PROPUESTA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA DE...

PROPUESTA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE

LA INFORMACIÓN DEL ÁREA DE MEJORA CONTINUA NEARSHORE EN LA

EMPRESA “TELEPERFORMANCE COLOMBIA”

Informe de Pasantía

AUTOR:

MARLON DAVID GONZÁLEZ PALOMINO

Código: 20141377018

DIRECTORA:

RUTH ESPERANZA ROMAN CASTILLO

Docente Universidad Distrital Francisco José de Caldas

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA

INGENIERIA DE PRODUCCION

BOGOTÁ

2018

ÍNDICE

Pág.

INTRODUCCIÓN 6

1. GENERALIDADES 8

1.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 8

1.1.1. Mejora continua mercado Nearshore 9

1.1.2. Convenciones internas 10

1.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 12

1.2.1. Situación actual versus Situación deseada 12

1.2.2. Formulación del problema 12

1.3. OBJETIVOS 12

1.3.1 Objetivo general 12

1.3.1 Objetivos específicos 13

1.4. METODOLOGÍA 13

1.4.1. Orientación estratégica 14

1.4.2. Caracterización del sistema de gestión de la información 14

1.4.3. Evaluación de los procesos 15

1.4.4. Identificación de puntos de mejora 15

1.4.5. Elaboración de la propuesta 15

2. MARCO DE REFERENCIA 16

2.1. Sistema de gestión de calidad 16

2.2. Sistemas de gestión de información 18

3. RESULTADOS OBTENIDOS 23

3.1. Orientación estratégica para el área de mejora continua 23

3.2. Caracterización del sistema de gestión de la información actual 24

3.2.1 Gestión de la información 27

3.2.2 Caracterización de procesos correspondientes al área de mejora continua 30

3.3. Evaluación de los procesos del área de mejora continua 33

3.3.1. Sobre la recolección de información 33

3.3.2. Sobre el almacenamiento de información 33

3.3.3. Sobre el procesamiento de la información 34

3.3.4. Sobre las salidas de información 36

3.3.5. Sobre la planeación de revisiones 36

3.4. Propuestas para el fortalecimiento de la gestión de la información 37

CONCLUSIONES 44

BIBLIOGRAFÍA 45

Anexo. Entrevista al director del área 47

LISTA DE GRÁFICAS

Pág.

Gráfico 1. Organigrama de la empresa 9

Gráfico 2. Ciclo de mejora continua PHVA 10

Gráfico 3. Tipos de sistemas de información 22

Gráfico 4. Esquema de roles 24

Gráfico 5. Preparación de las entradas al sistema de información 27

Gráfico 6. Almacenamiento de información 25

Gráfico 7. Procesamiento de la información 29

Gráfico 8. Salidas de información 29

Gráfico 9. Ciclo de auditorías 30

Gráfico 10. Formulario de ejemplo CCMS 37

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Actividades pasantía 13

Tabla 2. Funciones del director de mejora continua del mercado Nearshore 21

Tabla 3. Funciones del analista 26

Tabla 4. Funciones del practicante 26

Tabla 5. Escala de evaluación 31

Tabla 6. Plantilla de evaluación diaria 31

Tabla 7. Evidencias evaluadas por categoría 32

Tabla 8. Plantilla de evaluación semanal 41

Tabla 9. Esquema de propuestas 43

6

INTRODUCCIÓN

Teleperformance fue fundada en 1978 en Francia. Actualmente es una empresa

líder mundial en gestión multicanal de la experiencia de cliente con presencia en

Colombia. Esta organización se destaca por la prestación de servicios de atención

al cliente, en el país y en los mercados Nearshore (Estados Unidos) y Offshore

(España)1. La empresa cuenta con diversas herramientas para garantizar la

experiencia de servicio al cliente, ofreciendo soluciones capaces de generar valor

y resultados a sus clientes.

Para asegurar la gestión del desempeño, se cumple con su filosofía de “Cuidamos

de su negocio como si fuera nuestro”2. Las áreas de mejora continua de cada uno

de los mercados de Teleperformance Colombia tienen como objetivo asegurar que

los estándares de gestión de la compañía se cumplan, llevando a cabo un

constante seguimiento en las operaciones de servicio al cliente para garantizar los

mejores resultados.

Este seguimiento se realiza bajo los lineamientos de la norma interna TOPS

(Teleperformance Operational Processes and Standards), la cual tiene por objetivo

maximizar la satisfacción del cliente y la calidad del servicio de todos los centros

de Teleperformance con procesos de calidad y desempeño consistentes, usando

su metodología de gestión de operaciones para alcanzar los objetivos y mejorar

los resultados de los indicadores y de BEST (Baseline Enterprise Standards for

Teleperformance). Este último corresponde al compilado de las mejores prácticas

obtenidas en el área de calidad de cada una de las operaciones, brindando un

enfoque claro y estructurado para implementar y gestionar la calidad de forma

consistente y, consecuentemente, mejorar la satisfacción de los clientes.

1 TELEPERFORMANCE. Sobre nosotros [En línea]. <https://www.teleperformance.com/es-es/colombia/sobre-nosotros> [citado en 12 de noviembre de 2016] Nearshore: Es la transferencia de operaciones o funciones de trabajo a otra organización dentro de su propia región, obteniendo una ubicación más rentable, con pequeñas diferencias de zona horaria y pocas discrepancias culturales. Offshore: Es el traslado de un proceso del negocio a un lugar más lejano, busca disminuir costos asumiendo la existencia de diferentes zonas horarias, la distancia, las diferencias culturales y las barreras del idioma. 2 TELEPERFORMANCE. Gestión del desempeño [En línea]. <https://www.teleperformance.com/es-es/una-compania-de-personas/valores-diferenciales/gestion-del-desempe%C3%B1o>[citado en 12 de noviembre de 2016]

https://www.teleperformance.com/es-es/colombia/sobre-nosotros


https://www.teleperformance.com/es-es/una-compania-de-personas/valores-diferenciales/gestion-del-desempe%C3%B1o


7

En Colombia, para el mercado Nearshore, el área de mejora continua ha llevado a

cabo durante varios años un seguimiento que garantiza que se cumplen las

normas internas de la empresa. Al recibir una actualización de estas normas en

2016, el área se enfrenta al desafío de continuar garantizando su cumplimiento.

Para tal efecto, el mejoramiento de su sistema de gestión de la información le

permitirá dar cubrimiento a las expectativas internas y garantizar trazabilidad de la

información manejada.

El propósito de este trabajo de pasantía es la elaboración de una propuesta de

fortalecimiento para este sistema de gestión, buscando estandarizar y optimizar

los procesos de recolección, procesamiento, almacenamiento y distribución de la

información llevados a cabo por el área de mejora continua, creando así las

condiciones para ser más eficientes en la gestión realizada.

8

1. GENERALIDADES

1.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

Teleperformance Colombia hace parte del grupo Teleperformance, el líder mundial

en gestión multicanal en experiencia al cliente, en las que se incluyen soluciones

digitales para manejo de marcas en redes sociales, procesos de BackOffice3,

Contac center (cuidado de clientes, cobranzas, salud, seguros, retenciones,

soporte técnico, ventas, etc.), servicio al cliente presencial; en resumen, servicios

multilingües a través de cualquier canal de comunicación existente a clientes en

más de 63 países que optan por la subcontratación.

Hoy en día se destaca por la prestación de servicios atendiendo alrededor de 30

países, exclusivamente en inglés, portugués y español. En Colombia la empresa

cuenta con 11 campus y cerca de 15.000 empleados distribuidos entre Bogotá y

Medellín.

En la actualidad atiende a más de medio centenar de empresas colombianas de

los sectores de salud, transporte, energía, alimentos, servicios, entretenimiento,

entre otros; y a multinacionales europeas y americanas, jalonando de manera

importante el sector de las comunicaciones para el crecimiento de la economía del

país a mediano y largo plazo4.

La empresa se focaliza en las empresas de telecomunicaciones, transporte,

tecnología, e-commerce aerolíneas, bancos, empresas de seguros, industria

cementera, entre otros. El 50% de sus clientes proviene de firmas americanas, un

30% de multilatinas, desde México hasta Argentina y el restante proveniente de

España. En total cuenta con más de 70 clientes corporativos5.

3 Back office: Conjunto de tareas administrativas de la empresa asociadas a las operaciones que no tienen que ver directamente con los clientes y se realizan antes o después de la interacción con el cliente. 4 TELEPERFORMANCE. Op. cit., Sobre nosotros 5 Los planes de expansión de teleperformance [En línea]. <http://www.portafolio.co/negocios/empresas/los-planes-de-expansion-de-teleperformance-509711> [citado en 4 de octubre de 2017]

http://www.tu-voz.com/la-importancia-del-back-office-en-los-call-center/

9

Actualmente se ha adoptado la siguiente distribución funcional dentro de la

empresa:

Gráfico 1. Organigrama de la empresa

Fuente: Elaboración propia.

1.1.1. Mejora continua mercado Nearshore

El área de mejora continua está encargada de asegurar los estándares

operacionales de la empresa con referencia al Proceso de Gestión de las

Operaciones (TOPS) y de Calidad (BEST), a través del acompañamiento y

validación de los procesos de cada una de las campañas del mercado Nearshore,

con el fin de que se cumpla con los estándares internos, manteniendo un enfoque

dirigido al incremento de la satisfacción del cliente.

El acompañamiento y la validación de procesos se realizan a través de auditorías

o seguimientos, los cuales consisten en la revisión periódica continua en los

puestos de trabajo en la mayoría de los casos, o virtual si fuere requerido, a cada

persona perteneciente a un rol administrativo dentro de la operación (supervisores,

ejecutivos de cuenta y directores), de los soportes y evidencias a evaluar, acorde

a los formatos de auditoría propuestos por el estándar operacional TOPS, a fin de

realizar una evaluación de cumplimiento, trabajar con respecto a las oportunidades

de mejora observadas, y brindar la retroalimentación correspondiente.

