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METODOLOGIA PARA EL FORTALECIMIENTO DE EMPRESAS ASOCIATIVAS RURALES CON ENFOQUE IICA.

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Propuesta: GUIA METODOLOGICA

PARA EL FORTALECIMIENTO DE EMPRESAS ASOCIATIVAS RURALES CON ENFOQUE IICA

La presente guía está dirigida para la formación de formadores

Este documento se encuentra en fase de construcción

Diciembre 2012


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CONTENIDO

I. Presentación.

II. Antecedentes.

III. Lineamientos Metodológicos

a. Propósito de la Guía.

b. Ámbito de la aplicación.

c. Población meta.

d. Recursos necesarios.

e. Aliados.

f. Características destacadas de la metodología.

3.1. Paso 1: Inventario de organizaciones

3.2. Paso 2: Identificación de cadenas o rubros prioritarios.

3.3. Paso 3: Diagnóstico socio- organizativo y empresarial

3.4. Paso 4: Desarrollo de un plan de intervención socio-empresarial

3.5. Paso 5: Implementación y gestión

IV. Ejes transversales

4.1. Monitoreo y Evaluación


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4.2. Acompañamiento técnico

4.3. Identidad e innovación

4.4. Motivación de valores

V. Caja de Herramientas

I. Presentación

El Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA) en cumplimiento de su misión institucional, desarrolla el

Programa de Agronegocios que involucra la realización de varias actividades que buscan el fomento de la vinculación de los

productores agrícolas a los mercados, la agregación de valor y su retención en los territorios rurales, la modernización de los

mercados y de los sistemas de comercialización, el manejo del riesgo y la prospección y la gestión de innovación para los

agronegocios.

Varias metodologías han sido desarrolladas por el IICA para apoyar los objetivos señalados, algunas de las cuales se

describen en el numeral III del presente documento. Un trabajo reciente efectuado en el año 2012 entre la Oficina del IICA en

Ecuador y el Gobierno Provincial de Tungurahua, concluyó con la elaboración de la Guía Metodológica para la promoción del

fortalecimiento socio empresarial y la comercialización asociativa en cadenas de valor en Tungurahua, documento que fue

formulado y validado por técnicos del Gobierno Provincial de Tungurahua, del IICA y representantes de varias organizaciones


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de productores de ésta provincia y presentado al Cuarto Foro Provincial de la Estrategia Agropecuaria de Tungurahua,

evento en el que fue aprobado como uno de los avances de las líneas estratégicas provinciales durante el año 2012.

Las experiencias obtenidas de la cooperación con entidades de desarrollo provincial para la formulación del indicado

instrumento metodológico, han impulsado al IICA a compartirlas con otros países miembros, a través del desarrollo de la

presente Metodología para el fortalecimiento de empresas asociativas rurales con enfoque IICA.

Esta guía metodológica ayudará al cumplimiento del Objetivo 3 del Proyecto Hemisférico del IICA:” Fortalecimiento de la

institucionalidad para el desarrollo de capacidades agroempresariales y organizacionales en las Américas”, relacionado con el

diseño de arreglos institucionales e instrumentos (bienes públicos internacionales) que faciliten el fortalecimiento de las

capacidades agroempresariales y organizativas de productores y agroempresarios, basados en las experiencias exitosas

(países bandera) y en respuesta a las debilidades encontradas.

El presente documento fue desarrollado por un equipo conformado por Margarita Baquero, Especialista local de Agronegocios

y Comercialización en la Oficina del IICA en el Ecuador y Rubén Vinueza, Consultor en Agronegocios, quienes contaron con el

apoyo técnico de Daniel Rodríguez Sáenz, Especialista en Agronegocios del IICA, de la Oficina de Miami.

El IICA espera que el presente instrumento metodológico sirva para apoyar las capacidades de gestión empresarial y

asociativa de los productores de los países en los que brinda su cooperación técnica.


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II. Antecedentes

El IICA por medio del Programa de Agronegocios y Comercialización impulsa el Proyecto Hemisférico Fortalecimiento de la

institucionalidad para el desarrollo de capacidades agroempresariales y organizacionales en las Américas, el cual tiene como

objetivo ccontribuir al fortalecimiento de la institucionalidad relacionada con el desarrollo de capacidades agroempresarialesy

organizativas de los productores y agroempresarios para vincularse de manera rentable, sostenible y competitiva con el

mercado.

Por medio del Proyecto se lograron identificar y analizar las capacidades de las Instituciones nacionales de los países bandera

(Guatemala, Ecuador y Paraguay) para apoyar con el fortalecimiento de las capacidades agroempresariales y organizativas de

los productores del sector agrícola.

El Proyecto permitió identificar tres áreas como deficitarias respecto a gestión empresarial en los países señalados: la gestión

de la producción, la gestión financiera, el conocimiento del mercado y la gestión del riesgo. En estas áreas se coincidió en los

siguientes temas en los que se evidenciaron notables debilidades:

En conocimiento del mercado: Antes de producir no se investiga la demanda del mercado.

En estrategia de ventas: la escasa utilización de instrumentos de comercialización.


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En gestión de la producción: la escasa aplicación de sistemas de gestión de la calidad e inocuidad de los productos y

la falta de planificación de la producción.

En gestión financiera: la falta de registros de costos de la producción y comercialización y la dificultad para determinar

la utilidad con base en registros de ingresos y costos.

En gestión del riesgo: poca atención a los riesgos por cuestiones climáticas y un posible aumento en los costos de

producción y comercialización.

Respecto a la asociatividad se dio una alta coincidencia en señalar como prioritarias a las siguientes debilidades: los

productores no se sienten comprometidos con la organización, no participan activamente en la toma de decisiones ni se

involucran en la misma y se notan deficiencias en la prestación de servicios de apoyo

En el caso específico de Ecuador este análisis evidenció que la responsabilidad del fortalecimiento de capacidades en

materia de gestión agroempresarial y asociativa fue transferida de los Ministerios a los gobiernos locales; y estos, en la

mayoría de los casos, no cuentan con las capacidades para desarrollar este trabajo.

Dada esta situación, el Proyecto tomó la decisión de apoyar una iniciativa de la Oficina del IICA en Ecuador y del Gobierno

Provincial de Tungurahua tendiente a desarrollar una Guía Metodológica para la promoción del fortalecimiento socio

empresarial y la comercialización asociativa. Con base en este trabajo, el Programa de Agronegocios y Comercialización y la


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Oficina del IICA en Ecuador planificaron desarrollar un instrumento con enfoque IICA, que permite compartir y aplicar la

experiencia desarrollada con el Gobierno Provincial de Tungurahua en otros países miembros del IICA.

La experiencia del IICA en Tungurahua, permitió conocer los planes de desarrollo provincial, entre los cuales tiene relevancia

especial el objetivo de capacitar y brindar asistencia técnica a los productores asociados, lo cual a su vez permitió un trabajo

conjunto con los técnicos del Gobierno Provincial de Tungurahua y con los representantes de las organizaciones de

producción agropecuaria, a fin de elaborar y validar cada uno de los pasos metodológicos y las herramientas utilizadas para el

fortalecimiento de las empresas asociativas rurales.

