PROPUESTA DE UN MODELO DE COMPETENCIAS GERENCIALES PARA EL...
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PROPUESTA DE UN MODELO DE COMPETENCIAS GERENCIALES PARA EL SECTOR UNIVERSITARIO PUBLICO BASADO EN COMPETITIVIDAD CASO: U.C.L.A POR: López Nicodemo, Rafael C.I. 7.400.994 TRABAJO DE ASCENSO PRESENTADO PARA OPTAR A LA CATEGORÍA DE ASOCIADO EN EL ESCALAFÓN DEL PERSONAL DOCENTE Y DE INVESTIGACIÒN UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA BARQUISIMETO, SEPTIEMBRE 2009.
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PROPUESTA DE UN MODELO DE COMPETENCIAS GERENCIALES PARA EL SECTOR UNIVERSITARIO PUBLICO BASADO EN COMPETITIVIDAD
CASO: U.C.L.A
POR:
López Nicodemo, Rafael C.I. 7.400.994
TRABAJO DE ASCENSO PRESENTADO PARA OPTAR A LA CATEGORÍA DE ASOCIADO EN EL ESCALAFÓN DEL PERSONAL DOCENTE Y DE
INVESTIGACIÒN
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
BARQUISIMETO, SEPTIEMBRE 2009.
PROPUESTA DE UN MODELO DE COMPETENCIAS GERENCIALES PARA EL SECTOR UNIVERSITARIO PUBLICO BASADO EN COMPETITIVIDAD
CASO: U.C.L.A
POR:
López Nicodemo, Rafael. C.I. 7.400.994
TRABAJO APROBADO POR:
BARQUISIMETO, SEPTIEMBRE 2009.
I
AGRADECIMIENTO
A la profesora Laura Sarabia por su apoyo incondicional
A los profesores del Decanato de Administración y Contaduría
Mil Gracias
II
DEDICATORIA
Ante todo al Dios Todopoderoso… A mis padres, su apoyo en invaluable…
III
INDICE GENERAL
Página AGRADECIMIENTO .....................................................................................................................I
DEDICATORIA .............................................................................................................................II
LISTA DE CUADROS ................................................................................................................. V
LISTA DE GRÁFICOS ............................................................................................................... VI
RESUMEN ................................................................................................................................. VII
INTRODUCCION .......................................................................................................................... 8
CAPÍTULO I ................................................................................................................................ 10
EL PROBLEMA .......................................................................................................................... 10
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................... 10 1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................................... 14
1.2.1 Objetivo General ......................................................................................................... 14 1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................................. 14
1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................... 14 1.4 ALCANCE Y LIMITACIONES ...................................................................................................... 17
CAPÍTULO II .............................................................................................................................. 19
MARCO TEÓRICO ..................................................................................................................... 19
2.1 ANTECEDENTES DEL MODELO DE COMPETENCIAS ............................................................... 19 2.2 REFERENTES TEÓRICOS ........................................................................................................ 30
2.2.1 Competencias ............................................................................................................. 30 2.2.2 Tipos de Competencias ............................................................................................. 36 2.2.3 Bases Filosóficas de las Competencias .................................................................. 39 2.2.4 Gerencia Media ........................................................................................................... 45 2.2.5 Competencias Gerenciales ....................................................................................... 56 2.2.6 Competitividad: Origen .............................................................................................. 59 2.2.7 Competitividad y calidad ............................................................................................ 62 2.2.8 Elementos para la generación de competitividad .................................................. 65 2.2.9 La competitividad en el sector público universitario .............................................. 76 2.2.10 Modelo de Competencias .......................................................................................... 80
2.3 MISIÓN Y VISIÓN DEL MODELO ............................................................................................... 88 2.3.1 Misión ........................................................................................................................... 88 2.3.2 Visión ............................................................................................................................ 89
CAPÍTULO III ............................................................................................................................. 90
MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................................... 90
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ......................................................................................................... 90 3.2 PROCEDIMIENTOS ................................................................................................................... 90
CAPÍTULO IV ............................................................................................................................. 93
IV
PROPUESTA ............................................................................................................................. 93
4.1 FORMULACIÓN DEL MODELO .................................................................................................. 93 4.2.1. Competencias Gerenciales .................................................................................................... 94 4.2.1.1 Competencia en la Comunicación ...................................................................................... 95 4.1.2 Fases del Modelo de Competencias propuesto ................................................... 113 4.1.3 Elementos de Competitividad universitarios afectadas por la aplicación del modelo ..................................................................................................................................... 131 4.1.4 Análisis de factibilidad basado en los elementos de competitividad en el sector universitario considerados en el modelo ....................................................................................... 140
CAPÍTULO V ............................................................................................................................ 144
5.1 CONCLUSIONES .............................................................................................................. 144
5.2 RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 145
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 148
V
LISTA DE CUADROS
CUADRO Página
1. Competencias Genéricas del Banco Central de
Venezuela
24-25
2. Competencias Gerenciales consideradas en el
Modelo
93-94
3. Clasificación de los Itemes por Competencias y
Dimensión
115
4. Cuerpo del Instrumento de Identificación de
Competencias
116-117-
118-119
5. Normalización de Competencias según rol del Director
de Programa
121-122
6. Normalización de las Competencias en Los Directores
de Programa
123-124-
125-126
7. Subvariables que componen la Competitividad
Universitaria
131-132
VI
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO Página
1. Competencias Claves asociadas para la
consolidación y profundización de la actuación
estratégica del BCV
25
2. Competencias Profesionales 37
3. Triada del Individuo – Base fundamental del Modelo
de Competencias
40
4. Modelo Iceberg para la constitución de
Competencias
42
5. Los Saberes bajo el enfoque educacional 43
6. Suprasistema Ambiental y Niveles Administrativos 48
7. Estructura Matricial a nivel de Decanatos 54
8. El Mercado 66
9. El ambiente en general 69
10. La organización 73
11. Modelo Gráfico de Competitividad 74
VII
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA DEPARTAMENTO DE TÉCNICAS CUANTITATIVAS
PROPUESTA DE UN MODELO DE COMPETENCIAS GERENCIALES PARA EL SECTOR UNIVERSITARIO PUBLICO BASADO EN COMPETITIVIDAD
CASO: U.C.L.A
Trabajo de Ascenso
Autor:
López Nicodemo, Rafael. C.I. 7.400.994 Año: 2009
RESUMEN En la presente investigación se propone un modelo de competencias gerenciales aplicado a la gerencia media específicamente a los directores de programa de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”, con el propósito de hacer más competitiva la institución. Siendo éste el objetivo general que fundamenta el estudio. Para dar cumplimiento al objetivo se plantearon las siguientes interrogantes de investigación, ¿qué aspectos se deben considerar en la gerencia media para determinar competencias gerenciales que permitan ser un gerente de alto desempeño?, ¿cómo se implementará el modelo de competencias gerenciales en los niveles medios específicamente en los directores de programas de las diferentes carreras de la UCLA?, ¿a través del desarrollo de las competencias gerenciales se puede determinar el grado de competitividad de la institución universitaria?. Para dar respuesta a estas preguntas se indagó en referentes teóricos relacionados con los constructos de competencias, gerencia y competitividad. Para generar el modelo metodológicamente, se basó en la realización de un proyecto factible llevado a cabo por las fases de formulación de modelo de competencias bajo el enfoque funcional, siendo las mismas, la identificación, normalización, formación y certificación de competencias; enmarcando las competencias gerenciales en las atribuciones que le corresponden a la gerencia media de la institución universitaria, dirigida a los directores de programas de la UCLA. Concluyendo la propuesta con la puntualización de los indicadores de competitividad considerados en la instituciones públicas universitarias. Palabras claves: Competencia, competitividad, gerencia media,
8
INTRODUCCION
La presente investigación constituye una aproximación de un
modelo fundamentado en las competencias gerenciales aplicable
en los niveles medios de gerencia en una institución educativa
universitaria dirigida a los directores de programas de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA), con el objetivo de hacer
más competitiva a la institución.
Cimentados en la metodología para la formulación de modelos
teóricos se desarrollaron distintas fases o etapas que incluyen la misión
y visión del modelo, formulación, conceptualización de las variables,
dimensiones y enfoques de aplicabilidad del modelo.
Para el logro de los objetivos de la investigación el mismo se
constituyó en cinco capítulos a saber.
El capítulo I contiene la formulación del problema donde se
aborda el planteamiento y las interrogantes de la investigación,
asimismo se enuncian los objetivos generales y específicos, la
justificación, alcance y limitaciones y el sistema de variables que la
define conceptual y operacionalmente.
El capítulo II conformado por antecedentes de la investigación,
bases teóricas, aspectos generales, la misión y la visión del modelo
que lo fundamentan.
9
El capitulo III comprende el marco metodológico el cual define
el tipo de investigación y donde se desarrollan detalladamente los
procedimientos que llevan al cumplimiento de los objetivos de la
investigación.
El capitulo IV está conformado por la propuesta del modelo,
basada en la las dimensiones de las competencias gerenciales y los
enfoques metodológicos de aplicabilidad de las mismas.
El capítulo V expone las conclusiones y recomendaciones que se
consideran relevantes.
10
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema
Se torna cada vez más evidente cómo diferentes tipos de
organizaciones, tanto públicas como privadas, están adoptando un
modelo de competencia laboral con el fin de integrar más efectivamente
sus estrategias competitivas y de desarrollo con las tendencias globales y
sus requerimientos de capital humano.
Las sociedades están en constantes cambios que impactan y
plantean nuevos retos a asumir, uno de ellos es el de la globalización que
exige entre otros, controles en cuanto a la cantidad y calidad de la
producción de bienes y servicios, así como de la capacitación, valuación y
calificación de los trabajadores involucrados en el incremento de la
productividad de manera que puedan competir en el mundo del
mercado.
A nivel mundial está emergiendo una conciencia en las
organizaciones la cual centra sus estrategias en búsqueda de la
competitividad a través de los proceso de gestión focalizados en el ser
humano, en tal sentido se a generado una sinergia entre tres elementos
que apuntan a tal fin, constituido por la triada conformada por el sector
empresarial, el sector educativo (universidades, educación formal) y el
trabajador.
11
En tal sentido, es la universidad a través de la educación superior la
responsable de asumir el proceso de formación integral del hombre, en su
objetivo de formar profesionales y especialistas, es la llamada a buscar
nuevas y mejores alternativas académicas que le permita al futuro
trabajador de manera gradual asumir y enfrentar los hechos o fenómenos
reales de cada área de conocimiento, dentro del contexto social desde
los más simples hasta los más complejos y los motive a aplicar los
conocimientos y competencias en cada rol convirtiéndolos en acciones
profesionales efectivas.
Esta situación conciente de asumir responsabilidades en búsqueda de
la competitividad ha permitido generar escenarios tanto mundiales como
locales. A nivel mundial a través de la declaración de la conferencia
mundial sobre educación superior, se establece la urgente necesidad de
repensar la educación superior, mencionando entre otros aspectos, el
cultivar en los futuros profesionales, las competencias y formular planes de
acción que permitan la inserción pronta en el paradigma “para toda la
vida”.
De igual manera el proyecto Tunning que recoge los puntos de vista
de las universidades europeas, plantea que el proceso de transformación
de los sistemas educativos, específicamente las universidades, se orientan
hacia el desarrollo de las competencias genéricas y específicas de cada
carrera.
En el escenario nacional el Ministerio del Poder Popular de Educación
de Cultura y Deporte, a través de las políticas y estrategias para el
desarrollo de la educación superior en Venezuela acuerda la formación en
competencias, de igual manera, según los criterios de acreditación del
12
sistemas de evaluación y acreditación (SEA 2004), señala la formulación
de competencias genéricas y especificas.
Finalmente, las políticas de docencia de la UCLA, establece la
elaboración de las competencias genéricas y específicas a ser
desarrollado en cada área.
La operacionalización del modelo por competencias en la UCLA,
enmarcado en las políticas locales, nacionales y mundiales, se ha realizado
en sus primeras fases a través de las transformaciones curriculares,
enfocándose específicamente en las competencias que cada profesional
de las diversas carreras a través de los perfiles profesionales, que fases
posteriores será implementado a través de los programas de cada
asignatura.
En las siguientes fases del procesos para la implantación de esta
modalidad, es primordial contar con un liderazgo claro, sobre los objetivos
estratégicos de los niveles organizacionales altos, por parte de la gerencia
media que es quien determina, la coordinación de las actividades,
determina que productos y que servicio ofrecer y de decidir cómo
ubicarlos en el contexto laboral más permitentes según sus competencias.
Este nivel medio de gerencia recibe las estrategias y políticas generales de
la alta dirección para traducirlas en metas y planes específicos que deben
instrumentar el nivel operativo o ejecutor.
Evidenciando la importancia que este nivel gerencial tiene en la
consecución del modelo de competencias orientado hasta el momento
en los perfiles profesionales de los futuros trabajadores, deben también
servir como exigencia a quienes tienen la responsabilidad de implantarlo,
13
por se hace necesario fundamentar las características que estos niveles
deben poseer.
Es importante destacar que estos gerentes medios deben poseer una
cultura organizacional formalmente establecida basada en sólidos valores
e internalizar de forma profunda a la institución la cual pertenece.
Tomar conciencia de la importancia del cargo no nace solamente de
los actores principales, en este caso los directores de programa, sino
también del nivel estratégico. De esta forma el cargo, objeto de estudio no
se limitará a la solución de problemas de funcionamiento operativo
únicamente, sino que se involucrará de forma eficiente a la resolución de
situaciones docente – administrativas que a la larga son el deber ser tanto
del cargo como de la institución en general.
Basado en lo antes expuesto y pretendiendo generar un modelo de
competencias aplicado al nivel medio gerencial en la UCLA,
específicamente sobre los directores de programa de los diferentes
decanatos se plantean las siguientes interrogantes:
¿Qué aspectos se deben considerar en la gerencia media para
determinar competencias gerenciales que permitan ser un gerente de alto
desempeño?
¿Cómo se implementará el modelo de competencias gerenciales en
los niveles medios específicamente en los directores de programas de las
diferentes carreras de la UCLA?
¿A través del desarrollo de las competencias gerenciales se puede
determinar el grado de competitividad de la institución universitaria?
14
1.2 Objetivos de la Investigación
1.2.1 Objetivo General
Diseñar una propuesta de modelo de competencias gerenciales
aplicado a los directores de programas (gerencia media) de las diferentes
carreras de la UCLA, como factor primordial para la competitividad de la
institución.
1.2.2 Objetivos específicos • Determinar las dimensiones que agruparán las competencias
gerenciales para los directores de programa (gerencia media) para el
logro de un alto desempeño.
• Desarrollar la implementación operativa de los elementos que
conforman el modelo de competencias gerenciales.
• Determinar la incidencia de la aplicación del modelo de
competencias gerenciales en la competitividad de la institución.
1.3 Justificación de la Investigación
En el mundo han surgido cambios de carácter político, socio-
económico y cultural, los cuales han afectado directamente las relaciones
de las organizaciones con su entorno. Frente a este gran reto, el gerente
debe estar en condiciones de responder a estos cambios, ejerciendo
como un gerente capacitado, bien informado acerca del contexto donde
15
se desenvuelve, consciente de su rol en la organización, administrando los
recursos con eficiencia y logrando la excelencia en los productos o
servicios de la organización donde labora.
Se torna cada vez más evidente cómo diferentes tipos de
organizaciones, tanto públicas como privadas, están adoptando un
modelo de competencia laboral con el fin de integrar más efectivamente
sus estrategias competitivas y de desarrollo con las tendencias globales y
sus requerimientos de capital humano.
Los modelos de competencias están ayudando a las organizaciones a
tomar un enfoque más integrado y coordinado cuando se diseñan mejoras
en los sistemas de gestión de recursos humanos.
No se puede negar que hoy se considera que lo verdaderamente
relevante son las competencias de las personas que conforman la
organización, lo que son capaces de hacer en cada momento. De esta
forma, las empresas han llegado a establecer sistemas de gestión que
facilitan el que los conocimientos que tienen los empleados se puedan
poner en común, de forma que las distintas actividades que llevan a cabo,
se apoyen en la experiencia de sus colegas.
En otro orden de ideas, cabe destacar, que la sociedad depende de
instituciones y organizaciones especializadas para proveer los bienes y
servicios que deseamos, estas organizaciones son guiadas y dirigidas por
las decisiones de uno o más individuos; los gerentes. Son ellos quienes
asignan los recursos de la sociedad a objetivos distintos (Donnelly, Gibson y
Ivancevich, 1994). La organización en todo momento necesita gerentes
que posean destrezas y habilidades que posibiliten a su equipo participar
16
en un ambiente que estimula el compromiso y la participación en los
distintos niveles de trabajo, favorezca el crecimiento para el aprendizaje,
oriente al funcionario hacia los resultados y por ende al rendimiento
individual y grupal de cada uno de ellos. El enriquecimiento del trabajo
suele estar asociado al desempeño de un gerente, quien debe tomar
constantemente decisiones sobre objetivos, acciones, recursos en busca
de la mejora de la eficiencia en las tareas, como también de la
satisfacción del personal como ser humano que es, fundamentalmente los
de la gerencia media los cuales son transformadores de las estrategias de
los niveles superiores en operaciones y lineamientos que serán traducidos a
los niveles operativos, por tal motivo los gerentes medios son determinantes
en organizaciones de todos tamaños; pueden crear oportunidades para
los empleados, juzgar el desempeño con exactitud y fomentar al máximo
la mejoría de la productividad. Cuando el gerente logra estos valiosos
resultados, la gente que esta bajo su responsabilidad puede llegar a ser
muy productiva y competitiva en su entorno.
El manejo de las competencias por parte del gerente contribuiría al
cumplimiento de las funciones de la organización, dotando a ésta del
personal más competente, puesto que los recursos humanos son
particularmente importantes en entornos dinámicos; y es aquí donde los
miembros de la organización si son adecuadamente gestionados, facilitan
la adaptación y renovación continua de la institución para adecuarla a las
demandas del mercado (Bonache y Cabrera, 2002).
No obstante para que el gerente logre con éxito las funciones antes
mencionadas, es necesario que las Universidades como parte de la triada
(empresa-trabajador-educación) particularmente la UCLA, a través del
Modelo de Competencias Gerenciales, le ofrezca una sólida base al
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gerente medio, para gestionar eficientemente, donde los procesos de
comunicación de conocimientos y la adquisición de los mismos se
constituya en uno solo, pues mejorando o fortaleciendo las áreas
estratégicas y tácticas de la organización, puede revitalizarse y permitirse
que en otras de sus áreas, se emule el proceso de competencia laboral, la
experiencia muestra que un cambio o innovación de este tipo nunca
funcionará en la estructura organizacional de abajo hacia arriba, sino que,
convencidas las personas que tienen autoridad y responsabilidad, se
facilita a manera de un efecto cascada hacia el resto de sus
colaboradores, no a la inversa.
En la búsqueda de eficiencia y eficacia apunta la aplicación del
presente modelo; ya que una vez establecidas claramente cuales son sus
competencias de acuerdo a un perfil determinado se podrá aumentar los
resultados positivos en aspectos tan concretos como la docencia, recursos
humanos, servicios bibliotecarios, planta física, recursos financieros,
extensión e investigación.
Por todo lo anteriormente expuesto se justifica la propuesta de un
modelo de competencias aplicado a la gerencia media, representada por
los directores de programas de las carreras ofertadas en la UCLA.
1.4 Alcance y Limitaciones
Este modelo está fundamentado en la realidad de la gestión de los
gerentes medios de las diferentes carreras de la UCLA, por lo tanto sus
resultados no pueden ser extrapolados a otras universidades, ya que se
consideraron directores de programas adscritos en la institución.
En consecuencia, el presente trabajo se concreta a la realidad
administrativa de esta Institución, asimismo la generalización de las
18
conclusiones es restringida, por estar basada en juicios humanos, los cuales
frecuentemente se encuentran sujetos a la influencia subjetiva y
supeditados a la veracidad de las respuestas dadas por los individuos
estudiados.
Asimismo, debidamente instrumentado y experimentalmente
controlado el modelo, sería un aporte valioso para otras instituciones
similares, en búsqueda de la competitividad.
19
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes del Modelo de Competencias
La gestión por competencias ha cobrado fuerza a nivel mundial tanto
para organizaciones privadas como organizaciones públicas instaurándose
en las universidades como condicionante en la formación de educación
superior y para dar respuestas a las demandas de un mundo globalizado,
es así como, diferentes autores tratan el tema de la competencia a nivel
de organizaciones públicas y universitarias.
Francisco Longo (2002), en el marco del VII Congreso Internacional
sobre la reforma del Estado y la Administración en Lisboa Portugal,
presenta un trabajo titulado “El desarrollo de las competencias directivas
en los sistemas públicos: una prioridad del fortalecimiento institucional”, en
donde el tema de la administración por competencia es abordado desde
la óptica de la gestión del recurso humano y argumenta a favor de su
aplicabilidad en el ámbito publico, indicando que una dirección por
competencia abre a las organizaciones públicas la posibilidad de mejorar
los sistemas de gestión y de producir resultados positivos en la organización,
por lo que propone dos líneas de análisis básicas por una parte un marco
genérico de función directiva pública que sirva como referente y por otro
lado, plantea la elaboración de modelos de competencias directivas que
resulten válidos en diferentes contextos socioeconómicos, culturales e
institucionales.
20
En este sentido el referido autor, resalta la importancia de la gestión
por competencia como factor coadyuvante en la consecución de metas
y objetivos planteados por las organizaciones lo que exigirá procesos de
introspección y diagnóstico por parte de las mismas susceptibles de ser
contextualizados debidamente, lo que requiere de un impulso innovador y
una voluntad cierta del sector público de invertir en el recurso humano
con la finalidad de que dichas organizaciones se hagan mas productivas y
competitivas en el mercado donde se desenvuelvan.
En este mismo orden de ideas, Warner Cascante Salas (2003), en su
trabajo denominado “Apuntes sobre la utilidad de un modelo de
competencias aplicado a los puestos de dirección en las universidades
publicas costarricense” afirma que el modelo de competencias laboral es,
en el ámbito mundial una respuesta eficiente a las exigencias y ataques
que reciben las instituciones públicas regionales por parte de la
globalización;.
Es así como en Costa Rica la universidad estadal forma parte del
servicio público y por tal razón la constitución política impone como regla
básica de la función de los directores de estas unidades académicas, la
idoneidad de competencias comprobadas; en este ensayo se concluye
en cuanto a la aplicación del modelo de competencias laborales en las
universidades públicas costarricense necesariamente deberá estar ligado
a la situación particular en que se encuentren inmersas cada una de ellas
con sus implicaciones jurídico-institucional y ligado a los puestos directivos
claves sin estas dos vinculaciones (jurídico-conceptual y organizativo), seria
muy difícil lograr legitimar las universidades públicas de Costa Rica como
una institución que cumpla con el mandato constitucional del país.
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En este estudio Cascante, pone de manifiesto la necesidad de definir
las competencias de los directivos universitarios y de que estas se
encuentren ligadas al marco jurídico y realidad que impera en el país y en
la región donde se desenvuelva la misma, por esta razón es de suma
importancia que los gerentes medios como líderes que poseen una
ubicación estratégica dentro de la estructura universitaria posean
competencias bien definidas que le permitan bajar las tareas al nivel
operativo, con la finalidad de lograr un desempeño eficiente de la
universidad.
Domingo J Delgado (2005), en un artículo publicado por la Fundación
Iberoamericana de conocimiento denominado “Modelo de gestión por
competencia” que versa sobre la importancia del recurso humano en las
empresas en la actualidad, sostiene que se hace necesaria la
implantación de una gestión por competencia para traducir nuevos
enfoques que rompan con los viejos paradigmas de prácticas de manejo
de recurso humano a través de la instauración de métodos
suficientemente operativos e integradores, por lo que concluye
presentando un modelo por competencia holístico que combina la
tecnología (estrategia del negocio), los recursos (aprendizaje
organizacional) y los procesos (gestión del conocimiento) en pro de lograr
que las competencias sean el elemento operativo que permitan vincular la
capacidad personal y de equipo con los procesos de trabajo y así lograr
los objetivos deseados por la organización.
