PROPUESTA DE REDISEÑO DE UNA PLANTA TIPO … · PROPUESTA DE REDISEÑO DE UNA PLANTA TIPO TALLER...

PROPUESTA DE REDISEÑO DE UNA

PLANTA TIPO TALLER CON BASE EN

LA AUTOMATIZACIÓN DE ALGUNOS

PROCESOS EN UNA LÍNEA DE

PRODUCCIÓN

Diana Marcela Martinez Pena (Univalle)

[email protected]

Julian Andres Pinzon Largo (Univalle)

[email protected]

Este documento resume el desarrollo de un proyecto de automatización

de procesos en la planta de ensamble de ventanas en aluminio

Ventaner S.A ubicada en Cali Colombia, la idea nació a partir de la

necesidad manifestada por la dirección de la compañía, de incorporar

a la producción maquinaria con tecnología CNC para mejorar la

productividad de la planta, ya que todos sus procesos de corte y

mecanizado eran manuales, derivando un uso intensivo de mano de

obra. De acuerdo a esto, se podrían disminuir los costos operativos

con el fin de mejorar la competitividad de la organización en el

mercado nacional. La organización adquirió la maquinaria con el

propósito de modernizar la planta, careciendo de una metodología

para evaluar sus necesidades reales y la viabilidad del proyecto. El

objetivo de este documento es ilustrar el rediseño físico, flujos de

materia prima, flujos de las operaciones y la incorporación de

maquinaria con tecnología CNC, también incluye la implementación y

puesta en marcha de la propuesta planteada medida con indicadores

de gestión de la producción, y una evaluación técnico-económica real

después de la culminación del proyecto.Por último, se realiza el

análisis de los resultados en indicadores de producción y financieros

mostrándonos las bondades de realizar un buen estudio de la

incorporación de la nueva tecnología a una industria en su mayoría

artesanal.

Palavras-chaves: automatizacion, produccion, tecnologia CNC .

XVII INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT

Technological Innovation and Intellectual Property: Production Engineering Challenges in Brazil Consolidation in the World Economic Scenario.

Belo Horizonte, Brazil, 04 to 07 October – 2011


Technological Innovation and Intellectual Property: Production Engineering Challenges in Brazil Consolidation in the World Economic Scenario. Belo Horizonte, Brazil, 04 to 07 October – 2011

2

1. Introducción

Actualmente, las organizaciones deben establecerse de manera competitiva en los mercados

globales, para así sobrevivir en los agresivos entornos económicos donde se desarrollan; un

elemento importante en ese desempeño está en garantizar productos y servicios de excelente

calidad en el menor tiempo posible y con los mejores precios

Para alcanzar este nivel de competitividad las empresas comienzan procesos de innovación

muy relacionados con las últimas tecnologías, ya sea en algunos casos para disminuir costos

de la carga económica del recurso humano o aumentar su capacidad y la calidad en la

producción.

Hasta el momento en Colombia la automatización de base tecnológica, en general ha estado

orientada hacia una expansión de la producción industrial (fabricación de nuevos productos

y/o ampliación del volumen de producción sin sustituir viejos equipos), y no hacia una

profundización de la misma. Esta orientación al cambio técnico ha permitido que no se

presenten efectos negativos sobre el volumen de empleo y más bien, ha dado lugar a la

creación de nuevos puestos de trabajo. Sin embargo, esta tendencia en el largo plazo puede

transformarse en una intensificación del capital y un aumento significativo de la

productividad del trabajo, caso en el cual si representaría un efecto negativo sobre el empleo.

La automatización tecnológica es un proceso complejo y heterogéneo que permite la

realización de cambios incrementales mediante cuatro fases sucesivas: La identificación del

problema; la evaluación de alternativas; la toma de decisiones; y, la puesta en marcha de la

innovación, actividades fundamentales en la creación de habilidades de gestión del cambio

tecnológico. Por esta razón, estos cambios modifican las técnicas asociadas a los procesos del

sistema, los equipos, la administración y programación de la adquisición, la distribución de

los centros de trabajo en la planta, y en algunas ocasiones hasta las políticas establecidas por

la dirección.

