Proyecto de Inversion

2013

Diseño De Estrategias

Genéricas De Proyecto De

Inversión

INTEGRANTE:

o PALOMINO PAUCAR JHON

ESCUELA ACADEMICADE CIENCIAS EMPRESARIALES

FACULTAD DE ADMINISTRACION Y NEG. INT

Huancayo – Perú

2013

HOJA DE CALIFICACIÓN

Escuela Academica Profesional de Administracion | Proyecto De Inversión

1

“Diseño De Estrategias Genéricas De Proyecto De

Inversión” CÁTEDRA: FORMULACION DE PROYECTO DE INVERSION

CATEDRÁTICO: LIC. PERCY HILARIO POMA

SEMESTRE: VIII

TURNO: TARDE

DEL TRABAJO MONOGRÁFICO

ALUMNOS NOTA DE

TRABAJO

MONOGRÁFIC

O

NOTA DE

EXPOSICIÓN

PROMEDIO

FINAL

1.

2.

3.

4.

5.

NOMBRES DE LOS ALUMNOS QUE

PREGUNTARON AL GRUPO EXPOSITOR

NUMERO DE

PREGUNTAS

1.

2.

3.

4.

5.

6.


2


3

DEDICATORIA

Primeramente a dios por haberme permitido llegar hasta este

punto y haberme dado salud, ser el manantial de vida y darme lo

necesario para seguir adelante día a día para lograr mis

objetivos, además de su infinita bondad y amor.

A mi madre por haberme apoyado en todo momento, por sus

consejos, sus valores, por la motivación constante que me ha

permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su

amor.

INDICE

INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................5

DISEÑO DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PROYECTO DE INVERSIÓN.................................................6

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA SE APOYA EN CUATRO IDEAS BÁSICAS:.............................................6

NIVELES DE ESTRATEGIA....................................................................................................................7

1.-Estrategia a nivel corporativo....................................................................................................7

2.-Estrategia de negocios...............................................................................................................8

3.-Estrategia funcional...................................................................................................................8

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.............................................................................8

TIPOS DE ESTRATEGIA........................................................................................................................9

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PROYECTO DE INVERSION..................................................................12

Estrategias competitivas..............................................................................................................12

1. Estrategia de liderazgo en costes.........................................................................................12

2. Estrategia de diferenciación.................................................................................................14

3. Estrategia de enfoque o alta segmentación.........................................................................16

Estrategia de producto.....................................................................................................................17

CASOS I.............................................................................................................................................19

Diferenciación y Posicionamiento. El caso de la cadena de comida rápida peruana China Wok..............................................................................................................................19

¿Cuáles son los elementos claves de su diferenciación y posicionamiento?................................21

1.- El Producto y el servicio.-.....................................................................................................21

2.- Concentrarse exclusivamente en el cliente.-.......................................................................21

3.- La Visión y la Misión.-..........................................................................................................21

II CASO PRACTICO: KOLA REAL DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA........................................................21

CONCLUSIONES................................................................................................................................24

RECOMENDACIONES........................................................................................................................25

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................................26

ANEXOS............................................................................................................................................27


4

INTRODUCCIÓN

Se ha organizado el trabajo monográfico en 1 capítulos, siendo:

CAPÍTULO I.

Trata del concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas

influyentes del entorno, siendo la función que la desarrolla la Dirección Estratégica. Hay

que entender que la formulación de la estrategia empresarial se apoya siempre en la

necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genérico y

específico) complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. K. R.

Andrews en 1980 definía la estrategia como el patrón o modelo de decisiones de una

empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las

principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la

empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o intenta

ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar a

sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios en

que una empresa competirá y la forma en que asignará los recursos para conseguir una

ventaja competitiva.

Finalmente, se presenta las conclusiones, sugerencias y las fuentes de información

bibliográfica, así mismo los anexos respectivos.

EL ALUMNO


5

DISEÑO DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PROYECTO DE INVERSIÓN

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA SE APOYA EN CUATRO IDEAS BÁSICAS:

- La primera de ellas es que la estrategia es una relación permanente entre la empresa y

su entorno.

