Pymes y avestruces

Pedro Muro Consultor artesano Business Strategies & Innovación @PedroAMuro www.arpcalidad.com [email protected]

#waycoschool

Pymes y avestruces

Estrategias desde el cliente


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¿Qué hacen los avestruces cuando ven peligro?

Esconden la cabeza y se aíslan del exterior para no ver lo que

ocurre.

Pero durante el periodo que tienen la cabeza escondida, lo más

probable es que algún depredador se las coma.

Esto mismo veo demasiadas ocasiones en muchas pymes,

esconden la cabeza esperando a que “escampe el temporal” y

vuelvan los años dorados, intentando sobrevivir, mientras su

competencia les devora.

Los tiempos pasados no van a volver, el consumo no va a ser

como antes, el acceso a la financiación tampoco.


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España es un país de

PYMES, en su gran

mayoría, de SERVICIOS


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No os voy ha hablar de crisis, os quiero hablar de cual es la situación actual de

las pymes, de su marco de actuación actual y de qué podemos hacer para

cambiar esta situación y crecer.

Creo que ya conocéis todos estos datos, pero no está mal repasarlos:

• El 99,9% de las empresas españolas son pymes.

• Representan el 74,9% de la población activa.

• El 79,8% son empresas se servicios, tendencia que va al alza, disminuyendo el

porcentaje de empresa industriales y de construcción.

• Y aportan el 65% de PIB.

Estos son datos del Ministerio de Industria, Energía y Turismo / Dirección

General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa.

Vamos a ir sumando situaciones que afectan directamente a las pymes.


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Internet ha cambiado la forma de hacer negocios fundamentalmente por:

• La comunicación entre usuarios

• Poder llegar a cualquier empresa con un solo clic desde cualquier sitio.

Esto ha hecho que la secuencia:

• Empresa – Producto – Cliente

Pase a ser:

• Cliente – Producto – Empresa, en la que es el cliente quien define qué producto o servicio

ha de “fabricarle” la empresa.

Baste con decir que el 85% de los clientes se fía más de la opinión de otros clientes que de la

publicidad de la empresa.

Y no estoy hablando sólo de las Redes Sociales, estoy hablando de foros especializados, de

opiniones de los clientes en las propias webs de las empresas, y sobre todo del boca-oreja,

que con la aparición de internet ha ampliado su campo de acción exponencialmente.


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Sumemos más cosas.

Ya no compramos productos, compramos lo que podemos hacer

con ellos, compramos servicios completos.

Compramos “experiencias de uso”.

Necesitamos orientación en soluciones globales en vez de

orientación al producto. Si no, acabaremos compitiendo por

precio.

Necesitamos trabajar sobre la relación entre las expectativas del

cliente y lo que el cliente realmente recibe.

Hoy lo que vendemos es nuestra empresa.


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Por otra parte, las Pymes son muy diferentes a las Grandes

Empresas.

Pymes y Grandes Empresas tienen objetivos y recursos

diferentes.

Sin embargo utilizamos los sistemas de gestión que implementan

estas grandes compañías y que se crearon por su propia

necesidad.

Pero, ¿son adecuados estos sistemas de gestión para las

pymes?.

Si tenemos objetivos y recursos necesarios, ¿por qué utilizamos

los mismos sistemas de gestión?.

Necesitamos un cuerpo de conocimiento nuevo, o por lo menos,

adaptado específicamente para la gestión de nuestras pymes.


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Pero no todo van a ser dificultades.

Las PYMES tienen algunas ventajas respecto a las grandes empresas:

• Flexibilidad.

• Capacidad y Velocidad de adaptación a nuevas situaciones.

• Y posibilidad de Personalización de Soluciones.

Curiosamente, estas son armas que no suelen utilizar las pymes, posiblemente por utilizar sistemas de

gestión pensados para Grandes Empresas que “encorsetan” estas características específicas de las

pymes.

Dejadme que os ponga un ejemplo:

“El otro día, hablando con un cliente, y tras analizar una serie de datos y observar “el lugar donde

ocurren las cosas”, le pregunté cómo habían definido el horario de apertura al público (es una empresa

que tiene gran afluencia de clientes para comprar in situ). Su respuesta fue que siempre lo habían

hecho así y que todas las empresas del sector tenían el mismo horario.

Le invité a observar los datos horarios de afluencia de clientes a sus instalaciones y que preguntase a

sus clientes qué horario necesitaba que tuviese su empresa. Los resultados fueron sorprendentes.

Actualmente estamos trabajando en crear una estructura que permita orientar el horario de cada unidad

de negocio en función de las necesidades de los clientes, proveedores, etc.”

Sabéis lo mejor de todo, el análisis de los datos, observación y plan de acción de mejora supone una

inversión de 0€ para la empresa.


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Como habréis podido intuir, la clave está en centrarse en el

cliente.

No orientarse en el cliente ni preguntarle qué tal lo hemos hecho,

no, centrarse en el cliente, pasar de una estrategia push de

empujar al mercado a una estrategia pull de tirar desde el

mercado.

¿Cuando se repone un producto en un lineal del supermercado?

Cuando se lo ha llevado el cliente, no antes.

Por lo tanto, el cliente ha de ser el centro de la empresa y la base

sobre la que se tomen las decisiones.

