muchas instituciones y metodologas orientadas al tema de la

administracin de proyectos, siendo el PMI el buque insignia de estas

iniciativas. El aporte ms importante que ofrece el PMI es una gua consistente

para el manejo de proyectos, Project Management Body of Knowledge


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(PMBOK), en donde se detallan los fundamentos de la administracin de

proyectos y las caractersticas y cualidades que deben cumplir todos los que en

algn momento aspiran a ser designados como directores de proyectos.

De acuerdo al PMI un administrador de proyectos debe especializarse en

nueve reas de conocimiento a saber: administracin de la integracin de los

proyectos, administracin del alcance de los proyectos, administracin del

tiempo, administracin de los costos, administracin de los riesgos,

administracin de la calidad, administracin de los recursos humanos,

administracin de la comunicacin y administracin de las contrataciones.

La idea es que las organizaciones cuenten con los servicios de profesionales

en la materia de administracin de proyectos, que a travs de tcnicas y

herramientas comprobadas puedan ayudar a diagramar y dimensionar todos

los elementos que deben ser tomados en consideracin: tiempo, costos,

alcance, recursos, riesgos, calidad, etc. Esto no excluye la participacin de los

expertos o de los jefes, de ms est decir que un elemento importante es el

conocimiento profundo del rea donde se desarrolla el proyecto y poder tener

el compromiso y el apoyo de los niveles altos de la empresa es la mejor ayuda

para lograr el xito, pero no es todo lo que se necesita. Lo que se busca con un

Project Manager es ese elemento integrador que sepa manejar la relacin que

existe entre todos los componentes del proyecto.

1.2 ProblemticaAl no existir una cultura de planificacin en la organizacin, las metodologas

actuales utilizadas por la empresa para el control del alcance, del tiempo y del

costo no han sido completamente exitosas por el poco o casi nulo conocimiento

en administracin de proyectos de todos los miembros de la organizacin,

incluida la alta gerencia. Se utilizan plantillas que no fueron evaluadas por los

colaboradores, por lo que se llenan como requisito y no se utilizan como

herramientas para el trabajo diario.


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Actualmente la empresa no ha reconocido la disciplina en administracin de

proyectos como algo que demanda del practicante habilidades, actitudes ycomportamientos especficos. Adems, a nivel organizacional existe un dbil

conocimiento del ambiente de los proyectos en su entorno, y una escasez de

herramientas que permitan la asignacin y administracin de los recursos. La

falta de capacitacin a los directores de proyectos para el mejoramiento en la

utilizacin de mtodos y tcnicas en administracin de proyectos, crea

disconformidades en los equipos de trabajo.

El crecimiento repentino de la empresa ha llegado a causar estragos con los

actuales procedimientos, plantillas, etc., por lo que se hace estrictamente

necesario desarrollar guas para el mejoramiento de los procesos.

1.3 Justificacin

El tema de la presente investigacin se escogi porque la organizacin

presenta un serio problema en cuanto a la planificacin de sus obras, la cultura

actual le dicta al director de proyectos ejecutar los proyectos sin planificarlos.

La problemtica descrita anteriormente, y que se puede resumir, entre otras

cosas, en la falta de conocimientos en A.P. de los miembros de la

organizacin, que inician, planifican, ejecutan, controlan y cierran los proyectos,

limita el xito de los proyectos en cuanto a que se realicen con un alcance bien

definido y claro, que se realicen el tiempo programado y que se ejecuten segn

lo presupuestado.

Actualmente los sistemas, tcnicas, procesos, procedimientos y herramientas

utilizados en la organizacin para administrar los proyectos, no se encuentran

alineados con los estipulados en las buenas prcticas de la AP. A pesar de que

la organizacin posee una certificacin ISO 9001, esta acreditacin tiene un

ao de otorgada, lo cual es muy poco tiempo, por lo que no es posible esperar

resultados contundentes en cuanto a una cultura de A.P, cabe sealar adems


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que el manual de la calidad fue diseada por miembros de la empresa que no

poseen conocimientos en la administracin de proyectos, lo que hace que los

componentes como procesos, etc, que se describen en este manual no estndel todo bien orientados con los indicados en el PMBOK (PMI, 2004), por

ejemplo.

Al da de hoy, existe una oportunidad de mejora enorme para iniciar una cultura

de planificacin de los proyectos en cuanto al alcance, tiempo y costo,

consideradas estas reas de conocimiento como las ms importantes junto con

la comunicacin de los proyectos de construccin, para luego introducir losotros grupos de procesos y ampliar el estndar en las otras reas de

conocimiento. En el captulo cinco de esta tesis se planifica un proyecto

utilizando el estndar propuesto como forma de iniciar con el proceso

implementacin de los conceptos y herramientas utilizados en la A.P. Al

tratarse de una empresa que desarrolla principalmente proyectos, se ve en la

necesidad de establecer un estndar que permita administrarlos

profesionalmente. Se espera que este proyecto de investigacin sea una

herramienta que permita:

1. planificar profesionalmente y cumplir las expectativas establecidas en los

objetivos de los proyectos en cuanto a la gestin del alcance, tiempo y costo

de todas las nuevas obras de construccin de la organizacin.

2. iniciar el proceso de cambio de la cultura actual, de iniciar los proyectos sin

realizar una labor de planificacin profesional basada en una cultura de

conocimientos, tcnicas y herramientas de la AP.


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1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo GeneralDesarrollar un Estndar de A.P. que le permita a Kirebe S.A. planificar el

alcance, el tiempo y el costo de cualquier proyecto de construccin de la

organizacin.

1.4.2 Objetivos especficos

1. Desarrollar una propuesta de principios de AP en Kirebe S.A para que los

directores de proyectos en su funcin de lderes, puedan transmitirlos e

interiorizarlos a sus equipos de trabajo.

2. Ofrecer una propuesta de las polticas de AP en Kirebe S.A. para que sirvan

de gua a la hora de establecer el plan de gestin del proyecto.