En este artículo se evaluarán los efectos pronunciados antes y después de la adquisición de

dos máquinas C.N.C (Control Numérico Computarizado) para dos líneas de producción de

una Planta de Ventanería en Aluminio de la compañía Colombiana Ventaner S.A. Estas

máquinas se adquieren en la empresa por motivos corporativos direccionados al cambio de la

estructura tipo taller, y por ende busca disminuir el costo de la mano de obra y buscando la

precisión de las operaciones.

En este documento se desarrollará una propuesta de rediseño de planta para la

implementación de las C.N.C.; máquinas que mediante la programación de un software

transforma la información mecánicamente , realizando el trabajo de troqueles, ruteadoras y

cajeadoras que actualmente tiene la empresa, este nuevo sistema asegura tener más precisión

que las antiguas en las mecanizaciones, y tener un mejor rendimiento.



3

Estudio de métodos y tiempos, medición de la capacidad, la organización del trabajo y los

nuevos recorridos de los procesos son los temas a desarrollar para realizar el rediseño de esta

planta.

Seguido de la evaluación técnica de los procesos se evaluarán los beneficios de esta nueva

adquisición con indicadores de producción y medición de los costos asociados a la mano de

obra entre otros aspectos.

2. Automatización industrial

La automatización Industrial es un conjunto de técnicas basadas en sistemas capaces de

recibir información del proceso sobre el cual actúan, realizar acciones de análisis, organizarlas

y controlarlas apropiadamente con el objetivo de optimizar los recursos de producción, como

los materiales, humanos, económicos, financieros, entre otros. La automatización de una

empresa dependiendo del proyecto puede ser parcial o total, y se puede ajustar a procesos

manuales o semi automáticos. [Velásquez]

La principal razón de automatizar, es el incremento de la productividad, ello se logra

racionando las materias primas e insumos, reduciendo los costos operativos y el consumo

energético, incrementando la seguridad de los procesos, optimizando el recurso humano de la

empresa y mejorando el diagnostico, supervisión y control de calidad de la producción.

A continuación se suministra una lista de algunos ahorros que se pueden producir al ejecutar

un proyecto de automatización: [Frohm]

Seguridad: Ahorros estimados en seguros de vida, hospitalización y accidentes,

indemnizaciones a familiares, costos de representación legal, multas provenientes de

organismos reguladores de la actividad laboral, tiempo fuera de servicio de los equipos al

producirse un accidente, reemplazo o reparación de equipos afectados.

Calidad: Ahorros estimados en: "Retrabajo" o reparación de piezas, reducción de la

frecuencia de los servicios de mantenimiento, reparación y garantías ofrecidos al cliente,

aumento de la demanda debido a la mejora esperada de la calidad del producto, disminución

de la devolución de artículos por parte del consumidor.

Mercadeo y Productos: Disminución del tiempo de respuesta de la producción a la variación

de la demanda, disminución del tiempo de respuesta a los cambios de gusto del consumidor,

demanda estimada de una nueva línea de productos, aumento de ingresos debido al aumento

de la capacidad de producción.

Logística: Disminución de los costos de almacenamiento e inventarios, disminución de los

costos operacionales y el tiempo de procesamiento de órdenes de compra, originados por el

"papeleo", demanda estimada a causa de la reducción de los tiempos de entrega.



4

Laboral: Ahorro en salarios del personal debido a una disminución en el número de

trabajadores necesarios para la planta.

Energía: Disminución o uso más eficiente de la energía (eléctrica ó provenientes de

combustibles).

A continuación se suministra una lista de algunos egresos que se pueden producir al ejecutar

un proyecto de automatización: [Jovane]

a. Costo inicial de los equipos y del software, costo de los repuestos para el equipo.

b. Mantenimiento del sistema y actualizaciones del software y del hardware del sistema,

costo de la ingeniería, construcción, pruebas en fábrica, pruebas en sitio, arranque y

puesta en marcha, pruebas de disponibilidad, actualización de documentos y auditoria

del sistema, costos de nacionalización de equipos importados.

