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Trabajo Práctico Final

Proyecto de Recursos Humanos para la Clínica Constituyentes

Historia

En 1978, los hermanos Mario y Ricardo Piccinin, comenzaron a desarrollar un

proyecto cuyo objetivo constituía en desarrollar el centro privado de salud más

importante del oeste del conurbano bonaerense. El 08 de agosto de 1981 fundan

Clínica Constituyentes, junto al Dr. José Luis Quiroga.

Su objetivo es consolidarse como referente en el ámbito asistencial, no sólo de

la zona Oeste, sino de toda la provincia de Buenos Aires. Con el liderazgo de los

hermanos Piccinin, junto a un equipo de médicos especialistas, personal técnico,

paramédico y personal administrativo, han solidificado gran parte de este proyecto.

Inicialmente la Clínica contaba con 30 Camas de Internación General, 6 camas

de UTI/UCO, 2 quirófanos, 1 sala de partos y 3 puestos para Hemodiálisis. La

institución ha ido creciendo tanto ediliciamente como en su oferta de servicios;

contando en la actualidad con 80 camas de Internación General, 12 camas de

UTI/UCO, 15 camas de NEO, 5 quirófanos, 16 consultorios externos dentro del edificio

principal. A su vez posee 15 consultorios en el Anexo de 25 de Mayo, 5 consultorios en

el recientemente inaugurado Anexo Centro de Atención ART y 15 Box para

recuperación Kinesiología. Siendo además una de las pocas Clínicas Nivel IV (Alta

Complejidad) de la Provincia de Buenos Aires.

Visión

Ser el Centro de Salud de referencia de la zona Oeste del Gran Buenos Aires,

reconocido por su alta calidad de sus prestaciones médico asistenciales y además por

su permanente crecimiento y mejora en forma continua. Por contar con un nivel

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profesional de excelencia, tanto en su parte médica, como en su personal, los cuales

brindan calidad y calidez en todos sus servicios.

Misión

Satisfacer las necesidades y expectativas de todos nuestros pacientes, de sus

familiares y de los médicos, es nuestra principal ocupación y ello es nuestra razón de

ser. Poder brindar prestaciones médico asistenciales para optimizar la calidad de vida

de las personas. Brindando atención médica sustentada en valores éticos y de

excelencia profesional, utilizando adecuadamente los recursos tecnológicos para lograr

un eficaz diagnóstico y un eficiente tratamiento. Capacitando de forma continúa a

todo su personal y en todas las áreas, lo cual nos permite ser una institución líder en:

o La fidelización de nuestros usuarios.

o La atención de la consulta médica sin turno o espontánea.

o La atención integral de la emergencia médico - quirúrgica.

o La atención integral de la enfermedad cardiovascular.

o La atención integral del parto, de la mujer y del recién nacido.

o La atención integral de la patología traumatológica en todas las

subespecialidades quirúrgicas.

Valores

o Seguridad y Protección: Cumpliendo y haciendo cumplir todas las normas

vigentes

o Idoneidad y Excelencia profesional: Procuramos contar con los mejores

profesionales en cada una de las áreas y especialidades médicas para atender a

nuestros pacientes con diligencia y conocimiento

o Transparencia y Honestidad: Nos desenvolvemos con transparencia y honradez,

priorizado el beneficio del paciente y su grupo familiar

o Lealtad y Respeto: Dignidad a la persona humana

o Trayectoria y Compromiso: Creando una empresa que aporta valor, y

comprometida con el desarrollo humano.

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o Responsabilidad Social: Generando acciones y programas de prevención que

beneficien a la comunidad.

Nuestro compromiso radica en atender a nuestros clientes con idoneidad, en

forma rápida, segura, amable, integral y eficiente.

Ubicación

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Organigrama

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Pre

sid

en

cia

Dir

ec

t

ore s

Director Ejecutivo

Lic. Mario Gutiérrez Director Médico

Dr. Daniel Nul

Je

fatu

ras

Jefe de Administración

Lic. Pablo Ferraro

Jefe de Contaduría

Cdra. Karina Cañas

Jefe de Recursos Humanos

Dr. Ariel Raggio

Jefe de Compras y Suministros

Lic. Karina Piccinin

Tesorería General

Silvana Cologna

Jefe de Facturación

Mirta Oscares

Departamento de Cómputos y Sistemas

Karina Pazos / Christian Pietra

Auditoria Médica

Dra. Eliana Embom

Coordinadora Gestión Pacientes

Lic. Nélida Valaris

Coordinador de Piso

Dr. Eduardo Fillipuzzi

Coordinador de UTI/UCO

Dr. Luis Argueyes

Coordinador de NEO

Dr. Domingo Casanova

Coordinador de Cirugía y Esterilización

Lic. Julia Salinas

Coordinador de Pediatría

Dra. Esther Rotjez

Coordinador de Guardia

Dr. Padula

Servicios de Diagnóstico y Tratamiento

Servicio de Diálisis

Dr. Bernardo Linares

Áre

as

Administración

Contaduría

Recursos Humanos

Compras y Suministros

Tesorería General

Facturación y Débitos

Cómputos y Sistemas

Auditoria Médica

Departamento de Cirugía y Esterilización

Departamento de Enfermería General y áreas cerradas

Departamento General de Mucamas

Departamento de Formación Académica (Escuela de

Enfermería)

