Proyecto 1 Entrega

7/22/2019 Proyecto 1 Entrega

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PROYECTO DE AULA:

Estudio de caso: Identificación de las principales estrategias utilizadas poruna cadena de abastecimiento.

(PRIMERA ENTREGA)

EQUIPO DE TRABAJO:

C DIGO:

1321790124

NOMBRES DE LOS ESTUDIANTES:

LUZ DAYANA ROJAS GARCES

1331980403 PAULO ALEXANDER OSPINO GOMEZ

1331980640 MIGUEL ANGEL RODRIGUEZ HUERTAS

(Pendiente) MARIO DE LA HORTUA QUIROGA

MODULO: INTRODUCCION A LA LOGISTICA

INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO.

MAYO DEL 2014

Estudio de caso: Identificación de las principales estrategias utilizadas poruna cadena de abastecimiento

http://www.estudiaenelpoli.edu.co/





Tabla de contenido

1 Objetivo Principal .............................................................................................. 3

2 Objetivos Secundarios ...................................................................................... 3

3 Identificación de las decisiones de la cadena de abastecimiento del Caso Zara

INDITEX: ................................................................................................................. 4

3.1 Estratégicas: .............................................................................................. 4

3.2 Planeación: ................................................................................................ 4

3.3 Operativas: ................................................................................................. 5

4 Asociación entre Decisiones y Directrices (hilos conductores) de la cadena de

abastecimiento del Caso Zara INDITEX: ................................................................. 5

4.1 Instalaciones .............................................................................................. 5

4.2 Inventarios .................................................................................................. 6

4.3 Información ................................................................................................ 6

4.4 Transporte .................................................................................................. 6

4.5 Aprovisionamiento ...................................................................................... 6

4.6 Fijación de precios ..................................................................................... 7

5 Métricas de desempeño y decisiones logísticas ............................................... 7

6 Desempeño de Instalación (Nuevas estrategias) ............................................. 8



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1 Objetivo Principal

Establecer una metodología de observación e interpretación de lasdiferentes actividades requeridas dentro de una cadena de abastecimientoque conlleven a la identificación de las posibles estrategias de ajuste quederiven en la satisfacción de las necesidades del cliente y estén conectadascon la estrategia competitiva generando el éxito de la cadena.

2 Objetivos Secundarios

Identificación de las decisiones clave dentro de la estrategia de la cadenade suministro, para poderlas clasificar en corto, mediano o largo plazo.

Adquirir destreza en la clasificación de las decisiones según su propósito enestratégicas, de planeación y operativas.

Generar habilidades para asociar los diferentes tipos de decisión de lacadena de suministro con las directrices establecidas por la cadena.

Clasificar y asociar cada una de las decisiones de cadena de

abastecimiento según sean estratégicas, de planeación u operativas, aligual que identificar la métrica de desempeño y asociarlas con decisioneslogísticas y tener la claridad y la propiedad de idear nuevas para medirigualmente el desempeño.



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3 Identificación de las decisiones de la cadena de abastecimiento del Caso

Zara INDITEX:

La mayoría de las decisiones de ZARA son a corto plazo ya que de eso se trata laeficiencia en su cadena logística, no queriendo decir que las de mediano y largoplazo también estén presentes durante su proceso.

3.1 Estratégicas:

La determinación de no hacer dos colecciones de ropa por año sino estar bajo lapremisa de colecciones vivas que varían con la misma velocidad que se modifican

los gustos de sus consumidores

Creación de clima de escasez y oportunidad inmediata (Stock altamente variable)creando la percepción en el consumidor que lo que no compre de inmediato muyseguramente no lo conseguirá una semana después porque muy seguramenteencontrara una nueva colección en ese lapso de tiempo

Producción de moda para las masas no se conforma con satisfacer un nichoespecifico de mercado si no que ofrece colecciones altamente demandadas porgente del común que a un precio razonable encuentran ropa de diseños exclusivosde excelente calidad.

Tener como socios a sus proveedores, teniendo un intercambio constante deinformación.

Atraer al cliente con un concepto diferente de comercialización

Inversión constante a todas las áreas de la compañía e Integración de tecnologíade vanguardia esto a su vez con una actualización continua a todos losinvolucrados en el proceso.

3.2 Planeación:

Constante comunicación desde la oficina central con cada una de sus tiendasubicadas en diversas partes del mundo para establecer el tipo de compra ydemanda de sus clientes.



