Proveedores de servicios para redes de próxima generación

Ésta es la oportunidad de mercado que está más cerca de cruzar el abismo. Representa la conversión total de las redes tradicionales de conmutador de circuito a redes IP, las que hasta la fecha han transportado nuestro tráfico de Internet.

Este servicio representa una enorme inversión en bienes de equipo por parte del sector de proveedores de equipamiento de red, incluido Cisco.

Virtualización de centros de datos• Esta oportunidad es más una teoría que una realidad aunque, ya están en

marcha.• Sin embargo, en su plena materialización, todo el centro de datos sería

como un solo ordenador gigante, y el autobús en el que viajarían todos los datos de acá para allá lo conducirían los conmutadores de red IP.

• El mayor desafío para la materialización de esta visión es la resistencia de los sistemas vigentes y de los proveedores de software a la eliminación de barreras de categoría necesaria para que esto ocurra.

• Estas barreras ocasionan ineficiencias que afectan al producto y al mercado y generan jugosos beneficios para la actual generación de proveedores.

• El cambio a un sistema más abierto amenaza con indiferenciar estos posicionamientos. ¿qué tipo de innovación puede solventar este problema?

• La respuesta es una versión modificada de la innovación de plataforma.

El hogar en red• En el mercado del hogar en red, la cosa cambia totalmente. Aquí tenemos

una visión de futuro que no depende de la planificación del proveedor con sistemas complejos.

• Los mercados de bienes de consumo rara vez se desarrollan bajo la dirección de las arquitecturas en las que se apoya el proveedor, como Microsoft, Sony y Oracle han aprendido para gran disgusto suyo.

• En lugar de eso, se forman a través de actos espontáneos de auto-organización, simplemente apareciendo, en efecto, como por arte de magia.

• En realidad, la jugada ganadora consiste en ver pasar el desfile de cerca y subirse al primer carro que se pueda.

• Linksys y Cisco, las dos empresas comparten totalmente un enfoque pragmático de sus mercados centrado en la innovación de producto, regido por la religión de la tecnología y enormemente sensible a las innovaciones competitivas.

• La diferencia estriba en que el modelo de I+D suntuoso que sigue Cisco requiere que la empresa guíe al mercado mediante la innovación de producto, mientras que la estrategia de I+D magro en la que se apoya Linksys requiere que la empresa vaya por detrás aunque a poca distancia.

• A partir de esta única distinción se derivan una serie de consecuencias para las ventas, los servicios, el marketing, la logística y las finanzas, esencialmente las consecuencias que dimanan de la distinción entre el modelo de sistemas complejos y el de operaciones de volumen.

• La mejor práctica en estos casos es combinar los dos modelos y a la vez mantenerlos a distancia el uno del otro. De esta forma se crea una protección incorporada contra cualquiera de los dos caminos que tome la evolución del mercado.

• Los mercados evolucionan siguiendo ambos caminos: con una estrategia de protección, si nos quedamos rezagados en el ciclo de diseño correspondiente a los sistemas complejos, podremos recuperar terreno en la fase final de la cadena de producción dentro de las operaciones de volumen.

LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN LOS

MERCADOS MADUROS

• Una vez termina la oleada inicial de adopción dentro de una nueva categoría las tasas de crecimiento remiten drásticamente.

• El mercado se estabiliza, adoptando un patrón que denominaremos el punto medio indefinidamente elástico, y la jerarquía de grandes proveedores se va consolidando cada vez más.

• Comparada con los mercados en crecimiento, la rentabilidad de la inversión es más baja en términos absolutos, pero cuando se le aplica un descuento por riesgo, muchas veces es más apetecible.

• Lo que hay es una dinámica continuada de refinamiento que determina la creación de un mercado maduro, el cual es fácil trabajar cada vez más cerca del producto, del cliente y de los procesos.

• Entender este cambio de clima ha sido difícil para el sector tecnológico: acostumbrado a los mercados en crecimiento originados por las continuas mejoras en la relación calidad/precio a que ha conducido la miniaturización de los semiconductores, apenas tiene una historia detrás en la que basarse para actuar en la fase de madurez del mercado.