10

1.1.2. Convenciones internas

● TOPS: (Teleperformance Operational Processes and Standards) es un

proceso de gestión y control del rendimiento diario: un método creado paso

a paso gracias a la suma de las mejores prácticas en todo el mundo. Fue

creado para ayudar a los coordinadores de las operaciones en el desarrollo

profesional de sus agentes, a través de la medición sistemática diaria,

semanal y mensual de su efectividad. TOPS mejora la calidad y el

rendimiento, al permitir que los coordinadores destinen el 80% de su tiempo

a ofrecer feedback y coaching a los agentes.6 El estándar TOPS y todos

sus componentes están basados en su totalidad en el ciclo de mejora

continua PHVA, propuesto por Edwards Deming en 1950.

Gráfico 2. Ciclo de mejora continua PHVA

Fuente: https://www.solucionesdbc.mx/sgc/images/mejora_01.png

● BEST: (Baseline Enterprise Standards for Teleperformance) es el resultado

de décadas de liderazgo en el negocio de la atención al cliente y del

compromiso de Teleperformance con la calidad. Se trata de un manual de

procesos que garantizan la más alta calidad de los servicios, un alto

rendimiento y una gestión proactiva, tanto en los nuevos proyectos como en

los existentes.7 En síntesis, corresponde al compilado de las mejores

6 TELEPERFORMANCE. Gestión del desempeño - TOPS [En línea]. <https://www.teleperformance.com/es-es/una-compania-de-personas/valores-diferenciales/gestion-del-desempe%C3%B1o>[citado en 12 de noviembre de 2016] 7 Ibíd., Gestión del desempeño - BEST.



11

prácticas obtenidas en el área de calidad, que dan lugar a un grupo de

procedimientos y estándares de aseguramiento de la calidad de las

transacciones telefónicas y no telefónicas desarrolladas en cada campaña

de Teleperformance a nivel global. En este estándar se encuentra la

estructura a seguir en sus principales procesos, a saber: monitoreo y

verificación de transacciones, calibraciones, auditorías, reporteo y

retroalimentación, coordinación y comunicación.

● CCMS: Es el sistema de gestión de Contact center de Teleperformance

(Contact Center Management System o CCMS). Integra datos procedentes

de numerosos sistemas y áreas de apoyo, para ofrecer una visión global del

rendimiento en cada uno de los niveles operativos.8

● Nearshore: Es un tipo de subcontratación en la cual la relocalización se

encuentra relativamente cerca. Tiene como ventajas obtener bajos costos,

dado que se comparten aspectos culturales y los husos horarios9. En este

caso, se realiza una transferencia de operaciones o funciones de otra

organización a una campaña u operación administrada por

Teleperformance. La proximidad permite un mayor grado de control, toma

de decisiones oportunas en situaciones críticas, y beneficios geográficos,

culturales, lingüísticos, económicos, políticos, o de vínculos históricos.10

● Campañas u operaciones: Para prestar los servicios a sus clientes, la

empresa establece operaciones para administrar los requerimientos de

cada uno, que también son llamadas campañas, en las cuales se dispone

de un espacio con la adecuada infraestructura física y tecnológica, con las

correspondientes condiciones energéticas y conectividad necesarias. Con

todo esto se asegura que las estaciones de trabajo sean óptimas, para

brindar atención acorde a las necesidades de cliente corporativo, usando

principalmente canales de comunicación por voz, correos y chat.

8 TELEPERFORMANCE. Tecnología - CCMS [En línea]. <https://www.teleperformance.com/es-es/una-compania-de-personas/valores-diferenciales/tecnologia>[citado en 12 de noviembre de 2016] 9 MILÁN, Patricia. Tendencias modernas de la organización y la administración en la concentración de las funciones de soporte. [En línea]. <http://www.ccee.edu.uy/bibliote/monografias/2010/M-CD4076.pdf> [citado en 15 de noviembre de 2016] 10 ProcessFlows. Nearshoring vs Offshoring [En línea]. <https://processflows.co.uk/business-process-outsourcing/nearshoring-vs-offshoring/> [citado en 15 de noviembre de 2016]

https://www.teleperformance.com/es-es/una-compania-de-personas/valores-diferenciales/tecnologia


12

1.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1. Situación actual versus Situación deseada

El área de mejora continua no cuenta actualmente con un proceso que

estandarice el registro y control de la información, así como la entrega de

resultados que se generan a los clientes. Existen formatos de recolección de

información que están estandarizados según las normas de la empresa. Sin

embargo, no se ha establecido una forma ordenada para gestionar posteriormente

toda la información recolectada, el almacenamiento, el procesamiento y la

distribución de la misma.

Se desea que el manejo de la información tenga el menor riesgo posible de que

ésta sea contaminada o extraviada, de modo que se cuente con un estándar en el

proceso de la gestión de la información que se maneja, estableciendo una

metodología clara y funcional para este propósito.

1.2.2. Formulación del problema

¿Cómo fortalecer la gestión de la información del área de mejora continua en

forma sistemática y eficiente?

Se espera tener una recolección óptima de los datos, un mejor almacenamiento de

los mismos usando plataformas confiables como CCMS, y otras que están a la

disposición del área y que provee la empresa para que todos los interesados

puedan tener acceso a la misma, el establecimiento de fases que permitan un flujo

seguro de la información, optimización de tiempo, estándares y requerimientos de

los análisis presentados en los procesos, asegurando que la estructura para

distribuir la información proporcione un contenido funcional frente a las

necesidades de las operaciones.

1.3. OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo general

Proponer un método para fortalecer el sistema de gestión de la información para el

área de Mejora Continua Nearshore de Teleperformance Colombia, con el fin de

que los procesos se desarrollen de forma más eficiente.

13

1.3.1 Objetivos específicos

● Definir la orientación estratégica del área en el campo de la gestión de la

información.

● Caracterizar el sistema de gestión de la información actual, los actores

participantes y sus funciones.

● Evaluar la idoneidad del flujo de la información y de los procedimientos

existentes.

● Identificar los puntos de mejora para la optimización del sistema.

● Elaborar la propuesta metodológica y las acciones de mejora para el

sistema de gestión de la información del área.

1.4. METODOLOGÍA

Las actividades que se describen a continuación orientaron las propuestas de

mejoramiento.

Tabla 1. Actividades pasantía

Actividad / Mes Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Capacitación sobre los procesos

Realización de auditorías

Capacitación a supervisores

Análisis de fallas recurrentes

Síntesis de puntos de mejoramiento

Elaboración de la propuesta

metodológica

Fuente: Elaboración propia

En el primer mes se recibió una capacitación en la cual se aprendió acerca

del proceso estándar de la empresa TOPS.

Se acompañó a los analistas a diez sesiones de auditoría, en las cuales se

aprendió la metodología para realizar los seguimientos del estándar TOPS.

Del mes dos al mes seis, se realizaron auditorías todos los días a cada uno

de los supervisores asignados, de acuerdo a la disponibilidad de los

mismos, realizando un promedio de seis auditorías al día.

Acorde a la necesidad presentada en el mes tres de la pasantía, en el cual

se produjo una rotación de analistas, se entrenaron los nuevos supervisores

14

con respecto al estándar TOPS, sus herramientas y las funciones a

desarrollar lo que permitió evidenciar procesos a mejorar, se realizaron

cuatro sesiones entre el mes de agosto y septiembre de 2016, en las cuales

se capacito un total de 15 personas por sesión.

Paralelamente, del mes dos al mes cinco se revisaron las posibles

actividades a mejorar y se detectaron diversas oportunidades de mejora en

las tareas del día a día.

En el mes cuarto se realizó una entrevista al director del área de mejora

continua para el mercado Nearshore, mediante la cual se pudo obtener

mayor información a tener en cuenta en los análisis; su contenido se usó

como base para el desarrollo de la propuesta. Dada la rotación de ese

momento en el área, no fue posible entrevistar a los analistas debido a que

se estaba un realizando un proceso de selección de nuevo personal para

esta función. La entrevista completa al Director del área puede encontrarse

en el Anexo de este documento.

En el mes seis se realizó la propuesta escrita y fue presentada al director

del área sobre el fortalecimiento del sistema de gestión de información, de

igual forma se recibió un soporte por parte de la directora del proyecto en

representación de la universidad que permitió focalizar el desarrollo de esta

propuesta.

1.4.1. Orientación estratégica

Posterior a la entrevista con el director del área se validó con él la idea de precisar

el propósito del área en mantenerse actualizada y en constante mejora, todo en

función de optimizar los resultados de la operación. A partir de esta premisa y del

trabajo de campo efectuado en el marco de esta pasantía, se propuso cuál

debería ser la propuesta de valor por parte del área de mejora continua del

mercado Nearshore y cuál debería ser su objetivo estratégico en cuanto a su

gestión de la información.

1.4.2. Caracterización del sistema de gestión de la información

Se realizó la identificación de las entradas y salidas del proceso teniendo en

cuenta a los actores participantes del sistema que están utilizando la información y

sus funciones. Se tuvieron en cuenta los parámetros consignados en el estándar

TOPS, el desarrollo de las funciones diarias en el área y la experiencia adquirida

en los entrenamientos brindados acerca de este estándar a grupos de

supervisores y ejecutivos de cuenta en el mes tres.

15

1.4.3. Evaluación de los procesos

Se hizo la revisión, análisis y verificación de los formularios y procedimientos

existentes para recolectar, procesar, distribuir y almacenar la información, para

poder responder a diversas preguntas como: ¿Qué tan funcionales y precisos son

estos formularios y procedimientos?, ¿Qué tan seguro el flujo de la información?,

¿Cuánto tiempo se está invirtiendo en el proceso?, ¿Qué tan estandarizados se

encuentran estas herramientas de gestión?, ¿Responden a los requerimientos de

las campañas?; estas, entre otras preguntas, permitieron visualizar el estado

actual de estos formularios y procesos.

1.4.4. Identificación de puntos de mejora

Entre el mes cuarto y quinto se realizó la síntesis de los puntos de mejora en los

procesos, teniendo en cuenta la información recolectada y su previo análisis, lo

que permitió evidenciar los aspectos que deberían ser agregados, modificados o

eliminados en el proceso de gestión de la información del área.

