Propuesta para optimizar la gestión de proyectos de la...
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Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería de Producción Propuesta para Optimizar la Gestión de Proyectos de la Gerencia de Mejora de Producción de Operadora Cerro Negro Gustavo Adolfo Fonseca Pérez Tutor Académico: Ing. Hugo Vásquez Tutor Industrial: Ing. Angélica Mago Caracas, Octubre 2003
Transcript of Propuesta para optimizar la gestión de proyectos de la...
Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería de Producción
Propuesta para Optimizar la Gestión de Proyectos de la Gerencia
de Mejora de Producción de Operadora Cerro Negro
Gustavo Adolfo Fonseca Pérez Tutor Académico: Ing. Hugo Vásquez Tutor Industrial: Ing. Angélica Mago
Caracas, Octubre 2003
II
Derecho de Autor Quien suscribe, en condición de autor del trabajo titulado “Propuesta para Optimizar la Gestión de Proyectos de la Gerencia de Mejora de Producción de Operadora Cerro Negro”, declara que: Cedo a título gratuito, y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable a la Universidad Metropolitana, los derechos de autor de contenido patrimonial que me corresponden sobre el presente trabajo. Conforme a lo anterior, esta cesión patrimonial sólo comprenderá el derecho para la Universidad de comunicar públicamente la obra, divulgarla, publicarla o reproducirla en la oportunidad que ella así lo estime conveniente, así como, la de salvaguardar mis intereses y derechos que me correspondan como autor de la obra antes señalada. La Universidad en todo momento deberá indicar que la autoría o creación del trabajo corresponde a mi persona, salvo créditos que se deban hacer al autor o a cualquier tercero que haya colaborado o fuere hecho posible la realización de la presente obra. Gustavo Adolfo Fonseca Pérez C.I. V-14.351.301 En la ciudad de Caracas, a los trece (13) días del mes de Octubre del año 2003.
III
Aprobación
Considero que el Trabajo de Grado titulado:
“Propuesta para Optimizar la Gestión de Proyectos de la Gerencia de Mejora de Producción de Operadora Cerro Negro”
Elaborado por el ciudadano:
Gustavo Adolfo Fonseca Pérez Para optar al título de :
Ingeniero de Producción reúne los requisitos exigidos por la Escuela de Ingeniería de la Producción de la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado examinador que se designe. En la ciudad de Caracas, a los trece (13) días del mes de Octubre del año 2003. ________________________
Ing. Hugo Vásquez
IV
Acta de Veredicto Nosotros, los abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y
reunidos en Caracas, el día 13 / 10 / 2003, con el propósito de evaluar el
Trabajo Final titulado
“Propuesta para Optimizar la Gestión de Proyectos de la Gerencia
de Mejora de Producción de Operadora Cerro Negro”
Presentado por el ciudadano
Gustavo Adolfo Fonseca Pérez
para optar al título de
Ingeniero de Producción
emitimos el siguiente veredicto:
Reprobado___ Aprobado___ Notable___ Sobresaliente___
Observaciones:_________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ ___________________ ___________________ ___________________ Jurado Jurado Jurado
V
Agradecimientos En primer lugar, quiero agradecer a mi Padre, por la ayuda suministrada para
el desarrollo de este trabajo.
En segundo lugar, agradezco a todo el personal de la Operadora Cerro
Negro por el apoyo brindado durante el transcurso de la pasantía,
especialmente a la Ing. Angélica Mago, quien fue mi tutor Industrial y ayudo a
la consecución de los objetivos.
En tercer lugar, agradezco a la Universidad Metropolitana y a los profesores
que participaron en mi formación, a los cuales debo todo mi aprendizaje, en
especial al Ing. Ángel Pérez.
Por ultimo, quisiera agradecer al Ing.Hugo Vásquez quien fue mi tutor
Académico en el desarrollo de este Trabajo.
Gustavo A. Fonseca P.
VI
Dedicatoria A Dios, por permitir la culminación de este Trabajo.
A Mamivieja y Papiviejo, por ser ahora unos santos que están en el cielo, y
siempre han estado a mi lado.
A mis padres, que siempre me han sabido aconsejar en todo momento.
A mis hermanos, familiares y amigos por compartir momentos de tristeza y
alegrías.
Gustavo A. Fonseca P.
VII
Tabla de Contenido
Lista de Tablas y Figuras......................................................................... XI
Resumen.................................................................................................... XIII
Introducción.............................................................................................. 1
Capitulo 1. La Empresa......................................................................... 4
1.1. Reseña Histórica de Operadora Cerro Negro....................... 4
1.2. Descripción del Proceso del Mejorador................................. 6
1.3. Misión de Operadora Cerro Negro........................................ 9
1.4. Visión de Operadora Cerro Negro......................................... 9
1.5. Objetivos de Operadora Cerro Negro................................... 9
1.6. Valores de Operadora Cerro Negro...................................... 9
1.7. Estructura Organizativa del Mejorador (OCN)...................... 10
1.8. Sistema de Gerencia para la Integridad Operacional OIMS (Operation Integrity Management System)...........................
13
1.8.1. Objetivos del Sistema de Manejo de Proyectos OIMS 3-1..............................................................................
13
1.8.2. Definición de Modificación de Facilidades.................. 16
1.8.3. Definición de Modificación........................................... 16
Capitulo 2. Presentación del Problema............................................... 17
2.1. Título del Proyecto Industrial................................................. 17
2.2. Planteamiento del Problema................................................. 17
2.3. Delimitación del Tema........................................................... 20
VIII
2.4. Objetivos Generales y Objetivos Específicos....................... 20
2.4.1. Objetivos Generales................................................... 20
2.4.2. Objetivos Específicos................................................. 20
2.5. Justificación........................................................................... 21
Capitulo 3. Marco Teórico..................................................................... 23
3.1. Gestión de Proyectos............................................................ 23
3.1.1. Proyecto..................................................................... 23
3.1.2. Definición General de Proyectos................................ 23
3.2. Principio de Existencia de la Gerencia de Proyectos en las Empresas..............................................................................
26
3.2.1. Filosofías de la Gerencia de Proyectos...................... 26
3.2.2. Cultura de Gerencia de Proyectos............................. 26
3.3. Gerencia de Proyectos.......................................................... 27
3.3.1. La idea como factor clave para el desarrollo de un proyecto......................................................................
29
3.3.1.1. La Calidad en los Proyectos....................... 30
3.3.1.2. Mejoramiento Continuo............................... 30
3.3.1.3. Proceso de Solución de Problemas............ 31
3.3.2. Ciclo de vida de Proyecto........................................... 39
3.3.3. Las lecciones aprendidas como instrumento para implementar las mejores prácticas.............................
43
3.4. Contratos...............................................................................
44
3.4.1. Formas de contrato.................................................... 44
3.4.2. Tipos de contrato....................................................... 46
IX
3.4.3. Administración de contratos....................................... 47
3.4.4. Definición del Administrador del Contrato.................. 48
3.4.5. Proceso de contratación............................................. 49
3.4.6. Sistema para la Administración de Contratos............. 55
3.5. Indicadores de Gestión de Proyectos.................................... 57
3.5.1. Definición.................................................................... 57
3.5.2. Tipos de Indicadores..................................................
58
Capitulo 4. Marco Metodológico.......................................................... 60
4.1. Tipo de Investigación............................................................. 60
4.2. Diseño de la Investigación..................................................... 60
4.3. Variables y Operacionalización............................................. 61
4.4. Selección de la Población y Muestra.................................... 62
4.5. Técnicas e instrumentos....................................................... 63
4.5.1. Metodología para el desarrollo de Procedimientos..... 65
4.5.2. Metodología para el desarrollo del Sistema de Administración de Contratos.......................................
66
4.5.3. Metodología para el desarrollo de identificación de Variables para la construcción de Indicadores de Gestión.......................................................................
68
Capitulo 5. Desarrollo de la Investigación.......................................... 69
5.1. Definición del Contexto......................................................... 69
5.2. Propuesta.............................................................................. 74
Capitulo 6. Análisis de Resultados..................................................... 76
6.1. Procedimientos.................................................................... 76
X
6.1.1. Procedimiento para indicar el recorrido de la idea a través del mejorador, según criterios de modificación
de facilidades..............................................................
77
6.1.2. Procedimiento para el manejo de Lecciones Aprendidas..................................................................
80
6.2. Sistema de Administración de Contratos............................. 84
6.3. Indicadores de Gestión de Proyectos................................. 97
Capitulo 7. Conclusiones y Recomendaciones................................. 98
7.1. Conclusiones........................................................................ 98
7.2. Recomendaciones............................................................... 99
Glosario de Términos............................................................................... 102
Simbología................................................................................................. 105
Referencias Bibliográficas....................................................................... 106
Apéndice A – Manual Técnico del Sistema de Administración de Contratos...................................................................................................
108
Apéndice B – Manual de Operación del Sistema de Administración de Contratos.............................................................................................
109
Apéndice C – Formato para el Reporte de Lecciones Aprendidas..... 110
XI
Lista de Tablas y Figuras
Tablas
1. Variables para asegurar una medición eficaz, 97
Figuras
1. Organigrama Corporativo de la Operadora Cerro Negro, 6
2. Esquema del Proceso del Mejorador, 8
3. Organigrama de la Compañía, 11
4. Mapa de Proyecto, 28
5. Diagrama Tipo Serie o Proceso, 35
6. Diagrama de Tipo Paralelo, 35
7. Ciclo de Vida del Proyecto, 42
8. Proceso de Contratación, 54
9. Los vínculos de un Proceso, 57
10. Tipos de Indicadores de Gestión, 59
11. Proceso de Automatización, 67
12. Diagrama General de Procesos, 71
13. Flujograma que muestra el recorrido de la idea, 79
14. Flujograma para el Manejo de Lecciones Aprendidas, 82
15. Flujograma Sistema de Administración de Contratos Mejorado, 85
16. Menú Principal de Programas del Sistema, 88
17. Módulo / Programa de Mantenimiento de Proyectos, 89
XII
18. Módulo / Programa de Mantenimiento de Presupuestos estimados de Costos de Proyectos, 91
19. Módulo / Programa de Mantenimiento de Contratistas / Proveedores
de Servicios, 92 20. Módulo / Programa de Mantenimiento de Contratos, 93
21. Módulo / Programa de Registro de Valuaciones por Contrato, 95
22. Módulo / Programa de Consulta de Valuaciones vs. Estimados, 96
XIII
Resumen
“Propuesta para Optimizar la Gestión de Proyectos de la Gerencia de Mejora de Producción de Operadora Cerro Negro”
Autor: Gustavo Adolfo Fonseca Pérez Tutor Académico: Ing. Hugo Vásquez Tutor Industrial: Ing. Angélica Mago
Caracas, Septiembre 2003
El presente proyecto de pasantía fue elaborado en la empresa Operadora Cerro Negro, S.A., con el propósito de optimizar la Gestión de los Proyectos en la Gerencia de Mejora de Producción. En primer lugar se hizo una recopilación bibliográfica de la Gestión de Proyectos, desde su conceptualización hasta el cierre de los mismos, haciendo gran énfasis en los criterios de modificación de facilidades, las Lecciones Aprendidas y el proceso de Administración de Contratos de cada uno de los Proyectos manejados en la Organización. Para determinar el buen funcionamiento de la gestión de los Proyectos, se desarrollaron procedimientos con el fin de garantizar e implementar mejores prácticas ya establecidas en sistemas manejados dentro de la Organización, como lo es el Sistema OIMS (Sistema de Gerencia para la Integridad Operacional), donde la Gestión de Proyectos cae dentro del elemento o sección identificada con el 3 -1 de este sistema. Estos procedimientos fueron desarrollados para establecer criterios de modificación de Facilidades antes de la Fase de Inversión, así como también el establecer el manejo oportuno de Lecciones Aprendidas. La Administración de Contratos es parte de un Proyecto. Ya que la Organización no poseía un Sistema Automatizado para llevar el Control y Administración de los Contratos pertenecientes a los Proyectos y luego de una familiarización con las herramientas computacionales utilizadas para el desarrollo, se procedió mejorar y automatizar el Sistema de Administración de Contratos, permitiendo el manejo oportuno de la información y la optimización de recursos, en tiempo y materiales. Es importante mencionar que para medir un proceso de gestión de proyectos, se requieren Indicadores de Gestión. La Organización en estudio no poseía estos indicadores, motivado a esta necesidad se identificaron las variables a ser consideradas para la construcción de estos indicadores.
Como resultado final se obtuvo, procedimientos para la Optimización del Sistema de Gestión de Proyectos, un Sistema de Administración de Contratos automatizado y variables a considerar para la construcción de indicadores que permiten de una manera integral, optimizar el proceso de Gestión de Proyectos.
1
INTRODUCCIÓN
Operadora Cerro Negro S.A. (OCN) fue creada en 1997 como el brazo
operativo de la Empresa filial de la Corporación y petrolera ExxonMobil. Se
encuentra ubicada en Jose, Estado Anzoategui. Es dedicada al mejoramiento
de crudo extrapesado.
A partir el año 2002 la empresa se plantea la necesidad de mejorar
todas sus operaciones , con especial énfasis en la gestión de sus proyectos
de Ingeniería. Este proceso de gestión debe ser mejorado aplicando
sistemas de procesos de la Corporación ExxonMobil y sus filiales, que
permitan integrar, los lineamientos de seguridad, control y operación,
estandarizados en toda la Corporación. Estos sistemas garantizarían la
funcionalidad de las operaciones de una manera integral, para poder ser mas
competitivos y eficiente en el mercado.
Actualmente la Organización se encuentra en proceso de implantación
de procedimientos y normas para el desarrollo y ejecución de proyectos
alineados con el Sistema de Integración de Operaciones (OIMS) por sus
siglas en inglés de la empresa ExxonMobil.
OIMS es un proceso estructurado que permite controlar y reducir los
riesgos de las operaciones que ejecuta ExxonMobil y ayuda en el desarrollo
de programas de "Seguridad, Salud y Ambiente", SHE, por sus siglas en
inglés. El Sistema OIMS, esta integrado por 11 elementos, los cuales son:
liderazgo, compromiso y responsabilidad gerencial, evaluación y
administración de riesgos, diseño y construcción de facilidades, Información y
2
documentación, personal y entrenamiento, operaciones y mantenimiento,
manejo de cambio, servicios a terceras partes, investigación de incidentes y
análisis, evaluación de integridad de las operaciones y mejoramiento. El
elemento 3, diseño y construcción de facilidades, abarca el sistema OIMS 3-1
Gerencia y Ejecución de Proyectos, cuyas expectativas de mostrar el
recorrido de la idea de una mejora o para resolver un problema, antes de la
fase de inversión, y como recolectar y comunicar las Lecciones Aprendidas
de los Proyectos, pretenden ser cubiertas en el presente trabajo de grado.
Estos procedimientos son de gran utilidad para la organización de
ideas, y para la implementación de la mejores prácticas en el desarrollo de
nuevos Proyectos en la Gerencia de Mejora de Producción.
En vista de que la mayoría de los proyectos ejecutados en la fase de
construcción, son realizados por servicios contratados, surge la necesidad de
controlar y administrar la contratación. Para ello se elabora un sistema donde
se relacionan los contratos ejecutados a cada uno de los Proyectos
manejados por la Gerencia de Mejora de Producción.
Por lo cual el objetivo de esta investigación fue analizarlas
debilidades del sistema de gestión de los proyectos manejados en la
Gerencia de Mejora de Producción. Donde a su vez se elaboró un
procedimiento para mejorar la fase inicial de desarrollo de ideas del sistema
de gestión, se diseño el procedimiento para mejorar el manejo de lecciones
aprendidas del sistema de gestión de proyectos, se automatizo el sistema de
administración de contratos que se realizan durante la fase de ejecución de
3
Proyectos y se identificaron las variables que deben ser consideradas para la
construcción de indicadores de gestión de Proyectos.
El presente informe quedo estructurado en seis capítulos;
En el primer capitulo existe una descripción global de la empresa, en
el segundo se plantea el problema, en el tercero se hace referencia al marco
teórico, en el cuarto al marco metodológico, en el quinto al desarrollo de la
investigación, y por último y sexto capitulo se analizan los resultados
obtenidos durante el desarrollo de la pasantía.
4
CAPITULO 1
LA EMPRESA
1.1. RESEÑA HISTORICA DE OPERADORA CERRO NEGRO (OCN).
A mediados de los años treinta fue descubierta la faja de petróleo
extrapesado, localizada al norte del Río Orinoco en el Suroeste de
Venezuela, tiene una reserva de 1.3 billones de barriles, de los cuales 270
mil millones son de crudo recuperable, de una gravedad de 8,5 grados API.
Petrolera Cerro Negro, C.A, nace el 28 de Octubre de 1997 con la
asociación de tres grupos importantes en la rama de explotación de crudo,
como son Lagoven, S.A (antigua subsidiaria de Petróleos de Venezuela, S.A)
con un 41,67% de las acciones, Mobil Corporation (grupo que ahora forma
parte de Exxon Mobil Corporation) también con un 41,67% y Veba Oel A.G
(corporación Petrolera Alemana) con un 16,67% (véase Figura 1).
Las distintas operaciones del proyecto Cerro Negro son llevadas a
cabo por la empresa Operadora Cerro Negro, cuyas funciones son dirigidas
por ExxonMobil Corporation gracias a un convenio establecido entre las
subsidiarias mencionadas anteriormente.
Petrolera Cerro Negro, C.A, es la encargada de gerenciar los recursos
que se le destinan a la Operadora Cerro Negro, S.A.
En el desarrollo de Proyecto Cerro Negro se presentaron dos fases del
trabajo, la primera, “Producción en desarrollo”, ya culminada, donde se
5
llevaba a cabo la producción de crudo diluido (DCO, por sus siglas en inglés)
abarcando tanto la extracción, transporte, almacenamiento y explotación.
Todas estas actividades se llevaban a cabo dentro de las
instalaciones de producción (CPF, por sus siglas en inglés), perteneciente a
Operadora Cerro Negro. Se extraían 60000 bpsd (barriles por día de
Operación) de crudo Cerro Negro de los campos petroleros de Cerro Negro
para diluirlos y producir 80000 bpsd de DCO. Esta fase fue llevada a cabo en
espera de la construcción de las instalaciones para el mejoramiento del
crudo Cerro Negro.
Luego de ésto entra en vigencia la segunda fase denominada
“Producción total”, a partir del mes de Agosto del 2001 y se mantendrá
durante aproximadamente 35 años. El crudo es mejorado utilizando la
tecnología de coquización retardada, hasta llevarlo a una gravedad de 16,5
grados API y convertirlo en crudo sintético (SCO, por sus siglas en inglés),
donde la producción total equivale a 100MDB, el cual es distribuido
posteriormente de la siguiente forma:
- 90 MDB (miles de barriles diarios) para ser enviados a la Refinería
de Chalmette (propiedad ExxonMobil Corporation y PDVSA),
localizada en Loussiana, Estados Unidos. En Chalmette el SCO se
refinará en productos que serán comercializados por Citgo en los
mercados del golfo de Estados Unidos y Costa del este.