- La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del

empresario, que se concretan en la definición de una misión y unos objetivos a largo

plazo.

- La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisión que establece

políticas, acciones y la adecuación de medios para cumplir con los objetivos generales.

- La cuarta y última idea señala que la estrategia es un sistema de solución de los

problemas estratégicos de la empresa, o combinación de las amenazas y oportunidades

del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la organización.

La estrategia como relación permanente con el entorno, especialmente en su sentido más

concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se compone

de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por vez primera por H. I. Ansoff,

autor precursor del pensamiento estratégico. Dichos elementos son:

1.- Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la

actividad económica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan las

llamadas “unidades de negocio”.

2.- Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y

mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo.

3.-Ventaja competitiva. Serían las características diferenciadoras de la empresa sobre la

competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que

pueden defender y mejorar su posición competitiva.

4.- Efecto sinérgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinación de los

elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de

forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes.


6

Todos los elementos anteriores, nos van a servir para entender el alcance de la estrategia

y de la dirección estratégica que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que la dirección

estratégica representa una forma de planificar, dirigir y controlar los problemas

estratégicos de la empresa y buscar su adaptación ante los retos del cambio del entorno.

NIVELES DE ESTRATEGIA.

Si una organización produce un sólo producto o servicio, sus gerentes podrían desarrollar

un plan estratégico único que abarcase todas sus actividades. Pero muchas

organizaciones tienen varias líneas de negocios. Por ejemplo la compañía Gillete incluye

una amplia variedad de productos que van desde navajas y máquinas de afeitar y

artículos de baño, hasta bolígrafos, productos de papelería y pequeños aparatos para el

hogar y uso personal. Cada uno de estos negocios casi siempre exige una estrategia

separada. Además, estas compañías de negocios diversos también tienen diferente

departamentos funcionales como finanzas y marketing que apoyan cada uno de sus

negocios. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivel corporativo, de

negocio y funcional.

1.-Estrategia a nivel corporativo. Si una organización está en más de una línea de

negocios, necesitará una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar

respuesta a la pregunta ¿en qué negocios debemos participar? y la combinación de

negocios más propicia. En una empresa como Pepsi Cola estrategia a nivel corporativo de

la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up internacional, Taco

Bell,Frito-Lay etc.

2.-Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo

mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica, es decir,

en un entorno competitivo, ¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros negocios?

Para la organización pequeña con una sola línea de negocio, o la organización grande

que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de

negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organización. Para

organizaciones con negocios múltiples, cada división tendrá su propia estrategia que

defina a los productos o servicios que proporcionará, los clientes a los que quiera llegar,

etc.


7

3.-Estrategia funcional. La estrategia a nivel funcional buscar responder a la

pregunta: ¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las

organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como

producción, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo y finanzas, estas

estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. A este tercer y último nivel la

cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área

funcional existente en cada actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la

productividad de dichos recursos.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

El proceso de dirección estratégica es un proceso de 7 pasos, que involucra la

planificación estratégica, la implantación de la estrategia y la evaluación y control de la

misma. Mientras la planificación estratégica abarca los cinco primeros pasos, hasta las

mejores estrategias no podrían alcanzar el éxito, si la administración falla bien al

implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes:

1.- Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización.

2.- Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios en los factores o en las

condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser

aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata

identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.

3.- Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y

capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los

puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus competidores.

4.- Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si tanto la

misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de

los análisis de las dos fases anteriores.

De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivos

adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad.

5.- Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la

consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la empresa.

6.- Implantación de la estrategia.


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7.- Control o evaluación de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada

hemos conseguido los objetivos planificados

TIPOS DE ESTRATEGIA

Según Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el concepto

de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que permiten

definir las estrategias posibles. El conjunto de estrategias derivadas de estos dos

conceptos aparecen recogidas en el esquema siguiente:

1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa:

1.1.- Estrategias de crecimiento:

- Estrategias de crecimiento estable

- Estrategias de crecimiento.