Esta metodología construida y probada de manera participativa con técnicos y representantes de las organizaciones, basada

en un diagnóstico de las necesidades en gestión agroempresarial y organizacional, se constituye en un apoyo para desarrollar

las capacidades en esos temas que son fundamentales para la sostenibilidad de los grupos de productores organizados.

En este contexto provincial, el Gobierno Autónomo Provincial Descentralizado de Tungurahua, es un referente a nivel nacional

en temas de organización y participación ciudadana gracias a que, entre otras cosas, las condiciones dadas en el territorio

permitieron que se genere un proceso de desarrollo altamente participativo que además cuenta con una política provincial con

varias líneas estratégicas y entre ellas, la Estrategia Agropecuaria de Tungurahua que integra nueve objetivos, entre los

cuales, el de Capacitación y Asistencia Técnica, sirvió de base para la colaboración con el IICA en el desarrollo de la Guía

Metodológica para la promoción del fortalecimiento socio empresarial y la comercialización asociativa en cadenas de valor en

Tungurahua.

Las experiencias del IICA en la Provincia de Tungurahua y las obtenidas en el marco del Proyecto Hemisférico:

Fortalecimiento de la institucionalidad para el desarrollo de capacidades agroempresariales y organizacionales en las


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Américas, ejecutado en Guatemala, Ecuador y Paraguay han permitido la elaboración de esta nueva Metodología para el

fortalecimiento de empresas asociativas rurales con enfoque IICA, actividad que apoyará al fortalecimiento de las capacidades

agroempresariales y organizativas de productores y agroempresarios con base en las experiencias obtenidas en los citados

países y en respuesta a las debilidades encontradas.

III. LINEAMIENTOS METODOLÓGICOS

Propósito de la guía.

La presente Guía Metodológica para el fortalecimiento de empresas asociativas rurales con enfoque IICA, tiene el propósito de

apoyar el desarrollo de las capacidades de gestión agroempresarial y organizacional de productores asociados, identificando

sus debilidades y buscando superarlas, utilizando instrumentos que han sido probados por la institución en varios países en

los que ha brindado su contingente de cooperación técnica, con el Programa de Agronegocios.

Ámbito de la Aplicación.

La aplicación de la metodología se efectúa en el ámbito de productores organizados que pertenecen a una cadena o rubro

priorizados como relevantes, en un determinado territorio o región de un país.

Población meta

Técnicos y facilitadores de instituciones que trabajan el desarrollo del fortalecimiento de capacidades agroeempresariales y asociativas, así como organizaciones de productores como beneficiarios finales.

Recursos necesarios.


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Los recursos para la puesta en marcha de las acciones descritas en la metodología son de carácter técnico y financiero.

Los relacionados con el área técnica, pueden provenir de entidades estatales, gobiernos locales o regionales, entidades

privadas o públicas nacionales e internacionales de apoyo al desarrollo rural, a través de técnicos y facilitadores que cuenten

con experiencia en este campo.

Los recursos financieros pueden obtenerse de entidades internacionales de financiamiento de programas de apoyo a los

productores agropecuarios, fondos estatales y de los gobiernos locales y regionales que cuentan muchas veces con

presupuestos especiales para cumplir con sus planes de desarrollo y estrategias sectoriales. Los recursos financieros pueden

emplearse en la adquisición de equipos, maquinaria, infraestructura, insumos y materiales para la propuesta productiva, así

como para el financiamiento de asesorías, asistencia técnica y capacitación, acordes con el plan de intervención definido por

la organización. En muchas ocasiones también los productores pueden aportar en especie o trabajo.

Aliados.

Las organizaciones de productores pueden buscar alianzas estratégicas con instituciones públicas o privadas, nacionales o

internacionales, que coadyuven al fortalecimiento de su gestión agroempresarial y de asociación. Para ello será necesario que

cuenten con la identificación y roles de diversos actores de la cadena productiva e instituciones relacionadas y de apoyo a los

productores, incluyendo entidades de capacitación.

Características destacadas de la metodología.

Las siguientes características son propias de la metodología:

Participativa. La metodología se aplica con la participación de productores y otros actores claves.

Iterativa. La aplicación de la metodología se efectúa mediante pasos sucesivos concatenados entre sí.

Basada en experiencias. La metodología es producto de experiencias ya probadas en varios países.


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Fácil de aplicar. Los pasos metodológicos constan de una explicación preliminar complementada con una herramienta

específica que se describe en los anexos de la parte de la guía denominada: Caja de herramientas.

Es común para cualquier producto. La aplicación metodológica sirve para cualquier producto agropecuario.

Pasos metodológicos.

En función de los trabajos y experiencias del IICA en el Programa de Agronegocios en varios países de la región, se han

determinado los siguientes pasos metodológicos para el fortalecimiento de empresas asociativas rurales:

Paso 1: Inventario de Organizaciones.

Paso 2: Identificación de cadenas o rubros prioritarios.

Paso 3: Diagnóstico socio- organizativo y empresarial.

Paso 4: Desarrollo de un plan de intervención socio-empresarial.

Paso 5: Implementación y gestión.

Para cada uno de estos pasos se detallarán los siguientes ítems:

Objetivos

Desarrollo

¿Quiénes participan?

Herramientas

Resultado


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3.1 PASO 1. Inventario de Organizaciones

El primer paso para el fortalecimiento socio-empresarial y de comercialización asociativa consiste en conocer las

organizaciones existen en el territorio, para lo cual se desarrolla un inventario de organizaciones agroempresariales.

Objetivo

Construir una base de datos de las organizaciones de productores del territorio, con información sobre su localización, número

de productores asociados, tipo de producción y su articulación a cada sector productivo, a fin de categorizarlas y seleccionar

las interesadas en acceder a un mercado específico

Desarrollo.- Para ello se debe seguir los pasos descritos en la Metodología del IICA: Inclusión Comercial de Productores de

Pequeña Escala, numeral 3.1.1. Metodología General:

1. Recabar bases de datos de instituciones públicas y privadas que trabajan en el tema como:

Universidades, Ministerios, ONGs, Gremios de productores, Agencias de Cooperación, entre

otras.

2. Efectuar visitas en campo para identificar potenciales participantes.

3. Aplicar una encuesta para recolectar información.


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4. Categorizar a las organizaciones con base en la encuesta.

5. Seleccionar las organizaciones interesadas en ingresar a un mercado específico.

¿Quienes participan?

El equipo responsable del fortalecimiento de empresas asociativas rurales es quien efectúa el desarrollo de los pasos

descritos, desde recabar la base de datos hasta la selección de las organizaciones interesadas en acceder a un mercado

específico.

Herramientas:

1. Inventario de Organizaciones. Matriz en Excel que se completa y valida con base en la información proporcionada en

las encuestas.


