Proyecto Exposicion Grupo 3

7/23/2019 Proyecto Exposicion Grupo 3

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NDICE

I. CONCEPTOS DE PLANIFICACIN Y CONTROL1. Planificacin2. Control

II. GESTIN DE LA CADENA DE AASTECI!IENTOIII. LOGSTICAI". TEORA DE RESTRICCIONES". ESTR#CT#RA DESGLOSADA DE TAREAS"I. !$TODOS Y T$CNICAS DE PLANEACIN Y CONTROL"II. CRONOGRA!A"III. C#R"A DE REC#RSOS


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I. CONCEPTOS DE PLANIFICACIN Y CONTROL

1. Planificacin%

La planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro,

en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccinde un curso de accin.

El reconocimiento de la influencia de la planificacin ayuda en mucho aaclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin paradistinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma dedecisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o elsupervisor.

Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en laorganiacin, puede mejorar la planificacin establecida o hacerla b!sica yaplicable a una mayor proporcin de la empresa "ue la planificacin deotro. #in embargo, todos los administradores, desde los directores hastalos jefes o supervisores, planean lo "ue les corresponde.

$mportancia de la %lanificacin&

Las propuestas de planificacin incluyen entre sus objetivos mejorar la tomade decisiones con la meta de concretar un fin buscado. %or consiguiente, unaestrategia de planificacin debe tener en consideracin la situacin presente ytodos a"uellos factores ajenos y propios "ue pueden generar repercusiones

para lograr ese fin.

%or lo tanto, se admite "ue slo es posible dise'ar una planificacin tras laidentificacin precisa del problema "ue se ha de abordar. Una ve conocida einterpretada esa problem!tica, se postula el desarrollo de las alternativas parasu abordaje o solucin. espus de definir las ventajas y las desventajas deesos posibles enfo"ues, se opta por la planificacin m!s conveniente y sedecide su puesta en pr!ctica.

*ajo esta mirada, se concibe "ue la planificacin, de modo m!s o menos

consciente, forma parte de la totalidad de las conductas humanas. +lgunas deestas herramientas est!n integradas en circuitos neurales para ciertos actos,como la ingesta de alimentos, mientras "ue otras se ad"uieren y automatiancon el tiempo, como ocurre con la conduccin de vehculos. o obstante, lasconductas superiores (psicolgicas, sociales, artsticas, intelectuales,acadmicas) slo se logran en el marco de una planificacin compleja yestratgica, "ue muchas veces re"uieren la participacin de numerosaspersonas para su concrecin.

En los tiempos modernos, la planificacin incluye tambin elementos

relacionados con la rentabilidad, esto es, con el e"uilibrio entre los riesgos ylos beneficios, o bien entre los costos necesarios y las potenciales ganancias.


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La racionaliacin de recursos para lograr su m!-imo rendimiento slo esposible en el enfo"ue de una planificacin sobria y definida.

ale destacar el papel de la inform!tica en la creacin de estrategias deplanificacin, dado "ue el soft/are moderno permite incluir m0ltiples variables

concretas o aleatorias para dar lugar a los mejores algoritmos de definicin. En!reas especficas, como la economa de la salud, la planificacin parece en laactualidad imposible sin la colaboracin de las estrategias de soporte digital.

#e advierte "ue todos los modelos de planificacin consisten siempre enmodelos limitados, por lo "ue no puede prescindirse de afirmar "ue nonecesariamente el planeamiento de una estrategia para un lugar y unmomento dados puede e-trapolarse a otras circunstancias. e all se destacala importancia de la planificacin local y regional, en funcin de lascaractersticas de cada poblacin y sus recursos.

1ipos de planificacin

isponemos de varios tipos de planificacin sin embargo, hablaremos de solotres de ellas& ormativa, #ituacional y Estratgica.

- %lanificacin ormativa&1odo inicia con un diagnstico de la situacin actual, a partir de ah, seelabora un modelo de como deseara ser, y as, partiendo de unconcepto de racionalidad, el planificador se dan a la tarea de decidirsobre las formas adecuadas de alcanar las metas y objetivos "ue se

cree son los m!s convenientes y esboa un plan cerrado a ser aplicado.En este tipo de planificacin, la participacin comunitaria es parcial& enocasiones puede ser autocr!tica. Lo inslito de esta planificacin es elhecho "ue el sujeto "ue planifica est! fuera de esa realidad social y aunas l es due'o del plan y lo controla, el sujeto "ue planifica est! 2sobre3o 2fuera3 de la realidad planificada, tiene el monopolio del plan y lacapacidad de controlar la realidad.#u punto de partida es el 2modelo analtico3 y su base terica se ubicaen la teora funcionalista4 es decir, se trata de adaptar a los individuos a

un sistema social armnico, funcional e idealista, 2el deber ser3, dondela participacin de los mismos se da dentro de un proceso "ue fueelaborado desde fuera y su 0nica participacin es en la ejecucin, no enel dise'o y menos, en la evaluacin del mismo.

- %lanificacin #ituacional&Este tipo de planificacin fue desarrollada por el ingeniero comercial,profesor y especialista chileno en +lta ireccin y %lanificacinEstratgica, 5arlos 6atus, graduado con post grado en la hoy 7ennedy#chool of 8overnment, introduce la %lanificacin Estratgica #ituacional(%E#) como mtodo de planificacin de las polticas p0blicas durante el

gobierno de #alvador +llende, tiene como base inicial el concepto de


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situacin "ue de acuerdo con el autor es definido como 2la realidade-plicada por un autor "ue vive en ella en funcin de su accin3.Luis Lira en 29evaloriacin de la planificacin del desarrollo3 (:rea de8estin del esarrollo Local y 9egional del $nstituto Latinoamericano ydel 5aribe de %lanificacin Econmica y #ocial ($L%E#), serie gestinp0blica ;>?), nos dice& 2Laplanificacin situacional es el nombre dado (por el e- funcionario de$L%E#) 5arlos 6atus a una temprana reformulacin de la planificacin"ue en su versin tradicional all! desde los ?>@s y hasta a inicios de losA>s era catalogada como normativa, restringida a los actoresgubernamentales, formalista y muy centrada en la etapa de dise'o ypoco en la etapa de ejecucin. Las ideas principales de su crtica a latradicional planificacin del desarrollo se encuentran en su libroEstrategia y %lan publicado en B


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revisin), estriba en el ideal deseableGdifcil de la planificacin como unjuego permanente entre fueras sociales, a fin de definir continuamentee"uilibrios din!micos entre ellas.3%or otro lado +marista y 5amacho en su obra 2%lanificacin$nstruccional3 (Hondo Editorial UELLEI. *arinas, eneuela, =>>J)nos dicen& 2es a"uella "ue se genera por instancias de discusin,c!lculos y an!lisis de los actores de una organiacin "ue construyenuna situacin objetiva de un determinado acto social3.efinitivamente, en concordancia con su origen, es una e-celenteherramienta para el cambio social (articula lo poltico con lo econmico),de hecho, naci y se caracteria por ser un proceso social. + diferenciade la ormativa, asume supuestos m!s realistas, ya "ue "uin planificaest! dentro de la realidad y coe-iste con otros actores "ue tambinplanifican.

- %lanificacin Estratgica&La planeacin estratgica est!, tan estrechamente entrelaada, "uepr!cticamente es inseparable con el proceso completo de la direccin4por tanto, todo directivo, al igual "ue todo gerente, debenecesariamente comprender y manejar con soltura, sus caractersticas,naturalea y realiacin.En estos momentos viene a mi memoria %eter rucKer al referirse a laeficacia y la eficiencia (efectividad) ya "ue ni el m!s alto grado deeficiencia posible podr! compensar una seleccin errnea de metas(eficacia). ste criterio tienen una similitud interesante con los dos

aspectos de la planeacin estratgica& es fundamental establecer lasmetas 2correctas3 y despus elegir los medios 2correctos3 para alcanardichas metas. +mbos aspectos en esta planeacin son vitales para elbienestar del proceso administrativo en la organiacin.La planificacin estratgica pone especial nfasis (no es el 0nico) en elan!lisis del conte-to y su evolucin pasada, gira en torno a loselementos "ue est!n en su c0spide (visin, misin, objetivos yestrategias globales de la organiacin) y se centra principalmente enlas directrices, objetivos y estrategias para el bienestar de la

organiacin y su interrelacin con el entorno (comunidad y por ende elpas).5reo necesario se'alas, m!s bien resaltar, "ue la planificacinestratgica b!sicamente cuestiona a la organiacin como un todo yromper de plano con lo urgente y se aboca a lo importante, encontraposicin con el normal funcionamiento operativo en el "ue est!ninmersas las organiaciones, por lo "ue generalmente se enfrenta a unaserie de tpicas barreras en los diferentes niveles jer!r"uicos de stas.