- Concentración en un solo producto o servicio

- Diversificación.

- Integración vertical

1.2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva

- Estrategias de saneamiento

- Estrategia de cosecha

- Estrategia de desinversión y liquidación.

2.- Estrategias competitivas:

- Estrategia de liderazgo en costes.

- Estrategia de diferenciación.

- Estrategia de enfoque o alta segmentación.

3.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa.

Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas ( crecimiento, madurez o estabilidad

y declive);esto no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente

en alguna de ellas si diseña y utiliza la estrategia adecuada. En esta situación se habla de

estrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.


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1.1.- Estrategias de crecimiento.

Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a la

inversión en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al

crecimiento externo, esto es, la adquisición, fusión u otras alternativas. Distinguimos:

a) Estrategias de crecimiento estable.

Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin ánimo de pretender

incrementar la participación en el mercado. La tasa de crecimiento es la misma que en

ejercicios anteriores.

b) Estrategias de crecimiento.

Estas estrategias contrariamente a las anteriores, están más orientadas a aumentar la

participación de las empresas en el mercado o mercados en los que opera, a extender su

ámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos. Cabría

citar, de un lado, las de concentración o aquéllas que centran el crecimiento de la

empresa en un solo producto o servicio o en una línea concreta de productos, tratando de

incrementar las ventas mediante la extensión de dichas ventas a otros sectores, zonas

geográficas o grupos de clientes.

La estrategia de diversificación supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos

para los mercados en los que ya opera, de la comercialización de los productos actuales

en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.

Con la estrategia de integración vertical, la empresa persigue crecer mediante la

extensión de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o servicios. En

definitiva la empresa pasaría a desarrollar actividades anteriores o posteriores a las

actividades de la cadena de valor de los productos necesarias en para la obtención de los

productos o servicios que comercializa y que en la actualidad no son llevadas a cabo por

ella.

Estrategias de estabilidad y supervivencia.

a) Estrategia de saneamiento.

Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar caída de las ventas y de

los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando su situación

económico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitución de la alta dirección, a la

supresión de algunos activos o el empleo de estos en otras actividades buscando mayor

eficacia, a la reducción de costes en existencias, personal, etc.


10

b) Estrategia de cosecha.

Cuando la situación de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un declive

en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de insolvencia,

resulta conveniente la implantación de este tipo de estrategia que, básicamente, consiste

en una reducción de inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables,

reduciendo costes y generando una liquidez que será utilizada para sanear la empresa y

reemprender de nuevo el crecimiento.

c) Estrategia de desinversión y liquidación.

Esta estrategia deberá ponerse en práctica cuando las dos estrategias mencionadas

anteriormente se muestren ineficaces, dándose un agravamiento en la situación de la

empresa y consistirá en la venta de partes de la empresa, procediendo a una

reestructuración interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una

dimensión mucho más reducida. Esta liquidación de actividades va a permitir reducir

costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando

mayor eficiencia.

En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidación total, más o menos

progresiva de la empresa.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PROYECTO DE INVERSION

Estrategias competitivas.

Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva

sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. A partir

del análisis externo e interno de la empresa (análisis DAFO) Porter (1982) propone las

llamadas estrategias genéricas, definiendo a la estrategia competitiva “como emprender

acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector

industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un

rendimiento superior sobre la inversión para la empresa”. Las tres estrategias genéricas

son: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque o alta segmentación.

Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o industria

(calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir en


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un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina, textil-

hogar, etc.)

Basados en el análisis de mercado y de las fuentes de ventaja competitiva del proyecto,

estamos en la posibilidad de definir la estrategia genérica del mismo y que debe remitirse

a una de las tres posibilidades:

1. Estrategia de liderazgo en costes.

Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que la

competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el

servicio etc. El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras, situaciones como las

enumeradas a continuación:

El acceso favorable a las materias primas.

Un diseño adecuado de los productos para facilitar su fabricación

Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia

Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación en el

mercado, de tal manera que una vez lograda ésta, los bajos costes

proporcionen altos beneficios que pueden reinvertirse en nuevas

instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo.