Boyatzis (1982), en una de sus investigaciones analizó las
competencias que incidieron en el desempeño de los directivos, utilizando
para esto la adaptación de la técnica de Análisis de Incidentes Críticos. En
este estudio se concluyó que existen una serie de características
22
personales que deberían poseer de manera general los líderes, pero que
existían también otras que solo poseían otros que desarrollaban de una
manera excelente sus responsabilidades.
Sonia Agut Nieto (1997) en su tesis doctoral denominada “Análisis de
necesidades de competencias en directivos de organizaciones turísticas. El
papel de la formación”, cuya realización se debió a la inquietud del
colectivo del sector turístico valenciano de España, por mejorar las
competencias de sus directivos ya que son ellos la pieza clave del
funcionamiento empresarial. Para las mejoras de estas competencias
siguió a Peiró (1997) y pensó en la formación como una estrategia básica
que debe adaptarse a las necesidades reales de las personas y debe tener
en cuenta la naturaleza cambiante de las competencias. En este sentido,
el objetivo general de esta tesis es elaborar y aplicar un modelo de análisis
de necesidades de competencias que supere algunas limitaciones de los
modelos previos.
El modelo de análisis de necesidades de competencias desarrollado
por Agut, se basó en competencias técnicas que definió como las
capacidades que permiten el desempeño eficiente de las tareas
específicas del puesto y en competencias genéricas que permiten la
autorregulación y el afrontamiento de situaciones no programadas en el
trabajo , es decir desenvolverse en un entorno complejo e inestable.
Este modelo se aplicó a una muestra de 80 gerentes del turismo
valenciano (40 restaurantes y 40 hoteles). Los resultados obtenidos
muestran que los gerentes presentan un nivel medio-bajo de necesidades
de competencias técnicas (gestión económica financiera, informática) y
genéricas (control de reacciones precipitadas en situaciones que
23
producen emociones fuertes), así mismo demandan poca formación en las
competencias donde aparecen déficit y están pocos interesados en
formarse para el futuro.
Los aportes de este modelo constituyen un avance en el estudio de
las capacidades directivas, en base a las competencias que se requieren
para su desempeño superando los enfoques centralizados en el estudio de
las tareas del puesto. De igual forma se concede un papel relevante a las
necesidades que pueden surgir en el entorno (sector económico), de este
modo el modelo permite el estudio conjunto de dos tipos de necesidades,
las necesidades futuras del sector ó anticipadas y necesidades de
competencias correctivas que surgen por las discrepancias en las
competencias en el momento presente.
A diferencia de otros modelos de análisis de necesidades de
competencias, en este no se concede un papel exclusivo a la formación
para resolver las necesidades, es por ello que utiliza la etiqueta de
necesidad de competencia en lugar de necesidad formativa.
Finalmente el modelo proporciona una forma operativa de analizar las
necesidades en base a una medida de discrepancia, que permite
distinguir los sujetos que presentan necesidades de competencias de
aquellos que se encuentran dentro del margen de ajuste y de aquellos
que se encuentran sobre ajustados.
Otro antecedente a la investigación, surgió en la VI reunión sobre
administración de recursos humanos de banca central, realizada en
Buenos Aires mayo 2004 se expuso la “Gestión por competencias- La
experiencia del Banco Central de Venezuela”, y se especificó la
24
aplicación del modelo de competencias en esta organización, el cual se
enmarcó en las bases legales establecidas en la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela aprobada en 1999, que modificó el
carácter jurídico del Banco Central de Venezuela (BCV), estableciendo
pautas bajo las cuales debe orientar su gestión, tales como, el
reconocimiento constitucional a la condición de autonomía en el ámbito
de su competencia, la rendición de cuentas ante la Asamblea Nacional;
así como del comportamiento de las variables macroeconómicas del país,
preeminencia de la gestión coordinada con el ministerio responsable de
las finanzas para el logro de los objetivos macroeconómicos.
En este contexto, se produce la nueva Ley del Banco Central de
Venezuela, que entra en vigencia en Octubre del 2001. Estos
acontecimientos del ámbito jurídico, exigen al BCV una manera diferente
de afrontar el quehacer institucional por lo que se llevan a cabo un
conjunto de acciones orientadas a fortalecer la capacidad del Instituto
para adecuarse a las nuevas exigencias, formulando un Plan Estratégico
Institucional, que orienta a la dirección a mejorar la efectividad interna de
la gestión administrativa, la gerencia de recursos humanos, realiza la
definición del perfil deseado del recurso humano del BCV, lo que se
constituye en el punto inicial sobre el cual articular e integrar los diferentes
subsistemas por medio de los cuales se instrumente la gestión del área.
Como respuesta a esta exigencia, se produce por la Gerencia de
Recursos Humanos, el diseño de un Modelo de Competencias Genéricas,
con el que se persigue ofrecer un nuevo enfoque orientado a detectar,
potenciar y desarrollar en el personal, las características técnicas,
personales y gerenciales que ofrezcan valor agregado al quehacer
institucional, para permitir así el desplazamiento al estándar de gestión
deseado.
25
Para el diseño del Modelo de Competencias Genéricas se siguió un
proceso de análisis desde dos dimensiones, una estructural, que posibilitó la
identificación de los asuntos claves para el Instituto, las nuevas reglas de
juego, la red de relaciones de poder y las implícitas en éstas, se incorporó
el enfoque Proceso-Papel-Cargo, con la finalidad de comprender el
proceso, y el papel que corresponde a cada cargo en el mismo, de
relevancia para la identificación de las conductas y comportamientos que
esos elementos demandan, así como su complejidad.
Y una segunda dimensión la de recursos humanos, donde se definió un
grupo de competencias genéricas consideradas claves, de orden personal
y gerencial, las cuales dan soporte a la estrategia institucional, apoyan la
direccionalidad del cambio y contribuyen a la consolidación del modelo
de gestión deseado.
Las competencias se agruparon, en cuatro campos de acción: un
primer campo denominado gestión del conocimiento, requeridas para el
funcionamiento institucional, un segundo campo de gestión estratégica,
que es relevante para la consolidación y profundización de la actuación
estratégica del BCV, un tercer campo de gestión de recursos, donde las
competencias están relacionadas con la administración de recursos y
resultan fundamentales como sustento del principio de responsabilidad
pública y del proceso de rendición de cuentas y por último la gestión de
relaciones: de gran importancia, dado el complejo sistema de interacción
inter e intrainstitucional.
Las competencias asociadas a estos campos de acción se
mencionan a continuación:
26
Gráfico Nro. 1
Competencias Claves asociadas para la consolidación y profundización de la actuación estratégica del BCV
Fuente: BCV- Gestión por competencias (2004)
Competencias claves
Campos de acción
Gestión del conocimiento: Requerido para el
funcionamiento institucional
Gestión estratégica: Relevantes para la
consolidación y profundización de la
actuación estratégica del BCV
Gestión de recursos: Sustento del principio
de responsabilidad pública y del proceso
de rendición de cuentas
Gestión de relaciones: Vinculados con el
complejo sistema de interacción intra e interinstitucional
C O M P E T E N C I A S
• Conocimiento especializado
• Conocimiento de la organización
• Conocimiento legal Conocimiento tecnológico
• Pensamiento sistémico • Manejo de la
ambigüedad • Razonamiento
estratégico • Liderazgo del cambio
• Responsabilidad por resultados Preocupación por el orden y la calidad
• Motivación al logro • Dirección de otros • Desarrollo de otros • Trabajo en equipo
• Competencias conversacionales
• Impacto e influencia • Conciencia política
27
Como producto de la aplicación del esquema de análisis proceso-cargo-papel, se asociaron las
competencias genéricas, siendo resultante el modelo de competencias genéricas del Banco Central de
Venezuela:
Cuadro Nro. 1
Competencias Genéricas del Banco Central de Venezuela
PROCESO CARGO PAPEL COMPETENCIAS
Estrategia institucional Políticas institucionales Objetivos estratégicos Gestionar relaciones
entes externos e instancias internas
Directores Alta Administración Asesores Alto Nivel VP. Institucionales
Gerentes Área de Apoyo
ESTRATEGICO AVANZADO Énfasis: Orientar Campo de
Acción: Sistema Total
Pensamiento Sistémico Manejo Ambigüedad
Razonamiento Estratégico Liderazgo del Cambio Responsabilidad por
Resultados Dirección de Otros Conciencia Política
Competencias Conversacionales
Traducir políticas y objetivos en acciones
concretas Liderar iniciativas para
cambiar estructura Gestionar relaciones
con clientes internos y externos
Gerentes Instituciones Subgerentes
Jefe de oficina
ESTRATEGICO TÁCTICO Énfasis: Dirigir
Campo de acción: Macroproceso
Pensamiento Sistémico Manejo Ambigüedad
Razonamiento Estratégico Liderazgo del Cambio Responsabilidad por
Resultados Dirección de Otros
Impacto e Influencia Competencias
Conversacionales
28
PROCESO CARGO PAPEL COMPETENCIAS
Innovar y mejorar procesos
Rediseñar estructura organizativa
Liderar iniciativa para modificar normas,
procedimientos, reglas Gestionar relaciones
con equipos internos y externos
Jefes Dpto. Especialistas Planificación
Especialistas Estudios Coordinadores Funcionales
INTEGRADOR AVANZADO Énfasis: Coordinar
Campo de acción: Procesos
Pensamiento Sistémico Manejo Ambigüedad
Razonamiento Estratégico Liderazgo del Cambio Responsabilidad por
Resultados Trabajo en Equipo
Preocupación Orden y Calidad
Competencias Conversacionales
Garantizar logros de objetivos hacia lo
planificado Establecer sistemas de
información para detectar situaciones críticas que permiten redefinir estrategias
Establecer estándares de desempeño
Consultores Integrales RRHH Jefes de División
Analista de Presupuesto Senior
INTEGRADOR Énfasis: Controlar
(Seguimiento) Campo de acción:
Proceso
Pensamiento Sistémico Manejo Ambigüedad Liderazgo del Cambio Responsabilidad por
Resultados Trabajo en Equipo
Motivación al Logro Preocupación Orden y
Calidad Competencias
Conversacionales
Fuente: Gestión por competencias del BCV (2004)
29
En conclusión, del proceso de instrumentación seguido por el BCV,
para materializar el enfoque de una gestión con base en competencias,
surgen varios elementos de aprendizaje, primeramente que para el diseño
del modelo de competencias institucional, se partió de un ejercicio de
análisis, desarrollado fundamentalmente en instancias de la gerencia de
recursos humanos, cuyo producto final fue dado a conocer al Instituto
cuando estuvo finalizado. El manejar esa complejidad conceptual en una
organización altamente estructurada, con patrones culturales bien
afianzados, sugiere la conveniencia de disponer desde el principio, de un
flujo comunicacional altamente efectivo, que permita ir dando a conocer
avances en la materia, aún cuando el producto final no esté totalmente
acabado. Esta aproximación favorecería una comprensión temprana, y
por ende un mayor grado de aceptación de las acciones que se deriven
de la instrumentación de este enfoque de gestión. El apoyo de la alta
administración es crucial para incorporar nuevas prácticas alineadas al
modelo de gestión por competencias.
En definitiva, los cambios organizacionales que traen consigo la
implantación de un enfoque de gerencia por competencias, en culturas
muy arraigadas, sugieren la conveniencia de ir incorporando
gradualmente prácticas perfectibles, a fin de ir creando las condiciones
que posibiliten el giro organizacional que los nuevos tiempos demandan.
Es así como a través de este trabajo se busca la integración de las
competencias de la gerencia media que permitan bajar las directrices de
la alta gerencia al nivel operativo, con la finalidad de lograr que la
institución universitaria logre objetivos de productividad y competitividad
no solo a nivel organizacional si no también a nivel del producto
(profesionales) que se insertarán al mercado laboral.
30
2.2 Referentes Teóricos
2.2.1 Competencias
La definición del término competencias tiene dos enfoques, desde el
punto de vista académico y del empresarial. En tal sentido, Puig y Hatz
(2005) indican que el concepto de competencias es de origen
académico, contrario a la idea según la cual éste deriva del sector
empresarial debido al paulatino auge que ha tomado desde la aparición
de las tendencias gerenciales de la Calidad Total. Los autores indican en la
actualidad, que hay dos terrenos donde la noción de competencias ha
irrumpido con fuerza. El primero, práctico, es el de la educación y en
particular de la formación para el trabajo. Y el segundo es el científico de
la psicología y ciencias cognitivas post conductistas, y más
específicamente post skinnerianas.
En ambos campos se empezó a hacer uso habitual de la expresión en
la misma década de los años 60, cuando en la educación no se configuró
este concepto según los sentidos teóricos que se le venían construyendo
en la nueva psicología, sino que quedó expuesto a la influencia skinneriana
(conductivista), a la influencia dominante en la educación vocacional,
coincidiendo no obstante los dos usos en uno de sus rasgos básicos que ha
conservado hasta la fecha, el cual es el énfasis en lo que comúnmente es
llamado desempeño.
Posteriormente y según se extendía su aplicación, además de la
necesidad de diferenciar sus significados, hasta el concepto de
competencia en materia de formación para el trabajo. Asimismo, se
extendió a los demás campos educativos, se buscó la manera de
31
aprovechar los desarrollos teóricos que había tenido en las ciencias
cognitivas, con el fin de clarificarse y fundamentarse sólidamente. Sin
embargo, el proceso no ha producido aun todos los resultados esperados,
evidenciándose en 1997 a través de la Organización para la Cooperación
y el Desarrollo Económicos EOCD, la cual inició un programa de cuatro
años de duración, el cual se tituló “Definición y Selección de
Competencias Claves: Fundamentación Teórica y Conceptual”, el cual
tuvo entre los objetivo, darle fundamento teórico a los conceptos de
competencia, a partir de los aportes de la psicología cognitiva, aunque
también de las contribuciones de las ciencias sociales y la filosofía política
y moral.
Bajo el mismo enfoque académico, el concepto de competencia de
Chomsky (1965), dio un giro a la hegemonía del conductismo radical de
Skinner, contribuyendo al auge de la psicología y las ciencias cognitivas.
En este sentido aporta el autor, que el concepto de competencia no se
expresaba en un solo término sino en la dupla competencia-desempeño,
donde competencia es “una capacidad de lenguaje genéticamente
determinada” y desempeño “el uso efectivo de esta capacidad en situaciones
concretas”. Adicionalmente, el autor agrega, que la competencia
lingüística es un conjunto de principios, reglas y conocimientos abstractos
(genéticamente determinados) en número limitado que permiten
comprender y producir una infinidad de frases nuevas o formas particulares
del lenguaje. Además, esta potencialidad genética se vuelve en cada
sujeto una competencia real con sólo haberse expuesto en su niñez a unos
reducidos datos o experiencias lingüísticas, basado estas premisas en las
teorías piagettianas.
32
En posteriores conceptos emitidos por otros autores, se enfocan más
en lo científico que en la utilidad práctica de los mismos. Se puede hacer
una primera distinción producida por los aportes de la teoría de Chomsky
(dicotomía conceptual de competencias) y el paradigma racionalista y
una segunda las que se inscriben en otras tradiciones científicas. En ambas
se pueden hacer otras distinciones referidos a los desarrollos
pragmáticamente determinados, donde se separan los que apuntan a un
macronivel de los que conciben para el nivel de una organización.
Otro autor que conceptualiza a las competencias es Cano (2005),
quien afirma que competencia es asumido en la actualidad como “valor
útil y bien de consumo” y lo fundamenta de la siguiente con en los
siguientes términos. Parte que para las culturas signadas por las artes y
oficios, existe el valor denominado “destreza” o hacer con diestra, como
debe ser, en búsqueda del acabado perfecto. Posteriormente, después,
fue la “habilidad” lo que significó, poder hacer con facilidad bienes,
manejables, bien adaptados y aptos; este término técnico de habilidades
describe hoy en día, comportamientos humanos que pueden
perfeccionarse con entrenamiento, para lograr en forma óptima el
objetivo. Consecutivamente, la sociedad no dio acceso por igual a
oportunidades educativas, la cultura creó el bien inteligencia para
proyectar la culpa en la herencia genética. En consecuencia a través de
las inteligencias múltiples y el de las competencias se puede hablar de una
avance sobre la teoría de los dones y de la aptitud. Este último establece
que el más apto puede aprender con más facilidad que otro, si hay
igualdad de oportunidades en el aprendizaje. En este sentido, las
aptitudes académicas, como atributos medibles, se derivaron de pruebas
de inteligencia y mediante el análisis factorial se constituyeron como los
factores predoctores del éxito académico.
33
De la misma forma, la lingüística, en el contexto de la gramática
generativa, suele distinguir entre competencia y desempeño. Donde se
llama competencia lingüística “al hecho de dominar los saberes implícitos de
índole innata que entran en juego al expresarse en una lengua con corrección”
(Chomsky 1969).
Finalmente, en el ámbito educacional, Sudelborg (1978) citado por
Torrado (1998) anuncia que “el término competencias no se reduce a aspectos
intelectuales y formales. Incorpora la idea de conocimientos, destrezas, actitudes,
características personales… y produce resultados adaptativos en ambientes
significativos”
Dentro del plano empresarial, existen igualmente otras definiciones
una vez el término competencias tuvo su aplicabilidad en este ámbito.
Continuando con Cano (2005), da un enfoque pragmático al considerar
la formación por competencias, indicando el autor, que el término
competencia surgió en el mundo empresarial asociado al análisis de
actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario lograr para
cumplir con la misión en el marco estratégico, cultural y particular de cada
organización empresarial. Asimismo sostiene, que el concepto de
competencia ha existido en la administración desde principios de los años
70 y en los últimos años ha tenido un importante resurgimiento, pues se han
desarrollado y aplicado numerosos modelos en reclutamiento y selección,
capacitación y desarrollo, planificación y desarrollo de carrera, gestión del
desempeño y compensaciones.
El concepto fue desarrollado originalmente, por McClelland (1973), en
la intención de predecir el éxito que tendría una persona en ciertos cargos
específicos. Esto motivó al resurgimiento del concepto de competencias,
así como la concientización de las empresas en ver que sus esfuerzos de
34
mejoramiento aislados, basados en reingeniería, reorganizaciones y
reestructuraciones por una parte, no son suficientes para lograr el nivel de
mejoras que se requiere para competir, y por otra parte los costos muy
altos en la motivación. Por estas razones las organizaciones se han dado
cuenta de que tienen que poner mayor énfasis en las personas y su
desarrollo di quieren ser realmente competitivas. Es en este momento que
se plantean los modelos de competencias.
En definitiva, la mayoría de los expertos en este tema coinciden en
que las competencias no son realmente una categoría específica de
características personales, sino que pueden abarcar distintas categorías.
En este sentido, pueden ser habilidades hard o soft (blandas o duras),
conocimientos, valores, tendencias conductuales, visiones del mundo,
niveles de desarrollo psicológico o una combinación de estas. En
conclusión, las competencias son características que una persona posee y
que le permiten realizar un trabajo en forma competente.
En el enfoque empresarial la Organización Internacional del Trabajo
(OIT) igualmente presenta lo que concibe como competencias, en función
de estandarizar tal concepto dentro de la gestión de los recursos humanos
y definen competencias como:
“…la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no solo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida– mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo”
Asimismo la OIT, destaca una variedad de definiciones en el mismo
ámbito, las cuales se puntualizan a continuación: “…la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo.
35
Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresadas en el saber, el hacer y el saber hacer” “…la capacidad real para lograr un objetivo o un resultado en un contexto dado”
Otras definiciones divulgadas por The International Center for Human
Development (IHCD, 1998) indican que la competencia laboral es “la
habilidad para desempeñarse conforme a los estándares requeridos en el empleo, a
través de un rango amplio de circunstancias y para responder a demandas cambiantes”
Autores como (LeBoterf, 1998), definen competencias como una
construcción a partir de una combinación de recursos (conocimientos,
saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente (relaciones,
documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr un
desempeño.
Gallart y Jacinto (1997), indican al respecto que competencia es un
conjunto de propiedades en permanente modificación que deben ser
sometidas a la prueba de la resolución de problemas concretos en
situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y
complejidad técnica, los cuales no provienen de la aplicación de un
currículum, sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en
circunstancias críticas. Agregan además que la definición de las
competencias, y más aún de los niveles de competencias para
ocupaciones dadas se construye en la práctica social y son una tarea
conjunta entre empresas, trabajadores y educadores.
Por su parte, Spencer y Spencer (1993) consideran que es: “una
característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un
rendimiento efectivo y superior en una situación de trabajo, definido en términos de un
36
criterio”. Los autores afirman que estas características subyacentes de las
personas que indican formas de comportarse, de pensar, generalizables de
una situación a otra, y que se mantienen durante un tiempo
razonablemente largo.
Finalmente, Boyatzis (1993), con ocasión de un trabajo realizado,
señala que son conjuntos de patrones de conducta, que Ia persona debe
Ilevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones;
indica que las competencias son características permanentes de Ia
persona, se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza
un trabajo, están relacionadas con Ia ejecución exitosa en una actividad,
sea laboral o de otra índole, tienen una relación causal con el rendimiento
laboral.
Es decir, no están solamente asociadas con el éxito sino que se
asume que realmente Io causan, pueden ser generalizables a más de una
actividad y en síntesis, la competencia laboral es el conjunto de
conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes que desarrollan las
personas para desempeñar una actividad laboral de calidad, y de
acuerdo con las normas que aseguran un desempeño eficiente y óptimo
en diferentes lugares de trabajo.
2.2.2 Tipos de Competencias
Según Mertens (1997) citado por Spencer y Spencer, los tipos de
competencias se pueden dividir en:
Competencias genéricas: se relacionan con los comportamientos y
actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de producción, como,
37
por ejemplo, la capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la
negociación, planificación, entre otras.
Competencias básicas: son las que se relacionan con la formación y
que permiten el ingreso al trabajo: habilidades para la lectura y escritura,
comunicación oral, cálculo, entre otras.
Competencias específicas: se relacionan con los aspectos técnicos
directamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente
transferibles a otros contextos laborales como: la operación de maquinaria
especializada, la formulación de proyectos de infraestructura, etc.).
Adicionalmente, se agrega en el Informe Scans (1992) otro tipo de
competencias que las denomina transversales, las cuales se pueden
puntualizar entre otras a:
• Gestión de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribución, personal.
• Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, enseñar a otros, servicio
a clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas
diversas.
• Gestión de información: buscar y evaluar información, organizar y
mantener sistemas de información, interpretar y comunicar, usar
computadoras.
• Comprensión sistémica: comprender interrelaciones complejas,
entender sistemas, monitorear y corregir desempeños, mejorar o diseñar
sistemas.
• Dominio tecnológico: seleccionar tecnologías, aplicarlas en la tarea,
dar mantenimiento y reparar equipos.
38
En el gráfico Nro. 2 se ilustra la ubicación de los tipos de competencia
en capas desde lo más profundo referido a los valores hasta lo más
específico representado en las competencias específicas.
Gráfico Nro. 2
Competencias Profesionales
Fuente: Modificado de Spencer y Spencer (1998)
El informe SCAN igualmente, hace un compendio de los tipos de
competencias según diversos países, y autores, el cual se presenta a
continuación:
• El sistema mexicano distingue tres tipos de competencias, Básicas
(vinculadas a niveles generales de lectoescritura, aritmética, etcétera),
Genéricas o transversales (por ejemplo, trabajo en equipo,
comunicación efectiva), Específicas (las competencias propias de un
cargo o trabajo determinado).