Servicio de Alimentación

Departamento de Bioseguridad y Residuos Patológicos

Ropería y Textiles/ Consultorio Externos

Servicio de Guardia y Consultorios Externos

Servicio de internación Gral.

Servicio de internación UTI/UCO

Servicio de Internación NEO

Servicio de Diálisis

Servicio de Diagnóstico y Tratamientos

Efe

ct

ore

s Proveedores/ Personal

Obras Sociales

Mé

dic

os

Directorio

Presidente: Mario Piccinin

Vicepresidente: Ricardo Piccinin

Co

mité

de

Ca

lida

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Objetivos

Evitar departamentos estancos/ Cambio de organigrama/ Reorganizar áreas

Encuestas de clima organizacional para tener una pronóstico de la situación

actual de la clínica

Planificar los procesos de selección del personal

Mejorar la comunicación (Informar individual/globalmente a cada empleado)

Permitirle comunicar al empleado/ Motivación/ Eventos por sectores

Inclusión/ Integración para que se lleven bien entre los distintos sectores de

empleados

Capacitación

Inducción

Responsabilidad Social Empresaria

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Cambio de la estructura jerárquica:

Según lo observado en la empresa, la estructura de mando u organigrama es

piramidal, es decir, la toma de decisiones está sumamente delimitada. Básicamente se

trata de una empresa con una cultura del poder muy marcada. Tiene una estructura de

tela de araña, una cultura dependiente de una central de poder muy fuerte, donde el

poder se ejerce a través de “personas clave”. Es una cultura fuerte y orgullosa, actúa

con rapidez y reacciona eficazmente. Esto genera que se tomen decisiones rápidas que

se ejecutan también rápidamente. No obstante la influencia y el poder, son nacientes

de la cultura del carisma, donde los cambios se producen cuando cambian las

personas.

Usualmente, este tipo de empresas, donde la toma de decisiones están muy

sectorizadas y delimitadas, se le generan tanto a la Dirección como a la Cúpula

empresarial, una carga emotiva que muchas veces termina repercutiendo en las

propias personas. Gente que asume el control total de la empresa, nuclear en sí mismo

la toma de decisiones y el delegar el poder no le suscita los resultados esperados,

concluyen en el detrimento de la persona como ser humano, amén del cargo que

ocupa en la empresa. Independientemente que el traspaso o cambio de mentalidad en

empresas de esta talla son muy complicadas, nuestra propuesta reside en generar un

nivel medio de gerencia y darle un rol mucho más preponderante al departamento de

RR.HH.

El nuevo nivel medio de gerencia, tendrá como fin suplir y definir ciertas

políticas y toma de decisiones de problemas con el día a día y con el cumplimiento de

objetivos a corto plazo. Serán puestos de personas “clave”, con la potestad de generar

ciertos cambios necesarios para suplir con las necesidades que se presenten en el que

hacer de la empresa. Más allá que se encuentran por debajo de la Gerencia General y

el Directorio, el contacto y la llegada con las jefaturas será mucha más efectiva que el

que hoy en día puede ser lograda por la persona que ocupa ese puesto clave, en este

caso, el Director Ejecutivo o el Director Médico. El Directorio continuará siendo la

máxima expresión de poder y de toma de decisiones, aunque su rol se suscitará al

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cumplimiento y al seguimiento de las políticas a nivel macro y al giro del negocio. En

tanto, los Directores, encontrarán estos mandos medios, una llegada mucho más fluida

e intensa que la que hoy día pueden encontrar. En primer lugar, debido a la magnitud

de jefaturas que un negocio como este contiene y segundo, a raíz de las distintas

complejidades que van surgiendo con el correr del tiempo en este tipo de negocios.

Por otro lado, creemos que la redefinición del departamento de Recursos

Humanos, es un paso importante para el mejoramiento de los flujos de procesos.

Actualmente, es un departamento meramente matemático y enmarcado en el marco

legal. Creemos que este debe servirle de apoyo a los responsables del área, serle un

servicio al personal con distintos programas y un socio estratégico para poder sumarle

valor al negocio. En mercados cada vez más globalizados, donde la atención al cliente

marca la diferencia y donde las empresas viven un proceso de cambio permanente,

este de departamento le será de gran ayuda con lo que respecta a la toma de

decisiones, la implementación, control y seguimiento de políticas y la motivación al

personal. Mediante este flujo de trabajo, no se hará más que brindarle ventajas

competitivas a la empresa y lograr maximizar su trabajo humano, el clima laboral se

modificará, generando valor y afectando directamente en la rentabilidad del negocio.