3. Determinar los poderes de los directores de proyectos en Kirebe S.A para

que sean utilizados con el fin de obtener el xito de los objetivos de los

diferentes proyectos.

4. Desarrollar una gua para planificar la gestin del alcance de los proyectos

para definir lo que incluye y lo que no incluyen las obras de construccin de

la organizacin.

5. Desarrollar una gua para planificar la gestin del tiempo de los proyectos

para que se convierta en una herramienta que permita realizar cronogramas

basados en tcnicas profesionales de AP.

6. Desarrollar una gua para planificar la gestin del costo para que las

estimaciones y presupuesto final de las obras, sean ms confiables y

certeros.

7. Desarrollar un plan de capacitacin de los funcionarios de Kirebe S.A. sobre

el estndar propuesto para que el uso de esta herramienta sea

debidamente entendido, aceptado e interiorizado en la direccin de

operaciones.


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Captulo 2


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2. Marco Terico

Las variables o temas de trabajo que se consideran relevantes para estetrabajo de investigacin y que se relacionan entre s debido a que indican la

tendencia del mercado de la construccin en Costa Rica y por ende la

existencia de una oportunidad de negocio en este campo son los antecedentes

de la construccin, la filosofa empresarial, la misin, la poltica y el

organigrama de la organizacin en primer orden. La experiencia de la

organizacin en la ejecucin de proyectos y los servicios que se brindan

constituyen variables en donde tambin se establecen relaciones directas yaque implican la utilizacin de procesos que no necesariamente corresponden a

la prctica de la administracin de proyectos.

El fin primordial de la organizacin son los proyectos, de ah la importancia de

ligar su fin comercial ( proyectos ) con su concepto, sus caractersticas, los

grupos de proceso de la direccin de proyectos y las reas de conocimiento,

incluidas las que se plantean como una extensin en el campo de laconstruccin.

2.1 Antecedentes de Construccin

A medida que aumenta la poblacin, las construcciones aumentan de forma

proporcional, a fin de cubrir necesidades de la poblacin. El sector de la

construccin registr en el primer semestre del 2006, un incremento del

42.65% en relacin con el mismo perodo del ao 2005, segn el informe deindicadores de construccin del CFIA. Del anlisis mensual, junio fuel el mes

con mayor nmero de gestiones, al alcanzar el ms alto nivel de trmite de

metros cuadrados (de construccin), con un total de 785.356 m2, un 116% ms

que el mismo mes del ao anterior y que se refleja en el cuadro 1.


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Cuadro 1. Comportamiento del sector construccin entre los aos 2005-2006. (CFIA 2007).

Considerando el perodo del 2006 al 2007, como se observa en la figura 1, el

nivel del desarrollo se ha mantenido muy similar. Durante el perodo de enero a

agosto del 2007, ante el CFIA se tramitaron un total de 5.370.134 m2, lo cual

representa un crecimiento del 1.7% con respecto a ese perodo del ao 2006,

en el cual se report un total de 5.279.787 m2. La diferencia entre el 2006 y el

2007 es de 90.347m2.

Figura 1. Cantidad de millones de metros cuadrados tramitados del 2004 al 2007. (CFIA,2007).


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Distribucin geogrfica

Figura 2. Distribucin m2 tramitados por provincia Enero Agosto 2007. (CFIA, 2007).

En el perodo de enero a agosto del 2007, la provincia de San Jos concentr

el 24% de la tramitacin, con un total de 1.254.163m2, visados ante el CFIA.

En el segundo lugar se encuentra Guanacaste, que representa el 18.4% deltotal tramitado, lo que significa que en esa zona se ha solicitado visado ante el

CFIA de 986.361m2. Puntarenas evidencia el mayor crecimiento comparativo

del perodo, con una variacin de 85.9% m2 con respecto al 2006. Lo anterior

se evidencia en la figura 2.

De estas estadsticas se puede rescatar que las empresas constructoras

requieren y requerirn de procedimientos y metodologas adecuadas paraadministrar los proyectos. En un mundo global, donde la tendencia de las

organizaciones es trabajar por proyectos, indudablemente se requerir de

conocimientos en administracin de proyectos, para alcanzar la cima del xito.


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2.2 Marco Institucional

La experiencia adquirida a travs de los aos y el esfuerzo por lograr unaconstante innovacin y calidad en sus proyectos, le ha permitido a Kirebe S.A.

implementar en sus obras hoy en da los conceptos y prcticas ms modernas

en el diseo, construccin e inspeccin, ofreciendo residencias del ms alto

nivel a los mejores precios del mercado.

Desde sus inicios Kirebe S.A. se ha distinguido por ser una empresa visionaria

y emprendedora, preocupada por establecer estndares de calidad quegaranticen a sus clientes la obtencin de un producto confiable. Una lucha

constante por mejorar los procesos constructivos y lograr la satisfaccin de sus

clientes ha colocado a Kirebe S.A. en un lugar de privilegio en el mercado

nacional, permitindole convertirse en la empresa con mayor cantidad de

proyectos residenciales en condominio desarrollados en el pas.

Lo anterior combinado con polticas financieras muy estables constituye toda

una garanta para sus clientes.

Kirebe S.A ha logrado posicionarse en el mercado gracias a su demostracin

de un sentido de responsabilidad. Sus procesos constructivos consideran las

ms estrictas normas de diseo arquitectnico, electromecnico y estructural,

que logran la combinacin de una arquitectura acorde con el gusto de los

costarricenses y con excelentes acabados. Kirebe S.A. construye residencias

procurando entregar un producto de primera calidad.

2.2.1 Enfoque al cliente

El presidente de Kirebe S.A. procura que los requisitos del cliente se

determinan y se cumplen con el propsito de garantizar la satisfaccin del

cliente mediante el cumplimiento de los procedimientos del SGC.


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2.2.2. Filosofa empresarial

La misin en conjunto con la poltica de calidad conforman la filosofa

empresarial de Kirebe S.A.