39
• Bunk (1994) da cuenta de cuatro categorías: Competencia
especializada, Competencia metodológica, Competencia social,
Competencia participativa o de participación.
• En la gestión por competencias a nivel de empresas, sobre todo en los
EEUU, es usual distinguir entre dos tipos de competencias:
Competencias centrales o de núcleo (core competencies),
Competencias auxiliares.
El sistema francés reconoce dos tipos de competencias,
Competencias profesionales, Competencias sociales, relacionadas con el
saber ser, que es, en último término, aprender a ser. Las competencias
sociales se relacionan con el saber ser (savoir être) sobre el cual tanto
insisten la educación y el trabajo.
2.2.3 Bases Filosóficas de las Competencias
En las definiciones anteriormente emitidas por diversos autores se
puede observar que se expresan bajo dos perspectivas: laboral y
educacional, pero ahora bien, cual es la diferencia, porque definirla bajo
dos enfoques.
La diferencia principal está, evidentemente, en la concepción desde
el mundo del trabajo que establece la competencia como una
capacidad que solo se puede desplegar en una situación de trabajo,
despliegue que tiene sus reglas, procedimientos, instrumentos y
consecuencias. En las escuelas y universidades en cambio, el concepto
parece responder a la misma idea básica, pero la demostración se acepta
40
en situaciones de evaluación educacional, en tal sentido, algunos autores
como los australianos Hager y Beckett (1996), indican que las
competencias deben concebirse con una visión integradora, enfocando
la concepción de la relación entre educación y trabajo que
epistemológicamente se considera un enfoque integrado u holístico,
donde se unen diversas áreas intrínsecas del ser humano. Es holística la
manera en que se está enfocando la educación sin hacer separaciones
tajantes entre sus distintas formas, como, educación formal, no formal o
capacitación, educación, el reflejo de su ambiente y la aplicabilidad
durante y posterior al aprendizaje.
En tal sentido la definición adoptada por las profesiones y en cierta
forma por todas las áreas ocupacionales expresa que la competencia se
concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el
desempeño en situaciones específicas, incorpora la idea de atributos,
actitudes, valores y habilidades los cuales se ponen incorporan para que
los estudiantes (en el caso educacional) interpreten la situación específica
en la que se encuentran y actúen en consecuencia; es decir, la noción de
competencia es relacional. Reúne factores disímiles entre las habilidades
de los individuos (derivadas de combinaciones de atributos) y las tareas
que tienen que desempeñar en determinadas situaciones.
Por tal razón, el componente filosófico del modelo reúne los diferentes
componentes entre la praxis, axiología, ontología, en la medida en que
integra y relaciona atributos y tareas, permitiendo que ocurran varias
acciones intencionales simultáneamente tomando en cuenta el contexto y
la cultura del lugar de trabajo. Permite, además, incorporar la ética y los
valores como elementos del desempeño.
41
En el análisis sobre las bases filosóficas del concepto integrado de
competencia en cuanto al enfoque epistemológico considera incluir los
atributos del individuo, que son lógicamente necesarios para la
competencia, pero que por sí solos no bastan, debido a que cualquier
explicación satisfactoria de la competencia debe cubrir tanto los atributos
como la tarea, considerando esta última en forma amplia como aquella
que implica el desempeño en función de una concepción global de Los
modelos de competencias.
En consecuencia al considerar el resultado de esa relación el modelo
de competencias se basa en su esencia en el saber combinar en forma
equilibrada los tres tipos de saberes, el saber conocer (y aprender), el
saber hacer y saber ser, los cuales forman una tríada.
En el gráfico Nro. 3 que se muestra a continuación, se ilustra la tríada
de los saberes:
Gráfico Nro 3
Triada del Individuo – Base fundamental del Modelo de Competencias
Fuente: Propia, inspirado de Hager y Beckett (1996)
Saber
Saber Hacer
Individuo Competente
Saber Ser
42
El saber ser incluye, evidentemente, las relaciones consigo mismo, con
los demás y con el entorno, incluyendo la dimensión social tal como la
plantea Delors (1995). El autor propone cuatro dimensiones básicas que
toda persona debe poseer, donde agrega que aprender a ser, a conocer,
a aprender a hacer, y vivir en paz con los demás es un factor de éxito
clave para un modelo de competencias.
En este sentido, la UNESCO, en un marco mayor menciona lo que es
la cultura de paz y la convivencia democrática, temas que se espera
penetren en la vida familiar, los ambientes educacionales y laborales y
todos los espacios en los cuales se desarrolla la vida humana.
Asimismo, Boyatzis (1993), realizan el análisis basado en el modelo
Iceberg para ilustrar las capas que incluyen las competencias del
individuo, enfocadas desde su bases ontológicas más profundas hasta la
praxis o evidencias conductuales del individuo que está inmerso en un
ambiente, ya sea laboral o educacional.
En el gráfico Nro. 4 se ilustra el iceberg en dos perspectivas, una
frontal y una concéntrica.
El modelo del iceberg ilustra que el conocimiento y la habilidad
tienden a ser visibles. Las competencias de auto-concepto, rasgos y
motivación son más ocultas, profundas y centrales en la personalidad, y
que competencias siempre incluyen una intención, la cual es el motivo o
fuerza del carácter que causa la acción hacia un resultado, es decir, una
característica no es una competencia a menos que prediga algo
significativo en el mundo real.
43
Gráfico Nro. 4
Modelo Iceberg para la constitución de Competencias
Fuente: Boyatzis. Competence at work (1993)
En el ámbito educacional se analizan algunas premisas acercas de los
tres ámbitos del saber, entre las que se pueden puntualizar las siguientes,
por una parte se afirma que esta triada del saber en cuanto a sus formas
ocasionalmente, establecen colaboraciones mutuas o generan campos
de intersección significativos, que se ponen de manifiesto en determinados
momentos y bajo determinadas condiciones. En tal sentido los procesos
educativos institucionales privilegian uno de los ámbitos sobre los demás,
ignora alguno de ellos o favorece el pleno desarrollo de los tres, según el
modelo o enfoque aplicado en sus estrategias. En el gráfico Nro. 5 se
muestra la representación que realiza este enfoque sobre los saberes, los
cuales están interrelacionados.
Habilidad
Conocimiento
Auto-concepto
Rasgos
Motivos
Habilidad
Auto-concepto
Rasgos
Motivos
ActitudesValores
Conocimiento
Visible
Oculto
El Modelo Iceberg
44
Gráfico Nro. 5
Los Saberes bajo el enfoque educacional
Fuente: Propia (2006)
En general, si se analiza en su mayoría la educación formal ha
privilegiado los aprendizajes de tipo discursivo, con un énfasis insuficiente
en lo representativo y muy poco o ningún énfasis en lo procedimental.
Igualmente la educación no formal ha privilegiado los aprendizajes de tipo
procedimental, con algún énfasis en lo representativo y muy poco o ningún
énfasis en lo discursivo. Es imperativo el desarrollo de estructuras de
pensamiento que favorezcan una fuerte articulación entre los tres ámbitos,
donde las articulaciones entre el saber, el saber hacer y el saber
representar encuentran un fundamento común en el saber ser.
Se hace evidente que el concepto y las bases teóricas del modelo de
competencias subyacen en las aplicaciones que se encuentran del
concepto en la formación y capacitación laboral, así como en la gestión
del talento humano.
45
2.2.4 Gerencia Media
La gerencia, se refiere al proceso de seleccionar políticas de
estrategias de acción administrativa, que permitan maximizar los resultados
mediante el uso más adecuado de los recursos organizacionales, incluye
todas las actividades orientadas a la definición de los objetivos
organizacionales, la identificación de los recursos gerenciales y la
formulación y desarrollo de planes para todas las áreas funcionales.
Al respecto, Mintzberg (1990) explica que las actividades gerenciales,
implican una actuación hacia lo interno y externo de la organización y que
los roles pueden variar según el nivel organizacional que el gerente ocupe
en un determinado momento.
Peiró, Ramos y Martínez, citados por Agut (1997) la función de
gerencia es sinónimo de dirección que consiste en “disponer de los medios
para conseguir los objetivos de la organización, comprobar los procesos de
realización, detectar las desviaciones y poner en marcha acciones correctoras”,
esta definición engloba tres aspectos que debe tener un director o
gerente, el primero que son las capacidades técnicas o gestión de
recursos, el segundo se refiere a los aspectos organizativos o de
operaciones generales de planificación relacionadas con valores, políticas
y estrategias y la tercera tiene que ver con las capacidades humanas o de
dirección de personas.
En este sentido, las funciones directivas definidas por Fayol (1949) aun
siguen vigentes y representan las fases en las que se articula el proceso de
dirección, las cuales son la planificación, la organización, la dirección, la
coordinación, el mandato y el control.
46
Fayol explica que la planificación implica la fijación de objetivos
futuros para la empresa, el establecimiento de planes para conseguir los
objetivos, la necesidad de un planteamiento sistemático, la transformación
de las estrategias en actividades y la dirección por objetivos. La
organización del trabajo para ser entendida según Bittel (1992) tiene unos
puntos claves, primero los directivos fragmentan el trabajo de la
organización con el objetivo de definir tareas para que sean realizadas de
forma más eficaz, segundo se crean agrupaciones homogéneas de tareas
que indican relaciones y funciones, tercero la autoridad se distribuye desde
el vértice de la pirámide hasta la base y cuarto, esta autoridad puede
estar centralizada o no.
La coordinación, engloba actividades como el trabajo en contacto
con otros departamentos, el intercambio de información, la gestión de
conflictos y la búsqueda de asesoramiento para la toma de decisiones
(Pallares,1993).
Según Fayol, la función de mandato, son los procesos de influencia de
los directivos sobre los otros miembros de la organización, para lograr que
éstos perciban los objetivos de la organización como deseables. Dentro
de esta función se diferencian tres componentes que son la comunicación,
la motivación y el liderazgo. Finalmente el proceso de dirección se
relaciona con la evaluación y el control de los resultados obtenidos, para
emprender acciones correctoras de las posibles desviaciones.
Sin embargo ante lo expuesto anteriormente, otros autores como
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresan que no es fácil establecer un
concepto de gerencia:
47
“... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. “
Se puede resumir que la gerencia, es la forma de establecer
lineamientos de largo alcance relacionados con los recursos
organizacionales, para aprovechar áreas de oportunidades que se ubican
dentro del contexto total de la organización.
La gerencia debe considerar tanto el nivel macroeconómico como el
microeconómico de la organización. El nivel macro de la gerencia se
refiere a la relación de la organización con su ambiente externo y con el
sistema social general. El nivel micro se refiere principalmente al aspecto
funcional interno, se relaciona con el cumplimiento de los planes
operativos y con otras actividades a nivel de detalle. Su finalidad principal
tiene que ver con la implementación de los planes estratégicos. También
son denominados medios generales y específicos de los sistemas
organizacionales en los que los niveles de gerencia cumplen diferentes
funciones.
2.2.4.1 Niveles de la Gerencia
Kast (1988), explica que los niveles de la gerencia constituyen los
límites en la organización, que sirven para homogeneizar los insumos de tal
manera que la organización pueda transformarlos más eficientemente, de
igual forma, desempeñan una función de filtro al seleccionar los insumos y
los productos resultantes, es decir son barreras para el flujo de energía,
materiales e información. En este sentido detalla los diferentes niveles
organizacionales:
48
Nivel Estratégico: Es un componente básico de cruce de límites en la
organización, es decir la relaciona con su medio ambiente, diseña planes y
sistemas integrales, utiliza técnicas para tomar decisiones y selecciona los
insumos que llegan a los niveles de coordinación. Se relaciona con la
identificación de la misión de la empresa, y con la selección de planes
para lograr los objetivos en cada una de las áreas de interés de la misma.
Nivel Coordinador O gerencia Media: que tiene como función integrar
las actividades internas y traducir los amplios objetivos desarrollados a nivel
estratégico en objetivos operacionales más específicos, se relaciona con
los procesos de toma de decisiones que influencian las comunicaciones
entre las unidades funcionales y otras áreas de la organización, tales como
clientes y proveedores. Este nivel tiene más que ver sobre la aplicación de
estrategias de corto y mediano alcance, y sirve de enlace entre las
concepciones estratégicas y las operaciones o tácticas.
Los propósitos primordiales del nivel coordinador, se relacionan con la
coordinación de actividades entre los niveles y funciones en el sistema que
cubre las actividades estratégicas hasta las operativas, la preocupación
básica es la integración de las actividades internas que han sido
especializadas por funciones o niveles.
Nivel Operativo: se relaciona con los procesos de producción,
mercadeo de bienes y servicios, mantenimiento y apoyo funcional para el
movimiento diario de las actividades organizacionales, es el nivel que
participa con el desarrollo real de la tarea.
49
A continuación se muestran las relaciones entre el medio general, el
medio específico y el sistema organizacional y los niveles estratégicos, de
coordinación y operativos.
Gráfico Nro. 6
Suprasistema Ambiental y Niveles Administrativos
Fuente: Kast Fremont (1988)
Otros autores como Chiavenato (1995), explican los niveles
organizacionales de acuerdo a la teoría contingencial, los cuales se
dividen en el nivel institucional o nivel estratégico, el nivel intermedio o
gerencial y el nivel operacional. En el nivel institucional se establecen los
50
objetivos institucionales y se proyectan las estrategias para alcanzarlos; en
el nivel intermedio también denominado mediador, se ubica entre los
niveles institucional y operacional para mantener la articulación interna
entre estos dos niveles. Al respecto Chiavenato afirma que el nivel
intermedio:
“…Trata de adecuar las decisiones tomadas en el nivel
institucional (en la cima) a las operaciones realizadas en el
nivel operacional (en la base de la organización). Por lo
general el nivel intermedio está conformado por la
administración media de la empresa, es decir, las personas u
órganos que transforman en programas de acción las
estrategias proyectadas para alcanzar los objetivos
empresariales...”
Este autor destaca, que este nivel recibe el nombre de mediador ya
que se relaciona por un lado, con el nivel institucional que es un
componente sujeto a la incertidumbre y al riesgo que se enfrenta a un
ambiente externo complejo y por el otro lado se vincula con el nivel
operacional que es un componente orientado a la certeza y la lógica y
que ejecuta las tareas que fueron previamente definidas.
Por lo antes expuesto, puede definirse la Gerencia media, como
aquella es especializada en la traducción de los planes integrales en
planes operacionales y procedimientos, participa en la interpretación de
los resultados del sistema operativo y en la canalización de los recursos
existentes en las direcciones apropiadas. Facilita la coordinación de varias
funciones, proyectos o programas dentro de toda la organización. Por lo
tanto el nivel gerencial debe ser flexible y capaz de atenuar los impactos y
presiones externas para no perjudicar las operaciones internas realizadas
51
en el nivel operacional el cual tiene menos flexibilidad, por lo que debe
ajustar los ritmos de las fuerzas ambientales con las posibilidades de
ejecución rutinarias del nivel operacional.
En este orden de ideas, la gerencia media es muy importante, ya que
cumple con un proceso que se inicia con la determinación del propósito
básico de la organización, y se extiende a través de un complejo proceso
de planes, procedimientos y programas, concebidos en forma integrada, y
orientados al logro de los objetivos de la organización, sin dejar de lado la
proyección futura de la organización, aprovechando sus recursos para
explotar áreas de oportunidades, para hacer frente al cambio con
perspectiva de éxito, dadas las demandas determinantes impuestas por el
dinámico mundo moderno de los negocios.
En este sentido, las organizaciones universitarias cumplen un rol
fundamental en la formación y en la generación de profesionales
competentes para actuar en un ambiente dinámico, en el que además de
diagnosticar situaciones con acierto, sean capaces de gerenciar
estratégicamente, implementando procesos de toma de decisiones cada
vez más exigentes. Sin embargo, no se debe obviar que las instituciones de
educación superior, son complejas y para el cumplimiento de su rol o
trabajo tienen un alto grado de incertidumbre y no involucran altos niveles
de interdependencia entre los “trabajadores” (el personal académico)
(Clark 1983).
En las organizaciones universitarias complejas, los gerentes o directores
tienen el reto de lograr los objetivos, integrando a sus miembros con la
colectividad en general, tomando en cuenta las necesidades de ambos.
52
En este aspecto, Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado,
para el cumplimiento de su misión, está conformada por Decanatos, que
son los órganos administrativos y académicos a través de los cuales esta
realiza sus funciones de docencia, investigación y extensión. Los Decanatos
funcionan con una estructura matricial, la cual atiende las carreras a
través de programas, que son los centros de desarrollo principales Las
labores docentes de pre y postgrado de cada Decanato se realizan a
través de los programas que las integran. Cada programa está a cargo de
un Director y los Departamentos Académicos: son el nivel en el cual se
desarrollan las actividades de docencia de los programas y están
agrupados en materias afines a un campo del conocimiento y están a
cargo de un Jefe de Departamento.
Según ilustra en el organigrama base de los decanatos se encuentra
la figura del director de programa, Ver grafico Nro 7
2.2.4.2 Directores de Programa
Se considera en el presente trabajo como gerencia media aquella
representada por los directores de programas, que para definir lo que este
cargo representa se hará mención del Reglamento General de la
Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” en la Sección Sexta la
cual está dedica a los programas o carreras como unidad funcional de la
institución dentro de la estructura matricial en el nivel táctico.
Para ubicar porque se denomina director de programa se define lo
que es un programa, según el artículo 38 del reglamento antes citado
indica que las labores docentes de cada Decanato serán realizadas a
través de los Programas que la integran. Por su especial naturaleza a cada
53
Programa corresponde enseñar e investigar un grupo de disciplinas
fundamentales y afines, dentro de una rama de la ciencia y la cultura. Los
Programas estarán a cargo de un Director. Aclarando a través de un
párrafo único, que Los Directores de Programas serán elegidos por el
Consejo de Decanato a proposición del Decano respectivo.
Asimismo, el artículo 39, del mismo reglamento define un perfil mínimo
de los Directores de Programas, los cuales deberán ser venezolanos,
poseer título universitario expedido por una universidad venezolana,
poseer cualidades intelectuales y morales reconocidas, con categoría
académica no inferior a la de agregado, título de IV nivel y haber estado
adscrito al Programa respectivo, por lo menos en los últimos cinco (5) años.
Por otra parte con respecto a las atribuciones que le corresponde a los
Directores de Programas, están indicadas en el artículo 40, y se listan
textualmente a continuación:
“1.- Vigilar la enseñanza, la investigación y las demás actividades académicas. 2.- Ejecutar las decisiones del Consejo de Decanato en materia de coordinación de la labor y funcionamiento de los Departamentos. 3.- Ejercer la inspección y dirección de los servicios y del personal administrativos a su cargo. 4.- Fijar, de acuerdo con el Decano, los horarios de clases y de exámenes. 5.- Elaborar el Proyecto de Presupuesto del respectivo Programa, para ser elevado a la consideración del Consejo de Decanato. 6.- Presentar cuenta al Decano sobre el funcionamiento del Programa y de los Departamentos respectivos. 7.- Presentar un informe anual al Decano sobre las actividades realizadas y sobre planes y programas futuros. 8.- Las demás que le señale el Reglamento General de la Universidad.”
Cabe destacar que los programas son manejados, para darle a cada
carrera una connotación de proyecto. Los proyectos o programas, suelen
54
involucrar a personas de diferentes departamentos, quienes pueden
formar parte del desarrollo de uno o más programas, con la agilidad y
permanencia que le exija la dinámica propia de dicho desarrollo.
En esta estructura matricial, tanto los programas como los
departamentos, dependen directamente del Decano, colocando los
programas en línea vertical para que se intercepten con todas las
Unidades de las cuales utilizan recursos (Departamentos, Coordinaciones
de Postgrado, Investigación, Extensión, Estaciones Experimentales).
Existen dos líneas de mando para los docentes; o sea que están bajo
doble autoridad, ya que para lo relacionado con el programa, tendrá a los
jefes de programa, y los otros aspectos, serán con el jefe de su
departamento de adscripción.
55
Gráfico Nro. 7
Estructura Matricial a nivel de Decanatos
Fuente: Gaceta 50. Consejo Universitario. UCLA.
56
Para considerar otras perspectivas sobre lo que se define como
director de programa y la función que cumplen, la Universidad Católica
del Norte de Chile (2006), expresa que un comité de programa debe
cumplir con una serie de atribuciones entre las que se pueden señalar:
velar por el adecuado desarrollo del Programa; cautelar su excelencia
académica; supervisar el desarrollo de las actividades curriculares, calidad
académica, recursos académicos, infraestructura y servicios, además de
las proyecciones académicas del Programa.
En este sentido también hace referencia a las principales funciones
que debe cumplir el Director del Programa, que son velar por la excelencia
académica y el buen desarrollo del Programa, administrar la ejecución y
desarrollo del Programa de acuerdo a la normativa de la Universidad,
elaborar la programación académica y presupuestaria anual del
Programa y proponerla a las autoridades correspondientes para su
aprobación
2.2.5 Competencias Gerenciales
En punto anteriores se realizó una definición detallada de los que son
competencias, inclusive en diferentes ámbitos, asimismo, se estableció con
detalle que se entiende por gerente, en forma específica gerente medio.
En función a todas estas definiciones y puntualizaciones se extraen lo que
se pueden denominar competencias gerenciales, o lo que el mercado
laboral determina como el perfil de competencias que un gerente debe
contemplar, en el cual se encuentra un conjunto de competencia que de
manera reiterativa están presentes en los que toman decisiones, Moody
(1990), entre ellas se encuentran:
57
⋅ Habilidades de dirección, liderazgo, toma de decisiones, gestión de
talento humano, planeación estratégica.
⋅ Servicio al cliente: Capacidad para anticiparse a las necesidades del
cliente, establecer prioridades basadas en las necesidades del cliente,
solicitar retroalimentación del cliente y buscar continuamente
incrementar la satisfacción de éste.
⋅ Efectividad Personal: Capacidad para desarrollar relaciones efectivas
de intercambio con otros, entender los puntos de vista de otros y crear
sinergia para lograr resultados.
⋅ Toma de decisiones: Tomar decisiones sensatas, oportunas y efectivas.
⋅ Trabajo en equipo: Obtener satisfacción personal del éxito del equipo,
adaptarse fácilmente a las necesidades del equipo, construir relaciones
fuertes con los miembros del equipo.
⋅ Desarrollo de personas: evaluar necesidades de desarrollo, identificar
trayectorias adecuadas, entrenar y asesorar el mejoramiento continuo,
manejar trabajo en equipo efectivo.
⋅ Liderazgo: Capacidad par influir y cambiar la conducta de otros,
destreza en el manejo de grupos, autoridad, distribución de
responsabilidades.
De igual manera, el informe SCAN (1992), considera como
competencias de gestión (Managerial competencies), las siguientes:
• Liderazgo (Leadership)
• Visión (Vision)
• Capacidad de dar poder16 o fortalecer a otros (Empowering others)
• Capacidad de construir confianzas (Building trust)
• Capacidad de gerenciar el desempeño (Managing performance)
58
• Capacidad de juicio y de toma de decisiones (Judgement/Decision-
making)
Por su parte, Heillriegel, Jackson y Slocum (2002), definen competencia
gerencial a una combinación de conocimientos, destrezas,
comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en
una amplia gama de labores gerenciales y en diversos entornos
organizacionales. Los autores identifican dentro de actitudes seis
competencias específicas de particular importancia, como son
comunicación, planeación y administración, trabajo en equipo, acción
estratégica, conciencia global y manejo de personal.
Adicionalmente a las competencias gerenciales detalladas
generalmente en la empresa privada, producto de investigaciones, se han
realizado perfiles de competencias para los gerentes del sector público,
uno de los autores que ha realizado estas investigaciones Moore (1995)
quien considera al gerente como un “creador de valor público”. Para el
autor, esta creación de valor implica la actuación en tres esferas
interrelacionadas.