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Resultado Se cuenta con una base de datos actualizada que permite conocer el detalle de las organizaciones existentes en

el territorio. Con base en esta información, se podrá seleccionar a las organizaciones con las que se trabajará en función de

los objetivos propuestos.

3.2 PASO 2. Identificación de cadenas o rubros prioritarios.1

Una vez que se cuenta con el inventario de las organizaciones, su caracterización y selección, el siguiente paso es efectuar

una selección de rubros, agrícolas o pecuarios, representativos de la economía agroalimentaria del país. Pueden ser grupos

de productos, como “granos básicos” o “frutas y hortalizas”, o rubros independientes, como “hortalizas”, “frutas”, “carnes”,

“huevos”, “leche”, etcétera.

Para lograr esto se hace la identificación de cadenas o rubros prioritarios.

.

2). Ver Serie CADIAC. IICA


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Objetivo. Identificar las cadenas o rubros más relevantes para la región, para trabajar en primera instancia con las

organizaciones de productores de los rubros priorizados.

Desarrollo.

Los rubros se eligen en una reunión de trabajo con personas conocedoras del sector agroalimentario y de su importancia

económica y social para el país (Grupo de selección). También se puede buscar apoyo en documentación actualizada.

Criterios de selección

A continuación se presenta una tabla que puede resultar útil para el Grupo de selección. Vale advertir que:

La lista de rubros es solo indicativa.

La lista de criterios se puede ajustar.

Deben otorgarse 3 puntos como calificación máxima de cada criterio, 2 como calificación media, 1 como calificación

baja y 0 cuando se considera que el criterio no aplica.


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Tabla 1: Ejemplo de grupos de productos de la economía agroalimentaria de un país, con los respectivos criterios de

selección

Grupos de Productos

Criterios de Selección Presencia de

pequeños productores

Existencia de organizaciones

generación de empleo

Generación o ahorro de

divisas

Potencial en mercado

nacional

Potencial en mercado

externo Puntaje

Cacao y café 0 0 0 0 0 0 0

Frutas 0 0 0 0 0 0 0 Avícola 0 0 0 0 0 0 0

Ganado de carne y leche 0 0 0 0 0 0 0

Cereales 0 0 0 0 0 0 0 Granos secos 0 0 0 0 0 0 0

Hortalizas, tubérculos y raíces 0 0 0 0 0 0 0 Oleaginosas 0 0 0 0 0 0 0

Flores 0 0 0 0 0 0 0 Porcino 0 0 0 0 0 0 0

Banano y otras musáceas 0 0 0 0 0 0 0 Hierbas aromáticas, té y especies 0 0 0 0 0 0 0

Caña de azúcar 0 0 0 0 0 0 0


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El actor responsable del proceso es quien realiza la identificación de cadenas o rubros prioritarios durante talleres con los

actores de la cadena. En los talleres deben estar gente conocedora del tema, de los sectores público y privado, capaz de dar

insumos necesarios para el análisis; se recomienda que se invite a actores.

Herramientas:

1. Matriz de priorización de rubros productivos. (Ver Anexo 1)

Resultado

Se identifican las cadenas o rubros prioritarios para trabajar con las organizaciones respectivas.

.

Recordemos que se debe contar con una cada cadena priorizada por producto.


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3.3 PASO 3.Diagnóstico Socio-organizativo y Empresarial

Una vez que se han identificado las cadenas o rubros prioritarios y sus organizaciones respectivas , se procede a realizar un

diagnóstico de la situación de las organizaciones de productores desde el punto de vista socio-organizativo y empresarial, con

énfasis en los siguientes rubros:

1. Necesidades de gestión empresarial

Conocimiento del mercado

Estrategia de venta

Gestión de la producción

Finanzas

Gestión del riesgo empresarial

2. Necesidades de fortalecimiento de la asociatividad.

Objetivo. Generar información sobre las debilidades empresariales y asociativas del sector productor y contrarrestarla

con la capacidad institucional para solucionar esa problemática, facilitando su desarrollo e inserción equitativa en la cadena


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De acuerdo con este paso, las empresas asociativas rurales se diferencian de otros tipos de empresas porque tienen dos

dimensiones de gestión: la gestión empresarial y la gestión asociativa, las cuales les confieren características particulares y

específicas. Para llevar a cabo este paso se deben tener en cuenta aspectos de género, ambientales, culturales, de

sostenibilidad y legalidad institucional.

Desarrollo.- Para realizar este tipo de diagnóstico se debe realizar lo siguiente:

1. Visita a las organizaciones.

2. Desarrollo del taller, identificación de las debilidades comunes y las específicas de cada

organización.


El actor responsable del proceso es quien convoca y programa la realización de los talleres. En el taller de la demanda

participan productores, comerciantes y otros actores de la cadena identificada. El desarrollo de los talleres y el correspondiente

análisis se hace utilizando la Metodología para identificar las necesidades de formación agroempresarial y asociativa del IICA.

Herramientas

1. Formulario para identificar las necesidades de fortalecimiento agroempresarial y asociatividad.( Ver Anexo 2)

2. Nota conceptual para la evaluación de necesidades de fortalecimiento agroempresarial y asociatividad. Ver Anexo 3)


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Resultado

Se cuenta con el diagnóstico estructurado de la organización desde las perspectivas de gestión empresarial y

asociatividad

Se han desarrollado y validado, arreglos e instrumentos institucionales, y

El conocimiento de la demanda y oferta de necesidades de fortalecimiento agroempresarial y asociatividad, y

los arreglos institucionales, permitirán continuar con el proceso de establecimiento de un Plan de Intervención

para la organización seleccionada.


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Objetivo. Formular con base en la priorización de necesidades, un Plan de Intervención que considere un Plan de

Mejoramiento de las capacidades de gestión agroempresarial y asociatividad y un Plan de Agronegocios, sobre la base del trabajo participativo que permite la motivación, la inspiración para el cambio y la asesoría técnica.

3.4 PASO 4. Desarrollo de un Plan de Intervención Socio-Empresarial

Concluido el diagnóstico sobre gestión empresarial y asociatividad, se tienen todos los elementos para formular un Plan de

Intervención socio empresarial de la organización, dentro de la cadena de valor.

Desarrollo.- Para ello, se deben seguir los lineamientos de la Metodología de Escuela-Empresa del IICA para formular el

Plan de Mejoramiento y las indicaciones del Plan de Agronegocios del IICA.

1. Contar con la priorización de los resultados de los talleres de oferta de necesidades

2. Preseleccionar y validar Empresas-Escuelas

3. Desarrollar talleres teórico prácticos que incluyan visitas

4. Formular el Plan de mejoramiento.

5. Formular el Plan de Negocios.

6. Efectuar seguimiento y evaluación de los planes.

7. Sistematizar resultados.


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El siguiente gráfico ilustra el Plan de Mejoramiento según la metodología de Escuela-Empresa: Las ramas del árbol, en verde

oscuro representan las estrategias, Las hojas en verde claro son las actividades; las raíces en color rojo son las debilidades y

en color amarillo, las fortalezas.

i

Estrategia

Actividad

Debilidades

Fortalezas


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El equipo técnico responsable de la institución de apoyo, las organizaciones de productores, asociaciones o grupos de interés

y un consultor externo con conocimientos en las metodologías IICA.