c. Impuestos asociados a la compra, seguros, fianzas, embalaje y transporte de los

equipos, costo de entrenamiento del personal que se encargará del sistema y costo de

la inducción de la organización al nuevo esquema de trabajo, costos de viáticos de

alimentación y transporte, costos de instalación del sistema (cableado, gabinetes,

conexiones, desmovilización de equipos existentes).

d. Estimación de las paradas de planta o disminución en la producción a ser generadas

durante el arranque y puesta en marcha del sistema, costos de servicios asociados al

nuevo sistema: energía eléctrica, iluminación y aire acondicionado.

e. Adecuación de los sitios donde serán ubicados los diferentes elementos del sistema,

costos asociados a la documentación inicial del sistema, actualización de la

documentación y planos en el tiempo de vida útil, costos asociados al control del

proyecto.

3. Desarrollo de la propuesta del rediseño de planta

3.1. Diagnostico de la Planta

Ventaner S.A es una empresa de producción de perfilería para la construcción, transporte y

estructuras arquitectónicas en aluminio, además de esto cuenta con una planta de ensamble

para esta perfilería. Esta empresa lleva en el mercado alrededor de 20 años, tiempo en el cual

ha logrado una posición de liderazgo en el sector del aluminio y de la ventanería en Colombia,

fabricando perfiles y ensamblando ventanas de alta calidad que le han permitido competir y

sostenerse en el mercado nacional. La empresa cuenta con dos plantas de producción, una

dedicada exclusivamente a la fabricación de perfilería en aluminio, y la Planta de Aluminio

Arquitectónico que se encarga de la transformación de los perfiles en elementos funcionales

para la arquitectura (Puertas corredizas y rejillas). La empresa fabrica dos tipos de producto

organizadas en dos líneas: la línea de rejillas (R) y de puertas corredizas(C).



5

Para modelar la situación se tomarán los seis productos más representativos de la planta por

ser los más demandados por los clientes. Para efectos prácticos estos productos tendrán la

siguiente simbología para facilitar la exposición del caso: R significa rejillas y los tres

productos rejillas sobre los que vamos a realizar los cálculos los llamamos R1, R2 y R3, y la

letra C significa Puertas Corredizas y sus respectivos productos serán nombrados C1, C2,y

C3.

Figura 1. Puerta Corrediza Figura 2. Rejilla de Ventilación

Cada línea de producción consta de productos estándares que se acomodan a un modelo de

ventanas y dependen del diseño y dimensiones que el cliente solicite. La perfilería de

aluminio es exclusiva para cada modelo y el acabado (color y textura) que se requiera.

Toda la ventanería producida en esta planta se fabrica en 5 procesos estándar que se

describirán a continuación:

Corte: En este proceso el operario corta el material identificándolo y ubicándolo en un

estante o carro para ser trasladado al siguiente proceso.

Maquinado: En este proceso el operador realiza las perforaciones, cajeos y despuntes a la

perfilería mediante máquinas troqueladoras, retestadoras y ruteadoras, este proceso es

requerido para la instalación de accesorios tales como cerraduras, manijas, bisagras, anclajes y

para el ensamble final de los productos. Luego de realizar el proceso lo ubica en un carro para

ir a la zona de preensamble.

Preensamble: Los perfiles son seleccionados y ubicados en la mesa de preensamble, donde

se instalan todos los accesorios como: felpas, empaques, rodamientos, cerraduras, manijas,

bisagras, topes y anclajes.

Ensamble: En este proceso se ensambla toda la perfilería preensamblada así como también se

efectúa la instalación del vidrio si lo requiere o la instalación de lamas para ventilación.

Empaque: En este proceso el operador realiza el embalaje correspondiente de los productos

para ser enviados a la zona de despachos y posteriormente a su destino final.

Las rejillas tienen una capacidad delimitada por la operación cuello de botella (ensamble ) de

3,31 rejillas por hora (26,4 rejillas en turno de 8 horas),con una linea base de 8 operarios de

produccion; las puertas corredizas concentran tambien su cuello de botella en esta operación



6

limitado por 4,82 puertas por hora, es decir 38,5 puertas por turno con una carga de 6

operarios sólo en el área de ensamble, es importante citar que la capacidad de esta planta está

restringida por el espacio. Igualmente, las rejillas también tienen restricciones de espacio para

las mesas de ensamble siendo posible ubicar sólo dos mesas para esta labor. La capacidad

calculada con anteriorida ha sido para la cantidad de operarios estándar que se tendría para

una producción normal.