La primera, basada en la gestión estratégica, supone que el gerente
reflexiona estratégicamente, produce ideas acerca de cómo la
organización, cualquiera que sea la escala de la misma, que se ha puesto
a su cargo puede crear el máximo valor. Para desarrollar esta estrategia,
el gerente necesita operar en una segunda esfera, la gestión del entorno
político, al objeto de obtener la legitimidad, las autorizaciones, el apoyo,
la colaboración y los recursos necesarios, gestionando para ello las
relaciones con un grupo de actores, internos y externos, que constituyen su
entorno autorizante. Este entorno incluye ante todo a sus superiores
59
políticos, pero también a todos aquellos actores sobre los que el gerente
no goza de autoridad formal: otros gerentes, de su misma organización o
de otras, grupos de interés, ciudadanos, medios de comunicación, entre
otros. Por último, trabajando en la tercera esfera, la gestión operativa,
debe conseguir que la organización a su cargo, compuesta por el
conjunto de medios y recursos situados bajo su autoridad formal, actúe
eficaz y eficientemente para lograr los objetivos perseguidos, y asumir
además la responsabilidad por los resultados alcanzados. Este último sería
el terreno más conocido y convencionalmente aceptado del ejercicio de
la dirección, pero la función de dirigir quedaría, como subraya Moore,
empobrecida, si se limita a él, ignorando las esferas del management
estratégico y político. Ello supondría pedir a un directivo público menos de
lo que nuestras sociedades están habituadas a exigir de un directivo
privado, de un ejecutivo de empresa. Es más, probablemente la
complejidad de los problemas afrontados por el sector público y lo
intrincado de sus entornos autorizantes, convierten estas esferas de la
gestión en más exigentes en el ámbito público que en el privado.
2.2.6 Competitividad: Origen
La manera como ha evolucionado el mercado en los últimos tiempos
ha generado la aplicación del termino competitividad. Anteriormente, no
era utilizado para la búsqueda de productividad ni para el desarrollo
organizacional. Entre otros elementos hay que destacar que los mercados
hasta hace aproximadamente veinte años se caracterizaba por estar
protegidos, existencia de precios regulados, créditos fáciles y subsidios.
(Antonorsi 2002).
60
Según Morales y Pech (2000), el concepto de competitividad surge en
dos ámbitos: el macroeconómico y el microeconómico.
“…desde la perspectiva macroeconómica, es decir desde el punto de vista de la administración gubernamental y de cómo puede ejercer las instrumentos de política económica con el objeto de crear un medio ambiente favorable para el desempeño de las empresas de la región; y desde una óptica microecónomica, en la que las empresas por si mismas, se imponen incrementar su eficiencia, productividad, calidad, etc., con el fin de lograr un grado de desempeño superior al de sus competidores.”
La intervención del Estado para la generación de un ambiente
favorable que permita el desarrollo de las instituciones es fundamental; las
políticas gubernamentales (financiamiento a tasas preferenciales, subsidios
a programas de capacitación, acuerdos arancelarios y estímulos fiscales
entre otros) deben estar dirigidas hacia el logro de una balanza de pagos
positiva y un comercio internacional acordes a las exigencias y
necesidades del mercado global (Morales y Pech 2000).
Contrariamente, la visión microecónomica de la competitividad no se
encuentra en la generación de ambientes favorables o en función de un
país en general; se refiere según los autores, a la búsqueda de un mayor
grado de eficiencia, mejoramiento de calidad para ampliar su porcentaje
de control de mercado y obtener mejor rendimiento sobre la inversión de
capital. En este sentido indican:
“Se dice que una empresa es competitiva cuando posee aquellos factores que le permiten dispones de ciertas ventajas para lograr un desempeño superior al de sus competidores”
A pesar de las diferencias en la búsqueda de la definición de
competitividad, debe entenderse la importancia de la
complementariedad que debe existir entre ambas visiones. No es posible
lograr un alto grado de eficiencia, eficacia, productividad y calidad (todos
61
estos términos íntimamente relacionados) sino existe o coexisten en un
ambiente apropiado para el desarrollo de estos.
Según Porter (1990), la productividad se logra en “la medida en que se
instauren medidas que promuevan y apoyen a los países en la elevación sostenida de la
productividad de sus diversas actividades.”
Para esto es necesaria la existencia de cuatro (04) factores
considerados como determinantes para el logro de competitividad. En
primer término Porter se refiere a la dotación del país, es decir, menciona no
solamente a la cantidad y calidad de la fuerza de trabajo, recursos
naturales, capital e infraestructura sino también al conjunto de habilidades,
conocimientos y tecnologías especializados que determinan su capacidad
para generar y asimilar innovaciones.
En segundo lugar hace mención a la naturaleza de la demanda interna en
relación con la oferta del aparato productivo nacional. Para el autor es
imprescindible la existencia de una población que exija a las
organizaciones públicas o privadas bienes y servicios innovadores que
incluso se anticipen a sus necesidades.
Como tercer factor, es importante la existencia de una estructura productiva
conformada por empresas de distintos tamaños, pero eficientes en escala
internacional, relacionadas horizontal y verticalmente, que aliente la
competitividad mediante una oferta interna especializada de insumos,
tecnologías y habilidades para sustentar un proceso de innovación
generalizable a lo largo de cadenas productivas.
Por último; Porter indica lo relevante en cuanto a las condiciones prevalecientes
en el país en materia de creación, organización y manejo de las empresas, así como
62
de competencia, principalmente si está alimentada o inhibida por las
regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovación, la ganancia
y el riesgo.
La visión holística de estos factores así como la inclusión de la visión
macro y microecónomica generan un contexto adecuado para la
competitividad, independientemente de la naturaleza de la organización;
ya sea pública o privada.
La idea fundamental para la generación de ambientes y
organizaciones competitivas, radica según lo expresado por Antonorsi
(2002) en que la competitividad;
“a) Estimula la eficiencia. Las organizaciones competitivas se ven obligadas a ser más eficientes a hacer mejor uso de sus capacidades y recursos. b) Estimula mejores productos y recursos, para lograr, mantener o aumentar sus cuotas de mercado al proporcionar bienes y servicios cada vez mejores para dar satisfacción a sus clientes. c) Estimula actitudes al logro al verse obligados a mejorar, a superarse, a orientar sus acciones hacia el resultado. d) Permite fortalecer “los músculos” empresariales y sociales debido a que “donde hay competencia, no hay incompetencia”.
2.2.7 Competitividad y calidad
La relación entre los términos competitividad y calidad es directa. Uno
se encuentra contenido en el otro. La gestión organizacional, en la
actualidad, persigue sus objetivos debido entre otros factores, a la
exigencia de un mercado que demanda satisfacer necesidades de
manera óptima y la misma organización en si, que requiere altos índices de
productividad. Estas dos visiones de exigencia y satisfacción, incluyen el
término de calidad.
63
De acuerdo a esto, Pelayo (2004) indica:
“En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligado a que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más eficiente, rápido y de mejor calidad.”
Para Gyrna (1995) calidad “satisfacción del cliente externo e interno, o según
Soin (1997) “calidad es ajustarse a las especificaciones”
Existe una gran variedad de bibliografía y autores que han definido el
termino calidad e incluso son considerados como representantes de la
“filosofía de la calidad” como por ejemplo, Philip Crosby, W. Edwards
Deming, Kaoru ishekawa, Joseph M. Juran, Robert M. Pirsig.
El vocablo “paradigma” permite entender claramente la definición de
calidad, sobre todo cuando se involucra con el de competitividad. Para
Pelayo (2004), paradigma;
“se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción, o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.”
Partiendo de esta definición, calidad se puede entender según el
mismo autor, como “una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está
localizado hacia el cliente.”
La calidad se convierte en estos términos en un modo de pensar que
involucra a las personas encargadas de la prestación de un bien o de un
64
servicio y su desempeño individual aunado con la visión grupal para el
logro de objetivos; se convierte en una meta permanente, esto es, que la
calidad es una manera de pensar constante en el tiempo y en la forma de
actuar; es durable y se involucra con la forma de ser de la organización.
La calidad permite a una organización ser altamente competitiva,
según lo expresa Belohlav (1993) citando a Ohmae (1983) al indicar sobre
un estudio realizado en una importante organización global:
“De una simple observación de análisis de Motorota, es obvio que la alta calidad no sólo coloca a la empresa en un plano competitivo diferente al de sus competidores, sino que le permite una mayor variedad de opciones estratégicas. Esto es alcanzar altos niveles de calidad crea el potencial para alcanzar no solamente una diferenciación estratégica, sino también un liderazgo estratégico a bajo costo dentro de un mercado. “
Actualmente en las organizaciones consideradas como altamente
competitivas se maneja el la expresión “calidad total” el cual se puede
considerar como una visión de desarrollo organizacional que engloba
satisfacción al cliente con la participación en pleno de todo el recurso
humano que participa en la obtención de los objetivos organizacionales
propuestos. Según Vásquez (1998), calidad total, “significa un cambio de
paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organización, es decir, desde la
planta saturada hasta la era del servicio.”
La calidad total, destaca la implantación de formas de pensar en la
organización, dicho de otro modo, cultura organizacional que permitan
obtener patrones de conducta enfocados a la superación de las
expectativas del cliente y las de si mismos, logrando aprovechar los
recursos con que cuenta una organización; maximizándolos e innovando
para lograr nuevas vías de desarrollo empresarial. (Vásquez 1998)
65
Para Vásquez (1998),
“el nuevo enfoque de calidad requiere una renovación radical de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial ya que, entre otros aspectos, se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos de administración tradicional.”
2.2.8 Elementos para la generación de competitividad
2.2.8.1. El mercado
Antiguamente se conocía como mercado al lugar geográfico o área
en donde se realizaba el intercambio o transacciones de productos.
Actualmente, el termino ha evolucionado como consecuencia del
desarrollo tecnológico pudiéndose evidenciar con la eliminación de
fronteras de naturaleza física.
Antonorsi (2002) indica al respecto,
“El mercado es un área real o virtual, en la cual se encuentran la oferta y la demanda de uno o varios productos. Y recordemos que, hoy en día, el mercado no es solamente el área cercana a las operaciones de la empresa.”
La diversidad de mercados en los cuales se desenvuelven las
organizaciones posee características diversas. Para caracterizarlos hay que
tomar una serie de factores que los diferencian y hacen que estos se
conviertan cada vez más en “ámbitos” de desenvolvimiento
organizacional cada vez más complejos.
Entre los elementos a considerar es importante destacar:
a) La extensión geográfica, es decir el área territorial de desarrollo de
la organización. Esta área puede cubrir ámbitos reducidos o amplios;
66
locales, regionales, nacionales e internacionales que son llamados en
algunas oportunidades globales.
b) Otro elemento a considerar son los productos. En este elemento es
importante incluir los servicios que se quieren ofrecer. Para cada tipo de
producto o servicio existe un mercado genérico que abarque la totalidad
de un sector sin ningún tipo de discriminación (Ejemplo: mercado
automotriz) o específico relacionado con en segmento del mercado
global (Ejemplo: mercado de repuestos para suspensión).
c) Número de participantes, referido a la cantidad de vendedores o
compradores que participan en el mercado de bienes y servicios. Al
referirse al a vendedores, se aprecian monopolios u oligopolios
dependiendo del número de participantes (varios o uno solo). Cuando se
trata de uno a varios compradores se observan monopsonios u
oligopsonios.
d) Los competidores, considerados los protagonistas de la
competencia según Antonorsi (2002). Son los rivales, las organizaciones que
ejercen una misma actividad dentro del ámbito de desenvolvimiento
empresarial y que van tratar de diferenciarse de las demás organizaciones
similares ofreciendo una gama de bienes y servicios, que aunque en
esencia son parecidos, poseen alguna diferencia en cuanto a calidad,
cantidad, precio e incluso mecanismos de distribución que le permitirán
destacarse por sobre las demás empresas.
Todos estos elementos no funcionan de manera asilada, debe existir
una interrelación entre cada uno de ellos. Al respecto Antonorsi (2000)
indica:
67
“Para poder participar exitosamente en su mercado, la organización competitiva tiene que conocer bien las necesidades de sus clientes, ofrecer productos que satisfagan esas necesidades con una ventaja diferencial sobre sus competidores, quienes también están intentando lo mismo, compitiendo por mantener y ampliar su cuota de participación en el mercado. Las empresas tienen que desarrollar habilidades de colaboración, tanto con sus clientes y proveedores quienes prácticamente forman parte de la organización”.
La influencia del mercado para el logro de la competitividad se
puede apreciar a través del siguiente gráfico:
Gráfico Nro. 8
El mercado
Fuente: Antonorsi (2002)
2.2.8.2 El ambiente general
Uno de los elementos fundamentales para entender el funcionamiento
organizacional es el medio ambiente. Dentro de la teoría de sistemas
conocido como el suprasistema ambiental es definido como “todo aquello
que rodea externamente a la organización (1). Todos aquellos elementos
que están fuera de sus límites y que pueden afectarla. Incluye elementos
Proveedores Empresa Clientes
Competidores
Productos
68
de competencia, recursos, tecnología, condiciones económicas y otros
relacionados de alguna manera con la organización”(21)
El medio ambiente general forma parte de ese suprasistema
ambiental. Kast (1995) se refiere a él como “aquellas partes del ambiente
externo que influyen en la organización indirectamente y de forma más o
menos similar.
Para el desarrollo competitivo organizacional, Antonorsi (2000) toma
en cuenta cuatro (04) factores interventores que permitirán alcanzar las
características esenciales para ser considerados como competitivos dentro
de un determinado ámbito:
a) Condiciones generales: Se refiere al conjunto de características de
índole Cultural, tecnológica, legal, económica, social y política en donde
se desarrolla la organización.
Según Kast (1995) estas variables se pueden definir de la siguiente
manera:
⋅ Culturales: Abarca antecedentes históricos, ideologías, valores y normas de la sociedad.
⋅ Tecnológicas: Incluye el nivel de avance científico y técnico en la industria y sociedad en general.
⋅ Legales: Conjunto de normas y leyes presentes en la sociedad.
⋅ Económicas: Se refiere al conjunto de variables macro y microeconómicas que afectan a toda organización.
⋅ Políticas: Naturaleza del sistema legal relacionada con el control, formación y fiscalización de las organizaciones. Clima político general de la sociedad.
1 Chiavenato, Idalberto, Introducción a la teoría General de la Administración. 4ta Edición. Página 790
69
⋅ Sociales: Estructura de clases, alfabetización, mano de obra, desarrollo de instituciones sociales.
b) Políticas Públicas: Referido al conjunto de decisiones y criterios que
son adoptadas por los entes encargados de administrar al Estado. Definen
las condiciones de funcionamiento organizacional de manera directa o
indirecta ya que imponen las condiciones de operatividad. De alguna
manera el lo que se conoce como las “reglas del juego” y crea el marco
jurídico institucional bajo el cual se regirá la organización.
Entre los lineamientos establecidos por las políticas públicas se pueden
considerar la regulación de precios, libertades económicas, crédito,
condiciones de mercado internacional y políticas tributarias entre otras.
c) Factores productivos: Cada organización posee una serie de
elementos que se convierten en el eje de funcionamiento operativo.
Algunos autores también los denomina como los recursos organizacionales
y estos pueden ser
1) Humanos, con su fuerza de trabajo, motivación, actitud y
responsabilidad;
2) Físicos, considerados como las fuentes de energía (recursos
naturales,, clima ubicación geográfica).
3) Capital, aspectos financieros de funcionamiento como capital de
trabajo e inversiones.
4) Conocimiento, e innovación tanto del personal con que cuenta la
organización como de la sociedad misma.
5) Infraestructura, física tanto individual (edificios, vehículos) como de
calles, aeropuertos, puertos y medios de transporte en general.
70
d) Servicios públicos: Elementos suministrados por el Estado y que
poseen un rango constitucional, es decir el deber del Estado de propiciar
las características necesarias para el logro de eficiencia y eficacia
organizacional a través de la prestación de servicios y elementos
necesarios para el buen funcionamiento de la organización. Entre las
variables más importantes a considerar se encuentran el transporte, las
aduanas, la electricidad, el agua, las comunicaciones, la educación, la
seguridad individual, la seguridad social, los servicios financieros y la
administración de justicia.
A través del siguiente gráfico se puede apreciar la forma en que el
medio ambiente general incluye los elementos de políticas y servicios
públicos, además de los factores productivos para la generación de
condiciones de competencia.
Gráfico Nro. 9
El ambiente en general
Fuente: Antonorsi (2002)
2.2.8.4 La organización
Condiciones económicas
Condiciones políticas
Condiciones sociales
Condiciones culturales
Políticas públicas
Servicios Públicos Factores productivos
71
Como organización se puede entender al conjunto de “colectividades
que se han establecido para la consecución de objetivos relativamente específicos a
partir de una base más o menos continua”. (3)
Para que una organización exista de manera justificada y tenga una
verdadera significación para la sociedad en general debe presentar al
menos tres (03) características, citadas por Koontz (1996) 1) Objetivos cuantificables (Tarea de la planificación) 2) Claro concepto de los principales deberes o actividades involucradas 3) Definición de autoridad para lograr resultados.
Para el logro de competitividad, las organizaciones deben presentar
una serie de componentes interrelacionados de manera íntima que van a
permitir, junto con el medio ambiente general y el mercado, llegar a
obtener las condiciones mínimas necesarias para lograr superarse dentro
de un ámbito de fuerte y agresiva competencia. Para esto Antonorsi (2000)
cita los siguientes elementos:
1) La estrategia: Proceso regulable, conjunto de las reglas y acciones
que aseguran una decisión óptima en cada momento2 .
La estrategia incluye conceptos como visión, misión y objetivos
organizacionales planteados de manera lógica y coherente; planteados
de acuerdo a los recurso con que se cuentan y generando planes de
acción a corto, mediano y largo plazo.
2) Procesos: Conjunto de las fases o secuencias sucesivas de un
fenómeno natural o de una operación artificial, en los casos
2 Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2005.1993-2004 Microsoft Corporation
72
organizacionales se refiere a actividades diseñadas y ejecutadas de
manera coordinada para lograr objetivos organizacionales3.
El proceso organizacional incluye los parámetros de todo sistema
abierto al referirse a la entrada de insumo, su proceso y salida o resultado
pertinente para luego ser distribuido o entregado a los consumidores.
3) Estructura organizativa: Según Ivancevhic (1990) se entiende como
estructura organizacional al “Entramado de puestos de trabajo y de departamentos
que orienta la conducta de individuos y grupos hacia la consecución de los objetivos de
la organización”.
A través de la estructura organizacional se aprecian elementos y
principios básicos de funcionamiento organizacional como lo son la
comunicación, jerarquía, cadenas de mando, coordinación, división de
trabajo entre otras. Todos estos elementos considerados como
fundamentales para mantener el equilibrio dentro de la empresa para el
logro de objetivos organizacionales.
4) Sistemas gerenciales: Los sistemas gerenciales se pueden entender
como una red de todos los canales de comunicación dentro de una
organización que incluso colecciona y procesa datos (información) y
provee los resultados a los gerentes quienes usan esta información para la
toma de decisiones. 4
Un sistema de gerenciales pueden definirse por sectores de actuación
es decir, pueden existir sistemas gerenciales administrativos que abarcan
aspectos como cobranza, pagos, inventarios; sistemas presupuestarios que 3 Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2005.1993-2004 Microsoft Corporation 4 http://es.wikipedia.org/wiki/sistemas_de _información
73
incluyen tareas como presupuestos de inversiones, gastos, ventas entre
otros; sistemas de recursos humanos referidos a reclutamiento, selección,
entrenamiento y desarrollo y sistemas de planificación que implican la
ejecución de planes estratégicos, operacionales y funcionales.
5) Cultura y valores: En toda organización existe una cultura
establecida, estable. Se entiende por esta al conjunto de creencias
compartidos por los miembros de una organización y que tiene como base
fundamental los valores o puntos de vista normativos que poseen los
miembros de una organización.5
6) Conocimiento e innovación: Es necesario un personal que sea
capas de enfrentar retos, resolver situaciones de manera óptima a través
del uso de tecnología no sólo aquella expresadas por manifestaciones
físicas y tangibles sino por esa tecnología representada en el pensamiento
e ideas que surgen a través del desarrollo del pensamiento mediante la
formación y la experiencia.
7) Finanzas: Se entiende como el arte, la ciencia de administrar dinero. 6 La inversión necesaria para la obtención de beneficios a través de la
maximización de los recursos con que se cuenta. La relación con las
políticas públicas y los recursos con que se cuenta son esenciales para el
logro del funcionamiento financiero de la organización.
Infraestructura y equipos: El termino infraestructura engloba los
servicios y elementos necesarios para el desarrollo de la organización
como pueden ser los edificios, instalaciones y terrenos entre otros aspectos.
Una organización comprende de manera global todos los procesos, 5 Fremont Kast y Rosenzweig James, Administración en las Organizaciones. McGraw Hill México 4ta Edición. 1995 6 www.gestiopolis.com/recursos/experto.
74
sistemas, estructuras y colaboradores además de sus talleres, plantas
oficinas, dotación y equipos necesarios para el desempeño de los proceso
productivos y administrativos. (Antonorsi 2002)
Gráfico Nro. 10
La organización
Fuente: Antonorsi (2002)
Estrategia
Estructura organizativa
Sistemas gerenciales
Cultura y valores
Procesos
Infraestructura y equipos
Finanzas
Conocimientos
Personal
Entradas Producción Salidas Mercadeo Servicio Productos
75
Fuente: Antonorsi (2002)
Estrategia
Estructura organizativa
Sistemas gerenciales
Cultura y valores
Procesos
Infraestructura y equipos
Finanzas
Conocimientos
Personal
Entradas Producción Salidas Mercadeo Servicio
Productos
Proveedores Clientes
La organización
Competidores
Factores productivos Mercado
Servicios Públicos
Políticas públicas
Condiciones económicas Condiciones sociales Condiciones políticas Condiciones culturales
Ambiente general
Gráfica Nro 11 Modelo Gráfico de Competitividad
76
2.2.9 La competitividad en el sector público universitario Los cambios sufridos en todos los sectores de desarrollo nacional se
han visto influenciados por el nuevo orden mundial basado en la
globalización. El sector público y específicamente el universitario no
escapan a esta realidad. Mendoza (2005) indica que “…la educación
universitaria ha tenido que participar en la carrera por la subsistencia, un factor de
extrema importancia para mantenerse y ganar esta carrera estriba en ser competitivo” que según y citando a Águila (2005) se entiende por ser competitivo “,,,en
poseer calidad y que esta sea acreditada.”
El concepto de competitividad es un término utilizado en la mayoría
de las veces para el sector privado; industrial y comercial, pero
actualmente el término va más allá. El sector público actualmente se
encuentra inmerso en una búsqueda de calidad el cual se ha reflejado en
la existencia de una aplicación de una serie de estrategias que persiguen,
al igual que en el sector privado las características necesarias para ser
considerada como competitiva. Al respecto Mendoza (2005) citando a
Pelayo (2004) indica que la competitividad actualmente se entiende como “…la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición socioeconómica.”
La competitividad, tomando en cuenta al sector público universitario
involucra elementos como atención al cliente, investigación, aprendizaje y
liderazgo. Este último elemento evidenciado en el grado de
reconocimiento, y reputación en la sociedad y comunidades en donde se
desarrollan las instituciones de esta naturaleza.
Por lo expuesto anteriormente se hace necesario evidenciar como el
término competitividad es incluido dentro de la administración por
competencia como el producto u objetivo final que esperan alcanzar las
77
instituciones universitarias al desarrollar dicho modelo, es así como el
mencionado termino, se encuentra presente en los distintos proyectos de
educación superior por competencia tanto a nivel mundial como nacional
con la finalidad de conseguir que las universidades se integren al marco
global de competitividad.