Herramientas

1. Plan de mejoramiento (ver ejemplo en Anexo 5)

2. Plan de Agronegocios (ver Anexo 6)

Resultado

Se han identificado líneas estratégicas de intervención para potenciar las organizaciones de productores, asociaciones o

grupos de interés en las cadenas productivas.


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3.5 PASO 5. Implementación y Gestión

Formulados los Planes de Mejoramiento y Agronegocios, se desarrolla la labor de implementación y gestión de los mismos.

Objetivo. Intervenir en las organizaciones, teniendo en cuenta sus realidades, a través de la puesta en práctica de los

Planes de Mejoramiento y de Agronegocios formulados previamente, para el desarrollo de las capacidades de gestión

agroempresarial y asociatividad.

Desarrollo.- Para ello se debe:

1. Contar con los Planes de Mejoramiento y Agronegocios

2. Seleccionar las características o perfil del consultor o apoyo requerido de acuerdo al diagnóstico y

los planes a ejecutar

3. Determinar a la persona encargada en la organización para llevar a cabo este paso

4. Gestionar la interrelación con actores de la cadena

5. Gestionar alianzas


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El actor responsable del proceso es quién determina las características de un apoyo puntual (consultor) para la puesta en

práctica de los planes, así como promueve la participación activa de los miembros de las organizaciones, grupos de interés y

la participación de otros actores de la cadena, tratando siempre de responder a un manejo óptimo de la organización dentro de

la cadena.

Herramientas

1. POA (Planificación Operativa Anual ) y metas (Ver Anexos 7 y 8)

Resultado

Se cuenta con indicadores de gestión que permiten medir la mejora en el fortalecimiento socio-organizativo y la

comercialización asociativa de cada asociación o grupo de interés en el marco de la cadena.


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IV. Ejes transversales

Acompañamiento técnico.- Es un proceso de asesoramiento, capacitación y seguimiento técnico especializado, en función de los requerimientos específicos de las organizaciones de productores. El acompañamiento se alinea al desarrollo y cumplimiento del POA (Planificación Operativa Anual), respetando la autodeterminación, la cultura y la realidad de las organizaciones. El apoyo técnico se ofrece además a través de diversas actividades como talleres, cursos y asistencia técnica, entre otros, tomando en cuenta los valores e identidad de los grupos.

Innovación e Identidad.- Se refiere a cambios en el producto o el proceso de producción. Son acciones que tienden a reforzar los procesos en la elaboración de bienes o servicios ya establecidos o cambios significativos en la tecnología de producción que tiene como resultado un producto tecnológicamente distinto o mejorado para el mercado. Debe promoverse una innovación con identidad, priorizando aquellos productos localmente producidos y culturalmente adaptados.

Motivación de valores.- Las organizaciones reconocen la importancia de contar con valores que guíen el accionar de los dirigentes y de los miembros, a fin de desarrollar una base de confianza que permita la realización del negocio asociativo. Valores como el compromiso con los objetivos comunes, la responsabilidad en el cumplimiento de los acuerdos, la honradez en el manejo de los recursos, el compañerismo, la puntualidad, la disposición del trabajo en equipo, el optimismo para emprender las acciones, la actitud positiva, la equidad y la solidaridad entre otros, son indispensables para generar y consolidar la confianza entre los miembros de la organización. El cumplimiento de estos valores debe ser motivado en forma periódica por facilitadores que conozcan adecuadamente el tema, pero además debería ser medido con base en parámetros establecidos en forma previa. Ver Anexo 10.


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Seguimiento y Evaluación.- Es un proceso de estimación, valorización y revisión detallada de los avances, a partir de los objetivos propuestos, el cual se realiza periódicamente y a nivel de la gestión interna a distintos niveles respecto a los insumos, las actividades, los procesos y los productos logrados en concordancia con el tiempo, la cantidad, la calidad y los costos invertidos. Permite verificar el desarrollo de las actividades programadas, medir los resultados de la gestión, optimizar los procesos y el grado de avance del cumplimiento de las actividades. Todo ello con la finalidad de organizar de manera sistemática las actividades, consolidar la participación de los involucrados, y reflexionar acerca de la necesidad de efectuar cambios, para tomar decisiones, que conduzcan a la mejora y posterior concreción. En el Anexo No. 9 se muestra un formato para el seguimiento mensual de actividades. La evaluación debe efectuarse cada semestre por un grupo designado por la organización, que deberá presentar un Informe de Evaluación que contenga al menos los siguientes elementos:

Objetivo de la Evaluación. Comparación entre lo programado y lo ejecutado. (Análisis de las matrices de seguimiento) Logro de Resultados e Indicadores. Conclusiones. Recomendaciones


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V. Caja de herramientas


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(Anexo 1)

Matriz de priorización de rubros productivos.

CRITERIOS DE

SELECCIÓN

Sectores estratégicos

para el gobierno

nacional

Presencia de

pequeños

productores

organizados de la

EPS

generación

de empleo

Generación o

ahorro de

divisas

Potencial de

mercado

Impacto de

género, etnia,

generacional

e inequidad

Bajo impacto

ambiental

Presencia

territorial

Puntaje

total

SECTORES

PRODUCTIVOS

Cacao y café 2 2 2 2 2 2 2 2 16

Frutas 2 2 2 1 2 2 1 2 14

Avícola 0 0 1 1 2 1 0 1 6

Ganado de

carne y leche

2 2 2 1 2 2 0 2

13

Cereales y

granos secos

2 1 2 1 2 2 1 2

13

Hortalizas,

tubérculos y

raíces

2 2 2 1 2 2 1 2

14

Oleaginosas 0 0 1 2 2 0 0 0 5

Flores 1 1 2 2 2 1 0 1 10

Porcícola 0 0 1 0 1 1 0 1 4

Hierbas

aromáticas, té

y especies

2 2 2 1 2 2 2 2

15


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Rubros seleccionados

Cacao y café

Hierbas aromáticas, té y especies

Frutas

Hortalizas, tubérculos y raíces

Ganado de carne y leche

Cereales y granos secos


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(Anexo 2)

Formulario para identificar las necesidades de fortalecimiento de la gestión agroempresariales y la asociatividad

Sección 1. Identificación de las necesidades de fortalecimiento de la gestión agroempresarial

I. Conocimiento del mercado

1. Antes de producir, ¿investiga usted los productos que está demandando el mercado?

Si

No

2. Antes de vender, ¿investiga usted sobre los posibles clientes a los que les podría ofrecer sus productos?

Si

No

3. Antes de vender sus productos, ¿investiga usted la calidad y la cantidad que los clientes demandan?

Si

No

4. Antes de vender sus productos, ¿investiga usted sobre los distintos precios que hay en el mercado para productos similares al suyo?