Rígidos controles de costes y gastos indirectos.

Fuerte inversión inicial en capital productivo.

A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, también tiene sus riesgos,

como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la

innovación tecnológica.

Relacionada con la capacidad de ser eficiente y mantener el menor costo en relación con

la competencia. No se refiere, como comúnmente se piensa en mantener el precio más

bajo, por el contrario, el precio debe ser competitivo y enmarcarse en el mercado para

generar el mayor margen comercial posible y de esta manera potenciar la ventaja

competitiva a través de los excedentes.


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Requisitos básicos:

Construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes

volúmenes.

Empeño en reducir costos con base a la experiencia.

Rígidos controles de costos y gastos indirectos.

Minimizar costos, investigación y desarrollo (I&D), servicio, fuerza de

ventas, publicidad.

No deben ser ignoradas calidad de servicio y otras áreas.

Requisitos adicionales:

Elevada participación en mercado.

Acceso favorable a materias primas.

Diseño de productos para facilitar fabricación.

Amplia gama de productos para derramar costos.

Inversión fuerte de capital inicial, precios agresivos, pérdidas iniciales.

Para mantener posición la reinversión será un prerrequisito.

Logros:

Rendimientos mayores al promedio del sector.

Defensa contra la rivalidad de los competidores.

Defensa contra compradores poderosos.

Defensa contra proveedores poderosos (mayor flexibilidad).

Conducen a barreras de ingreso: economías de escala y ventajas de costo.

Mejor posición que competencia frente a sustitutos.

Riesgos:

Cambio tecnológico que elimine las experiencias del pasado y reduzcan los

diferenciales de precio con la competencia.


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aprendizaje rápido de los recién llegados al sector.

incapacidad de ver el cambio requerido en el producto por preocupación de

costo.

Difícil de mantener en el largo plazo.

Percepción del cliente cambie y que busque valor agregado y no precio en

los productos o servicios.

2. Estrategia de diferenciación.

Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los

ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por él. Con

esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad

de los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta estrategia

tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten

unos precios algo menores.

Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir su producto

de la competencia; de esta forma puede optar por dos maneras de diferenciar su

producto:

Potenciar las características intrínsecas del producto: calidad, diseño,

tecnología e innovación.

Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribución,

promoción, publicidad y las características extrínsecas del producto:

envase, marca, amplitud de gama e imagen social.

La estrategia de diferenciación se basa en la potencialidad del producto

para evitar ser igualado por la competencia en términos de beneficios

percibidos para el cliente a través de valor agregado intrínseco del

producto.

Es muy difícil mantener una diferenciación en el mercado en el mediano y

largo plazo dada la alta competencia y el cambio (nivel) de tecnología

actual, sin embargo, se podría lograr si se cumplen con los siguientes

supuestos:


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Requisitos:

Percepción del mercado como que fuera el único.

Diseño o imagen de marca.

No ignorar los costos.

Extensa investigación.

Diseño novedoso del producto.

Materiales de calidad.

Intenso servicio al cliente.

Logros:

Aislamiento contra rivalidad competitiva (lealtad, menor sensibilidad precio).

Aumenta utilidades.

Proporciona barreras de ingreso.

Márgenes más elevados para tratar con el proveedor.

Baja el poder del comprador por falta de alternativas comparables.

Posicionamiento, ante sustitutos, mejor que competidores.

Impide obtener elevada participación de mercado (exclusividad).

Riesgos:

Diferencial de costos, entre competidores de bajo costo, y diferenciación

resulta demasiado grande para mantener la lealtad de marca.

Decae la necesidad del comprador por el factor de diferenciación.

Imitación limita la diferenciación percibida.

3. Estrategia de enfoque o alta segmentación.

Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una determinada área

geográfica.

Limitado el ámbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de liderazgo en

costes o de diferenciación con las consabidas ventajas e inconvenientes que ambas

estrategias presentan.


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La estrategia de enfoque se refiere a diseñar un producto específico para atender a

segmentos también específicos del mercado (vehículos de alto desempeño para

transporte pesado). Su principal factor de competencia es la especialización en los

segmentos de mercado definidos.