La figura 3 muestra una imagen de las máquinas C.N.C adquiridas en la compañía, al lado

izquierdo se encuentra la cortadora de dos cabezales automática, y a derecha se encuentra el

centro de mecanizado que realiza funciones de troqueles y ruteadoras convencionales de

manera automática.

Figura 3. Cortadora y Centro de mecanizado CNC

A continuacion se muestra un bosquejo de la distribucion de la planta antes de la

implementación de las dos máquinas C.N.C : de color azul se notan las cuatro cortadoras

convencionales de una sola sierra(dos cortadoras para cada linea de producciòn); de color

amarillo los troqueles, de color verde claro las ruteadoras, de color rojo las mesas de

preensamble y de color verde oscuro las mesas de ensamble.

Figura 4. Distribución de la planta antes del rediseño

3.2. Propuesta del Rediseño



7

Las decisiones sobre distribución implican la determinación de la localización de los

departamentos, de los grupos de trabajo dentro de los departamentos, de las estaciones de

trabajo, de las máquinas, y de los puntos de mantenimiento dentro de las instalaciones de

producción. El objetivo es organizar estos elementos de una manera tal que se garantice un

flujo de trabajo uniforme (en una fábrica) o un patrón de tráfico determinado.

Para la determinación del método que será empleado para el diseño se utilizará una escala

para la calificación de los siguientes criterios: Ver Tabla 1.

70% ALTO

20% MEDIO

10% BAJO

Confiabilidad de la

solución Obtenida

Accesibilidad al

progama

Grado de

complejidad

CRAFT 20% 10% 70%

CORELAP 10% 10% 20%

ALDEP 20% 10% 70%

SPL 70% 70% 20%

QAP 70% 70% 20%

ESCALA DE MEDICIÓN

Tabla 1. Selección de metodología para distribución de Planta

Según la evaluación realizada a las metodologías descritas, se obtuvo que las metodologías

que serán utilizadas en ésta sean SPL (Systematic Plant Layout) y QAP (Cuadratic Assigment

Problem).

La metodología que se desarrollará será el SPL (Systematic Plant Layout), pues es una

forma organizada para realizar la planeación de una distribución y está constituida por cuatro

fases tales como localización, planeación de la organización general que establece patrones

básicos de flujos, tamaño y relación entre departamentos; la preparación del detalle que

planea en donde se va a instalar cada pieza y equipo y por último la instalación, que envuelve

ambas partes, planear la instalación y hacer físicamente los movimientos necesarios. Indica

los detalles de la distribución y se realizan los ajustes necesarios conforme se van colocando

los equipos.

Desarrollo de la metodología SPL

Requerimientos de espacio

Existe una fórmula para calcular los requerimientos de espacio y es el llamado método de

cálculo de superficies de P. F. Guerchet, que proporciona el espacio total requerido en base a

la suma de tres superficies parciales, que son la superficie estática (Ss), la gravitacional (Sg) y

la evolutiva (Se).

Al realizar los cálculos tenemos un área neta a ocupar de 293.8 m2 de un total de 730.5 m

2;

igualmente se tuvieron en cuantas los requerimientos en cuanto a salud ocupacional.

Análisis carga-distancia antes del rediseño



8

Para este análisis se realizo un layout a escala de la planta operativa dividiéndola en áreas

iguales y se calculó la distancia euclidiana entre cada una de ellas desde su centro de masa; lo

anterior se realizó con ayuda del programa Google Sketch Up versión 8 para mayor precisión.