- 18 MDB para ser enviados a la Refinería Veba Oel en Alemania.
Adicionalmente, el Mejorador produce 2200 Toneladas Métricas por
6
Día (TMD) de coque y 115 TMD de Azufre que son exportados a
mercados internacionales.
ExxonMobil Corporation
Petrolera Cerro Negro C.A.
Operadora Cerro Negro C.A.
Inversionistas:
Mobil Corporation Veba Oel Venezuela GMBH PDVSA Cerro Negro, C.A.
Figura 1. Organigrama corporativo de Operadora Cerro Negro
Fuente OCN. 1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DEL MEJORADOR A través de sistemas de oleoductos, el Crudo Diluido (DCO)
proveniente del Centro de Instalaciones de Producción (CPF) se transporta al
Mejorador. En la Unidad Desaladora (DSU) es procesado, con la finalidad de
disminuir el contenido de agua y sales disueltas y así proteger a las unidades
aguas abajo de la corrosión. Posteriormente pasa a la torre fraccionadora de
7
la Unidad Recuperadora de Diluente (DRU), donde se destila para obtener:
Residuo Atmosférico y Destilados Atmosféricos (vapores de cabecera, nafta
liviana, diluente y gasoil atmosférico). Los vapores de cabecera son
parcialmente condensados y el gas proveniente de la Unidad Recuperadora
de Diluente (DRU) se envía a la Planta de Gas de Coque (CGP). Cuarenta y
ocho mil barriles diarios (48 KBPD) de residuo atmosférico alimentan la
Unidad de Coquización Retardada (DCU), el resto se envía al Mezclador
junto con los destilados atmosféricos para ser mezclados con destilados y
gasoil provenientes de la Unidad de Coquización Retardada (DCU). El
diluente removido es enviado a tanques de almacenamiento para su
posterior reutilización en el Centro de Instalaciones de Producción (CPF)
(véase Figura 2).
La Unidad de Coquización Retardada (DCU) es el componente más
importante del Mejorador. Ésta procesa el residuo atmosférico para producir
diversos productos que incluyen gases livianos del petróleo, nafta,
destilados, gasoil y coque. Los destilados y el gasoil son mezclados para
producir crudo sintético (SCO) que se embarca en el terminal de Jose. El
coque se transporta en camiones hacia las instalaciones de manejo de
sólidos de Petrozuata (véase Figura 2).
La Nafta sin tratar proveniente de la Unidad de Coquización Retardada
(DCU), alimenta la Hidrotratadora de Nafta (NHT), donde se produce la
saturación de oleofinas previa a la mezcla con otros componentes para
8
producir crudo sintético (SCO). Los gases generados en NHT son tratados
por la Planta de Gas de Coque (CGP) (véase Figura 2).
La Unidad de Regeneración de Aminas (ARU) regenera la amina rica
proveniente de la Planta de Gas del Coque (CGP) y de la Hidrotratadora de
Nafta (NHT) para luego retornarla a estas unidades en forma de amina pobre
regenerada. El gas ácido que se desprende de este proceso y el gas agrio
proveniente de la Unidad de Despojamiento de Aguas Agrias (SWS), son
enviados a la Unidad Recuperadora de Azufre (SRU), donde se recupera el
azufre contenido en estas corrientes (véase Figura 2).
Gas Ácido
Azufre110 MTPD
Uni
dad
de
Coq
uiza
ción
R
etar
dada
DC
U
Plan
ta d
e G
as
de C
oque
CG
P
Mez
clad
or
Rec
uper
ador
a de
Dilu
ente
DR
U
Desde CPF120 KBPD + Diluente.
DiluenteHacia CPF
36 KBPD
Purificador
NH
T
Naftasin tratar
Nafta tratada
Gas
Gas
Destilados Atmosféricos
Residuo Atmosférico
Destilados + gasoil
Exceso de gas combustible
Despojamientode Aguas Agrias
SWS
Regenerador de Aminas ARU
Recuperadorde Azufre
Solidificadorade Azufre
Gas AgrioAguaAgria
Agua Despojada
Am
ina
Ric
a
Coque - 2150 MTPD
Hidrógeno debaja pureza
Hidrógeno dealta pureza
Crudo Sintético
SCO16,5 °API
18 KBPDAlemania
Chalmette90 KBPD
Crudo Sintético
SCO16,5 °API
18 KBPDAlemania
Chalmette90 KBPD
Res
iduo
Atm
osfé
rico
48 KBPD
Des
alad
orD
SU
Crudo sin desalar
Crudo desalado
Am
ina
Pobr
e
r
Figura 2. Esquema del Proceso del Mejorado
9
1.3. MISIÓN DE OPERADORA CERRO NEGRO
Maximizar el valor agregado para cada participante, a través de un
excelente desempeño en seguridad, higiene y ambiente (SHE, por sus siglas
en inglés) siendo el más eficiente productor.
1.4. VISIÓN DE OPERADORA CERRO NEGRO
Ser el mejor de la faja.
1.5. OBJETIVOS DE OPERADORA CERRO NEGRO
Alcanzar la excelencia en SHE.
Maximizar el beneficio de los accionistas.
Lograr el cumplimiento total de las normas éticas y de control.
Mantener una producción de crudo sintético de 108 MBD.
Cumplir con las obligaciones del acuerdo de financiamiento.
Crear un ambiente de trabajo motivador que sea diverso y
participativo.
Ser el socio y patrono de preferencia.
1.6. VALOR DE OPERADORA CERRO NEGRO
Estricto cumplimiento de los principios éticos de ExxonMobil.
Calidad de vida y desarrollo de los empleados.
Proporcionar un ambiente de trabajo seguro y libre de riesgos.
10
Crear un ambiente de trabajo basado en la participación, y que
promueva el alto desempeño.
Ser respetado y apreciado por todos los participantes.
Operar en armonía con el medio ambiente.
Respetar la cultura particular de Venezuela.
1.7. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL MEJORADOR (OCN)
La estructura organizativa de OCN está centrada en agrupar los
macroprocesos de la empresa y se caracteriza por tener tantos frentes como
lo requiera el óptimo manejo del proceso. El organigrama de la empresa
(véase figura 3) contempla unidades cuya labor es hacer que la empresa
funcione adecuadamente y brindar soporte a estos frentes que son los que
entienden a los diferentes segmentos del proceso.
En la estructura organizacional del Mejorador (véase Figura 3) se
resalta, en fondo oscuro, a la Gerencia de Mejora de Producción, como la
unidad organizativa encargada del desarrollo de los distintos proyectos de
ingeniería que se presenten dentro del Mejorador.
El gerente del proyecto lo determina el sistema de gestión de
proyectos manejado dentro de la industria. La gerencia de proyectos como
núcleo no existe dentro de la estructura organizacional. El rol de gerente de
proyecto se asigna dependiendo del costo y de la categoría del proyecto.
11
GerenteGeneral
AsistenteAdministrativo
GerenteUnidad Coque
Gerentede Utilidades
GerenteMejora de
Confiabilidad
GerenteOptimización de
Recursos
GerenteMejora de laProducción
Gerente de SHA
AsistenteAdministrativo
Ingenieros deControl
Ingenieros deProcesos
Ingenieros deProyectos
Ingenieros dePlanificación
Especialista deControl de
Documentos
Figura 3. Organigrama de la Compañía.
Fuente Propia La estructura cuenta con:
Gerencia de la Unidad de Coque
Es responsable de la operación de la unidades de coquización
retardada (DCU), recuperadora de diluente (DRU) y de gas del coque (CGP).
Gerencia de Utilidades
Es responsable de la operación de las unidades de hidrotratamiento
de nafta (NHT, por sus siglas en inglés), despojadora de aguas agrias
(SWS), purificadora de hidrógeno (PSA), recuperadora de aminas (ARU),
recuperadora de azufre (SRU), solidificadora de azufre (SSU), tratamiento de
aguas y generación de vapor, agua de servicio, agua de enfriamiento, agua
desmineralizada, aire de servicio, aire de instrumento, gas natural y gas de
12
refinería, necesarias para el proceso y operación de las unidades
productoras de crudo sintético y diluente.
Se encarga de la recepción de crudo pesado de CPF y el envío de
diluente para CPF, con el objetivo de producir 105 MBD de SCO y de 35
MBD de DCO.
Gerencia de Mejora de Confiabilidad
Soporta la operación del mejorador en la constante búsqueda y
empleo de técnicas de confiabilidad para garantizar mediante el continuo
monitoreo de las diferentes variables de operación una óptima disponibilidad
de las unidades de proceso y almacenamiento del mejorador.
Gerencia de Optimización de Recurso
Se encarga de realizar el mantenimiento general suficiente y necesario
para garantizar una óptima disponibilidad y operatividad de las unidades de
proceso y almacenamiento del mejorador.
Gerencia de Mejora de Producción
Se encarga de apoyar la operación del mejorador en la resolución de
problemas operativos y en el mejoramiento del empleo de sus unidades de
proceso y almacenamiento a objeto de aumentar el valor agregado que las
instalaciones pueden ofrecer al proceso y a los productos finales.
Asigna los recursos para la ejecución de nuevos proyectos en el Mejorador.
13
Gerencia de Seguridad, Higiene y Ambiente
Soporta la operación del mejorador en la constante aplicación de
técnicas y experiencias que garanticen su funcionamiento en forma segura y
confiable; observando el cumplimiento de las diferentes normas que rigen la
materia para alcanzar la óptima salud ocupacional de todos los actores del
mejorador.
1.8. SISTEMA DE GERENCIA PARA LA INTEGRIDAD OPERACIONAL,
OIMS (OPERATION INTEGRIITY MANAGEMENT SYSTEM)
Fija la escena para el éxito futuro de la operación. La seguridad
(incluyendo seguridad física), la salud y aspectos ambientales de los
proyectos son manejados aplicando el Sistema OIMS.
1.8.1. Objetivos del Sistema de Manejo de Proyectos OIMS 3-1
Sistema de manejo y ejecución de proyectos que provee las bases
necesarias para asegurarse de que todos los procesos y procedimientos,
requeridos para el manejo de los proyectos, estén documentados, bien
entendidos y ejecutados por el personal calificado, y este a su vez conozca
las expectativas y pautas del sistema OIMS.
Los objetivos para el sistema son asegurar lo siguiente:
• Que todos los proyectos manejados sean documentados.
• Que todo el personal del proyecto:
14
o Entienda los requerimientos de la ejecución de proyectos.
o Sean calificados para ejecutar esos requerimientos de
ejecución de proyectos relevantes de esa posición.
o Entienda sus responsabilidades para las operaciones íntegras,
en los aspectos de contratación, diseño, procura, construcción,
monitoreo de tiempo y costos, calidad asegurada y comisión.
• Mayor y mejor ingeniería y manejo de proyectos, un plan de
Seguridad, Higiene y Ambiente estructurado (SHE), aplicable para
toda la vida del proyecto, dirigido a lo siguiente:
o Diagnóstico manejo de riesgo.
o Cumplimiento con las regulaciones y requerimientos de SHE.
o Protección ambiental.
o Preparación para emergencias.
o Calidad Asegurada.
o Un plan de seguridad para los proyectos que ya están
establecidos, el cual dirige exposiciones y acciones
identificadas a través de los diagnósticos de riesgos,
interacciones comunitarias y revisiones de los manejos de
cambio.
o Las lecciones aprendidas de los primeros proyectos sean
incorporadas en los proyectos que están en ejecución.
o Procedimientos que rigen la aplicación de nuevas tecnologías.
15
o Los factores humanos sean considerados en el diseño y
construcción.
o El personal sea entrenado en los sistemas de manejo de
proyecto por la gerencia de proyectos quienes también se
deben asegurar que el sistema sea entendido y efectivamente
implementado.
o Diagnósticos de riesgos de SHE basados en el criterio de dirigir
fácil y específicamente los factores de riesgos y conducirlos a
cada fase del proyecto.
o El impacto de construcciones en operaciones existentes sea
tomado en consideración.
• Mayor y mejor ingeniería y manejo de proyectos, un plan de
Seguridad, Higiene y Ambiente estructurado (SHE), aplicable para
toda la vida del proyecto, dirigido a lo siguiente:
o Diagnóstico manejo de riesgo.
o Cumplimiento con las regulaciones y requerimientos de SHE.
o Protección ambiental.
o Preparación para emergencias.
o Calidad Asegurada.
16
1.8.2. Modificación de Facilidades.
Es una terminología que usa el Sistema OIMS para manejar los
proyectos sin grandes, ni extensos controles administrativos. Modificación de
Facilidades es un proceso diseñado con el objetivo de:
• Reducir tiempo de ejecución de los Proyectos.
• Reducir costos de los Proyectos.
• Reducir interrupciones de Operación.
• Reducir costos de Mantenimiento.
1.8.3. Definición de Modificación.
Son actividades que modifican, descongestionan o abandonan plantas
de Producción.
- Pueden ser temporales o permanentes.
- Pueden incluir tanto capitales como gastos.
17
CAPITULO 2
PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA
2.1. TÍTULO DEL PROYECTO INDUSTRIAL
“Propuesta para Optimizar la Gestión de Proyectos de la Gerencia de
Mejora de Producción de Operadora Cerro Negro”
2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Todo proyecto requiere ser controlado, y cada corporación posee sus
estándares que permite cubrir sus expectativas para el desarrollo y ejecución
de los proyectos. La gerencia de proyectos del departamento técnico de la
Operadora Cerro Negro C.A, requiere hacer uso de procedimientos y
procesos para el control de proyectos, basándose principalmente en la
integración de la gerencia con los diversos procesos operacionales de
planificación.
Por otra parte, la corporación no permite la implantación de nuevos
sistemas de control de proyectos que no estén en línea con los estándares,
y más aún, todo procedimiento o proceso implantado debe estar en línea con
la misión, visión, valores, metas y filosofías de gestión de calidad de las
operaciones de ExxonMobil en Venezuela específicamente.
El problema en estudio se haya inscrito en las atribuciones o funciones
que tiene el equipo “Ad-Hoc” que se encarga de la gerencia de proyectos.
18
Actualmente, el grupo de proyectos está integrado por tres disciplinas
diferentes: Mecánica, Civil y Procesos.
Es importante para cualquier proyecto, que los participantes estén de
acuerdo en contemplar interactivamente las interrelaciones claves entre los
diversos procesos gerenciales de planificación de la Gerencia de Proyectos,
flujos de información entre ellos y las herramientas para un mejor desempeño
de las interrelaciones.
Ahora bien, de la misma manera la empresa desea mantener la
eficiencia en el manejo de los proyectos por lo cual se quiere contar con un
sistema mejorado de gestión de proyectos homogéneo y organizado, que
sea capaz de identificar fallas posibles en el manejo y control de proyectos
en la Organización.
Por otra parte, el desarrollo de los proyectos desde su concepción
hasta su puesta en marcha es producto de las necesidades para las mejoras
de producción en las instalaciones del mejorador, razón por la cual se
plantea la necesidad de crear un procedimiento formal y estándar que
indique el recorrido de la idea a través de la organización que garantice la
revisión de la misma por las personas indicadas y así tener un filtro de
proyectos (cartera de proyectos) antes de llegar a la fase de inversión.
Las lecciones aprendidas en las operaciones y proyectos no están
formalmente recopiladas y almacenadas para futura referencia. Esto hace
pensar que el sistema de control de Proyectos requiere un "Informe final de
lecciones aprendidas", donde los resultados de este proceso, permitan
19
alimentar las actividades de planeamiento, y programar las etapas para
obtener éxito en el Proyecto. Para ello se plantea la necesidad de elaborar
un procedimiento donde se indique la recolección y distribución de las
mismas dentro de la Organización.
Actualmente el proceso de administración de contratos es un proceso
manual. Producto de lo cual la toma de decisiones es lenta. Por ello se
considero necesario la automatización del proceso.
Otro problema que existe en el proceso de gestión de proyectos de la
Organización bajo estudio, es la carencia de un sistema de indicadores de
gestión que permita llevar el control. Por lo cual en el presente estudio, se
identificarán un conjunto de variables que deben ser consideradas durante el
proceso de control de Proyectos, para garantizar la elaboración de
indicadores de gestión adecuados para el sistema.
En este trabajo se pretende apuntar específicamente a la integración
de los diversos procesos gerenciales de planificación, por esta razón es
importante tener procedimientos y sistemas automatizados que permitan
ejecutar proyectos en menor tiempo que el sugerido por los procedimientos
tradicionales de las grandes empresas, mediante la selección de las mejores
estrategias, así como un manejo proactivo de las mismas.
20
2.3. DELIMITACIÓN DEL TEMA
El Proyecto Industrial se suscribe dentro de las funciones gerenciales
de la Organización. Específicamente dentro de la función gerencia de
proyectos de inversión en ingeniería, elaborando contribuciones que
permitan optimizar la ejecución de funciones y actividades dentro de las
fases correspondientes a la evaluación inicial del proyecto, la planificación, la
ejecución y control del mismo.
Todo esto en el contexto de la gerencia de proyectos dentro de la
Gerencia de Mejora de Producción de OCN, ubicada en Jose, Estado
Anzoategui, en Venezuela durante el año 2003.
2.4. OBJETIVOS GENERALES Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS
2.4.1. Objetivos Generales
Realizar una propuesta para Mejorar la Gestión de Proyectos de la
gerencia “Mejora de Producción” de la empresa “Operadora Cerro Negro”
2.4.2. Objetivos Específicos
- Analizar las debilidades del actual sistema de gestión de
proyectos de la Gerencia de Mejora de Producción de la
empresa.
21
- Elaborar procedimiento para mejorar la “fase inicial de
desarrollo de ideas” del Sistema de Gestión que garantice
prospectos Proyectos viables.
- Diseñar el procedimiento para mejorar el manejo de “Lecciones
Aprendidas” del Sistema de Gestión de Proyectos de la
empresa, donde se indique la recolección y distribución de las
mismas dentro de la Gerencia de Mejora de Producción de la
empresa.
- Automatizar el Sistema de Administración de Contratos que se
realiza durante la fase del proceso de ejecución de Proyectos.
- Identificar las variables que deben ser consideradas para el
proceso de control de proyectos, para garantizar adecuados
indicadores de gestión.
2.5. JUSTIFICACIÓN
En este trabajo se pretende apuntar específicamente a la integración
de los diversos procesos gerenciales de planificación, por esta razón es
importante tener procedimientos y sistemas automatizados que permitan
ejecutar los proyectos en menor tiempo que el sugerido por los
procedimientos tradicionales de las grandes empresas, mediante la selección
de las mejores estrategias, así como un manejo proactivo de las mismas.
Estos procedimientos son de gran utilidad para la organización de ideas, y
22
para el implantación de mejores prácticas en el desarrollo de nuevos
Proyectos en la Gerencia de Mejora de Producción.
El equipo “Ad hoc” de la gerencia de proyectos dentro de la Gerencia
de Mejora de Producción es el que se beneficiaría con los aportes de esta
investigación. El beneficio sería optimizando su desempeño y con ello
alcanzando sus metas u objetivos planteados al inicio del Proyecto.