Requisitos:

Grupo de competidores en particular, segmento de la línea del producto.

Sirve a un objetivo estratégico con más efectividad que los competidores.

No alcanza liderazgo en costos del mercado sino de un segmento.

Logros:

Rendimientos mayores al promedio.

Tiene posición de bajo costo, alta diferenciación o ambas.

Menos vulnerable a los sustitutos.

Riesgos:

Diferencial de costo entre competidores y empresa enfocada cambia (no

está claro).

Diferencias en los productos o servicios deseados entre el objetivo

estratégico y el mercado general se estrechan.

Competidores encuentran submercados dentro del objetivo estratégico de

la empresa enfocada

Estrategia de producto El análisis de mercado continúa con la caracterización de los productos-servicios que se

han identificado para satisfacer las necesidades establecidas para los consumidores. En

el mercado una compañía puede ofertar productos o servicios. En el primer caso se

encuentran los bienes tangibles, que se generan con anterioridad a su consumo por parte

de los clientes y requieren de una movilización física desde el sitio de producción al lugar

de distribución (ejemplo: frutas, flores, artesanías, vehículos). Cuando se trata de


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servicios no existe un bien tangible, en este caso se genera cuando el cliente lo consume,

como es el servicio de hotelería, asesoría técnica, transporte, comunicaciones.

La demanda de productos-servicios puede encuadrarse en tres distintos tipos:

• Bienes o servicios de consumo final (perfumes, conservas, viviendas).

• Bienes o servicios de demanda intermedia (cemento, madera, petróleo). El estudio de

mercado se concentra en las empresas de las cuales el proyecto se convertirá en

proveedor, éstas a su vez toman los productos-servicios y los transforman en

productos terminados.

• Bienes de capital (maquinaria, equipo, herramientas). Consiste en activos fijos que

utilizan las compañías para transformar sus insumos en productos terminados,

vinculados a las inversiones en los procesos de producción, sea por un cambio

tecnológico o ampliación.

La demanda de productos de consumo final depende de la evolución de la población,

ingresos y precios, por lo que análisis se concentra en el desarrollo del consumidor final.

La demanda de bienes de consumo intermedio y de capital depende del crecimiento de

las empresas (número y capacidad) o de la ampliación de las existentes a través de la

formación bruta de capital fijo, en definitiva de las perspectivas de inversión de la

sociedad. En este caso, el análisis deberá considerar las proyecciones de consumo del

bien final, a pesar que los demandantes pueden ser un segmento específico de mercado.

Existen bienes que pueden tener diferentes categorías en función del uso o destino que

los demandantes otorguen, por lo que no tienen una categorización particular, tal es el

caso del maíz, que puede ser adquirido por los hogares para su consumo o por plantas

procesadoras de alimento balanceado, en estos casos el promotor determinará el tipo de

demanda que espera cubrir.

Es necesario además, describir los diferentes usos que los productos tendrían en

circunstancias particulares, por ejemplo el orégano podría ser comercializado como una

especería o también como una planta medicinal; otro ejemplo sería el caso de los

“clusters” en turismo. Que un producto/ servicio, tenga más de un uso lo hace versátil,

facilita el desfogue de la producción hacia diferentes segmentos de mercado.

Conviene también identificar si el uso del producto será en fresco, procesado, en

conservas, o en combinación con otros productos o servicios.


17

Por otro lado, si el proyecto trata acerca de la incorporación de un producto nuevo en una

empresa existente o la administración de una cartera de productos, se debe realizar un

análisis de la estrategia a aplicar para cada uno dada la composición de la cartera, para lo

que se aplica el análisis de la matriz desarrollada por la Boston Consulting Group y que se

presenta a continuación:

La matriz hace una relación entre el crecimiento en ventas y la participación de mercado.

En el caso de los productos estrella, coinciden una alta participación de mercado y un alto

crecimiento en ventas.