2.2.3. Misin

Somos una empresa promotora que disea, construye y comercializa proyectos

inmobiliarios de vanguardia y calidad evidenciadas en sus diseos y acabados.

Planificamos y cumplimos con nuestros clientes los plazos y las

especificaciones de calidad acordados.

Creamos valor para nuestros clientes, colaboradores, inversionistas,

comunidades vecinas y entorno fsico que operamos.

2.2.4. Poltica de Calidad

Cumplimos nuestra misin con apego a los siguientes principios :

- Honestidad, integridad y responsabilidad.

- Lealtad y sentido de pertenencia.

- Trabajo en equipo para un servicio de calidad al cliente y

productividad en el uso de los recursos.

- Seguridad ocupacional.

- Aplicacin y mejora del sistema de gestin de la calidad.

2.2.5 Organigrama actual de la empresa KIREBE, S.A.

La figura 3 muestra el organigrama actual de la organizacin.


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OrganigramaOrganigrama

JuntaDirectiva

GerenteGeneral

DireccinMercadeo y

Ventas

Direccin deOperaciones

Administ.

Contab. Proveed. CobrosDiseo ypermisos

Inspeccin

Direccnproyectos I

Direccnproyectos

II

Presup.

Costos Proyec.Serv.

Post.vta

SalupOcupa

c

Proyec.

Mercadeo

VentasAsesoramodific.

DireccinAdministrativa

Presidencia

Figura 3. Organigrama actual de Kirebe S.A.

2.2.6 Experiencia de KIREBE, S.A. en proyectos.

Kirebe S.A. es una empresa promotora que se ha caracterizado por lograr un

crecimiento constante de sus tres principales reas: diseo, construccin y

comercializacin de proyectos inmobiliarios.

Con ms de 200,000 m2 diseados y construidos, y ms de 250,000 m2

actualmente en etapa de diseo, se ha convertido una empresa lder en el

mercado el Nacional. Kirebe S.A. se ha consolidado como promotora

inmobiliaria a travs de la experiencia adquirida en sus 15 aos de labor,

involucrndose desde la asesora en la escogencia de ubicaciones para


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desarrollos hasta el diseo, construccin, comercializacin y puesta en

operacin de los proyectos realizados.

El concepto desarrollado por sus fundadores ha marcado una tendencia

definida que ha permitido lograr diseos vanguardistas, generando siempre

espacios prcticos y funcionales a un costo muy competitivo y manteniendo un

lenguaje arquitectnico de gran demanda en el mercado costarricense

Es destacable el hecho de que los diseos realizados han logrado, cada vez

ms, la definicin de reas comunes prcticas y confortables, que se hanconvertido en un verdadero atractivo para sus usuarios.

El rea de diseo ha crecido de una forma eficiente, abarcando la inspeccin y

los trmites de permisos, siendo estas en la actualidad algunas de las

principales fortalezas de la empresa.

El rea de construccin ha estado regida por un crecimiento ordenado que a

travs de los aos ha permitido definir procesos eficientes buscando obtener

sistemas de construccin cada vez ms efectivos. Es as como se ha logrado

alcanzar altos estndares de calidad que garantizan la construccin de cada

obra.

El departamento de mercadeo y ventas es una rea ha crecido a un ritmo

acelerado, permitindole a la empresa alcanzar sus metas, definidas en su

estrategia empresarial formulada en el 2004.

Dentro de sus principales virtudes ha estado el explotar las principales

fortalezas de la empresa, transmitiendo a sus clientes la seguridad necesaria

para que realicen sus inversiones inmobiliarias con Kirebe S.A..

Algunos de los proyectos desarrollados por Kirebe S.A.., se observan en el

cuadro 2.


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Cuadro 2. Proyectos construidos por Kirebe S.A.

A. Alameda N. Palma Real

B. Andaluca O. Provenza

C. Colinas del Oeste P. El Cortijo

D. Casares Q. Villas de Valencia

E. Cerros de Escaz R. Fuerte Ventura

F. Horizontes S. Monte Real

G. Almendral T. Alicante

H. Lomas de Escaz U. Mayorca

I. Jacarandas V. Quinta Real

J. Kasir W. Monte Sol

K. La Alambra X. Va Nova

L. Bosque de las Lomas Y. Almera

M. Villas de San Antonio

2.2.7 Servicios que ofrece Kirebe S.A.

2.2.7.1 Diseo.

Kirebe S.A. conceptualiza, disea y lleva a cabo la tramitologa y lo necesario

para obtener los permisos de desarrollos inmobiliarios innovadores, en los que

se maximiza el uso de los espacios externos e internos a travs de la

implementacin de conceptos arquitectnicos avanzados, haciendo nfasis en

el cuidado de cada detalle para lograr una calidad inmejorable con sello propio.

De cara al futuro KIREBE, S.A. se ha propuesto lograr una evolucin

permanente, mediante sus diseos vanguardistas que le permita mantener los

altos niveles de satisfaccin de sus clientes.


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2.2.7.2 Construccin.

Mediante un grupo de profesionales, Kirebe S.A. procura planificar yadministrar la construccin de las obras inmobiliarias, desde su inicio hasta su

puesta en operacin, siempre buscando las ms estrictas normas de

seguridad, optimizacin de los recursos, planificacin de estrategias

constructivas y un control de calidad.

La empresa cuenta adicionalmente con personal capacitado que realiza

anlisis de rentabilidad, viabilidad tcnica y financiera de sus proyectos.

2.2.7.3 Promocin Inmobiliaria.

A lo largo de los aos, Kirebe S.A. ha logrado consolidar un equipo de

profesionales especialistas en la promocin de proyectos inmobiliarios, con los

cuales planifica, desarrolla e implementa estrategias diferenciadoras en el

proceso de comercializacin de cada uno de los proyectos que disea y

construye.