23
CAPITULO 3
MARCO TEÓRICO
3.1. GESTIÓN DE PROYECTOS
3.1.1. Proyecto
Según Drudis (1992) el término proyecto se utiliza para denominar un
conjunto de actividades coordinadas con el objeto de producir un buen
servicio1.
Los proyectos consisten en una combinación de recursos
organizacionales integrados para crear algo que no existía antes, donde
estos se originan a través de una idea, que proporcionará una mejor
capacidad de desempeño en el diseño y la ejecución de las estrategias
organizacionales.
Como la gestión de los proyectos es la variable a examinar en este
Proyecto Industrial, es pertinente detenernos a reflexionar en torno a ciertos
aspectos inherentes a la definición de Proyecto.
3.1.2. Definición General de Proyectos
Los proyectos son un esfuerzo temporal, emprendido para elaborar un
producto o servicio único. PMI Standards Commite (1996)
1 El Proyecto está determinado por su objetivo, personas que integran el Equipo de trabajo, recursos utilizados, métodos y procesos, reglas de evaluación y decisión, y tiempo (Ciclo de vida)
24
Tomando en consideración otra definición los Proyectos son una
Secuencia de actividades únicas, complejas e interconectadas, con una meta
o propósito que debe ser alcanzado en un tiempo especificado, dentro del
presupuesto y según las especificaciones. Wysocki y Beckd (1999).
En estas definiciones, están contenidos términos que debemos de
analizar:
Secuencia 2: Serie de cosas que van unas tras otras. Los
proyectos surgen de una secuencia de pasos que son: planificación,
programación, ejecución, supervisión y control.
Actividades 3: Conjunto de operaciones o tareas propias de una
entidad o persona.
Las actividades o fases secuenciales que se deben desarrollar
o cumplir dentro del ámbito de Gerencia de proyectos son:
planificación, evaluación, definición técnica, Ingeniería de Detalle,
construcción, cierre del proyecto.
Especificación 4: Acción y efecto de especificar.
Especificar 5: Determinar con todo Detalle.
Todo proyecto a ser ejecutado debe cumplir con estándares
que permitan el cumplimiento de normas en la Organización.
2 Ramón García – Pelayo y Grass. Pequeño Larousse Ilustrado. 7° Edición. Editorial Larousse. México 1994. 3 Ramón García – Pelayo y Grass. Pequeño Larousse Ilustrado. 7° Edición. Editorial Larousse. México 1994. 4 Ramón García – Pelayo y Grass. Pequeño Larousse Ilustrado. 7° Edición. Editorial Larousse. México 1994. 5 Ramón García – Pelayo y Grass. Pequeño Larousse Ilustrado. 7° Edición. Editorial Larousse. México 1994.
25
Tiempo6: Duración determinada por la sucesión de los
acontecimientos, y particularmente los días, las noches y las
estaciones.
El tiempo es un factor clave para medir el desempeño de un
proyecto. Los términos importantes referentes a esta variable son: el
tiempo planificado, y el tiempo de culminación real del proyecto.
Presupuesto 7: Cálculo anticipado del gasto o el costo de una obra.
El Ingeniero de Proyectos realiza un presupuesto donde se
especifican los gastos o costos involucrados al proyecto. Estos son:
- Horas – Hombres tanto para el diseño de la Ingeniería de
Detalle como la mano de obra en construcción
- Costos de Materiales
- Equipos del proyecto
- Contratos y Subcontratos involucrados al trabajo.
Meta 8:Finalidad, Objetivo.
El Ingeniero de proyectos junto con el equipo de proyectos
establecen una serie de objetivos, para cumplir de una manera
eficiente con el alcance del proyecto.
Productos 9: Lo que crea cualquier actividad de la naturaleza
resultado de una operación.
6 Ramón García – Pelayo y Grass. Pequeño Larousse Ilustrado. 7° Edición. Editorial Larousse. México 1994. 7 Ramón García – Pelayo y Grass. Pequeño Larousse Ilustrado. 7° Edición. Editorial Larousse. México 1994. 8 Ramón García – Pelayo y Grass. Pequeño Larousse Ilustrado. 7° Edición. Editorial Larousse. México 1994. 9 Ramón García – Pelayo y Grass. Pequeño Larousse Ilustrado. 7° Edición. Editorial Larousse. México 1994.
26
3.2. PRINCIPIO DE EXISTENCIA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS EN LAS EMPRESAS.
Para que las empresas sobrevivan en este ambiente competitivo,
donde los pronósticos son muy difíciles y el lapso entre el diseño del
producto y su producción es solo de unos meses, deben centrarse en la
administración del cambio. Chase y Aquilano (1992).
El enunciado precedente nos induce a concluir que la gerencia de
proyectos ofrece la mejor técnica disponible para planificar, operar y controlar
las operaciones.
3.2.1. Filosofías de la Gerencia de Proyectos.
Según Clenad y Ireland (2000) una filosofía es un punto de vista
acerca de un campo del pensamiento y la práctica.
Lo que se quiere reflejar en el párrafo anterior, es que en realidad, el
modo en que una persona considera la gerencia de proyectos esta se refleja
en su trabajo de campo, lo cuál es parte de la cultura de una organización y
sus unidades de gerencia de proyectos.
3.2.2. Cultura de Gerencia de Proyectos.
Para efectos de la realización de este Proyecto Industrial, asumimos
que empresas como las que administran servicios o generan bienes tienen
cultura organizacional de gerencia de proyectos cuando, según Cleland y
Ireland (2000):
27
• Se establecen políticas amplias.
• Se coordinan la administración de Línea y Técnica.
• Se ofrecen juicios colectivos sobre la evaluación de los
compromisos corporativos.
• Se efectúan revisiones periódicas y vigilancia de los programas y
los proyectos en proceso.
3.3. GERENCIA DE PROYECTOS
Según Olsen (1999) la Gerencia de Proyectos se conceptualiza como
la aplicación de una serie de herramientas y técnicas, para dirigir el uso de
diversos recursos hacia el cumplimiento de una meta única, compleja, a
lograrse una sola vez, dentro de restricciones de tiempo, costo y calidad.
La meta de la gerencia de proyectos, es que todos lo recursos a
utilizar no sobrepasen las expectativas y que el cliente se siente satisfecho
por el trabajo ejecutado.
El éxito de un proyecto depende de la medición del grado de
cumplimiento de los objetivos trazados por parte de la gerencia de proyectos.
Estos objetivos deben ser claros, concisos y medibles, relacionados con el
cumplimiento de la meta y la visión de la Organización.
Es muy importante el flujo de información del proyecto, para ello se
espera que la Gerencia establezca criterios de Planificación, y el
conocimiento absoluto del equipo de proyecto para poder delegar funciones y
28
colocar en áreas de mayor riesgo al personal apto durante la ejecución del
mismo.
Para garantizar la calidad y el cumplimiento de los objetivos, el
gerente de proyectos elabora un plan de ejecución de proyectos (véase
Figura 4.), donde es ejecutado y controlado, para que no exista ninguna
modificación. El gerente de proyectos se encarga de integrar diversos
factores que influyen en el proyecto, para consolidar un buen plan de
ejecución y una buena estrategia de contratación, a su vez manteniendo
integradas las actividades para la buena Gestión de los Proyectos.
Procesos deEjecución
Procesos deInicio
Procesos dePlanificación
Iniciar
Planificar elAlcance
Definir elAlcance
SecuenciarActividades
EstimarDuraciones
DefinirActividades
ProgramarActividades
Presupuestar Costos
EstimarCostos
PlanificarRecursos
Planificar laCalidad
Alcance Tiempo
Planificar laOrganización
Reclutar elPersonal
Planificar laComunicación
Identificarlos Riesgos
Cuantificarel Riesgo
Calificaciónde Riesgos
DesarrollarRespuestas
EstimarNecesidad
PlanificarRecursos
Costo Calidad RecursosHumanos
Comunicaciones Riesgo
PlanificarRequisiciones
Plan Integraldel Proyecto
Procura Integración
ObtenerOfertas
SeleccionarProveedores
Administrarlos Contratos
Plan Integraldel Proyecto
Distribuir laInformación
Desarrollarel Equipo
Asegurar laCalidad
Manejar laTesorería
Verificar elAlcance
Controlar elAlcance
Controlar elCronograma
Controlarla Calidad
Controlarlos Costos
ControlGlobal deCambios
ControlarRespuestas
Reportar elProgreso
CierreAdministrat.
Reportar elProgreso
Revisar elDesempeño
Procesos de Control
Procesos de Cierre
Figura 4. Mapa de Proyecto
Fuente: Instituto Iberoamericano de Gerencia de Proyecto (1999)
29
Lo importante de esta situación es el como se puede comenzar con el
fin en la mente, es decir ¿Cuándo hemos definido que el fin será el producto
de un proceso de elaboración progresiva?.
El desarrollo de proyectos por fases representa a la totalidad, los
trabajos que deben ser completados para la ejecución correcta del Proyecto.
3.3.1. La idea como factor clave para el desarrollo de un proyecto.
Los nuevos productos, servicios y procesos surgen de ideas, que
evolucionan con la empresa. Cleland y Ireland (2000).
Las ideas normalmente pasan por un ciclo de vida especifico, donde
estas se perfeccionan cumpliendo con el requerimiento inicial, bien sea, para
solucionar un problema o mejorar algo existente que no posee ninguna
desviación.
Es importante destacar que el sistema usado para la gestión de
proyectos en la Corporación es el sistema OIMS 3-1. Este sistema establece
que los proyectos deben ser manejados por fases; donde estas son
denominadas Puertas y para proceder con la siguiente Puerta, existe
personal responsable para autorizar la aprobación de la misma. Siendo
dentro de este esquema, la idea la fase inicial del proceso, que conduce a
puerta 1.
30
3.3.1.1. La Calidad en los Proyectos La calidad en los proyectos se define como la satisfacción de los
requerimientos del cliente. Cleland y Ireland (2000)
El Gerente de Proyectos es la pieza clave para determinar las
necesidades del cliente y enmarcar a todos los participantes del equipo de
proyectos para que den la solución acertada.
Es por ello que sin una buena calidad en el origen del proyecto (Idea),
el cliente siempre estará insatisfecho.
3.3.1.2. Mejoramiento Continuo
El mejoramiento continuo se basa en los conceptos fundamentales
para los proyectos que deben ponerse en práctica y mejorarse con el tiempo.
Cleland y Ireland (2000)
Las Organizaciones que desean mantenerse en una posición
altamente competitiva deben mejorar, permanentemente, su productividad,
su eficacia, la calidad de sus productos o servicios, etc.
Muchos de los factores posibles donde se puede a aplicar esta
técnica, son aquellos que le permitan a la Organización ser reconocida como
una Organización de clase Mundial.
Estos factores son:
• Seguridad
• Reducción de gastos
• Confiabilidad
31
• Facilidad Operacional
• Aumento de la Producción
• Servicios
El proceso de mejoramiento continuo es parte de una práctica,
proceso o método que utiliza la Gerencia de Proyecto para integrar, controlar
y administrar los cambios estratégicamente.
El mejoramiento continuo es un estado de la organización que se logra
luego de construir las bases, las columnas, el techo cual si estuviéramos
construyendo la casa donde vamos a vivir, con el estilo de mejorar
permanentemente. FIM-Productividad (1999).
A lo anterior podemos agregar que en los inicios del proceso debemos
sumar el aprendizaje para multiplicar. Esto se refiere al uso de técnicas y
herramientas que permiten la implantación de mejoras prácticas en nuevos
trabajos o proyectos que se ejecuten en la Organización. Para ello es
necesario que la capacidad de la gente a todos los niveles incluya el manejo
de las metodologías.
3.3.1.3. Proceso de Solución de Problemas
Es necesario un enfoque consistente que asegure que los problemas
se puedan corregir de una manera eficiente. Para tener un enfoque eficaz del
problema y poder solucionarlo, deben cumplirse con una serie de pasos los
cuales describiremos a continuación:
32
1) Selección del Problema
Se localizan todos aquellas situaciones en las que se verifica un
apartamiento, una desviación de los resultados obtenidos en relación con lo
que debería haber sucedido en función de una norma o estándar
previamente establecido. FIM Productividad (1999)
Según Manual Analytical Problem Solving and Decision making de
ExxonMobil. Para establecer, claramente los limites del problema debemos
definir con exactitud;
La identidad del problema permite identificar con exactitud lo que está
mal, cuál es el objeto (producto, unidad, equipo, etc ) que presenta el desvío.
La ubicación espacial del problema describe cual es la ubicación
geográfica del objeto (producto, unidad, equipo, etc) que presenta el
problema.
La ubicación temporal del problema permite ubicar el problema en
relación con el tiempo. Se determina cual es la fecha y hora en la que se
observó, por primera vez, el objeto defectuoso.
La magnitud del problema determina el numero de objetos que se ven
afectados por la desviación.
2) Identificación de las causas
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces
especificas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizarán
la no ocurrencia del problema. FIM Productividad (1999).
33
Es importante destacar, que la especificación de las causas raíces
dependerá de lo bien que halla sido realizado el paso anterior. En este paso
se utiliza una herramienta muy común que permite analizar de una manera
integral, las diferentes causas que explican un problema, el Diagrama
Causa-Efecto o también llamado Espina de Pescado (véase Figura 5).
Actividades
Dentro de las actividades necesarias para construir un
Diagrama Causa-Efecto se encuentran:
a) Listar las causas que puedan explicar el comportamiento del
efecto bajo estudio, para ello se puede hacer una tormenta de
ideas.
b) Sub-agrupar las causas según su afinidad, en tal sentido
conviene utilizar las bases de sub-agrupación siguientes. FIM
Productividad (1999):
• Causas relativas a materiales
• Causas relativas a maquinaria
• Causas relativas a mano de obra (destrezas,
conocimientos)
• Causas relativas a métodos y sistemas
• Causas relativas a supervisión (management)
• Causas relativas a la motivación
34
c) Con la sub-agrupación realizada es posible que haya ramas
poco indagadas por lo que las mismas deberían ser
complementadas.
d) Jerarquizar las ramas más importantes para profundizar el
diagrama en las mismas.
Observaciones y recomendaciones
• Como fue planteado en la segunda actividad, las primeras
espinas, flechas o ramas del diagrama causa-efecto deberían
ser subdivisiones del problema o efecto, ello para evitar que al
utilizar las bases de sub-agrupación mencionadas, las causas
sean pocos específicas.
• Conviene, en cada rama, jerarquizar las flechas para evitar
gastar esfuerzo en causas sin verdadero peso.
• La subdivisión del problema (primeras ramas) puede ser
realizada según los siguientes tipos de diagrama o
combinaciones de los mismos.
a) El tipo serie o proceso (véase Figura 5) es aplicable a
situaciones tales como:
- Demoras en la entrega
- Desperdicio de un insumo en particular que se pierde o
consume en el proceso.
35
b) El tipo paralelo (véase Figura 6) es aplicable a situaciones
tales como:
- Rechazos por defectos o errores.
- Desperdicios de Insumos en General.
Proceso 3
Proceso 2
Proceso 1
EfectoGlobal
Efecto N
Efecto Global
Efecto1
Efecto2
Efecto4
Efecto3
Figura 5. Diagrama tipo serie o proceso Fuente: FIM Productividad. Mejoramiento Continuo de Calidad y Productividad (1999)
Figura 6. Diagrama tipo paralelo Fuente: FIM Productividad. Mejoramiento Continuo de Calidad y Productividad.
Mejoramiento Continuo de Calidad y Productividad (1999)
3) Generación de Alternativas
También conocida como tormenta de ideas la tarea que se desarrolla,
en esta fase es identificar los posibles cursos de acción que nos permitirían
alcanzar el objetivo. La Tormenta de Idea permite a un equipo de trabajo,
36
producir ideas progresivamente superiores y más completas o amplias, sobre
los problemas de una instalación, área o proceso, las causas de los mismos
o las soluciones de éstas últimas. FIM Productividad (1999).
La Tormenta de Ideas se asocia con el proceso de Generación de
alternativas ya que cada una de las ideas son alternativas para solucionar
uno o varios problemas.
En este paso se establecen ciertas normas básicas para que la
participación sea amplia y para aprovechar la opinión o experiencia de los
participantes, estas normas son:
1) Establecer el objetivo de la reunión claramente: Es clave, previo el
inicio de las sesiones, aclarar las expectativas de los participantes
respecto al objetivo de la reunión y establecerlo con precisión, así
como el alcance esperado.
2) Prohibición estricta de la crítica: Se prohíbe criticar las opiniones y
calificarlas de buenas o malas. La persona que se sienta criticada
puede sentirse cohibida para expresarse posteriormente.
3) Libertad y Opinión libre: No debe haber restricciones a la libre
expresión de las ideas en función de aspectos como jerarquía o
responsabilidad sobre la materia de la sesión; se parte del hecho
de que cualquier miembro del grupo puede proponer ideas
novedosas verdaderamente creativas o, si es el caso, ver
problemas que otros no han advertido como tales.
37
4) Cuanta más ideas se produzcan mejor. Está prohibido decir: Es
suficiente “Es suficiente con estas ideas”. Debe estimularse la
generación hasta que las ideas se agoten.
5) Aprovechar las opiniones: Se debe promover la producción de
nuevas ideas a partir de las asociación o perfeccionamiento de
otros ya sugeridas.
6) Facilitar la sesión: Es importante la presencia de un facilitador que
conduzca y oriente la reunión y vigile el cumplimiento de las
normas básicas antes descritas y otras específicas establecidas
por los miembros, como: tiempo de la reunión, secuencia, es usual
utilizar “una idea a la vez por cada participante”, y el tiempo de las
intervenciones, así como también registrar las ideas en forma
visible para todos los miembros del grupo.
Actividades
Una sesión de Tormenta de Ideas pasa por lo general por tres fases:
a) Fase de Generación: Es la fase Inicial, durante la cual se aclaran
las expectativas, objetivos y normas de la sesión y se procede a la
generación de ideas por parte de los participantes hasta que se
agoten.
b) Fase de Clarificación: Se revisa la lista de ideas generadas para
garantizar que todos los participantes las entiendan con claridad.
38
Esta fase se puede descartar las ideas que no corresponden al
objeto de la sesión.
c) Fase de Evaluación: Durante ésta el grupo revisa la lista de ideas
con el objetivo de eliminar las duplicaciones e ideas que han sido
enriquecidas o mejoradas con otra idea que la contiene. Este
último siempre y cuando quien la propuso esté de acuerdo en que
duplica o está contenida en otra. Por último, al finalizar la sesión se
aclararán en los próximos pasos (Jerarquización o priorización,
asignación de problemas, clasificación, etc).
Dentro del diseño y programación de soluciones como una de las
actividades, esta permitirá eliminar las causas raíces del problema. Para ello
se programa la implantación de la solución definiendo con detalle las “5W-
H”10 del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo,
elaborando el cronograma respectivo. FIM Productividad (1999).