Así entonces es que se observa que el proyecto TUNING (2001), surge
con el objeto de afinar las estructuras educativas en términos de fijar
puntos de referencias que permitan una mayor compatibilidad,
comparabilidad y competitividad de la educación superior europea
manteniendo su rica diversidad y basado en el desarrollo de competencias
genéricas y especificas de los futuros profesionales.
Dentro del marco mundial entonces y específicamente en los institutos
de educación superior términos como: calidad, competencias y
competitividad son incluidos en la formación de los futuros integrantes del
contexto socio – económico y es a estos entes universitarios a quienes se les
otorga la responsabilidad de dar la preparación necesaria que pueda ser
puesta en práctica por los profesionales que egresan en las distintas áreas
del conocimiento a nivel nacional e internacional.
Por otra parte al abordar el contexto nacional la Oficina de
Planificacipon del Sector Universitario (OPSU) decidió incluir un sistema de
acreditación para las universidades en el proyecto SEA (Sistema de
Evaluación y Acreditación de Las Universidades Nacionales), presentado al
Consejo Nacional de Universidades (CNU) en el 2001 y aprobado según
resolución No 4 de fecha 28/05/02, el cual demanda un sistema de
acreditación que se concibe como un proceso que permite detectar,
juzgar y certificar la excelencia en las instituciones y programas
78
universitarios de pre y post grado que se distingan por encima de los
estándares nacionales de calidad para reconocerle y certificarles sus
meritos.
Esta acreditación es realizada al organismo a través de pares
externos y consiste en un proceso voluntario al que se someten los institutos
universitarios con la finalidad de que los programas de todos los niveles
sean certificados a nivel nacional, aplicándose indicadores, criterios y
estándares de calidad que medirán la eficacia del programa mas
concretamente la productividad que reportan (docencia, investigación y
extensión) y que esta se encuentre por encima de la media al menos en la
docencia.
La medición que lleva a cabo la SINEAES (Sistema Nacional de
Evaluación y Acreditación Institucional en Educación Superior) antigua
SEA, en cuanto a la docencia se realiza a través de ítemes que se dividen
en tres fases a saber: Creación Ítemes considerados: Matricula estudiantil
de pre y post- grado así como los nuevos inscritos en dichos programas,
Índice académico de los nuevos inscritos, profesores de la institución por
dedicación, categoría, nivel académico, condición laboral, jubilados y
pensionados y la relación profesores estudiantes, seguidamente se aplicará
la fase de supervisión que se medirá a través de indicadores como la
deserción estudiantil, retiro por RR, por asignatura así como los índices de
repitencias y aprobación y finalmente una fase de rendición de cuentas
contempla ítem como: Tasa bruta de graduación de pregrado, tiempo
promedio de graduación, rotación y crecimiento matricular, graduados
con mención, egresos estudiantiles, índices y la valoración académica de
los programas de doctorado, maestría, especialidad y los índices
graduacional por promoción.
79
En cuanto a las funciones de investigación y extensión, la primera en la
fase de creación se centra en el número de profesores de la institución que
son están inmersos en los programas de promoción a la investigación (PPI)
y la relación de estos con su dedicación; en Fase de supervisión proyectos
de investigación, proyectos en ejecución, investigadores activos, relación
PPI – Dr/PHD y el incremento de investigadores en el PPI y en cuanto a la
rendición de cuentas se observa la productividad investigativa del
profesor, nivel ponderado de los profesores en el PPI, numero de artículos
publicados en revistas de cada facultad o sector equivalente, índice de
publicación y finalmente la extensión en cuanto a la fase de creación no
esta definida, en la fase de supervisión se toma en cuenta la participación
profesoral y la participación estudiantil en actividades de extensión y en
cuanto a la rendición de cuenta no se encuentra definido.
Todos estos indicadores propuestos son los que permiten llevar a cabo
la acreditación para los institutos de educación superior y es de hacer
notar que la fase de creación y supervisión persiguen el aseguramiento de
la calidad, mientras que la fase de rendición de cuenta permite el control
de la calidad, lo que exige de procedimientos e indicadores distintos a los
usados en la evaluación.
Asimismo y en este orden de ideas la Asociación Venezolana de
Rectores Universitarios (AVERU) destaca la importancia que tiene la calidad
dentro del contexto de educación superior dada la circunstancia de un
mundo globalizado, todas las actividades de modernización y desarrollo
requiere de alta competencia organizacional, de liderazgo de los
docentes y de conocimientos tecnológicos. En este sentido, se requiere
que la fuerza magisterial profundice su contribución a las demandas
sociales mediante proyectos de educación de alta calidad y excelencia.
80
Las organizaciones competitivas son entonces, aquellas capaces de
adaptarse a los cambios que se generan en el contexto económico -
social producto de las dinámicas de los mercados y que consiguen no solo
mantenerse dentro del mismo, si no, superar los parámetros esperados de
calidad, por lo tanto y debido a la importancia de crecer al ritmo que
impone el mercado es que las instituciones tanto publicas como privadas
se han tenido que adosar a esta dinámica y las universidades han
comenzado su contribución con la preparación de profesionales capaces
y competitivos que serán protagonistas de de esta realidad de un mundo
globalizado.
2.2.10 Modelo de Competencias
Una vez definida y tipificada las competencias, se puede definir
entonces un modelo de competencias como el conjunto de
competencias, que integra los comportamientos interrelacionados que
vinculan directamente las prioridades estratégicas generales, a los trabajos
a ser adelantados para alcanzarlas, así como los niveles de competencia
a alcanzar para cada comportamiento. Un perfil aislado de la estrategia
organizacional no es de utilidad para el logro de los resultados.
Otra definición de modelo de competencias es el que se hace en
función de la gestión, el cual es entendido como aquel que detecta las
competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo
desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media, que
determina a la persona que cumpla con estas competencias para así
favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el
desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo y permita
que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud
81
central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la
empresa.
2.2.10.1 Enfoques que condicionan el modelo
El desempeño laboral está condicionado por una serie de factores,
algunos personales y otros del entorno ó contexto. Los modelos de
competencias son formulados dependiendo de diversos factores que
hacen que estos modelos tengan diferentes enfoques.
Por una parte se encuentra el enfoque funcional el cual proviene del
ámbito anglosajón, muy extendido en el Reino Unido, con experiencias
notables en los sistemas de competencias de Australia y nueva Zelanda. En
este enfoque las competencias son definidas a partir de un análisis de las
funciones claves, con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más
que en el cómo se logran. Permite a las empresas medir el nivel de
competencias técnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y
definir las brechas. Asimismo, es el referente para emprender procesos de
certificación de competencias.
Otro enfoque es el conductual el cual surge en Estados Unidos hace
40 años, y expone que las competencias son definidas a partir de los
empleados con mejor desempeño (high perfomance) o empresas con
mejores prácticas en su industria, este enfoque no pretende capturar las
competencias técnicas asociadas a una determinada formación -las
supone-, sino que busca explicar qué determina, en igualdad de
condiciones, un desempeño más destacado que el promedio. Los estudios
de competencias conductuales buscan identificar atributos como la
iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la ambigüedad, el
82
riesgo, la capacidad de persuasión o el liderazgo, todas características
personales asociadas al alto desempeño. Este enfoque tiene su propia
metodología y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se
piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeño
superior, aunque también es válida a nivel de mandos medios y cargos
menores en áreas como las ventas y la calidad de servicio, donde la
competencia conductual es muy relevante.
Por otra parte se encuentra el enfoque constructivista o integrativo de
origen francés, donde se da gran valor a la educación formal y también al
contexto, entendiendo que las competencias ligan el conocimiento y
aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por lo que
alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado, cumpliendo
criterios de calidad y satisfacción. Como modelo recoge aspectos
funcionales, pero con énfasis en el enfoque conductual. Cabe destacar
que es el más difícil y complejo de implementar.
2.2.10.2. Criterios de Uso de los Enfoques
• No se puede trabajar un enfoque de competencias en forma unilateral.
• Deben hacerlo el mundo del trabajo y de la educación formal y de la
capacitación conjuntamente.
• Tener en cuenta los contextos sociales en los cuales se desenvuelven las
personas y las instituciones.
• Desarrollar competencias no significa dejar de lado el trabajo por
objetivos y contenidos. Se trata de darles otro sentido y dinamismo
dirigido a hacerlos más directamente transferibles hacia el desempeño.
2.2.10.3. Fases o Dimensiones del Modelo de Competencias
83
De manera de dar forma a la ejecución u operacionalización del
modelo es necesario tomar en cuenta las aristas que lo constituyen, que
permitirán dar el sentido práctico a la realidad implícita en los
fundamentos del mismo. Para ello se tomarán en mencionarán las
principales fases a considerar en su aplicación mencionadas por la OIT
(Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre
Formación Profesional. (Cinterfor, 1999)
Como primera fase está identificación de las competencias, que
consiste en un método o proceso que se sigue para establecer, a partir de
una actividad de trabajo, las competencias que se movilizan con el fin de
desempeñar tal actividad, satisfactoriamente. Las competencias se
identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica
que se facilite la participación de los trabajadores durante los talleres de
análisis. La cobertura de la identificación puede ir, desde el puesto de
trabajo, hasta un concepto más amplio y mucho más conveniente de
área ocupacional o ámbito de trabajo. Se dispone de diferentes y variadas
metodologías para identificar las competencias. Entre las más utilizadas se
encuentran: el análisis funcional, el método “desarrollo de un currículo”
(DACUM, por sus siglas en inglés), así como sus variantes SCID y AMOD y las
metodologías caracterizadas por centrarse en la identificación de
competencias clave, de corte conductista.
Otra fase la representa la normalización de competencias, la cual
una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de
mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores,
trabajadores y entidades educativas. Usualmente, cuando se organizan
sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización,
de forma tal que la competencia identificada y descrita con un
84
procedimiento común, se convierte en una norma, un referente válido
para las instituciones educativas, los trabajadores y los empleadores. Este
procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las
competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se haya
acordado (empresa, sector, país).
Determinada la norma se debe entrar en la fase de formación basada
en competencias, la formación orientada a generar competencias con
referentes claros en normas existentes, tendrá mucha más eficiencia e
impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector
empresarial. Es necesario no solamente que los programas de formación
se orienten a generar competencias mediante la base de las normas, sino
también, que las estrategias pedagógicas sean mucho más flexibles a las
tradicionalmente utilizadas. De este modo, la formación por competencias
enfrenta también el reto de permitir una mayor facilidad de ingreso-
reingreso haciendo realidad el ideal de la formación continua. De igual
forma, es necesario que permita una mayor injerencia del participante en
su proceso formativo decidiendo lo que más necesita de la formación, el
ritmo y los materiales didácticos que utilizará en su formación, así como los
contenidos que requiere.
Algunas de las competencias clave, en las que más se insiste hoy
desde la óptica de la gestión de recursos humanos, no se generan en el
conocimiento transmitido en los materiales educativos, sino en las formas y
retos que el proceso de aprendizaje pueda fomentar. Paradójicamente
muchas veces se insiste en la generación de actitudes enfocadas hacia la
iniciativa, la resolución de problemas, el pensamiento abstracto, la
interpretación y la anticipación; en medio de ambientes educativos en los
que la unidad básica es el grupo, todos van al mismo ritmo y todos se
85
someten a la misma cantidad y calidad de medios en un papel totalmente
pasivo.
Finalmente, para dar un carácter de validez a los resultados obtenidos
con la aplicación a través de las fases previas, se incluye la fase
evaluadora o de certificación de competencias, la cual alude al
reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por
consiguiente, evaluada) de un individuo para realizar una actividad
laboral normalizada.
La emisión de un certificado implica la realización previa de un
proceso de evaluación de competencias. El certificado, en un sistema
normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados, es una
constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el
estándar definido. Esto otorga mucha más transparencia a los sistemas
normalizados de certificación, ya que permite a los trabajadores saber lo
que se espera de ellos, a los empresarios saber qué competencias están
requiriendo en su empresa y a las entidades que realizan la capacitación
les facilita la elaboración de su currículo. El certificado es una garantía de
calidad sobre lo que el trabajador es capaz de hacer y sobre las
competencias que posee para ello.
2.2.10.4. Ventajas del Modelo de Competencias
La OIT, hace referencia a las ventajas del modelo, y expone que en
estás bondades deben considerarse los involucrados en la aplicación, por
una parte el trabajador (o el estudiantes en el caso educativo), y por el
otro lado las organizaciones o instituciones que gerencian el modelo.
86
En cuanto a las ventajas del trabajador, en primer lugar está el
reconocimiento de las competencias adquiridas que han sido certificadas,
aun durante su experiencia y no limitar la descripción de sus capacidades
laborales a lo que haya sido su vida académica. Los modelos más
desarrollados del enfoque de competencias apuntan a darle a la
certificación el mismo valor de los títulos educativos, destruyendo el
concepto de educación de primera y educación de segunda categorías.
Por otro lado, en lo organizacional, un trabajador que sepa lo que se
espera de él, es más eficiente y motivado que aquel a quien se le asigna
un puesto y no se le ubica en las funciones de la organización. En el primer
caso, los planes de capacitación en los que participará estarán mucho
más dirigidos al mejoramiento de su desempeño, y las evaluaciones que se
hagan tendrán más sentido en cuanto a su aporte a los objetivos
organizacionales.
Asimismo, el trabajador que pertenece a una organización que tenga
un buen sistema de certificación, gozará del privilegio de ser catalogado
con el solo hecho de pertenecer a esta. Se espera que un proceso
formativo desarrolle competencias de base amplia, aplicables en una
variada gama de situaciones laborales, aplicados en diferentes contextos,
pues hereda las llamadas competencias clave, producto de la formación
bajo este esquema. En este sentido la formación y certificación de
competencias incrementa las posibilidades de oferta laboral.
Adicionalmente, la formación orientada por competencias privilegia
el desarrollo de capacidades asociadas a la comprensión, la
conceptualización de lo que se hace y por ende, facilita el aprendizaje y
la readaptación. Su foco es más abierto e incluyente en relación con la
aplicación en el trabajo. Supera la privilegiada dedicación al desarrollo de
87
habilidades físicas al contener la base conceptual y sobre todo, dirigirse a
los resultados y a las competencias que están detrás de los mismos.
Los mecanismos de compensación pueden ligarse mucho más
fácilmente al nivel de competencias y de este modo ser claros para el
trabajador y para la empresa. Las posibilidades de movilidad laboral
pueden ser juzgadas con más ponderación cuando se conocen las
competencias requeridas en otras áreas de la empresa. Es probable que
algunas de las competencias asociadas a ciertas áreas de desempeño
sean totalmente transferibles a otras áreas; si tales competencias son
reconocidas y certificadas, pueden acelerar las decisiones de promoción y
motivar, a quienes lo deseen, a realizar acciones de capacitación que les
permitan ser elegibles para esas nuevas posiciones.
Del mismo modo, las empresas obtienen ventajas de la aplicación de
este modelo, en función de estar concientes de la importancia que
representa el recurso humano como capital social, es por eso que han
comenzado a reconocer que su principal fuente de diferenciación y
competitividad es su gente, evidenciándose esta situación en la gran
cantidad de organizaciones empresariales que orientan sus esfuerzos
competitivos a fortalecer su activo humano.
En este sentido es de vital importancia generar ambientes propicios a
la innovación y al aprendizaje continuo pues forman parte de los objetivos
los cuales se sustentan en los procesos de capacitación para el desarrollo
de competencias laborales, el cual dilucida marcadamente los escenarios
para la selección de personal, el cual puede fundamentarse, ya no sobre
diplomas, sino sobre capacidades demostradas (trayectoria del
88
quehacer). Es por esto que las nuevas líneas en materia de vinculación de
personal se describen sobre la base de perfiles de competencia.
Además, la formación de los trabajadores tiene una más fácil
identificación y provisión mediante mecanismos de evaluación de las
competencias que cada uno dispone, que faciliten la identificación de
aquellas competencias a desarrollar en cada caso, y por tanto, de las
acciones de formación requeridas. Muchos programas de capacitación
empresarial caen en la fácil e ineficaz fórmula del recetario que, por
repetitivo, sólo logra dar cuenta de recursos en tiempo y dinero pero no
significan mayor avance a los ojos de los trabajadores.
Algunas empresas, en los países que cuentan con sistemas de
competencia laboral, han logrado conectar sus políticas de remuneración
e incentivo con modelos de gestión de recursos humanos basados en
competencia laboral. Tales modelos asocian el logro de competencias
con los mecanismos de compensación; éste, sin embargo, es un campo
aún poco recorrido y que presenta grandes desafíos. Uno de los puntos de
más tensión se centra en la suposición de que un certificado de
competencias debería habilitar directamente a su poseedor a recibir una
compensación adicional; este argumento, extremadamente simplista
podría disuadir a muchas empresas de la implementación de un sistema
de competencias.
2.3 Misión y Visión del Modelo
2.3.1 Misión
El modelo desarrollado pretende brindar una propuesta teórica
mediante un enfoque cualitativo enmarcado dentro de la normativa legal
89
vigente que permita promover el desarrollo de competencias gerenciales
en los estratos medios para lograr niveles de competitividad en las
instituciones públicas universitarias venezolanas.
2.3.2 Visión
El modelo propuesto servirá para la creación de estrategias
gerenciales del nivel medio que permitan complementar las políticas
aplicadas a niveles de perfiles de carrera como primer eslabón logrado en
la aplicación del modelo por competencias hacia la búsqueda de la
competitividad institucional requerida en los actuales momentos.
Coadyuvando al fomento de políticas públicas, tanto en lo social, cultural,
económico y político que permitan lograr las condiciones necesarias en la
búsqueda de la capacidad de la institución universitaria para mantener
sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posición en el entorno.
90
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 Tipo de Investigación
La presente investigación es un proyecto factible, es decir, "consisten en
la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo
viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o
grupos sociales".(Sampieri, 2003), enmarcada en un modelo cualitativo de
competencias gerenciales para lograr la competitividad de las
instituciones de educación superior, aplicado en la Universidad
Centroccidental “Lisandro Alvarado” en los niveles medios gerenciales,
específicamente sobre las competencias de los directores de programas
de los diferentes decanatos.
El logro de los objetivos de la investigación se apoyó en investigación
documental, la cual se refiere según Tamayo (1998) a “… la descripción,
registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual…”, obteniendo
información bibliográfica, registros, informes de organismos, reglamentos,
convenciones, empresas e instituciones abocadas a la aplicación de
modelos de competencias y considerando la experiencia de otros países
con características similares a Venezuela.
3.2 Procedimientos
La consecución de los objetivos planteados en el presente trabajo se
logró ante todo realizando una investigación documental bibliográfica
referentes a modelos de competencia aplicados al sector universitario, así
como también entrevistas y consultas a expertos en la materia, que de
91
algún modo permitió indagar en los diferentes niveles internos y externos,
que están relacionados con el mismo, y de esa manera definir los aspectos
relevantes en la construcción y factibilidad de un modelo de
competencias gerenciales aplicado al sector universitario en lo que
respecta a la gerencia media, con el objetivo de hacer competitiva la
institución universitaria, particularmente la UCLA.
Una vez definidas las variables involucradas en el modelo a desarrollar,
se procedió a la racionalización teórica de análisis de la problemática a
estudiar, generando el planteamiento del problema. Esto permitió construir
la base de la investigación, detallando todos los elementos que
caracterizaron la propuesta, lo cual permitió establecer la realización del
modelo, involucrando aquellas variables significativas y viables que
pudieron formar parte del mismo.
La metodología utilizada consistió en la aplicación de las fases para la
implantación del modelo de competencias planteadas por la OIT, como
ente de estandarización para los procesos administrativos. Las fases
procedimentales fueron las siguientes:
• Identificación de las competencias, bajo el enfoque del análisis
funcional y en el cual se aplica un instrumento para el inventario de las
competencias a nivel de gerencia media de Heillriegel, Jackson y
Slocum (HJS), denominado “Inventario de Competencia Gerenciales HJS”,
el cual será detallado en la propuesta.
• Normalización de competencias, la cual una vez identificadas las
competencias, se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un
procedimiento de estandarización, de forma tal que la competencia
92
identificada y descrita con un procedimiento común, se convierte en
una norma.
• Fase de formación basada en competencias, la formación orientada a
generar competencias con referentes claros en normas existentes.
• La fase evaluadora o de certificación de competencias, para dar un
carácter de validez a los resultados obtenidos con la aplicación a través
de las fases previas.
93
CAPÍTULO IV
PROPUESTA
DISEÑAR UN MODELO DE COMPETENCIAS GERENCIALES APLICADO A LOS
DIRECTORES DE PROGRAMAS (GERENCIA MEDIA) DE LAS DIFERENTES
CARRERAS DE LA UCLA, COMO FACTOR PRIMORDIAL PARA LA
COMPETITIVIDAD DE LA INSTITUCIÓN.
4.1 Formulación del Modelo
La propuesta consiste en un modelo para la gestión por competencias
que permita a las organizaciones públicas universitarias posibilidades
significativas para lograr ser competitivas. En particular, resulta un enfoque
de directa aplicación y utilidad a una de las líneas de acción prioritaria de
los planes y procesos de reforma y modernización de la gerencia media
hacia los directores de programas, para que dichas posibilidades se
actualicen y produzcan resultados verdaderamente positivos, se hace
necesario procesos de introspección y diagnóstico organizativo capaces
de contextualizarlos debidamente, lo que requiere un impulso innovador y
una voluntad cierta de invertir en recursos humanos, así como la verdadera
consolidación de la gerencia no depende solamente de que existan
gerentes competentes, sino que será necesario elegirlos mediante
mecanismos que evalúen competencias, y no simplemente lealtades
políticas o personales, facilitarles un ámbito de delegación o
discrecionalidad directiva en el que puedan crear valor, construir un
instrumental adecuado de control por resultados y poner en pie los
sistemas de incentivos capaces de estimular el ejercicio de la gerencia. El
diseño institucional de nuestras universidades públicas tiene, en la mayoría
de los casos, un largo camino por recorrer en esta dirección.
94
La presentación de la propuestas se divide en función a las dos
variables consideradas en el modelo, por una parte las competencias
gerenciales, que podrían definirse como las variable independiente, las
cuales serán definidas por las subvariables y las dimensiones que la
componen para luego formular las fases de aplicación del modelo según
lo indicado en el procedimiento , y luego lo referente a la competitividad
como la variable dependiente o resultante, de darse las competencias
planteadas en el modelo.
4.2.1. Competencias Gerenciales
Las competencias gerenciales que serán consideradas por su alta
incidencia en la gestión administrativa en lo que se refiere a la toma de
decisiones son descritas en cuadro Nro. 2.
Cuadro Nro.2
Competencias Gerenciales consideradas en el Modelo
Subvariable Dimensión Competencias en la Comunicación • Formal
• Informal
• Negociación
Competencias en la Planeación y
Administración
• Recopilación, análisis de información y
resolución de problemas
• Planeación y organización de
proyectos
• Administración del tiempo
• Presupuestos y administración
financiera
95
Subvariable Dimensión Competencia en el Trabajo en Equipo • Planeación de equipos
• Creación de un entorno de apoyo
• Manejo de las dinámicas de grupo
Competencia en la Acción Estratégica • Entender la institución
• Comprender la organización
• Adoptar acciones estratégicas
Competencia para la globalización y
Manejo del Entorno Político
• Conocimiento y comprensión Político-
Cultural.
• Apertura y sensibilidad político-cultural.
Competencia en el Manejo Personal • Integridad y comportamiento ético
• Dinamismo y capacidad de resistencia
• Equilibrio entre los asuntos de trabajo y
la vida personal
• Conocerse asimismo y desarrollarse
Fuente: Adaptación del Instrumento: Inventario de Competencias Gerenciales HJS.
Previo al desarrollo de las fases del modelo, se definirán cada una de
las subvariables que conforman las dimensiones de las competencias
gerenciales, desarrolladas a continuación.
