Rápida visión general de los errores más graves y comunes en la capacitación©

Febrero del 2015

‘Por encima del marketing, por encima del precio, y aún por encima de las promocio-nes, son los clientes-recomendadores los que constituyen el combustible del crecimien-to sostenido de la organización.’ -Marcus Buckingham de la organización Gallup en su libro: Primero, rompa todas las reglas.-

1 Rápida visión general de los errores más graves y comunes en la capacitación - JG Instructores ©2015.

Lo que más impacta en los resultados del negocio son los resultados en ventas porque desde ahí se genera el in-dispensable flujo de efectivo para avanzar. Usted puede tener un excelente sistema de producción, un férreo control contable o administrativo, pero no logrará mucho si no tiene dinero. (‘A’, en el gráfico) Ahora, supongamos que ‘vender’ es equiparable a ‘brincar’. Lo primero que necesita es asegurarse que su equipo de ventas esté conformado por conejos, liebres o canguros ya que ‘brincar’ les resulta natural, luego entonces lo hacen muy bien; es más, les encanta hacerlo. Más allá que solo vender, este tipo de ‘brincadores’ se enfocan en lograr las recomendaciones de los clientes y en que las hagan con intensidad. Así que sería mala idea contratar pavos, lagartijas o atunes ya que ‘brincar’ no es lo suyo. Resulta muy importante entonces que las personas que intervienen en la selección y contratación sepan detectar, tanto a quienes tienen la habilidad innata para ‘brincar’ como a los que la tienen para liderar a los que brincan. Una vez así les podrán asignar aquellas funciones más alineadas con sus fortalezas individuales. La realidad es que las empresas contratan pavos, lagartijas o atunes para luego perder tiempo y dinero en tratar de enseñarles a brincar, y asignan como jefe de los brincadores al que ha brincado mejor en el pasado, o al que tiene mayor antigüedad en la empresa, o al amigo, o al compadre o al consentido del director. (‘B’ en el gráfico) Como resultado de la configuración de ’A’, la forma como se hacen las cosas -los procesos, si es que los hay- son erróneos. Pavos, lagartijas, atunes y su equivocado jefe pretenden diseñar y seguir las reglas de ‘brincar’. Como eso es muy difícil -por supuesto-, contratan los servicios de un ‘experto’ que dice que lo que se requiere es una ‘reingeniería de procesos’, o los aquel ´gurú de las ventas’ que presume sus 50 probadas e infalibles técnicas para ‘cerrar ventas’.

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(‘C’ en el gráfico) Inadvertidamente, en forma paulatina se crea un ambiente de caos, el caldo de cultivo perfecto para generar proble-mas y desarrollarlos. ¡Vendan lo que hay!, ¡Háganlo así porque lo digo yo!, ¡Véndanlo como sea pero véndanlo ya! ¡Tienen que mejorar las ventas a como de lugar! Ante el desorden, el ambiente es de presión, de constante stress, de conflicto. Contratemos a un instructor para que imparta un ‘curso motivacional’, dice uno; lo que necesitamos es un curso de formación de equipos de trabajo o de ‘team building’ dice otro; que el jefe de los brincadores asista a un curso de liderazgo, dice uno más. Y nuevamente aparece el ‘consultor mago’ que asegura que la tormenta se con-vertirá en día soleado después de impartir esas capacitaciones. Como suele suceder, las ‘experiencias de aprendizaje’ citadas anteriormente resultan en eventos caracterizados por la emotividad. Basados en ‘sabiduría convencional’, en términos generales los instructores lanzan el mensaje a los participantes de que no son pavos, lagartijas ni atunes sino conejos, y les aseguran que todo está en su mente y que pueden brincar tan alto como se lo propongan. Como el mensaje fue bonito, la mayoría lo creyó; aplaudió al capacitador y se tomó la foto muy sonriente con su diploma. Luego regresó a su lugar de trabajo para darse cuenta que brincar sigue siendo muy difícil cuando se es pavo, lagartija o atún. Más de tres décadas de investigación por parte de la organización Gallup identifican el principal problema: Las em-presas no pueden distinguir el verdadero potencial de las personas porque lo que saben al respecto está muy equi-vocado o, por lo menos, confundido. Continúan perdiendo tiempo, energía y dinero al seleccionar, una y otra vez, a los colaboradores equivocados para luego tratar de enseñarles a ser lo que no son. Se empeñan en contratar em-pleados, no personas. Ninguna empresa ha llegado lejos con estos enfoques. Esta ineficiencia básica en la identifi-cación de la auténtica capacidad humana cuesta miles de millones de dólares anuales y, lo más peligroso, inadver-tidamente pone en riesgo la sustentabilidad para el futuro de la organización. Esto puede ser particularmente difícil de percibir y de aceptar.

‘Dada nuestra naturaleza emotiva y reactiva en la toma de decisiones, a las perso-nas nos resulta complicado detectar la raíz de los problemas, con facilidad nos per-demos tratando de mejorar el efecto, no la causa.’ -Daniel Kahneman es el primer psicólogo que obtiene un premio Nobel en economía. (2002) Su investigación: El juicio humano y la toma de decisiones en situaciones de incer-tidumbre-.

“Las personas cambiamos poco; no hay que perder el tiempo tratando de meter en esa mente lo que quedó afuera, más bien hay que desarrollar lo que quedó adentro. De por si eso ya es difícil.” -Marcus Buckingham- Ahora, ¿Qué debe hacer usted en su empresa?, ¿Seguir tratando de mejorar un poco las cosas contratando ‘magos’ o ‘expertos’ y poniendo cada vez más en riesgo la sustentabilidad para el futuro?, ¿O ir al fondo de los pro-blemas y, bajo bases científicas, enfrentarlos directamente de una buena vez?

Jesús González H. Febrero del 2015.

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