1.4.5. Elaboración de la propuesta

Finalmente se elaboró la propuesta de mejora de los procesos de la gestión de la

información con las acciones que deberían ser tomadas en los puntos de mejora

listados previamente, se buscó estandarizar y optimizar el proceso, con el fin de

asegurar que las necesidades del área sean cubiertas cerrando la brecha para

llegar a la situación deseada para el área. En el proceso de elaboración de esta

propuesta se obtuvo retroalimentación por parte del director de mejora continua y

de la directora del proyecto.

16

2. MARCO DE REFERENCIA

2.1. Sistema de gestión de calidad

El Sistema de Gestión de Calidad (SGC) es una forma de trabajar de una

organización para asegurar que se identifican y satisfacen las necesidades de sus

clientes planificando, manteniendo y mejorando el desempeño de sus procesos de

manera eficaz y eficiente, con objeto de lograr ventajas competitivas.

Se afirma que un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo

acordada en toda la compañía, para guiar las acciones laborales que han sido

documentadas con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos

asegurando la satisfacción del cliente y costos económicos.

Un SGC debe planificarse para lograr los objetivos de la calidad y satisfacer las

necesidades y expectativas de sus clientes como parte fundamental para el logro

de sus objetivos y beneficios, cumpliendo con las normas y especificaciones,

requisitos legales y reglamentarios establecidos sin dejar de ser competitivos.

Uno de los grandes retos en las organizaciones es reducir las deficiencias en los

procesos, haciéndolos más sencillos pero eficaces al tiempo que mejora la

calidad, estableciendo un paso a paso estructurado que cuenta con un plan de

trabajo que aprovecha los recursos materiales y humanos.

Un modelo de SGC aplicable por igual para todas las empresas no existe; por el

contrario, cada organización debe buscar el modelo más acorde con sus

necesidades. Debe establecer un sistema de calidad que diga qué se va a hacer,

cómo se va a hacer, dónde se va a hacer y quién lo va hacer y documentar los

requerimientos mínimos y anexos necesarios para su alcance.

La documentación de una organización tiene un valor y una trascendencia

primordial cuando ésta es clara, breve y directa. Independientemente del medio en

el que esté respaldada, permite una comunicación efectiva y consistente en sus

acciones que describir cómo opera una organización, su planificación, el control,

los procesos y la mejora continua.11

11 ESPINOSA, M. F. (2007). Introducción a la calidad total. Antología para la Experiencia Educativa Introducción a la Calidad Total de la Maestría en Gestión de la Calidad. Universidad Veracruzana, México.

17

Se presentan diversas teorías acerca de la calidad y los procesos de mejora

continua, su aplicación a las empresas y organizaciones, de acuerdo a su

naturaleza y necesidad. La mejora continua se presenta en la medida que se

utilice de forma sistemática, alcanzando los objetivos y estableciendo un proceso

permanente de Planear, Hacer, Verificar y Actuar las veces sea necesario, hasta

resolver el problema planteado; para ello, es necesario estandarizar y documentar

el proceso de manera adecuada, para garantizar que no se retroceda en las

mejoras realizadas.

Para lograr el éxito en un proceso de mejora es necesario aplicar varios aspectos

de la calidad, los cuales servirán de base para el buen funcionamiento de

cualquier organización.

Los aportes de Deming (1989), establecen un nuevo estilo administrativo y cultura

para la construcción de la calidad, orgullo y responsabilidad laboral, propósito para

mejorar productos y servicios, crear un plan para ser competitivo y asegurar la

permanencia del negocio a corto, mediano y largo plazo, mediante la innovación,

la investigación y la educación, la mejora continua, el sistema de producción para

reducir costos, los servicios con un enfoque centrado en el cliente y las

necesidades de la empresa, el mantenimiento de instalaciones y equipos.

Según Deming, es importante implementar planes de capacitación, programas de

educación, actualización en el trabajo y autodesarrollo. La administración debe

incorporar métodos para el control de las actividades desarrolladas para la

instrucción en diferentes niveles que involucre a todo el personal en la

transformación, previa sensibilización organizacional acorde a la estructura de la

empresa y lineamientos.12

Masaaki Imai (1995), creó el concepto del Kaizen. La palabra Kaizen está

compuesta por otras dos: Kai que significa “cambio” o “la acción de enmendar” y

Zen que significa “bueno”, sería “cambio para mejorar” o “mejoramiento”, en

castellano se conoce como la mejora continua o mejoramiento continuo.

La autodisciplina, la economía y el orden pueden ser más efectivos que la

adquisición de costosas tecnologías o certificaciones para alcanzar mejoras dentro

de una organización.

12 DEMING, W. E. (1989). Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Ediciones Díaz de Santos, Madrid, España.

18

Las herramientas de sentido común pueden mejorar y solucionar problemas

diarios dentro de una empresa que involucra a todas las personas, tanto gerentes

como trabajadores, a bajo costo y eliminación de actividades que no agregan

valor. La filosofía Kaizen se aplica a la cotidianidad asumiendo esfuerzos de

mejoramiento constante en todo sentido de manera simple y directa.13

Teniendo en cuenta que la cantidad de información que generan las compañías

crece vertiginosamente, y que los antiguos sistemas de almacenamiento

presentan carencias que un sistema de gestión de la información debe organizar

de manera eficiente y productiva.

2.2. Sistemas de gestión de información

Se reconoce que la información es un recurso vital para el desarrollo de las

organizaciones debido a su importancia en la gestión general. Así, ha sido

afirmado que una correcta gestión de la información es una herramienta

fundamental para la toma de decisiones, la formación del personal, la evaluación

de los productos, la determinación de los errores y el control de los procesos.14

La gestión de información surge como un nuevo concepto dentro del campo de las

ciencias de la información, orientado al manejo de la inteligencia corporativa de

una organización. Ella permite la estructuración interna a las organizaciones y

facilita su reacción ante los cambios del entorno apoyándose en el uso de la

información y de los recursos de información disponibles.

Esta situación nos lleva a las concepciones más recientes defendidas por la

Gestión de la Información (GI), en el sentido de que las organizaciones deben ser

consideradas fundamentalmente como sistemas de información.15

Para ilustrar lo que significa gestionar la información, a continuación, se presenta

su concepto. L. Woodman afirma que: “Gestión de la información es todo lo que se 13 ESPINOSA, Op.cit., Introducción a la calidad total. Antología para la Experiencia Educativa

Introducción a la Calidad Total de la Maestría en Gestión de la Calidad. 14 AJA QUIROGA, Lourdes. Gestión de información, gestión del conocimiento y gestión de la calidad en las organizaciones. [En línea]. <http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1024-94352002000500004> [citado en 12 de noviembre de 2016] 15 RODRIGUEZ SALAS, Karla. Gestión de la información en las organizaciones. [En línea]. <http://www.revistas.una.ac.cr/index.php/bibliotecas/article/view/513/452> [citado en 11 de noviembre de 2017]

19

refiere a conseguir la información adecuada, en la forma adecuada, para la

persona adecuada, al coste adecuado, en el momento adecuado, en el lugar

adecuado, para tomar la acción adecuada”.16

Su objetivo es el de incrementar los niveles de eficiencia y efectividad dentro de

una organización. Este proceso se conduce a través de la integración adecuada

de los recursos humanos, las políticas, las actividades y procedimientos, el

hardware, el software y los datos.

Los componentes que entran en juego en esta tarea directiva y, por tanto, las

áreas en que debe operar la persona o personas responsables de la misma, son

los siguientes:

● Los recursos informativos: identificación, valoración y uso de los mismos,

tanto internos como externos.

● La tecnología necesaria para recoger, almacenar, recuperar y distribuir la

información.

● La gestión: planificación general, recursos humanos, comunicación

interpersonal, contabilidad y marketing.17

Adicional a esto, es necesario entender que un proceso o entidad no pueden

gestionarse sin haberse establecido parámetros previamente. Una vez

establecidos, para cada uno de ellos deben especificarse las metas, empleando

cifras y términos concretos: personal requerido, costos, volúmenes de producción,

plazos de entrega, etc.

Sin información de calidad, sin los datos o los conocimientos necesarios, es

imposible gestionar la calidad. Como la gestión de la calidad busca una mejora

continua a nivel de toda la organización, es fácil comprender la importancia de la

información para todos los involucrados.18

16 WOODMAN L. Information management in large organizations. Citado por AJA QUIROGA, Lourdes. Gestión de información, gestión del conocimiento y gestión de la calidad en las organizaciones. [En línea]. <http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1024-94352002000500004> [citado en 12 de noviembre de 2016] 17 WHITE, Martin: Intelligence managemet, Citado por LÓPEZ, José. La gestión de la información en las organizaciones: una disciplina emergente. [En línea]. <https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=51311&orden=1&info=link> [citado en 12 de noviembre de 2016] 18 AJA QUIROGA, Op.cit., Gestión de información, gestión del conocimiento y gestión de la calidad en las organizaciones.

20

El Sistema de Información (SI) puede ser definido como una colección de

personas, procedimientos y equipos diseñados, construidos, operados y

mantenidos para recoger, registrar, procesar, almacenar, recuperar y visualizar

información19

Las tareas fundamentales de un sistema de información se pueden concretar

básicamente en tres procesos:

Recibe datos (información).

Actúa sobre ellos y genera nueva información (información sobre

información).

Difunde información.20

En este trabajo se hará la definición de un flujo de información. Los aspectos que

se van a considerar para ello son los siguientes:

Entrada de información: Es el proceso mediante el cual el Sistema de

Información toma los datos que requiere para procesar la información. Las

entradas pueden ser manuales o automáticas. El sistema deberá considerar

cuál es el más ágil, fiable y seguro de los canales de entrada de datos.

Almacenamiento de información: El almacenamiento es una de las

actividades o capacidades más importantes, ya que a través de ésta el

sistema puede recordar la información guardada en la sección o proceso

anterior. Esta información suele ser almacenada en estructuras de

información denominadas archivos.

Procesamiento de Información: Esta característica de los sistemas permite

la transformación de datos fuente en información que puede ser utilizada

para la toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que

genere una proyección financiera a partir de los datos que contiene (Valor

añadido).