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La planificacin en proyectos

La planeacin, lo opuesto a la improvisacin, es un sistema efica de lagerencia de proyectos de construccin "ue permite definir el objetivo, elalcance y la estrategia para ejecutar obras tcnica, econmica, financiera y

socialmente viables. Las organiaciones "ue entienden de su importancia y laaplican, obtienen beneficios "ue a todas luces compensan el esfuero ydedicacin por ejercer esta labor, y como consecuencia logran la generacinde valor para su gente y para las propias organiaciones.

1res son los principales objetivos "ue un sistema de planeacin efica buscaalcanar&

B) eterminar lo "ue se debe lograr.

=) Establecer la forma de alcanarlo.

M) #ervir de referencia para medir y controlar la evolucin del proyecto.

%ara determinar el primer objetivo se debe dar respuesta al siguienteinterrogante& NOu es lo "ue se "uiere hacerP La respuesta es integracin yalcance del proyecto. La primera define y coordina los elementos y procesos"ue deben ser considerados conforme al tipo de construccin "ue se deseerealiar, la segunda determina el radio de accin o meta a la cual se "uierellegar.

El camino "ue lleva a la concrecin del segundo objetivo de la planeacin deproyectos, es la estrategia. 5uando se trata de definir la estrategia de unproyecto de construccin, es preciso dar respuesta a los siguientesinterrogantes& NOuin lo har!P, N5mo se debe hacerP, NEn "u momentoP,N5on "u recursosP, N5u!nto costar!P, NOu riesgos se deben controlarP

La estrategia para la planificacin de un proyecto debe contemplar todos losaspectos referidos a la organiacin, ejecucin, control y divulgacin delmismo, con el fin de enlaar las condiciones presentes con las condicionesfuturas a las cuales "ueremos llegar.

+spectos legales, organiacionales, tcnicos, comerciales, de ad"uisiciones ylogstica, de riesgos, financieros, de informacin, calidad y medio ambiente,conforman el marco integral de elementos necesarios para la implementacinde una acertada planeacin. En esta fase de la planeacin es necesariogenerar indicadores o tenores de referencia y un plan de incentivos gradualespor metas logradas.

El tercer y 0ltimo objetivo de la planeacin de proyectos es el sistema dereferencia "ue a partir de ella se tiene para medir y controlar el curso de accininstituido. 5on ello, es factible detectar desviaciones para poder aplicar las

medidas correctivas del caso. Lo indicadores o tenores definidos en la


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estrategia, son pilares indispensables para el soporte y efica desarrollo deesta fase.

Lo "ue no se puede medir, no se puede controlar.

La planeacin es una de las formas sostenibles "ue tienen las empresas paragenerar valor. En estos trminos, la planeacin de proyectos arroja beneficiostangibles e intangibles. Lo tangible est! representado por los ahorros "ue seobtienen cuando un proyecto se realia bien planeado evitando los onerososerrores constructivos asociados a proyectos improvisados y ejecutados sobrela marcha. Qtro de los grandes beneficios en este aspecto, se logra por laeficiencia "ue se alcana en la ejecucin ordenada de los procesosadministrativos y operativos, y el conocimiento claro y preciso del camino aseguir para alcanar los objetivos propuestos.

En lo intangible, el beneficio de la planeacin es indirecto. Este beneficio est!representado por las relaciones causa R efecto "ue derivan en agregadoseconmicos, resultantes de una obra bien planeada. Los proyectos a loscuales se les dedica el suficiente tiempo y espacio para ser concebidos,terminan generando dividendos en imagen corporativa, la cual se traduce ensatisfaccin del cliente, esta satisfaccin conlleva su fidelidad4 la fidelidad delcliente representa para la organiacin mayores m!rgenes y comoconsecuencia mayores ingresos.

La planeacin es re"uisito indispensable para pasar a la accin4 constituye la

piedra angular de la gerencia de proyectos. 5on ella, el riesgo implcito deconstruir se minimia y las posibilidades de -ito se ma-imian. %lanear no esuna opcin, es una obligacin4 es condicin trascendental para la competividady supervivencia de las organiaciones, "ue como la nuestra tienen grandesobjetivos y promisorios horiontes por alcanar. %or ello es precisoconcientiarnos y realiar todos los esfueros y gestiones "ue sean necesariospara involucrar la planeacin dentro de nuestra cultura corporativa, como unmedio vital, lu y gua de nuestras acciones en cumplimiento de la ejecucinde proyectos enfocados hacia el logro de nuestros objetivos corporativos deposicionamiento, crecimiento y desarrollo humano.

2. Control

El control es una de las principales actividades administrativas dentro de lasorganiaciones.

El control es el proceso de verificar el desempe'o de distintas !reas ofunciones de una organiacin. Usualmente implica una comparacin entre unrendimiento esperado y un rendimiento observado, para verificar si se est!ncumpliendo los objetivos de forma eficiente y efica y tomar acciones

correctivas cuando sea necesario.


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La funcin de control se relaciona con la funcin de planificacin, por"ue elcontrol busca "ue el desempe'o se ajuste a los planes. El procesoadministrativo, desde el punto de vista tradicional, es un proceso circular "uese retroalimenta. Es por esto "ue en la gestin, el control permite tomarmedidas correctivas.

El control se ejerce en todos los niveles de las organiaciones4 desde losniveles superiores o jer!r"uicos, hasta los niveles inferiores u operativos.

El control en las organiaciones modernas& en el paradigma de las tecnologasde la informacin, donde las organiaciones deben ser capaces de adaptarser!pidamente a los cambios en el entorno, han surgido organiaciones "ue sondistintas de las cl!sicas organiaciones jer!r"uicas y rgidas. En lasorganiaciones con estructuras org!nicas o en a"uellas "ue tienen menosreglas formales, el control se sigue ejerciendo, aun"ue usualmente se ejerce

de un modo menos rgido o formal. +lgunas causas de este fenmeno es elimpacto negativo "ue puede tener un estricto control en el desempe'o delpersonal de este tipo de organiaciones y la imposibilidad de controlar ciertasactividades debido a su naturalea cambiante o a "ue su desempe'o no sepuede medir objetivamente, por ejemplo por"ue no pueden serestandariadas.

Es importante elegir correctamente caracterstica "ue se va a medir o sensar,

teniendo en cuenta no solo el costo y la posibilidad de medir la misma, sinotambin su importancia para los objetivos y la posibilidad de tomar medidascorrectivas. Luego de "ue se haya obtenido una medida de las caractersticaso condiciones elegidas, se deben comparar con alg0n est!ndar o norma.Usualmente estos est!ndares o normas fueron fijados previamente en elproceso de planificacin. #i e-iste una diferencia entre el est!ndar o la norma(rendimiento esperado) y la medicin (rendimiento observado), puede sernecesaria la toma de medidas correctivas.

El control el proyectos

Day casos en "ue unas mismas situaciones se repiten durante unperiodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes), de talmanera "ue los posibles acaecimientos se conocen con un raonablegrado de certea. En el caso, por ejemplo, de las operacionesrepetitivas, de produccin en lnea o por pedido, donde los par!metrosde control, una ve establecidos, permanecen estables por un periodo detiempo determinado, solo se modifican cuando se intenta efectuar cambiosen el proceso de produccin, en el modelo de calidad, en os niveles dee-istencias, etc. En ese caso, es posible programar el funcionamiento

del sistema de control, es decir, establecer normas para "ue respondaautom!ticamente a las situaciones "ue ocurren con frecuencia


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inform!ndonos solamente de los sucesos e-cepcionales. +s, la accinadministrativa se hace presente 0nicamente en los casos de e-cepcin.