Observaciones y recomendaciones
a) En la fase de generación es conveniente que inicialmente se dé un
tiempo prudencial (3 a 5 minutos) para que cada participante
piense y escriba sus ideas.
b) En la fase de clasificación es usual encontrar problemas (síntomas-
efectos) mezclados con causas, lo cual, de no evitarse segará la
solución.
10 De las palabras: What, Why, When, Where, Who y How.
39
c) En la fase de evaluación, a partir de la síntesis, pueden surgir otras
ideas las cuales deberán ser incorporadas a la lista.
4) Toma de decisiones
Este paso será el elegir aquel curso de acción que presente el
desempeño futuro más equilibrado. FIM Productividad (1999).
Concluida con la tarea de generar Alternativa se evalúa el posible
desempeño futuro de la Idea. Estas alternativas se comparan con los
objetivos para determinar en que medida cada una de ellas los satisfacen.
Toda alternativa que no satisfaga un objetivo será eliminada.
La idea evoluciona y se materializa a través de las fases del proyecto.
3.3.2. Ciclo de vida de Proyecto
Para manejar el proceso de elaboración progresiva en el Proyecto se
usan fases o puertas, de acuerdo a metodologías de gestión ya
seleccionadas por la Organización. Estas fases ayudan al gerente de
proyecto a enfocar objetivos más definidos. Donde al finalizar cada una de
estas se decide si continuará o no el Proyecto (véase Figura 7). Estas fases
son:
Evaluación Inicial
En esta fase se analizan los requerimientos del originador de la Idea.
Se define el Objetivo, Justificación y Factibilidad del Proyecto.
40
El originador emite una planilla a su supervisor denominada “Forma
de Solicitud de Modificaciones”, donde la Idea es revisada y aprobada
posteriormente.
Fase de Planificación de Proyecto (Puerta 1)
Es la etapa donde se define el desarrollo de la idea planteada del
proyecto y se organizan los proyectos según las prioridades, la complejidad
del mismo y de acuerdo a la cartera de proyecto de la organización. Durante
esta fase se establecen las condiciones y la categoría del proyecto de
acuerdo a las oportunidades y necesidades del área.
Se constituye el equipo del proyecto y se le asigna el número al
proyecto.
Fase de Evaluación de Proyecto (Puerta 2)
Es el período de determinar las expectativas de la idea seleccionada y
del rendimiento técnico para idear la mejor forma de hacer realidad el
problema planteado. Se constituye el equipo de proyecto y se establecen los
objetivos y las alternativas para la ejecución. Se realiza un estudio de los
costos del proyecto.
Fase de Definición Técnica (Puerta 3)
Etapa donde se establecen las bases de diseño luego de haber
desarrollado el diseño conceptual y se lleva a cabo la elaboración de las
41
especificaciones de procesos. Se preparan los planes de ejecución del
proyecto y de contratación.
Fase de Ingeniería de Detalle (Puerta 4)
El desarrollo de esta fase tiene como objetivo principal elaborar todos
los lineamientos, planos y especificaciones para realizar la construcción del
proyecto, revisando que el diseño cumpla con las metas planteadas. Los
trabajos principales constan en ingeniería, procura y finanzas. Se delimita
cómo se quiere el proyecto en cuanto a su ubicación de los elementos y sus
procesos.
Fase de Contratación y Construcción (Puerta 5)
Se coordinan todas las actividades para el desarrollo y supervisión de
la construcción, la revisión y documentación del estado de la obra. Además,
se realizan todos los preparativos para el arranque, los requerimientos
operacionales y la revisión de que la unidad este sustancialmente hecha bajo
las especificaciones del diseño.
Arranque y Cierre del Proyecto (Puerta 6)
Es la etapa de culminación del proyecto donde básicamente es puesto
en operación lo realizado bajo las condiciones de seguridad y rentabilidad
establecidas. Se prepara la documentación final actualizándose todos los
documentos como: P&ID, parámetros de diseño, hoja de datos de los
42
equipos, procedimientos operacionales y de mantenimiento. Es el período
donde se terminan las actividades y se realiza el cierre financiero, llevando a
cabo el pago y cierre de las facturas pendientes. Satisfacción del equipo de
proyectos, tanto el personal de la Organización como el contratado.
Evaluación Inicial (Idea)
Planificación y Prioritización
T I E MP O
Definición Técnica
Evaluación
Contratación y construcción
Ingeniería Detalle
Figura 7. Ciclo deFuente: Elabo
Al enmarcar la metodología p
Organización, con la metodología del
Arranque y Cierre
vida del Proyecto ración Propia.
ara la gestión de Proyectos de la
Instituto Iberoamericano de Gerencia
43
de Proyectos (1999), las fases de planificación, evaluación, definición técnica
e Ingeniería de Detalle están incluidas dentro del proceso de Inicio y
Planificación.
Por otro lado las fases de contratación y construcción están dentro del
Proceso de Ejecución, y la fase de cierre y arranque del Proyecto esta
incluida dentro del Proceso de Cierre.
3.3.3. Las lecciones aprendidas como instrumento para implementar las mejores prácticas. Las lecciones aprendidas de los proyectos permite la identificación de
mejoras, en proyectos nuevos, de acuerdo experiencias en proyectos
anteriores, minimizando así el tiempo y costo de ejecución del Proyecto.
Las lecciones aprendidas se clasifican de acuerdo al trabajo realizado
o no, dentro de la organización y la explicación del porque de ellas.
El Ingeniero de Proyectos se encarga de recopilar esta información en
el momento oportuno, para que se pueda medir el porque, cuando, como y
donde, e implantar las mejores prácticas desde la etapa de planificación del
proyecto.
Según ExxonMobil Las Lecciones Aprendidas se clasifican en:
• Lo hice y estoy contento de haberlo hecho.
• Lo hice y hubiera deseado no haberlo hecho.
• No lo hice y estoy contento de no haberlo hecho.
• No lo hice y hubiera deseado haberlo hecho.
44
Las mejores prácticas de los proyectos son aquellas lecciones
aprendidas que indican cosas que se hicieron o que no se hicieron y que se
estuvo contento de haberlo hecho o no haberlo hecho, donde estas se
tomarán como referencia en proyectos futuros.
3.4. CONTRATOS
Un contrato es un acuerdo establecido entre dos partes en la que se
estipula un trabajo futuro a través de cláusulas, garantizando así el
cumplimiento de ambas partes, es decir un contrato es una negociación
donde las partes con distintos intereses alcanzan un acuerdo mediante un
proceso de comunicación y compromiso. Cleland y Ireland (2000).
Una de las actividades dentro del proceso de ejecución del proyecto
es la administración de los contratos, donde la Organización le exige al
contratista especificaciones y estándares de la Corporación para el desarrollo
de cualquier trabajo.
En ExxonMobil la clasificación de las formas y tipos de contratos son
establecidos dentro de la Organización, por el manual de Procedimientos
P06 ”Contracting” del sistema OIMS 3-1.
3.4.1. Formas de contrato
Orden de trabajo.
Este es un formato con un contrato pre-escrito.
45
Generalmente, este contrato es usado para asegurar la mano de obra
temporal o construcciones y/o servicios que no están cubiertos por un
contrato continuo. Debido a que es prescrito este tipo de contratación
involucra un valor monetario limitado. Es Generalmente usado cuando los
tiempos de respuesta rápidos son mandatarios o cuando un contratista en
particular que no tiene un contrato continuo provee una ventaja económica al
proyecto. ExxonMobil (2003)
Contratos Continuos
Este es un contrato cuyos términos son mantenidos por el grupo
contratante. Estos contratos mantienen las tarifas y términos contractuales
para un contratista dado. Debido a que los contratos, existen los contratistas
pueden esencialmente desempeñar trabajos para la Organización una vez se
da la autorización verbal para proceder. ExxonMobil (2003)
Carta de Acuerdo Especial
Esta es una carta que es usada para suplantar alguno de los términos
de un contrato continuo existente del contratista. Es usada si es conveniente
para el proyecto usar un contrato existente pero se hacen cambios a las
condiciones contractuales. ExxonMobil (2003)
46
Contrato a Plazo Este contrato es un contrato para un simple trabajo o proyecto. Este
contrato contiene un formato de acuerdo básico con anexos de respaldo que
proveen detalles adicionales al acuerdo. Procura puede proveer asistencia
para determinar que tipo de contrato se ajusta mejor a un proyecto dado.
ExxonMobil (2003).
3.4.2. Tipos de contrato
Contrato de suma Global
También denominado contrato de precio fijo, en el cual el contratista
acepta ejecutar una parte específica del trabajo, en un periodo de tiempo
definido, por un precio acordado. Cleland y Ireland (2000).
La característica distintiva de un contrato de suma global es que el
contratista acuerda desempeñar el trabajo especificado por el precio total
estipulado en el contrato.
Un contrato de suma global ofrece varias ventajas incluyendo el
conocimiento del costo total del trabajo antes del inicio del contrato y la
asunción, por la contratista de todos los riesgos y responsabilidades
involucradas en el desarrollo del trabajo especificado a este costo.
Contrato de precio-unidad
El comprador asume todos los riesgos de cambios en el trabajo, los
costos y los programas del proyecto, y el contratante asume el riesgo de que
47
el costo de realizar una unidad del trabajo sea mayor al estimado. Cleland y
Ireland (2000).
Un contrato de precio-unidad es básicamente lo mismo que un
contrato de suma global, pero en cambio de un precio fijado para todo el
trabajo, el trabajo es dividido en un número estimado de unidades y el
contratista fija un precio para el trabajo requerido para completar una unidad.
Por ejemplo, los contratos de precio – unidad son usados frecuentemente en
la construcción de tuberías. La longitud exacta de la tubería no puede estar
sujeta de antemano sino que el contratista puede fijar un precio para una
unidad dada de longitud de esta tubería.
Contrato Costo – Suma
Los contratos de este tipo se usan cuando el trabajo no ha sido bien
definido y el comprador asume el mayor riesgo en los objetivos de los costos,
los programas y el rendimiento técnico. Cleland y Ireland (2000)
En un contrato costo – suma o contrato de costo reembolsable, la
compañía acuerda pagar los costos del contratista y acuerdos adicionales a
estos costos.
3.4.3. Administración de contratos.
Es una buena idea que un administrador de proyectos comprenda
algunos de los fundamentos sobre como negociar y administrar los contratos
relacionados con un proyecto.
48
Según Cleland y Ireland (2000) el administrador de proyectos debe
comprender:
• La negociación básica del contrato.
• Las cláusulas del contrato que limitan la responsabilidad asumida y los
riesgos compartidos.
• La administración cuidadosa de un contrato.
• Los límites de sus conocimientos en la preparación de contratos y
saber cuándo buscar el apoyo de los especialistas en contratos o los
consejeros legales.
La administración de un contrato incluye: supervisar que el trabajo se
realice por lo establecido en los términos del contrato, preparar y procesar los
cambios que ocurren durante el desarrollo del trabajo, interpretar el lenguaje
del contrato y aprobar las facturas de acuerdo al trabajo que se efectúa. En
términos empresariales esta última se le denomina valuaciones.
3.4.4. Definición del Administrador de Contratos
Según ExxonMobil (2003) el Administrador de Contratos es el
representante de la Compañía, a quién la compañía ha delegado la
responsabilidad de ejecutar un trabajo a través de una empresa contratista,
quien tiene la misión de lograr que los acuerdos, alcances, condiciones y
políticas pactados en el contrato se cumplan bajo un adecuado ambiente de
Integridad Operacional, mediante acciones administrativas costo efectivas, y
49
bajo principios administrativos de planeación, organización y control. Manual
de administración de contratos ExxonMobil (2003).
El administrador de contratos es responsable del manejo operativo del
contrato. Procura sigue siendo responsable del manejo comercial de este.
3.4.5. Proceso de contratación
Desde la perspectiva de una Organización, es necesario determinar
para qué pueden contratarse servicios externos y con cual proveedor
hacerlo. Primero es necesario identificar las áreas o fases del proyecto para
las que se pueden contratar servicios y segundo, identificar al mejor
proveedor. Cleland y Ireland (2000).
Una buena estrategia de contratación influye directamente en la
potencialidad de lograr ahorros y calidad del servicio.
Para el proceso de contratación el Administrador del Contrato ejecuta
una serie de actividades garantizando ahorros para la Organización y buena
calidad en el servicio (véase Figura 8).
Estas actividades se explican a continuación:
1) Requisición o solicitud de Contratación
• Se define el alcance del trabajo requerido, para lo cual se preparan
planos u otros documentos necesarios para especificar, incluyendo
normas particulares de seguridad que apliquen al trabajo.
• Se calcula la estimación del servicio, en lo referente al alcance,
cantidad de servicios, montos estimados, duración, etc.
50
Se aseguran los fondos necesarios para el contrato y que estén
contemplados el presupuesto aprobado, o bien obtener la aprobación de los
fondos adicionales cuando no estén en el presupuesto o cuando se exceda,
y documentar la excepción.
2) Precalificación y Selección
Se sugieren empresas de acuerdo a las Lecciones Aprendidas de
Trabajos ya realizados, ayudando así a seleccionar el grupo de contratistas a
considerar en una licitación determinada.
3) Visita a campo, Consultas y Aclaraciones
El Objetivo de la visita al lugar de trabajo o del servicio es permitir a
los oferentes estar informados de todas las condiciones que de alguna
manera afectan los costos y el desarrollo del contrato. Se efectúa en aquellos
casos en que se considere necesaria y relevante a juicio del Administrador
del Contrato. La coordinación de esta visita se hace junto con la contratista.
4) Evaluación de Ofertas
El administrador del contrato participa como parte integrante del
equipo de trabajo, en todo el proceso de contratación hasta que se adjudique
a un proveedor o contratista.
51
5) Desarrollo del Plan de Contratos
Entre el administrador de contratos y el departamento de procura se
elabora un “Plan de Administración del Contrato”, donde se definen
responsabilidades de cada una de las actividades requeridas /acordadas, el
cual debe estar previamente definido antes de la reunión de inicio con el
contratista.
6) Reunión de Inicio
Cuando las características del servicio la requieran el administrador de
contratos y procura se reunirán, con la supervisión de la empresa contratista
para:
• Informar los requerimientos que debe cumplir el contratista
identificados en el “Plan de administración del Contrato”.
• Revisar el alcance del trabajo.
• Conocer la nómina del personal del contratista y tramitar carnet de
accesos.
• Revisar las pólizas de seguro y las fianzas laborales exigidas por el
contrato.
• Coordinar la emisión de los reportes.
• Establecer el procedimiento de comunicación entre las partes.
• Hacer entrega de materiales, equipos, lugar de trabajo, cuando
aplique.
• Revisar los riesgos operacionales que el contratista estará expuesto.
52
• Cursos de entrenamiento de seguridad a los contratistas.
Durante el desarrollo del Contrato el administrador del contrato vela
durante toda la vigencia del contrato por el cumplimiento de las expectativas
de integridad operacional OIMS y programa de prevención de riesgos, leyes
laborales etc. El administrador del contrato debe:
• Controlar los plazos pactados en el contrato.
• Controlar el presupuesto del contrato. Es decir, controlar que lo
gastado por concepto del trabajo contratado no sobrepase el valor
autorizado por el nivel que aprobó la adjudicación del contrato.
7) Evaluación del desempeño del contratista
Se refiere a evaluar y mantener historia del desempeño del contratista.
La identificación de los proveedores capaces de satisfacer las
necesidades de la organización significa algo más que establecer un contrato
y trabajar con el fin de que se cumplan las provisiones y las cláusulas.
Un buen contrato es la base para promover la comprensión con el proveedor
de los productos y los servicios. Cleland y Ireland (2000).
También es necesario que el proveedor sea reconocido por cumplir
con las cláusulas del contrato para ello deben comprobarse las referencias
con la información conveniente y formularse las siguientes preguntas;
• ¿El contratista entrega los productos y los servicios solicitados en el
contrato?.
53
• Cuando se entregaron los productos y los servicios, ¿los podía usar el
cliente?.
• ¿El contratista mostró flexibilidad en los cambios menores del contrato
o cada uno se volvió un problema?
• ¿Las peticiones de cambios en el contrato se efectuaron sobre una
base justa y equitativa?
• ¿Recomienda usted al contratista de estos productos y servicios?
• ¿Volvería a establecer un contrato con este contratista?
8) Terminación formal del contrato
Para cumplir con el desarrollo de esta actividad es importante
destacar, que luego que se elabora una evaluación final al contratista, está
se mandará a procura para que se verifique de acuerdo a las lecciones
aprendidas de los trabajos establecidos en el contrato, si es conveniente o
no, seleccionar un proveedor.
En esta actividad el administrador del contrato;
• Notifica al proveedor del cierre del contrato.
• Expide el certificado de aceptación final del trabajo.
• Verifica desmovilización del contratista
• Recupera elementos entregados al contratista.
• Completa una evaluación final de desempeño del proveedor y la envía
a procura.
54
• Cumple con las leyes laborales
• Aprueba pagos finales, incluyendo retención, si se requiere.
No
No Si
Requisición oSolicitud deContratación
Precalificacióny
Selección
Visita a Campo,Consultas yAclaraciones
Evaluaciónde
Ofertas
Desarrollo del Plande Administración
del Contrato
Reuniónde
Inicio
Desarrollodel
Contrato
Entrega deObservaciones
alContratista
Evaluaciónde
Desempeño
Buena Pro e Iniciodel
Contrato
Supervisióny
Verificación delProgreso
Autorizaciónde
Valuaciones
ValuaciónAprobada?
Facturacióny
Pago
Reclamos?Preparar Reclamosal Contratista
Si
Figura 8. Proceso de Contratación
Fuente: Elaboración Propia
55
3.4.6. Sistema para la Administración de Contratos
“Un Sistema se diseña para hacer algo, no cualquier cosa.” – Robert
Hall11.
Para que un proyecto tenga éxito, hay que poder describir lo que se va
a intentar hacer y establecer limites razonables alrededor del proyecto. Si no
se puede decir con una certeza razonable: “Lo que vamos a hacer es esto;
no vamos a hacer aquello”, podemos asegurar que lo que se va a conseguir
es una buena cantidad de problemas.
En el proceso de definición de este sistema, se pueden distinguir tres
pasos:
1) Determinación del objetivo del sistema:
Eliminar procesos manuales de control de tiempo y dinero que se
usaban en los Contratos Activos.
Permitir el registro inmediato de las transacciones que afectan a cada
contrato y proyecto (Valuaciones, Modificaciones, Lecciones
aprendidas, etc.)
Mantener historia centralizada de Contratos y Proyectos.
Tener a mano información sencilla, actualizada y gráfica del status (En
tiempo y Costo) de un Contrato y Proyecto.
2) Establecimiento de los criterios de diseño del sistema:
“El Sistema debe ser conforme a las Directrices de interfaces Windows
para el diseño de software”. 11 Ingeniero investigador de North American Aviation.
56
Funcionar sobre la red local existente.
Gráfica y Reporte de Estimados de Proyectos vs. Valuaciones de
Contratos del Proyectos en un mes Calendario.