2.3 Marco Referencial en Administracin de Proyectos

2.3.1 Sistema de Administracin Profesional de Proyectos

Producto de que cada da las organizaciones enfrentan proyectos ms

complejos, su nmero de igual forma aumenta, los plazos deben ser menores

as como la competencia y requerimientos del mercado son ms fuertes y comoconsecuencia de que tambin el rendimiento del factor humano est asociado

con el nivel de motivacin que experimenten, las compaas necesitan cambiar

sus metodologas de trabajo y enfocarse en trabajar por proyectos. Con la

utilizacin de estndares internacionales y nacionales, las organizaciones

deben procurar convertir estos, en estndares corporativos. En el rea de la

administracin de proyectos, una visin sistmica y sistemtica que une la

prctica a la experiencia de los profesionales con los modelos, mtodos,


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tcnicas y herramientas desarrolladas con base en varios estndares

metodolgicos, debe convertirse en un sistema que realmente funcione, en un

SAPP (Sistema de Administracin Profesional de Proyectos). Este SAPPcontiene el estndar empresarial (organizacional, corporativo) de la realizacin

de un proyecto y un sistema de proyectos de la organizacin.(Kogan, 2008,

febrero).

Kogan, (2008, febrero) seala una serie de componentes interrelacionados

para que una organizacin pueda iniciar con la construccin de un SAPP, estos

componentes se describen en el cuadro 3.

Del cuadro 3 se desprende que el ltimo componente para construir un SAPPen una organizacin, es el protocolo el cual vale la pena construir porque con l

se facilita el aprendizaje y la implementacin de la administracin profesional

de proyectos, as como permite auditar la APP en un nivel ms concreto y

preciso.

Kogan, (2008, febrero) seala adems que el protocolo debe contener cinco

aspectos que se explican a continuacin:

Principios: Covey (1997) seala que los principios correctos se podran

comparar con brjulas ya que orientan a las personas a lo largo del camino

en sus acciones.

Polticas: que corresponden a las actividades que se llevan a cabo en lo

interior de la organizacin para obtener, ampliar y utilizar el poder.

Poderes: Pinto (1998) seala que el poder es un motor que conduce la

maquinaria organizacional ( pag 52). Se puede hablar de varios tipos de

poderes que debe poseer un director de proyectos, dentro de los cuales el

ms importante es el poder legtimo que lamentablemente es el que goza en

menor grado y debe recurrir a otros tipos de poderes como son , de experto,

de referencia, de informacin, entre otros.

Plantillas: pueden definirse como formularios que se deben desarrollar y

completar para los diferentes procesos que se definen de un proyecto.

Procedimientos: son las acciones de proceder ya que respaldan los procesos

de la administracin de proyectos y los convierte en una realidad.


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Cuadro 3. Componentes necesarios para construir un SAPP en la organizacin

Item Componente del SAPP Descripcin

1 Enunciado del problema,

necesidad u oportunidad.

Se debe interpretar como el punto de

partida de cualquier proyecto.

2 Pensamiento sistmico y

sistemtico.

Pensamiento que relaciona la visin,

el anlisis y la accin de las

organizaciones como competencias

bsicas para su conduccin. Analizar

rbol por rbol sin descuidar los

vnculos entre ellos y con el bosque

total.

3 Plan estratgico. Se plantea como punto de partida del

funcionamiento de la organizacin, ya

que vincula los valores, la visin y la

misin de la compaa con los

proyectos.

4 El portafolio de proyectos. Es una forma de formular, categorizar,

seleccionar y autorizar los programas

y proyectos.

5 Programas. El PMBOK ( PMI, 2004) seala que

el programa es un grupo de proyectos

relacionados en forma coordinada

para adquirir posibles beneficios y

control no disponible si los

gestionamos en forma individual.

6 Proyecto. Conjunto de esfuerzos temporales

para generar un producto o servicio

nico.

7 Procesos Serie de acciones que producen un

resultado nico.

8 Producto Es una salida del proyecto y se genera

por la ejecucin de los proyectos.

9 Protocolo Responde a cmo llegar al producto

de una forma profesional. Con el

protocolo se ordenan los procesos,

procedimientos y plantillas.


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Adicionalmente se seala que el objetivo principal de desarrollar el protocolo

(estndar) organizacional (empresarial, corporativo) es para definir, desarrollar

y aplicar las polticas y poderes, adems de disear y elaborar las plantillas ylos procedimientos en la base de la administracin de proyectos.

2.3.2 Definicin, caractersticas y generalidades de los proyectos

Un proyecto se puede definir como un conjunto de esfuerzos temporales,

dirigidos a generar un producto o servicio nico (Chamoun, 2002). De esta

definicin se desprenden tres caractersticas elementales de todo proyecto:

1. Es temporal: porque tiene un comienzo definido y un final definido o

determinado, este ltimo est dado por la consecucin de los objetivos del

proyecto, o cuando se establece que los objetivos no podrn ser

alcanzados, o que la necesidad del proyecto ya no exista o el proyecto sea

cancelado. Este tiempo es una duracin cuantificable.

2. Es nico: porque cada proyecto posee caractersticas y funciones

especficas que le confieren la cualidad de ser nicos.

3. Presenta una elaboracin gradual: significa desarrollar en pasos e ir

aumentando mediante incrementos, el alcance de un proyecto se define de

forma general al comienzo del proyecto, y se hace ms explcito y detallado

a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y ms completo

entendimiento de los objetivos y de los productos entregables.

De acuerdo a este concepto, se concluye que Kirebe S.A. desarrolla proyectos,

porque cumplen con estas caractersticas de forma directa, adems cabe

sealar que los proyectos de Kirebe S.A., obedecen o tienen su origen en una

demanda creciente del mercado, ya que actualmente, del total de metros

cuadrados que se construyen anualmente en Costa Rica, un 70 %

corresponden al sector vivienda. De este dato se desprende que el desarrollo

inmobiliario, es una excelente oportunidad tanto para Kirebe S.A. como para

otras desarrolladoras.


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Esta investigacin se basa en los conceptos de la Gua de los Fundamentos de

la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) (PMI,2004) , as como del libro

Administracin Profesional de Proyectos (Chamoun,2004) y otras citasbibliogrficas.