Day casos, sin embargo, en "ue una secuencia de actividades deberealiarse solamente una ve, por lo "ue no se dispone de e-periencia

acumulada "ue permita identificar con precisin todas las situacionesfuturas posibles. #e encuentran en ese caso los proyectos. Laplanificacin se efect0a con un mayor nivel de incertidumbre ynaturalmente, esta se refleja tambin en los par!metros de control. En esecaso, el control instituido debe ser altamente din!mico, de modo "ueacompa'e a la etapa de ejecucin, de manera permanente y en todassus fases, proporcionando informacin constante de la situacin real en lasdiversas variables, para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a lagravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias.

1eniendo en cuenta "ue dentro de las funciones del gerente de proyectos seencuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucin de tal modo"ue el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo, costo ycalidad) a lo especificado en el proyecto, es de vital importancia para elcabal desarrollo de cual"uier proyecto, "ue el gerente tenga la autoridad,capacidad (de liderago, de adaptacin), sentido de e"uilibrio, ingenio(improvisacin) y una gran facilidad de comunicacin y rapide para tomardecisiones y para controlar las tareas, teniendo presente la dificultad "ue estoimplica trat!ndose de proyectos.

1ipos de 5ontrol

+un"ue obedeciendo siempre al es"uema conceptual general, losmecanismos de control pueden clasificarse, dependiendo del momento en "uese realice la accin de control, en la forma "ue se indica a continuacin&

- 5ontrol ireccional&El mecanismo de control act0a antes de "ue la actividad estetotalmente concluida. En este caso el control se realia de modocontinuo y no en puntos determinados, de modo "ue cada elemento de

la accin sea el resultado de la rectificacin casi instant!nea de laaccin anterior.Es lo "ue ocurre, por ejemplo, con un conductor de carro, al orientar sutrayectoria de acuerdo con los obst!culos "ue se encuentran en elcamino. El espacio de tiempo entre la percepcin de la nuevasituacin, la evaluacin de la rectificacin a efectuar, la decisin y laaccin correctiva debe ser mnimo, so pena de ocasionar unaccidente.En proyectos, este tipo de control se puede realiar cuando se tieneestructurado un sistema, "ue permita controlar los diferentes factores

de manera continua.- 5ontrol aprobado R reprobado&


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En este caso, el receptor del control se somete a un e-amendespus de concluidas determinadas actividades. En caso deaprobacin se permite la realiacin de la actividad siguiente. #ihubiera una rectificacin, el proceso se interrumpe definitivamente ohasta "ue se subsanen las irregularidades.Este es el caso tpico del control de calidad. Una piea de la lnea deproduccin se somete peridicamente a inspeccin, la "ue se realia deacuerdo con especificaciones preestablecidas por el rganoencargado del dise'o tcnico del producto. +l pasar la inspeccin,la piea se libera para someterse a la pr-ima operacin. +l serreprobada, se la encamina hacia un campo de recuperacin, si estofuera posible. +l no ocurrir esto 0ltimo, la piea se desecha.

En proyectos ocurre algo similar, si se realia este control y, se detectanfallas en alguna de las actividades, lo m!s recomendable es

encaminarla(s) correctamente, para "ue no se presenten problemasposteriores.

- 5ontrol %ost QperacionalEl mecanismo de control slo se pone en funcionamiento despus deconcluida toda la operacin. La informacin para la accin correctivaen este tipo de control, solo se utiliara en un periodo (proyecto)futuro cuando se inicie la planificacin para un nuevo ciclo de actividades.Qcurre, por ejemplo, en la evaluacin final de un curso de capacitacin,

o cuando el entrenador de un e"uipo de f0tbol eval0a el desempe'o desus jugadores despus del juego. Este tipo de control se utiliatambin con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes "ueparticiparon en la actividad.

Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro)o por intermedio de firmas, e-ternas al proyecto, especialiadas en control(control por fuera).

ale la pena mencionar "ue estos tres tipos de control no sonmutuamente e-cluyentes, sino "ue m!s bien, deben sercomplementarios. La decisin de emplear un tipo aislado de controlo una combinacin de los tipos antes mencionados, esta en funcin delcar!cter del sistema "ue se desea controlar y del nivel de complejidad"ue se intenta introducir en los mecanismos de control. En algunoscasos, los contratistas e-igen "ue se haga un control e-terno al proyecto,para asegurarse de la buena marcha del mismo.

%roceso de 5ontrol

El control y sus resultados pueden analiarse desde diversos puntos de

vista.


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esde el punto de vista administrativo, el control consiste en el conjunto deactividades efectuadas por el agente con el propsito de "ue lasactividades se realicen lo m!s cerca posible al plan inicial. Esasacciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el procesode control.+ continuacin se describe el proceso&

- efinicin de los par!metros de controlLos par!metros (metas y objetivos) son los elementos "ue permiten alsistema de control determinar si las acciones est!n o no conduciendoal receptor en direccin a la situacin deseada. La determinacin de esospar!metros ocurre durante el proceso de planificacin, en la etapa en "uese definen determinados componentes del sistema de control. En esemomento se funden planificacin y control. La definicin de los par!metrosdebe prever un margen de normalidad, cosa "ue el sistema de controlsolo act0e cuando se sobrepase este margen por cual"uiera de suslmites, inferior o superior. La fijacin de esos par!metros representa unproblema crucial para el buen funcionamiento del sistema de controly, por ende, del objetivo deseado, pues la definicin de objetivos ymetas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en unadireccin "ue contrare completamente los deseos de la administracin

- 6edicin de resultados1odo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultadode cada actividad. Esta verificacin puede presentarse bajo una formacuantitativa, como por ejemplo& n0mero de hect!reas plantadas.

5uando no es posible la verificacin cuantitativa directa, se procuraefectuarla de modo subjetivo. #in embargo, como esa modalidadest! sujeta a deformaciones introducidas por "uien hace la verificacin,su valor es relativo.

- Evaluacin de los erroresLa evaluacin consiste en la comparacin entre los resultados "uese pretenda obtener y a"uellos "ue efectivamente se obtuvieron.%or la propia incertidumbre inherente a la planificacin y a lo difcil"ue es trabajar en proyectos, rara ve se cumple lo realiado con loprogramado. Es necesario, entonces, determinar la magnitud de la

diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso deejecucin del plan.

- efinicin de las correccionesUna ve verificado un error y evaluada su gravedad, se hacenecesario analiar las posibles soluciones e-istentes y seleccionara"uella "ue pareca m!s adecuada.

- Ejecucin de las correcciones


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Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para"uien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle m!s elevadotomando en cuenta el nivel jer!r"uico del agente ejecutor.

9etroalimentacin

El control es una actividad administrativa y, como las dem!s, se realia sobrela base de informaciones, las cuales no solamente deben ser precisassino estar disponibles en tiempo h!bil. Una informacin imprecisa, en elmomento oportuno, es tan 0til como una informacin precisa suministradacuando ya no se le necesita.

En el ciclo de control hay dos flujos caractersticos de informaciones,denominados usualmente feedbacK (retroalimentacin). El primer flujo efect0ala relacin en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valorescorrespondientes a las mediciones efectuadas. El agente, dotado de poder de

decisin, eval0a y decide en cuanto a las correcciones "ue han deefectuarse. %ara "ue sean estas ejecutadas de hecho es necesariollevarlas al agente ejecutor a nivel local. Es decir, se ha conseguidoponer en marcha el segundo flujo de retroalimentacin, el cual funciona ensentido del agente hacia el receptor.

%ara "ue estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario "ue, en laetapa de planificacin, se hayan previsto conductos apropiados para lacirculacin de esas informaciones. +l considerar "ue no solamente laplanificacin sino tambin la ejecucin y el control se materialian a travs de

diferentes niveles jer!r"uicos, estos conductos deben dise'arse a modo de"ue se preste atencin a dichos diversos niveles y "ue la informacinconducida a travs de ellos se agregue de manera compatible con el niveljer!r"uico del agente "ue va a utiliarla.

$$. GESTIN DE LA CADENA DE AASTECI!IENTO

En todo sistema productivo re"uiere de materiales e insumos para poderabastecerse, la funcin de abastecimiento es la encargada de esta labor y es vitalen toda organiacin, de esta manera, condicionando los costos y la capacidad derespuesta del consumidor.

ebido a "ue los costos, la calidad, y la velocidad de respuesta del cliente "uedanfuertemente condicionados por los costos, la calidad y los tiempos de entrega delos bienes ad"uiridos, es necesario plantear una estrategia para desarrollar elaprovisionamiento de una manera m!s efectiva.