• Registro de Lecciones Aprendidas para generar un histórico que
servirá en el futuro para la aplicación de mejores prácticas en nuevos
Proyectos y Contratos.
3) Definiciones del ámbito del sistema:
Centralizar, en una Base de Datos, toda la información básica
concerniente a la Administración de Contratos y Proyectos con el
objetivo de mejorar la eficiencia del manejo de información en la
Gerencia de Mejora de Producción.
Cumplidos los tres pasos, anteriormente descritos, entramos a la fase del
Diseño en sí del Sistema.
En esta fase de diseño formal se describieron las tablas que
conformarían a la Base de Datos de Administración de Contratos, tal como
se describen en el Manual Técnico del Sistema (Apéndice A).
Seguidamente pasamos a la fase de desarrollo de los Módulos /
Programas que hacen posible la manipulación de la información, los cuales
fueron elaborados con el Lenguaje de Programación Visual Basic 6 y que
están descritos en el Manual de Operación del Sistema (Apéndice B).
57
3.5. INDICADORES DE GESTIÓN DE PROYECTOS
3.5.1 Definición
Los indicadores de gestión son una medida de funcionamiento de
negocio repasadas con frecuencia para conducir mejoras operacionales,
dando como resultado un funcionamiento de negocio total mejorado.
Los indicadores son la espina dorsal del proceso de medida. Si un
proceso no puede ser medido, no puede ser manejado con eficacia.
La intención es apoyar a la Gerencia de las Proyectos a medir y
mejorar el funcionamiento de la gestión de los Proyectos.
El proceso de control da seguimiento a las fases o puertas ya
mencionadas, y permite medir el avance del proyecto; en su caso, realizar
ajustes para asegurar que el proyecto logre sus metas (véase Figura 9). Esta
medición del avance de los proyectos se ejecuta a través de Indicadores de
Gestión de Proyectos.
Proceso de Inicio
Proceso de Planificación
Proceso de Ejecución
Proceso de Control
Figura 9. Los vínculos de un Proceso Fuente: Manual Portátil del Administrador de Proyectos Cleland y Ireland (2000)
Proceso de Cierre
58
Sin embargo, el factor más importante a entender es cómo controlar y
mejorar el proceso que es medido.
Los cuatro factores principales para la medición del desempeño de un
proyecto son: tiempo, costo, calidad y seguridad.
3.5.2. Tipos de Indicadores
Según ExxonMobil (2003) los indicadores se clasifican en:
Indicadores Globales: medición del desempeño de los procesos de
primer nivel de la Organización (Volumen, Capacidad de Utilización, Utilidad
de la Unidad, Costos fijos, Seguridad). El cliente es la gerencia principal.
Indicadores de Sistema: medición de desempeño de los procesos de
segundo nivel (Costo de Oportunidad, Costo de la Unidad, Productividad del
Personal, # accidentes). El cliente es la gerencia principal.
Indicadores de Diagnóstico: medición de desempeño de los procesos
del tercer nivel. Son los indicadores múltiples asociados a volúmenes,
presupuesto, personal y seguridad. Los clientes son; la gerencia media,
equipos funcionales y equipos de trabajo en campo respectivamente.
Estos indicadores están armados en cascada, es decir, si se
monitorea el sistema de diagnóstico, esto de alguna manera afectaría a el
sistema global. (véase Figura 10)
59
GENERAL
ALTA
GER
EN
CIA
SISTEMA
DIAGNÓSTICO
GER
EN
CIA
MED
IA
AR
EA
S F
UN
CIO
NA
LE
S
PE
RS
ON
AL D
E C
AM
PO
Figura 10. Tipos de Indicadores de Gestión Fuente: Elaboración Propia
60
CAPITULO 4
MARCO METODOLÓGICO
4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN.
Esto nos indica el nivel de profundidad que se desea obtener a lo largo
de la investigación y que debe quedar reflejado en los objetivos planteados al
principio y en los resultados del proyecto.
El proyecto industrial “Optimización del Sistema de Gestión de
Proyectos de la Gerencia de Mejora de Producción de Operadora Cerro
Negro”, se basa en el nivel de investigación del tipo proyectiva12, ya que
tiene por objeto, la elaboración de una propuesta, basada en un diseño para
la optimización de un sistema que permita solucionar y organizar una
necesidad de tipo práctico.
4.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.
El diseño de la investigación, responde a la forma de cómo el
investigador va a darle respuesta a sus objetivos, a nivel de contextual y
temporal.
A nivel de contexto, la estrategia escogida para dar respuesta a los
requerimientos del Proyecto Industrial, fue en primer lugar un diseño
documental o bibliográfico, ya que se requería un dominio, parcial y/o total,
12 Investigación Proyectiva: Tiene por objeto, el diseño, la propuesta o creación de un modelo que permita solucionar una necesidad de tipo práctico (proyectos factibles)
61
de temas como, ¿Qué es una Gestión de Proyectos?, herramientas para
desarrollo de una Base de Datos en Access12, Principios de programación en
Visual Basic13, elaboración de manuales, formatos estandarizados para
documentar información de Proyectos y Administración de Contratos, Flujo
de Trabajo (Work Flow), entre otros; temas muy relacionados con el Proyecto
Industrial, para soportar teóricamente la investigación. En segundo lugar, la
estrategia escogida fue diseño de campo, ya que fue necesaria la
recolección de información directamente de las fuentes vivas.
A nivel de tiempo, la estrategia escogida fue el diseño transaccional,
ya que la investigación y desarrollo se realizó en solo momento en el tiempo.
4.3. VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN.
En toda investigación, es necesario identificar con claridad cuales son
las variables a estudiar, ya que esto nos señala el significado que posee para
el investigador, la cual, estará en función de su postura teórica.
En el Proyecto Industrial, las variables estudiadas están relacionadas
estrechamente con el Sistema de Gestión de Proyectos y Administración de
Contratos que se utiliza en estos momentos. Como hemos expuesto
anteriormente, la falta de automatización y centralización de Datos de
Proyectos, Contratos y Contratistas, y procedimientos prácticos para
estandarizar las operaciones que maneja la Gerencia de Mejora de
12 Microsoft Access pertenece a la Suite de Microsoft Office de Microsoft Corporation. 13 Microsoft Visual Basic 6.0 pertenece a la Suite de Microsoft Visual Estudio de Microsoft Corporation.
62
Producción, no nos permite llevar un control efectivo de las operaciones
respectivas, además de la falta de técnicas actuales que permitan mejorar el
ambiente de trabajo y la productividad de la Operadora.
Para poder utilizar las variables, es necesario operacionarlas. Este
procedimiento nos permite descomponer cada variable en los elementos que
la componen, a fin de facilitar el proceso de medición y registro. En la
operacionalización de variables el primer paso consiste en extraer aspectos
específicos que componen la variable y que pueden ser incorporados en
Tablas que conformaran a la Base de Datos propuesta (véase Apéndice A).
4.4. SELECCIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA.
“La unidad de estudio se refiere al contexto, al ser o entidad
poseedores de la característica, evento o cualidad o variable que se desea
estudiar”. Hurtado (1998). Hemos establecido como unidad de estudio al
Departamento de Mejora de Producción de la Operadora Cerro Negro.
“La población referencial es el conjunto de fuentes de las cuales se va
a obtener la información respecto a la población de estudio” Hurtado (1998).
Establecimos como población a todos los elementos que componen el
proceso de gestión de los proyectos manejados en el Departamento de
Mejora de Producción de la Operadora Cerro Negro, en su concepto físico y
funcional.
63
“La muestra se define como un subconjunto de la población”. Hurtado
(1998). Para nuestro Proyecto establecimos como muestra un Proyecto
cerrado y otro en Ejecución.
“El muestreo se define como el conjunto de operaciones que se
realizan cuando queremos seleccionar los integrantes de la muestra”.
Hurtado (1998). Utilizamos el muestreo no probabilístico, ya que se
desconoce la probabilidad de seleccionar elementos de la población que
conforman la muestra. La escogencia se realiza sobre la base de criterios del
investigador.
4.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS.
En el Proyecto Industrial fueron muchas las técnicas utilizadas para
obtener la información requerida. Estas técnicas fueron la recopilación de
información, entrevistas a fuentes vivas, y observación directa.
Para cumplir con los objetivos de trabajo se realizó una revisión
bibliográfica general sobre qué es la Gestión de Proyectos, su importancia y
su relación en la Gerencia de Mejora de Producción.
Así mismo se estudiaron todos los componentes de un Sistema de
Gestión de Proyectos, sus propiedades y sus fases o ciclo de vida. Para ello,
se reviso el material bibliográfico existente en la empresa, principalmente los
manuales de procedimientos de la Gerencia antes mencionada.
Se realizo una investigación sobre la base de datos existente de
proyectos y las posibles mejoras a ejecutar. Para ello se estudió el
64
manejador de base de datos Microsoft Access16, sus funciones y modo de
operación junto con el lenguaje de programación Microsoft Visual Basic 6.017.
Para el desarrollo de la aplicación, fue necesario conocer de que
manera se manejan objetos de Microsoft Access16 desde Microsoft Visual
Basic 6.017.
Dentro de todo lo que fue revisión bibliográfica, se mantuvo una
constante investigación sobre la empresa donde se desarrollo el Proyecto
Industrial: OCN, a través de inducciones, información de intranet y
documentos informativos. Se estudió la misión y la visión de la empresa, sus
objetivos, su estructura operativa y organizacional.
Se estudio la importancia del desarrollo de este trabajo dentro de la
empresa y de qué manera afecta los objetivos de la misma.
La recopilación de información se divide en:
1) Testimonial: Son evidencias pertenecientes a información recibida
de entrevista con los “Sites” representativos. Se realizaron visitas a
las oficinas así como también a las áreas operacionales.
2) Documental: Evidencias pertenecientes a algunas cosas vía
papel, pueden ser manuales, publicaciones, guías, foros etc.
3) Circunstancial: Es un tipo de información indirecta que usualmente
es establecida en cualquier impresión. Esta puede ser usada para
16 Microsoft Access pertenece a la Suite de Microsoft Office de Microsoft Corporation. 17 Microsoft Visual Basic 6.0 pertenece a la Suite de Microsoft Visual Estudio de Microsoft Corporation.
65
verificar cumplimiento. Un ejemplo de esto es cuando se considera
la reunión de inicio del Ingeniero de Proyectos con el Contratista.
En lo referente a las entrevistas el propósito de estas era de obtener:
- La información del Organigrama de la empresa.
- Información del Grupo de Proyectos (nombre, profesión, posición)
- Funciones de cada uno de los Ingenieros de Proyectos.
- Línea de reporte.
- Expectativas de los Ingenieros de Proyectos en relación a la
implantación de procedimientos o técnicas que le permitan
optimización de distintos recursos.
4.5.1. Metodología para el desarrollo de Procedimientos
El formato establecido, por la organización, consta del logo de la
empresa, el título del documento, la fecha de elaboración, el N° de
Documento Normalizado, la respectiva firma del personal que elabora, revisa
y aprueba el documento. Todo en cumplimiento con los requerimientos de las
normas Corporativas.
Para estructurar los procedimientos de forma entendible, se escriben
de una manera determinada ya establecida en la Organización, incluyendo
por lo general los siguientes puntos:
• Alcance: define a que partes de la Organización se aplica y si procede,
se indica las limitaciones de uso.
66
• Responsabilidades: Indicación de los cargos (no el nombre de las
personas) implicadas en el procedimiento, detallando
responsabilidades según nivel jerárquico.
• Ejecución o Desarrollo: Pasos o consecuencias de las actividades y
procesos necesarios para cumplir con el objetivo del procedimiento.
• Referencias: ¿Cuándo hacerlo? ¿Mediante que recursos? ¿Quién lo
hace?
• Anexo: Impresos, plantillas, documentos, registros que se utilizan para
mantener el trabajo bajo control y están normalizadas en su uso.
4.5.2. Metodología para el desarrollo del Sistema de Administración de Contratos.
Para el desarrollo de la aplicación se manejo el concepto de fases
simples:
1) Recopilación de Información: Se tomo como referencia los documentos
que se mencionan a continuación, donde se especifican los parámetros más
resaltantes para la conformación de los campos de la base de datos.
• Procedimiento del Sistema OIMS 3 – P06 “Contrating”.
• Procedimiento del Sistema OIMS 3 – P07 “Procurement”.
• Manual de Planificación y Ejecución de Proyectos, Sistema OIMS 3-1.
• Planilla guía para la implantación de contratos.
2) Selección del manejador de Base de datos: Dado que existe, como
software de Aplicación, el manejador de Base de datos Microsoft Access,
67
existente en los equipos de OCN, optamos por utilizar este producto de fácil
manejo y mantenimiento. La base de datos la nombramos “Administración
de Contratos”.
3) Selección del lenguaje de Programación: Se optó por usar el Microsoft
Visual Basic 6.0, el cual permite manipular de forma simple y práctica base
de datos Microsoft Access y de otros proveedores, así como también, dada
su facilidad de crear interfaces gráficas sencillas, se usó para la captura,
validación y presentación de toda la data conveniente a contratos y
Proyectos.
Con este lenguaje se pudo generar un programa compilado (.exe) que
puede ser ejecutado en cualquiera de las computadoras personales (PC´s)
que están conectados a la red de trabajo OCN (véase Figura 11).
AplicaciónVisual Basic
AplicaciónVisual Basic
AplicaciónVisual Basic
AplicaciónVisual Basic
R e d L o c a l
Basede
Datos
Figura 11. Proceso de Automatización Fuente: Elaboración Propia
68
4.5.3. Metodología para el desarrollo de Identificación de Variables para la construcción de Indicadores de Gestión.
Como primer paso se identificaron las variables para medir un
indicador de acuerdo a los estándares de ExxonMobil, para ello se aplicó el
mecanismo de:
- Recopilación de Información: Se tomo como referencia Manuales
de Procedimientos KPI’s (Key Performance Indicators, por sus
siglas en inglés, Indicadores claves de Desempeño) y Consulta a
intranet.
Como una recopilación de información testimonial se ejecutaron
distintas entrevistas, con los posibles clientes del proceso de Indicadores de
Gestión, para así obtener los aspectos o consideraciones que hay que tomar
en cuenta, para la construcción de indicadores claves.
Seguidamente se ordenaron las variables de forma secuencial, donde
se establece un ordenamiento lógico para la captura de información.
Por último se plantean las interrogantes que permiten al lector
estructurar posibles respuestas acorde a la variable a estudiar.
69
CAPITULO 5
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
OCN, al proponer el tema del Proyecto Industrial estaba al tanto de la
importancia del manejo de la información y observó la necesidad de contar
con procedimientos que garanticen la buena ejecución de los proyectos.
Posteriormente, se observó la necesidad de desarrollar un Sistema de
Administración de Contratos automatizado, para llevar un control de los
mismos y de la importancia del manejo de información.
Por último surgió la necesidad de identificar las variables a considerar
para la construcción de Indicadores de Gestión de Proyectos.
5.1. DEFINICIÓN DEL CONTEXTO
La Gerencia de Mejora de Producción se encarga de garantizar la
buena ejecución de los proyectos en el Mejorador. (véase Figura 12).
Para la Ejecución de los Proyectos existe personal especializado en lo
que respecta a la planificación y al desarrollo de los Proyectos, quienes
aseguran la buena ejecución, en lo concerniente al tiempo, costo, calidad y
seguridad. Esto trae como consecuencia relación Ganar / Ganar: Gana el
Equipo de Proyecto y también Gana el Cliente.
De existir problemas en el momento de arranque del proyecto, se
deben atacar lo antes posible por el personal competente, para no
incrementar los costos estimados del proyecto.
70
Es muy importante que el Personal esté familiarizado con los
procedimientos y normas establecidas por la Corporación. Entre los cuales
se encuentran el procedimiento de manejo de Lecciones Aprendidas y el
Procedimiento donde se establecen los criterios para la Modificación de
Facilidades, antes de la fase de inversión. Estos permiten garantizar que el
personal cubra con los parámetros establecidos, de la Organización.
Esto a su vez filtra todas aquellas ideas no viables, y las que son
viables son convertidas en proyectos factibles o prospecto de proyectos,
donde entran a una cartera de proyectos. Aquí se estiman todos los recursos
que se gastarán en un periodo determinado, generalmente anual.
De todos los proyectos siempre se extraen Lecciones Aprendidas, las
cuales pueden ser consideradas tanto mejores prácticas como áreas de
oportunidad que son tomadas en cuenta para proyectos futuros.
La administración de Contrato es una actividad clave dentro del
proceso de ejecución del Proyecto. Hay que mencionar que parte de los
proyectos que se ejecutan, implican modificación de facilidades del
mejorador.
Los indicadores de gestión permiten llevar un mejor control de los
proyectos, ya que en ellos se pueden observar posibles desviaciones, y así
tomar acciones correctivas.
.En el flujograma de procesos ( véase Figura 12), se puede observar,
de una manera general el área donde se integran todas las actividades como
parte del Proyecto Industrial o Trabajo de Grado (Estas áreas están
71
marcadas de una coloración oscura resaltante) para así posteriormente
explicar las posibles mejoras en cada una de las áreas marcadas en el mapa
de proyectos.
Si
Si
No
Ideas
Generación
Procesos Mejora de Producción Procura Seguridad
Filtro de Ideas
Mejoramiento Continuo
Idea Idea Idea
Identificaciónde
Riesgos
Calificaciónde
Riesgos
IdeaViable?
Prospectode
Proyecto
DesarrollarRespuestasProceso
dePlanificación
Fases:
Prioritización (Puerta. 1)Evaluación (Puerta. 2)Definición (Puerta. 3)Ing.Detalle (Puerta. 4)
Carterade
Proyectos
Asignaciónde
Recursos
Fase:
ConstrucciónContratación (Puerta. 5)
Procesode
Ejecución
Indicadoresde
Gestión
Procesode
Control
Administraciónde
Contratos
(Base de Datos)
Reportedel
Progreso
ControlRespuestas
PlanificarRequisiciones
ObtenerOfertas
SeleccionarProveedores
Procesode
Cierre
LeccionesAprendidas
Fase:
Cierre (Puerta. 6)
No
Es Aprobada?Forma
IdeaCancelada
Figura 12. Diagrama General de Procesos Fuente: Elaboración Propia.
72
Este proceso como cualquier otro proceso de inicio de un proyecto, se
inicia con una idea. Como se trata de una Industria Petrolera donde están
inmersos diversos procesos, esta idea surge por los Ingenieros de Procesos,
es decir, este es quien da el primer paso para establecer una modificación de
facilidades.
Las ideas nacen para solucionar un problema o para mejorar algo
existente.
Estas a su vez son notificadas a otros departamentos donde se
verifica si son viables, tomando en consideración factores como seguridad,
costo, tiempo y calidad dado a la implantación de esta.