La relación entre este nuevo departamento y el nuevo escalón de mando, será

vital para alivianar el stress y el agotamiento para los mandos superiores. La

comunicación, cooperación y distribución de trabajo, servirá para ampliar el rango de

acción y control que la empresa pueda tener para con sus empleados y flujos de

trabajo. El desarrollo de procesos y sistemas que mejoren las capacidades de las

personas que se consideren clave para el negocio, es una meta a cumplir mutuamente

por ambos dos. La interacción con temas referidos al negocio y el desarrollo de las

fuerzas de trabajo deben centrarse en la estrategia de RR.HH. Básicamente, el objetivo

a lograr es un justo equilibrio en este tipo de empresas que poseen variadas

actividades y múltiples interdependencias. La comunicación interna debe ser efectiva,

debido a que cada empleados responde a un solo jerárquico, pero realiza tareas para

varios servicios.

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Consideramos que el cambio de organigrama y esquema de roles es vital para

un mejor desempeño de las funciones dentro de la organización. El hecho de romper

con una centralización del poder, donde este reside en personas muy marcada,

terminado dañando a las personas claves. Por eso, creemos que debemos apuntar a

una cultura de la función, donde la descripción exacta y la función del trabajo es más

importante que la persona que lo ejecuta, donde la posición en la estructura es lo que

le da poder personal, intentando apaciguar la toma de decisiones en los eslabones más

altos de la organización. El énfasis en la planificación, organización y el control son

necesarias para cambiar las formas de pensamiento dentro de la empresa, y gracias al

nuevo rol del departamento se aspira a que se gane influencia a través del saber

mantener un debate racional y sensato, apreciando la variedad y la promoción

profesional.

Encuestas de clima organizacional:

Es importante realizar una encuesta de 5-7 preguntas, en las cuales se pueda medir

cual es el ambiente en el que conviven los empleados.

Modelo:

1. ¿Qué beneficios le pedirías a la clínica, que no sean relacionados con el

sueldo?

2. ¿Cuál es tu relación con la Organización?

3. ¿Cómo te llevas con tu pares/compañeros?

4. ¿Cómo te ves dentro de 10 años dentro de la clínica?

5. ¿Qué sugerencias harías a la Organización?

6. ¿Qué pensás con respecto a las remuneraciones de la clínica?

Un modelo así sería el inicial, para saber en qué situación se encuentran los empleados

para con la clínica. Encuestas de este tipo, cambiando las preguntas, se realizarían cada

4 meses (el primer año), luego cada 6 meses, de manera anónima y no obligatorias,

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también se les brindaría la opción de un buzón de sugerencias, para poder identificar

los problemas más importantes.

Planificar los procesos de selección del personal:

1. Es importante que a partir de ahora en adelante la selección de personal se

haga, de manera conjunta, pero organizada por una agencia de recursos

humanos tercerizada, para lograr la objetividad a la hora de elegir.

2. Se necesita una inversión mayor para este sector, debido al tiempo que lleva y

la inducción que requiere junto a la capacitación.

3. Requerir por parte de los superiores un perfil de búsqueda como guía para la

agencia de recursos humanos, así sabrá que es lo que necesita buscar,

cualidades, experiencia, personalidad, etc.

4. Antes de comenzar una búsqueda externa, es necesario iniciar por una

búsqueda interna, puede que hayan empleados, ya dentro de la organización,

capaces para cumplir con los objetivos del puesto buscado. En caso de no

encontrar a nadie, de acuerdo al perfil, dentro de la organización, comenzar a

realizar una búsqueda externa.

5. La primera etapa de eliminación constara en base a los CV enviados.

6. Realizar entrevistas grupales, en principio, para ver cómo son sus habilidades

de relacionarse con otros, dado que dentro de la medicina es indispensable

saber trabajar conjuntamente con otras personas.

7. Luego de estas deberán realizarse entrevista personalizada, únicamente entre

un representante de la organización (alguien de la agencia de recursos

humanos) y el postulante.

8. Es necesario y fundamental hacer a los postulantes, ya más avanzado en el

proceso de selección, una prueba de idoneidad. En este rubro es necesario

estar seguros de que a quien contratemos, sea apto para así reducir los riesgos.

9. Creemos importante que en las últimas etapas de selección, el entrevistado

tenga una respuesta y devolución por parte de la organización.