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%ara ello es necesario identificar a"uellos bienes "ue ser!n ad"uiridos afuera dela organiacin y los "ue ser!n ad"uiridos internamente4 de esto se plantea lasposibles estrategias de abastecimiento, tales como&

- $ntegracin ertical

- +d"uisicin a proveedores

5on ello verificamos "ue las acciones de 2hacer o comprar3 no solo se toman almomento de constituir una empresa, sino tambin a lo largo de su accionar.

$ntegracin vertical

Es el manejo de la cadena de abastecimiento de un cierto proceso "ueasegura el control de los siguientes procesos hacia delante o hacia atr!s,

dichos procesos son manejados dentro de la empresa sin la presencia deagentes proveedores.

En la integracin vertical hacia atr!s, la compa'a crea subsidiarias "ueproducen algunos de los materiales utiliados en la fabricacin de susproductos. %or ejemplo, una compa'a automovilstica puede poseer unaempresa de neum!ticos, una de vidrio y una de metal. El control de estassubsidiarias se justifica para crear un suministro estable de materiales yasegurar una calidad constante en el producto final.

En la integracin vertical hacia delante, la compa'a establece subsidiarias"ue distribuyen o venden productos tanto para los consumidores comopara su propio consumo. 5omo ejemplo, sera un estudio de cine "ueposeyera una cadena de teatros donde proyectar sus pelculas.

En la integracin vertical compensada, la empresa establece subsidiarias"ue le suministran materiales a la ve "ue distribuyen los productosfabricados.


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+lgunas empresas ven con la integracin vertical una posibilidad decrecimiento debido a "ue con ello se logra un mayor poder de mercado ycon ello el control de la cadena productiva.

ADISICIN A PRO"EEDORES

En algunos casos, para las empresas les resulta m!s factible realiar todossus procesos, pero en la mayora de casos es m!s factible comprar deforma inteligente que producir de forma econmica, ya "ue si la empresarealia sus procesos tomando en cuenta la calidad, los costos y lafle-ibilidad de estas, ello depender! de la eficiencia cada operacin.

ada la condicin de aceptacin de proveedores, para esta labor se tiene"ue tomar tanto la calidad, los costos, entre otros factores "ue sean

relevantes para la seleccin de dichos agentes.

A'()i*icion+* +*trat,-ica*

Co/ra* tra'icional+*, de !mbito netamente transaccional, sere"uiere de la ad"uisicin de m0ltiplos proveedores bajo unambiente de competencia4 tanto como proveedor y cliente buscan

beneficios a corto plaoEl o)t*o)rcin-0 t+rc+riacin o *)contratacin0 se reducesignificativamente el n0mero de proveedores, se da la ad"uisicine-terna de bienes y servicios en una mayor interaccin proveedorcliente. ichos proveedores se encarga de procesos "ue antes serealiaban en las empresas.

El /artn+r*3i/ 4 aliana* +*trat,-ica*0 se sigue reduciendo eln0mero de proveedores tanto "ue la relacin entre proveedor ycliente se da en un ambiente de confiana, se da una unin sinrgicaentre ambas partes.

La c)a*i int+-racin 5+rtical0en la cual una empresa maneja a laotra en ciertos procesos y asegura el suministro de sus insumosestratgicos.

La* r+'+* 6+ir+t*)0 ideada por los japoneses, responde a une"uilibrio entre los e-tremos de la integracin vertical y la ad"uisicinde pocos proveedores los cuales forman parte de una asociacin dela empresa y aseguran su participacin a largo plao.


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+ continuacin, se muestra algunos gr!ficos en donde se menciona, deforma resumida, los pros y los contras de las estrategias de abastecimientomencionadas&

- En relacin a la importancia de bienes y servicios vs el control yformaliacin.

- entajas y desventajas


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1. EL CICLO DE AASTECI!IENTO

El encargado del !rea de abastecimiento tiene la responsabilidad de lacoordinacin de todas las actividades vinculadas con la ad"uisicin dematerias primas, materiales e insumos, entre las cuales tenemos&

- 5ompras- 9ecepcin- +lmacenamiento- 8estin de inventarios

1odas estas actividades interact0an de forma din!mica, dando origen a los

"ue se denomina el ciclo de abastecimiento.


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%ara las ad"uisiciones peridicas se elabora un programa deabastecimiento, de acuerdo al pronstico de la demanda y las polticas deinventario establecidas.

Co/ra*

Esta funcin ad"uiere importancia estratgica. #e encarga de laad"uisicin de bienes y servicios necesarios para el desarrollo de laorganiacin.

E-isten polticas de compra las cuales deben responder a las siguientesinterrogantes&

- NOu comprarP- N5u!nto comprarP- N5u!ndo comprarP- N5mo comprarP- Nnde comprarP

El !rea se encarga de lo siguiente&

- $nvestigar los mercados- +sesoras a los clientes internos acerca el mercado- 5onfeccionar y actualiar el registro de proveedores- #eleccionar proveedores- egociar precios, calidad, fechas y modalidades de entrega

(formas de pago).- Etc

%ara ello debemos elegir los proveedores adecuados para las diversascompras re"ueridas, a continuacin se muestra el cicl del proveedor.


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R+c+/cin

Las compras no "uedar!n completas sino hasta "ue reciban los materiales,para ello se deber! verificar la conformidad de los envos y la verificacindel estado en el "ue se recibe, para ello se deber! organiar un procesominucioso de inspeccin.

Alac+nai+nto

8estin de almacenes.G Este proceso est! catalogado como una actividad

"ue no agrega valor& sin embargo, de esta depender! la creacin del valor,o de lo contrario, slo el agregado de los costos.

La funcin principal de los almacenes es la de evitar la interrupcin del flujologstico& es por ello "ue los almacenes son los llamados 2 amortiguadores3"ue facilitan la continuidad de los procesos productivos e impiden eldesabastecimiento del mercado.

Los llamados almacenes de entrada, permiten regular los suministros deinsumos, materiales y materias primas para el proceso de produccin.

Los almacenes de salida, permiten regular las fluctuaciones en las ventas(el stocK).

In5+ntario*

Las polticas referidas al manejo de los inventarios completan el temario dela logstica de abastecimiento. #in embargo, debido a la amplia informacindada en los diversos te-tos, se cree innecesario ahondar en ese tema.#implemente, el hecho del inventario es para conocer el alcance del

almacn, su organiacin y su valor.


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III. LOGISTICA

El origen de la logstica se dio en el !mbito militar, donde la organiacin tenda a

entender el movimiento y el mantenimiento de las tropas de campa'a. En tiemposde guerra la eficiencia de almacenar y transportar los elementos resultaba vital.e lo contrario, los soldados pueden sufrir escases de medios para enfrentar ladurea de los combates.

+ partir de estas e-periencias, la logstica empresarial se encarg de estudiarcmo colocar los bienes y servicios en el lugar apropiado, en el momento preciso

y bajo las condiciones adecuadas. Encargada de la distribucin eficiente de losproductos con un menor costo y un e-celente servicio al cliente con la mayorrentabilidad.

Doy en da la 8erencia o :rea de Logstica en una instancia p0blica o privadamuy importante pues dependen de ella la calidad del servicio al cliente y el costodel mismo. #ean servidores p0blicos "ue generan servicios a la poblacin civil oen el caso de empresas, a sus clientes.

El enfo"ue anterior de contar con el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo

oportuno, al menor costo posible, "ue aparentemente son actividades sencillas,han sido redefinidas y ahora forman parte de todo un proceso. #i el rol delmercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser! precisamentesatisfacerla.

El detallado an!lisis de la demanda en trminos de nivel, locacin y tiempo, esposible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de laactividad logstica, atender dicha demanda en trminos de costos y efectividad.

Establecida en el organigrama empresarial como 8erencia Logstica dada laimportancia de sus funciones, estratgicamente busca la ad"uisicin, el

movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios4 +s comotodo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la organiacin y sucanal de distribucin se encauan de modo tal "ue la rentabilidad presente yfutura de la empresa es ma-imiada en trminos de costos y efectividad.