Si

No

5. ¿Conoce usted quiénes son sus competidores y las características de sus productos?


32

Si

No II. Estrategia de venta

6. ¿Busca usted que sus productos sean diferentes a los de la competencia a fin de obtener mejores ingresos (por medio de una mejor calidad, sellos de certificación -orgánicos, comercio justo, denominaciones de origen-, precios más competitivos, mejor plazo de entrega, mejor distribución, mayor crédito)?

Si

No

7. ¿Define usted sus precios con base en el seguimiento de los precios y las calidades de los productos presentes en el mercado?

Si

No

8. ¿A la hora de vender su producto considera usted los distintos posibles compradores (intermediarios, industria, exportadoras, otros) con el fin de seleccionar al que le genera los mayores ingresos?

Si

No

9. ¿Utiliza usted algunos instrumentos de comercialización para vender sus productos (contratos de compra y venta, convenios, bolsas de productos)?

Si

No


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III. Gestión de la producción

10. ¿Calcula usted las áreas y cantidades que decide sembrar y/o producir tomando en cuenta los volúmenes y calidades que demandan los clientes?

Si

No

11. Cuando usted cría, siembra o produce, ¿planifica usted la producción programando que los productos salgan a la venta cuando los mercados no están abarrotados de mucha producción y los precios están bajos?

Si

No 12. ¿Mantiene usted registros para llevar un control de las cantidades y costos de insumos, materiales y mano de obra, costos de producción, y

rendimientos?

Si

No

13. ¿Cuenta usted con sistemas para gestionar adecuadamente la calidad y la inocuidad de los productos (Sistemas de rastreabilidad, Buenas Prácticas Agrícolas, Buenas Prácticas Pecuarias, Buenas Prácticas de Manufactura)?

Si

No


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IV. Finanzas

14. Antes de producir, ¿considera usted los posibles costos e ingresos en los que puede incurrir para determinar si su negocio podría ser rentable?

Si

No

15. ¿Lleva usted registros para el control de los ingresos por venta de sus productos?

Si

No

16. ¿Lleva usted registros para el control de los costos de producción y comercialización de sus productos?

Si

No

17. ¿Determina usted la utilidad de su negocio con base en registros de ingresos y costos?

Si

No

18. ¿Hace usted una evaluación de las distintas fuentes de financiamiento disponibles considerando los requisitos, los plazos y los intereses antes de tomar la decisión de solicitar o no un crédito?

Si

No


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V. Gestión del riesgo agroempresarial

19. ¿Toma usted en consideración en sus decisiones como productor el riesgo que significa para los resultados de la cosecha los cambios bruscos de las condiciones climáticas (lo que se denomina el cambio climático), la incidencia de plagas y otros riesgos para la producción?

Si

No

20. ¿Toma usted en consideración en sus decisiones como productor el riesgo que significa la disminución de precios de venta de sus productos?

Si

No

21. ¿Toma usted en consideración en sus decisiones como productor el riesgo que significa el aumento de costos de producción y comercialización?

Si

No


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Sección 2. Identificación de las necesidades de fortalecimiento de la asociatividad

1. ¿La organización se encuentra legalmente constituida (cuenta con estatutos, reglamentos y manuales de funciones)?

Si

No

2. ¿La organización planifica e impulsa proyectos con visión de mercado?

Si

No

3. ¿La organización cuenta con líderes comprometidos y preparados para la correcta gestión de la organización?

Si

No

4. ¿Los productores participan activamente en la toma de decisiones y se involucran en la organización?

Si

No

5. ¿Los productores se sienten comprometidos y cumplen sus compromisos con la organización (entrega y calidad de los productos)?

Si

No

6. ¿La organización le brinda servicios tales como asistencia técnica, capacitación, crédito, provisión de insumos, almacenamiento y transporte?

Si

No


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7. ¿La organización se preocupa por involucrarse en procesos que brinden mayor valor agregado al producto como almacenamiento, procesamiento, distribución o venta directa?

Si

No 8. ¿El hecho de pertenecer a la organización le ha generado mejores utilidades y beneficios (gracias a la asistencia técnica, el acceso a insumos a

mejores precios, por venta en conjunto y otras)?

Si

No

9. ¿Se realizan eventos de rendición de cuentas para mantener informados a los miembros de la organización?

Si

No

10. ¿Considerando el funcionamiento, la gestión, los servicios y el compromiso de los miembros usted considera que la organización seguirá funcionando durante los próximos años?

Si

No

Estas preguntas complementan la Matriz Organizacional del Anexo 4.


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(Anexo 3)

NOTA CONCEPTUAL PARA EL DESARROLLO DE LA EVALUACIÓN

Sección 1. Identificación de las necesidades de fortalecimiento de la gestión agroempresarial

a. El conocimiento del mercado El conocimiento del mercado puede ser el factor el factor de éxito o fracaso de la organización o empresa; es la base para la correcta toma de decisiones presentes y futuras de la organización. Es necesario conocer el mercado para: ´

• Tener capacidad para definir los mercados prioritarios para la empresa u organización

• Identificar oportunidades de negocio

• Estar seguros de que los consumidores aceptarán el producto

• Tener confianza en que será posible vender la producción a precios lucrativos

• Definir las estrategias para promocionar el producto

• Definir los canales de comercialización más adecuados.

• Identificar los problemas potenciales

Contar con adecuada información del mercado permite:

1. Desarrollar estrategias adecuadas. 2. Optimizar los recursos. 3. Mejorar el poder de negociación 4. Reaccionar rápidamente antes los cambios del mercado.


39

Los riegos que implica no conocer el mercado

1. Producir productos que no cumplen con las necesidades de los consumidores (calidad, cantidad, precio, época) lo que conlleva el riesgo de tener que cerrar el negocio.

Preguntas del formulario de la 1 a la 5 del formulario


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b. Estrategia de ventas Para acceder exitosamente a los mercados es necesario desarrollar una estrategia de ventas. Esta estrategia deberá estar centrada en las necesidades del consumidor Una estrategia de ventas lo ayudará a:

1. Definir o desarrollar el producto que demandan los consumidores. 2. Crear conciencia de la existencia y disponibilidad del producto. 3. Definir la forma de llevarlo hasta sus clientes y motivar la compra.

Todo esto se puede traducir en un aumento de las ventas, del margen de utilidad o de ambos. Una estrategia de mercadeo o ventas debe incluir al menos los siguientes componentes: definición del producto, precio, plaza y promoción. Para determinar si ustedes está desarrollando una adecuada estrategia de ventas favor responder las siguientes preguntas. Preguntas del formulario de la 6 a la 9 del formulario c. Gestión de la producción Una adecuada gestión de la producción incluye programar y organizar los recursos materiales, humanos y los trabajos necesarios aplicando criterios de rentabilidad y de control de la calidad y de la inocuidad. En este sentido es importante definir las zonas, los campos y los lotes que se utilizaran para sembrar o criar, así como las fechas y las actividades que se desarrollarán en los mismos para cumplir con la demanda de los clientes. Uno de los elementos esenciales de la gestión de la producción es hacer un esfuerzo para que los productos no salgan a la venta cuando el mercado está abarrotado y los precios están bajos.