“Al final del día el cliente decide quién ha tenido éxito y quién no”.

Jerry Harvey


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Pero esto que parece tan obvio y que todo el mundo te dice que lohace, no es del todo cierto.

Esta perspectiva, esta nueva estrategia requiere un cambio deparadigma, un cambio en la forma de “pensar la empresa”.

Requiere que pasemos del “qué hacemos y cómo lo hacemos” al “porqué lo hacemos, cómo lo hacemos y finalmente qué hacemos”.


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CLIENTE

ANÁLISIS DE

NECESIDADES DEL

CLENTE

COMPETENCIAS

NECESARIAS

ESTRATEGIA

INNOVACIÓNMODELO DE

NEGOCIO

IMPLEMENTACIÓN Y

FEEDBACK

MEJORA

CONTINUA

Incremental

Disruptiva


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Llevando todo esto a un esquema de acción estratégica, podríamos construir un

diagrama como el que sigue.

• Qué hacemos bien – Qué pocas veces veo trabajar este aspecto. Muchas

empresas no saben responder por qué les compran y si no saben responder

esto, no sabrán responder por qué no les compran.

• Qué hacemos mal

• Qué no hacemos

• Qué tenemos que hacer en el futuro

Como podéis observar, no aparece la competencia por ninguna parte.

Trabajar anulando “ventajas competitivas” supone no correr el riesgo de quedarse

fuera, pero no te permite diferenciarte lo suficiente para destacar.

Dejemos que sean ellos quienes trabajen tratando de anular nuestras ventajas

competitivas mientras nosotros construimos nuevas ventajas.


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No penséis que todo esto son palabras dichas en una charla y

diapositivas de power point.

Conozco bastantes empresas que tienen éxito a pesar de las

circunstancias y no son grandes empresas, ni siquiera conocidas,

son pymes que han hecho las cosas de forma diferente.

Pero en todas ellas coinciden 4 cosas que han hecho:

- Aportan valor.

- Existe la necesidad en el mercado.

- El mercado está dispuesto a pagar por la solución.

- Son diferentes.

Cuatro características que no se pueden elegir, va el pack

completo o no funciona.


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ECONOMÍA / ESTUDIO NIELSEN

El 76% de los nuevos productos fracasandurante su primer año en el mercadoEP / MADRID

Día 26/09/2014 - 03.26h

Dos tercios de las novedades en el mercado ni siquiera superan las 10.000 unidades enventas

El 76% de los nuevos lanzamientos en gran consumo tiran la toalla al cumplir su primer año de vida, según el

informe «Innovación rompedora» de Nielsen, que revela que dos tercios no llegan ni tan siquiera a superar

las 10.000 unidades en ventas, un volumen muy pequeño si se toma como referencia un mercado como el

español, con casi 47 millones de potenciales consumidores.

Nielsen apunta que el principal motivo de fracaso es no resolver una necesidad o frustración del

consumidor, cada vez más exigente con las innovaciones.

Asimismo, al identificar las innovaciones que logran una mayor repercusión social y mediática, el número de

casos se reduce drásticamente, dadas las condiciones que deben cumplir: distinguirse claramente de la

competencia, superar los diez millones de euros en ventas en el primer año y mantener el 85% de las ventas en

el segundo ejercicio. Así, solo un 24% de los productos consigue mantener las ventas al menos durante

doce meses.

Por este motivo, la consultora considera que detrás del éxito no está la mera casualidad, sino que se esconden

cuatro principios que deben configurar el ADN de toda innovación «rompedora». El primero de ellos es el que

trata de resolver una carencia o frustración del consumidor, aportándole soluciones (lograr la innovación

oportuna).

A continuación, el producto debe adquirir relevancia, para lo que se deberá vestir con distinción e incluso

superioridad (lograr que la innovación esté bien lograda).

Por último, según Nielsen, el éxito también vendrá marcado por el respaldo de un equipo y una organización

perfectamente sincronizados en todas la fases del proyecto (en definitiva, una cultura que involucre a todos

los departamentos).

Según la directora de Innovación de Nielsen Iberia, Ana Barrio, durante los años más duros de la crisis la

mayoría de las empresas han permanecido en modo de supervivencia, pero una vez superada esta etapa, la única

forma de crecer en un mercado todavía debilitado por el elevado paro y el renqueante consumo es la

«innovación rompedora».


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Si seguimos compitiendo como hasta ahora nos vamos a convertir en

empresas commodities en las cuales la única diferenciación será el

precio y cuando luchamos por precio, siempre hay alguien más barato.

La gran mayoría de nuestras pymes compiten y van a competir en

mercados maduros, en los cuales crear un producto o servicio

diferenciador va a ser muy complicado.

En los cuales va a ser clave “hacer las cosas de forma diferentes”

basándonos en las necesidades de nuestros clientes.

Cuando volváis a vuestras empresas, peguntaros si todas las decisiones que

se toman, en todas las áreas de la organización, se adoptan considerando

sus repercusiones en los clientes.

Hazlo fácil para el cliente, pero no podremos hacerlo sin contar con su

colaboración.


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Pedro A. Muro CastilloConsultor Artesano

Conferenciante & Formador

620 955 599 [email protected]

www.arpcalidad.com

@PedroAMuro

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Small Business & Entrepreneurship

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