La vaca lechera comprende un producto posicionado con alta participación de mercado

pero sin un crecimiento potencial en las ventas, lo que genera liquidez actualmente para

aportar participación de mercado de los productos incógnita, que inicialmente presentan

un crecimiento sostenido de las ventas, pero que no se podrá determinar con certeza cuál

será su desempeño final, aún no han definido su “carácter”. Finalmente, los productos

perro hacen relación a aquellos que no aportan a la empresa o proyecto y que

probablemente requieren una decisión de salir del mercado.

Esta matriz se utiliza para la toma de decisiones estratégicas acerca de los productos y se

analiza conjuntamente con el ciclo de vida para finalmente consolidar la posición de la

cartera de productos en el tiempo.


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CASOS I

Diferenciación y Posicionamiento. El caso de la cadena de comida rápida peruana China

Wok

Tema : Diferenciación y Posicionamiento

Empresa : China Wok

Inicio del negocio : 1 999

En enero de 1999 se creó CHINA WOK. El lanzamiento de

la marca se produce al año de la apertura de 3 locales ya en funcionamiento en los

mejores centros comerciales de Lima.

Al final de su primer año contaba con 3 locales en Lima, junto al inaugurado estaban los

de Saga Falabella de San Isidro y en el centro comercial Primavera Park Plaza. Con el

correr del tiempo, China Wok vio que era necesario expandir su mercado, por lo cual

incursionó en los conos de la capital en Mega Plaza Norte y Tottus de Atocongo. También

ingresó al Callao en Minka.


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http://1.bp.blogspot.com/-vSGZG4C2VGc/TpJhvRJAfqI/AAAAAAAAAh4/tsfEHlW-uFY/s1600/Chinawok-final.jpg

El posicionamiento obtuvo muy buenos resultados, propiciando así un crecimiento de 6

locales en 3 años de funcionamiento permanente en Lima y en la actualidad ya tiene 11

establecimientos en Perú incluyendo Arequipa, en Ecuador, Panamá, Costa Rica, El

Salvador, Guatemala y Chile

La historia de esta aventura se inicia con una reflexión: …por qué si en el Perú hay una

comida china tan deliciosa, por qué a nadie se le ocurría tomar por asalto el gusto de los

consumidores de los centros comerciales?

Endeudándose hasta la nariz, el propietario decidió abrir su primer local en el Jockey

Plaza. Comencé con 15 empleados, mi esposa en la caja y yo ayudando en la

cocina. A las dos semanas de inaugurar las ventas habían sobrepasado todos los límites

y expectativas inimaginables. Luego de un año y medio de operaciones aprendió su

primera lección de marketing: Un restaurante es el producto más el servicio y eso

finalmente termina haciendo una marca.

En el 2 002, ingresaron a las ligas mayores abriendo un establecimiento en el Ecuador. El

negocio fue un boom. Basta señalar que el día del estreno en ese país había una cola de

cien metros esperando ser atendida. El paso siguiente fue la franquicia gracias a la cual

encontró un medio para expandirse rápidamente. Hoy en día ya cuenta con muchos

locales de China Wok en Centroamérica.

El éxito se traduce en las ventas alcanzadas en los 9 años de operación hasta la fecha.

Sin embargo, parece que a su propietario no le es gran cosa por que su visión del futuro,

marcada para el 2011 aspira tener más locales en todo el mundo mediante franquicias.

¿Cuáles son los elementos claves de su diferenciación y posicionamiento?En un mercado de aproximadamente 3 mil chifas, el tema de la diferenciación se presenta

bastante complicado, pero su propietario apostó por:

1.- El Producto y el servicio.- Mediante una atención al cliente casi familiar, de

primera categoría y por la fusión de recetas de la comida internacional y la comida china

peruana, local moderno, con colores orientales, una novedosa presentación, atención

rápida y personalizada; limpieza permanente, precios económicos al alcance del público y

lo principal: la calidad del producto que marca la diferencia con los competidores.


20

2.- Concentrarse exclusivamente en el cliente.- China Wok no hace publicidad

en los medios masivos de comunicación. La política central es crecer mediante el cliente.