• En la industria de los ordenadores PC, hemos visto como tres empresas emblemáticas (Compaq, IBM y HP) han sido víctimas del gasto excesivo en I+D. Mientras Dell, ha aprovechado indirectamente todas las inversiones de sus competidores capturado su I+D de rebote en su cadena de distribución mundial.

• Para prosperar los equipos los equipos de gestión tienen que reorientar su visión a la dinámica del mercado.

• El modelo más útil para ayudar a esta reorientación se denomina fractalización del mercado.

• En los mercados maduros los clientes están dispuestos a pagar una pequeña prima por los productos que son de su agrado, pero esa prima corresponde a un precio de bien de consumo que está en descenso. Luego para mantener los márgenes, los proveedores deben reducir los costes del núcleo aun cuando añadan valor a la superficie.

• El modelo fractal deja claro que mucho tiempo después de que la base de clientes ha hecho su conjunto de compras dentro de la categoría, el consumo puede crecer sustancialmente. Pero para que este crecimiento se mantenga, debe estar motivado por la innovación.

TIPOS DE INNOVACIÓN EN LOS MERCADOS MADUROS

• Los tipos de innovación en los mercados maduros se dividen en dos zonas anchas.

• Si ahora establecemos una correlación entre estas dos zonas, sus tipos de innovación y el modelo fractal, vemos cómo interactúan para crear valor en los mercados maduros.

• Los tipos de innovación que dan la prioridad a la cercanía con el cliente generan cambios en la superficie del producto.

• El producto principal se mantiene igual, pero uno o dos de sus atributos secundarios sufren modificaciones. Estos atributos secundarios diferenciados se superponen a un sustrato relativamente indiferenciado.

• Todos éstos son modos de añadir valor a lo que desde un punto de vista puramente funcional es un producto genérico relativamente constante e indiferenciado que puede compararse con una frase melódica cantada sobre un bajo continuo

Mientras los proveedores puedan inventar nuevos

productos para satisfacer a los clientes

Habrá posibilidades de rentabilidad

todavía si explotar

Y así extraer un aumento de ganancias

y beneficios

Por tanto, para prosperar además de generar

variantes novedosas en la superficie

Hay que encontrar maneras de

economizar en el núcleo subyacente

Este último punto nos lleva a la segunda clase

de innovación en los mercados maduros

La innovación que da prioridad a la excelencia operativa y que se centra en la extracción de

recursos procedentes del sustrato.

Consiste en reducir los costes mediante la optimización de

costos sustituyendo los componentes patentados.

Pero hay otras maneras de aumentar la eficacia en el sustrato: desde la innovación de integración

a la reingeniería de procesos pasando por la migración de valor.

• Aquí vemos una diferencia importante respecto a la innovación en los mercados en crecimiento:

• En los mercados en crecimiento el enfoque se centraba ante todo en la superficie y las empresas tenían que elegir una innovación de entre cuatro posibles y descartar las demás.

• En cambio en los mercados maduros se produce una combinación de estrategias dirigidas a la superficie y al sustrato con la idea general de que hay que especializarse en una y considerar la otra como algo secundario.

El enfoque de la innovación en la zona de proximidad del cliente

Elegir un tipo de innovación dentro de la zona de proximidad con el cliente es, por tanto, una decisión sensible al ciclo de vida.

¿Debemos orientarnos hacia la innovación de ampliación de línea?

• La ampliación de línea representa la primera vez que rellenamos el espacio fractal al modificar un producto de éxito en uno o dos aspectos para servir mejor a segmentos relativamente más grandes.

• El objetivo sigue siendo aumentar nuestra cuota de mercado y para ello se adopta una solución de funcionamiento vinculada a un contexto más específico.

El modelo de operaciones de volumen se presta particularmente a la innovación de ampliación de línea. Esta circunstancia permite a las empresas inundar los mercados de

manera agresiva antes de que sus competidores puedan neutralizar su ventaja competitiva. Entre las empresas que han triunfado con esta estrategia figuran:

TYLENOL: reemprendió una

diversificación para comercializar

medicinas para las alergias y amplió su gama de productos

al segmento de niños, mujeres y

enfermos de artritis.