%or lo tanto no es una actividad funcional, sino un modelo, un marco referencial4no es una funcin operacional, sino un mecanismo de planificacin4 es unamanera de pensar "ue permitir! incluso reducir la incertidumbre en un futurodesconocido.


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Una buena logstica genera el aumento de las lneas de produccin, mayoreficiencia en la produccin, con una cadena de distribucin con cada ve menosinventarios manejando un sistema de informacin.

El incremento de la competitividad y mejora de la rentabilidad de las empresas sedebe a la optimiacin de la gestin logstica comercial, la coordinacin ptimaen la decisin de compra& calidad, confiabilidad, precio, empa"ue, distribucin,proteccin, servicio4 planificacin y manejo de las actividades internas y e-ternasde la empresa. Oue el producto ad"uiera su valor cuando el cliente lo recibe en eltiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.

efinicin

el ingls logistics, la logstica es el conjunto de los medios y mtodos "uepermiten llevar a cabo la organiacin de una empresa o de un servicio.

efinido como conjunto de los medios necesarios para llevar a cabo un findeterminado de un proceso complicado. $mplica manejar en orden los procesosde la produccin y la comercialiacin de mercancas4 1areas de planificacin ygestin de los recursos. #u funcin es implementar y controlar con eficiencia losmateriales y los productos, desde el punto de origen hasta el consumo, con laintencin de satisfacer las necesidades del consumidor al menos coste posible.

Es el puente o el ne-o entre la produccin y el mercado. La distancia fsica y eltiempo separan a la actividad productiva del punto de venta& la logstica seencarga de unir produccin y mercado a travs de sus tcnicas.

El e"uipo profesional de la 8erencia de Logstica para manejar el sistema deabastecimiento deber! conocer los conceptos, tcnicas y metodologas paramejorar la gestin de la logstica de la empresa. $ncluye el proceso de planificar,implementar y controlar el flujo y almacenaje de bienes, servicios de informacinrelacionada del punto de origen al punto de consumo, con el fin de satisfacer los

re"uerimientos del cliente. La administracin de bodegas, distribucin,localiacin y relacin de proveedores y clientes.


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$ncorporando innovaciones tecnolgicas para lograr ventajas competitivassustentables.

Acti5i'a'+* cla5+*

La Logstica se constituye en apoyo en la cadena de valor en la empresa. 5omologstica de entrada o logstica de salida previas a las operaciones y al marKetingy ventas para un producto o servicio de calidad para el cliente.

onde la gestin de la cadena de abastecimientos es determinante. #ustentado

en un plan "ue considera al proveedor del proveedor, proveedor interno e-terno,los resultados esperados de la empresa o compa'a, cliente interno o e-terno ycliente del cliente.


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Entonces define actividades claves "ue encierran los conceptos anteriores&

#ervicio al cliente.

1ransporte.

8estin de $nventarios.

%rocesamiento de pedidos.

En conjunto estas actividades lograr!n la satisfaccin del cliente y a la empresa lareduccin de costos. Hactor por lo "ue las empresas est!n obligadas a enfocarsea la logstica.

OTROS FACTORES EN LA E"OL#CION DE LA LOGISTICA

+umento en lneas de produccin.

La eficiencia en produccin, alcanar niveles altos.

La cadena de distribucin "uiere mantener cada ve menos inventarios.

esarrollo de sistemas de informacin.


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Estrategias de S$1.

ENEFICIOS DE #NA #ENA LOGISTICA

1odo esto en conjunto traer! los siguientes beneficios&

$ncrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas

para acometer el reto de la globaliacin.

Qptimiar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e

internacional.

5oordinacin ptima de todos los factores "ue influyen en la decisin de

compra& calidad, confiabilidad, precio, empa"ue, distribucin, proteccin,servicio.

+mpliacin de la visin gerencial para convertir a la logstica en un modelo,

un marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas ye-ternas de la empresa.La definicin tradicional de logstica afirma "ue el producto ad"uiere suvalor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, almenor costo posible.

I!PLICANCIAS DEL CLIENTE

Gra'o '+ c+rt+a%o es tan necesario llegar r!pido con el transporte,como llegar con certea, con el mnimo rango de variacin.

Gra'o '+ confiaili'a'%Una cadena se conforma de diferenteseslabones. Eso es una cadena logstica. #i se agregan algunos "ue noest!n relacionados, se segmentan las responsabilidades4 el cliente finalpierde la confiana, al parecer mayores errores de interpretacin yresponsables difusamente identificables. El cliente debe poder manifestarcu!l es su criterio de confiabilidad, cmo entiende "ue deberan seratendidos.

Gra'o '+ fl+7iili'a'%$mplica "ue el prestador pueda adaptarseeficientemente a los picos de demanda. Un operador logstico "ueconsidera e-cesivo la solicitud de eficiencia cuando se da un salto porestacionalidad, desconoce "u es valor para su cliente.

A*/+cto* c)alitati5o*%#e trata a"u, no de la calidad del producto, sino

del servicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadenalogstica. En muchos casos, se cuida minuciosamente el procesoproductivo, se dise'a con cuidado el pacKaging (empa"uetado), se llega

hasta decir cmo debe transportarse y almacenar en el depsito. %ero son


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pocas las empresas "ue cuidan de cmo llegar!n hasta el cliente esosproductos.

La +8ora contin)a& a a da deben replantearse los par!metros "ue semanifiesten mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero tambin

a"uellos "ue est!n bien. Es mucho m!s saludable cuestionar internamentelo "ue aparentemente resulta bien, a "ue lo haga el mercado. La mejora delas variables logsticas se deben entender como una e-igencia.

!ANE9O DE LA LOGSTICA POR LDERES

%ara lograr el buen funcionamiento de la administracin logstica se necesitanciertas caractersticas de los lderes en el manejo logstico como son lassiguientes&

Oue e-ista una organiacin logstica formal.

Logstica a nivel 8erencial.

Logstica con el concepto de valor agregado.

Qrientacin al cliente.

+lta fle-ibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.

5onsiderar el Qut sourcing o subcontratacin como parte de la

estrategia empresarial.

6ayor dedicacin a los aspectos de planeacin logstica "ue a lo operativo.

Entender "ue la logstica forma parte del plan estratgico.

+lianas estratgicas.

Qtro aspecto importante es la disponibilidad, eficiente los sistemas deinformacin, ya "ue la informacin es lo "ue mantiene el flujo logstico abierto, asu ve la tecnologa de la informacin parece ser el factor m!s importante para elcrecimiento y desarrollo logstico4 Un sistema de rdenes es el enlace entre lacompa'as, los proveedores y clientes, sin embargo la informacin comocual"uier recurso empresarial esta sujeta al an!lisis de transacciones, a su vela simulacin permite tomar decisiones r!pidas y efectivas.Las consideraciones generales en logstica son "ue todo cambio en el entornotiene repercusiones en la logstica de las organiaciones, toda organiacin hacelogstica, tambin la interrelacin natural de los elementos empresariales, internos


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y e-ternos, de los mercado mundiales, de las economas de los pases hacen "uela logstica cobre cada ve m!s importancia, los cambios tecnolgicos han tenidogran influencia en la logstica, otra consideracin importante es la proteccin delambiente.


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IV. TEORA DE RESTRICCIONES :TOC;

1Q5 es una metodologa de gestin, con el propsito de ganar dinero, hoy y en elfuturo, esto se hace al&

6a-imiar las ventas (throughput), para asegurar la participacin en elmercado

9educir los inventarios (costo de los materiales en planta)

6inimiar los gastos de operacin (gastos erogados para transformar

inventario en throughput). $ncluye costos directos, costos indirectos, ycostos de todos los activos.

Pr+rr+()i*ito* '+ TOC%ara "ue se puede implementar la 1Q5 se re"uiere "ue&

#e cubran las necesidades b!sicas en todos los aspectos #e edu"ue en la aplicacin las nuevas herramientas de eficiencia,

concientiando sobre su efecto en los dem!s elementos del proceso. #e edu"ue en trabajo en e"uipo, liderago y dominio personal de s,

integrados en la inteligencia emocional. Daya compromiso de la alta direccin para apoyar el proceso de

implementacin del 1Q5 alineado con los objetivos estratgicos de laorganiacin.