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Mejoras en la Comunicación:

Debido a que las corporaciones de salud, son cada vez más complejas, es

preciso crear numeroso canales de comunicación para que la información se mueva

hacia arriba, hacia abajo y lateralmente dentro de la estructura organizativa de la

empresa. Movilización lateral y vertical de la comunicación para lograr eficacia en las

comunicaciones.

Hay que generar una comunicación bidireccional, es decir, lograr el feedback

con el empleado, para que este pueda emplearse. Por más que muchas

comunicaciones serán unidireccionales, se priorizara la bidireccional.

La comunicación hacia abajo (descendente) permite a los gerentes aplicar las

decisiones que han tomado e influir en los empleados de los escalones más abajo de la

jerarquía de la empresa. La comunicación hacia arriba (ascendente) permite a los

empleados de los niveles más bajos de la empresa comunicar sus ideas y sentimientos

a las personas encargadas de tomar las decisiones situadas en los niveles más altos.

Que tenemos que comunicar

Noticias: las noticias de la empresa, sobre el servicio, historias de interés

humano del personal y sobre el rendimiento.

Información: puede ser información sobre el servicio, sobre nuevos

procedimientos u operaciones. Hay que apuntar a todos los nichos de la clínica.

Política: los cambios y actualizaciones tienen que ser comunicados. Hay que

resaltar la política de la empresa, de forma que el empleado la reconozca.

Desarrollo del personal: hay que mostrar que somos una organización que

quiere ayudar a su personal a desarrollarse y que considera la formación y el

desarrollo como una inversión.

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Posibles capacitaciones: es importante brindar al personal opciones para

capacitarse, durante los horarios de trabajo, y así poder contar con un personal

apto.

Reconocimientos: creemos que es importante destacar los logros de los

empleados, motivarlos y ofrecerles beneficios.

Anuncios: pueden ser de tipo social (equipo de futbol, alguna actividad, RSE),

relativos a la empresa (tal empleado se jubila), e interacción con el personal,

lograr el feedback.

Canales a utilizar

Hay que lograr una combinación entre los canales tradicionales y lo tecnológicos:

Canales de comunicación

Tradicionales Tecnológicos

Encuestas de clima organizacional

Cartelera

Manual de políticas de RRHH

Manuales de procedimientos

Reuniones de estrategia,

actualización, toma de decisiones

/ Desayunos de trabajo

Actividades deportivas /

Culturales

Buzón de comunicaciones

Memos / Circulares

Folletos

Felicitaciones

Capacitación / Seminarios /

Talleres

Internet / Intranet

Blogs

E-mails / Agenda electrónicos

Newsletter electrónicos

Buzones electrónicos de

sugerencias e ideas.

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Los tradicionales se desarrollan tanto en forma de papel o de forma verbal.

Emplear canales donde el soporte sea el verbal que es el más efectivo para el

tratamiento de temas complejos. Siempre es importante tener en claro el objetivo que

se desea comunicar y quienes son los destinatarios.

Los tecnológicos tienen la ventaja de tener el feedback o ser bidireccionales con

el público objetivo. Estos de alguna manera permiten la disminución de las distancias

entre los estratos jerárquicos de la organización. Permiten la generación no solo de los

responsables de la comunicación, sino también por cada uno de los miembros del

público interno.

Canales a utilizar según el proyecto:

o El manual del empleado- Se encuentra la información necesaria para que el

empleado logre un excelente desempeño en sus funciones como también las

condiciones y reglamentos de la empresa. Mostrar las facilidades de los

trabajadores que ingresan a la empresa, en vez de comunicarle cuanto va a

ganar y las exigencias del puesto.

Contenido del mismo: La idea es incluir la visión, la misión y los valores. La

historia de la institución. Una carta del presidente, del director ejecutivo o del

director medico de la empresa. Nombre de las autoridades con su foto

pertinente. Punteo saliente de las especialidades de la clínica. Infraestructura.

Mapa de la clínica. Mismo tamaño que el actual.

o Carteleras- Las carteleras son un medio útil de transmitir los cambios que se

produzcan en las distintas políticas, procedimientos de la empresa que no

estén reflejados en el manual del empleado, reconocimientos y capacitaciones.

Permiten difundir información de manera permanente con una alta

periodicidad, con fácil acceso y llegada a todo el personal. El diseño debe

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favorecer la lectura rápida y el entendimiento de la información. No deben

obstaculizar el transito de los empleados en pasillos o escaleras.

Ubicaciones: 1 comedor de personal. 1 en el fichero. 1 oficina de personal. Con

llave y que sean cerradas. Renovación mensual.

Contenido: Día de cobro, en este caso se avisa con un mes de anticipación.