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Un adecuado control conlleva el mantener registros, para tener claro cuáles han sido los costos en los que se ha incurrido durante el proceso de producción. Se recomienda llevar registros sobre insumos, materiales, mano de obra. También es importante llevar registros de los rendimientos para asegurarse que los recursos utilizados están rindiendo de la mejor manera. Un elemento que cada vez cobra más importancia a nivel de clientes y consumidores es el aseguramiento de la calidad y de la inocuidad de los productos, para esto se han desarrollado diversos sistemas. Preguntas del formulario de la 10 a la 13 del formulario d. Finanzas El proceso de planificación financiera requiere primero que los productores realicen estimaciones previas de los posibles costos e ingresos para determinar si la iniciativa podrá ser rentable. Una vez que se identifica que el proyecto podría generar utilidades y se inicia el proceso de producción se debe llevar un adecuado control de los costos de producción y comercialización; así como, los ingresos por las ventas de los productos, con base en esto se deberá calcular la utilidad. El inadecuado control de estos elementos podrías llevar a pensar a los productores que están ganando dinero, cuando en la realidad podrías estar perdiendo o ganando mucho menos que lo que ellos creían. Muchos productores tienen limitados recursos para el desarrollo de sus actividades y se ven obligados a buscar financiamiento, sin embargo el no conocer como evaluar las distintas fuentes de financiamiento los puede llevar a tomar decisiones equivocadas. Preguntas del formulario de la 14 a la18 del formulario e. Gestión del riesgo Las actividades agrícolas y ganaderas están expuestas a factores de riesgo que pueden incidir de forma negativa en su desarrollo. A diferencia de otros sectores de la economía, el sector agropecuario es considerado por los inversionistas, entidades financieras, gobiernos, y otros agentes económicos como un sector de alto riesgo puesto que sus niveles de producción pueden ser afectados por factores adversos como: los desastres naturales, las condiciones climáticas, la volatilidad de los precios, entre otros.


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Sí las agroempresas planifican sus actividades con una visión de mediano y largo plazo, mejorarían sustancialmente su desempeño puesto que desarrollarían sus actividades de forma anticipada, ordenada, en el marco de objetivos y una estrategia definida. En la medida en que las agroempresas, cuenten con una planificación y manejo adecuados en diversos aspectos, podrán tomar decisiones que minimicen los riesgos de la actividad. La etapa clave en el manejo de los riesgos es la identificación de los mismos con la mayor precisión posible. Entro los principales riesgos destacan los relacionados con: la producción, las finanzas, la tecnología, los legales y los relacionados con el recurso humano. En cuanto mayor sea el crecimiento y la especialización de las organizaciones o empresas, mayores y numerosos serán los riesgos de funcionamiento. Es recomendable que los productores de pequeña y mediana escala analicen al menos los riesgos que con más frecuencia los afectas. preguntas del formulario de la 19 a la 21 del formulario Sección 2. Identificación de las necesidades de fortalecimiento de la asociatividad

La asociatividad: Se concibe como una unión voluntaria de personas que se articulan para realizar acciones conjuntas a favor de alcanzar objetivos

comunes que no podrían lograr individualmente.

La dinámica de los mercados hace que las posibilidades de éxito de los pequeños y medianos productores se vean afectadas por su limitada oferta

y poder de negociación frente al resto de los eslabones de la cadena, la asociatividad se presenta como una opción para enfrentar este problema,

además desarrollada de la manera correcta permite el acceso a soporte técnico y servicios para los asociados ( provisión de insumos,

financiamiento, programa de salud y educación, comercialización); así como la defensa de los intereses de los productores (normativa, créditos,

asistencia técnica, mercados) y la cohesión social en las áreas rurales.

Si bien es cierto los beneficios de la asociatividad son muy conocidos, no es un secreto que ponerla en práctica no es sencillo. Los productores que desean trabajar de manera asociativa se deberán enfrentar a diversos retos, entre ellos: seleccionar y constituir formalmente la figura asociativa; operarla con visión de mercado, es decir pensando en lo que demanda el mercado y no lo que ellos producen; contar con liderazgo, contar con el involucramiento de los socios, prestar servicios que agreguen valor y ser transparente. Con base en su experiencia y considerando la realidad general de la organización a la que usted pertenece y no en su caso particular, las preguntas pretenden identificar como están funcionando las organizaciones del sector agrícola de su país y complementan las interrogantes de la Matriz Organizacional del Anexo 4


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(Anexo 4)

Guía de Clasificación de Organizaciones

La presente guía de clasificación de organizaciones es parte de la Metodología de Fortalecimiento Socio-empresarial diseñada por Intercooperation y adaptada por el GAD Provincial Tungurahua para el proceso. El IICA complemento la guía con algunas preguntas adicionales. La Matriz de Diagnóstico Organizacional, permitirá clasificar a las organizaciones para continuar con la formulación de un plan de intervención.

Cuadro Resumen Calificación

Roles, actitudes

y necesidades

de los miembros

Autoridad,

liderazgo y poder

Manejo de

conflictos

Cohesion y

vínculos

Estructura y

funcionamiento

organizacional

Planeación y

gestión

organizacional

Bajo

Medio

Alto


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MATRIZ DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Calificación

Dimensión grupal

A=1 (bajo)

A=2 (medio)

A=3 (alto)

1 Roles, actitudes y necesidades de los miembros

¿Qué expectativas y

necesidades muestran

los miembros?

No tienen claridad sobre

las necesidades y

expectativas.

Clarifican expectativas y necesidades. Se definen mecanismos

para articular las

expectativas y necesidades

al plan y desarrollo de la

organización

¿La organización le brinda servicios tales como asistencia técnica, capacitación, crédito, provisión de insumos, almacenamiento y transporte?

La organización no brinda

ninguno de los servicios

citados

La organización brinda algunos de los

servicios citados.

La organización brinda

todos los servicios citados.

¿El hecho de pertenecer a la organización le ha generado mejores utilidades y beneficios (gracias a la asistencia

El hecho de pertenecer a

la organización no le

generado mejores

utilidades y servicios,

puesto que no ha recibido

El hecho de pertenecer a la

organización le ha reportado pocas

utilidades y beneficios porque los

servicios son insuficientes

El hecho de pertenecer a la

organización le ha generado

mejores utilidades y

beneficios gracias a los


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técnica, el acceso a insumos a mejores precios, por venta en conjunto y otras)?

ningún servicio de la

misma.

servicios que ha recibido.

LL Autoridad, liderazgo y poder

¿Existe ejercicio de

autoridad en el grupo?

Sin autoridad reconocida,

líderes espontáneos.

Con autoridad reconocida por unos

pocos, sin planes de trabajo

La autoridad se valida en la

dinámica del grupo y es

reconocida por todos

mediante elecciones

regulares, rotación y

equidad en la

representatividad.