En la tabla 3 se muestran las matrices carga-distancia para cada línea de producción antes de

la llegada de las máquinas:

C1 C2 T1-3 T4-5 T6 T7 R1 P1 P2 E1-5 C3 C4 T8-11 T12 P3 E7-8

C1 0 0 0 53.24 0 0 40.84 0 0 0 C3 0 0 0 0 0 425.4

C2 0 0 23.42 0 13.53 18.58 0 0 0 0 C4 0 0 60.32 0 0 0

T1-3 0 23.42 0 0 0 0 0 14.32 0 0 T8-11 0 60.32 0 10.96 16 0

T4-5 53.24 0 0 0 0 0 0 0 56.94 0 T12 0 0 10.96 0 0 18.64

T6 0 13.53 0 0 0 0 0 3.75 0 0 P3 0 0 16 0 0 12.16

T7 0 18.58 0 0 0 0 0 1.8 0 0 E7-8 425.4 0 0 18.64 12.16 0

R1 40.84 0 0 0 0 0 0 0 0 24.74

P1 0 0 14.32 0 3.75 1.8 0 0 0 93.72 CARGA TOTAL ( FLUJO*DISTANCIA) 1086.96

P2 0 0 0 56.94 0 0 0 0 0 46.4

E1-6 0 0 0 0 0 0 24.74 93.72 46.4 0

1869.52CARGA TOTAL ( FLUJO*DISTANCIA)

CARGA TOTAL ( FLUJO*DISTANCIA) 782.56

CARGA TOTAL LÍNEA PUERTAS CARGA TOTAL LÍNEA REJILLAS

Tabla 3. Matrices de carga total por líneas de producción

Localización de las nuevas máquinas

Es de vital importancia reconocer que al principio, sin los datos realmente sustentados y sin

información del proveedor, es difícil sacar conclusiones del método de trabajo de la máquina

y mucho más de los tiempos de producción, es por eso que las máquinas que se remueven se

trasladan a un espacio para garantizarlas como “Plan B” dado el caso de que la capacidad no

sea suficiente, esta acción sacrifica los recorridos y los flujos de las operaciones pero al

menos evita el posible incumplimiento al cliente de las ordenes de producción.

Figura 5. Distribución de la planta temporal para la evaluación del rediseño



9

Este estado de la planta se debe mantener hasta que se normalice la implementación de las

máquinas nuevas, que se conozca su capacidad real y no se afecte el cumplimiento a los

clientes por la introducción de la nueva tecnología.

El tiempo transcurrido para normalizar la producción en las máquinas tomó alrededor de tres

meses, mientras los operarios C.N.C se capacitaban y aprendían a tener precauciones sobre la

máquina, igualmente el programador aprendía a usar el software y finalmente se iba formando

la base de datos de secuencias por referencia de los perfiles que se iban a trabajar por ambas

C.N.C.

En un comienzo el centro de mecanizado por su capacidad se volvió cuello de botella, lo que

sugiere que aunque algunas referencias de productos resulten ser más eficientes por la

máquina, no se puede prescindir de algunos troqueles para aumentar la capacidad global.

4. Análisis de resultados

Para el análisis de resultados se calcularán los indicadores de producción más importantes

que fueron afectados por el desarrollo del proyecto. Los indicadores utilizados fueron

escogidos buscando que tuvieran un uso real y práctico en la empresa.

La información que se tuvo en cuenta para calcular estos indicadores se levantó previa a la

implementación del proyecto para confrontarlos con la situación posterior al desarrollo del

mismo, después de alcanzar cierta normalización en el sistema (proceso que duro cuatro

meses después de la instalación de las reformas).

En la figura 5 se muestra el estado final de la planta, y una propuesta de distribución que

dependió de la capacidad de las maquinas y de las maquinas restantes para así realizar un

balanceo de línea con la eficiencia más alta posible.

Figura 5. Nueva propuesta de Rediseño

A continuación vamos a realizar un detallado análisis de los resultados a partir de la medición

de indicadores.

4.1. Indicadores de producción



10

Indicador de Capacidad (Unidades/Turno)-8 Horas y eficiencia del sistema

Este indicador muestra las capacidades instaladas antes y después del proyecto.

La tabla 4 muestra las capacidades de la planta para cada tipo de producto.