Cuando se cobran asignaciones familiares. Promociones de tarjetas de

crédito/debito. Novedades con uniformes/ entregas de material/ concurso de

seguridad e higiene/ curso de capacitación. Cumpleaños/ Felicitaciones de

embarazos/ Fechas significativas (día del medico, del enfermero)/ Felicitaciones

por gente que se recibe. Información sobre licencias. Calendario mensual.

o Reuniones- Facilitan el diálogo y fomentan las relaciones personales, sobre

todo entre empleados que no suelen interactuar entre sí frecuentemente por

encontrase separados.

o Premios de reconocimiento- Agradecen públicamente a los empleados que

hacen contribuciones notables a la empresa. Estas personas suelen convertirse

en modelos para otros dentro de la organización, dando a conocer que

comportamientos y los logros son valorados.

o Intranet- Es altamente compleja y flexible, teniendo como fin apoyar la tarea

diaria del trabajador, mediante el establecimiento, análisis y agilización de los

procesos internos, y como estrecho vinculo con los empleados. Puede llegar a

ser muy motivador. Ofrecen un caudal de información y datos para compartir

entre las personas y la organización. Es como una red dentro de la

organización, la cual la información interna está accesible a todos sus

miembros. Con Internet, se puede crear y difundir información en cualquiera

de los ámbitos propios de la comunicación interna, comunicación ascendente,

descendente, horizontal y vertical. Se pueden comunicar tareas generales, ya

sea sobre normas comunes (régimen horarios, vacaciones, legislación laboral,

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beneficios, etc.) o referente a lo que pueden ser normas corporativas o

aspectos de integración de empleador (convenciones, actividades compartidas,

eventos). En este rubro, en el que el tiempo no sobra, ayuda a evitar el

desperdicio de este en reuniones, la intranet permite la practicidad de la

comunicación. En el caso de la intranet, en el rubro de la medicina, no todos los

empleados, en realidad pocos, disponen de una oficina con computadora, por

lo que creemos necesario brindarles a los supervisores de cada área un

teléfono BlackBerry para que dispongan de acceso a la intranet y luego lo

comuniquen con sus compañeros.

Beneficios:

1. Acceso simplificado de la información

2. Incremento y mejora de los flujos de comunicación

3. Aumento del sentimiento de pertenencia a la organización.

4. Mayor eficacia al disponer de las informaciones y datos con una gran rapidez.

5. Incremento de la interactividad entre organización y empleados.

6. Posibilidad de disponer de datos permanentes sobre el uso de esta

herramienta.

o Estudios de actitud del empleado- Lo que se le pide al empleado, es que

respondan como se sienten con respecto al trabajo que realizan, a sus

supervisores, a sus oportunidades de promoción, a la calidad de la información

que han recibido. Las respuestas que den diferentes subgrupos al estudio

pueden comprarse con las de la población total de empleados, de manera que

los directores puedan identificar los grupos que atraviesan peores relaciones

internas y así proporcionales la atención que necesiten.

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Medición de la Comunicación Interna

Se elaborarán encuestas semestralmente con el fin de evaluar, detectar y

analizar como se encuentro el clima laboral de la empresa. Acorde a los objetivos

anteriormente planteados, se desarrollará la comunicación interna. Las encuestas

serán las encargadas de cuantificar el feedback con los empleados y ver cuan

cercano/lejano se esta de los objetivos anteriormente mencionados. Dependiendo de

los resultados, la estrategia de comunicación se modificará o no con el fin de lograr los

mismos.

Otra manera del cual nos nutriremos de resultados, serán las reuniones de

trabajo. Aquí, cada jefe/supervisor se encargará de medir, lo más objetivamente

posible, cual es el clima laboral y en base a sus conclusiones, se tomarán medidas o no

dependiendo de los resultados.

Motivación:

Generar motivaciones e incentivos es esencial para que los empleados se

involucren con la empresa y se comprometan. No deben ser a través del dinero, sino

que mediante el reconocimiento y la valoración por el esfuerzo en el trabajo. Generar

confianza para involucrar a los trabajadores y que estos respondan de manera

eficiente las tareas asignadas.

Creemos que la motivación, es la mejor estrategia y la que genera mejoras en los

resultados de manera más rápida. Proponemos a Clínica Constituyentes:

1. Encuestas de clima organizacional- Como se mencionó previamente, creemos

indispensable realizar encuestas anónimas y no obligatorias, para poder

comprender la situación actual en la que se encuentra la organización. A pesar

de que se supone un pronóstico, necesitamos certificarlo para poder comenzar

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a realizar el plan de comunicación y capacitación en la empresa acorde al

diagnóstico. Disponer libro de quejas y buzón.

2. Reorganización de tareas/ efectividad del puesto para la organización- re

disponer recursos, delimitar tareas, manejar márgenes de error de los sectores,

evaluaciones. En caso de buscar nuevo personal, buscar dentro de los

empleados de la organización si alguno dispone el perfil buscado. Sucede en

este rubro que se superponen los turnos, y quizás hay más enfermeras en

horarios que no son tan requeridas. Analizar la organización de tarea actual de

todos los empleados, ver las funciones de cada uno, horarios y

remuneraciones.