4.2.1.1 Competencia en la Comunicación
Siendo la administración la que conlleva a que otras personas realicen
determinada labor, la competencia en la comunicación que es la
capacidad de transmitir e intercambiar eficientemente información para
entenderse con los demás resulta esencial para el desempeño
administrativo eficaz. La comunicación es un acto de transmisión de
premisas decisorias, y que además también permite transmitir ideas,
sentimientos o valores, entre individuos y grupos, la misma comprende tres
dimensiones, la comunicación formal, informal y la negociación
96
Por una parte la comunicación es formal cuando se relaciona con la
organización, para lo cual se han elaborado canales formales para que la
organización este funcionando, como son:
1. Comunicación verbal o denominada de tramo corto, donde existen
filtros formales, por ejemplo una secretaria, en el caso que un
subordinado quiera hablar con su jefe.
2. Comunicación escrita: Memorandums y cartas. Los memorandums
se utilizan para transmitir información breve y concisa. Se aclara
quien es el receptor y el emisor. Son de circulación interna.
Generalmente en una organización grande se utilizan para enviar
mensajes entre dos diferentes áreas. Las cartas en cambio, se utilizan
para la relación entre la organización y el medio ambiente. Es decir,
su uso se extiende de la frontera de la misma.
3. Actas e informes. Formalidades. Los informes contienen información
estandarizada y preestablecida. Las actas se escriben en reuniones,
entre directivos, en un consejo, etc. Se transcribe el resultado de la
reunión. Generalmente se firman por los participantes al finalizar la
misma.
4. Manuales. Estos establecen los procedimientos a llevar en la
organización ante una determinada situación. Son muy útiles
cuando ingresa personal nuevo a la organización.
5. Curso de documentos. Se lo conoce también como expediente. Es
un documento que se le va adicionando información acerca de un
tema determinado, del cual se necesita el consentimiento u opinión
de todas las áreas. Cada una de estas emite su informe para que
luego se pueda tomar una decisión final.
97
Por otra parte, en las teorías administrativas y de la organización, la
comunicación informal se define generalmente como flujo de información
que circula por los diferentes ámbitos de la organización, y expresa la
tendencia humana a interactuar, a establecer relaciones sociales que
propician una comunicación más práctica, protegen al individuo de la
soledad y del anonimato y le permiten desarrollar percepciones continuas
sobre su rol y el del grupo al que pertenece. Las organizaciones admiten la
presencia de la comunicación informal, pero no la consideran como un
factor dinamizador en las relaciones de interdependencia, porque, si bien
puede ser una herramienta para medir el clima de una empresa, también
puede ser una cadena de informaciones susceptible de convertirse en
ruido o en rumor.
Las comunicaciones informales se forman en torno a las relaciones
sociales de los miembros, y surge siempre que un miembro siente la
necesidad de comunicarse con otro sin que exista ningún canal formal
para ello, o si los que existen son inadecuados. Son las interacciones que
conforman relaciones no reguladas por la comunicación formal. Este tipo
de comunicación aparece donde la comunicación formal es insuficiente
para las necesidades emocionales y de información de los miembros de la
organización. Estas redes ayudan a mantener relaciones sociales ajenas a
las relaciones estipuladas en las normas, generan sistemas políticos y de
inteligencia a través de los que se toman decisiones.
El principal medio de comunicación empleado en la comunicación
informal es el cara a cara, la relación interpersonal directa. Sin embargo
algunas organizaciones son conscientes de la importancia de este tipo de
comunicación para conectar con el empleado, y utilizan un medio de
98
comunicación que les permite llegar a todos ellos, y que utilizan con un
carácter informal, son los boletines o revistas de la institución.
Los boletines pueden contener historias sobre empleados citados por
su buen servicio o por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre
las funciones sociales de la empresa, preguntas y respuestas acerca de
temas laborales, información sobre actividades informales de los
empleados etc. Se utilizan como inyecciones de moral, ayudan a que los
empleados de ciertos puntos sientan que forman parte del todo.
Otra dimensión de la comunicación es la negociación, el carácter
complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la
interrelación de los diversos elementos que componen la estructura
organizativa. En un proceso de negociación existen distintos actores o
partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Un
gerente debe comprender que negociar es un acto integral de
comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus
habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser
apoyado en un equipo de trabajo. Por esta razón, el negociar en equipo,
es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya
que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas
organizacionales o grupales. Además, existe el elemento incertidumbre
que participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen
es generalmente limitada. Asimismo, en una negociación están presentes
los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta
el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán también
su acción en la misma. La normatividad vigente, ya sea que existan
normas pertinentes o que haya ausencia de ellas, también es un elemento
que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada.
99
En resumen, lo complejo del proceso es concluir la negociación y esto
constituye una de sus características más relevantes y que, en definitiva,
determina que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por
ende, que toda instancia de negociación es única.
La negociación exige algunas habilidades que conforman la
competencia en esta dimensión, como son entre otras, voluntad o
búsqueda de acuerdo, pues la negociación vincula a dos o más actores
interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el
problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda
conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado substancial
y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas
principales:
1. Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la
satisfacción total de sus objetivos.
2. Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de
equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere
creatividad por parte de los negociadores.
3. Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos
negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación.
4. Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma
en uno más adecuado para ofrecer una solución.
4.1.1.1 Competencia para la Planeación y Administración
Cuando se habla de las principales funciones de un gerente
inmediatamente viene a la mente las funciones de planeación y de
100
administración, pues entonces, hablar de estos dos aspectos como
competencias debe determinar conocer sobre ellos y de forma eficiente.
En tal sentido, Terry (1980), indica que la planeación es una función
fundamental de la administración y vital para la gerencia. La planeación
consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números
necesarios para su realización.
Con planeación el gerente se aventaja a través de los siguientes
aspectos los cuales dimensionan estas competencias, como son:
1 Contribuye al logro de las actividades en forma ordenada y con un
propósito.
2 Señala la necesidad de cambios futuros, pues ayuda a visualizar las
posibilidades futuras y a evaluar los nuevos campos futuros para una
posible participación en ellos, capacitando al gerente se tenderá a
dejar que las cosas sigan su curso y a ver las cosas como podrían ser.
3 Responde a la pregunta, qué pasa si…, esto permite al gerente ver
entre una complejidad de variables que afecten a la acción que
decide emprender.
4 Proporciona una base para el control, paralelo a la planeación está el
control, el cual se ejecuta para verificar que la planeación esté
produciendo los resultados que se buscan. La planeación permite,
determinar los límites de tiempo para la iniciación y término de cada
actividad, así como la fijación de estándares de desempeño.
101
5 Fomenta el logro, el hecho de poner los pensamientos por escrito y
formular un plan le proporcional al planeador la orientación y el impulso
para el logro.
6 Obliga a la visualización de un todo, la forma de abarcar un todo es
valiosa pues capacita al gerente a ver relaciones de importancia y a
obtener una comprensión más plena de cada actividad, así como a
apreciar las bases sobre las cuales están apoyadas sus actuaciones
administrativas.
7 Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones, con la
planeación se hace mejor uso de lo que se tiene, asimismo las
actividades están equilibradas tanto en cantidad como en
oportunidad.
8 Ayuda al gerente a ganar estatus, la planeación adecuada ayuda al
gerente, a proporcionar una dirección confiada y agresiva, pues lo
capacita para administrar sus asuntos, no permitiendo que estos se
diluyan y nieguen sus esfuerzos.
En resumen, la competencia para la planeación y administración se
dimensiona en la supervisión de la información, para identificar síntomas,
problemas y situaciones laborales, asimismo, se toman decisiones
oportunas y se corren riesgos calculados anticipándose a las
consecuencias. De igual manera, el gerente idea planes y programas
para lograr los objetivos, establece prioridades en las tareas y delega
autoridad, así como se define, se organiza y se obtienen los recursos
necesarios para cumplir las actividades y tareas dentro de cada unidad.
Por otra parte, el gerente puede manejar varios asuntos y proyectos
simultáneamente, supervisa y atiende programas o los modifica de ser
necesario, tiene la particularidad de trabajar con eficiencia y bajo presión
102
de tiempo. El gerente en esta dimensión conoce de presupuestos, lleva
registros financieros precisos y completos, crea directrices presupuestales
para los demás y se trabaja bajo directrices dadas por instancias
superiores.
4.1.1.2 Competencia en el trabajo en equipo
La mayoría de organizaciones actualmente utiliza el trabajo en equipo
para elevar su calidad, productividad y lograr el cumplimiento eficaz de
sus metas, ya que en equipo se logran mejores resultados cuando los
trabajos a realizar requieren de varias habilidades y experiencias. La idea
entonces, es aprovechar el talento humano, partiendo de la creación de
equipos flexibles que puedan responder rápidamente ante los cambios del
entorno.
Según Robbins (2004), se define el equipo de trabajo, como un grupo
cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un desempeño que es
mayor que la suma de los aportes de cada uno.
En este sentido, realizar trabajos con grupos de personas cuya labor es
interdependiente, exige que los gerentes para ser más eficaces cuenten
con una serie de competencias en el trabajo en equipo, siendo las
dimensiones, la planeación de los equipos, la creación de un entorno de
apoyo y el manejo de las dinámicas del equipo.
En cuanto a la primera dimensión denominada Planeación de los
equipos, esta consiste en formular los objetivos, definir las tareas que deben
realizarse e identificar al personal necesario para el logro de estas labores.
103
Para llevar a cabo la planeación adecuada de los equipos debe
cumplirse con lo siguiente:
1. Formulación de los objetivos de manera clara que motiven a los
integrantes del equipo a lograrlos. En este aspecto el equipo:
• Tiene un propósito en común que provee la dirección, el ímpetu y el
compromiso a sus miembros.
• Crea metas de desempeño específico, mensurables y realistas que
ayuden a mantener su enfoque en la obtención de los resultados.
• Tiene sentido de responsabilidad y propiedad sobre el trabajo.
• Realiza tareas que tengan un impacto sustancial en otros.
2. Escogencia adecuada los empleados que formarán el equipo,
considerando el valor de las ideas distintas y las destrezas técnicas
necesarias. En este sentido debe tomarse en cuenta, las siguientes
variables:
• Capacidad de los miembros, seleccionando personas con
experiencia técnica, habilidad para solucionar problemas, tomar
decisiones, identificar problemas, generar alternativas de solución,
evaluarlas y elegir la solución correcta.
• Personalidad, incorporando personas con alto nivel de
agradabilidad, escrupulosidad, extroversión y estabilidad emocional
que puedan incrementar el desempeño general del equipo.
• Asignación de roles y diversidad, se deben seleccionar a los
integrantes para realizar los roles de acuerdo a sus habilidades y
preferencias. Los roles claves en los equipos son: Consejero que
promueve la búsqueda de mayor información, Conservador que
pelea las batallas externas, Controlador que examina detalles y hace
cumplir las reglas, Productor que provee dirección y continuidad,
104
Organizador que provee estructura, Asesor que ofrece un análisis
profundo de opciones, Promotor que defiende las ideas cuando se
han iniciado, Creador que inicia las ideas creativas y Vínculo el que
coordina e integra.
• Tamaño de los equipos, el equipo debe poseer la cantidad correcta
de integrantes de acuerdo a la labor a realizar, los expertos sugieren
que se utilice el menor número de personas para llevar a cabo una
tarea, se pueden constituir con un mínimo de cuatro y un máximo
de 10 integrantes.
• Flexibilidad de los miembros, se refiere a: seleccionar miembros que
valoren la flexibilidad y luego capacitarlos para que puedan hacer
los trabajos de los demás, lo que hace que el equipo sea menos
dependiente de una persona.
• Preferencias de los miembros: al seleccionar los miembros del equipo
se deben considerar las preferencias individuales, las habilidades,
personalidades y capacidades, escoger aquellas personas que
prefieren trabajar como parte de un grupo y no en forma individual.
3. Se definen las responsabilidades del equipo en su conjunto y se asignan
tareas y responsabilidades a los integrantes en forma individual.
• Los miembros del equipo entienden sus tareas y la forma en que se
medirá su desempeño.
• Los equipos deben trabajar en conjunto y asumir responsabilidades
de manera colectiva para cumplir con las tareas importantes.
En la segunda dimensión está la Creación de un entorno de apoyo,
que es necesario para que el equipo pueda lograr el desempeño
esperado, donde todos los integrantes deben tener las competencias
necesarias para crear ese ambiente de respaldo. Crear este entorno
105
significa preparar, asesorar y supervisar a los integrantes del equipo para
mejorar su desempeño en el corto plazo y prepararlos para los próximos
desafíos. Este aspecto consiste en que:
1. Se genere un ambiente de apoyo, en que se espere, reconozca, valore
y recompense el trabajo eficaz en equipo. Para ello:
• Se confiere autoridad a los miembros del conjunto para que
adopten las medidas permanentes que juzguen pertinentes sin tener
que buscar primero la aprobación del líder o quien dirige el
proyecto.
• Se determinan las aportaciones de los miembros cuya competencia
individual es importante para el equipo y se reconocen, elogian y
recompensan tanto las pequeñas victorias como los grandes éxitos.
• Se consideran las evaluaciones de grupo, reparto de utilidades, un
plan de ganancias compartidas, incentivos que refuerzan el esfuerzo
y el compromiso del equipo.
• Deben premiarse conductas que demuestren los integrantes del
equipo como: capacitar a nuevos empleados, compartir
información con los compañeros de equipo, ayudar a solucionar los
conflictos del equipo, dominar nuevas habilidades que el equipo
requiera y no tenga.
2. Se ayuda al equipo identificando y consiguiendo los recursos que
necesita para la consecución de sus objetivos. Por ejemplo:
• Información oportuna
• Tecnología
• Personal adecuado
• Motivación y ayuda administrativa
106
3. Se actúa como capacitador, asesor y mentor, siendo paciente con los
integrantes del equipo en su proceso de aprendizaje.
• Capacitar a los miembros del equipo para mejorar las habilidades
técnicas y desarrollar talleres para mejorar sus habilidades de
solución de problemas, comunicación, negociación y manejo de
conflictos y otros.
• Ayudar al equipo a obtener pequeños logros y desarrollar
habilidades, estos logros construyen la confianza del equipo.
Ahora bien como tercera dimensión no menos importante que las
anteriores, está el Manejo de las dinámicas del equipo, a la cual los
gerentes deben prestar atención, siendo esta dinámica de equipo la suma
de intereses de sus integrantes que puede ser activada a través de
estímulos y motivaciones para lograr mayor armonía y acercamiento en el
equipo.
1. Hay que conocer las fortalezas y puntos frágiles de los integrantes del
equipo y utilizar aquellas para que logren sus objetivos en conjunto.
En este sentido se puede aplicar el Grid Administrativo (Robert R. Blake
y Jane Srygley Mouton, 1978) que ha sido utilizado en el mejoramiento
de las organizaciones basado en la dinámica de grupos, este
representa una filosofía de administración que tiene dos dimensiones: la
preocupación por la producción y la preocupación por la gente; cada
individuo puede identificar su propia filosofía en estas dos dimensiones
básicas, la idea es crear una filosofía que influya en el mejoramiento de
la organización. Este trabajo se realiza por medio de la administración
de equipos y la integración de tareas y requerimientos humanos, este
107
programa de desarrollo organizacional incluye dos partes y tiene seis
fases:
La primera parte tiene que ver con el desarrollo de la administración
dentro de una organización, incluye una primera fase que es el
entrenamiento de seminario laboratorio en el grid administrativo y una
segunda fase denominada desarrollo de equipo. Estas dos fases
implican el desarrollo individual y de equipo, mediante la formación de
grupos pequeños de diferentes niveles organizacionales con el fin de
solucionar problemas, evaluar los resultados individuales y de equipo y
las críticas al desempeño del equipo, haciendo uso de simulación de
situaciones organizacionales, en las que el comportamiento
interpersonal afecta la realización de las tareas. Los equipos evalúan su
propio comportamiento y habilidades para resolver problemas y
ofrecen retroalimentación con relación a los estilos de administración.
La idea es que el gerente desarrolle interacciones de grupos abiertas y
efectivas.
La segunda parte corresponde al desarrollo organizacional y está
formada por la tercera fase que es la vinculación intergrupo horizontal y
vertical, la cuarta fase es la fijación de metas para el mejoramiento
organizacional, la quinta es la aplicación del cambio planeado por
medio del logro de las metas establecidas y la sexta y última fase es la
estabilización. En estas 4 fases las nuevas habilidades y actitudes se
extienden por toda la organización, el desarrollo intergrupo realiza
esfuerzos conjuntos para la resolución de problemas que destacan el
sistema total de valores. La consecución de las metas globales en
conjunto con la de los equipos ofrece un mecanismo para la
integración de actividades, interacción y sentimientos.
108
En conclusión los grupos ofrecen un mecanismo para descongelar
los viejos paradigmas administrativos individuales, induciendo a nuevos
modelos y estabilizándolos para que haya cambios duraderos.
2. Se hacen públicos los conflictos y las discrepancias, sirviéndose de esta
estrategia para mejorar el desempeño. Se hace evidente que una
cantidad apropiada de conflicto suficiente pero no demasiado, es un
elemento esencial en la persistencia de la vida del equipo:
• Facilita la generación de ideas y la creatividad,
• La innovación y el cambio,
• Las respuestas positivas a nuevas oportunidades y retos
Un punto importante se refiere a que los gerentes deben estar atentos
a las relaciones establecidas entre los integrantes del grupo (intrínsecas),
desarrollar el sentido de equipo, estimulando a sus miembros a mantener el
respeto y la estima recíproca. En este sentido, pueden realizar reuniones
periódicas, seminarios, conversaciones informales con los integrantes del
grupo.
También se acota que pueden existir conflictos entre los equipos de la
organización, siendo la misión del gerente orientar esas relaciones
(extrínsecas) que los miembros del grupo mantienen con los otros grupos o
personas y aplicar varios medios para aumentar la probabilidad de que el
conflicto que pudiera generarse sea funcional. Al respecto debe:
• Evitar situaciones de ganar o perder
• Rotar a la gente entre los grupos a fin de facilitar el entendimiento
mutuo.
• Dar interés en la total efectividad organizacional
• Aumentar la comunicación e interacción entre los grupos
109
• Cada grupo puede generar una lista de impresiones negativas y
positivas del otro grupo que sirven como un medio para estimular el
análisis, el entendimiento y la solución de problemas.
3. El reconocimiento se comparte con los demás
Los gerentes deben promover el trabajo en equipo y destacar su
importancia para el logro de los objetivos organizacionales, de tal forma
que pueda contar con la aportación de todos los niveles de la
organización, incluidos los integrantes del equipo, los empleados que lo
respaldan y los clientes.
4.1.1.3 Competencia en la acción estratégica
Para el logro del entendimiento de la misión de los valores generales
de la organización el gerente a de asegurarse que las acciones propias y
de quienes dirige estén alineadas, lo cual exige entender a la institución, lo
que significa conocer el sector en que se trabaja, el momento en que los
cambios generen amenazas y oportunidades significativas, así como
también mantenerse informado sobre las acciones de otras instituciones, o
direcciones competidoras o iguales y de los socios estratégicos.
Además el gerente debe analizar las tendencias generales en las
universidades y sus repercusiones a futuro.
Otra dimensión de esta competencia es la comprensión que tenga el
gerente de la organización particular, la misma supone, entender los
intereses de los participantes en la comunidad universitaria, conocer las
fortalezas y limitaciones de diversas estrategias o escenarios internos
110
planteadas en el mismo seno de la institución, y por último entender las
diferentes competencias de las unidades que la conforman.
Una tercera dimensión es la adopción de acciones estratégicas lo
cual significa la asignación de prioridades y toma de decisiones que
guarden congruencia con la misión y los objetivos estratégicos generales
de la institución, el gerente debe entonces establecer metas tácticas y
operativas que faciliten la instrumentación de la estrategia, así como su
implementación.
4.1.1.4 Competencia para la globalización y manejo del entorno político
La evolución del ejercicio de la administración hasta la presente fecha
exige una serie de parámetros que sin dejar de lado la forma clásica de
entender su aplicación mediante la puesta en marcha de los conceptos
de planificación, organización, dirección y control; es innegable la visión
gerencial internacional de adaptación a las exigencias mundiales y
aceptación de parámetros culturales y hasta políticos del ejercicio
administrativo.
Bajo estos parámetros, el proceso de globalización, caracterizado por
la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del
mundo unifica mercados, sociedades, culturas e incluso ideologías, a
través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas
que les dan un carácter global.
Las universidades y específicamente su gerencia, no pueden escapar
a esta realidad. Todos los procedimientos para el logro del funcionamiento
111
global de las instituciones universitarias, estarán signadas bajo parámetros
de funcionamiento mundial teniendo como elementos claves de acción
las siguientes dimensiones:
a) Conocimientos y comprensión político – culturales. Por su puesto que
este aspecto no involucra solamente las características o fuerzas de cada
país y formas institucionales de funcionamiento como pueden ser
geografía y clima, procesos y orientaciones políticas, sistemas y tendencias
económicos, historia, religión, valores creencias y costumbres locales
(Hellriegel 2002); sino también a las fuerza del entorno fuera de las fronteras
que se relacionan de manera directa o indirecta con las instituciones
universitarias, es decir, comprender como las culturas propias y foráneas
poseen un modelo de funcionamiento que deben ser vistas y entendidas
como posibles proveedores de insumos de trabajo e incluso como posibles
mercados futuros para la entrega del resultado último de una institución
universitaria como lo son los egresados con características propias para el
enfrentamiento de situaciones que van más allá del desarrollo local.
El conocimiento y comprensión cultural en la gerencia media
involucra el mantenerse informado acerca de todos los acontecimientos
sucedidos en cada una de las regiones en donde se susciten hechos que
generen consecuencias a nivel global relacionados con aspectos
económicos, humanos, tecnológicos y sociales y que de alguna forma
conciban algún impacto de manea directa o indirecta en el trabajo de la
institución. Todos estos conocimientos y comprensiones culturales
desprenden una consecuencia operativa en los gerentes involucrados;
referido al dominio de algún otro idioma, además del natural
(entendimiento, lectura y conversación), que le permitan desarrollas las
estrategias a considerar en el desenvolvimiento organizacional.
112
b) Apertura y sensibilidad político cultural. La forma de pensar de cada
nación (mentalidad o forma de ser) esta determinada por la cultura, es
decir, su historia, ideología, folklore, medio ambiente, héroes, costumbre y
valores compartidos. Reconocer estos parámetros involucra la apertura y
sensibilidad político cultural además de poder reconocer la forma como
estos factores influenciaran en el comportamiento de los elementos
involucrados en las instituciones universitarias. De esta forma la labor a
ejecutar se podrá realizar de manera más fluida al unificar formación y
orígenes de distinta índole al tomar en cuenta lenguajes, leyes, protocolos
e incluso habilidades que faciliten la negociación con base a una
comunicación eficiente.
La objetividad y sinceridad son características esenciales para
desarrollar una apertura y sensibilidad política – cultural, que involucra de
alguna forma, el reconocimiento de distintas naturalezas en cuanto a
diferencias raciales y culturales que de alguna manera permitirán la
adaptación al gerente actual a situaciones cada vez más novedosas
ajustando su propio comportamiento y personalidad de acuerdo a la
situación planteada y personajes involucrados.
4.1.1.5 Competencia en el manejo personal
Bajo el análisis axiológico del gerente, es imprescindible que el este
contemple normas personales claras, bases para mantener el sentido de
integridad y la conducta ética. Significa esto, a tener la disposición de
aceptar los errores, y de aceptar la responsabilidad por las acciones
propias.
113
El gerente exige, buscar la responsabilidad, ser ambicioso y estar motivado
para lograr los objetivos, para ello, es necesario el trabajo duro, constante
a fin de que las cosas se concreten. Perseverar ante los obstáculos y
recuperarse de los fracasos.