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Seguimiento a diario a las tendencias actuales de la moda interactuando con losdiferentes ambientes donde se desenvuelven sus principales consumidores

Implementación de altos componentes de tecnología y capital más allá de la manode obra haciéndolas complementarios.

Descubrimiento de la demanda básica de los clientes reflejada en un Super-Servicio y pedidos perfectos.

Calidad, variedad y precios bajos

Alto número de diseñadores, esto permite cumplir inmediatamente a la demandadel cliente, rapidez y confiabilidad.

3.3 Operativas:

La premisa de fijación en el costo total y no solamente en el de mano de obra.

La integración vertical de la empresa como modelo casi único de operación en lasempresas del sector de confección, ya que diseña, fabrica y vende por medio desu propia empresa.

La comunicación entre las fábricas y en centro de logística por medio de carrilesde 200 km.

La rapidez de reacción y colocación de un producto en el lapso de tiempo dediseño hasta la puesta en tiendas para su venta atendiendo las sugerencias desus compradores y las tendencias actuales de la moda.

Excelente método de transporte y la Logística de entrada y salida hace unaProducción eficiente

4 Asociación entre Decisiones y Directrices (hilos conductores) de la

cadena de abastecimiento del Caso Zara INDITEX:

4.1 Instalaciones

El hilo conductor de las instalaciones es de gran aporte al caso que estamosrevisando ya, que nos determina la comunicación que debe existir desde la oficinacentral con cada una de sus tiendas ubicadas en diversas partes del mundo paraestablecer el tipo de compra y demanda de sus clientes. Ya que cuanto mayor



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será la capacidad de respuesta requerida para la cadena, mayor será el númerode instalaciones necesarias, así como su capacidad y flexibilidad.

La asociación entre decisiones y directrices en cuanto a instalaciones en Zara seve reflejada en una amplia red de talleres, una alta cantidad de tiendas alrededordel mundo y una capacidad de producción en alto volumen.

4.2 Inventarios

Este hilo conductor de Inventario aporta a lograr la satisfacción del cliente demanera oportuna ya que afecta de manera proporcional a la respuesta de lacadena, dado que corresponde a tener la provisión de materia prima, la provisiónde material terminado y la salida del material terminado, logrando elabastecimiento adecuado para las tiendas en las cuales se distribuye la mercancía

4.3 Información

El hilo conductor de la Información en la 3 decisiones encontradas desde laestrategia hasta la operación, va atado a la comunicación que se debe tener en losprocesos de inventario para los cambios inmediatos de stock ligados al medio detransporte que aporta que el cambio de colección este en 2 semanas distribuidaen los almacenes según la demanda de cada almacén y contribuyendo a la fijaciónde costos de acuerdo con la integración vertical de la empresa como modelo casiúnico.

4.4 Transporte

La directriz del transporte es clave en el caso de ZARA cuando las prendas semueven por medio de transportadores utilizando carriles subterráneos de 200 Kmque unen las fábricas con el centro logístico. Esta directriz esta asociada conestratégicas y de operación, optimizando recursos y procesos.

4.5 Aprovisionamiento

La directriz del aprovisionamiento se ve reflejada en las decisiones de planeacióny operativas de ZARA, al tratar como socios a sus proveedores, al establecerestrategias logísticas con sus proveedores y que estos son sus mejores amigos.



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4.6 Fijación de precios

La directriz de la fijación de precios va muy asociada de la mano de decisionesestratégicas, este es el caso de ZARA, quienes buscan unos precios razonables,aun tratándose de diseños exclusivos y de excelente calidad. La estrategia

planteada está ligada a diferentes componentes: ser una tienda elegante queofrece la última moda y un buen servicio a precios bajos.

5 Métricas de desempeño y decisiones logísticas

Entre algunas de las características que identifican a la innovación estratégica sedestaca la ruptura con la definición tradicional del negocio y los supuestos de quees lo que lleva al mismo al éxito. No se trata de simplemente extensiones de líneade productos, expansión geográfica, o mejoras tecnológicas. Se requiere el

desarrollo de algunos nuevos conocimientos y capacidades que son puestos enpráctica antes que cualquier competidor por lo que no hay una fórmula clara paraalcanzar el éxito (Govindarajan et al, 2005).