Salida de Información: La salida es la capacidad de un Sistema de

Información para difundir la información procesada a los agentes que la

19 ROS GARCIA, J. Auge de los sistemas de Información y Documentación en las organizaciones. [En línea]. < http://www.ucm.es/info/multidoc/multidoc/revista/num2/jros.html > [citado en 11 de noviembre de 2017] 20 AREVALO, Julio Gestión de la información, gestión de contenidos y conocimiento [En línea]. <http://www.bvs.sld.cu/revistas/mciego/alfin_2012/alfin_folder/2012%20Unidad%206/Bibliograf%EDa/Lect%20B%E1sicas/Lectura_basica_5.Gestion_de_la_informacion_gestion_de_contenidos_y_conocimiento.pdf> [citado en 11 de noviembre de 2017]

21

necesiten en un momento dado en su tarea de toma de decisiones.21

La gestión de la seguridad de la información debe realizarse mediante un proceso

sistemático, documentado y conocido por toda la organización. Este proceso es el

que constituye un sistema de calidad para la seguridad de la información.

La norma ISO 27001 que define los Sistemas de Gestión de Seguridad de la

Información, es una parte del sistema de gestión general, basada en un enfoque

de riesgo empresarial, que se establece para crear, implementar, operar,

supervisar, revisar, mantener y mejorar la seguridad de la información. Sin

embargo, no garantiza un nivel de protección total. La empresa debe aplicar el

ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), estableciendo una Política de

Seguridad, en la que determina los procesos, procedimientos y normas que cada

uno y todos los miembros de la empresa, deben conocer y cumplir para proteger la

información que se maneja y de la cual son responsables.

El propósito de la norma arriba citada es disminuir los riesgos de la seguridad de

la información siendo conocidos, asumidos, gestionados y minimizados por la

organización de una forma documentada, sistemática, estructurada, repetible,

eficiente y adaptada a la norma. Al mismo tiempo que debe contar con un

seguimiento claro que verifique las medidas que se han tomado para disminuir los

riesgos han sido efectivas mediante auditorias, mantenimiento y mejora del

SGSI.22

En el área de mejora continua de la empresa, la gestión de la información debe

concebirse como un MIS (Management Information System), o “Sistemas de

gestión de la información”, de acuerdo con el modelo piramidal propuesto para los

sistemas de información organizacional más comúnmente conocidos.

Los sistemas de gestión de la información toman los datos que ya se encuentran

estructurados, archivos y transacciones internas, y los transforman en reportes

detallados y resumidos que contienen un análisis de las acciones internas. Estos

reportes se entregan a los directivos de las operaciones, en la medida que ellos

configuran un DSS (Decision Support Systems), o “Sistemas de soporte a la

decisión”.

21 Ibíd., Gestión de la Información, gestión de contenidos y conocimiento. 22 ISO 27000. Sistema de gestión de seguridad de la información [En línea]. < http://www.iso27000.es/download/doc_sgsi_all.pdf > [citado en 10 de marzo de 2018]

22

Así, lo esperado es que los resultados entregados por el área soporten muchas

decisiones relacionadas con la gestión de las operaciones y con la manera como

el área se prepara en el corto plazo para mejorar la gestión interna.23

Gráfico 3. Tipos de sistemas de información

Fuente: http://www.chris-kimble.com/Courses/World_Med_MBA/Types-of-Information-System.html

Para que el área de mejora continua pueda continuar apoyando el aseguramiento

de la calidad en cada una de las operaciones velando por el cumplimiento de los

estándares y un mejoramiento continuo de las funciones realizadas y en las

operaciones necesita apoyarse en una mejor gestión de la información.

El seguimiento realizado, sumado a un suministro adecuado de la información que

sea de fácil comprensión y acceso, genera valor agregado a la toma de

decisiones, orientando la gestión, los procesos de las operaciones y apoyando al

logro de los indicadores operacionales priorizando la satisfacción del cliente y

mejorando paralelamente los indicadores financieros.

23 KIMBLE, Chris. Types of information system [En línea]. < http://www.chris-kimble.com/Courses/World_Med_MBA/Types-of-Information-System.html > [citado en 12 de noviembre de 2016]

23

3. RESULTADOS OBTENIDOS

3.1. Orientación estratégica para el área de mejora continua

En la actualidad, el área de mejora continua está desarrollando sus actividades del

día a día. Teniendo en cuenta la entrevista hecha al director del área, se puede

sintetizar que ésta se dedica a: Implementar, asegurar y mantener los estándares

TOPS y BEST para optimizar los resultados de la operación, mediante la

realización de las respectivas auditorías en las operaciones del mercado

Nearshore, la retroalimentación permanente sobre las oportunidades de mejora

de la gestión realizada orientada a potenciar la capacidad de análisis de los

administrativos de la operación (supervisores, ejecutivos de cuenta, directores y

analistas de calidad) y su desenvolvimiento en sus funciones específicas para

lograr un impacto positivo en la productividad, calidad de las interacciones y la

satisfacción de los clientes.

Para dar un enfoque estratégico a estas funciones diarias y tener una orientación

estratégica es necesario que las funciones actuales tengan un valor para la

empresa, más allá del cumplimiento y que pueda esté presente en el trabajo

desarrollado por el área.

Propuesta de valor para el área de mejora continua Nearshore:

Asegurar la mejora continua en la ejecución de los procesos misionales de

la empresa a través de una gestión de la información que apoye

significativamente la gestión global y los procesos de las campañas del

mercado Nearshore orientada al cumplimiento de los estándares internos,

todo con el fin de maximizar la satisfacción del cliente.

Para complementar la orientación global del área de mejora continua se plantean

cuáles deben ser los objetivos estratégicos en cuanto a la gestión de la

información, teniendo en cuenta las oportunidades de mejora identificadas al

realizar la pasantía. Se concluye, en forma general que, para soportar

continuamente una optimización en las operaciones, es indispensable refrescar y

ejercer un control sobre los procesos acorde a las actualizaciones y necesidades

de cada operación. Se destaca este aspecto, pues uno de los hallazgos es que el

área trabaja la mayoría del tiempo de forma reactiva, que la revisión los procesos

relacionados con la gestión de la información no tienen trazabilidad y no tienen

una forma estandarizada de ser medidos.

24

Objetivo estratégicos:

Mantener en constante actualización los procesos internos y los procesos

de acompañamiento para el cumplimiento de los estándares de la

compañía.

Asegurar que se cubran las necesidades y oportunidades de mejora en

cada una de las campañas del mercado llevando una trazabilidad de las

mismas.

Medir continuamente de la eficiencia del área en cuanto a la distribución y

cumplimiento de tareas relacionadas con la gestión de la información.

3.2. Caracterización del sistema de gestión de la información actual

El área de mejora continua cuenta con un Director, tres especialistas o analistas

de mejora continua, y el apoyo de uno o dos practicantes. Cada uno desde su rol

frente al acompañamiento, validación, soporte y revisión de los estándares en

cada una de las campañas, recolecta y evalúa la información sobre el desempeño,

la cual luego se centraliza para ser ordenada y analizada, y de ella generar los

reportes correspondientes para la gestión del mercado y las campañas.

Las campañas están a cargo de uno o varios Directores, quienes son los

principales responsables de la gestión diaria de operaciones del centro de

contacto a través de los requerimientos del cliente y los estándares internos TOPS

y BEST; también están a cargo de dirigir a los ejecutivos de cuenta. Estos últimos

están a cargo de un grupo de supervisores, sus funciones son la planeación, la

verificación y seguimiento de los procesos. Los supervisores están a cargo de un

grupo de asesores de servicio al cliente, y son los principales responsables de la

ejecución de los procesos, el mantenimiento de los indicadores y el desarrollo de

los asesores.

Gráfico 4. Esquema de roles


Director de mejora continua

Analistas

Practicantes

Directores de operación

Departamento de calidad

Ejecutivos de cuenta

Supervisores

Asesores

Departamento de entrenamiento

25

Actualmente no existen procedimientos escritos o representaciones gráficas de los

procesos realizados en el área de mejora continua del mercado Nearshore

relacionados con la gestión de la información. Sobre los procesos realizados en

las operaciones y el seguimiento de los estándares operacionales sí existen

diagramas. Sin embargo, estan adaptados en función de las auditorías realizadas

por el área, y para cumplir con la política de privacidad de Teleperformance.

No se cuenta con una lista de funciones a desarrollar por el personal del área,

debido a que las tareas son de ejecución diaria y solo se necesita experiencia

directa en el área de calidad, familiarizarse con la forma como funcionan las

operaciones de servicio al cliente, tener habilidades comunicativas, leer, estudiar y

dominar los estándares operacionales de la empresa para poder realizar los

seguimientos y las respectivas retroalimentaciones. A partir de la experiencia en la

pasantía, se realizó un listado de las funciones realizadas por el personal del área

que se puede encontrar a continuación:

Tabla 2. Funciones del director de mejora continua del mercado Nearshore

Cargo: Director

Departamento: Mejora continua mercado Nearshore

Reporta a: Vicepresidente Nearshore

A cargo de: Analistas y practicantes de mejora continua

Descripción de las funciones esenciales

● Presentar las propuestas y los resultados obtenidos por cada una de las campañas del mercado a la vicepresidencia y a los directores de cada una de estas campañas a fin de que se puedan tomar a tiempo las decisiones que correspondan. ● Consolidar las auditorías realizadas, después de recibir los reportes de los analistas quienes le entregan el archivo y añadir a esta información los indicadores actuales de las personas auditadas y la evaluación realizada por el. ● Velar por las tareas que se ejecutan dentro del área por los analistas y las tareas desempeñadas por cada uno de los practicantes de acuerdo a su conocimiento y habilidad, cada semana reúne al equipo para verificar el estado actual de cada una de las labores a desempeñar recibiendo un reporte de cumplimiento y recibiendo retroalimentación acerca de las situaciones y/o circunstancias que se pudieran presentar en cada una de las campañas para poder tomar las decisiones y escalar los casos correspondientes que puedan surgir. ● Realizar el seguimiento respectivo a la tendencia y a los planes de mediano plazo en cada una de las operaciones, apoyando también el desarrollo de cada una de las etapas de implementación de los diferentes estándares en la operación. ● Supervisar que se programen las capacitaciones o entrenamientos respectivos y que estos sean llevados a cabo por cada una de las personas asignadas. ● Realizar actividades administrativas directas de su rol como es el acercamiento a nuevas campañas donde lidera la implementación y asiste a con sus conocimientos a la comprensión de cada una de los estándares en estas campañas.