3. Procesos de evaluación- es fundamental poder realizar un procesos de

evaluación, esto también ayuda para analizar la efectividad del puesto. Muchos

de los profesionales más destacados son los que más problemas tiene a la hora

de transmitir sus conocimientos. La organización no solo contrata a los mejores

médicos por una cuestión de renombre, también se les exige un área

académica de transmisión de conocimientos. Evaluar el rendimiento del

trabajador, si logra cumplir los objetivos, etc. Informar los resultados de las

evaluaciones de manera personalizada.

4. Capacitaciones a supervisores- importante realizar capacitaciones a los jefes de

las áreas de la organización, para que estos luego puedan transmitir los

conocimientos adquiridos. Es importante transmitirles que las capacitaciones

son tiempo de aprendizaje, no queremos que piensen que estamos

desperdiciando su tiempo. Poder determinar las fortalezas y debilidades de

todos los supervisores.

5. Reuniones con los supervisores- además de la intranet que estará dispuesta

para todos los empleados del personal, creemos que deben haber reuniones

breves y precisas con los supervisores de cada área para que este nos informe

la situación en la que se encuentra él y sus empleados.

6. Introducir facetas de la comunicación- como se analiza previamente, aplicar

todos los canales de comunicación aprobados. Una vez que haya un

diagnóstico, se podrá comprender las dificultades que enfrentan los empleados

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a diario, comprender sus quejas, realizar cambios, ofrecerles beneficios, un

trato personalizado. Todo eso reforzándolo con un proceso de comunicación

interna constante, en la cual no se genere huecos para los rumores.

7. Mejorar las condiciones de trabajo- esto refiere al entorno y sus condiciones

para generar confortabilidad. Con las condiciones necesarias para desarrollar su

función.

Reconocimiento del trabajo- es importante reconocer el desempeño

del empleado mediante palabras, hechos que refuercen su actuación,

mediante un incentivo económico o con una llamada personalizada.

Esto genera satisfacción por su parte, y para la empresa un aumento de

productividad y rentabilidad.

Participación en la empresa- ayuda por parte de los empleados en la

toma de decisiones, considerar sus opiniones y sus aportes. Hacerlos

sentir parte de la empresa y no un número.

Ofrecer un lugar cómodo, “como su casa”- en el rubro de la medicina

donde las urgencia llegan a toda hora y sin imprevistos, consideramos

necesario que el empleado tenga un lugar físico donde se sienta

tranquilo y a gusto. Ofrecer un lugar donde pueda “bajar un cambio”,

desacelerarse, sentirse cómodo y poder relajar su mente.

Cumpleaños- ofrecer regalo de cumpleaños, comida, botella de vino,

entradas a espectáculos, etc. Los regalos deben ser acorde al target del

empleado, no regalar cosas imposibles. Este regalo debe ser entregado

por algún representante importante de la empresa, para que no lo

confunda como si fuese un regalo de sus compañeros.

Generar eventos de trabajo en equipo- necesario reforzar las relaciones

entre los empleados, que se conozcan, y que aprendan a trabajar en

equipo, como lo hacen en el trabajo. Que no sea una obligación, sino un

placer. Así se pueden obtener satisfacciones tanto grupales como

individuales. Motivar las relaciones entre las distintas áreas es

imprescindible para evitar fallas en el sistema de trabajo.

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Negociar objetivos y plan de desarrollo profesional- esto genera

motivación por parte del empleado a alcanzar los objetivos fijados (de

manera conjunta) con su tiempo y forma. Hacen que se sientan

comprometidos con sus responsabilidades de puesto. Deben ser

realistas.

Dar responsabilidades con funciones significativas- en este rubro

consideramos necesario aumentar las capacitaciones y entrenamientos

para luego poder aumentar las responsabilidades. Esto genera mayor

seguridad por parte de los empleados a realizar las tareas asignadas. La

idea es que lo vea como una oportunidad de crecimiento y no un abuso.

En especial en los sectores más rutinarios.

Realizar eventos- realizar eventos, como desayunos y almuerzos (por

sectores); family day (para todos los empleados).

Premiar la asistencia- creemos que premiando las asistencias perfectas,

por semestre, ameritan un regalo como muestra de reconocimiento.

Capacitaciones- en la medicina las capacitaciones son constantes debido

a los nuevos descubrimientos tanto en la técnica como en lo práctico. Es

fundamental destinar inversiones al entrenamiento para generar

seguridad a la hora de trabajar. También genera satisfacción en el

empleado porque las capacitaciones representan un avance en el

desarrollo profesional.