¿Cuál es el nivel de

participación en el

grupo?

Acción esporádica de

personas por intereses

puntuales.

Acciones de la directiva sin mayor

intervención de los asociados.

Participación activa de

asociados y actores

externos.

¿La organización cuenta

con líderes

comprometidos y

preparados para la

correcta gestión de la

organización?

La organización no cuenta

con líderes

comprometidos y

preparados.

La organización cuenta con pocos

líderes comprometidos y preparados.

La organización cuenta con

líderes comprometidos y

preparados para la correcta

gestión de la organización

¿Los productores se

sienten comprometidos

y cumplen sus

compromisos con la

organización (entrega y

calidad de los

Los productores no

cumplen sus

compromisos con la

organización

Los productores cumplen pocas veces

con sus compromisos.

Los productores cumplen

siempre con sus

compromisos con La

organización.


46

productos)?

3 Manejo de conflictos

¿Existe un

reconocimiento de

conflictos en el grupo?

Incapacidad para

reconocer los intereses

contrapuestos que

motivan el conflicto

Reconocimiento de intereses de las

partes y diferentes actores.

Razones, intereses y actores

en conflicto están

plenamente identificados.

¿Se dan espacios de

comunicación?

No existe comunicación

entre las partes en

disputa

Existe comunicación constante pero

intransigente.

Comunicación fluida que

contribuye a la

comunicación.

4 Cohesión y vínculos

Grado de cohesión Fuerte deseo de

abandonar el grupo

Se muestran niveles de cohesión Sentido fuerte de nosotros

grupal y conciencia de grupo

5 Estructura y funcionamiento organizacional

¿Cuál es la historia,

nacimiento y orígenes

de la organización?

Nace por presión de

terceros

Nace como oportunidad para obtención

de recursos

Nace como una necesidad

compartida por las personas

¿Cuál es la estructura

organizacional?

No existe directiva, solo

acción puntual de

personas.

Directiva nombrada. Directiva proactiva.

¿Cuál es la misión de la

organización y como fue

construida?

No posee misión Tienen la misión La misión fue construida

participativamente y es

aplicada.


47

¿Cual es la visión de la

organización y como fue

construida?

No existe la visión Tienen la visión La visión fue construida

participativamente y es

articulada a todas las

acciones.

¿Cuentan con principios

y valores?

No cuentan con principios

y valores definidos.

Cuentan con principios y valores. Cuentan con principios y

valores construidos

participativamente y

aplicados en las acciones de

la organización.

¿Cuál es su situación

jurídica?

Trabajan y desarrollan

acciones en un ámbito de

informalidad jurídica.

Poseen personería jurídica. Su situación jurídica es clara

y actualizada, cumplen

deberes y derechos.

¿Qué tipos de

beneficios buscan?

Visualizan la organización

para obtener

exclusivamente beneficios

económicos a corto plazo.

Visualizan algunos beneficios diferentes

a los económicos mediante la

organización.

Visualizan los beneficios

individuales y colectivos

mediante la organización.

¿Con que tipos de

mecanismos de toma de

decisiones cuentan?

Decisiones unipersonales

y/o de pequeños grupos

Directiva decide a discreción. Procesos de consulta,

consensos focalizados,

validación en asamblea.

¿Cuál es la calidad de

los procesos contables,

administrativos y

financieros?

No cuentan con procesos

contables, administrativos

y financieros.

Cuentan con algunos procesos pero no

los manejan adecuadamente.

Cuentan y manejan de

manera adecuada los

procesos contables,

financieros y

administrativos

¿Cómo se evalúa su Baja capacidad de gestión Consigue algunas metas fijadas en el Alta capacidad de logro de


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gestión? y logro. plan operativo. metas.

6 Planeación y gestión

organizacional

Planeación y gestión organizacional

¿Cuentan con

mecanismos de

planificación?

Las acciones son

esporádicas, no existe

planificación.

De vez en cuando se cuenta con un plan

de trabajo.

El presupuesto se gasta de

acuerdo al plan de

desarrollo de la

organización.

¿Cuentan con

mecanismos de

rendición de cuentas

interna y externa?

El encargado/a del

manejo del dinero

responde solo a si mismo.

La directiva rinde cuentas a si misma. La rendición de cuentas se

realiza para todos los

miembros de la

organización y se está

abierto para responder

inquietudes de otros

actores.

¿Han desarrollado

formulación de

proyectos?

No ha existido un

proyecto que integre a la

organización

Existen varias ideas para formular

proyectos.

Los proyectos se formulan

con base en diagnósticos y

planeación participativa y

priorización de necesidades.

¿Han desarrollado

proyectos con visión de

mercado?

No ha existido un

proyecto con visión de

mercado

Existen varias ideas para desarrollar

proyectos con visión de mercado

Los proyectos se formulan

con visión de mercado.

¿La organización se preocupa por involucrarse en procesos que brinden

La organización no hace

ningún esfuerzo por

involucrarse en procesos

La organización se preocupa poco por

involucrarse en procesos que le brinden

mayor valor agregado al producto

La organización siempre

está preocupada en

involucrarse en procesos


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mayor valor agregado al producto como almacenamiento, procesamiento, distribución o venta directa?

que brinden mayor valor

agregado al producto

que brinden mayor valor

agregado al producto

¿Tienen mecanismos

para canalización de

recursos?

Individualmente se

buscan mecanismos para

satisfacer ciertas

necesidades.

Se gestionan recursos. Se identifican recursos

humanos y materiales de la

organización, así como

externos a ella y se

establecen acuerdos para

canalizar recursos.

¿Qué tipos de alianzas

internas y externas han

generado?

Poca experiencia en

alianzas internas y

externas.

La organización cuenta con cierta

experiencia en alianzas.

Las alianzas se dan a nivel

intergubernamental y

gestionan alianzas con

agentes internacionales.

¿Considerando el funcionamiento, la gestión, los servicios y el compromiso de los miembros usted considera que la organización seguirá funcionando durante los próximos años?

La organización no seguirá

funcionando durante los

próximos años.

La organización funcionará unos pocos

años más y finalmente se extinguirá.

La organización dada su

funcionamiento, gestión y el

compromiso de los

miembros tiene asegurada

su sostenibilidad en el

tiempo.


50

(Anexo 5)

Ejemplo de Plan de Mejoramiento

MINISTERIO DE AGRICULTURA Y DESARROLLO RURAL

PROGRAMA DE OPORTUNIDADES RURALES

PLAN DE MEJORAMIENTO EN COMERCIALIZACIÓN

CONCURSO VENDIENDO CON VISIÓN DE MERCADO

1. Datos de La Organización

Nombre de la Organización:

Aslubel

Correo electrónico:

Municipio:

Belén de Umbría

Departamento:

Risaralda

Persona de Contacto de la Organización:

Ramón Muñoz

Celulares:

3113908688

Nombre del Tutor:

Sandra Milena García

Correo electrónico:

[email protected]

Celular: Teléfono fijo(indicativo y numero):


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2. PRINCIPALES NECESIDADES/ DEBILIDADES:

Implementar mecanismos de negociación para establecer formas de pago, para no tener facturas a más de 30 días. Actualmente

tienen hasta de 120 días.

