Proveedores ¿ aliados estratégicos o mal necesario? Estando parado en la puerta de una fábrica con el dueño de una empresa, esperando el envio de una pieza clave para su producto, le pregunte por su relación con los proveedores. “ si tuviera mas plata, me compraba una máquina y lo fabricaba yo. Es la única manera de estar tranquilo”.¿Es así en otros lugares? ¿Cómo se maneja Toyota? Esta empresa a creado una red de aprendizaje para transferirle sus conocimientos a los proveedores. Hay una rutina sistemática para crear, almacenar, asimilar y aplicar nuevos conocimientos. 1.- La entidad que nuclea a asocia a los proveedores es la "kyohokai", que fue establecida en 1943!!! para promover la mutua amistad y el intercambio de información técnica, entre Toyota y sus proveedores de partes. 2.- La OMCD la división de gestión y consultoria se establecio en los ´60 por Taiichi Ohno para mantener un grupo interno de consultores, quienes eran asignados para conducir grupos de mejoramiento de la productividad, reducciones de inventario y mejoramiento de la calidad. Disminuir 75% los inventarios y mejorar la productividad laboral un 124%, son parte de sus logros. 3.- En 1977 la OMCD organizo un grupo de proveedores claves en grupos voluntarios de estudio (jishuken), con procesos de producción similar ( soldadura, estampado, pintura). Se programaban distintas visitas a cada planta para hacer las sugerencias de mejora decidido el tema . a) inspección preliminar, b) diagnostico y experimentación, c)presentación, d) seguimiento y evaluación. Era su metodología. 4.- Grupos de resolución de problemas. Para transferirle conocimientos y resolver problemas que aparecen y son comunes a los miembros del grupo. Interviene QAD aseguramiento de calidad que puede que pasa a la parte de diseño de Toyota los inconvenientes encontrados como causa común. 5.- transferencia de empleados entre las empresas ( shukko) esto es una importante forma de pasar los conocimientos. Cerca del 11% de los directores de empresas (yakuin) de los proveedores de Toyota , son ex empleados suyos. 6.- feedback de performance al monitorar el proceso, sobre todo a nivel de calidad, donde se siguen los problemas para que estos no sean crónicos. Existen grupos para recortar costos. La prueba de la Red de Proveedores 1 FEBRERO de 1997, sábado a las 4:18 AM, el fuego se apodero de la planta 1 de Aishin Kariya proveedor de las válvulas P y otras 2 de partes relativas a los frenos ( pastillas y cilindros). Se hacían 32500 válvulas P al día, para Toyota y otras fábricas del grupo como Hino y Daihatsu , además de Mitsubishi, Suzuki e Isuzu. Lás válvulas P controlan la presión de los frenos traseros y no permiten que las ruedas patinen. Toyota debió parar en 20 de sus 30 líneas de ensamble. Como se produjo el esfuerzo en conjunto? Los proveedores se encargaron de la fabricación de las partes y Aishin del ensamble , el control final y la distribución a Toyota y los otros clientes.

ing. daniel maestro sabino www.cig21.com mitre1020@gmail.com 1er paso se dio a las 5:30 AM,

la unidad de respuesta de emergencia coordino los esfuerzos. Para las 6:30 AM había ya 4 grupos de producción (puesta a punto de máquinas, logística de materiales, relaciones con y enlaces los clientes). 2do paso fue contactar a potenciales colaboradores y se relevo que tipo de máquinas tenían y su capacidad de fabricación. Los clientes dijeron cual era la prioridad del tipo de válvula necesaria. Para comunicarse se instalaron 250 teléfonos fijos y 300 móviles. El 2 de febrero se enviaron faxes con los dibujos a las firmas que se habían ofrecido voluntariamente a hacer las válvulas, estos necesitaban mayores precisiones técnicas y dispositivos para sujetarlas. No había galgas para controlar los diámetros y se dificultaban los controles de calidad ( 70 por pieza). Nippon Denso, Koritsu Sangyo, Taiho , Kayaba y Toyota se ocuparon de la fabricación. 3er paso. Se enviaron prototipos a Aishin para su aprobación. Koritsu Sangyo fue el primero en enviar uno el 3 de febrero ( 3 días despues del incendio). Denso proveyó al comienzo 1600 por día hasta alcanzar 2200 el 10 de febrero. 4to paso. Salvar los cuellos de botella. Los primeros eran problemas técnicos. Se modificaron dibujos e instrucciones para adaptarlas a los centros de mecanizado. Luego se hicieron actividades Kaizen para mejorar la productividad, reduciendo el ciclo de tiempo de 120 segundos a 80, minimizando los cambios de máquinas y puestas a punto. Toyota envió 300 personas de producción, mantenimiento, ingeniería, compras, control de calidad, logística de materiales para asistir a Aishin sobre todo en las líneas de ensamble. Los costos fueron altos. Si bien tanto Denso como Kayaba comenzaron a producir sin ningún acuerdo con Toyota o Aishin, para eventuales pagos. Luego se les reembolsaron los gastos. Pasado el incidente, ni Toyota ni las demás empresas dejaron de lado el sistema de producción, ya que cerca de las 30000 partes que tiene un vehículo , es una cantidad demasiada alta para mantener en stocks. Imitar el sistema de producción Toyota (TPS) no es fácil, lleva décadas, pero los beneficios son enormes. Los argentinos nos sentimos orgullosos de nuestra creatividad. Debemos demostrarla desarrollando una tarea en conjunto con nuestros proveedores. Toyota marca una guía a seguir. “zapatero a tus zapatos” reza el dicho. Los proveedores son claves y trabajar en conjunto es la única manera de que las empresas dediquen más recursos a sus actividades claves. Debe hacerse. Ya . Es posible .