AMERICAN EXPRESS: ha sabido

diferenciarse de Visa y Master Card

ampliando su franquicia de

tarjetas de crédito.

PEOPLE: acabó segregándose para

aprovechar el extraordinario

interés que generó

LEXUS: éste es un ejemplo de lo que la

empresa puede hacer cuando su

marca no ocupa el espacio adyacente en el que quiere

entrar.

• Boeing 737• EMC• SWISS RE

• La ampliación de línea es esencialmente una decisión de poder.

• En general, la ejecución de la ampliación de línea no entraña por si misma ningún riesgo.

• Pero sí que existe un peligro que hay que tener en cuenta:– La lógica de las ampliaciones de línea le tentará, a veces,

a cruzar la línea divisoria entre las dos arquitecturas.• Ésta sería, casi con toda seguridad, una mala idea.

¿Debemos orientarnos hacia la innovación de mejora?

• A diferencia de las ampliaciones de línea, las innovaciones de mejora tienen como primer objetivo obtener más ganancias con los márgenes aplicados a los clientes ya existentes.

Algunas empresas que han conseguido separación competitiva gracias a la innovación de mejora:

RELOJES SWATCH

PAMPERS & HUGGIES

MONTBLANCBARBIE

Los productos de los sistemas complejos también pueden

renovarse mediante innovaciones de mejora si son

suficientemente distintivas

El objetivo es complementar la innovación de producto de ciclo largo, como muestran

los sigs. Ejemplos:BOEING

OTISCATERPILLAR

• Las innovaciones de mejora consolidan las posiciones de mercado actuales y otorgan precios con prima para el vendedor, siendo además un factor a tener en cuenta su situación general en el seno de la categoría.

• Un modelo util para el análisis del universo de posibilidades de realizar una innovación original es la cadena de consumo McGrath and McMillan, en la que intervienen catorce fases diferentes desde el principio hasta el final.

¿Debemos orientarnos hacia la innovación de marketing?

• Tanto las ampliaciones de línea como la innovación de mejora modifican el producto para hacerlo más competitivo de cara a grupos más específicos de clientes objetivos.

• Pero también se puede aumentar la competitividad del mismo producto modificando otros aspectos del marketing mix.

Empresas que han conseguido una apreciable ventaja competitiva mediante la innovación de marketing

NIKE

AVON

AMERICAN GIRL

APPLE

En general, las tácticas utilizadas son bien conocidas y emuladas

con frecuencia, pero la capacidad de generar separación competitiva

es poco común.

El objetivo fundamental es crear proximidad con una comunidad

exclusiva dentro de la cual su empresa es el único vendedor que ha penetrado en el círculo interior.

Algunas empresas que han sabido operar de forma invisible son:

McKINSEY GE HEALTHCARE

BERKSHIRE HATHAWAY

• El marketing de los sistemas complejos pretende afirmar una posición única y privilegiada validada por consenso por terceros imparciales, lo cual supone establecer y mantener relaciones exclusivas con grupos influyentes, gente que sueñe valorar su privacidad.

• Este tipo de marketing contrasta frontalmente con técnicas de marketing más público propias de las empresas de operaciones de volumen.

• Por tanto, cuando una empresa de operaciones de volumen busca un jefe de marketing, es fundamental que contrate a un líder con la formación adecuada.

¿Debemos orientarnos hacia la innovación basada en la experiencia?

• La innovación basada en la experiencia diferencia los productos centrándose en el intervalo de tiempo que los clientes pasan en contacto directo con el producto, el vendedor o el proveedor de ventas y servicios, así como la cualidad de su interacción con los procesos y productos que intervienen.

DISNEYLANDIA

CIRQUE

DU SOLEIL

AMERI

CAN ONLINE

PROGRESSIV

E INSURANCE

Empresas que

han tenido éxito con la

innovación

basaa en la

experiencia

El enfoque de la innovación basada en la experiencia, dirigido al usuario final, es eficaz para las operaciones de volumen en los mercados de consumo porque el usuario y el comprador son la misma persona o están estrechamente relacionados.