Organizar funciones administrativas y de procedimientos claros para que el tesorero y la secretaria puedan hacer seguimiento

oportuno de las facturas

Plan de renovación de los cultivos porque el lulo variedad la selva es por reproducción in vitro y se pueden sacar hasta 4

generaciones, pero el material in vitro que tienen ya está cumpliendo ese ciclo y dura solo hasta diciembre

Documentar información de productores en medio magnético, a partir de la ficha que ya vienen utilizando en papel, para poder

hacer bases de datos y manejar fácilmente la información para planear la producción y comercialización.

3. PRINCIPALES FORTALEZAS:

Prácticas de manejo en el cultivo con BPA, a partir de la capacitación y certificación que recibieron de la Universidad de Santa

Rosa – UNISARC.

Comunicación organizacional interna frecuente, con asambleas mensuales con informes de asistente técnico, tesorero, contador,

secretaria, etc. Los socios conocen bien la empresa.

Demanda abundante del producto, lo conocen en las empresas y se han logrado posicionar por las BPA con las que manejan el

producto.

310-5033373 (2) 24290979 / (1) 4383721

Producto:

Lulo

Número de Asociados:

49 asociados

Canales donde los vende: Fecha:

Septiembre 1 de 2010


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Programación de siembras escalonadas con basé en la información de cada productor y las edades de los cultivos.

4. ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES:

Estrategias a un año Actividades a dos meses

Definir con claridad las funciones y responsabilidades para la adecuada

gestión de cartera e implementar el conducto regular para el cobro de

facturas.

1. Documentar las funciones y procedimientos de los miembros de la

junta directiva y funcionarios de la organización.

2. Establecer un programa de sensibilización de los miembros de la

junta Directiva frente a la asociatividad y comercialización conjunta.

3. Digitar en una base de datos en medios magnéticos la información de

todos los asociados de producción que se tienen en medio físico.

Vinculación y Coordinación de la junta Directiva y funcionarios de la

asociación en las actividades administrativas y comerciales de la

asociación.

1. Realizar un programa de visitas a los clientes

2. Realizar visitas a los clientes según el programa para establecer convenios

de pago y aprobación de cupos de créditos para los clientes.

Establecer un programa de renovación de cultivos. 1. Definir la necesidad de cantidad de plantas a renovar.

2. Definir el proveedor de plantas invitro para un periodo de cuatro

generaciones.


53

(Anexo 7) 1. Cronograma del Plan Operativo Anual

2. OBJETIVO: ___________________________________________________________________________

No.

RESULTADOS/ INDICADORES

ACTIVIDADES

Responsables Duración Fecha inicio Fecha final

MESES


54

(Anexo 8) Presupuesto del Plan Operativo Anual

PRESUPUESTO DETALLADO: PLAN OPERATIVO ANUAL

No.

RESULTADOS/ ACTIVIDADES

Unidad de medida Cantidad Costo Unitario Costo Total

Cronograma de Ejecución por mes

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17


55

(Anexo 9) Formato para el seguimiento mensual

FORMULARIO DE SEGUIMIENTO MENSUAL

ACTIVIDAD PRODUCTO ESPERADO

PRODUCTO EJECUTADO (En % o cualitativamente)

FUENTE DE VERIFICACIÓN

CAUSA DE INCUMPLIMIENTO ACCIONES A TOMAR


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(Anexo 10) Procedimientos para la verificación del cumplimiento de valores

Algunos valores son fundamentales para el desarrollo y funcionamiento de una organización: la responsabilidad en el cumplimiento de acuerdos, la honradez, el compañerismo y la actitud positiva, la puntualidad, el trabajo en equipo, el compromiso con los objetivos comunes, la equidad y la solidaridad. A continuación se describen algunos procedimientos para la verificación del cumplimiento de los valores mencionados que las organizaciones pueden utilizar: Responsabilidad en el cumplimiento de acuerdos. Las organizaciones pueden utilizar la siguiente matriz de seguimiento de compromisos:

Matriz de seguimiento de compromisos.

FECHAS ACUERDO/COMPROMISO RESPONSABLE DEL ACUERDO

RESPONSABLE DEL SEGUIMIENTO

La organización puede imponer sanciones a quienes no han cumplido los compromisos y/o premios a los que sí lo han hecho. Honradez. El cumplimiento de este valor puede verificarse a través de un informe de rendición de cuentas con presentación de balances económicos. Cada organización deberá determinar los siguientes temas:


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Contenido del Informe. Periodicidad de presentación. Instancia o persona que debe evaluar. Sanciones en caso de que no se presente el informe o se evidencien acciones deshonestas.

La organización debe establecer procesos de concientización de procedimientos operativos y entrega de productos. Compañerismo y actitud positiva.

Para fomentar este valor la organización podría organizar una votación anónima por el miembro o compañero/a que haya demostrado mayor actitud positiva y optimismo dentro de la empresa asociativa, definiendo una comisión de calificación de la votación

Se debe además felicitar en público a los compañeros/as que son nominados y también a quienes no se los ha considerado, para que desarrollen actitudes positivas a favor de la organización.

Puntualidad.

Este valor puede ser promovido a través del establecimiento de un registro de asistencia para asambleas y reuniones de directorio, con la obligación de marcar las horas de entrada y salida. Adicionalmente debe determinarse la persona que lleva el registro, su contenido y las sanciones e incentivos a quienes son impuntuales y puntuales respectivamente.

Trabajo en equipo

Para fomentar el trabajo en equipo se puede establecer cronogramas de trabajo para mingas, acciones a corto plazo y otras actividades, señalando el equipo de personas responsable de las mismas. Adicionalmente la organización debe definir el responsable de llevar los registros y las sanciones para quienes no han colaborado con su equipo de trabajo.


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Equidad y solidaridad.

Son valores que deben ser fomentados a nivel de cada organización, empleando si fuera posible, facilitadores o motivadores con experiencia. El grado de cumplimiento de estos valores debería traducirse en el compañerismo y el trabajo en equipo, cuyos procedimientos de verificación han sido descritos.

Compromiso con los objetivos comunes.

El compromiso con los objetivos comunes constituye la suma del cumplimiento de los valores señalados. La organización puede construir un sistema de garantía social que posibilite el funcionamiento de los valores señalados, para lo cual la motivación de valores debe ser el primer paso, seguido de la implantación de los procedimientos que han sido señalados y otros que permitan alcanzar los mismos fines.

El compromiso con los objetivos comunes debe traducirse en el logro de los indicadores planteados en los planes a corto y mediano plazo, los planes de negocios y la planificación operativa anual, que además deberían ser evaluados periódicamente.

Propuesta: GUIA METODOLOGICA PARA EL …legacy.iica.int/Esp/regiones/andina/Ecuador/Documentos de...

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