CAPACIDAD(UNID/TURNO)-8 HORAS

PUERTAS REJILLAS

ANTES DEL

REDISEÑO 38.5 26.4

DESPUES DEL

REDISEÑO 49.6 50.2

PORCENTAJE DE

MEJORA 22.4% 47.4%

EFICIENCIA = (∑ T.T) / (No de estaciones * T.C)

PUERTAS REJILLAS

ANTES DEL

REDISEÑO 50.21%

DESPUÉS DEL

REDISEÑO 83.37%

Tabla 4. Comparación del indicador de capacidad

Indicador de Tiempo Ocioso del Sistema (minutos)

Tabla 5. Comparación del indicador de tiempo ocioso

Indicador de medida Carga-Distancia

CARGA TOTAL ( FLUJO*DISTANCIA) ANTES DEL REDISEÑO 1869.52

CARGA TOTAL ( FLUJO*DISTANCIA) DESPUES DEL REDISEÑO 1597.76

PORCENTAJE DE MEJORA 14.5%

Tabla 6. Comparación del indicador de medida carga-distancia

TIEMPO OCIOSO (MIN)

ANTES DEL

REDISEÑO 65.3

DESPUES DEL

REDISEÑO 4.9

PORCENTAJE DE

MEJORA 92.5%



11

Se puede observar una mejora importante del indicador carga-distancia que repercute

positivamente en la eficiencia al reducir tiempos de desplazamiento que no generan valor.

Indicador para el número de operarios

NÚMERO DE OPERARIOS ANTES DEL

REDISEÑO 26

NÚMERO DE OPERARIOS DESPUES DEL

REDISEÑO 21

Tabla 7. Comparación del indicador de número de operarios

La propuesta de rediseño aunque disminuye el número de operarios de la planta, se debe

considerar que debido a la complejidad de la maquinaria ha sido necesario la contratación de

una ingeniera coordinadora del mismo, un programador, un supervisor y una persona para el

departamento de mantenimiento, es decir los costos de mano de obra no se disminuyen de

forma importante como lo veremos en el capítulo del análisis económico.

4.2. Indicadores financieros

Indicador de la Tasa interna de retorno (TIR)

La empresa maneja un costo promedio ponderado de capital; este es un indicador del costo

que paga la empresa por el uso de capital teniendo en cuenta todas las formas de financiación

que utiliza.

Así pues si un proyecto de la compañía con un riesgo razonable genera una TIR superior a

este indicador, el proyecto se considera viable para la empresa.

Para el análisis financiero se realizo el análisis del flujo de caja, y se consideró un escenario

pesimista que consistió en tener en cuenta que la planta, a pesar de haber aumentado de

manera importante su capacidad, seguiría produciendo y comercializando la misma cantidad

de productos finales, antes del proyecto, es decir, sólo consideramos en este análisis la mejora

debido a la disminución de costos, aunque el de mantenimiento implique un aumento.

Además, se consideró un escenario optimista consistente en una situación donde la planta

produce y vende toda la capacidad nueva generada a partir del rediseño. Los resultados se

muestran en la Tabla 8.

Tabla 8. Indicadores Financieros

La propuesta de rediseño es un proyecto que presenta una rentabilidad muy atractiva para la

organización y supera de manera importante el costo promedio ponderado de capital WACC

TIR:

ESCENARIO PESIMISTA: 28%

ESCENARIO OPTIMISTA: 213%



12

del 15% que es el criterio utilizado por el director administrativo de la organización para

considerar viable un proyecto dentro de esta.

El proyecto es viable aun en el escenario que consideramos pesimista consistente en seguir

vendiendo y produciendo lo anterior al proyecto a pesar del aumento de la capacidad.

5. Conclusiones y recomendaciones

a. Los proyectos de automatización deben estar alineados con la estrategia de la empresa

y es por eso que diversos teóricos del tema han definido metodologías encaminadas a

desarrollar proyectos exitosos de renovación tecnológica pero muy bien sustentados

desde el punto de vista de las necesidades de la empresa y su estrategia. Esto muestra

que la automatización no se debe considerar como un fin en sí mismo sino como un

medio para alcanzar los objetivos de la compañía.

b. Además de la compra de tecnología, se deben considerar otras opciones para mejorar

los indicadores de una planta. Uno de ellos es la reingeniería que no necesariamente

implica altas inversiones y puede ser un primer paso hacia la modernización

tecnológica.

c. Después de la implementación y de haber logrado una importante normalización del

proceso se consiguieron mejoras importantes de algunos indicadores de producción.