Por esto, todo gerente productivo, debe encontrar un equilibrio
razonable entre las actividades laborales y las personales, de tal manera
que no descuido ningún aspecto de la vida, y le de valor a la vida privada
de quienes lo rodean. Esto permitirá una salud física y mental, buscando
alternativas para dejar salir la frustración y reducir la tensión. Esto se
reduce a la evaluación y al establecimiento de objetivos personales en
relación con la vida y el trabajo.
Finalmente, para el logro de las competencias anteriores, supone que
el gerente debe emplear las fortalezas para obtener ventajas y buscar
mejorar o compensar los puntos débiles, analizar, aprender de las
experiencias laborales y de la vida.
4.1.2 Fases del Modelo de Competencias propuesto
Al hablar de la implantación de un modelo de competencia es
conveniente distinguir entre las diferentes fases en su aplicación;
evidentemente el concepto y sus bases teóricas subyacen en las
aplicaciones que se encuentran del concepto en la formación y
capacitación laboral, así como en la gestión del talento humano. Las fases
que se describirán son: la identificación de competencias, la normalización
de competencias, la formación basada en competencias y la certificación
de competencias.
114
En los posteriores puntos se expondrá como se llevará a cabo la
implementación de cada una de las fases que conlleven a la posible
puesta en práctica del modelo.
4.1.2.1 Fase de identificación de competencias
Para diseñar la ejecución del modelo en esta fase, se debe hacer de
acuerdo a la función específica que realiza un gerente medio, en este
caso un Director de Programa, quien principalmente tiene la
responsabilidad de asignar las funciones, actividades y tareas que el
profesor debe realizar para el cumplimiento de un programa,
considerando que en un programa se plantea la connotación de proyecto
a las carreras, involucrando a personas de diferentes departamentos,
quienes pueden formar parte del desarrollo de uno o más programas, con
la agilidad y permanencia que le exija la dinámica propia de dicho
desarrollo.
Contrastando, las competencias antes definidas como claves, según
la metodología de análisis funcional y el rol del Director de Programa se
identificarán o diagnosticarán las existencias o no de las competencias a
través del instrumento que se presenta a continuación.
El instrumento será estructurado en tres partes, una primera parte con
las instrucciones de aplicación, una segunda parte el nivel de consecución
y última parte conformado por el cuerpo o itemes del instrumento.
Para comenzar se expondrán las instrucciones de aplicación del
instrumento, que en líneas generales, consisten en hacer del entendimiento
de quien aplique el instrumento, que cada uno de los enunciados describe
115
un nivel de consecución en una dimensión de una competencia
administrativa, descrita en 95 características que son representativas de
gerentes eficientes y experimentados. Cada enunciado tendrá un espacio
en blanco a la izquierda del mismo en el cual colocará el número que
corresponda según el nivel de consecución en la cláusula que mejor se
aplique a su perfil, finalmente para conocer sus competencias actuales y lo
que necesita a fin de desarrollarlas, es importante que demuestre una
valoración personal precisa.
Las escala de consecución se mueve entre los valores del 1 al 5,
siendo el valor 1: tengo muy poca experiencias, aún no he desarrollado
esta característica; valor 2: creo que no tengo muy firme esta
característica, he tenido algo de experiencia pero no me he
desempeñado bien; valor 3: considero que soy como el promedio en esta
característica, necesito concentrar mis esfuerzos mucho más para ser
eficiente de manera constante; valor 4: pienso que al respecto estoy por
encima del promedio, necesito desarrollarla más para ser más eficiente;
valor 5: considero que sobre salgo en esta característica, necesito
mantener mi gran eficiencia en ella.
El cuerpo del instrumento está clasificado y presentado en orden a las
competencias y sus respectivas dimensiones, distribuidas en el siguiente
cuadro. Ver cuadro Nro. 2
116
Cuadro Nro. 2
Clasificación de los Itemes por Competencias y Dimensión
Competencias Dimensión Nro. De
Característica
Comunicación Informal
Formal
Negociación
1-5
6-10
11-15
Planeación y
Administración
Recopilación de Información, Análisis y
Resolución de Problemas
Planeación y Organización de Proyectos
Administración del Tiempo
Administración de Presupuesto y Financiera
16-20
21-25
26-30
31-35
Trabajo en
Equipo
De diseño del equipo
Creación de un entorno de apoyo
Manejo de la dinámica del equipo
36-40
41-45
46-50
En la acción
estratégica
Conocimiento del sector
Conocimiento de la institución
Acciones estratégicas
51-55
56-60
61-65
Globalización Conocimiento y comprensión político-cultural
Apertura y sensibilidad político-cultural
66-70
71-75
Manejo Personal Conducta ética e integridad
Dinamismo y capacidad de resistencias
Equilibrio entre las exigencias laborales-
personales
Conocimiento personal y desarrollo
76-80
81-85
86-90
91-95
Fuente: Propia (2006)
A continuación, en el cuadro Nro 4, se procede a describir en forma
detallada cada una de las características que forman el cuerpo del
instrumento.
117
Cuadro Nro. 4
Cuerpo del Instrumento de Identificación de Competencias
Característica
1) Busca y escucha a quienes tiene opiniones contrarias
2) Al hablar con los demás, hace que la siente se sienta a gusto en situaciones diversas
3) Modifica su enfoque de comunicación cuando trata con personas con diferente
antecedentes
4) Forja relaciones interpersonales sólidas con muy diversas personas
5) Muestra una sensibilidad genuina por los sentimientos de los demás
6) Informa a las personas sobre sucesos que le son importantes
7) Realiza presentaciones persuasivas y que ejercen un fuerte impacto en los grupos
8) Cuando efectúa presentaciones formales, maneja bien las preguntas del auditorio
9) Redacta con claridad y concisión
10) Utiliza con eficacia los medios electrónicos para comunicarse
11) Se siente bien al utilizar el poder asociado con las funciones de liderazgo
12) Tiene habilidad para influir en sus superiores
13) Posee habilidad para influir en sus colegas
14) Cuando enfrenta problemas, halla soluciones que los demás considera acertadas
15) En situaciones de conflicto, ayuda a las partes a encontrar soluciones favorables para
todos
16) Da seguimiento a la información vinculada con los proyectos y las actividades en
curso
17) Obtiene y utiliza información pertinente a fin de identificar síntomas y problemas
subyacentes
18) Toma decisiones con oportunidad
19) Cuando asume riesgos es capaz de anticipar consecuencias negativas y positivas
20) Sabe cuando se necesita conocimientos expertos y los busca para resolver los
problemas
21) Desarrolla planes y programas para lograr objetivos específicos con eficacia
22) Clasifica las tareas por prioridad para mantenerse concentrado en las más
importantes
23) Sabe organizar a las personas en torno a tareas concretas y las ayuda a trabajar en
conjunto en función a un objetivo común
118
24) Crea responsabilidad al delegar las tareas en los demás sin mayor problemas
25) Adelanta posible dificultades e idea formas de enfrentarlas
26) Maneja al mismo tiempo varios asuntos o proyectos, pero no trata de abarcar
demasiado
27) Da seguimiento y se apega a un programa o negocia cambios si es necesario
28) Trabaja con eficiencia bajo presión de tiempo
29) Sabe cuando permitir interrupciones y cuando eliminarla
30) Sabe cuando negociar plazos establecidos a fin de dar resultados satisfactorios
31) Entiende los presupuestos e informes financieros, y anuales
32) A menudo considera los presupuestos y los informes financieros para tomar decisiones
33) Lleva registros financieros y administrativos exactos y completos
34) Crea normas presupuestarias y administrativas para los demás
35) Se ajusta a las normas presupuestarias y administrativas que le asignan
36) Elige con criterio a los miembros de su equipo considerando la diversidad de puntos
de vista y las destrezas técnicas
37) Formula objetivos claros que inspiran el compromiso de los integrantes del equipo
38) Ofrece una visión clara a sus integrantes sobre lo que el equipo debe lograr
39) Asigna tareas y responsabilidades a los integrantes del equipo de acuerdo a sus
competencias e intereses
40) Crea un proceso para supervisar el desempeño del equipo
41) Genera un ambiente en el equipo en que sus integrante sienten que sus propuestas
marcan una diferencia
42) Reconoce valora y recompensa las contribuciones de los integrantes del equipo
43) Ayuda al equipo a obtener los recursos y el apoyo que necesita para la consecución
de sus objetivos
44) Actúa como preparador, asesor y mentor de los miembros del equipo
45) Es paciente con los integrantes del equipo, cuando tienen que aprender funciones
nuevas y desarrollar sus competencias
46) Es conciente de los sentimientos de los participantes
47) Conoce las fortalezas y las limitaciones de los integrantes del equipo
48) Aborda abiertamente los conflictos y las diferencias de los miembros del equipo y las
utiliza para mejorar la calidad de las decisiones
49) Propicia un comportamiento de cooperación entre los integrantes del equipo
50) Mueve al equipo en dirección de los objetivos
119
51) Conoce la historia del sector al que pertenece la institución
52) Se mantiene informado de las acciones de otras organizaciones competidoras y los
socios estratégicos del sector al cual forma parte la organización
53) Sabe analizar las tendencias generales de la institución y conoce las repercusiones a
futuro
54) Reconoce rápidamente cuando se dan cambios significativos en la institución
55) Sabe como compiten las organizaciones en el sector
56) Entiende los intereses de los participantes de la organización
57) Comprende las fortalezas y las limitaciones de las diversas estrategias organizacionales
58) Conoce las diferentes fortalezas de la organización
59) Conoce la estructura organizacional y la forma como se organiza el trabajo
60) Sabe encajar en la cultura particular de la organización
61) Asigna prioridades congruentes con la misión y los objetivos estratégicos de las
organización
62) Reconoce y resiste las presiones que obligan a comportarse de manera que no
concuerdan con la misión y las metas estratégicas de la organización
63) Considera las repercusiones a largo plazo de las decisiones en la organización
64) Establece objetivos tácticos y operativos para instrumentar las estrategias
65) Mantiene la unidad concentrada en sus objetivos
66) Se mantiene al tanto de los sucesos políticos locales, regionales y mundiales
67) Permanece al tanto de los sucesos económicos locales, regionales mundiales
68) Reconoce el impacto de los sucesos mundiales en la organización
69) Viaja e investiga sobre otras culturas y la forma de llevar las instituciones
70) Entiende y habla más de un idioma
71) En sensible a las claves sociales, políticas y culturales pudiendo adaptarse a
situaciones diferentes
72) Reconoce que hay grandes diferencia en cualquier cultura, tendencia política, de
raza o religión , y evita los estereotipos
73) Ajusta adecuadamente su comportamiento cuando interactúa con personas de
diferentes antecedentes y orígenes nacionales étnicos y culturales
74) Entiende la influencia de los antecedentes culturales que uno tiene en las actitudes
conductas propias
75) Sabe establecer lazos de empatía con quienes provienen de culturas, tendencias
políticas, clases sociales, religiones diferentes.
120
76) Tiene normas personales claras que le sirven como fundamento para mantener un
sentido de integridad y conducta ética
77) Mantiene normas éticas personales ante cualquier tentación
78) Es sincero y proyecta seguridad con su persona; no dice a la gente lo que quiere oír
79) Reconoce sus errores y admite haberlos cometido
80) Acepta la responsabilidad de sus acciones
81) Busca la responsabilidad más allá de lo que exige su labor
82) Tiene disposición a innovar y corres riesgos personales
83) Es ambicioso y está motivado a lograr los objetivos
84) Trabaja con ahínco para que las cosas se lleven a cabo
85) Muestra perseverancia ante los obstáculos
86) Mantiene un equilibrio razonable entre las actividades laborales y personales
87) Se cuida mental y emocionalmente
88) Recurre a escapes constructivos para sacar la frustración reducir la tensión
89) Se ejercita y alimenta en forma adecuada
90) Sabe disfrutar de su tiempo libre
91) Tiene objetivos personales y profesionales claros
92) Conoce sus valores, sentimientos y puntos fuertes y débiles
93) Acepta la responsabilidad de seguir desarrollándose
94) Desarrolla planes y busca oportunidades para el crecimiento personal a largo plazo
95) Analiza y aprende de las experiencias de trabajo y personales
Fuente: Adaptado de Heilregiel, Jackon y Slocum (2002)
Una vez aplicado y evaluado los resultados del instrumento, es cuando
se pueden identificar la existencia o no de las competencias claves
gerenciales.
La forma cuantitativa de medir los resultados será en base a
considerar como existente la competencia si supera el promedio que está
en el valor tres (03).
121
Por cada grupo de características que constituyen una dimensión de
una competencia en particular, se suman los resultados individuales
divididos entre 5 (por ser valor máximo de la escala), con esto se obtiene la
valoración por dimensión. Si se pretende evaluarla por la competencia en
forma global se suman los resultados de cada dimensión y se dividen entre
el número de dimensiones que la conforman.
De esta manera se considera la existencia de la competencia
aquellas que superan al promedio.
4.1.2.2 Fase de normalización de competencias
Basados en los parámetros de estandarización de una descripción de
competencias gerenciales de un director de programas identificadas
previamente, es importante considerar que la normalización de
competencias en sus dimensiones y sus indicadores es aceptado como
estándar, como patrón de comparación, más que de instrumento jurídico
de obligatorio cumplimiento.
Para establecer los estándares, se realizará un cuadro donde se
entrelazan las atribuciones del director y las competencias que debe
desarrollar en cada aspecto, y definiendo el indicador que medirá tal
estándar.
En el cuadro siguiente se presenta los valores de las competencias
según las funciones establecidas en el reglamente general de la UCLA
acerca de un Director de Programas. Ver cuadro Nro. 5
122
Cuadro Nro. 5
Normalización de Competencias según rol del Director de Programa
Competencia Gerencial
Normado por escala del 1 al 5
Atribuciones del Director de
Programa Comunicación
Planeación y
Administración
Trabajo en
Equipo
Acción
Estratégica
Acción
Globalizadora
Manejo
Personal
Coordinar los procesos de enseñanza, de
investigación y demás actividades
académicas.
4 5 5 4 5 5
Ejecutar las decisiones del Consejo de
Decanato en materia de coordinación de
la labor y funcionamiento de los
Departamentos.
5 5 5 5 3 4
Ejercer la inspección y dirección de los
servicios y del personal administrativos a su
cargo.
4 5 5 3 4 4
Fijar, de acuerdo con el Decano, los
horarios de clases y de exámenes.
5 5 5 3 3 3
Elaborar el Proyecto de Presupuesto del
respectivo Programa, para ser elevado a 3 5 5 5 3 4
123
Competencia Gerencial
Normado por escala del 1 al 5
Atribuciones del Director de
Programa Comunicación
Planeación y
Administración
Trabajo en
Equipo
Acción
Estratégica
Acción
Globalizadora
Manejo
Personal
la consideración del Consejo de
Decanato.
Presentar cuenta al Decano sobre el
funcionamiento del Programa y de los
Departamentos respectivos.
5 4 4 4 3 5
Presentar un informe anual al Decano
sobre las actividades realizadas y sobre
planes y programas futuros.
5 5 5 5 4 3
Fuente: Propia (2006)
124
Siendo la fase de normalización una de las más importantes, pues
permitirá ser una guía para el desempeño en determinado rol, área, o
unidad funcional, se pretende detallar dichas normas por cada
competencia gerencial con sus dimensiones en lo que reglará el rol de un
Director de Programas competente.
A través de la presentación clásica de normas de competencias se
exponen en los cuadros a continuación cada norma.
Cuadro Nro. 6
Normalización de las Competencias en
Los Directores de Programa
COMUNICACIÓN Dimensión: FORMAL
Aspectos Claves a
considerar:
• Informa a superiores y subalternos los hechos y actividades, ordinarias y extraordinarias
• Efectúa presentación en público de gran impacto • Manejo efectivo de objeciones • Escribe claro, conciso, oportuno y eficazmente • Maneja una gran variedad de recursos informáticos
Dimensión: INFORMAL
Aspectos Claves a
considerar:
• Promueve comunicación en dos sentidos • Pide retroalimentación • Escucha y propicia una interacción en diferentes grados 90°, 180°
y 360° • Está al tanto de lo que siente el otro • Crea relaciones interpersonales sólidas con la gente
Dimensión: NEGOCIACIÓN
Aspectos Claves a
considerar:
• Maneja con eficacia, funciones y recursos en pro del programa que gerencia
• Manejo eficaz de conflictos • Actúa en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados
partícipes en conflictos
PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN Dimensión: Gestión de la Información y Solución de Problemas
125
Aspectos Claves a
considerar:
• Obtiene información, que utiliza para identificar síntomas, problemas o soluciones
• Toma oportuna de decisiones • Asume riesgos calculados • Proactividad
Dimensión: Planeación y Administración de Proyectos
Aspectos Claves a
considerar:
• Idea planes y programas en función a:
o Tasa de procedencia estudiantil o Tasa de incorporación estudiantil o Relación estudiante por profesor o Rotación matricular o Índice de variación interanual matrícula Tasa bruta de
graduación o Índice de graduación
o Tasa de asignación presupuestaria al programa enseñanza.
o Perfil institucional docente por escalafón o Perfil institucional docente por dedicación o Relación personal docente y no docente o Tasa de población pasiva índice de apoyo administrativo a la
actividad académica o Índice de profesionalización administrativa
• Prioriza para la ejecución • Delega autoridad • Administra los recursos para cumplir las tareas propias del
programa o Metros cuadrados por estudiante o Tasa de asignación presupuestaria destinada a planta física
Dimensión: Administración del Tiempo
Aspectos Claves a
considerar:
• Manejo multitarea • Supervisa, atiende y modifica aspectos relacionados al
programa que dirige. • Trabaja eficientemente bajo presión
Dimensión: Presupuestos y Administración Financiera
Aspectos Claves a
considerar:
• Conoce de presupuestos o Porcentaje de presupuesto asignado a la universidad y la
proporción a su programa o Tasa de independencia financiera o Presupuesto asignado por estudiante o Tasa de protección socioeconómica del estudiante o Tasa de cobertura presupuestaria índice de endeudamiento
• Conoce de Informes Financieros e informes anuales • Lleva registros financieros precisos y completos • Crea directrices presupuestarias en función al presupuesto
asignado o Metros cuadrados por estudiante o Tasa de asignación presupuestaria destinada a planta física
126
TRABAJO EN EQUIPO Dimensión: Planeación de Equipo
Aspectos Claves a
considerar:
• Formula objetivos claros que motivan el cumplimiento • Escogencia adecuada de los equipos que conformen las
comisiones en base a: destrezas, habilidades y conocimientos • Define las responsabilidades de los equipos en su conjunto • Asigna tareas a los integrantes en forma individual
Dimensión: Creación de un entorno de apoyo
Aspectos Claves a
considerar:
• Genera un ambiente en que se espera reconozca, valore y recompense el trabajo grupal eficaz
• Ayuda al equipo identificando y consiguiendo los recursos que necesita para la consecución de los objetivos
• Actúa como capacitador, asesor y mentor • Paciente con los procesos de aprendizaje
Dimensión: Manejo de las Dinámicas grupales Aspectos Claves a
considerar:
• Análisis DOFA de la dirección • Resolución de conflictos a través del grupo • Reconocimiento compartido
ACCIÓN ESTRATÉGICA Dimensión: Entender el sector
Aspectos Claves a
considerar:
• Conoce el tipo de dependencia de los planteles de educación media de la población estudiantil
• Conoce el sector universitario en el que se desenvuelve o Autonomía o Proyectos de Acreditación o Relaciones interinstitucionales
• Distingue el momento en que los cambios en el sector pueden generar amenazas y oportunidades significativas
• Conoce acciones de programas o carreras similares de otras universidades
• Analiza las tendencias generales en el sector y sus repercusiones a futuro
Dimensión: Comprender el Decanato
Aspectos Claves a
considerar:
• Entiende los intereses de la comunidad universitaria local • Conoce las fortalezas y limitaciones de los diferentes carreras • Entiende las diferentes competencias de la organización
o Tasa PPI institucional o Tasa PPI nacional o Tasa de asignación presupuestaria al programa de
investigación o Tasa de investigadores activos o Tasa de eficacia en investigación o Proyectos de investigación en desarrollo por profesor o Maneja participación profesoral y estudiantil en
actividades de extensión o Conoce proyectos en ejecución
Dimensión: Adoptar acciones estratégicas
127
Aspectos Claves a
considerar:
• Asigna prioridades y toma decisiones congruentemente con la misión y objetivos institucionales
• Establece metas tácticas y operativas que faciliten la instrumentación e implementación de la estrategia
GLOBALIZACIÓN Y MANEJO DEL ENTORNO POLÍTICO Dimensión: Conocimiento y Comprensión Político-Cultural
Aspectos Claves a
considerar:
• Conoce tendencias y sucesos políticos, sociales y económicos, locales, regionales, nacionales y mundiales
• Reconoce el impacto de los acontecimientos externos en la organización
• Manejo de Idiomas Dimensión: Apertura y sensibilidad político-cultural
Aspectos Claves a
considerar:
• Conoce las diferencias nacionales, étnicas y culturales • Está abierto a examinar las diferencia con objetividad • Es sensible a los signos culturales • Es capaz de adaptarse con rapidez a las situaciones novedosas • Ajusta de manera adecuada el propio comportamiento cuando
interactúa con personas de diversos antecedentes
MANEJO PERSONAL Dimensión: Integridad y comportamiento ético
Aspectos Claves a
considerar:
• Posee normas personales claras • Integridad y una conducta ética • Disposición a aceptar errores • Responsable de sus propias acciones
Dimensión: Dinamismo y capacidad de resistencia
Aspectos Claves a
considerar:
• Exige responsabilidad • Motivado • Se esfuerza a fin de lograr los objetivos • Comprometido • Perseverante • Aprende y se recupera de los fracasos
Dimensión: Equilibrio entre los asuntos de trabajo y la vida personal
Aspectos Claves a
considerar:
• Integral • Se cuida mental y físicamente • Canaliza las emociones • Se autoevalúa
Dimensión: Conocerse asimismo y desarrollarse
Aspectos Claves a
considerar:
• Objetivos personales y profesionales claros • Emplea fortalezas para obtener ventajas • Compensa los buscos débiles • Analiza y aprende de las experiencias laborales y de la vida
Fuente: Propia 2006
128
Adicional a la normalización de las competencias gerenciales deben
normarse los procesos de elección del personal para ocupar el cargo de
director de programa, el cual en la actualidad está sujeto a la elección por
el Consejo de Decanato a proposición del Decano respectivo, con
algunas consideraciones mínimas como son poseer título universitario
expedido por una universidad venezolana, poseer cualidades
intelectuales y morales reconocidas, con categoría académica no
inferior a la de agregado, título de IV nivel y haber estado adscrito al
Programa respectivo, por lo menos en los últimos cinco (5) años, esto no
está en línea con las consideraciones de un modelo de competencias por
lo cual se sugiere como parte de la propuesta la aplicación de la fase de
diagnóstico de competencias gerenciales al o los candidatos postulados
para estos cargos y así imprimir mayor objetividad a los cargos de gerencia
media en función de hacer competitiva la institución.
4.1.2.3 Fase de formación basada en competencias
Por la naturaleza de la organización de pertenecer al sector
universitario, no se recurrirá a terceros para la implementación de planes
de formación, pues la institución cuenta con una estructura que abarca
diferentes unidades formadoras relacionadas con áreas implícitas en cada
una de las competencias.
Esto se refiere a que la propuesta más que determinar la metodología
para la formación según la competencia, se enfocará en conocer los
canales idóneos a los cuales debe recurrir el director de programa una vez
diagnosticadas y evaluadas sus competencias, de forma de recibir una
129
capacitación específica en aquellas competencias donde los resultados
están fuera de la norma.
De manera de ejemplo si hay una deficiencia en la consecución de
una competencia de planificación y administración de presupuesto, el
director de programa recurrirá a la dirección de presupuesto de la
institución en donde se le canalizará y orientará las deficiencias para la
destreza de esa competencia.