El dinero ahorrado en publicidad se ha invertido en la empresa. En otros términos, se usa

el famoso marketing de boca a boca.

3.- La Visión y la Misión.- El negocio nació con un concepto claro del futuro. Es

decir, no ser un restaurante. Sino ser una cadena de restaurantes con una gran

penetración del mercado.

Fuente:

www.wikipedia.org/wiki/China_Wok

www.chinawok.com.pe

El Comercio. Mi Negocio. 14 de junio del 2 007

II CASO PRÁCTICO: KOLA REAL DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Kola Real inició sus operaciones en el año 1988 la familia Añaños, propietaria de la

empresa, financió su primera planta embotelladora artesanal, a través de un pequeño

crédito y capital propio. La empresa inició sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil

dólares de capital inicial.

PROBLEMÁTICA DETECTADA

Con el ingreso a Lima en el año 1997, se contribuyó al crecimiento explosivo del mercado

de bebidas gaseosas en el Perú. El consumo per cápita creció de 21,9 a 46,2 litros

anuales entre los años 1996 y el 2004. Esto demuestra que había muchos segmentos

desatendidos, que no podían pagar los precios establecidos por las embotelladoras

transnacionales. El precio de las gaseosas ha disminuido en 40% en los últimos 10 años

en el Perú.

La internacionalización le ha permitido a la corporación, ser menos vulnerable ante un

ataque de las embotelladoras globales.

El mercado mexicano es el más importante de Ajegroup, allí vende alrededor de 350

millones de dólares anualmente, y tiene el 6% del mercado. Cabe resaltar que este es el


21

segundo mercado de refrescos a nivel mundial y el mercado internacional más importante

de Coca Cola. Ante el ingreso de Los Añaños con un producto 30% más barato.

ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN

El ingreso de Los Añaños con un producto 30% más barato y su capacidad para

desarrollar una estructura organizativa pequeña y flexible, estrategias congruentes con su

objetivo le ha permitido llegar a los mercados donde están las personas de los niveles

socioeconómicos más bajos.

La innovación constante en procesos han modificado las prácticas en el sector para: la

distribución, manejo de inventarios, fidelización de canales, diseño de productos y

estrategias publicitarias; que les ha permitido reducir costos y trasladar esos ahorros a

sus clientes.

Algunos segmentos de consumidores están dispuestos a sacrificar ciertos atributos y

beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor precio.

El Grupo Añaños maneja una estrategia de costos bajos. Su liderazgo en costos les ha

permitido amenazar a los grandes jugadores mundiales.

Para ser líderes en costos han sido muy austeros en gastos:

Publicidad no pagan regalías por utilización de marcas, no han invertido en desarrollo de

redes de distribución propias han construido plantas con tecnología de punta con costos

unitarios menores.

Identificaron adecuadamente su mercado, diseñaron estrategias para llegar a ellos,

tercerizando la distribución y la cobranza a través de transportistas microempresarios su

objetivo no es ser líder en los mercados sino generar ganancias que le permitan seguir

creciendo.

Luego de alcanzar cierta participación en una región, prefieren crecer en otros mercados,

ya que entienden que conseguir mayor participación de mercado los obligaría a hacer

inversiones publicitarias millonarias que destruirían su principal ventaja competitiva, la de

ser líderes en costos.


22

En el estrato socioeconómico mas bajo, predomina el consumo de la bebida gaseosa Kola

Real; y esto se debe a que el precio ofrecido por esta marca es mas accesible entre sus

consumidores, a diferencia de la bebida Coca Cola que es mas consumida en los

sectores A, B y C.

Su gran aceptación hizo que el grupo kola real vaya consolidándose a lo largo y ancho

del territorio Peruano Kola Real tiene ahora presencia en muchos países de América,

expandiéndose a Ecuador, Venezuela, México, Chile, Costa Rica, Guatemala, República

Dominicana, Tailandia y siempre manteniendo su misma regla de oro "calidad al precio

justo", el porque de su bajo costo.