Dif+r+ncia* +ntr+ +l /+n*ai+nto cart+*iano 4 +l *i*t,ico

Un proceso en el "ue intervienen solamente dos recursos (+ y *) elabora unproducto. Los clientes est!n dispuestos a ad"uirir todo lo "ue la empresa est encondiciones de producir.

La materia prima es procesada por el recurso T+T (a una velocidad de => unidadespor da). En una segunda operacin, el recurso T*T finalia el proceso deproduccin, (a una velocidad de B= unidades por da). Una ve elaborado, elproducto es enviado directamente a los clientes. %or su parte, nuestrosproveedores est!n en condiciones de entregarnos, en forma instant!nea, toda lamateria prima necesaria para la fabricacin.

Los recursos deberan producir a un ritmo de B= unidades por da. #i T+T

funciona al m!-imo de su capacidad T*T no podra terminar de procesar el


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material elaborado por T+T, acumulando productos semiterminados a unritmo de A unidades da.

#i 2+3 trabaja a un ritmo de B= unidades da su eficiencia es de slo ?>V,

por lo "ue un supervisor tpico le pedira "ue aumentara su eficiencia.

En el pensamiento 5artesiano o %aradigma 5artesiano se "uiere obtener elm!-imo rendimiento individual de todos sus recursos. El %ensamiento #istmico,o %aradigma #istmico, en cambio, sostiene "ue el m!-imo rendimiento de unsistema Q se consigue mediante el m!-imo rendimiento individual de cada unode los recursos, sino "ue slo unos pocos deber!n funcionar al m!-imo paraobtener todo lo esperable del sistema.

Conc+/to

1Q5 es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de ma-imiar susganancias en unidades de utilidad. Las empresas privadas "uieren ganar m!sdinero. Las empresas no lucrativas "uieren ma-imiar sus unidades de utilidad(salud, seguridad, etc.). El objetivo es ma-imiar el throughput (ingreso de dineroa travs de las ventas) al mismo tiempo "ue se reducen los inventarios y losgastos operativos, se usa el proceso de pensamiento de causa R efecto G causa.Un sistema complejo se forma con una gran cadena de recursosinterdependientes (m!"uinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo algunos,los cuellos botella (restricciones) condicionan la salida de toda la produccin, #ias no fuera, generara ganancias $limitadas. +l inicio se trata de "ue la restriccintrabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo, contodos los recursos actuales disponibles.

Dablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos4 es imposible contarcon una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, a"uello "ue impide a unaorganiacin alcanar su m!s alto desempe'o en relacin a su 6eta, son polticaserrneas.

E-isten&

Las restricciones fsicas "ue normalmente se refieren al mercado, el

sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas y capacidadde e"uipos.

Las restricciones de poltica "ue normalmente se encuentran atr!s de las

fsicas. %or ejemplo4 9eglas, procedimientos, sistemas de evaluacin,logsticos, administrativos y conceptos.


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Las restricciones de poltica se originan en una causa ra, causa de los efectosindeseables en los sistemas, es la base de NOu cambiarP #e forman por lapresencia de conflictos "ue no han podido resolverse, para su solucin se utiliaun diagrama lgico denominado 2ube3, como 2generacin de la estrategia desolucin3, la cual se debe revisar a detalle para evitar contingencias. #i la solucingenerada y propuesta se resuelva, entonces se ha resuelto el NDacia "ucambiarP El N5mo lograr el cambioP #e resuelve con una t!ctica "ue utilia laherramienta de 2:rbol de implementacin o de transicin3.

T+or


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limitacin, es decir, el cuello de botella, no slo aumentando la capacidad, sinoracionaliando su uso, evitando "ue se le d otro tipo de tareas, o realiceproductos defectuosos.

La teora de restricciones, tiene como propsitos& reducir los inventarios, reducir

costos e incrementar el nivel de servicio, para lo cual se debe hacer unaasignacin de recursos adecuada (humanos, tcnicos o econmicos).

R+*)+n

1Q5 est! basada en el %ensamiento #istmico.

Las soluciones "ue propone 1Q5 para Qperaciones y 8estin de

%royectos se basan en la 1eora de 5olas y la teora estadstica de la+gregacin.

Los conceptos "ue propone 1Q5 para la 1oma de ecisiones son

esencialmente el mtodo T5osteo directoT en su e-presin m!s pura, "ueaparece en los libros de gestin de los a'os B@s.

La palabra 1hroughput aparece en los libros de los a'os B@s.

Los %rocesos de %ensamiento de 1Q5 son simplemente sentido com0n.

". ESTR#CT#RA DESGLOSADA DEL TRAA9O :EDT;

La E1 (Estructura esglosada de 1rabajo) o W*# (WorK *reaKdo/n #tructure)es una herramienta tcnica "ue consiste en la descomposicin jer!r"uica deltrabajo para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables re"ueridos.La E1 organia y define el alcance total del proyecto, por eso constituye elprimer paso en la planificacin de un proyecto.

La creacin de la E1 no es trabajo de una sola persona. %ara lograr una efectiva

E1 se necesita contar con la participacin de los miembros del e"uipo deproyecto para "ue se pueda identificar los componentes de la E1 seg0n el tipode trabajo. El lder, junto con el e"uipo, los staKeholders y los e-pertos "ueconocen los temas del proyecto, debe desglosar todas las actividades siguiendoun orden jer!r"uico "ue permita establecer la relacin de cada actividad con lameta final del proyecto.

Pro/*ito + i/ortancia '+ la EDT

El propsito de la E1 es definir el trabajo de manera jer!r"uica, describiendo losentregables y tareas "ue deben realiarse en el proyecto, para "ue pueda ser


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utiliada como una herramienta de trabajo diario y no como un documento "ue seactualia una ve por a'o para demostrar una serie de actividades llevadas acabo "ue justifican los gastos del proyecto.

La importancia de utiliar una E1 se puede resumir en los siguientes beneficios&

- +yuda a establecer una correlacin de cada actividad con la meta final delproyecto.

- $dentifica el B>>V de trabajo re"uerido para llevar a cabo el proyecto.- %ermite estimar tiempo y costo del trabajo.- +poya en el proceso de verificacin del alcance del proyecto.- Qrgania el trabajo del proyecto.- Es un insumo fundamental para los pr-imos pasos de planeacin&

creacin del cronograma y curva # de recursos.

DESARROLLO DE LA EDT

%ara desarrollar una Estructura esglosada de 1rabajo se necesita contar con lossiguientes insumos&

- La matri de resultados, "ue describe los objetivos del proyecto y losindicadores para verificar su cumplimiento.

- Los documentos de aprobacin del proyecto.- $nformacin histrica de proyectos similares anteriores "ue sirvan de pauta

para definir los componentes de trabajo de un objetivo.

Es importante mencionar "ue la E1 es un proceso de pensamiento, mediante el

cual se pretende organiar el proyecto4 en primer lugar, se re"uieren organiar lasideas de lo "ue se pretende hacer y los objetivos "ue se desean cumplir. %arainiciar una E1, se tienen "ue definir las grandes !reas de trabajo en "ue puedeser dividido el proyecto, lo "ue constituir! los pa"uetes de trabajo a desarrollarpara lograr la meta. %osteriormente, cada uno de esos pa"uetes de trabajo sedebe dividir en otros m!s pe"ue'os hasta lograr el desglose necesario. El nivel dedesglose re"uerido por el proyecto, estar! determinado en funcin de lacomplejidad y tama'o del proyecto. #e recomienda "ue los pa"uetes de trabajo,en cual"uier nivel, sean independientes unos de otros y "ue se refleje un producto

o servicio tangible, para poder medir los avances reales.

5omo resultado, el proyecto contar! con una lista jer!r"uica de todo el trabajore"uerido. Esta lista ser! la lnea base a partir de la cual se estimar!n tiempos ycostos del proyecto.

Higura B. esarrollo de una Estructura esglosada de 1rabajo

Entradas Derramientas y1cnicas

#alidas

- 6atri de

resultados- ocumentos de

- escomposicin

del trabajo delproyecto

- Estructura

desglosada delproyecto


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aprobacin delproyecto

- $nformacinhistrica

Higura =. 6odelo de una E1

Co/on+nt+*

Una E1 debe contener los siguientes elementos&

B. Qbjetivo del proyecto& el impacto esperado de los componentes delproyecto.

=. 5omponentes& el conjunto de outputs agrupados seg0n su naturalea.