26

Tabla 3. Funciones del analista

Cargo: Analista


Reporta a: Director del área de mejora continua del mercado Nearshore


● Instruir la mayor parte del tiempo al practicante cuando el director no dispone del tiempo, lleva en sus primeros días al practicante a estudiar los manuales donde se consigna en estándar TOPS, también le acompaña en sus tareas para que pueda aprender por observación y le da una retroalimentación constante. ● Revisar y recoger los datos obtenidos por su parte de las auditorías realizadas a los ejecutivos de cuenta y los reportes que recibe de las auditorías que realizan los practicantes y adjunta todos estos datos de los cuales hace una interpretación del estado actual de la campaña, escribe propuestas, observaciones y hace el análisis correspondiente directo a las figuras de gestión de la campaña las cuales se sumarán al reporte enviado al director del área. ● Liderar los entrenamientos y seguimientos sobre el estándar TOPS a las nuevas personas de la operación que estén un cargo donde sus tareas involucran hacer uso de las herramientas del estándar en mención.


Tabla 4. Funciones del practicante

Cargo: Practicante


Reporta a: Director del área de mejora continua del mercado Nearshore


● Realizar auditorías diarias en las operaciones de acuerdo a la programación establecida, dando seguimiento a cada uno de los supervisores y/o ejecutivos de cuentas. ● Observar y retroalimentar las áreas de oportunidad de cada uno de los supervisores para que ellos mejoren su desempeño en TOPS. ● Apoyar la evaluación y retroalimentación acerca del estado de la operación, con base en un pequeño informe por cada auditoría realizada donde se hace un seguimiento a las observaciones obtenidas por el supervisor, su progreso y el feedback o sugerencias de mejora brindada y dado el caso la exposición breve de diferentes puntos de vista para el supervisor si está recién entrenado en TOPS. ● Asistir a cada una de las reuniones en las cuales se escuchan sus propuestas y acorde a la necesidad de la del área en dichas reuniones se le da la responsabilidad de soportar tareas de los analistas cómo son las capacitaciones por el área a las campañas del mercado o las capacitaciones organizadas por la empresa a las campañas en general. ● Actualizar los formularios en los cuales se consigna la información en la plataforma CCMS por parte de la operación de tal forma que se optimicen las tareas que requieren que se generen evidencias, facilitando la recolección, lectura y análisis de las actividades que están desempeñando los supervisores.


27

3.2.1 Gestión de la información

Para identificar los procesos llevados a cabo por el área de mejora continua, se

tiene en cuenta la gestión encontrada en las cuatro etapas del flujo de la

información.

Preparación de las entradas para el sistema de información: En cada auditoría

se registran datos de evaluación de cada uno de las secciones a las cuales

debe realizarse seguimiento acorde a las directrices de los estándares

operacionales. El proceso a continuación aplica para cada una de las

operaciones del mercado Nearshore.

Gráfico 5. Preparación de las entradas al sistema de información


Almacenamiento de información: La información evaluada en cada auditoría se

registra en archivos Excel y tiene una copia en los correos enviados en el

transcurso del día a cada persona auditada con su respectiva

retroalimentación.

En el transcurso del mes los analistas consolidan un archivo por operación con

los resultados de cada estándar operacional, que luego es procesado por el

director del área, quien finalmente guarda una copia de estos archivos en su

computador y en la carpeta compartida con la Vicepresidencia del mercado

Nearshore; adicional se crea una copia para reportar al equipo regional el

Recolección de la información

- Auditorías diarias realizadas a los supervisores del estándar TOPS

- Auditorías mensuales realizadas a los ejecutivos de cuenta del estándar TOPS

- Auditorias mensuales realizadas a los ejecutivos de cuenta del departamento de calidad y entrenamiento del estándar BEST

Responsables

- Auditorias estándar TOPS para supervisores: Practicantes y Analistas

- Auditorias estándar TOPS para ejecutivos de cuenta: Analistas y Director

- Auditorias estándar BEST para áreas de apoyo: Analistas y Director

Recursos utilizados

- Plantillas de auditorías designada por cada estándar en formato Excel

- Analistas y Directores: Computador portátil

- Practicantes: Uso del computador del supervisor

28

progreso en cada estándar y estos archivos se encuentran históricos de los

seguimientos realizados.

Gráfico 6. Almacenamiento de información


Procesamiento de la información: Al final de cada auditoría se realiza una

retroalimentación de las oportunidades de mejora y se deja copia vía correo de

las mismas, estos correos no tienen una estructura estandarizada.

Los analistas y los practicantes agrupan los resultados mensuales de las

auditorías diarias y mensuales en archivos Excel, luego se realiza un análisis

del cumplimiento de los estándares por parte de los analistas, y un análisis por

parte del director en cuanto a la relación del cumplimiento del estándar versus

los indicadores financieros e indicadores de satisfacción del cliente de cada

campaña.

A partir de estos análisis el director del área genera un reporte final por cada

campaña compartido a la vicepresidencia del mercado Nearshore y directores

de operación. En este reporte se encuentra el cumplimiento de los estándares

operacionales en el mes en curso, se incluye la tendencia de los seis últimos

meses, el cumplimiento actual global de la campaña en cuanto al estándar

BEST, y un discriminado por ejecutivos de cuenta y supervisores de la

evaluación por componentes del estándar TOPS, las oportunidades

encontradas a nivel general, la retroalimentación general para la operación con

las respectivas observaciones realizadas en el transcurso del mes. De esta

información el director realiza un reporte al equipo regional en cuanto al

cumplimiento de los estándares de Teleperformance del mercado Nearshore.

Archivos de Excel con los resultados mensuales de cada

operación por estándar operacional y reporte a los

directores de operación.

Históricos de los resultados regionales y retroalimentaciones

brindadas en cada estándar

Auditorias TOPS

Auditorias BEST

Seguimiento diario

Seguimiento mensual

Retroalimentación

Base de datos Nearshore

Datos evaluados recolectados durante el mes en las

auditorías registrados en archivos Excel

29

•Retroalimentación individual vía correo de

las oportunidades de mejora

Auditorias

•Consolidación de los resultados mensuales

•Análisis del cumplimiento de los

estándares

Analistas•Análisis cumplimiento

vs indicadores financieros vs

indicadores de la operación

Director

•Cumplimiento de la campaña

•Tendencia y evaluación por componentes

•Oportunidades de mejora generales

Reporte final

Salidas de información

Reunión mensual con Directores de operación,

Vicepresidencia, Presidencia

Correos electrónicos con las retroalimentaciones

individuales

Reporte mensual con las oportunidades generales encontradas compartido

vía correo electrónico

Gráfico 7. Procesamiento de la información


Salidas de información: Aparte de los correos individuales luego de cada

auditoria, el Director del área genera un reporte mensual a partir de los

resultados de cada operación, el propósito de estos reportes es suministrar un

valor agregado para orientar la toma de decisiones en cada campaña.

Los reportes son compartidos a la vicepresidencia del mercado Nearshore y

directores de operación por medio de correo electrónico; adicionalmente, son

presentados por el director en una reunión mensual realizada entre los

directores de cada operación del mercado Nearshore, Vicepresidencia y

Presidencia, en el que se destaca el trabajo realizado, las oportunidades

encontradas y los planes de acción que tiene la operación para aumentar su

cumplimiento y directamente mejorar la satisfacción del cliente.

Gráfico 8. Salidas de información


30

3.2.2 Caracterización de procesos correspondientes al área de mejora continua

Planeación de revisiones: Se encontró que realizan seguimientos diarios a los

supervisores y ejecutivos de cuenta para el estándar TOPS, una revisión

mensual para las áreas de apoyo que usan el estándar BEST y de estas

realizar un reporte mensual por operación. La forma utilizada para cumplir con

las revisiones diarias de los supervisores de cada campaña es realizar una

visita a las campañas y hacer auditorías a los supervisores disponibles en la

mañana y en la tarde. No se planean auditorias para los supervisores que

trabajan en campañas con funcionamiento en la noche.

En cuanto a las revisiones realizadas a los ejecutivos de cuenta, éstas son

repartidas entre los analistas y el director, ajustando entre ellos las cargas de

trabajo de acuerdo con sus horarios. Todos ellos, al final de cada mes, definen

si existe una prioridad de revisión en una o más operaciones; las prioridades

pueden darse debido a que se recolectaron pocos datos en el transcurso del

mes para generar el respectivo reporte, o porque es una operación nueva o

existen oleadas de supervisores que son nuevos y apenas se están

familiarizando con los estándares.

Auditorías: Las auditorias tienen una duración de 45 a 60 minutos y se realizan

en los puestos de trabajo de los administrativos de las operaciones; cada una

de las categorías de los estándares se evalúa mediante la revisión de la

evidencia del trabajo realizado en las operaciones el detalle de los mismos,

preguntas formuladas a la persona a la que se le hace la revisión y a miembros

de su equipo.

Gráfico 9. Ciclo de auditorias


Analisis de los resultados

previos

Revisión detallada de las

evidencias

Entrevista a mirembros del

equipo

Retroalimentación de oportunidades

de mejora

31

Para realizar el registro de la evaluación del total de los componentes de

cada categoría relacionados a un paso del proceso o el uso de las

herramientas por parte de la persona auditada y de su equipo se usan las

plantillas en Excel consistentes con los estándares. La evaluación

contempla una escala de 0, 1 o 2, según aplique.

Tabla 5. Escala de evaluación

Calificación Interpretación

2 Existe y es ejecutado de forma consistente

1 Existe pero se aplica de forma parcial 0 No existe o existe pero no es aplicado

N/A No aplicable o no auditado Fuente: Elaboración propia

El total de los puntos revisados se promedia por categoría y se hace un

promedio total de todas las categorías para obtener la calificación por cada

persona. El total de los promedios de las revisiones de los supervisores en

el mes, más los resultados de los ejecutivos de cuenta, determina el puntaje

obtenido por cada director y a su vez el puntaje que obtiene la campaña, es

decir, cuánto es el cumplimiento de los estándares en términos de

porcentaje; el requerimiento mínimo para cada operación es del 85%.