La administracin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,

herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los

requisitos de un proyecto (PMI, 2004).

El PMBOK (PMI,2004) seala que los directores de proyectos se enfrentan da

a da a la triple restriccin formada por el alcance, tiempo y costo del proyecto,que a su vez afectan directamente a la calidad del proyecto. Un proyecto

exitoso se podra plantear entonces como la entrega del producto, servicio o

resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del

presupuesto. La variacin o modificacin de uno de los componentes de esta

restriccin, producir un efecto en los otros dos componentes.

Para que los proyectos operativamente sean ms fciles de gestionar, se

pueden dividir en fases, las cuales a su vez, en conjunto, se conoce como ciclo

de vida del proyecto. El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan

el inicio de un proyecto con su fin( PMI, 2004).

El PMBOK (PMI, 2004), indica que si se graficara el tiempo de un proyecto

desde su inicio hasta su cierre o fin vrs el nivel o cantidad de costo y personal ,

se observaran tres fases bien definidas. Una fase inicial, una fase intermedia

que puede estar compuesta por varias sub-fases y una fase final. Por lo tanto

se concluye que el nivel de costo y personal es bajo al comienzo, alcanza su

nivel mximo en las fases intermedias y cae rpidamente cuando el proyecto

se aproxima a su conclusin. La figura 4 ilustra este comportamiento.


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Figura 4. Costo del proyecto y nivel de personal tpicos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Es necesario analizar esta figura desde la perspectiva de obtencin o

cumplimiento de dos de los objetivos principales de un proyecto que se

mencionaron anteriormente: cumplir con el plazo y con el costo. Una correcta

planificacin y seguimiento de estos objetivos, reduce el riesgo de no cumplir

con ellos.

2.3.3 Grupos de procesos de la direccin de proyectos

Esta tarea de cumplir con xito los objetivos de un proyecto, no es sencilla,

dado que cada proyecto por ser nico, presenta caractersticas especiales, por

lo que basado en la teora del PMBOK (PMI,2004), se pueden enumerar 5grupos de procesos:

Grupo de procesos de Iniciacin: se indican los objetivos o misin por

cumplir, lo que justifica el porqu y qu se va a realizar, indica tambin las

restricciones y supuestos. Facilita la autorizacin formal para comenzar un

nuevo proyecto o una fase del mismo. En este momento se designa el

director del proyecto. La informacin mencionada se plasma en el acta de


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constitucin del proyecto, la cual debe ser aprobada para que el proyecto

sea oficialmente autorizado.

Grupo de procesos de Planificacin: Dicta el cmo se van a obtener losobjetivos del proyecto, se plantean estrategias para mitigar riesgos y

aprovechar las oportunidades. En este grupo de procesos se identifica,

define y madura el alcance del proyecto, el costo del proyecto y se

planifican las actividades. Cabe sealar que mientras el equipo del proyecto

planifica el proyecto, debe tambin involucrar a los interesados, ya que

estos poseen habilidades y conocimiento que se aprovecharn en el

desarrollo del plan de gestin del proyecto (PGP), con el que se gua laejecucin y el control del proyecto, y en donde se determina el estndar

contra el que se chequear el xito del proyecto (Chamoun, 2002).

Grupo de procesos de Ejecucin: se ejecuta o implementa el plan del

proyecto, y se refleja entre otras cosas en la administracin de los

contratos, integracin de los miembros de los equipos de trabajo, en otras

palabras se compone de los procesos utilizados para completar el trabajo

definido en el PGP. La ejecucin comienza durante el desarrollo de la

planificacin del proyecto, al seleccionar los proveedores, administrar sus

contratos, asegurar la calidad, integrar al equipo y con la distribucin de la

informacin.

Grupo de procesos de Seguimiento y Control: Se compara lo planificado

con los resultados reales, y determina el momento de ejecutar acciones

correctivas si se presentan desviaciones del plan original, se compone de

aquellos procesos para observar la ejecucin del proyecto de forma que se

puedan identificar los posibles problemas. El seguimiento continuo le

proporciona al equipo del proyecto una idea de la salud del proyecto y

resalta cualquier rea que necesite atencin adicional.

Grupo de procesos de Cierre: se elaboran los documentos con los

resultados finales, archivos, cambios, directorios, evaluaciones y lecciones


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aprendidas. (Chamoun, 2002). Incluye los procesos utilizados para finalizar

formalmente todas las actividades de un proyecto o de una fase del mismo.

Estos procesos se visualizan en la figura 5:

Figura 5. Grupos de procesos de la Direccin de Proyectos.

Al ser la administracin de proyectos una actividad integradora, el no realizar

acciones durante alguno de los procesos afectar normalmente al proceso en

cuestin y a otros relacionados.

Estos grupos de procesos estn relacionados por los resultados que producen,

la salida de un proceso, por lo general, se convierte en la entrada a otro

proceso o en un producto entregable del proyecto. Los grupos de procesos sonactividades superpuestas que se producen con distintos niveles de intensidad a

lo largo del proyecto. La figura 6 ilustra la interaccin de los grupos de

procesos.


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Figura 6. Interaccin de los grupos de proceso en un proyecto.

2.3.4 reas de conocimiento de la A.P

Todo proyecto est afectado por nueve reas del conocimiento y que a

continuacin se mencionan:

1. Alcance: Define lo que incluye y lo que no el proyecto.

2. Tiempo: Define el calendario y este a su vez si se realizan entregas

parciales o totales.

3. Costo: se estiman los costos, se establece el presupuesto y un

programa de erogaciones.

4. Calidad: establece cmo cumplir y satisfacer los requerimientos.5. Recursos humanos: define el equipo del proyecto, sus funciones, roles y

responsabilidades.

6. Comunicacin: establece la forma en que se genera la informacin,

quin la genera, quin la recibe, por qu medio.