M. %roductos u Qutputs& el resultado de los entregables del proyecto.

J. Entregables& los servicios o productos "ue produce el proyecto mediante laejecucin de los pa"uetes de trabajo. Una E1 debe ser lo suficientementedetallada como para poder asignar el trabajo a terceros f!cilmente y podermonitorear su estado de manera adecuada. %ara determinar si se ha logrado este

nivel de claridad, las variables de tiempo y costos deberan ser f!cilmenteidentificables4 si esta regla no se cumple, se debe subdividir a0n m!s hasta "uesea 0til para estimar tiempos y costos.

;. %a"uetes de trabajo& grupo de actividadestareas "ue se realian para lograrlos entregables del proyecto.

?. +ctividadestareas& las unidades de trabajo.


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$. !$TODOS Y T$CNICAS DE PLANEACIN Y CONTROL DEPROYECTOS

%ara poder realiar un proyecto en tiempo y costo adecuados es necesarioelaborar un plan en base al cual se pueda programar y controlar toda la obra.

%artiendo de a"u se puede entender como planeacin la formulacin de uncurso de accin "ue sirva de gua para la realiacin del proyecto. El gerentede proyectos debe elaborar un plan de trabajo escrito en el "ue se identifi"ueel trabajo "ue necesita hacerse, "uin va a hacerlo, cu!ndo debe hacerse ycmo debe hacerse, y bajo "ue costos. +dem!s de esto, es necesario tambinconocer las condiciones de las vas de comunicacin, si es "ue e-isten, lascondiciones clim!ticas, los posibles centros de obtencin de materiales, lamejor forma de obtener la mano de obra, los medios de transporte presentes

en el lugar, entre otros factores, es decir, los recursos y factores e-ternos delproyecto.

Es importante determinar en este plan los eventos relevantes, as como lasposibles restricciones y limitaciones "ue pudieran presentarse durante eldesarrollo del proyecto, puesto "ue si se les tiene perfectamente identificados,el gerente de proyectos podr! tomar las decisiones a tiempo y solucionar enforma ptima los problemas "ue se susciten. +dem!s de identificar losprocesos constructivos de difcil ejecucin.

espus de tener elaborada la planeacin de la obra se procede a realiar laprogramacin de la misma. %uede entenderse como programacin a laelaboracin de una red o diagrama en el "ue se es"uematicen todas lasactividades en las "ue se divide el proyecto, especificando el tipo de relacinentre una y otra, as como su duracin. 5on esta programacin se tiene untiempo estimado de terminacin del proyecto.

1anto la planeacin como la programacin de una obra se realian antes decomenar el proyecto, y son herramientas importantes para poder controlar el

mismo. +un"ue a veces es necesario reprogramar y re planear.

T,cnica* '+ /ro-raacin

E-isten diversos tipos de tcnicas de programacin, unas son muy sencillas ensu elaboracin y f!ciles de interpretar, pero tienen ciertas limitaciones. Qtrasson bastantes 0tiles pero complejas en su elaboracin.

Las tcnicas m!s com0nmente usadas en la programacin de una obra son&


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iagramas de barras 6todo de 9uta crtica 9ed de precedencias %E91

Dia-raa '+ arra*

Es un mtodo gr!fico y muy f!cil de entender.

El concepto b!sico del diagrama de barras es la representacin de unaactividad en forma de una barra cuya longitud representa la duracin estimadapara dicha actividad. Esta misma barra puede usarse tambin para graficar el

avance real de la actividad a travs del tiempo.

e esta manera el diagrama de barras funciona como un modelo deplaneacin y de control al mismo tiempo. La longitud de la barra tiene por lotanto dos diferentes significados, una es la duracin estimada de la actividad, ypor otro lado el progreso real de cada actividad.

5omo en toda tcnica de programacin, los diagramas de barras sondesarrollados descomponiendo el trabajo en diversos componentes.

En la elaboracin de un diagrama de barras se coloca en la columna uno elnombre de la actividad, en la siguiente columna se coloca la duracin de cadaactividad, normalmente en das, y a continuacin se dibujan los diagramas debarras dentro de una escala de tiempo.

Las partes sombreadas de las barras representan el progreso del proyecto a lamitad del mes de mayo.

+ pesar de "ue en el diagrama de barras si se pueden relacionar las actividadescon flechas, tal como se muestra, no se logra apreciar la ruta crtica, ni se puede


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percibir de manera precisa una secuencia lgica del grupo de actividades. %orotro lado, es posible indicar en un diagrama de barras la productividad de cadauna de las actividades. Esto se logra utiliando m!s de una barra para cadaactividad, en la "ue una represente la duracin estimada, y en otra se grafi"ue elavance real de dicha actividad. Esto se hace con la finalidad de controlar la obra,sin embargo, es una herramienta muy simple, y no permite detectar a detalle larapide o retraso general en la obra, y sobre todo, no deja ver si una actividadest! atrasada, "u efecto tendr! en la duracin total del proyecto.

!,to'o '+ la r)ta critica

Diagrama de flechas

Este mtodo consiste en elaborar una red o diagrama, en el "ue se muestrantodas las actividades pertenecientes a la elaboracin de un proyecto. icha red

muestra una secuencia lgica en la "ue debe realiarse dicho proyecto, y seespecifica la interdependencia entre una actividad y otra. En este tipo de red lasactividades se representan mediante flechas. 6ientras "ue la unin entre unaactividad y otra se representan con la ayuda de nodos.

+ntes de elaborar una red es necesario establecer una secuencia general para larealiacin del proyecto. Una ve conocida la secuencia, se procede a dividir elproyecto en distintas actividades o tareas. %or 0ltimo se estima una duracin paracada actividad o tarea.

%ara estimar la duracin de cada una de las actividades se puede recurrir alpersonal de campo, as como a los registros "ue se tengan de proyectosanteriores. En mucho influye la e-periencia "ue tenga el gerente de proyectos a lahora de asignar las duraciones de cada actividad. +dem!s de informacinprocedentes del departamento de costos y estimaciones.

%ara elaborar la red se necesita conocer todas las relaciones "ue e-istentes entreuna actividad y otra. #e pueden tener diferentes tipos de relaciones& dependenciadirecta, dependencia compartida, dependencia m0ltiple y efecto de cru.

R+'+* '+ /r+c+'+ncia

En un proyecto puede haber actividades "ue no necesariamente deben empearhasta "ue termine la actividad "ue le precede, sino "ue puede empear mientras"ue la primera est! todava en proceso, o hay actividades "ue pueden realiarseal mismo tiempo.

El mtodo del diagrama de flechas complica bastante este tipo de es"uemas, y nopermite establecer las relaciones especiales "ue puede haber entre actividad yotra.

%ara poder resolver estas limitantes se utilian las redes de precedencia, endonde al contrario de los diagramas de flecha, las actividades, as como


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especificar el tipo de relacin entre una y otra. Los nodos son representados conrect!ngulos.

PERT :Pro-ra E5al)ation R+5i+= T+c3ni()+;

Esta tcnica ha demostrado ser una herramienta efectiva en el dise'o, desarrolloy defensa de proyectos. 1iene ciertas ventajas sobre el diagrama de flechas y las9edes de precedencia cuando el logro de los objetivos del proyecto esrelativamente incierto. Las actividades en una red tipo %E91 son e-presadas poreventos. Las flechas indican la direccin de la secuencia de las operaciones, y eltiempo para realiar el evento "ue le sucede. %E91 permite el c!lculoprobabilstico de la duracin de las actividades implementando tres posiblesduraciones.

Estas tres posibles duraciones son la duracin ptima, la duracin media, y la

duracin pesimista de cada actividad. Estas duraciones son duracionesprobables, en base a los registros de proyectos similares realiados conanterioridad, de los "ue se tienen distintos tiempos de duracin dependiendo de silas circunstancias fueron favorables o no.

"II. CRONOGRA!A

Entra'a*

B. %lan de 8estin del 5ronograma& $dentifica la metodologa y la herramientade planificacin a utiliar en el %royecto para el desarrollo del cronograma yla manera en "ue se debe calcular el mismo

=. Lista de actividades con sus atributosM. iagrama de 9ed& Los diagramas de red del cronograma del %royecto,

contienen las relaciones lgicas de predecesoras y sucesoras "ue seutiliar!n para calcular el cronograma.