Tabla 6. Plantilla de evaluación diaria

Categoría Supervisor #1 Supervisor #2

Día 1 Día 2 … Día 30 Día 1 Día 2 … Día 30

PLANEAR 50% 75% 100% 75% 75% 100%

Plan semanal 1 2 2 2 2 2

Plan diario 0 1 2 1 1 2

HACER 100% 100% 50% 0% 50% 100%

Monitoreo 2 2 1 0 1 2

Coaching 2 2 1 0 1 2

Seguimiento 2 2 1 0 1 2

VERIFICAR 0% 75% 100% 0% 75% 75%

Gestión realizada 0 1 2 0 1 2

Lista de chequeo 0 2 2 0 2 1

ACTUAR 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Reuniones diarias 2 2 2 2 2 2

Entrenamientos N/A N/A N/A 2 2 2

TOTAL 63% 88% 88% 44% 75% 94%


32

Evidencias evaluadas: En las campañas del mercado Nearshore los métodos

de trabajo están basados en los estándares operacionales, los cuales siguen el

método PHVA. A continuación, se enlistan las actividades principales de cada

categoría, así como las evidencias auditadas de donde provienen la

información gestionada por el área de mejora continua.

Tabla 7. Evidencias evaluadas por categoría

PLANEAR

Plan semanal

Existencia del plan semanal para los indicadores fuera de meta y su distribución

Actualización del plan semanal con respecto a la semana anterior

Análisis realizado acorde a las causas raíces de los problemas identificados

Correlación entre las acciones seleccionadas y las causas raíces a corregir

Plan diario

Correlación entre las actividades diarias y el plan semanal

Planeación priorizada acorde a los problemas identificados

Equilibrio entre el tiempo programado a tareas administrativas y operativas

HACER

Monitoreo Documentación de los monitoreos

Coaching Documentación de las sesiones de coaching

Seguimiento Registro del monitoreo y coaching realizado a los agentes fuera de meta

VERIFICAR

Gestión

realizada

Seguimiento de los indicadores

Gestión de las actividades semanales en el día a día

Eventos planeados, registrados y documentados

Uso correcto de la metodología SMART para el logro de objetivos

Entrevistas a miembros del equipo sobre la gestión percibida

Lista de chequeo Revisión de políticas internas

Seguimiento realizado por el jefe inmediato

ACTUAR

Reuniones

diarias

Correlación de los objetivos planteados con los resultados del día anterior

Comunicación de resultados

Actas de las reuniones

Manejo de las novedades del día

Entrenamientos Registro de las sesiones de actualización o calibración


33

3.3. Evaluación de los procesos del área de mejora continua

Se encontró que las auditorias se realizan de forma idónea, puesto que son

acordes a los lineamientos de los estándares internos, se llevan a cabo en un

tiempo optimo, donde se evalúan correctamente los resultados de cada persona,

permitiendo así dar la respectiva retroalimentación.

Las oportunidades se identificaron en la gestión de la información, al verificar que

tan funcionales y precisos son los procedimientos, el nivel de estandarización del

uso de las herramientas y el cómo esta gestión impacta a las campañas del

mercado Nearshore.

3.3.1. Sobre la recolección de información

Para registrar la información se usan tablas de Excel en las cuales se consignan

los resultados de las auditorías diarias y mensuales realizadas a los supervisores

y ejecutivos de cuenta, esto es, la evaluación de los diferentes componentes de

los estándares.

Estos formatos son acordes a los criterios de evaluación de los estándares, son

fáciles de manejar y se usan de forma mecánica, lo que permite que las auditorías

puedan ser realizadas en menos tiempo del establecido: máximo una hora para

no saturar las actividades realizadas en las operaciones. En cuanto al posible

registro erróneo de información en las auditorias, se encuentra que, al compartir la

retroalimentación, las personas auditadas tienen la oportunidad de solicitar el

respectivo ajuste de la evaluación.

3.3.2. Sobre el almacenamiento de información

Los resultados obtenidos se guardan en archivos de Excel internos del área, en

los archivos reportados al equipo regional o global de estándares operacionales y

existe una copia de estos en los reportes enviados a los directores de cada

campaña y en los correos con la retroalimentación a cada persona auditada.

Debido a esta forma de guardar la información, es complejo realizar la trazabilidad

de los resultados de las personas auditadas al tener que buscar en cadenas de

correos o diversos archivos de Excel.

Actualmente no se está haciendo uso de la plataforma CCMS para dejar estos

reportes y registros, debido a que el trabajo se realiza de forma tradicional, usando

34

las tablas de Excel y aunque se evidencia en la entrevista con el director que se

desea hacer uso de CCMS, se encuentra que la causa que ninguna de las

personas del área cuenta con el tiempo ni se le ha asignado la tarea de crear los

formularios en la plataforma y llevar a cabo la función de ingresar y guardar las

evaluaciones realizadas.

En CCMS se podrían registrar los datos en el perfil de cada uno de los

supervisores y ejecutivos de cuenta, se pueden crear los reportes y dejar

retroalimentación de las auditorías realizadas. Esto permitirá el acceso a la

información, un almacenamiento más confiable, evitando que la información sea

contaminada o extraviada debido a que se depende del correcto funcionamiento

de los computadores.

3.3.3. Sobre el procesamiento de la información

Los correos en los cuales se envían las retroalimentaciones de cada auditoría no

tienen un formato y estructura estandarizados.

En el proceso de agrupar los resultados mensuales en los archivos de Excel de

cada campaña por parte de los analistas y practicantes, se considera óptimo,

debido a que se realiza en las horas en las cuales hay cambio de turno en las

operaciones, que es un periodo en el cual no se deben realizar auditorías, suele

dedicarse entre 30 a 60 minutos para alimentar el archivo principal.

Debido a que las revisiones son diarias, suceden dos fenómenos que impactan la

precisión del resultado final obtenido por cada operación. En primer lugar, se

dedican cinco horas a la semana a cada persona auditada, en las cuales la

retroalimentación se hace repetitiva debido a que los planes son semanales, y la

tendencia de las personas auditadas es enfocarse en el cumplimiento, por lo que

las evidencias suelen ser similares, cumpliendo con el estándar al tener los

soportes.

Sin embargo, el dedicar estas cinco horas semanales por cada persona auditada

en la operación, afecta los resultados de los equipos, puesto que, el supervisor o

ejecutivo de cuenta al desconectarse por una hora no puede brindar soporte y

seguimiento a las personas de su respectivo equipo de trabajo, obteniéndose en

algunos casos cumplimiento en el estándar pero no de los indicadores de la

operación, por ejemplo, en un pico de la operación que suele ser una hora del día

donde se atienden muchas llamadas, los asesores podrían tener dudas

35

especificas donde necesiten ser asistidos por el supervisor, este al estar dedicado

al tiempo de la auditoria presenta todas sus evidencias para garantizar el

cumplimiento del estándar, pero paralelamente, descuida a su equipo lo que

puede generar que las dudas no se atiendan correctamente y se afecte la

satisfacción del cliente.

En segundo lugar, el hecho de que las revisiones se realicen a diario, afecta la

evaluación mensual obtenida en comparación a los resultados de los indicadores

internos de la operación, debido a que se promedian los resultados de 30 días; en

este periodo, se suelen tener áreas con oportunidades de mejora muy evidentes al

momento de auditar en la mayoría de las personas, que no suelen verse en el

reporte mensual y por esto no se genera una recomendación general en dicho

reporte, puesto que dichas áreas de oportunidad son cubiertas por los resultados

numéricos. Dada la cantidad de datos promediados, los días en que se no se

registran oportunidades de mejora son más, distorsionando así los resultados

finales.

Por ejemplo, se encuentran oportunidades de mejora que afectan directamente el

resultado de los indicadores del equipo de un supervisor de la operación, los

resultados de las auditorias muestran que hay 7 días donde las oportunidades son

muy evidentes, debido a esto la persona auditada puede realizar los respectivos

cambios y por 23 días tiene las evidencias y al auditarle se evalúa que hay

cumplimiento. Al realizar el promedio de los datos recolectados en los 30 días se

refleja que la persona cumple con el estándar; sus oportunidades de mejora al no

tener peso numérico al final del mes, no se tendría en cuenta para la

retroalimentación realizada en el reporte mensual. Esto no es preciso debido a que

lo que afecto por una semana o más los indicadores de un equipo de la operación,

y aunque se retroalimento de forma individual al supervisor a cerca de las

oportunidades de mejora, dicha situación no da una alerta que genere una

retroalimentación general a toda la campaña, dando lugar a que esta situación se

pueda repetir en otro equipo debido a que las lecciones aprendidas no son

compartidas a los demás equipos.

En los casos donde por alguna novedad se da menor importancia a una operación

para cubrir otra, los datos que se recolectaron previamente suelen ser copiados

para llenar los campos de los días en los cuales no fue posible realizar la revisión,

lo que genera distorsiones tanto en los resultados individuales y generales de toda

la campaña, incrementando así las oportunidades de mejora o el cumplimiento del

estándar, lo que finalmente es reflejado en el reporte mensual.

36

3.3.4. Sobre las salidas de información

Los reportes mensuales de cumplimiento de los estándares operacionales por

cada campaña son compartidos por el director del área a la vicepresidencia del

mercado Nearshore y los directores de operación por medio de correos

electrónicos; además, son presentados en una reunión mensual en la cual se

incluye a presidencia, y se envía copia al equipo regional de estándares

operacionales. El tiempo invertido por el director para elaborar el reporte mensual

es de una semana y lo realiza acorde a los parámetros del estándar.

Los correos enviados por los practicantes y analistas con las retroalimentaciones y

resultados a los supervisores no se envían con copia a los ejecutivos de cuenta,

los cuales deben esperar al final del mes para conocer los resultados obtenidos

por sus equipos. Adicionalmente, la forma en que se realizan las

retroalimentaciones no tiene una estructura estandarizada.