Si las ideas no son viables entran en un proceso de mejoramiento
continuo, es decir, se determina cual es realmente el problema o oportunidad
con sus posibles soluciones viables. Cuando las ideas son viables el
Ingeniero de Procesos llena un formato denominado “Forma de Solicitud de
Modificaciones”, donde la idea pasa a ser prospecto de proyecto o proyecto
factible si esta, es aprobada por la Gerencia de Mejora de Producción,
entrando a su vez en una cartera de proyectos, específicamente donde se le
asignan los recursos para luego comenzar con el proceso de planificación.
Dentro de este proceso de planificación existen varias fases o puertas del
proyecto. Estas fases son priorización, evaluación, definición técnica e
ingeniería de detalle. En ellas se determina la complejidad, categoría,
estimado de costos, equipo de proyecto, alcance, bases de diseño,
73
especificación de procesos, planos, lineamientos y especificaciones para
elaborar la construcción.
Dependiendo de la complejidad y o magnitud del proyecto se
determina el equipo de proyecto, quien es garante y responsable de la
ejecución, control y cierre del mismo.
Dentro del proceso de planificación, el Gerente del Proyecto comunica
a Procura, los requerimientos necesarios para la ejecución del proyecto.
Procura recibe las ofertas relativas a estos requerimientos para luego
seleccionar las mejores ofertas y por ende a un proveedor.
Es importante destacar la seguridad como factor clave para el
desarrollo de cualquier trabajo dentro de la industria.
En el proceso de planificación la Gerencia de Seguridad desarrolla
aquellas respuestas a problemas de riesgos que se podrían presentar
durante la ejecución del proyecto.
Ya para el proceso de ejecución queda como fase o puerta restante la
construcción del proyecto. Dentro de este proceso se administran los
contratos de los proyectos manejados en la Gerencia de Mejora de
Producción.
El proceso de control permite medir el progreso de los proyectos a
través de Indicadores de Gestión y otras fuentes o herramientas como bases
de datos que indiquen por ejemplo; que contratos están abiertos en la fecha
de hoy y desde cuando comenzó el contrato (Reporte del progreso de la
Administración de Contratos).
74
Por último, el proceso de cierre es la fase final del proyecto, en este
proceso se cancela toda la facturación pendiente, cierre financiero,
confirmación y satisfacción del trabajo realizado por el contratista,
actualización de P&ID (Piping and Instrumentation Diagram), reporte de
Lecciones Aprendidas claves que surgieron durante la ejecución del
proyecto, para que sirvan como referencia a los futuros proyectos.
5.2. PROPUESTA
La propuesta que se ha diseñado para OCN consta de las siguientes
partes:
En primer lugar manuales de procedimientos que permitan establecer
mejoras para la gestión de los proyectos en la Gerencia de Mejora de
Producción.
El primer procedimiento tiene la intención de mostrar el recorrido de la
idea antes de la fase de inversión, es decir esto permitirá tener un filtro de
ideas. Para que luego esta siendo aprobada por un formato establecido en la
Organización( “Forma de Solicitud de Modificaciones”), donde se especifica
el objetivo, justificación, descripción, estimado de costo y posible beneficio
con la modificación, es denominada prospecto de proyecto, entrando a su
vez a una cartera de proyecto.
Dentro del mapa de proyecto de la Organización (véase Figura 12) se
especifica como actividad de planificación el manejo oportuno de las
Lecciones Aprendidas en el proyecto. Para ello se elaboró un segundo
75
procedimiento de manejo de Lecciones Aprendidas, donde éstas sean
incluidas en el momento oportuno en cada una de las fases del proyecto,
garantizando la buena ejecución del mismo.
En segundo lugar se propone la automatización de un Sistema de
Administración de Contratos (Software), que permita reportar el progreso del
contrato, como actividad adherida al proceso de administración de contratos.
Para el desarrollo del sistema se propone la elaboración de manuales,
tanto de operación, como técnico (véase Apéndices A y B), que permitan al
usuario de este, la buena gestión de información durante el desarrollo del
contrato.
Por último se proponen las variables que deben ser medidas para
elaborar un sistema de Indicadores de Gestión, que permita evaluar y
controlar el Sistema de Gestión de Proyectos de la Organización.
76
CAPITULO 6
ANÁLISIS DE RESULTADOS
Como parte del Proyecto de Optimizar la gestión de Proyectos para la
Gerencia de Mejora de Producción, se realizó el levantamiento de
información del proceso llevado a cabo actualmente por la Gerencia.
Motivado a esto se desarrollaron los diagramas de procesos para la gestión
de proyectos.
Se procedió a elaborar procedimientos con el fin de garantizar la
buena ejecución de los proyectos en la Gerencia de mejora de producción.
Motivado a la necesidad de controlar y administrar los contratos, se
diseñó y construyó un Sistema de Administración de Contratos
automatizado, el cual permite manipular la información a fin de llegar a
conclusiones de cómo obtener mejoras en los procesos las cuales sirvan de
base para mejorar en lo posible, las estrategias de contratación.
Finalmente para una mejor gestión de los proyectos se procedió a
identificar las variables a considerar para el desarrollo de Indicadores de
Gestión.
6.1. PROCEDIMIENTOS
La Gerencia de Mejora de Producción no disponía de un
procedimiento donde se establecen criterios para solicitar modificación de
facilidades, y otro para el manejo efectivo de las Lecciones Aprendidas.
77
Estos se elaboraron bajo normativas y estándares de la Corporación,
siendo su elaboración de fundamental importancia a fin de asegurar un
control adecuado de los documentos y una estandarización en el diseño.
Hay que destacar que existe material confidencial que no pudo
anexarse a los procedimientos, por políticas corporativas de la Organización.
6.1.1. Procedimiento para indicar el recorrido de la idea a través del mejorador, según criterios de modificación de facilidades.
El desarrollo de proyectos desde su concepción hasta su puesta en
marcha, es producto de las necesidades para la mejora de producción en las
instalaciones del Mejorador. El proceso empieza cuando se origina una idea
para mejorar las instalaciones y a su vez la producción, la cual es evaluada y
justificada respectivamente como oportunidad de inversión, para su posterior
ejecución.
El objetivo de este procedimiento es identificar el recorrido de la idea a
través de la Organización, el cual garantice la revisión de la misma por las
personas indicadas.
Como alcance es contar con un procedimiento que facilite al originador
de la idea, ponerla en práctica aplicando el sistema OIMS 3-1 de ExxonMobil
Venezuela.
Las responsabilidades adheridas a este procedimiento son: el
Originador de la Idea que es un rol asignado al Ingeniero de Procesos, quien
es responsable de la Idealización y definición de las especificación de diseño
78
(Ingeniería Conceptual), el Supervisor de éste que en este caso, es la
Gerencia de Mejora de Producción quien toma este rol, quien posteriormente
es responsable que el proyecto siga los lineamientos de la gerencia, prioritiza
la ejecución del proyecto, aprueba la evaluación de fondos para el proyecto,
coordina entre departamentos, provee los recursos.
En el flujograma que muestra el recorrido de la idea (véase Figura 13)
se muestran las actividades que se desarrollan, con sus respectivas
responsabilidades, ya mencionadas. La idea surge para resolver un
problema o por una detección de oportunidad de mejora, ésta se presenta
como una primera propuesta a la Gerencia de Mejora de Producción y a
otras Gerencias, verificando si ésta puede convertirse en prospecto de
proyecto o proyecto factible, si la idea no es viable, se entra en le proceso de
mejoramiento continuo de ideas donde se identifica, cual es realmente el
problema o la desviación de la situación, para que posteriormente se
determine las causas raíces del problema (Utilizando como herramienta el
diagrama de espina de pescado o diagrama causa-efecto).
79
Fases
Si
No
Si
No
Generaciónde
Ideas
Procesos Mejora de Producción Otras
Tomade
Decisión
Idea Idea
¿Idea es un hechocomprobado ycomprobable?
Identificarla causa raizdel Problema
Expresar indicandoQue, Quien, Donde,
Cuando, Porque y Como(5W-H)
GenerarAlternativas
IdentificarProblema
¿IdeaViable?
Forma
Modificación Cancelada
Si
No
¿Es Aprobadala Modificación?
Prospecto de Proyecto
Carterade
Proyectos
Figura 13: Flujograma que muestra el recorrido de la idea. Fuente: Elaboración Propia
Luego ya conocidas las causas, se generan las alternativas de
posibles soluciones a éstas. Para ello el personal de la Organización cuanta
con una herramienta de gran utilidad como lo es el Networking donde la
misión de esta red es de comunicar a todo el personal, acerca de las
80
actividades que se desarrollan en todas las BestNet, y compartir con otras
filiales información de toda índole.
En base a la etapa de generación de alternativas, como una actividad
de trabajo en grupo, El Ingeniero de Procesos asesorado por el personal de
procesos de otras filiales utilizando herramientas como el Networking toma
una decisión, para luego convertirlas en posibles ideas viables, entrando
estas de nuevo en un proceso evaluativo en las otras Gerencias.
6.1.2. Procedimiento para el manejo de Lecciones Aprendidas
Estas Lecciones Aprendidas tienen como principal objetivo tomar
como referencia los aspectos claves de proyectos ejecutados para luego
implementar las mejores prácticas desde el inicio, a los nuevos proyectos
que van a ser ejecutados. Estas no estaban formalmente recopiladas y
almacenadas para futura referencia, donde el sistema de manejo de
proyectos requiere de un informe final de Lecciones Aprendidas (véase
Apéndice C).
El resultado de este proceso debe alimentar las actividades de
planeamiento y el programar las etapas para obtener éxito en el Proyecto.
Hay muchas consideraciones que el Ingeniero de Proyecto debe tomar
para la elaboración de Lecciones Aprendidas según ExxonMobil. Estas
consideraciones son;
- Una lista de chequeo final de las prácticas del control de
proyectos (Incluyendo desviaciones diarias)
81
- Plan de ejecución de proyectos (edición final, incluyendo
estrategias de construcción, procesos de procura).
- Cambios de Proyectos aprobados (Una hoja para cada cambio)
- Cronograma del Proyecto.
- Repaso o seguimiento de Ingeniería de campo.
- Resumen de costos.
- Documentos de cierre del Proyecto.
Las Lecciones Aprendidas deben ser recopiladas y comunicadas, por
lo menos en la terminación de cada fase del proyecto. Además, en las fases
más tempranas del proyecto, el equipo de proyectos debe aprovecharse de
sistemas existentes disponibles para la regeneración de la información de la
entrada.
Ya que el procedimiento es confidencial, se suministrará (véase Figura
14) a continuación información relevante, como en que fase se deben de
revisar e integrar, para el buen manejo de estas.
82
Si
Idea
Procesos Mejora de Producción Otros
Planificacióny
Prioritización
Cpmunicacióny
Recolección
Aplicaciónde
L.A.
No
Es posibletomar como referencia
alguna L.A.existente?
Revisión de L.A.en el Best Net
OCN - NLT
Evaluación
DefiniciónIngenieria
delDetalle
Construccióny
Contratación
Cierre
Reporte de L.A.en el Best Net
OCN - NLT
Figura 14: Flujograma para el Manejo de Lecciones Aprendidas
Fuente: Elaboración Propia
El Originador verifica si la necesidad u oportunidad satisface la
definición de modificación de facilidades, luego completa, de acuerdo a los
lineamientos del sistema OIMS 3-1, la forma para solicitar modificación de
facilidades.
Luego, este somete la forma a su supervisor inmediato para estudiar
la aprobación de la forma y por lo tanto la modificación.
Firmada por el supervisor inmediato y el Originador, la forma es
sometida al Gerente (Opportunity Manager) para estudiar la evaluación de la
modificación.
83
En la fase de planificación el equipo de proyectos se considere
aquellas Lecciones Aprendidas que pueden ser útiles para el desarrollo de
esta fase.
En la fase de evaluación se requiere integrar las Lecciones
Aprendidas pertenecientes a otros proyectos que presentan información vital
para la ejecución del proyecto en curso, junto con las Lecciones Aprendidas
generadas en esta fase, por parte del equipo de proyectos.
En la fase de definición se deben actualizar las Lecciones Aprendidas
y se debe asegurar que son comunicadas a las personas involucradas en la
ejecución del proyecto. En la fase de Ingeniería de Detalle, Construcción y
contratación son consideradas aquellas Lecciones Aprendidas oportunas
para el desarrollo de Proyectos futuros.
En el cierre del proyecto el equipo de proyectos reporta los aspectos
claves de las Lecciones Aprendidas. El Gerente de Proyectos valida que fue
llenado el formato que se anexa al (Apéndice C) del presente Proyecto
Industrial o Trabajo de Grado, para así posteriormente, colocarlas en la base
de datos de la Organización (BestNet OCN NLT) permitiendo así la futura
revisión de las mismas para trabajos similares, debido a su clasificación y
disciplina pertinente.
El equipo de proyectos y los clientes (Operaciones y Mantenimiento)
son una manera de recolectar y generar la información para el desarrollo de
las Lecciones Aprendidas. Este a su vez genera las nuevas Lecciones
Aprendidas al final de cada proyecto, pero el personal de mantenimiento y
84
operaciones aportan Lecciones Aprendidas en la fase de evaluación y
definición.
6.2. SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS.
En el desarrollo de Proyecto Industrial, surgió la necesidad de
automatizar el manejo de información referida a la Administración de los
Contratos pertenecientes a cada uno de los Proyectos Manejados por la
Gerencia de Mejora de Producción. Esta información en muchos de los casos
no se encontraba compilada de forma homogénea y de fácil manipulación, lo
que potencio la necesidad del proceso de automatización.(véase Figura 15).
85
No
Requisición o Solicitudde Contratación
Visita a Campo,Consultas y
Aclaraciones
Entrega deObservaciones
alContratista
Analisis de EstimadosPresupuestarios vs.
Ejecutado(Punto 26 Manual
de Operación)
Registrar Datos delProyecto
(Punto 16 Manualde Operación)
Analisis Reporte deLecciones Aprendidas
(Punto 18 Manualde Operación)
Precalificacióny
Selección
Evaluaciónde
Ofertas
Desarrollo del Plande Administración
del Contrato
Reuniónde
Inicio
Buena Pro e Iniciodel
Contrato
Desarrollodel
Contrato
ContratistaNuevo?
Si
Registrar Datos delContratista
(Punto 17 Manualde Operación)
Supervisióny
Verificación delProgreso
Registrar Datos delContrato
(Punto 7 Manualde Operación)
Existe algunaModificación? Registrar Modificación
de Contrato(Punto 9 Manual
de Operación)
Si
No
ValuaciónAprobada?
Facturacióny
Pago
Si
Registrar ValuaciónAprobada
(Punto 11 Manualde Operación)
No
Reclamosu
Observaciones?
Preparar Reclamosal Contratista
Si
Evaluaciónde
Desempeño
Registrar LeccionesAprendidas
(Punto 18 Manualde Operación)
No
Analisis deValuaciones por
Proyecto(Punto 27 Manual
de Operación)
Autorizaciónde
Valuaciones
Figura 15: Flujograma del Sistema de Administración de Contratos Mejorado
Fuente: Elaboración Propia
86
El ciclo operativo del Sistema de Administración de Contratos tiene
como premisa que los Contratos cerrados, existentes y nuevos por realizar,
corresponden a Proyectos previamente registrados en dicho sistema (véase
Apéndice B – Manual de Operación, Punto 16), así mismo todos aquellos
parámetros necesarios (véase Apéndice B – Manual de Operación, Pag. 3).
El punto de partida se ubica al surgir la necesidad (Requisición o
Solicitud de Contratación), la cual complementamos con las Lecciones
Aprendidas (véase Apéndice B – Manual de Operación, Punto 18) para dar
forma a los servicios que se quieren Contratar.
Estos servicios son solicitados a los Proveedores y/o Contratistas
quienes presentaran sus ofertas respectivas, las que, luego de
preclasificarlas y seleccionarlas, efectuar visitas a campo, consultas y
aclaratorias, pasan a una fase de evaluación.
Seguidamente entramos a la fase de Desarrollo del Plan de
Administración del Contrato, con una reunión de inicio y el desarrollo en sí
del Contrato.
Teniendo ya definido todo lo concerniente al Contrato, en cuanto a su
forma, objetivos, tiempo y costos, se otorga la Buena Pro al Contratista y se
da inicio al Contrato. En este punto se procede a determinar quien o quienes
serán los Responsables del Contrato.
Si el Contratista es nuevo procedemos a registrar sus datos en el SAC
(véase Apéndice B – Manual de Operación, Punto 17).
87
Teniendo ubicado el Contratista procedemos a registrar el Contrato en
el SAC (véase Apéndice B – Manual de Operación, Punto 7).
Con todo lo anterior se entra a la fase de Supervisión y Verificación
continua de Progreso del Contrato. Entre las actividades que conforman a
esta fase podemos mencionaremos los siguientes:
- Modificaciones de Contrato (véase Apéndice B – Manual de
Operación, Punto 9).
- Análisis de Estimados Presupuestarios vs. Ejecutado (véase
Apéndice B – Manual de Operación, Punto 26).
- Análisis de Valuaciones por Proyecto (véase Apéndice B – Manual
de Operación, Punto 27).
- Registro de Valuaciones Aprobadas (véase Apéndice B – Manual de
Operación, Punto 11).
- Registro de Lecciones Aprendidas (véase Apéndice B – Manual de
Operación, Punto 18).
A continuación presentaremos la columna vertebral del Sistema, como
lo son los Módulos / Programas base: Contratistas, Proyectos, Contratos,
Valuaciones, Costos Estimados de Proyecto, Cuadros comparativos de
Estimados vs. Valuaciones, etc.
Primeramente mostraremos el Menú Principal del Sistema (véase la
Figura 16) con las respectivas opciones habilitadas, para su operación:
88
Figura 16. Menú Principal de Programas del Sistema
Fuente: Elaboración Propia
Seguidamente tomaremos como premisa que todo contrato pertenece
a un Proyecto ya definido y aprobado de antemano, así como también todos
los Módulos / Programas que describiremos a continuación están contenidos
en el Manual de Operación del Sistema (Apéndice B) y todas aquellas tablas
de Información que conforman a la Base de Datos se describen en detalle en
el Manual Técnico del Sistema (Apéndice A).
En primer lugar se usará el Módulo / Programa de registro de
Proyectos (véase Figura 17) que servirá de base para asociar el(los)
89
Contrato(s) que lo conforman. Dicho Módulo / Programa es presentado a
continuación para entender la forma y estilo en que se manipulan los datos
en dicho Sistema:
Descripción Operativa Características de los Campos de Información Se ingresará el código del Proyecto, según la regla siguiente: Se escribirá la Unidad a la que pertenece el Proyecto (2 dígitos que indican la unidad donde se ejecutará el Proyecto), luego le indicaremos, si es un proyecto existente, el Nro. Correlativo del Proyecto que queremos manipular. Si queremos crear un nuevo proyecto solamente pulsaremos la tecla TAB para que el programa asuma que es un nuevo Proyecto. Con respecto a la Tecla TAB indicamos que con esta tecla activamos la respectiva rutina de validación de la data del campo y de no haber error pasa al siguiente. En los campos que siguen se registrará la
Name: Alfanumérico de 100 caracteres, Obligatorio. Description: Alfanumérico de 1000 caracteres. Opcional. Responsibles: Numérico con búsqueda en tabla. Obligatorio. Estimate Cost: Numérico. Opcional. Currency: Alfanumérico con búsqueda en tabla. Obligatorio. Location: Alfanumérico de 100 caracteres. Opcional. Departament: Alfanumérico de 50 caracteres. Opcional. Gate: Numérico con búsqueda en tabla. Obligatorio. Category: Alfanumérico de 50 caracteres. Opcional. Requisitions: Alfanumérico de 50 caracteres. Opcional. Objetives: Alfanumérico de 50 caracteres. Opcional. Specifications: Alfanumérico de 50 caracteres. Opcional. Model of Hiring: Alfanumérico de 50 caracteres. Opcional. Suggested Suppliers: Alfanumérico de 50 caracteres. Opcional.