J. 9e"uisitos y calendario de recursos& Los calendarios contienen informacinsobre la disponibilidad de los recursos a lo largo del %royecto.

;. Estimados de la duracin de las +ctividades& aloraciones cuantitativas dela cantidad probable de periodos de trabajo "ue se necesitar!n paracompletar una actividad.

?. Enunciado del alcance del %royecto& Xa "ue incluye restricciones ysupuestos "ue pueden afectar al desarrollo del cronograma

C. +signaciones de %ersonal al %royecto& #alida del proceso9.2 Adquirir elEquipo de Proyecto. Especifican "u recursos se asignan a cada una delas actividades.

A. Estructura de esglose de 9ecursos (9W#)& #alida del proceso 6.4.

Estimar los ecursos de las Acti!idades
https://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2014/11/27/9-2-adquirir-el-equipo-del-proyecto/https://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2014/11/27/9-2-adquirir-el-equipo-del-proyecto/https://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2013/01/15/estimar-recursos-de-las-actividades-del-proyecto/https://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2013/01/15/estimar-recursos-de-las-actividades-del-proyecto/https://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2013/01/15/estimar-recursos-de-las-actividades-del-proyecto/https://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2013/01/15/estimar-recursos-de-las-actividades-del-proyecto/https://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2014/11/27/9-2-adquirir-el-equipo-del-proyecto/https://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2014/11/27/9-2-adquirir-el-equipo-del-proyecto/


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La tcnica m!s com0n es la del +n!lisis 6onte 5arlo, en el cual se defineuna distribucin de duraciones posibles para cada actividad, "ue es usadapara calcular una distribucin de posibles resultados para todo el proyecto.

?. +plicacin de adelantos y retrasos& son refinamientos "ue se aplicandurante el an!lisis de la red para desarrollar un 5ronograma viable.

C. 5ompresin del 5ronograma& 5onsiste en reducir o acortar la duracin delcronograma, sin modificar el alcance. Las tcnicas utiliadas para ello son&

R &ompresin '&rashing(& 5onsiste en agregar recursos para acortar laduracin. #e debe conseguir la m!-ima compresin con el menor costeposible.

R E)ecucin r*pida '+asttrac-ing(& 5onsiste en realiar actividadesparalelamente en el tiempo para acortar el cronograma. %uede provocarriesgos. #lo es aplicable en actividades "ue pueden superponerse.

Estas son las alternativas para acortar el cronograma en la siguiente tabla&

Sali'a*

B. 5ronograma del %royecto& ebe contener, como mnimo, una fecha deinicio y una fecha de finaliacin programadas para cada actividad. %uedepresentarse como un &ronograma de hitos(formato adecuado parapresentar a la alta 8erencia), un iagrama de barras(formato adecuadopara ser gestionado por el e"uipo del %royecto) o como un iagrama dered, "ue normalmente muestra la lgica de la red del %royecto y lasactividades del cronograma "ue se encuentran dentro de la ruta crtica del%royecto.


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B. Lnea base del 5ronograma& El e"uipo de direccin del proyecto acepta y

aprueba la lnea base del cronograma, con fechas de inicio y fechas definaliacin. Es un componente del plan para la direccin del %royecto.

=. atos del 5ronograma& $ncluye toda la informacin relativa a hitos,actividades con sus atributos, histograma yo calendario de recursos,diferentes alternativas a la nivelacin de recursos, reservas paracontingencias, supuestos, restricciones, etc.

M. +ctualiaciones a los ocumentos del %royecto& 9e"uisitos de recursos dela actividad, atributos de las actividades, el calendario y el registro deriesgos

"III. C#R"A DE REC#RSOS :C#R"A ?S@;

D+finicin

La curva de recursos es una herramienta "ue sirve de gua para la gestin del usode los recursos en forma acumulativa (de ah su otro nombre de curva 2#3),principalmente los financieros, pero puede tambin usarse para otro tipo derecursos materiales, a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Esta herramienta esuna aplicacin "ue sirve para determinar la correcta aplicacin y uso del

presupuesto del proyecto, ya "ue indica perodo a perodo cmo se ha ejecutadoel costo respectivo de cada actividad, lo cual comparado con el plan ideal nospuede indicar si nuestro proyecto puede terminarse dentro del presupuestoespecificado.

La curva 2#3 es una herramienta "ue es de gran uso para el *+-)ii+nto 4onitor+odel proyecto, ya "ue sabemos por cada unidad de tiempo definida si lo"ue se aplica del gasto es lo "ue debera ser. %or otro lado es la base para aplicarla metodologa de gestin de valor ganado, para determinar atrasos o adelantosen el cronograma y en el presupuesto, adem!s de poder determinar tendencias y

pronsticos de terminacin en tiempo y costo.


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Pro/*ito + i/ortancia '+ la c)r5a '+ r+c)r*o*

El propsito principal de la curva de recursos es describir en trminos especficosla forma en la "ue se van aplicando todos los bienes y servicios re"ueridos por elproyecto, siguiendo las normas internas de la organiacin, el orden de ejecucinde las actividades del proyecto y las cl!usulas del contrato con el financiador delproyecto.

La importancia de utiliar una curva de recursos radica en "ue el proyecto sebeneficia al tener informacin de f!cil acceso "ue sirve para lograr un buenmonitoreo del uso de los recursos y "ue al realiarlo ste cumpla con losre"uerimientos, las normas y las polticas establecidas tanto por la organiacincomo por la entidad financiadora del proyecto. +dem!s de esto, la curva permite

mantener un nivel de confiana y seguridad en el proceso de ejecucin yseguimiento del proyecto y notar cual"uier uso indebido "ue permita evitarcual"uier riesgo relacionado con el uso inadecuado de los recursos del proyecto.

A*/+cto* /r+5io*

%ara desarrollar la curva de recursos es necesario "ue el lder y su e"uipo detrabajo definan las entradas "ue proporcionar!n la informacin re"uerida y "ueser! procesada mediante las herramientas y tcnicas pertinentes para obtener la

matri.Entradas Derramientas y

1cnicas#alidas

- E1- 5ronograma- $nformacin

financiera- 9estricciones- ocumentos de

aprobacin delproyecto

- +n!lisis delpresupuesto

- Estimacin decostos

- 5urva derecursos

Es importante mencionar "ue antes de realiar la curva de recursos, el lder ye"uipo de proyecto deben tomar en cuenta lo siguiente&

- 1ener documentada y clara la visin de proyecto, la justificacin,supuestos, restricciones.

- Daber definido el alcance, su descripcin, detalles, criterios de aceptacin.- ocumentar "u incluye y "u no incluye el proyecto (por "u cosas se

consumen recursos y por cu!les no).- 8enerar un estimado de costo y un estimado de tiempo.


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Una ve "ue tengan esta informacin, podr!n empear a realiar la 5urva de9ecursos, la cual debe contener las actividades consideradas en la E1, paraasegurar "ue todo el alcance est incluido y no se "ueden entregables sinconsiderar, as como el n0mero de contratos o el n0mero de especialidades, en la"ue van a dividir la contratacin para el proyecto, ya "ue ello tiene incidenciadirecta en el presupuesto.

Hinalmente, la curva de recursos elaborada a partir de las entradas y tcnicasutiliadas debe ser lo suficientemente detallada para identificar claramente losrecursos asignados y aplicados desde el principio hasta el final de un proyecto.

Co/on+nt+*

La curva de recursos incluye entre sus elementos&

ombre del proyecto 5digo del proyecto Hecha inicial del proyecto Hecha a reportar (fecha donde se hace el corte y hasta la cual se reporta el

costo real). Hecha final del proyecto alor del trabajo planificado (lo "ue se planific se generara de valor

durante la ejecucin de los recursos ejercidos en las actividades de eseperodo, el plan R usualmente un mes)

alor de trabajo planificado acumulado (la suma de los recursos ejercidos

como gasto de acuerdo al plan)


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5osto real del trabajo realiado (lo "ue realmente cost la ejecucin de los

recursos ejercidos en las actividades de ese perodoG usualmenteproporcionado por el !rea de finanas)

5osto real del trabajo realiado acumulado (la suma de los recursos

ejercidos como gasto de acuerdo al gasto ejecutado R usualmenteproporcionado por el !rea de finanas)

Proyecto Exposicion Grupo 3

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