7. Riesgo: establece las amenazas que pueden perjudicar los objetivos del

proyecto, as como las oportunidades.


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8. Abastecimiento: define las estrategias de contratacin, cotizaciones,

concursos, contratos y administracin de contratos.

9. Integracin: se administran los cambios, las lecciones aprendidas eintegra todas las reas.

La correspondencia de los procesos de direccin de proyectos a los grupos de

procesos de direccin de proyectos y a las reas de conocimiento se puede

observar en el cuadro 4.

La presente investigacin se concentrar, como se desprende del chrter, enlas reas de conocimiento del alcance, tiempo y costo debido a que estas tres

reas representan los objetivos ms importantes de los proyectos de desarrollo

inmobiliario.

2.3.4.1 Gestin del Alcance del Proyecto: La gestin del alcance del

proyecto se relaciona principalmente con la definicin y el control de lo que est

y no est incluido en el proyecto (PMI, 2004) para terminar el proyecto

exitosamente.

Con base en los objetivos y expectativas documentadas en el Charter se

lograr un mejor entendimiento del alcance del proyecto hasta definirlo en su

totalidad. En la declaracin del alcance se describe tambin cmo deben

quedar los entregables para ser recibidos o aceptados por el cliente, a lo que

se puede llamar criterios de aceptacin. Es importante que los entregables que

elaboremos cumplan con el criterio SMART, o sea, especfico, medible,

acordado, realista, y en el tiempo establecido ( Chamoun, 2002).


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Cuadro 4. Correspondencia de los procesos de direccin de proyectos


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Con la figura 7 se pretende brindar una descripcin general de la gestin del

alcance del proyecto:

Figura 7. Gestin del Alcance del Proyecto

El PMBOK (PMI, 2004) establece cinco procesos para la gestin del alcance y

que se enumeran a continuacin:


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1. Planificacin del alcance: proceso para desarrollar un documento escrito en

donde el equipo de proyecto documenta decisiones y da origen al plan degestin del alcance, que es una herramienta de cmo el equipo de proyecto

definir el alcance, desarrollar el enunciado del alcance del proyecto.

2. Definicin del alcance: un enunciado bien claro del alcance del proyecto es

fundamental para el xito del proyecto y se construye sobre la base de los

principales productos entregables, asunciones y restricciones que se

documentan durante la iniciacin del proyecto en el enunciado del alcance

del proyecto preliminar (PMI, 2004). Un enunciado del alcance biendetallado debe incluir lo siguiente:

Objetivos del proyecto.

Descripcin del alcance del producto.

Requisitos del proyecto.

Lmites del proyecto.

Productos entregables del proyecto.

Criterios de aceptacin del producto. Restricciones del proyecto.

Asunciones del proyecto.

Organizacin inicial del proyecto.

Riesgos iniciales definidos.

Hitos del cronograma.

Estimacin de costos.

Control de cambios. Especificaciones del proyecto.

Requisitos de aprobacin.

3. Crear EDT: La EDT es una descomposicin jerrquica, orientada al

producto entregable, del trabajo que ser ejecutado por el equipo de

proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos

entregables requeridos. El trabajo ajeno al EDT est fuera del alcance del


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proyecto, y por lo tanto no ser realizado (Chamoun, 2002). El objetivo

principal de la EDT es la de crear una estructura de desglose de los

entregables, en la que se detalla al mximo nivel las tareas de mayor amenor rango, de la siguiente manera:

1) Fases o entregables.

a) Productos o sub entregables.

i) Paquetes de trabajo.

Lo anterior se puede representar con la figura 8.:

Figura 8. Ejemplo de EDT Fuente: (PMI, 2004)

Uno de los documentos que se generan por el proceso de crear la EDT se

denomina el diccionario de la EDT, en el cual se describen los componentes de


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la EDT en aspectos como requisitos de calidad, contratos, referencias tcnicas,

el enunciado del trabajo.

4. Verificacin del alcance: es el proceso en el que se revisa formalmente que

los entregables planteados en la EDT hayan sido concluidos al 100% y se

obtiene la aceptacin formal por parte de los interesados del alcance del

proyecto, o caso contrario se establecen las acciones correctivas

pertinentes.

5. Control del alcance: es un proceso que consiste y debe ser aplicado en

todas las fases de proyecto, ya que tiene relacin directa con el costo yplazo del proyecto, porque un cambio en el alcance tardo, puede implicar

en un extra costo en el proyecto y un atraso en la entrega del mismo. Esto

se ilustra en la figura 9. Como lo indica en PMBPK (PMI, 2004), los cambios

son inevitables, con lo cual se impone algn tipo de proceso de control de

cambios. El control del alcance tambin asegura que todos los cambios

solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a travs

del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto.

Figura 9. Influencia en el plazo y costo de un cambio en el alcance. Fuente (PMI, 2004).


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2.3.4.2 Gestin del tiempo del proyecto: Son los procesos requeridos para

asegurar que el proyecto termine de acuerdo al programa. En la figura 10 se

muestra una descripcin general de los procesos de la gestin del tiempo, y endonde se habla de 6 procesos que se mencionan seguidamente:

1. Definicin de las actividades: se establecen las actividades especficas del

cronograma que se deben realizar para producir los diferentes productos

entregables del proyecto y que a su vez coinciden con los indicados en la EDT.

2. Establecimiento de la secuencia de las actividades: identifica y documenta

las dependencias entre las actividades del cronograma, y en donde seencuentran tres tipos de actividades: precedentes, sucesorias, simultneas.

3. Estimacin de los recursos de las actividades: se determinan los recursos

expresados como personas, equipos, o material y qu cantidad de cada

recurso se utilizar, adems de cundo estar disponible ese recurso, esta

estimacin de recursos est asociado de forma directa con las estimacin de

costos.

4. Estimacin de la duracin de las actividades: consiste en la estimacin de la

cantidad de esfuerzo de trabajo necesario para completar la actividad del

cronograma, se toma en cuenta tambin la cantidad de perodos laborables

necesarios para completar la actividad del cronograma.