90
información según su origen. En aquellos que
tengan el botón de Zoom , nos indica que estos serán campos validados contra tablas de datos existentes en la BD.
Relevant Aspects: Alfanumérico de 50 caracteres. Opcional. Resp. Preparation: Numérico con rango de 0 a 9999. Obligatorio. Resp. Execution: Numérico con rango de 0 a 9999. Obligatorio.
También se discuten y definen estimados del proyecto, los cuales se
registran para tener una guía sobre la ejecución en términos económicos.
Estos estimados se registran con el Módulo / Programa de Estimados
Presupuestarios de Costos de Proyecto (véase Figura 18).
En este paso se ingresarán los estimados mensuales del Proyecto que
servirán como punto de referencia para el control de la ejecución de cada
uno de los Contratos que conforman a un Proyecto en particular. Esta
ejecución se afectará con el respectivo registro de las valuaciones, que
veremos mas adelante.
La fecha de Valuación no podrá ser menor a la fecha de Inicio del
Contrato.
El total de los estimados mensuales no podrá exceder al Costo Estimado
del Proyecto.
91
Figura 18. Módulo / Programa de Mantenimiento de Presupuestos estimados de Costos de Proyectos
Fuente: Elaboración Propia
Descripción Operativa Características de los Campos de Información Se ingresará el código del Proyecto, según la regla siguiente: Se escribirá la Unidad a la que pertenece el Proyecto (2 dígitos que indican la unidad donde se ejecutará el Proyecto), luego le indicaremos el Nro. Correlativo del Proyecto que queremos procesar. De existir el proyecto se presenta el costo estimado del mismo. Seguidamente solicita el Año y Mes donde registraremos el monto estimado de Gasto el cual compraremos contra los estimados registrados en cada mes para ver las desviaciones, a favor o en contra que se presenten.
Unit: Numérico con búsqueda en tabla. Obligatorio. Code Project: Numérico con búsqueda en tabla. Year: Numérico con formato SSAA. Obligatorio. Month: Numérico con rango de 1 a 12. Obligatorio. Amount: Numérico. Obligatorio.
Luego del momento en que se Desarrolla el Contrato, se selecciona(n)
el(los) Contratista(s) y se otorga la Buena Pro, pasamos al registro, tanto de
cada Contratista, como de los Contratos. Para ello se elaboro el Módulo /
Programa de Mantenimiento de Contratistas (véase Figura 19).
92
En este paso se registran los Contratistas y/o Proveedores de
Servicios, quienes son los beneficiarios de los Contratos que forman parte de
uno o mas Proyectos.
Figura 19. Módulo / Programa de Mantenimiento de Contratistas / Proveedores de Servicios
Fuente: Elaboración Propia
Descripción Operativa Características de los Campos de Información Se ingresará el código del Contratista / Proveedor de Servicios. Si queremos crear un nuevo Contratista solamente pulsaremos la tecla TAB para que el programa asuma que es un nuevo. En los campos que siguen se registrará la información según su origen. En aquellos que
tengan el botón de Zoom , nos indica que estos serán campos validados contra tablas de datos existentes en la BD.
Code: Numérico con rango de 1 a 999999. Obligatorio. Name: Alfanumérico de 50 caracteres, Obligatorio. Inactive?: Check Box. Solo se utiliza para Inactivar al Proveedor. Address: Alfanumérico de 100 caracteres. Opcional. Country: Alfanumérico con búsqueda en tabla. Obligatorio. State: Alfanumérico con búsqueda en tabla. Obligatorio. City: Alfanumérico con búsqueda en tabla. Obligatorio. Telephones: Alfanumérico de 30 caracteres. Opcional. Extension: Alfanumérico de 10 caracteres. Opcional. Fax: Alfanumérico de 20 caracteres. Opcional. E-Mail: Alfanumérico de 50 caracteres. Opcional. Contact: Alfanumérico de 30 caracteres. Opcional. ZIP Mail Code: Alfanumérico de 10 caracteres. Opcional.
93
Tax Code: Alfanumérico de 15 caracteres. Opcional. Payment Terms: Alfanumérico con búsqueda en tabla. Obligatorio. Currency: Alfanumérico con búsqueda en tabla. Obligatorio.
En este paso se registraran los Contratos que han sido otorgados a
cada Contratista y por cada Proyecto (véase Figura 20).
Descripción Operativa Características de los Campos de Información Se ingresará el código del Contrato. Si queremos crear un nuevo Contrato solamente
Code: Numérico con rango de 1 a 999999. Obligatorio. GMSG: Numérico con búsqueda en tabla. Obligatorio.
Figura 20. Módulo / Programa de Mantenimiento de Contratos Fuente: Elaboración Propia
94
pulsaremos la tecla TAB para que el programa asuma que es un nuevo. En los campos que siguen se registrará la información según su origen. En aquellos que
tengan el botón de Zoom , nos indica que estos serán campos validados contra tablas de datos existentes en la BD.
Description: Alfanumérico de 50 caracteres. Obligatorio. Contractor/Supplier: Numérico con búsqueda en tabla. Obligatorio. Effective Date: Cuadro de Fecha. Obligatorio. Termination Date: Cuadro de Fecha. Obligatorio. Lead Time: Cuadro de Fecha. Obligatorio. Close Date: Cuadro de Fecha. Obligatorio. Prices Basis: Numérico. Opcional. Currency: Alfanumérico con búsqueda en tabla. Obligatorio. Shipping: Alfanumérico de 50 caracteres. Opcional. Payment Terms: Alfanumérico con búsqueda en tabla. Obligatorio. Explain Discounts: Alfanumérico de 100 caracteres. Opcional. Ordering Procedure: Alfanumérico de 50 caracteres. Opcional. Client Scope: Alfanumérico de 50 caracteres. Opcional. Replaces Agreement: Alfanumérico de 50 caracteres. Opcional. Best Practice Status: Alfanumérico de 50 caracteres. Opcional. Unit: Numérico con búsqueda en tabla. Obligatorio. Project: Numérico con búsqueda en tabla. Obligatorio. Contact Spec.: Numérico con búsqueda en tabla. Opcional. Contact Tech.: Numérico con búsqueda en tabla. Obligatorio. Contract Form.: Numérico con búsqueda en tabla. Opcional. Contract Type.: Numérico con búsqueda en tabla. Opcional.
En el momento de Supervisión y Verificación del Progreso de un
Contrato se presentarán las valuaciones referidas a fases o partes
concluidas, las que aprobadas por el Ingeniero Responsable se registrarán
en la Base de Datos con el Módulo / Programa de Valuaciones por Contratos
(véase Figura 21).
En este paso se registraran las Valuaciones efectivas sobre los
Contratos que han sido otorgados a cada Contratista y por cada Proyecto.
95
Figura 21. Módulo / Programa de Registro de Valuaciones por Contrato Fuente: Elaboración Propia
Descripción Operativa Características de los Campos de Información Se ingresará el código del Contratista / Proveedor de Servicios y el Código del Contrato que identifica la valuación a procesar. De existir el Contrato se presentará el Número y Descripción del Proyecto. El registro de la valuación se hará por fecha. El Módulo / Programa controlará que el monto de las valuaciones no exceda al monto estimado total del Proyecto, emitiendo un mensaje de aviso sobre el particular. En los campos que siguen se registrará la información según su origen. En aquellos que
tengan el botón de Zoom , nos indica que estos serán campos validados contra tablas de datos existentes en la BD.
Supplier: Numérico con rango de 1 a 999999. Obligatorio. Contract: Numérico con rango de 1 a 999999. Obligatorio. Date: Cuadro de Fecha. Obligatorio. Amount: Numérico. Opcional.
96
Igualmente en el momento de Supervisión y Verificación del Progreso
de un Contrato se podrá usar la información de la Base de Datos para
presentar cuadros, entre los cuales mostraremos la Consulta / Lista el gráfico
de los Estimados Presupuestarios vs. Real Ejecutado (véase Figura 22).
Descripción Operativa Características de los Campos de Información Se ingresará el código del Proyecto, según la regla siguiente: Se escribirá la Unidad a la que pertenece el Proyecto (2 dígitos que indican la unidad donde se ejecutará el Proyecto), luego le indicaremos el Nro. Correlativo del Proyecto que
Unit: Numérico con búsqueda en tabla. Obligatorio. Code Project: Numérico con búsqueda en tabla. Graphic Type: Numérico con rango de 1 a 999999. Obligatorio. Date: Cuadro de Fecha. Obligatorio.
Figura 22. Módulo / Programa de Consulta de Valuaciones vs. Estimados Fuente: Elaboración Propia
97
queremos procesar. De existir el proyecto se presenta el costo estimado del mismo y cada una de las estimaciones registradas con el acumulado de las valuaciones en cada periodo. Debajo aparecerá el cuadro de Barras o de Lineas que representa en forma grafica los montos y los periodos.
Amount: Numérico. Opcional.
6.3. INDICADORES DE GESTIÓN
Todo proyecto requiere ser controlado, para verificar su buena
ejecución.
Es por ello que se identificaron variables, donde estas alimentarían al
proceso de construcción de Indicadores de Gestión. Donde a su vez se
plantean las interrogantes de cada una de estas para asegurar una medición
eficaz en la gestión de los proyectos (véase Tabla 1).
Variable Interrogante Objetivo ¿Cuál es el finalidad que tendrá la medición?
Ventaja Prevista ¿Por qué es el Indicador seguido?
Cliente ¿Quién es el cliente del proceso? (El que necesita medir el proceso)
Calculo ¿Cómo es calculado el Indicador?
Unidad de Medida ¿Qué Unidad de medida se utiliza?
Tipo de Medida ¿La medida es global, sistema o de diagnostico?
Frecuencia de colección de datos ¿En que frecuencia que se tienen que recoger los datos?.(Diaria, Semanal, Mensual, Trimestral, Anual)
Responsabilidades ¿Quién es el responsable de capturar, divulgar, fabricar los indicadores y tomar decisiones?
Limites de control ¿Cuáles son los limites de control que exige el cliente?
Acciones correctivas ¿Cuáles acciones se tomarán si la medida está más allá de los limites de control?
Tabla 1. Variables para asegurar una medición eficaz.
Fuente: Elaboración Propia
98
CAPITULO 7
CAPITULO 7
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. CONCLUSIONES
Por ser de fundamental importancia el manejo de la información,
concluimos que:
• La implantación del procedimiento donde se establecen los
criterios para la modificación de facilidades, permite tener un filtro
de ideas antes de la fase de inversión, logrando así la generación
de proyectos factibles dentro de una cartera de Proyectos, donde
se planifiquen los recursos para cada Proyecto.
• El procedimiento de Manejo de Lecciones Aprendidas, permite la
ejecución de mejores prácticas desde la fase de conceptualización
hasta el cierre del proyecto, lo cual redunda en la optimización de
los recursos que intervienen en la Gestión.
• El Sistema automatizado de Administración de Contratos permite
mayor velocidad y efectividad en la búsqueda de información,
referente a Contratos, en comparación con el proceso manual
utilizado actualmente por Operadora Cerro Negro.
• Las Consultas y Reportes, generados por el Sistema automatizado
de Administración de Contratos, son consistentes con la
99
información proveniente de los Contratos en ejecución, por lo que
cualquier inconsistencia que se pueda observar, solamente se
originaria en el momento de introducir los datos, la cual seria
imputable al factor humano.
• Después de llevar a cabo el estudio, y conocer las políticas que
rigen la Gerencia de Mejora de producción se propusieron
variables principales para el diseño del sistema de indicadores de
gestión de proyectos, donde estos a su vez permitan evaluar los
proyectos y tomar acciones correctivas en caso de que exista
alguna desviación durante el proceso de ejecución del mismo.
7.2. RECOMENDACIONES
• Utilizar herramientas de trabajo como el Work Flow en el proceso de
generación de ideas y en el manejo de Lecciones Aprendidas,
permitiendo obtener una mejor capacidad de respuesta y por ende
una optimización de recursos de cada una de las fases involucradas.
• Implantar los procedimientos elaborados en la presente investigación,
para destacar los elementos de la planeación, en la Administración de
los Proyectos. Esto permite controlar los procesos, y ayuda a los
trabajadores a entender el resultado del Proyecto, por el efecto de su
trabajo. Esto les anima a que tomen decisiones racionales con
respecto a actividades, como el horario y los costos.
100
• El Gerente de Proyecto es responsable de tener sistemas y
procedimientos para resolver los requisitos de control y modificación.
Para ello, el Gerente de Proyecto, debería tomar como referencia el
proceso de Seis-Pasos establecidos en el Manual de modificación de
Facilidades OIMS 3-1. lo cual forma la base de todo el costo y actividades
del control del horario.
o Comprobar que tiene que ser hecho (budget, Schedule)
o Comprobar que se ha hecho (Actual, Progress)
o Comprobar como lo actual se comporta frente al plan (Análisis).
o Comprobar que se harán pronósticos.
o Identificar y poner las acciones en ejecución (Acción Correctiva)
o Comprobar los resultados de las acciones correctivas (Carta
recordatoria).
Este proceso permitiría optimizar las compensaciones del costo y del
tiempo para resolver objetivos del proyecto., proporcionar la acción correctiva
si los pronósticos del costo y del horario se desvían del plan, Proporcionar el
consejo oportuno al equipo de proyecto con respecto a pronósticos
revisados.
Como recomendación para la construcción de indicadores de gestión
se debe asegurar que la data necesaria sea sencilla, invertir en la
automatización, aumentar la frecuencia de discusión de información
con cada equipo de proyectos, poner iniciativas generadas en
101
ejecución y publicar los éxitos y asegurar que la gente esté entrenada
para que utilicen las técnicas y herramientas necesarias para el
análisis (Mejoramiento continuo, búsqueda de la raíz del problema,
etc.)
102
Glosario de Términos
103
AC: Administración de Contratos.
Actividad: Un elemento de trabajo.
AD HOC: Aplicado al equipo de Ingenieros que realizan la actividad de Gerenciar Proyectos (Cargo no existente en la estructura organizativa).
Alcance: Suma de los productos y servicios que son provisionados como un proyecto.
Barril: Medida de capacidad equivalente a 42 galones utilizada con hidrocarburos.
BestNet: Base de datos de la Organización, donde se intercambia información con otras filiales a nivel mundial.
Capex: Capital Expediture / Activos Fijos.
Control: Dispositivo con que se regula la acción de un mecanismo.
Contractors: Empleados de terceras compañías que prestan servicios a la Organización.
Costo: Se refiere al costo comprometido del Proyecto.
CPF: Central Productions Facilities/ Centro de Facilidades de Producción.
DCO: Diluted Crude Oil / Petróleo Crudo Diluido.
DOAG: Delegación de Autoridad.
Downstream: Refinación y mercadeo de los productos derivados del petróleo (Aguas Abajo).
Estimado Clase II:
85% al 95% de la Ingeniería básica.
Facilidad: Termino utilizado como instalación dentro de la industria.
104
Gestión: Acción y efecto de administrar. Disposición y Organización de los recursos de un ordenador para obtener los resultados esperados.
OCN: Operadora Cerro Negro (Asociación estratégica entre PDVSA, Veba Oil y ExxonMobil)
OIMS: Operations Integrity Management System.
Opex: Operating Expenditure / Gastos operativos.
Planificación: Ordenamiento Lógico.
PMI: Project Management Institute.
ProjM: Abreviatura de Project Management.
Productividad: Capacidad de producción por unidad de trabajo.
Procura: Prurement/ Departamento de compras.
P&ID Piping and Instrumentation Diagram/ Diagrama de instrumentación y tuberías.
SCO: Synthetic Crude Oil/ Petróleo Crudo Sintético.
SHE/SHA Segurity, Health and Enviroment/ Seguridad, Higiene y Ambiente.
UCO: Undiuted Crude Oil / Petróleo Crudo no Diluido.
UPGRADER: Mejorador (Ubicado en jose).
UPSTREAM: Exploración, Perforación, Producción y Mejoramiento de Crudo.
Work Flow: Flujo de Trabajo.
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Simbología
Terminal
Inicio o fin del proceso.
Actividades
Conjunto de Operaciones.
Decisión
Bifurcación en diferentes caminos.
Flujo
La flecha indica la dirección del Flujo.
Base de Datos
Indica el registro o extracción de datos informáticos.
Conector
Identifica dos símbolos alejados.
Documento
Procedimiento o documento de referencia.
106
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Analitical Problem Solving & Decision Making; EXXON MOBIL,
Business Processes International.
Briceño, P. (1996). Administración y Dirección de proyectos. Un
enfoque integrado. Mc. Graw Hill.
Cleland, David I. y Ireland, Lewis R. (2001). Manual portátil del
Administrador de Proyectos. McGraw Hill.
Drudis, A. (1992). “Planificación, Organización y Gestión de
Proyectos”.
Eisner, H. (1998). Esencialtes of Projects and Systems Enginnering
Managment. Edit. Willey intersencia.
FIM – Productividad (1999). Mejoramiento continuo de la calidad y
productividad. Técnicas y Herramientas. Corporación Andina de
Fomento.
Gido, J. y Clements, J. (1999). Administración exitosa de proyectos.
Ed. International Thompson editores.
Graham, R. (1985). Project Managment combining Technical and
Behawioral Approaches for effective implementation. Ed. Van
Nostrand Reinhald.
Halvorson, M (1998). Aprenda Visual Basic 6.0 Ya. Microsoft Press.
Hurtado, Jacqueline (1998). Metodología de la Investigación Holistica
(2° edición). Caracas Fundación Sypal.
107
Instituto Iberoamericano de Gerencia de Proyectos (1999).
Lock, D. (1992). “Gestión de Proyectos”.
Manuales de los Sistemas Operativos OIMS (Project Execution
Managment).
Microsoft Access versión 2002 Paso a Paso (2001). Mc.Graw Hill /
Interamericana de España.
Microsoft Visual Basic 6.0 – Manual del Programador (1998).
Mc.Graw Hill / Interamericana de España.
Pequeño Larousse Ilustrado (1994). México: Larousse.
PMI Standards Commite, (1996). A guide to the Project Management
Body of Knowledge.
Richard, C. y Nicholas, J. (1994) “Dirección y Administración de la
Producción y de las Operaciones”. Editorial Addison Wesley
Iberoamericana. Sexta Edición.