Empresas que

han creado ventaja competitiva:

EL FORO ECONÓMIC

O MUNDIAL

IBM

THE GARTNER GROUP

Por lo que respecta a los sistemas complejos

• El primer requisito es el acceso directo al comprador económico

• El segundo es una nítida satisfacción que genere verdadero liderazgo de pensamiento

• Finalmente, aunque no es exactamente requisito, es muy útil disponer de un empresario carismático que organice la experiencia y mantenga la red en activo mientras llegan los acontecimientos.

Estrategia de innovación en la zona de excelencia operativa

• En este contexto, examinaremos los cuatros tipos de innovación mencionados anteriormente y de nuevo observaremos una progresión de izquierda a derecha partiendo del extremo más cercano al producto en sí – la innovación de optimización de costos - , hasta llegar al más alejado de él – la innovación de migración de valor -.

¿Debemos orientarnos hacia la innovación de optimización de costos?

• Las empresas del modelo de operaciones de volumen se diferencian con la optimización de costos cuando saben captar la esencia de un producto de manera simple, y reducir drásticamente los costes de los demás elementos.

Ejemplos

BIC

SOUTHWEST

BUY. COM

Existen varias claves para la implantación de una estrategia basada en la optimización del valor en las empresas de operaciones de volumen.• la primera es disponer de un núcleo permanente de valor que mantenga la diferenciación competitiva una vez efectuadas todas las reducciones de costes, ya sea el diseño del producto, la marca, el modelo de negocio, la escala o cualquier otro producto•La segunda clave es efectuar las reducciones de costes de forma tan rigurosa y continua que ningún competidor podrá meterse.•La tercera es diseñar cada proceso de forma escalable.

Entre las empresas de sistemas complejos que han innovado en esta área figuran:TSMC (1987)

INFOSYS (1981)

OPEN SOURCE MOVEMENT

La clave de la diferenciación mediante la optimización del valor en el modelo de los sistemas complejos estriba en desarrollar o partir de una visión modular de la cadena de valor que posibilite la especialización de su empresa en un elemento utilizando la escala, la tecnología y el conocimiento para diferenciarse visiblemente de sus competidores sobre la base del precio.

¿Debemos orientarnos hacia la innovación de integración?

• La innovación de integración reúne un sinfín de componentes dispares y gestionados por separado y los fusiona en un solo sistema.

• Las principales ventajas que supone para el cliente son:– La reducción de problemas– Una mayor facilidad de uso

Las empresas que han obtenido ventaja

competitiva prolongada figuran:

MICROSOFT

YAHOO

SWISS ARMY KNIFE LEGOLa innovación de integración en los mercados de operaciones de

volumen supone un cierto grado de ubicuidad e indiferenciación a un nivel más atomizado.Cuando hablamos de sistemas complejos, la propuesta de valor de la innovación es diferente.En este caso lo importante es el coste continuo que supone la complejidad de mantenimiento de sistemas que ya no son diferenciadores.

Algunas empresas de sistemas complejos que se han diferenciado con éxito son:

SAP

IBM

AVNET

INTEL

Lo que diferencia la innovación de integración

en los sistemas complejos y en las operaciones de

volumen es que los elementos que se integran

no se han diferenciado pero han dejado de ser

elementos activos en los esfuerzos del cliente de cara

a la creación de valor y actualmente se les

considera como costes gravosos.

¿Debemos orientarnos hacia la innovación de proceso?

• En los mercados maduros, a medida que el propio producto se va estandarizado, los procesos que conducen a su creación, entrega y soporte post-venta adquieren un interés creciente debido a la posibilidad de diferenciación que ofrecen.

• En la arquitectura de las empresas de operaciones de volumen, este tipo de innovación de proceso suele obtener resultados que conforme a una opinión ortodoxa no serían posibles pero que cuando la innovación tiene éxito, constituye uno de esos logros que son enormemente diferenciadores.

DELL

SALESFORCE.CO

M

MCDONAL

D’S

TOYOTA

Ejemplos:

La clave de la innovación de proceso en las empresas de operaciones de volumen es una combinación de ideas originales y ejecución rigurosa, haciendo hincapié en lo segundo.