Tipos de cursos de Capacitación:

Enfermeras- Es fundamental, que las enfermeras reciban programas de capacitación,

para que las mismas puedan proporcionar bases teóricas y prácticas para el manejo

integral de distintas problemáticas complejas, como es el caso de prevención del

cáncer ginecólogo, asesoría y normas de calidad.

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Principalmente buscamos que través de los diferentes programas, se les ofrezca a este

grupo, elementos conceptuales y éticos que los sensibilicen frente a la problemática.

Además se espera preparar a la enfermera para proporcionar cuidados necesarios en

la recuperación de pacientes tratadas y asesoría en todas las etapas del tratamiento

Deseamos que las enfermeras favorezcan un tratamiento humanizado y sensible frente

a necesidades de los usuarios, ofreciendo una visión integral, compresión, apoyo

afecto, responsabilidad y sentido del compromiso. Creemos fundamental, que al

ofrecer atención psicológica y afecto, la Clínica recibirá una ventaja diferencial del

resto de la competencia.

Médicos- Los médicos son el ejemplo, el cuerpo técnico, los recursos humanos que

representan a organización, ellos deben ser los líderes que incentiven al equipo a

crecer y aprender. Es por todo esto que es necesario una capacitación a los mismo

para que no solo cumplan su función diaria dentro de la organización, sino para que se

fidelicen con la misma y generen un vínculo, donde se comprometan por capacitar y

enseñar a sus pares, compartir experiencias y abrirse a las dudas del personal de

menor índole.

Aconsejamos, que dentro del sector del auditorio, se contrate a algún medico

especialista o profesional en charlas de motivación, que posea características de líder y

orador, que contagie al cuerpo de médicos de la Clínica, para que comprendan que es

fundamental para su crecimiento y el crecimiento de la organización que se sientan

parte y se impliquen con la misma.

Además de un continuo entrenamiento para la utilización de la nueva tecnología y de

los aparatos y técnicas más modernos e innovadores.

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Supervisores- Uno de los principales objetivos de los supervisores es el de asegurar

que todos los miembros de su equipo trabajen para lograr las metas establecidas para

su área de trabajo. Para lograr esto el supervisor debe desarrollar sus capacidades y

habilidades de liderazgo.

Proporcionar beneficios para los empleados y para la organización, ayuda a los

trabajadores a aumentar sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización

incrementando las habilidades del personal de una manera costo- efectividad. Es

importante invertir en este sector porque al utilizar y desarrollar las habilidades del

supervisor, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.

Es importante tener en cuenta, que el supervisor necesita nuevos desafíos y tareas que

lo lleven a superarse día a día y no quedar estanco en la rutina laboral. Estimularlos,

ofrecerles nuevos desafíos, reconocer sus logros y objetivos, es fundamental para que

ellos luego tomen como ejemplo esta actitud y la pongan en práctica con sus

subalternos.

Es primordial capacitar a este grupo porque ellos son los lideres los que los demás

empleados deben reportarse, dar cuentas de sus tareas. Deben generar un espacio de

confianza para que el personal confíe en ellos y no tema comunicarse con los mismos.

Principalmente proponemos que se lleven a cabo acciones de la siguiente índole:

Entendiendo a la compañía: introducción a cada área de la organización,

demostrando su importancia y la satisfacción de las necesidades

Comunicación: técnicas de comunicación, obstáculos de una buena

comunicación

Supervisor eficiente: características de un buen supervisor, estilos de mando y

el supervisor eficiente y liderazgo

Trabajando en equipo: practicas de trabajo en equipo y que destruye el buen

trabajo en equipo

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Inducción-

Realizaremos una inducción durante los primeros tres meses del año 2012 para

aquellos médicos y enfermeras que ingresen a la clínica. Les proporcionaremos a los

empleados información completa sobre los antecedentes de la empresa, la

información que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria y

eficiente. Este proceso tiene como tiene como finalidad que el trabajador conozca más

en detalle la empresa y sus funciones, se integre a su puesto de trabajo y al entorno

humano en que transcurrirá su vida laboral.

Primera etapa: La bienvenida a la Clínica Constituyentes.

Tendrá como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores que ingresan a la

clínica, dándoles así la bienvenida a la organización, el cual nos encargaremos de que

haya un ambiente de trabajo agradable.

Segunda etapa: Introducción a la organización.

En esta etapa se suministra al nuevo trabajador información general de la

organización, para así facilitar la integración a la misma. Se entregara un know-how de

la empresa con la asesoría principal para la ayuda de nuevos conocimientos.

Se realizara un desayuno de bienvenida con todos los nuevos integrantes, donde se

hablara de la empresa y se darán a conocer los valores como también la cultura que

tiene la clínica constituyente para entrar en tema. Por otro lado se presentaran el

presidente y vicepresidente de la empresa, así generar un ambiente de confianza e

integrador al nuevo staff de la organización.