5. Desarrollo del cronograma: toma en cuenta toda la informacin recopilada en

los procesos anteriores a nivel de secuencia de actividades, duracin de

actividades, recursos de las actividades e incluye las restricciones del

cronograma.

6. Control del cronograma: en este proceso se controla el estado actual del

cronograma del proyecto, se influye sobre los factores que crean cambios en el

cronograma, y se gestionan los cambios reales a medida que estos se

presenten.

Con la gestin del tiempo se pretende ser exitoso a nivel de terminar el

proyecto a tiempo, obtener un flujo continuo de trabajo o que es lo mismo que

sin interrupciones o retrasos, evitar confusiones y malos entendidos, aumentar

el conocimiento de todos los integrantes acerca del estatus en que se


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encuentre el proyecto, proveer reportes veraces y oportunos, obtener el

conocimiento previo de las fechas importantes relacionadas con las actividades

claves del proyecto, obtener conocimiento anticipado de la distribucin de loscostos mientras dure el proyecto, definir y comunicar con precisin y claridad la

responsabilidad / autoridad de cada una de las partes a travs del tiempo,

nivelar y asignar apropiadamente los recursos y establecer parmetros de

medicin de desempeo(Chamoun, 2002 ). La figura 10 brinda un resumen de

los procesos involucrados en la gestin del tiempo.


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Figura 10 Gestin del tiempo del proyecto


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2.3.4.3 Gestin del Costo del Proyecto: Con la gestin del costo del

proyecto, se pretende asegurar que el proyecto se va a ejecutar dentro del

presupuesto aprobado. En la figura 11 se muestra una descripcin general dela gestin de costos del proyecto:

Figura 11. Gestin de los Costos del Proyecto.

De la figura anterior de desprenden tres procesos que definen la gestin de

costos y que a continuacin se explican:

1. Estimacin de costos: se determinan los costos aproximados de cada uno

de los entregables del proyecto.

2. Preparacin del presupuesto de costos: consiste en la sumatoria total de los

costos estimados anteriormente de los paquetes de trabajo para establecer

una lnea base de costos.


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3. Control de costos: se controlan los cambios que afectan al presupuesto

sobre la lnea de base establecida anteriormente, adems de influir sobre

los factores que pueden alterar los costos del proyecto. Se analizan lospaquetes de trabajo para determinar cules requieren la aplicacin de una

accin correctiva y determinar cul accin se debe aplicar segn sea el

caso. Una herramienta muy til de control de costos es el Valor Ganado.

2.3.4.4 Gestin de la Calidad del Proyecto La Gestin de la Calidad del

Proyecto, tiene como objetivo que el proyecto satisfaga las necesidades que lo

generaron, por lo tanto se deben incluir los procesos que determinan laspolticas, objetivos y responsabilidades relativos a la calidad. En la figura 12 se

observa una descripcin general de la gestin de la calidad del proyecto.

Figura 12. Descripcin General de la Gestin de la Calidad del Proyecto.


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Se observan de la figura anterior tres procesos que integran la Gestin de la

Calidad del proyecto:

Planificacin de la calidad: se identifican qu normas de calidad son relevantes

para el proyecto y se indica cmo se deben satisfacer. Es un proceso clave en

el momento de desarrollar la planificacin y sus procesos as como el plan de

gestin del proyecto.

1. Realizar Aseguramiento de Calidad: Se puede definir como la aplicacin de

actividades planificadas y sistemticas relativas a la calidad en donde seasegura que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir

con los requisitos.

2. Realizar Control de Calidad: se puede definir como la supervisin de los

resultados especficos del proyecto, para determinar si cumplen con las

normas de calidad relevantes e identificar los modos de eliminar las causas

de resultados insatisfactorios (PMI, 2004).

2.3.5 Estado actual de Kirebe S.A. en administracin de proyectos

Actualmente Kirebe S.A. cuenta con un Sistema de Gestin de Calidad (ISO -

9001). El SGC de Kirebe S.A. se dise con la participacin de un ente

certificador y con miembros de la organizacin con nulos o muy pocos

conocimientos en A.P., pensando en proporcionar productos y servicios

conformes:

En el cumplimiento de los plazos de entrega al cliente,

En el cumplimiento presupuestario de las obras

En la conformidad de los bienes inmuebles, verificada mediante las

acciones de inspeccin.

Servicio de administracin del condominio


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A pesar de que se indica claramente en el SGC de Kirebe S.A, lo relativo a

plazos, presupuestos y calidad, las tcnicas y herramientas utilizadas no son

las ms apropiadas desde el punto de vista de la A.P. Cabe resaltar que laimplementacin de la cultura ISO dentro de la organizacin se encuentra en su

fase inicial porque la certificacin se obtuvo en el ao 2007. Sin bien es cierto

se ha demostrado que una cultura de este tipo toma alrededor de 3 o 4 aos en

implementarse como estilo de trabajo en las organizaciones, tambin es claro

que depende de muchos otros factores como las actividades a las que se

dedican las empresas, el tamao de la misma, el compromiso de la alta

gerencia y la utilizacin de culturas de trabajo similares.

El cuadro 5 muestra los procesos que incluye el sistema de gestin de calidad

de Kirebe S.A, las plantillas ms importantes y busca asociar estos procesos

con los utilizados en la A.P en la base del PMBOK(PMI,2004).

El producto de Kirebe S.A. es el diseo, y la construccin, se procura prestar

especial control de los plazos, costos, calidad de las obras y seguridad laboral

en cada uno de los procesos subcontratados.

Kirebe S.A.. cuenta con plantillas establecidas en el SGC, las cuales

representan los procedimientos que se deben llevar para lograr responder al

sistema y poder de una buena manera cumplir con los lineamientos de calidad

solicitados y ajustados a la organizacin, sin embargo se insiste en que fueron

diseadas por funcionarios con muy pocos conocimientos en A.P.