En una empresa de sistemas complejos las cosas son algo diferentes. Aunque la visión y la ejecución rigurosa siguen siendo factores de éxito claves, aquí se hace más hincapié en lo primero que en lo segundo.

Esto se debe a que la situación de cada cliente es intrínsecamente única y continuamente cambiante.

Ejemplos de empresas de sistemas complejos que han obtenido diferenciación competitiva

CELERA

BP

BANDAG

NUCOR

Innovaciones de proceso como las

descritas alejan a las empresas unas de otras

dentro de su sector competitivo y difieren del tipo de innovación

de proceso día a día que se requiere para

mantener la eficacia en los mercados estándar

de una categoría envejecida.

¿Debemos orientarnos hacia la innovación de migración de valor?

• Los principios fundamentales de la innovación de migración de valor son:– Percibir el desgaste de valor en las funciones

afianzadas– Prever hacia dónde se dirige la migración de valor– Llegar allí antes que la competencia.

Empresas con éxito con este tipo de innovación

GILLETE

WAL-MART

Marvel ComicsLa empresa ha visto que su valor esta migrando desde los

medios impresos a la propiedad intelectual cesible, ya que su archivo de personajes de comics es un semillero de éxitos de taquilla de películas franquicia.

SABREEn sus orígenes era un servicio interno de reservas de

vuelo, pero el sistema Sabre se separo de American Airlines para convertirse en una empresa independiente, superando a su empresa matriz que el valor migraba de la propia aerolínea a los proveedores de información que contratan pasaje para ellos

Cada una de estas innovaciones de migración de valor requería de un cambio en el modelo de negocios.

La clave de la migración de valor en las empresas de operaciones de volumen es descubrir el potencial latente de los recursos infravalorados; adquirirlos y aprovecharlos en dirección descendente a medida que la migración de valor se va haciendo más llamativa y dominante.

La migración de valor es una consecuencia inevitable del ciclo de vida de maduración de una categoría, y la pregunta que usted debe formularse no es “si” sino

“cuándo” debe convertirse en la estrategia de diferenciación adecuada para su empresa.

El primer indicador es su base de usuarios.

¿ Qué porcentaje de su valor total de activos está

inmovilizando en estas relaciones frente a una tecnología de próxima

generación que le daría una base de usuarios

sustancialmente nueva?Cuando mayor es el

porcentaje, tanto más importante es que continúe con la migración de valor.

El segundo indicador es el tamaño del mercado.

Los modelos de bienes de consumo y mantenimiento actúan como corrientes de rentas vitalicias y eso los hace merecedores de una nota alta en virtud de su baja volatibilidad, lo cual

está bien si el tamaño de la corriente de ingresos es

grande.

Un tercer indicador es la fase del ciclo de vida de madurez de la categoría.Si la infraestructura del

producto maduro sobre la cual descansa la cadena de

valor está a punto de ser victima de una disrupción,

si se está saliendo del medio indefinidamente

elástico para entrar en fase de declive, entonces debe

reevaluarse la oportunidad.

Estrategia de innovación de Cisco en los mercados maduros

En el sector de sistemas empresariales, fuente de la mitad de los ingresos de la empresa, las tasas de crecimiento están justo en la frontera de los dos dígitos; es momento que la empresa se embarque en una estrategia de innovación para un mercado maduro.

El modelo de tipos de innovación no existía en el momento en que la empresa estaba tomando sus decisiones de gestión, pero aun así éste revela la lógica que las sustenta.

Veamos cómo actúa esa lógica:1. Cisco es una empresa de

sistemas complejos. Tanto ella como sus competidores tienen la misma fuerza en el terreno

de la proximidad con el cliente.Por lo tanto la empresa debe procurar en especializarse en

un tipo de innovación perteneciente a la Zona de

Excelencia Operativa.

2. Podemos sentirnos más cómodos descartando la

innovación de migración de valor. El mercado no esta tan maduro como para que sus

fuentes originales de creación de valor se hayan agotado; las

soluciones no están tan indiferenciadas como para optar por la innovación de

proceso.