Algunos resultados importantes después del rediseño fueron:

Capacidad (Unidades/Turno 8 Horas): Las capacidades de producción de los productos

mejoraron en un 47.4% en rejillas y un 22.4% en corredizas.

El tiempo ocioso tuvo una mejora muy importante (92.5%) con la implementación del

rediseño.

d. En la empresa se manejaba la superespecilización de los operarios lo que no permitía

que desarrollaran más de una labor. Con el rediseño, se utilizaron empleados

polifuncionales que pueden trabajar en su tiempo libre operando otras máquinas y

mejorando así su aporte para la empresa.

e. Al desarrollar proyectos de esta envergadura es importante justificar adecuadamente

los mismos teniendo en cuenta todos los costos y beneficios reales de llevarlo a cabo.

En este caso, se encuentran muchas diferencias entre las expectativas de ahorros

iniciales y los resultados finales alcanzados.

f. Los resultados del proyecto, aunque finalmente fueron satisfactorios para la empresa,

no fueron tan importantes como lo habían calculado inicialmente, antes de la



13

adquisición de las máquinas. Estos desfases se debieron entre otras cosas a lo

siguiente:

La compra de la maquinaria no se basó en una metodología adecuada que permitiera

determinar las necesidades reales de la empresa y estuviera alineado con la estrategia

de la misma.

Se basó en un análisis económico que no mostraba muchos costos ocultos que tienen

muchos proyectos de automatización y que pueden hacer que el mismo no sea factible.

Faltó asesoría antes de la adquisición y se sobreestimo las bondades de la

automatización desconociendo que este tipo de proyectos debe estar muy bien

planificado y basarse en la naturaleza y necesidades reales de la organización.

g. A pesar de todo lo anterior la TIR del proyecto estuvo muy por encima del WACC del

negocio, esto gracias a un rediseño muy cuidadoso que debió realizarse antes del

estudio económico.

h. En la evaluación económica se agrego un análisis por escenarios donde se definieron

dos: Pesimista y optimista; ambos con resultados satisfactorios con relación al costo

de capital de la empresa (18% y 213% respectivamente), es decir se trata de un

proyecto muy rentable.

i. Existía una expectativa muy grande en la empresa de lograr ahorros operativos

importantes en la mano de obra, objetivo que no se cumplió ya que este tipo de

proyectos requieren personal, que aunque a veces sea en menor tamaño, que implican

unos costos mayores por tratarse de personal más capacitado (ingeniera coordinadora,

programadores, mantenimiento más especializado y otros.).

6. Referencias Bibliográficas

ALCORTA, LUDOVICIO. Flexible Automation and location of production in developing

Countries y New Economic policies and the difusión of machine Tools in Latin America.

Maastricht School, The Netherlands, 2000.

FROHM JORGEN. Levels of Automation in Production. Tesis de doctorado. Departamento

de desarrollo de producción Chalmers university of tecnology. 2008.

JOVANE F. Present and future of Flexible Automation : Towards New Paradigms.

Universidad de Michigan. Usa. 2008

LINDSTROM VERONICA. Aligning manufacturing strategy and levels of automation: A

case study . Chalmers University, Goteborg. Sweden. 2010.



14

MARTINEZ ANGEL. Innovation cycles and flexible automation in manufacturing

industries. Departamento de economia y direccion de empresas, Centro politécnico superior

de ingenieros. España.

MUÑOZ, MARTIN. Diseño de distribución en planta de una empresa textil, Tesis de grado

para obtener el título de ingeniero Industrial. Perú. 2004

VARELA, RODRIGO. Evaluación económica de proyectos de inversión. Editorial

Iberoamericana, séptima edición. Colombia 2010.

VELÁSQUEZ C JOSÉ. Cómo justificar proyectos de automatización. Industrial Data,

agosto, año/vol. 7, número 001, Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima, Perú.

2004

PROPUESTA DE REDISEÑO DE UNA PLANTA TIPO … · PROPUESTA DE REDISEÑO DE UNA PLANTA TIPO TALLER...

Documents

Transcript of PROPUESTA DE REDISEÑO DE UNA PLANTA TIPO … · PROPUESTA DE REDISEÑO DE UNA PLANTA TIPO TALLER...