El segundo elemento clave para la caracterización de una innovación estratégica,es la redefinición del quién. Las empresas deben elegir estratégicamente a susclientes. El aspecto fundamental está en identificar nuevos clientes o bien resegmentar la base de clientes existentes con el fin de crear un nuevo segmento.Como bien menciona Markides (1997), para que un segmento de consumidores onicho califique como una innovación estratégica, es necesario que crezca hasta

convertirse en un mercado masivo, llevando a que las reglas de juego de laempresa innovadora se conviertan en las reglas de juego en la industria.

El tercer factor caracterizante es la redefinición del que. Para que ocurra unainnovación estratégica, es primordial que una empresa identifique las nuevas ocambiantes necesidades, deseos o prioridades de los consumidores, con el fin dedesarrollar nuevos productos o servicios que las satisfagan.

El cuarto factor es la redefinición del cómo. Las empresas deben explotar almáximo sus competencias existentes a efectos de crear nuevos productos o unamejor manera de hacer negocios y luego encontrar el segmento de mercado

adecuado. Es crucial que la empresa explote al máximo sus competencias para deesta manera poder desarrollar estrategias que le permitan agregarle valor.

Finalmente, el último factor de una innovación estratégica es el de iniciar endiferentes puntos el proceso de pensamiento para desarrollar nuevas ideas en sunegocio. La empresa debe abordar entonces el factor estratégico desde distintasperspectivas para así encontrar nuevas maneras de competir.



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Es de gran importancia identificar los recursos estratégicos para Zara ya que sonnecesarios para establecer una ventaja competitiva sobre los competidores yprosperar en este mercado tan competitivo. De esta manera, ésta empresaespañola debe proteger sus recursos estratégicos para que no sean sustituidos,imitados o comprados en el mercado. Los recursos estratégicos son los que

determinan la habilidad de prosperar de cada uno de los participantes.

Para el análisis del caso de Zara, las variables a analizar son las siguientes:

a. Factores que le otorgan a Zara una ventaja competitiva sobre sus competidores.Para esto, se hará referencia al modelo de las cuatro P. Este modelo incluyecuatro elementos, producto, precio, plaza y promoción. Los factores que másinfluyen en Zara y su estrategia son el producto (operaciones y diseño) y la plaza(las tiendas Zara están ubicadas en las principales áreas comerciales, shoppings yavenidas).

b. Modelo de negocios de Zara. Este modelo incluye cuatro componentes, diseño,producción, logística y distribución. Se va a analizar cada componente en detalle.

c. Ciclo de vida del producto en relación con el ciclo de vida de la de industria de lamoda: Esto es una de las principales ventajas competitivas de Zara y por ende unfactor pertinente a analizar.

6 Desempeño de Instalación (Nuevas estrategias)

Toda la producción, con independencia de su origen, se recibe en los centroslogísticos de cada una de las cadenas, desde los que se distribuyesimultáneamente a todas las tiendas del mundo con una frecuencia elevada yconstante.

Uno de los factores competitivos centrales tanto de Zara como del grupo Inditex esla entrega a tiempo del producto y la capacidad de que el tiempo entre la decisiónde producir un artículo y su posterior envío a las tiendas no sea superior a dossemanas para cualquiera de los negocios ubicados en los 68 países. Sus

competidores tardan en comparación cuarenta días en el caso de H&M y arriba desesenta si tomamos el ejemplo de Benetton.

El centro de logística ubicado en Arteixo (La Coruña) fue y continúa siendo el ejedel sistema de distribución de Zara y una de las claves del modelo de negocios.Luego de una serie de obras y expansiones, ha alcanzado una superficie de400.000 metros cuadrados, empleando 1.000 trabajadores. Además de esto, estecentro está conectado con las dieciocho plantas que proveen las prendas de ropa



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Zara a través de los distintos túneles y canales que ocupan una superficie de250km. (Ferdows, 2003) ; ahora los locales de venta resultan ser un aspectofundamental en el modelo de negocio y por ende la empresa le da una granimportancia al exterior e interior de las tiendas. Como se explicó en la secciónanterior, las vidrieras son esenciales ya que actúan como fuente de promoción.

En cuanto a la política de expansión de su negocio, la estrategia de Zara y delGrupo Inditex ha sido en la mayoría de los casos, la inauguración de tiendasgestionadas por la propia empresa. Solamente en mercados con tamaño pequeñoo con grandes diferencias culturales el Grupo acude a la instalación de localesmediante el otorgamiento de franquicias

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