Se observó que no se realizan ejercicios de recibir retroalimentación por parte de

la operación, para ver cómo está percibiendo la información. Solo existen

comentarios con énfasis en que se desea mayor claridad y acceso a la

información.

3.3.5. Sobre la planeación de revisiones

En la planeación de revisiones, se identificaron varias oportunidades de mejora:

La información recolectada es parcial, debido a que la planeación de auditorías

solo contempla el horario de oficina y dejar por fuera la medición y

retroalimentación a las operaciones que funcionan de noche.

El programar una hora diaria por persona por seguimiento, afecta los

resultados de los equipos de las operaciones y los resultados de las

evaluaciones como se evidencio en el apartado de evaluación del proceso de

la información.

No es claro quiénes son los responsables de las revisiones por operación;

tampoco hay un cálculo de cuantas revisiones debería realizar cada persona y

por ello no es posible cuantificar la eficiencia del trabajo realizado. Las

auditorías se asignan de acuerdo con el tiempo disponible de cada persona en

la operación por lo que no se maneja un cronograma de seguimiento.

37

3.4. Propuestas para el fortalecimiento de la gestión de la información

Al realizar la evaluación de los procesos y ver el estado de los mismos se

identificaron los puntos a mejorar sobre la gestión de la información realizada por

el área de mejora continua; si dichos puntos son intervenidos, estandarizados y

optimizados se cubrirán las brechas internas del área, se impactarán

positivamente las operaciones y se agregará más valor a las labores realizadas.

Para la etapa de almacenamiento de información se propone:

Hacer uso de la plataforma CCMS: primero se deben crear respectivos

formularios en los cuales se puedan ver los resultados de cada seguimiento

y las retroalimentaciones. Deben concordar con los registros que se tienen

actualmente en los archivos de Excel y los correos compartidos. La

actividad propuesta puede ser realizada por los analistas, ya que cuentan

con los suficientes permisos en la plataforma para desarrollar estos

formularios.

Gráfico 10. Formulario de ejemplo CCMS

Fuente: Guía rápida de uso CCMS

38

Luego de crear estos formularios, el ideal es que, en el mismo tiempo

designado a realizar el análisis de las oportunidades de mejora encontradas

en las personas auditadas, se puedan alimentar estos registros en el perfil

de cada uno de los supervisores y ejecutivos de cuenta. Esto permitiría que

los auditores tengan la trazabilidad de los resultados de alguien en

particular, sin depender del acceso al archivo de Excel, o del buen

funcionamiento del computador donde se guarda el archivo.

Lo propuesto sería beneficioso para las personas de la operación, puesto

que mejoraría su acceso a la información al tenerla disponible en CCMS,

eliminado así la posibilidad de que sea extraviada por el uso diario del

correo o la rotación de personal; adicionalmente, esta acción ayudaría a

que dicha información pueda ser consultada por el jefe inmediato del

supervisor o ejecutivo de cuenta, quien podría tomar decisiones proactivas

sobre su equipo sin tener que esperar al final del mes, momento en el cual

se comparten los resultados y su respectiva tendencia.

Adicionalmente, al usar la plataforma se aporta a la gestión de seguridad de

la información puesto que se disminuyen los riesgos de manipulación y

perdida de información. Toda la documentación tendrá registro de los

cambios, y; además, para el acceso a esta se necesitará tener un registro

valido y los permisos necesarios para visualizar la información.

El cambio indicado no reemplazaría los correos enviados con las

retroalimentaciones después de cada auditoría, puesto que estos correos

son necesarios para soportar las actividades realizadas por los analistas;

estos correos pasarían a ser una copia adicional, ya que el reporte en

CCMS sería prioritario sobre los correos. Para un mejor manejo de estos

correos se recomienda que se agregue la opción de enviar copia al jefe

inmediato, y de definir y socializar una estructura de contenido estándar

para brindar las retroalimentaciones que se usaría en la plataforma.

Al realizar uso de la plataforma CCMS no se remplaza el uso de los

archivos Excel, debido a que, en el procesamiento de la información para

generar el reporte mensual, es necesario que se evidencien el cumplimiento

por equipos de supervisores o ejecutivos de cuenta o por categoría

evaluada para ello es necesario usar las fórmulas de Excel y en CCMS no

se cuenta con una funcionalidad que permita ver estos resultados.

39

En la etapa de salida de información se identificó que cuando la información es

compartida con la operación, ésta no es totalmente clara para la mayoría de los

supervisores y los ejecutivos de cuenta más recientes en la empresa; ellos no

comprenden el funcionamiento del estándar o el valor agregado que tienen los

seguimientos realizados, por lo que se propone:

Realizar entrenamientos de refuerzo a las personas recientemente

contratadas en las operaciones, así como entrenamientos cortos acerca de

las actualizaciones o calibraciones efectuadas, esta labor estaría a cargo de

los analistas y puede llevarse a cabo en las salas de juntas del área

administrativa o las salas de juntas ubicadas en las campañas.

Para mejorar la compresión en las operaciones, se debe generar un manual

con énfasis en el uso de las herramientas y procedimientos para obtener

mejores resultados en los indicadores internos de la operación. Asimismo,

se puede realizar un seguimiento para reevaluar acciones, con pruebas de

conocimiento mensuales en las que cada mes se dé prioridad a una de las

categorías del estándar.

Para evitar ausencias de las personas de la operación, las pruebas deberán

desarrollarse utilizando las plataformas internas de formación de la

empresa. Estas funciones estarían a cargo de los practicantes con revisión

por parte de los analistas.

Se recomienda que al final de las revisiones se asigne un breve espacio

para escuchar las retroalimentaciones individuales de cada supervisor y

ejecutivo de cuenta, si las hay; esto permitirá tomar las acciones

correspondientes en un corto plazo, así como dar respuesta a las

requerimientos o dudas que puedan surgir. Las retroalimentaciones

recibidas se pueden discutir en las reuniones semanales realizadas en el

área, a fin de mejorar en las oportunidades del área que se evidencien en

este ejercicio.

Al evaluar el procesamiento de a información y la planeación de las revisiones se

identificaron varias oportunidades de mejora en común, puesto que la periodicidad

de las revisiones está generando distorsión de los resultados generados, ya que

se trabaja en forma reactiva con respecto a las novedades sobre la programación

de auditorías, desbalanceando las revisiones por operación.

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Dados los hallazgos en esta etapa, se considera necesario que la planeación de

las revisiones sea intervenida, para resolver el problema que esto genera al

análisis y procesamiento de la información. Para ello se propone:

Ajustar la periodicidad de las revisiones realizadas, a fin de obtener datos

que permitan que las oportunidades de mejora sean visibles. Al disminuir el

volumen de datos así se obtendrá una mayor correlación entre los

resultados de cumplimiento del estándar y los indicadores de la operación.

Teniendo en cuenta que los planes son semanales, la frecuencia de

auditoría dejaría de ser diaria, y sólo se llevarían a cabo auditorias

semanales. Esto no afectaría el tiempo que toma desarrollar la auditoria,

pues las evidencias semanales son similares en el día a día y al realizar la

revisión de las mismas no se tardara más de una hora.

La implementación de este cambio debería dar lugar a que se haga un

análisis más profundo de las oportunidades de mejora, la curva de

aprendizaje de los empleados debería mejorar, en la medida que los

supervisores y ejecutivos de cuenta tendrán más autonomía y confianza al

no estar siendo evaluados diariamente. Por otro lado, la empresa en

general se favorece porque disminuiría el tiempo usado en las auditorías y

los supervisores y ejecutivos de cuenta tendrían más tiempo disponible que

debería ser usado en brindar un mayor acompañamiento a sus equipos.

Para implementar este cambio es necesario que se actualicen los archivos

en Excel de cada operación, para que los criterios estén evaluados en

semanas y no en días, teniendo en cuenta los formularios en CCMS

también deben ser semanales- Esta tarea puede ser realizada por los

practicantes del área, el cambio también facilitará el uso de los archivos al

obtener una mejor visibilidad, como se puede ver en la siguiente plantilla

propuesta.

Este cambio solo aplicaría para los seguimientos realizados sobre el

estándar TOPS en el cual se realizan auditorias diarias a los supervisores

ya que las revisiones del estándar TOPS y BEST para los ejecutivos de

cuenta se realizan de forma mensual.

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Tabla 8. Plantilla de evaluación semanal

Categoría Supervisor #1

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

PLANEAR 75% 50% 75% 100%

Plan semanal 2 1 2 2

Plan diario 1 0 1 2

HACER 0% 100% 100% 100%

Monitoreo 0 2 2 2

Coaching 0 2 2 2

Seguimiento 0 2 2 2

VERIFICAR 0% 0% 75% 75%

Gestión realizada 0 0 1 2

Lista de chequeo 0 0 2 1

ACTUAR 100% 100% 100% 100%

Reuniones diarias 2 2 2 2

Entrenamientos N/A N/A N/A N/A

TOTAL SEMANAL 44% 63% 88% 94%

TOTAL MENSUAL 72% Fuente: Elaboración propia

Se verifica que este cambio es posible y no va en contra del estándar

TOPS, el cual en su apartado de “componentes esenciales de las

auditorias” indica que mínimo deben realizarse dos auditorías al año, esta

cantidad de revisiones se contempla para una campaña que tiene

resultados constantes de cumplimiento del estándares y de los indicadores

de satisfacción del cliente y que en el caso de que no se tengan estos

resultados se pueden realizar la cantidad de seguimientos que se

consideren necesarios.

Como un punto adicional de las reuniones del área, es necesario definir

entre el director y los analistas, una vez al mes, el número total de

revisiones a realizar en el mes, de acuerdo a la necesidad de cada

campaña y la cantidad de personas a auditar, incluyendo a las personas

que están en el turno nocturno. Para realizar estas revisiones es necesario

realizar un ajuste en el cual se establezcan días con horarios rotativos.

También se debe tener en cuenta que una excepción a las revisiones

semanales, para realizar acompañamiento diario, se daría en el caso de

que se abra una nueva campaña y, por tanto, se necesite brindar un mayor

seguimiento; con ello será posible distribuir el volumen de auditorías de

forma equitativa.