Tercera etapa: Evaluación y seguimiento de la inducción.

La intención de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del programa de

inducción y obtener un feed back del programa como también realizar ajustes si llego a

existir algún tipo de problema durante el proceso. Aquí evaluaremos los resultados

obtenidos, a través de encuestas y entrevistas que se realizaran tanto a los médicos

como a las enfermeras a fin de aplicar los correctivos correspondientes.

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Cuarta etapa: El proceso de enseñanza

Se desarrollara diferentes pasos para que los trabajadores puedan dar su máximo

potencial dentro de la Clínica Constituyentes:

1. Indagar y preparar al trabajador

2. Demostrar las tareas que tiene que realizar

3. Hacer seguimiento y comprobar si logró los objetivos

4. Estimular la participación

El know-how de la Clínica Constituyentes tendrán como información para el trabajador

los siguientes ítems:

Conocer la historia de la organización

Visión, misión y sus objetivos

Perfil del desempeño

Horarios, Días de pago,

Estructura de la organización

Políticas de personal

Prestaciones y Beneficios.

Condiciones de contratación

Plan de beneficios para el trabajador

Días de descanso

El trabajo a desempeñar

Forma de Pago.

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Organigrama- Plan mínimo de un año:

ACTIVIDADES ACTORES SEMANA RECURSOS

INDUCCIONES Presidente, Vice-presidente, Área de recursos humanos, Nuevo empleados

Primera, segunda y tercera semana de Enero – Febrero Julio- Agosto

Material ilustrativo, Know-how, Espacio físico en la clínica

CAPACITACIONES Empleados de la clínica, Profesionales del tema a capacitar

Marzo- Junio- Septiembre y Diciembre

Material ilustrativo, videos, lugar físico exterior a la clínica

REALIZACION DE INTRANET

Técnicos en software Primera semana de enero

-

ACTUALIZACION DE CARTELERAS

Área de recursos humanos

Todas las primeras semanas de los

meses

Cartelera, información, novedades.

REUNIONES DE COMITÉ (para reorganización de áreas, mejoras de las políticas remunerativas, etc.)

Comité de clínica Cada 2 meses Lugar físico dentro de la clínica

ENCUESTAS(para analizar el pronóstico

de la clínica)

Área de recursos humanos,

trabajadores de la clínica

Cada 3 meses (segunda semana de

los meses)

Encuestas

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Responsabilidad Social Empresaria-

Como agencia de recursos humanos, recomendamos a clínica constituyentes participar

con la comunidad a través de la responsabilidad social empresaria. Ayudar a

fundaciones especializadas en el estudio y la investigación de enfermedades, y aportar

no solo ayuda económica, sino brindar el equipo medio y de laboratorio a la busca de

curas.

A.L.C.E.M, asociación de lucha contra la esclerosis múltiple, es una organización en

cuyo centro de rehabilitación se atiende a personas para así poder brindarles una

mejor calidad de vida. Ofrece estructuras, de cuidados, de reeducación y asistencia

médica, adecuados para esta afección neurológica. A.L.C.E.M informa a las personas

con Esclerosis Múltiple y sus familias, realiza reuniones mensuales, con médicos y

profesionales de la salud idóneos en el tema.

Sugerimos a clínica constituyentes poder participar de la lucha contra la enfermedad y

la búsqueda de su origen y curación. Esto no solo ayudaría a la comunidad y las

personas afectadas con esclerosis múltiple, sino que también aportaría gran valor y

reconocimiento a la clínica y a los médicos que ayuden en esta lucha. Poder desarrollar

una área en la clínica especializada en a la esclerosis múltiple, seleccionar a los

médicos más aptos para este proyecto y capacitarlos para la búsqueda/ desarrollo de

alguna cura. Participar de las charlas mensuales para brindar nueva información

adquirida, ofrecer la clínica como centro médico. La participación en la responsabilidad

social empresaria brinda tanto beneficio para la organización, para el médico que haga

aportes y sobre todo para la clínica.

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Conclusión-

Como se puede notar en este análisis, clínica constituyente necesita de manera

imprescindible la contratación de una agencia especializada en recursos humanos para

poder resolver los problemas con los que esta enfrenta a diario. El plan que

proponemos es de un margen no menor al año, dado que requiere un cambio de

organigrama, una mejora de comunicación interna, mejora en el proceso de selección

de personal, cursos de capacitación, inducción y motivación. Estas acciones al paso del

año, (que es lo que se estima, aproximadamente de tiempo, para una mejora en la

organización), luego podrán realizarse con un cronograma menos estricto, pero sin

dejar de aplicar estas acciones. Quizás los cursos de capacitación podrán extenderse a

un plazo cuatrimestral, en vez de trimestral.