Wysocki, R. y Beck, R. (1999). Effective Project Managment.
Página web de Gerencia de Proyectos (última actualización 2002) en
línea. Disponible en www.pmi.uni.edu.pe.
Página web de ExxonMobil en línea. Disponible en
www.Exxonmobil.com.
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Apéndice A
Sistema de Administración de Contratos
Manual Técnico
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Índice del Manual
1. Introducción. 2. Icono del Sistema en Escritorio Windows. 3. Pantalla Inicial de Arranque del Sistema. 4. Pantalla Mantenimiento de Usuario. 5. Pantalla Mantenimiento de Recursos por Usuario. 6. Diseño Tablas de la Base de Datos. 7. Glosario de Botones de Comando.
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1. Introducción.
El Sistema de Administración de Contratos está diseñado para operar en un ambiente de Red, bajo un esquema sencillo de programación, utilizando las facilidades de lenguaje Visual Basic y Base de Datos Access.
La Seguridad del Sistema gira alrededor un módulo incorporado que
permite la creación de perfiles de Usuarios y Recursos (Programas o Formas).
Finalmente presentaremos a continuación la explicación de cada uno de
los formatos de Pantallas y Reportes que conforman la parte de Seguridad del Sistema de AC, así como también, todos los diseños de cada una de las tablas que conforman a la Base de Datos.
2. Iconos del Sistema en Escritorio Windows.
En esta pantalla (Escritorio del Pc) verá el icono del Sistema de Administración de Contratos, al cual podremos acceder con un doble-click del mouse.
Cuando se instala por primera vez el sistema en un Pc Cliente aparecerá el siguiente mensaje.
Nota: Se asume que previamente se copio la Carpeta SCPOCN al disco C del Pc
Cliente tal como se detalla en el manual de Instalación.
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3. Pantalla Inicial de Arranque del Sistema.
Si es un Usuario que usa su código por primera vez, luego de que fuera creado por el administrador, se presentará la pantalla de solicitud de Código de Usuario, la contraseña que el usuario determine para ser usada en adelante y la confirmación de esta.
Luego de la verificación respectiva, en la Base de Datos, el Sistema presentará la pantalla
inicial donde se muestran todos los botones de comando (Menú de Operación) que se utilizan para ejecutar las acciones según los requerimientos de información del usuario.
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Fecha del día
Opciones de
Seguridad
Botones de
Comando
3/24/a 6
4. Pantalla Mantenimiento de Usuarios.
En este proceso informamos los códigos de los Usuarios que el sistema
pueda aceptar. Estos códigos son uno de los parámetros necesario y obligatorios para que el sistema pueda ser operado
Opción para activar o no al
Usuario
Opción para indicar a un
Master Secutity
Código que identifica al
Usuario
Apellidos y Nombres del
Usuario
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5. Pantalla Mantenimiento de Recursos por Usuario.
Con esta opción se arma la tabla de Seguridad de Recursos por Usuario
En este programa se asigna a un Usuario aquellos recursos a los cuales tendrá, o
no, acceso. En el ejemplo anterior se autorizó al Usuario “otro” acceso a los recursos:
Ciudades y Estados.
Nombre Largo descriptivo del
Recurso
Código que identifica al
Usuario
Código que identifica al
Recurso
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6. Diseño Tablas de la Base de Datos.
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7. Significado de los Botones de Acción.
Al pulsar clic se presenta una lista de la información correspondiente de
todos los códigos para seleccionar uno en particular.
Prepara al programa para crear un nuevo registro. Se usará siempre que se desee crear el nuevo registro poniendo en blanco todos los campos de datos.
Actualiza el registro que está activo en la pantalla. Únicamente tendrá efecto si previamente se ubicó un registro y se le modificó algún dato, de lo contrario dará un error.
Graba la información del registro nuevo que está en la pantalla. Únicamente tendrá efecto si el registro que está creando no exista en la tabla respectiva, de lo contrario dará un error.
Primer registro.
Siguiente registro.
Registro anterior.
Ultimo registro.
Eliminar el registro activo en pantalla.
Salida del Programa o Formulario.
Emite el reporte de la información que está activa en Pantalla y lo envía a la impresora respectiva.
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Apéndice B
Sistema de Administración de Contratos
Manual de Operación
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Índice del Manual
1. Introducción. 2. Pantalla Inicial de Arranque del Sistema. 3. Pantalla Mantenimiento de Países. 4. Pantalla Mantenimiento de Estados por País. 5. Pantalla Mantenimiento de Ciudades por Estado y por País. 6. Pantalla Mantenimiento de Monedas. 7. Pantalla Mantenimiento de Contratos. 8. Pantalla Mantenimiento de Formas de Contratos. 9. Pantalla Mantenimiento de Modificaciones de Contratos. 10. Pantalla Mantenimiento de Tipos de Contratos. 11. Pantalla Mantenimiento de Valuaciones de Contratos. 12. Pantalla Mantenimiento de Condiciones de Pago. 13. Pantalla Mantenimiento de GMSG (Global Materials System). 14. Pantalla Mantenimiento de Responsables. 15. Pantalla Mantenimiento de Puertas. 16. Pantalla Mantenimiento de Proyectos. 17. Pantalla Mantenimiento de Contratistas / Proveedores de Servicios. 18. Pantalla Mantenimiento de Lecciones Aprendidas. 19. Pantalla Mantenimiento de Presupuesto Estimado de Proyecto. 20. Pantalla Mantenimiento de Unidades de Proyecto. 21. Consulta/Reporte de Proyectos por Cerrar. 22. Consulta/Reporte de Proyectos por Responsable. 23. Consulta/Reporte de Contratos por Contratista. 24. Consulta/Reporte de Contratos Abiertos. 25. Consulta/Reporte de Modificaciones de Contratos. 26. Consulta/Reporte de Estimados Presupuestarios vs. Real en Proyectos. 27. Consulta/Reporte de Valuaciones por Contratos de un Proyecto. 28. Consulta/Reporte de Contrato. 29. Consulta/Reporte de Proyecto. 30. Consulta/Reporte de Contratista / Proveedor de Servicios. 31. Mantenimiento de Usuarios del Sistema. 32. Asignación de Recursos por Usuario. 33. Consulta/Reporte de Campos de una Tabla de la Base de Datos. 34. Ejemplo de Zoom de Tabla cuando el botón es pulsado en cualquier
programa. 35. Significado de los Botones de Acción y explicación sobre el uso de los
mismos.
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1. Introducción.
El Sistema de Administración de Contratos está diseñado para operar en un ambiente de red multipunto sencillo, utilizando las facilidades de lenguaje Visual Basic 6 y el Manejador de Base de Datos Access, ambos productos pertenecientes a la Suite de Microsoft Visual Estudio y Microsoft Office respectivamente.
La Base de Datos la nombramos “Administración de Contratos” la cual consta de las siguientes Tablas de Información clasificadas según su origen, uso y destino:
Tablas de Parámetros: Aquellas que se usan únicamente para obtener la descripción vinculada a un código. Estos códigos se usan para poder agrupar, dar uniformidad a nombres descriptivos y sobre todo facilitar el registro de información; por ejemplo: Países, Ciudades, Responsables, etc. a continuación se definen cada una de las tablas: • Países: Lista de todos los países que puedan usarse para
ubicar geográficamente a los Contratistas, Contratos y Proyectos.
• Estados: Lista de todos los estados, dentro de cada país, que puedan usarse para ubicar geográficamente a los Contratistas, Contratos y Proyectos.
• Ciudades: Lista de todos las ciudades dentro de cada estados y dentro de cada país, que puedan usarse para ubicar geográficamente a los Contratistas, Contratos y Proyectos.
• Monedas: Lista de todas las monedas que se usan en los diferentes contratos, según las condiciones que acuerde la unidad de procura respectiva.
• Puertas: Lista de Puertas o fases que comprende cada Proyecto.
• Responsables: Lista de todo el personal que interviene en la Supervisión y Control de los distintos proyectos y Contratos.
• Términos de Pago: Lista de los Términos y/o Condiciones de Pago que se usan, tanto en los Contratos en curso, como en los Contratistas y/o Proveedores de Servicio.
• Errores: Lista / Catalogo de Errores con el texto usado para mostrar el mensaje al momento de ocurrir un error en el Sistema.
• Contratos Formas: Lista de las formas de Contratos que se usara para clasificar a los Contratos de acuerdo a su Forma.
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• Contratos Tipos: Lista de las formas de Contratos que se usara para
clasificar a los Contratos de acuerdo a su Tipo.
• GMSG: Lista de los Grupos de Servicios y Materiales que se usa para clasificar a los Contratos según el Grupo.
• Unidades de Proyecto: Lista de las diferentes Unidades de Proyecto con la cual se lleva el control de la numeración automática de dichos proyectos.
Tablas de Seguridad: Como su titulo lo indica, son aquellas usadas para el manejo de la seguridad del Sistema.
• Usuarios: Lista de todos los Usuarios autorizados para poder
acceder al Sistema OCPCP. Podrán ser creados por otro Usuario, siempre y cuando este tenga el Nivel de Usuario Master.
• Recursos: Lista de los Programas que compone a dicho Sistema y que serán usados, en conjunción con los usuarios, para autorizar o no el acceso a dichos programas.
• Recursos Usuarios: Lista de todos aquellos recursos a los cuales un Usuario tiene o no acceso.
Tablas Operativas: Como su titulo lo indica, son aquellas usadas para la captura, modificación y/o Consulta de la información central del Sistema.
• Contratistas: Tabla donde se registran los Contratistas
responsables de los Contratos a ejecutar.
• Proyectos: Tabla donde se registran los Proyectos planificados a ejecutarse, tanto con su estimado de Costo, como de tiempos.
• Contratos: Tabla donde se registran los Contratos que pertenecen a Proyectos en ejecución.
• Contratos Modificaciones: Tabla donde se registran todas las modificaciones de Contratos por Fecha.
• Contratos Valuaciones: Tabla donde se registran las valuaciones por fecha que sobre los contratos reportan los supervisores respectivos.
• Lecciones Aprendidas: Tabla donde se registran por fecha las lecciones aprendidas por cada Contratos y Proyecto.
• Proyectos Presupuesto: Tabla donde se registran las estimaciones presupuestarias por mes de cada Proyecto, con la finalidad de ver su ejecución con las valuaciones
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reportadas.
En el Sistema de AC se agrupan una serie de Formularios, Informes, Programas (Módulos) y Procesos que facilitan al usuario el manejo de las Operaciones de modo interactivo y amigable para la manipulación de la información que contienen las tablas antes descritas.
Finalmente presentaremos a continuación la explicación de cada uno
de los formatos de Pantallas y Reportes que conforman al Sistema de AC.
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2. Pantalla Inicial de Arranque del Sistema.
Pulsar doble-click sobre el icono del Sistema de CP.
A continuación aparecerá una Pantalla solicitando la identificación del Usuario y su Contraseña.
Luego de verificar al usuario y su contraseña el Sistema despliega la Pantalla Principal.
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3. Pantalla Mantenimiento de Países.
En este proceso informamos los códigos de los países que el sistema pueda aceptar
para su funcionamiento.
Aquí se ingresa, consulta, modifica o elimina el registro correspondiente a un País.
Descripción y/o
Nombre del País
Nombre Abreviado
Codificación Internacional
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4. Pantalla Mantenimiento de Estados por País.
En este proceso informamos cuales son los Estados de cada País.
El caso de los Estados usamos la Codificación Internacional que aparece, normalmente, en las Guías Telefónicas.
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5. Pantalla Mantenimiento de Ciudades por Estado y por País.
En este proceso informamos cuales son las Ciudades de cada Estado y de cada País.
Igualmente se usó en este programa la codificación que usualmente aparece en las Guías Telefónicas.
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6. Pantalla Mantenimiento de Monedas.
En esta Tabla se registran las monedas que usarán el Sistema para el manejo de los montos.
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7. Pantalla Mantenimiento de Contratos.
En esta Tabla se registran los Contratos con la mayor cantidad de datos que puedan facilitar su manejo, ubicación y/o control.
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8. Pantalla Mantenimiento de Formas de Contrato.
En esta Tabla se mantienen los códigos que identifican las distintas Formas de Contratos.
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9. Pantalla Mantenimiento de Modificaciones de Contratos.
En esta Tabla se registran las modificaciones por fecha de los Contratos.
Cuando se este escribiendo el texto de los comentarios es conveniente pulsar Enter / Intro al final de cada línea para que con esto aparezcan de la misma forma en los reportes respectivos. Si no le damos Enter / Intro se grabará como una sola línea y aparecerá truncada en los reportes.
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10. Pantalla Mantenimiento de Tipos de Contratos.
En esta Tabla se mantienen los códigos que identifican a los distintos Tipos de Contratos.
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11. Pantalla Mantenimiento de Valuaciones de Contratos.
En esta Tabla se mantienen las Valuaciones por fecha que se registran por cada Contrato.
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12. Pantalla Mantenimiento de Condiciones de Pago.
En esta Tabla se mantienen los códigos de Términos de Pago que se usarán en el registro de los Contratos.
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13. Pantalla Mantenimiento de GSMG.
En esta Tabla se mantienen los códigos de GSMG.
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14. Pantalla Mantenimiento de Responsables.
En esta Tabla se mantienen los códigos de Responsables que se usarán en el Sistema.
En esta Tabla se registrarán todos los datos del personal que pueda intervenir en las operaciones de Control, Estadísticas y Seguimiento del Sistema de AC.
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15. Pantalla Mantenimiento de Puertas.
En esta Tabla se mantienen los códigos que identifican a cada una de las Puertas o Fases para el seguimiento de los Proyectos.
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16. Pantalla Mantenimiento de Proyectos.
En esta Tabla se registran los Proyectos que usará el Sistema de AC.
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17. Pantalla Mantenimiento de Contratistas / Proveedores de
Servicios.
En esta Tabla se registran los Contratistas / Proveedores de Servicios que usará el Sistema de AC.
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18. Pantalla Mantenimiento de Lecciones Aprendidas.
En esta Tabla se registran las Lecciones Aprendidas por cada Contrato y Proyecto.
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19. Pantalla Mantenimiento de Presupuesto Estimado de Proyecto.
En esta Tabla se registran las Estimaciones Presupuestarias de un Proyecto.
La suma de los estimados nunca podrá ser mayor al Costo Estimado para el Proyecto.
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20. Pantalla Mantenimiento de Unidades de Proyecto.
En esta Tabla se registran las Unidades a las cuales pertenecen los Proyectos. Aquí se guarda el número del ultimo proyecto por cada unidad, el cual es usado para la numeración automática de los proyectos al momento de crearlos.
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21. Consulta/Reporte de Proyectos por Cerrar.
En este proceso se Consulta / Lista todos los Proyectos pendientes por Cerrar entre dos fechas.
Podrá ver toda la información concerniente al proyecto o Contrato con solo pulsar el botón izquierdo del ratón sobre la línea de información.
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22. Consulta/Reporte de Proyectos por Responsable.
En este proceso se Consulta / Lista los Proyectos donde intervenga el responsable seleccionado.
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23. Consulta/Reporte de Contratos por Contratista.
En este proceso se Consulta / Lista los Contratos por cada Contratista.
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24. Consulta/Reporte de Contratos Abiertos.
En este proceso se Consulta / Lista de los Contratos Abiertos o en Ejecución.
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25. Consulta/Reporte de Modificaciones a Contratos.
En este proceso se Consulta / Lista las modificaciones de Contratos por fecha.
Las modificaciones se registrarán y presentarán por fecha.
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26. Consulta/Reporte de Estimados Presupuestarios vs. Ejecutado
Real.
En este proceso se Consulta / Lista el gráfico de los Estimados Presupuestarios vs. Real Ejecutado.
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27. Consulta/Reporte de Valuaciones de Contratos por Proyecto.
En este proceso se Consulta / Listan el detalle de las Valuaciones de todos los Contratos pertenecientes a un Proyecto en particular.
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28. Consulta/Reporte de Contrato.
Esta pantalla aparece únicamente al pulsar, con el botón izquierdo del ratón, sobre alguna de las líneas de información que se presentan en aquellas consultas donde aparezca información de Contratos.
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29. Consulta/Reporte de Proyecto.
Esta pantalla aparece únicamente al pulsar, con el botón izquierdo del ratón, sobre alguna de las líneas de información que se presentan en aquellas consultas donde aparezca información de Proyectos.
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30. Consulta/Reporte de Contratista / Proveedor de Servicio.
Esta pantalla aparece únicamente al pulsar, con el botón izquierdo del ratón, sobre alguna de las líneas de información que se presentan en aquellas consultas donde aparezca información de Contratistas.
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31. Mantenimiento de Usuarios del Sistema.
En esta Tabla se registran los Usuarios que podrán manipular el Sistema.
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32. Asignación de Recursos por Usuarios del Sistema.
En esta Tabla se dará autorización, sobre los Recursos y/o Programas, que los Usuarios podrán manipular en el Sistema.
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33. Consulta/Reporte de Campos de una Tabla de la Base de Datos.
En esta Consulta / Lista se mostrarán los campos que conforman a la Tabla seleccionada. Particularmente este Programa seria usado por los técnicos de Sistemas como parte de la documentación en línea que se ofrece con el Sistema.
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34. Ejemplo de Zoom de Tabla.
El ejemplo que presentaremos corresponde al Zoom de la Tabla de Ciudades. Luego de Pulsar el botón respectivo aparecerá una pantalla donde se nos presentan varias alternativas de búsqueda de la información.
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35. Significado de los Botones de Acción.
Al pulsar clic se presenta una lista de la información correspondiente de todos los códigos para seleccionar uno en particular.
Prepara al programa para crear un nuevo registro. Se usará siempre que se desee crear el nuevo registro poniendo en blanco todos los campos de datos.
Actualiza el registro que está activo en la pantalla. Únicamente tendrá efecto si previamente se ubicó un registro y se le modificó algún dato, de lo contrario dará un error.
Graba la información del registro nuevo que está en la pantalla. Únicamente tendrá efecto si el registro que está creando no exista en la tabla respectiva, de lo contrario dará un error.
Primer registro.
Siguiente registro.
Registro anterior.
Ultimo registro.
Eliminar el registro activo en pantalla.
Salida del Programa o Formulario.
Emite el reporte de la información que está activa en Pantalla y lo envía a la impresora respectiva.
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Apéndice C
Mejora de Producción
Procedimiento de Manejo de Lecciones Aprendidas
OIMS 3-1Page 13 de 13
August 08, 2003
Anexo – 1
Formato para Reporte Final de las Lecciones Aprendidas
Proyecto
Nro.Proyecto
Unidad
Disciplina Mecánica
Civil
Instrumentación
Electricidad
SHE
Procura
General
Procesos
Lo hice y estoy contento de haberlo hecho (I did and I glad to did).....
Lo hice y hubiera deseado no haberlo hecho (I didn’t and I glad to didn’t).....
No lo hice y estoy contento de no haberlo hecho (I didn’t and I glad to didn’t).....
No lo hice y hubiera deseado haberlo hecho (I didn’t and I wish did).....