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Al distribuir la cantidad de revisiones equitativamente se dará lugar a la

medición de la eficiencia de los analistas y practicantes, a fin de verificar

que el tiempo se gestione de forma óptima, que se tenga un claro

seguimiento de las auditorías pendientes y los responsables, lo que en

términos generales permitirá ver el porcentaje de cobertura a cada

campaña, ayudando a tener claras las prioridades de trabajo y mitigar el

impacto de las novedades a resolver en el transcurso del mes.

La creación de estos nuevos archivos para realizar la distribución se debe

realizar en Excel ya que CCMS actualmente no tiene una función que

permita esto, estaría a cargo de los analistas acorde a los parámetros que

desee verificar el director y deberían ser archivos centralizados; esto

permitirá tener la certeza en tiempo real del cumplimiento mensual del área

y de los auditores.

Al optimizarse el uso del tiempo y asignar responsables de un volumen

determinado de auditorías, se puede manejar de mejor forma las

novedades. Sin embargo, es necesario que cada auditor establezca una

agenda o cronograma de revisiones con las personas asignadas en el mes,

la cual debería notificarse por el director a cada operación, según

corresponda, vía correo y de forma anticipada la programación de

revisiones. Dicha agenda deberá especificar el día, la hora, las personas a

las que se les realizará seguimiento, así como el auditor respectivo

asignado.

Las propuestas realizadas se orientan más en las oportunidades de gestión

general del área de mejora continua, pues impactan directamente la gestión de la

información que realizan, porque aunque la información se recolecta

adecuadamente y se usan los parámetros del estándar para analizar las

oportunidades de los supervisores y ejecutivos de cuenta, el análisis de esta

información se encuentra distorsionado por la gestión reactiva que tiene el área,

afectando de esta forma los reportes finales, que son una de las bases de la toma

de decisiones en cada operación.

Por este motivo al realizar un ajuste en la forma en que se planean las auditorias,

se optimizara el análisis de la información recolectada y permitirá dedicar tiempo a

las personas del área, para hacer uso de la tecnología disponible para asegurar un

mejor almacenamiento de la información, para dar refuerzos a la operación con el

fin de que la información sea comprendida y genere valor, todo focalizado a

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mejorar los resultados de servicio al cliente de las campañas del mercado

Nearshore.

Tabla 9. Esquema de propuestas

Almacenamiento de la información Responsable

Crear formularios en la plataforma CCMS, para registrar y almacenar los resultados de las auditorias individuales con su respectivas retroalimentaciones.

Analistas

Salida de información Responsable

Realizar entrenamientos para reforzar los conocimientos, actualizar información o realizar calibraciones a cerca de los estándares.

Analistas

Generar un manual con énfasis en el uso de las herramientas y procedimientos con un seguimiento a través de pruebas de conocimiento mensual

Practicantes y Analistas

Planeación de las revisiones - Proceso de la información Responsable

Ajustar la periodicidad de las revisiones realizadas de auditorías diarias a semanales

Director

Actualización de los archivos Excel y sus fórmulas para visualizar la información en la temporalidad semanal

Practicantes

Definir el número total de revisiones a realizar en el mes, incluyendo el turno nocturno asignando responsables de un volumen determinado de auditorias

Director y Analistas

Crear archivos para realizar la medición de la eficiencia de los analistas y practicantes, tener un seguimiento de las auditorias asignadas que permita evidenciar la cobertura de revisiones de cada campaña

Analistas


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CONCLUSIONES

La información adquiere valor para soportar las decisiones de otras áreas

cuando se ha gestionado de forma adecuada y precisa. Los esfuerzos

realizados por cumplir con los estándares y mejorar los indicadores se

devalúan si la información esta duplicada o no contempla a toda la población

que genera los datos.

La medición periódica para buscar mejorar los resultados es beneficiosa; sin

embargo, estadísticamente el no tener un control de los datos recolectados

afecta los resultados finales, y esto entorpece la gestión realizada por el área

de mejora continua y valor agregado que se desea brindar.

La realización de los procesos de manera tradicional para mejorar

constantemente el resultado de las operaciones y la presión por realizar las

tareas del día a día ha dejado por fuera que lleven a cabo acciones de mejora

internas que permitan una gestión más eficiente.

No es posible eliminar del todo el riesgo en la recolección de la información,

debido a que la evaluación de los estándares de la empresa necesita de la

intervención humana en este proceso.

Es necesario evolucionar el almacenamiento de la información, es decir, pasar

de lo almacenado en los discos duros de los computadores a plataforma

virtual CCMS. Al realizar esto se deben buscar nuevas oportunidades de

mejorar la gestión, acorde al avance y herramientas que la plataforma

desarrolle.

La distorsión presentada en los reportes se debe principalmente a la falta de

planeación y gestión del recurso humano con el que cuenta el área de mejora

continua. Es necesario que se realice la medición de la eficiencia interna, el

control y planeación de las auditorías realizadas y mitigar la gestión reactiva

de forma general.

Se evidenció que el área de mejora continua desea mejorar la compresión de

la información, pero no estaba teniendo en cuenta las retroalimentaciones y

necesidades específicas de las personas auditadas, debido a que solo se rige

acorde a los lineamientos planos de los estándares.

Al implementarse las propuestas se asegurará una mejora continuada de los

procesos aportando desde una óptima gestión de la información a los

procedimientos realizados en las operaciones del mercado Nearshore con

foco al servicio al cliente.

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Anexo. Entrevista al director del área

Entrevista realizada en el mes cuatro al director del área para obtener más

información para el análisis y elaboración de la propuesta:

● ¿A qué se dedica el área de mejora continua a nivel de forma general y específica?

El área de mejora continua tiene un enfoque constante dirigido a implementar, asegurar y mantener los estándares mundiales de Teleperformance ajustado a las necesidades de cada cliente ya que de esta forma aseguramos a los clientes, que tratamos a sus clientes como si fueran nuestros. Principalmente se le da enfoque al estándar de TOPS ya que va dirigido a optimizar los resultados de la operación, puesto que los resultados que entregamos desde el área permiten dar a conocer a los directores de las campañas un estatus global e individual de la gestión de los procesos manejados por los ejecutivos de cuenta y los supervisores. Esto se logra realizando las tareas específicas del día a día, realizando los seguimientos en los cuales buscamos mejorar la curva de aprendizaje de los administrativos mencionados trabajando sus oportunidades de mejora, potenciando su capacidad de análisis, de ser estrategas, apoyando su desenvolvimiento en el rol actual y el coaching que ellos realizan. Para dejar evidencia de ello generamos los correspondientes correos, reportes y estadísticas.

● ¿Qué se está haciendo actualmente con la información que se recolecta? /

Los analistas usan archivos de Excel para compilar las evaluaciones obtenidas por cada persona en las auditorías por parte de ellos o de los practicantes, anexó a esto llevan un registro de los correos creados para realizar seguimiento mes a mes de las oportunidades encontradas en cada seguimiento. Toda la información luego de darse la retroalimentación a la persona auditada es pasada al archivo general de cada campaña el cual es pasado al director del área para generar el reporte final que se comparte con los directores de las campañas. Se espera que en el futuro se use CCMS para dejar copia de las evaluaciones en los perfiles de las personas auditadas, sin embargo, el cumplir con las revisiones diarias y las otras tareas no nos ha permitido asignar una persona del equipo y no se ha planeado integrar una nueva

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persona para esta labor.

● ¿Qué expectativas se tienen con la información y los reportes que se brindan después de que se analizó la información?

Queremos que las personas a las cuales hacemos seguimiento den mejores resultados y que los puedan mantener, que tengan un mejor acceso a los reportes, que tengan claridad de sus oportunidades y de que deben trabajar para mejorar de acuerdo al estándar. Adicionalmente nos gustaría mejorar las comparativas de porcentajes de cumplimiento y realizar el ejercicio de recibir feedback por parte de los directores de las campañas en cuanto a lo que esperan ver en nuestros reportes.

● ¿Qué oportunidades ve usted en el área actualmente y que esperan tener

en el futuro? Es necesario empezar a medir nuestra eficiencia, específicamente en cada uno de los analistas, hacer un mejor uso de su tiempo disponible optimizando sus agendas, hacer un mejor uso de las herramientas disponibles, mantenernos calibrados, actualizados y cumplir constantemente con nuestro propósito como área de mejora continua.

● ¿Cómo se enlaza la auditoría local al estándar global?

De dos formas, la primera es que, en las nuevas campañas, luego de los seis meses son susceptibles de ser auditadas corporativamente, es decir por el equipo regional o global de estándares operacionales. La segunda forma es que mensualmente se entregan los reportes de cumplimiento del estándar en cada operación.

● ¿Cómo utilizar la medición basada en COPC y cómo se presentan los

informes?

La medición que adoptamos de COPC, la cual es la misma usada en TOPS se basa en una simple escala de 0 a 2, donde el 0 indica que no se está cumpliendo o no se tiene, 1 se refiere a que se cumple parcialmente, es decir que existen oportunidades de mejora y 2 que se cumple a cabalidad con el requerimiento. Esta misma medición se usa en los informes solo que se evalúa el promedio de los resultados obtenidos por una operación los tres últimos meses versus el objetivo y de esta forma de determinar si existen muchos faltantes, si se ha cumplido al menos uno o dos meses a fin de se sigan los

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correspondientes planes de acción o si la evaluación es favorable indica una mejora sostenida de los procesos. Los informes se presentan en reuniones a cada director de campaña y aparte a vicepresidencia, adicional se envía un correo con los resultados de cumplimiento. En el reporte es posible ver la tendencia de los últimos seis meses, el cumplimiento actual global de la campaña y discriminado por ejecutivos de cuenta, supervisores y en estas tres vistas también es posible ver el cumplimiento en cada uno de los componentes de evaluación relacionados al estándar TOPS. El cumplimiento del estándar va de la mano con los indicadores de efectividad de cada campaña los cuales usan los directores para compararlos con sus indicadores financieros. Adicionando a estos resultados el informe de las oportunidades encontradas incluyendo la respectiva retroalimentación general.

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