Kirebe S.A. cuenta con un grupo de procesos representado por medio de un

diagrama de flujo en la figura 13, que establece un ciclo de vida tpico de un

proyecto, indica los diferentes involucrados directos que participan desde el

momento de la concepcin del proyecto hasta la entrega final del mismo. Se

observa el aporte de cada departamento funcional de la organizacin. Al da de

hoy existen muy pocos conceptos que se aplican de la A.P.


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Cuadro 5 Relacin existente entre el SGC de Kirebe y la AP segn PMI

Sistema de Gestin de

Calidad de Kirebe S.A.

Administracin de Proyectos segn PMI

Proceso del

SGC

Plantillas

asociadas

al alcance,

tiempo y

costo

Grupo de proceso y rea de

conocimiento involucrada segn

PMI

Proceso relacionado

1.Gestin

diseo,trmites

e inspeccin

Gua

descriptiva/

Iniciacin/Integracin Enunciado del alcance

del proyecto

preliminar.

2.Gestincomercial

Lista deextras

tpicas/Ane

xos para

los clientes.

Planificacin/Alcance-Recursoshumanos

Definicin del alcance

3.Gestin de

proceso

constructivo

Programa

general de

casas e

infraestruct

ura

Inicio/Planificacin/Ejecucin/Control/

Cierrre

Todos los procesos de

las reas de

conocimiento

intervienen.

4.Gestin de

recurso

humano

Boleta de

ingreso/

perfil de

competenci

as/ Eval de

desempeo

Planificacin-Ejecucin-

Seguimiento/Recursos humanos

Planificacin de

recursos/Adquirir

recursos/Desarrollar el

equipo del

proyecto/Gestionar

equipo del proyecto

5.Gestin de

recurso fsico

Solicitud de

equipoespecial

Planificacin/Adquisiciones

6.Gestin de

compras

Solicitud de

materiales/

Orden de

Compra

Planificacin-Ejecucin-

Seguimiento/Adquisiciones

Planificar compras

/Planificar

contratacin/Solicitar

respuesta

vendedores/Administra

cin de contrato/Cierre

del contrato


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Sin embargo, la cultura organizacional de la empresa no ha podido madurar

este tema, por lo cual cada proyecto se ve de manera independiente y aislada,

provocando en todos los casos problemas a nivel de procesos, de iniciacin,planificacin, ejecucin, control y cierre.

La limitada autoridad de los directores de proyecto y la poca agilidad de la

organizacin en la toma de decisiones provoca atrasos que no se cuantifican y

a los cuales no se les ha dado la importancia material, generando desgaste de

los equipos de proyectos (a nivel operacional) y del staff del resto de los

departamentos funcionales. Las capacitaciones en temas afines a laadministracin de proyectos han sido escasas y por lo tanto no es posible que

todo el personal est sintonizado con los procesos o trabajando en modo

proyectos.

2.3.6 Extensin del PMBOK para proyectos de construccin

Para proyectos de construccin, el PMI ha realizado una extensin del PMBOK

en cuanto a sus reas de conocimiento e incluye aspectos relacionados con la

seguridad ocupacional, la gestin ambiental, parte financiera y gestin de

reclamos.

2.3.6.1 Gestin de seguridad ocupacional

Incluye los procesos de planificacin de la seguridad, ejecucin del plan de

seguridad as como la administracin y reportes, en donde se informa de las

actividades relacionadas con seguridad. Los anteriores procesos aseguran que

los proyectos sean ejecutados con las medidas de prevencin de accidentes

que puedan provocar daos personales y materiales.

2.3.6.2 Gestin ambiental

Incluye los procesos de planeamiento ambiental, seguridad ambiental y control

ambiental, los cuales son requeridos para lograr que el impacto del proyecto en

el medio ambiente se mantenga dentro de los lmites indicados en los

permisos legales.


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2.3.6.3 Gestin financiera

Describe los procesos para adquirir y administrar los recursos financieros parael proyecto y se enfoca en la fuente de ingreso de los recursos financieros para

analizar y actualizar el flujo de caja neto para la construccin ms que en la

administracin del costo. Los procesos ms importantes que se destacan de

esta rea de conocimiento son el planeamiento financiero, el control financiero

y la administracin y archivo o registro de la informacin financiera.

2.3.6.4 Gestin de reclamosDescribe los procesos necesarios para eliminar o prevenir los reclamos desde

que surgen y para darles tratamiento expedito si ocurren. En algunos

elementos la gestin de reclamos es similar a la gestin de los riesgos e

involucra los procesos de identificacin de los reclamos, cuantificacin,

prevencin y resolucin de los reclamos.


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Captulo 3


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3. Marco Metodolgico

Para realizar una investigacin de este tipo, se detalla a continuacin la

metodologa a utilizar, se describen cada uno de los mtodos, tcnicas y

procedimientos segn las caractersticas de cada tema. Se debe iniciar

partiendo de un anlisis de los factores ambientales de la organizacin. Debe

estudiarse su cultura organizacional, realizarse una especie de diagnstico de

cmo opera la empresa actualmente, cmo planifica el alcance, tiempo y costo

de sus proyectos y cmo los ejecuta antes de pensar en implantar un estndar

para estas reas de conocimiento. El anlisis de los factores ambientales de la

empresa se puede complementar con un anlisis FODA aplicado

especficamente a la forma en que se administran los proyectos.

Con este resultado ms la aplicacin de la teora de la administracin de

proyectos, los mtodos de investigacin, as como el uso de tcnicas y

herramientas se pretende establecer el estndar mencionado.

3.1 Fuentes de Informacin

Se define como el lugar en donde se encuentra los datos requeridos por el

investigador que posteriormente aplicar al tema seleccionado en forma de

datos o informacin til. Existen fuentes de informacin primarias y secundarias

y estn asociadas con la manera en que se obtienen, ya sea porque los

portadores no han retransmitido en cualquier medio la informacin de inters

en el caso de las

Propuesta de Planificacion de Gesetion, Tiempo, Costo de Una Empesa Constructora

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