3. Cuando examinamos la innovación de optimización de valor, resulta que la empresa

ya ha dado pasos significativos en dos terrenos.

4. Todo lo anterior nos lleva a tener que considerar muy

seriamente la innovación de integración como vector

principal de diferenciación para los negocios de enrutamiento y

conmutación de la empresa.

Cisco se está especializando en la innovación de integración en la Zona de Excelencia Operativa y consiguiendo éxitos con esta estrategia.

Veamos por qué Cisco no erigiría los otros tipos:

1. La innovación de mejora es simplemente prematura. La funcionalidad subyacente de la red no está tan indiferenciada como para que las mejoras puedan imponerse a la próxima generación de mejoras funcionales.

2. La innovación de marketing se nos antoja excesiva. Por su condición de gorila de la categoría, Cisco ya goza de acceso privilegiado a prácticamente todos los clientes. ¿ Qué más puede conseguir la innovación del marketing?

3. La innovación basada en la experiencia es desacertada porque hay muchos otros asuntos urgentes que abordar antes.

7La gestión de la innovación en los

mercados en declive

En una categoría en declive, el equipo de gestión debe reconocer que el problema no tiene que ver con los resultados de la

empresa, aunque éstos puedan agravarlo. Este concepto es a menudo difícil de asimilar para los equipos de gestión orientados a la ejecución, acostumbrados a conseguir sus metas superando

los resultados de la competencia.

Las opciones

fundamentales en un

mercado en declive

consisten en

renovarse o cosechar e

irse.

La renovación representa

un desplazami

ento de categoría,

lo cual supone nuevos clientes objetivo, nuevas

necesidades de

mercado, nuevos

productos y nueva

cadena de valor.

Lo que se debe hacer es movilizar

a toda la empresa en

un descenso a

tumba abierta en el que no

hay segundas

oportunidades.

No se puede

emprender una

segunda vez el

camino hacia la

renovación. Hay que

acertar a la primera.

La mayoría de los

esfuerzos de

renovación exitosos

reposicionan a la

empresa sacándola

de una categoría en declive

para colocarla en

una categoría

en crecimiento y no en una categoría madura.

No disfruta de la

ventaja de impulsar

una innovación disruptiva porque su

gestión lleva

demasiado tiempo y el riesgo de

fracasar es demasiado

grande.

No goza de la

oportunidad de optar por

la innovación

de plataforma porque es un recién

llegado a la categoría y carece de los activos necesarios.

sus opciones se

limitan a dos tipos de innovación:

la de aplicación y

la de producto.

Las empresas grandes

probablemente elegirán

la innovación

de producto.Para las

empresas pequeñas

lo aconsejable

es que marquen

como objetivo la innovación

de aplicación.

Una vez elegido el objetivo de la renovación, se presentan dos caminos para conseguirla.La elección depende del tiempo y el rango que a la sazón ostenten nuestros

competidores naturales.

Renovación orgánicaSi su empresa conserva la capacidad y

vitalidad necesarias para ostentar el liderazgo de producto, el desafío de la

renovación orgánica no consiste en adoptar innovaciones impresionantes en una nueva categoría sino contrarrestar la

tendencia natural de su empresa a rechazarlas.

Ejemplo:INTEL. La empresa inventó la DRAM

(memoria dinámica de acceso) y alcanzó el liderazgo aprovechando la oleada de adopción que desplazó la memoria de núcleo magnético para sustituirla por el

chip de silicio. También en el negocio del microprocesador supo consolidarse como proveedor exclusivo de la industria de los

ordenadores personales.

Renovación mediante adquisiciónAunque el declive de las categorías puede considerarse inevitable a menudo coge por sorpresa a los equipos de gestión, ya sea

porque llegan demasiado tarde o porque el declive es más rápido de lo previsto. Las

empresas que pasan por esto deben optar por la renovación mediante adquisición. Está renovación no requiere de una crisis

que la provoque; es la única forma de innovación que puede aplicarse

paralelamente a otras sin perturbarlas.Ejemplo:

GATEWAY. Adquirió renombre con su ordenador personal de bajo coste que acabo con la competencia de los de

Packard Bell. Sin embargo cuando Dell entró arrastrando la industria, la empresa

se vio en una posición de ventaja competitiva frágil. La empresa abordó el

problema adquiriendo eMachines, empresa líder en venta al detalle de PCs.