Éste es un claro ejemplo de crecimiento de un grupo social, antes poco considerado en

los mercados, que ahora se ha adueñado de los sectores más populares, entrando

también en los otros niveles. Observamos que la Familia Añaños mantiene su sencillez a

pesar del gran éxito logrado, vimos que con el aporte de los miembros de la familia

buscaron la forma de abaratar costos, ofreciéndole al consumidor un producto a su

alcance, y de sabores agradables para su paladar.


23

CONCLUSIONES

La empresa como unidad económica esta constituida por un conjunto de

elementos de carácter técnico, humano y financiero y que para su funcionamiento

dependen de factores endógenos como el capital y exógenos como la economía

de escala.

Esta surge como el producto de un conjunto de necesidades ilimitadas de los

individuos y la disponibilidad de recursos escasos para satisfacer las mismas.

Las empresas pueden clasificarse en función de distintas características, las

cuales pueden ser según su aspecto jurídico, según su carácter económico, según

su actividad económica y según su finalidad económica.

Las empresas persiguen distintos objetivos y estos pueden ser de carácter

económico, sociales y técnicos.

Las pequeñas empresas son negocios con características especiales que la

diferencian de las medianas y grandes empresas.

La característica esencial de su evolución esta determinada por la necesidad

individual de sus dueños por ser independientes.

Existe una clasificación rigurosa de las mismas pero que a la vez se pueden

identificar partiendo de las actividades que realizan.

Se diferencian de las demás empresas partiendo desde los aportes de capital,

hasta la manera en que son administradas y las ventajas fiscales que obtienen por

parte del Estado.

Las empresas de servicios están orientadas a la satisfacción de las necesidades

de la sociedad o del entorno en que operan.

Estas se clasifican en función del servicio que ofertan, la intensidad de su capital

intelectual, humano y financiero y se caracterizan en función de la orientación del

servicio que ofertan, ya que estas no procesan materias primas, el servicio que

ofertan no es tangible, etc.

La estrategia es un modelo integrador y orientador para la toma de decisiones, y

se puede analizar en función de los diferentes enfoques que le dan algunos

teóricos de la administración.


24

http://www.monografias.com/trabajos11/capint/capint.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/capint/capint.shtml

Existen diferentes tipos de estrategias y planes estratégicos, los cuales son

esenciales para la sobrevivencia de la empresa en el mercado.

RECOMENDACIONES

En vista de que las estrategias son un instrumento determinante para el éxito de las

empresas en sentido general y de manera particular en las pequeñas empresas de

servicios, con la finalidad de que estas en la implementación de sus estrategias

competitivas salgan con los mejores resultados posibles, nos permitiremos hacer las

siguientes recomendaciones al momento de diseñarlas y ponerlas en ejecución:

Para la implementación efectiva de una estrategia competitiva se requiere de un

compromiso total y del apoyo de todos los elementos organizacionales.

Desarrollar un programa que le permita a la empresa determinar cuáles deben ser sus

objetivos, y qué políticas serán necesarias para la implementación de las estrategias

competitivas.

Determinar el sector de servicios donde se encuentra ubicada la pequeña empresa para

competir más eficientemente.

Determinar cuáles son sus competidores más cercanos.

Determinar con cuales recursos cuenta la pequeña empresa para la implementación de

una o varias estrategias competitivas.

Debe analizar qué está sucediendo en el entorno donde opera la misma, o sea,

monitorear constantemente el mercado para saber si se están instalando nuevos

competidores, saber qué demandan los consumidores y cuales estrategias competitivas

implementar para contrarrestar estos efectos y satisfacer las demandas de los

consumidores.

Debe tomar en cuenta que la implementación de cualquier estrategia competitiva depende

de la capacidad de sus directivos para implementarla.

La implementación de una estrategia competitiva por parte de una pequeña empresa de

servicios que aspira a competir en el mercado debe estar basada en la preparación

integral de todo su personal.

Establecer un sistema de control estratégico que le permita a la empresa vigilar y

determinar con eficiencia si la implementación de las estrategias competitivas están

cumpliendo con los objetivos para la que fueron diseñadas.


25

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ANEXOS


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