Lo importante es determinar de forma clara, formal y precisa la
dependencia, de la institución que dictará, canalizará, la periodicidad de
la evaluación de las competencias con la finalidad de implementar
medios de formación temporáneos, pertinentes y directos al
fortalecimiento de la competencia.
4.1.2.4 Fase de Certificación de Competencias
Según el área de competencias que se trate, la certificación de
competencias gerenciales puede ser realizada por, bien sea la instancia
de formación profesional en la que se han cursado los programas
formativos mencionados en el punto anterior o donde se han demostrado
las competencias requeridas para obtener el certificado. O bien a través
de un organismo independiente dedicado a la certificación de
competencias, intradecanato o intrauniversitario. Igualmente puede ser
producto del debate, a veces latente y otras veces explícito, se verifica en
torno a esta doble opción. En muchos casos, el conocimiento limitado del
funcionamiento de los sistemas de certificación hace que se tome partido
por una u otra alternativa, sin realizar mayores análisis. Como en todo lo
que significa un diseño institucional, la opción menos afortunada es
130
siempre la que busca trasladar, sin mayor consulta, un modelo exitoso en
una realidad y determinado contexto, hacia otro nuevo ambiente, casi
siempre distinto, es decir, un bechmarking.
Cabe destacar que lo más importante no es quién certifica, sino la
calidad e imparcialidad con que se desarrolla el proceso. Un proceso de
evaluación con calidad, puede ser perfectamente desarrollado por la
misma institución que realizó la formación. Igualmente, esta institución se
debe responsabilizar a la realización de esas mejoras con todos los entes
implicados, para garantizar que los estándares de competencia y las
acciones de evaluación son pertinentes y confiables. En la evaluación se
ha de garantizar la confiabilidad, la imparcialidad y la validez de los
resultados; pero además, una buena evaluación requiere disponer de
ambientes apropiados, la conexión con el mundo del trabajo y el
conocimiento sobre las técnicas de recolección de evidencias y en esto,
las universidades tienen un camino recorrido.
Cabe destacar que la UCLA posee dentro de la Dirección de
Planificación Central de la institución una Comisión Evaluadora la cual
lleva a cabo proceso de evaluación institucional universitaria como un
medio para el mejoramiento continuo de sus funciones y para el fomento
de una planificación efectiva. Constituye un constante enjuiciamiento de
lo logrado y de lo que se pretende lograr, a través de la recolección,
análisis y descripción de un conjunto de evidencias de las ejecuciones, de
las actividades cumplidas con respecto a lo que se propone alcanzar a fin
de proporcionar datos objetivos, válidos y confiables para la formulación
de alternativas con fines de optimizar la utilización de los recursos, asimismo
permitir elevar continuamente la excelencia universitaria. Esta se entiende
como la calidad y la pertinencia en todo el quehacer universitario, en el
131
proceso de enseñanza-aprendizaje, la investigación, la extensión y la
administración de los recursos confiados del Estado y la sociedad
venezolana y está reflejada en el grado de aceptación de los egresados
en el mercado ocupacional, en la contribución de la universidad a la
solución de múltiples problemas que aquejan su entorno. Se manifiesta
también en la calidad de su cuerpo docente traducida en la permanente
actualización y mejoramiento profesional. Se demuestra con el número y el
impacto de las publicaciones que desarrollen los investigadores y permitirá
implícitamente al desarrollo de las competencias en los niveles gerenciales
medios de la institución.
4.1.3 Elementos de Competitividad universitarios afectadas por la aplicación del modelo
Producto de la incidencia de la aplicación de un modelo de
competencias gerenciales se puntualizan aquellas subvariables dentro del
constructo de competitividad universitaria que pudieran verse afectadas.
El siguiente cuadro muestra las subvariables significativas que miden la
competitividad universitaria, producto de la aplicación del modelo de
competencias.
Cuadro Nro. 7
Sub variables que componen la Competitividad Universitaria
Subvariable Dimensión
DOCENCIA
⋅ Tasa de procedencia estudiantil
⋅ Tasa de incorporación estudiantil
⋅ Relación estudiante por profesor
132
Subvariable Dimensión
⋅ Rotación matricular
⋅ índice de variación interanual matrícula Tasa bruta de
graduación
⋅ índice de graduación
⋅ Tasa de asignación presupuestaria al programa enseñanza.
INVESTIGACIÓN ⋅ Tasa PPI institucional
⋅ Tasa PPI nacional
⋅ Tasa de asignación presupuestaria al programa de
investigación
⋅ Tasa de investigadores activos
⋅ Tasa de eficacia en investigación
⋅ Proyectos de investigación en desarrollo por profesor
EXTENSIÓN ⋅ Tasa de asignación presupuestaria al programa extensión
⋅ Tasa de participación profesoral en actividades de extensión
RECURSOS HUMANOS ⋅ Perfil institucional docente por escalafón
⋅ Perfil institucional docente por dedicación
⋅ Relación personal docente y no docente
⋅ Tasa de población pasiva índice de apoyo administrativo a la
actividad académica
⋅ Índice de profesionalización administrativa
RECURSOS FINANCIEROS ⋅ Porcentaje de presupuesto asignado a cada universidad
⋅ Tasa de independencia financiera
⋅ Tasa de gastos en población pasiva
⋅ Presupuesto asignado por estudiante
133
Subvariable Dimensión
⋅ Tasa de protección socioeconómica del estudiante
⋅ tasa de cobertura presupuestaria índice de endeudamiento
PLANTA FÍSICA
⋅ Metros cuadrados por estudiante
⋅ Tasa de asignación presupuestaria destinada a planta física
SERVICIOS
BIBLIOTECARIOS
⋅ Cobertura de la biblioteca
⋅ Relación libros con volumen de colección bibliográfica
⋅ Capacidad de atención en las bibliotecas
⋅ Tasa de asignación presupuestaria destinada a bibliotecas
Fuente: Martines Rosalinda (2005)
4.1.3.1. Indicadores de Docencia:
La docencia es entendida en la sociedad como la función más
importante de la educación superior, así pues los indicadores elegidos
para medir esta actividad contemplan entre otros, guías que permitan
obtener información acerca del recurso humano, materiales tecnológicos
y financieros de que dispone la instrucción para la prestación del servicio.
Estas dimensiones responden al criterio de que las mismas son las
principales áreas en que se divide la docencia que se desarrolla en dichas
instituciones, es así como se toma en cuenta indicadores como la
incorporación estudiantil previo aprobación de requisitos mínimos exigidos
para su incorporación en la universidad con la finalidad de garantizar la
formación de un recurso humano altamente capacitado y en condiciones
de ejercer la profesión en el mercado laboral nacional e internacional , la
relación estudiante profesor lo que permite asegurar al estudiante que se
134
contará con el recurso humana capacitado y suficiente para llevar a cabo
la actividad de enseñanza, índice de graduación que permiten establecer
una relación entre los estudiantes que ingresan a la universidad y en
numero de ellos que logran alcanzar el objetivo final y la asignación
presupuestaria al programa de enseñanza orientado a promover acciones
que garanticen al docente el acceso a una tecnología de avanzada entre
otros, toda esta información debe ser manejada por la gerencia media
debido a la importancia que a nivel estratégico reporta la coordinación,
dirección y control de las actividades de docencia y estudiantiles.
4.1.3.2. Indicadores de investigación:
Este indicador es otras de las actividades especialmente importantes
para las universidades y que la gerencia media deberá manejar como
información primordial en la toma de decisiones, pues se toman en cuenta
dimensiones como tasa de PPI institucional y nacional con la finalidad de
medir el recurso intelectual con que se cuenta y promover el desarrollo de
estas actividades de investigación, además de definir líneas de
investigación necesarias en la universidad en la región y en país para que
el producto de las misma puedan ser aplicadas en la realidad para dar
solución a los problemas planteados ,asimismo es tomada en cuenta la
tasa de asignación presupuestaria al programa de investigación que
estará en base a los investigadores con que cuenta la universidad y que se
orienta al fomento de estas actividades, además de tratar de asegurar
una infraestructura básica de apoyo mínimo para el desarrollo de las
mismas, dentro de estos indicadores también se incluye la tasa de
investigadores activos y su eficacia en esta área, así como proyectos de
investigación en desarrollo por profesor entre otros, estos ítems permiten
medir el progreso del área de investigación establecer comparaciones
135
con otras instituciones de educación superior y trazar objetivos y metas a
alcanzar en el corto, mediano y largo plazo para el logro de las
acreditaciones pertinentes.
4.1.3.3 Extensión
La extensión universitaria es una de los aspectos de más relevancia y
connotación en los últimos años dentro del desarrollo universitario y social.
Cada instituto universitario desarrolla sus programas de extensión de
acuerdo a las características no sólo propias, sino del entorno en el cual se
desenvuelve pudiéndose distinguir actividades de índole deportiva,
musicales y de desarrollo profesional en general.
El resultado eficiente de las actividades de extensión se encuentra
influenciado por la tasa de asignación presupuestaria así como de la
participación del profesorado adscrito a la universidad. Lograr que estas
dos (02) variables sean complementarias entre sí, necesitan de la
coordinación de un personal que en el corto y mediano plazo propicien la
generación de actividades y tareas acordes con la extensión universitaria y
de esta manera permita afianzar la presencia de las universidades en un
ámbito de desenvolvimiento regional, nacional e internacional ayudando
de esta forma a la generación de sociedades con conocimientos y
características que la impulsen a su desarrollo pleno a través de
investigaciones que permitan revelar las necesidades propias de la
población y su satisfacción plena.
4.1.3.4 Recursos Financieros y Humanos
136
Las universidades deben reflexionar las formas en las que se está
abordando el trabajo en el área de recursos financieros y humanos,
orientándose hacia el mejoramiento continuo de la productividad y
calidad en el quehacer organizacional, se trata entonces de optimizar el
desempeño y la calidad de los servicios, satisfacer las expectativas y
demandas de los usuarios, incrementar la competitividad y reducir
sustancialmente los costos.
En este sentido, se deben establecer los sistemas de indicadores
financieros y de recursos humanos que faciliten los procesos de
formulación de planes estratégicos, así como la obtención de parámetros
de comparación entre unidades de la institución y con otros organismos de
educación superior nacional y del extranjero.
En cuanto a los Indicadores Financieros, estos analizan por una parte
el presupuesto de ingresos y gastos, el cual representa una previsión de
recursos para un determinado periodo de tiempo, por lo general un año. El
presupuesto es una herramienta que permite a las organizaciones
establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Por otro
lado también los indicadores se refieren a la distribución de los costos
donde es necesario que la organización, a partir de informes elaborados al
efecto, diseñe los indicadores que permitan medir su resultado y
rendimiento. En este sentido los indicadores deben mostrar datos tanto del
ente de estudio como de la comunidad donde se encuentra ubicada.
Se debe acotar que realizar el análisis detallado de la estructura de
los ingresos y los gastos, es una fase fundamental a evaluar, debido a que
las universidades dependen principalmente del presupuesto asignado
137
para el cumplimiento de sus planes operativos anuales, por lo que se debe
estudiar el comportamiento de las variables:
⋅ Porcentaje de presupuesto asignado, es la proporción del presupuesto
que el ejecutivo nacional asigna a cada universidad del total asignado
a las universidades nacionales.
⋅ Tasa de independencia financiera, representa el porcentaje de
ingresos propios generados por la universidad respecto al total del
presupuesto asignado.
⋅ Tasa de gastos en población pasiva, es el porcentaje del gasto en
personal pasivo respecto al gasto total de personal.
⋅ Presupuesto asignado por estudiante, se refiere a la cantidad promedio
de bolívares asignados a la universidad por estudiante.
⋅ Tasa de protección socioeconómica del estudiante, es el porcentaje
presupuestario asignado al programa de protección socioeconómica.
⋅ Tasa de cobertura presupuestaria: es la capacidad de asumir los
compromisos de gastos autorizados en un ejercicio dado. Señala el
porcentaje que representan el aporte inicial y los ingresos propios
respecto al total de gastos autorizados y ejecutados por la universidad
en un ejercicio dado.
⋅ Tasa de endeudamiento, que señala el porcentaje de los Ingresos
comprometidos para atender deudas de corto plazo en un ejercicio
dado.
Con respecto a los Indicadores de Recursos Humanos, se puede
afirmar que el análisis de la distribución del personal es muy importante ya
que es el personal el principal recurso de las universidades para la
consecución de las metas y sobre el es que se deben realizar los cambios
138
en concordancia con las nuevas filosofías de gestión en cuanto a su
participación, motivación, para conducirlo obtener excelentes resultados
en beneficio de todos. Las variables que pueden ser evaluados son las
siguientes:
⋅ Perfil institucional docente por escalafón: Es la distribución porcentual
de los profesores activos por categoría del escalafón con relación al
total de profesores activos
⋅ Perfil institucional docente por dedicación: es la distribución porcentual
de los profesores activos por dedicación con relación al total de
profesores activos titular, asociado, agregado, asistente e instructor).
⋅ Relación personal docente y no docente: Se refiere al número de
profesores por personal no docente (administrativo, técnico y obrero)
de la institución.
⋅ Tasa de población pasiva: representa el porcentaje de personal
jubilado y pensionado clasificado por tipo, con relación al total de
personal de la institución.
⋅ Índice de apoyo administrativo en la actividad económica, se refiere al
porcentaje de empleados administrativos ocupados en actividades de
apoyo a la actividad a académica, en relación al número total de
empleados administrativos que presta servicios en la Institución.
⋅ Índice de profesionalización administrativa: es el porcentaje de
empleados administrativos con Nivel de Formación Profesional, en
relación al total de empleados administrativos de la Institución durante
el año de referencia.
4.1.3.6 Planta física
139
Las instalaciones físicas así como el desarrollo tecnológico se
convierten en elementos esenciales como apoyo a las demás áreas
funcionales dentro de toda institución universitaria.
Lograr infraestructuras de primer orden que permitan que el ejercicio
de la labor primaria sea eficiente y eficaz así como también que posea la
capacidad de adaptarse a los cambios generados por el desarrollo
tecnológico es tarea fundamental de la gerencia media organizacional
todo con la finalidad de lograr la seguridad, el mantenimiento y la
actualización tecnológica acordes con la exigencia actual. Para esto es
necesario un conocimiento claro de la tecnología de avanzada y así
desarrollar procesos de aprendizaje, gerenciales y de servicio de la
academia y la administración.
La asignación presupuestaria es fundamental para obtener lo
objetivos planteados sobre todo si se toma en cuenta el aumento de la
matricula estudiantil. El espacio para el ejercicio de la docencia y el
estudiantado se convierten en prioridades a desarrollar lo cual incluye
salones de clase, áreas de esparcimiento e incluso estacionamiento para
la comunidad universitaria.
4.1.3.7. Servicios bibliotecarios
Los servicios bibliotecarios deben proveer de todo un sistema de
información a la comunidad universitaria en general (investigadores,
docentes, estudiantes)
140
La existencia de una infraestructura basada en espacios físicos así
como de elementos tecnológicos es fundamental para panificar,
coordinar, dirigir, supervisar y evaluar, todas las tareas relacionadas con los
datos e información necesaria para desarrollar programas de enseñanza,
investigación y desarrollo de las universidades en general, así como para
desplegar las actividades inherentes al la obtención de una sociedad que
abra espacios para la obtención del conocimiento.
El logro de asignaciones presupuestarias requiere de habilidades
individuales que permitan conseguir la aprobación y auspicio de
instituciones tanto públicas y privadas para su funcionamiento pleno.
Entre otras de las dimensiones a considerar para el logro de altos niveles de
competitividad se destaca la capacitación del recurso humano
encargado de su funcionamiento mediante la formación de profesionales
en instituciones nacionales y extranjeras.
La atención en las bibliotecas va más allá de lo planteado
anteriormente, también es importante considerar la extensión del horario
para el uso del público, la implantación de servicios tecnológicos de
informática para la unificación de bibliotecas con otras regiones del país y
a nivel internacional, fortalecimiento de la colección bibliográfica en todas
las áreas posibles del desarrollo del conocimiento, suscripción a revistas
especializadas y mejora de programas para el uso de la biblioteca, entre
otras.
4.1.4 Análisis de factibilidad basado en los elementos de competitividad en el sector universitario considerados en el modelo
4.1.4.1 Aspectos legales
141
Otro de los aspectos a tomar en consideración para la factibilidad del
modelo se encuentra relacionado con el alcance legal del mismo.
El modelo se ajusta a las exigencias tanto internacionales como
nacionales relacionadas con elementos de competitividad: Desde el
punto de vista nacional a través de las políticas de Estado reflejadas en las
estrategias del Ministerio del Poder Popular de Educación, Cultura y
Deporte además de los criterios de acreditación del sistemas de
evaluación y acreditación (SEA 2004), los cuales señalan la necesidad de
la identificación y formulación de competencias tanto genéricas como
específicas de los diferentes cargos que estructuralmente estan
conformadas las universidades venezolanas.
Bajo la pespectiva local, el modelo se ajusta a las políticas de
docencia de la UCLA, la cual establece la elaboración de las
competencias genéricas y específicas a ser desarrollado en cada área.
Como se aprecia, el modelo permite la inserción de la institución
(UCLA) a las exigencias mundiales de educación superior e incluso plantea
la transformación del sistema educativa, en cierta forma, para la
adaptación del personal al mercado laboral existente; tal cual se plantea
en proyecto Tunning el cual resume el campo de acción y adaptación de
las universidades europeas actualmente.
4.1.4.2 Aspectos financieros
La visión financiera de aplicabilidad del modelo se encuentra
íntimamente relacionada con los aspectos legales planteados
anteriormente.
142
Al existir una estrategia o directriz política emanada por el gobierno
nacional a través del Ministerio del Poder Popular para Educación Cultura y
Deporte, los recursos deben estar contemplados en la asignación para el
funcionamiento de las universidades y específicamente par ala UCLA.
De algún modo el reconocimiento de las competencias basados en el
modelo planteado, no conllevan a una erogación extensiva que
distorsione de manera significativa el presupuesto de la Universidad debido
más que todo a que la obtención de la información se realizaría con el
personal existente en la institución (profesores y alumnos).
4.1.4.3 Aspectos Institucionales
La existencia de profesionales de primera línea, permite avanzar en la
conciencia del recurso humano acerca de la importancia del
reconocimiento de las competencias gerenciales.
Elementos axiológicos relacionados con una cultura organizacional
plenamente existente, hacen que los niveles estratégicos, coordinadores y
operativos reflexionen sobre los resultados que se obtendrán con el
funcionamiento de la gerencia media a través del reconocimiento de
perfiles de competencia, logrando para ello eficacia y eficiencia en la
ejecución de labores.
4.1.4.3 Otros aspectos
Otros elementos de factibilidad se encuentran plasmados en si mismo
en las características de las competencias gerenciales descritas con
anterioridad. Componentes como docencia, planta física, investigación y
extensión son existentes actualmente o en su defecto requieren ciertas
143
modificaciones para la búsqueda de las competencias de la gerencia del
nivel medio.
Su adaptación es totalmente viable ya que con la conjunción del
recurso humano (profesores y alumnos) con valores organizacionales como
base para el desarrollo de una cultura organizacional estable así como el
recurso financiero disponible para la aplicación de los instrumentos
necesarios para la aplicación del modelo, permitirán el objetivo planteado
en la investigación como lo es el de lograr la competitividad de la
institución a través de la identificación de las competencias gerenciales de
los directores de programa.
144
CAPÍTULO V 5.1 Conclusiones
Los modelos administrativos y gerenciales consideran en sus bases
filosóficas que lo verdaderamente relevante son las personas, y esto incluye
sus competencias, lo que son capaces de hacer y de ser en cada
momento. De esta forma, las empresas han llegado a establecer sistemas
de gestión que facilitan la socialización de los conocimientos que tienen los
empleados en el fin común, de forma que las distintas actividades que
llevan a cabo, se apoyen en la experiencia de un colectivo.
El manejo de las competencias por parte del gerente contribuye al
cumplimiento de las funciones de la organización, dotando a ésta del
personal más competente, puesto que los recursos humanos son
particularmente importantes en entornos dinámicos; y es aquí donde los
miembros de la organización si son adecuadamente gestionados, facilitan
la adaptación y renovación continua de la institución para adecuarla a las
demandas del mercado.
No obstante para que el gerente logre con éxito las funciones antes
mencionadas, es necesario que las Universidades como parte de la triada
(empresa-trabajador-educación) particularmente la UCLA, a través del
Modelo de Competencias Gerenciales, le ofrezca una sólida base al
gerente medio, para gestionar eficientemente, donde los procesos de
comunicación de conocimientos y la adquisición de los mismos se
constituya en uno solo, pues mejorando o fortaleciendo las áreas
estratégicas y tácticas de la organización, puede revitalizarse y permitirse
que en otras de sus áreas, se emule el proceso de competencia laboral, la
experiencia muestra que un cambio o innovación de este tipo nunca
145
funcionará en la estructura organizacional de abajo hacia arriba, sino que,
convencidas las personas que tienen autoridad y responsabilidad, se
facilita a manera de un efecto cascada hacia el resto de sus
colaboradores, no a la inversa.
En este sentido las competencias gerenciales más relevantes
consideradas son comunicación, planeación y administración, trabajo en
equipo, en la acción estratégica, globalización y manejo personal las
cuales deben estar presentes en el equipo de gerentes medios de la
institución, y para ello el modelo propone la aplicación de las fases que
forman la implantación de un modelo de competencias como son el
diagnóstico de competencias, la normalización, formación basada en
competencias y acreditación.
La aplicación del modelo establece que el lograr en la organización
la implementación del modelo de competencias, para este caso aplicado
a la gerencia media, podrá obtener ventajas que permitan apuntar al
logro de hacer más competitiva a la institución general, considerando
puntualmente indicadores de gestión que son afectados directamente por
la aplicación exitosa del modelo de competencias, considerando por
supuesto los elementos del suprasistema que coadyuven al logro de la
competitividad universitaria esperada.
5.2 Recomendaciones
A través el presente modelo los conceptos de eficiencia y eficacia son
considerados la base fundamental para el logro de la competitividad tan
necesaria para el funcionamiento del sector universitario público sobre
todo si se toma en cuenta la exigencia a nivel mundial de lograr mejores
146
resultados que se encaminen a la búsqueda del bienestar de las
sociedades.
Para esto, el modelo planteado sugiere el análisis de las características
que la gerencia media (Directores de programa) de las universidades
públicas deben poseer tomando como referencia las características
individuales de cada institución pero sin olvidar que forman parte de un
gran sistema educativa que interactúa mutuamente.
La evaluación de las competencias deben ser efectuadas tomando
en consideración aspectos intrínsecos como es la comunicación, la
capacidad de establecer planes de índole estratégico y táctico, la
disposición de trabajar en equipo y el conocimiento del sector; además de
considerar aspectos exógenos como lo es la dependencia financiera del
Estado y elementos que van más allá del orden interno como lo es la
globalización que cada vez exige no solamente recurso humano
competitivo, sino organizaciones altamente sofisticadas que permitan el
desarrollo de un recurso humano capaz de enfrentar lo retos que el mismo
mercado impone.
El logro de la competitividad de la gerencia media del sector
universitario debe incorporar el estudio sobre variables como la docencia
relacionado con la cantidad de alumnos que se manejan dentro de las
instituciones, capacidad de investigación y extensión que se ofrece,
perfiles del recurso humano de acuerdo a la cultura organizacional,
adecuación de la planta física así como el apropiado servicio bibliotecario
que le permitan medir de alguna forma el resultado de las tareas
efectuadas por los directores de programa.
147
El modelo, apunta hacia la aplicación de estrategias en el nivel
coordinador donde se establecen los planes de acción pero para esto es
importante la elección del personal con una visión sistémica para la
creación y construcción de métodos para la implantación de valores,
métodos de control y procedimientos de incentivos que estimulen la
gerencia de forma prospectiva.
148
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