Principios fundamentales para alcanzar el éxito con la Renovación orgánica:

1. El liderazgo que supervisa el cambio suele venir desde dentro y no desde fuera. El líder debe conocer muy bien las cultura de las empresa para recibir la confianza de está y dirigir durante el proceso de transformación.

2. Aunque la transformación no siempre requiere de los abandonos de categoría radicales, si exige que el equipo de gestión invierta grandes cantidades en un negocio en ciernes, en un momento en que son sus negocios maduros los que aportan grandes flujos de fondos.

3. Se requiere de una organización madura para superar a las empresas de nueva creación en una zona de innovación que suele favorecer al recién llegado.

La innovación mediante adquisición otorga a los equipos de gestión una nueva oportunidad para soltar el lastre que impedía obtener buenos resultados y aprovechar activos que todavía son vitales.

Factores decisivos en la innovación mediante adquisición:

1. Ya sea en las empresas de sistemas complejos o en un entorno de operaciones de volumen, se debe contar con un liderazgo ejecutivo frío y determinante.

2. Integración posterior a la fusión. Las fusiones entre iguales son extremadamente difíciles de ejecutar, por lo que es mejor gestionarla como una fusión entre “desiguales” en la que un equipo está claramente al mando y el otro se adapta a las nuevas prioridades.

3. El equipo directivo debe poner atención en los cambios del mercado a que dará lugar a la integración. Todos los cargos de la empresa, empezando por el CEO, deben celebrar reuniones mensuales para dar impulso a la migración hacia el nuevo posicionamiento de categoría.

Estrategia de innovación de Cisco en los mercados en declive

Cisco y la renovación orgánicaSe entiende por renovación orgánica en un mercado en declive la inversión en

I+D dentro de la empresa para atrapar la siguiente gran oleada, rescatando así a la empresa de la espiral descendente de

una categoría o sector en declive. Aunque Cisco aún tiene pendiente

abordar esta situación, lo cierto es que esta trabajando en una variante de esta labor porque prevé un futuro en el que la

red, tal y como la entendemos hoy, podría quedar marginada.

Cisco y la renovación mediante adquisición

En la década de 1990, probablemente Cisco era más conocida por su

extraordinariamente activa estrategia de fusiones y adquisiciones.

8La gestión de la innovación en su

empresa

El hecho de que existan muchos tipos de innovaciones es algo muy positivo. Permite a los equipos de gestión ser

razonablemente optimistas con respecto a sus oportunidades para diferenciarse con éxito de sus

competidores, y permite que empresas con aptitudes muy diferentes puedan encajar en una misma economía.

Pero que existan muchos tipos de innovación también conduce a un marco conceptual algo complicado.

¿ Qué hay que hacer para pasar de este amplio abanico de posibilidades a un alineamiento concentrado

alrededor de un solo vector de innovación?

1. Comparta la ideaLos equipos de gestión no tienen suficiente tiempo para elaborar

estrategias, por lo que el coste de oportunidad de adoptar una

metodología novedosa es alto. Introduzca las ideas

fundamentales

3. Analice la categoría objetivoEl objetivo es obtener una

perspectiva clara de la dinámica actual de la categoría objetivo y

de la naturaleza de las oportunidades de la empresa de

cambiar el panorama competitivo.

4. Reduzca el número de tipos de

innovación en estudio

Después de repasar cada tipo en el

resumen invite al equipo a proponer tipos de innovación

que puedan ser descartados.

5. Estudie opciones atractivas

Forme una coalición de patrocinadores ejecutivos, uno por

cada tipo de innovación que

todavía se halle en fase de estudio. Estos ejecutivos

apoyarán equipos multifunción

(equipos Darwin).

7. Implique a toda la organización

Una vez elegido un vector de

innovación hay que pedir a cada función

dentro de la organización que formule su papel y sus procesos a la luz de la elección

realizada.