Introducción

        El análisis del entorno empresarial, es de vital importancia para cualquier empresa, la empresa que se va analizar es el reconocido Grupo Polarempresa caracterizada por un amplio sector competitivo y que por lo tanto debía tener especial interés en ambiente externo en todos los ámbitos: socio-cultural, y político-económico.        Como consecuencia de fluctuaciones y coyunturas económicas la empresa empieza a revisar en qué medida sé relacionava sus aspectos organizativos con la situación externa y contribuían a la deficiencia en el desempeño de sus actividades.        El análisis consiste en determinar como influyen los factores externos: economía, política y social; en la situación interna de la empresa, y como se proyecta la misma en su entorno industrial.

2. Análisis

La definición de la empresa como un sistema abierto que interactúa con el medio social en el que se desenvuelve exige –como parte del procesoadministrativo – la inclusión del análisis del entorno, tanto en la evaluación de la gestión realizada, como en la definición de objetivos y en la proyección de metas. El entorno mismo puede considerarse bajo distintos ángulos: cultural político, legal, económico, etc.        La empresa analizar es la Polar o Grupo Polar, uno de los grupos más grandes en nuestro país. Esta empresa tiene como visión establecida ya con untiempo estimado y todo " ser una corporación líder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en los mercados de América Latina, donde participaremos mediante adquisiciones y alianzas estratégicas que aseguren la generación de valor para nuestros accionistas. Estaremos orientados almercado con una presencia predominante en el punto de venta y un completo portafolios de productos y marcas de reconocida calidad. Proveeremos la generación y difusión del conocimiento en las áreas comercial, tecnológica y gerencial. Seleccionaremos perfiles requeridos, lograremos su pleno compromiso con los valores de Empresas Polar y le ofreceremos las mejores oportunidades de desarrollo."

        La misión de Empresas Polar. " Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañías vendedoras, concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a través de nuestros productos y de la gestión de nuestros negocios, garantizando los más altos estándares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relación precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del país.

Las empresas Polar establecen como objetivo, cumplir con una serie de compromisos con las partes interesadas en el negocio:

1. -. Consumidores : poder ofrecerles productos de excelente calidad, con la mejor relación precio / valor y disponibilidad total, satisfaciendo sus expectativas.

2. -. Clientes : garantizarles el suministro oportuno de un portafolio de productos y el impulso del punto de venta mediante un excelente nivel deservicio que potencie la rentabilidad del negocio.

3. -. Compañías Vendedoras, Concesionarios y distribuidores: suministrar una cartera de productos y marcas líderes con apoyo eficiente y confiable a la gestión, contando con una apropiada infraestructura de distribución y fomentando el crecimiento y la rentabilidad de su negocio..

4. -. Accionistas : lograr alta rentabilidad y crecimiento sostenido sobre la base de costos competitivos, productos y maracas líderes, y él poder comprometer nuestro personal y la fuerza de ventas.

5. -. Trabajadores : contar con un plan de carrera y sistemas de reconocimiento a la excelencia y al mérito que aseguran una compensación justa y la satisfacción del mejor recurso humano posible.

6. -. Suplidores : apoyar a nuestros suplidores con altos volúmenes de compra y con precios que permitan un adecuado nivel de rentabilidad con base en una relación de largo plazo.

Las Empresas Polar se había caracterizado por ser una organización Burocratizada, con redes de distribución tan complejas que caían cada vez en deficiencia; la organización poseía características, las cuales propiciaban las repeticiones en tareas, son estas mismas como unidades de apoyo para cada ramo productivo (cervezas, refrescos y alimentos) se comportaban de manera independiente una de otra, generando a aquí precisamente las repeticiones mencionadas, estando conscientes de son estas las que incurren en costos injustificados.        Toda esta situación en el ámbito interno, generaba las deficiencias en cuanto a su competencia en el mercado, influenciado por caída de las entregas justo tiempo, llegando así hasta registrarse una contracción acumulada de un 22,7% en las ventas, lo que da sin duda alguna una idea clara de losproblemas que enfrenta la empresa.

        Por la naturaleza del entorno de la empresa; el énfasis se centra es el aspecto político-económico, en donde las políticas gubernamentales impuestas, con respecto a control cambiario, control de precios, impuestos y otros, esto aunado a la recesión económica en el aparato productivo del país en este período la cual ha disminuido las expectativas de ingresos, más sin embargo la alta competencia influye de manera directa en la baja de precios procurando baja rentabilidad en un momento dado.        El entorno Socio-Cultural afecta a la empresa, debido la caída en el poder adquisitivo, y ayuda a que la misma busque satisfacer la exigencia delconsumidor en cuanto a calidad de los productos y la distribución eficiente que ahora es mayor, y por lógica ante el aumento del conglomerado competitivo, cambiando estos de sobremanera hasta las propias culturas de consumo.

Ya hemos visto el tipo de fluctuaciones que afectado a la empresa, participando de manera directa o indirecta en la situación o problema que enfrentan Empresas Polar; ahora bien, debemos entonces ahora ver que tipo de cambios internos en la empresa de manera que pueda haber un equilibrio entre el entono interno como el externo.        La empresa pone en Marca la simplificación de su estructura organizativa. , dividiendo, las unidades estratégicas las cuales son las que focalizan los negocios medulares (malta, cerveza, alimentos), unidades funcionales de apoyo estructuras creadas para proveer servicios a todo lo largo de la organización ( finanzas, sistemas, recursos humanos, investigación), y en las unidades corporativas que son las unidades especializadas en actividades estratégicas para la organización, que brindan un servicio similar a la asesoría interna.        Además emprenden la creación de comités periódico, que facilitan la integración, transferencia de conocimiento y el logro de las sinergias necesarias; estos comités se dividen en seis:

1. -. Comité de Negocios: buscan esfuerzos estratégicos que requieran la integración de todas las unidades para asegurar el crecimiento armónico de Empresas Polar.

2. -. Comité de Clientes: coordinan y consolidad la relación con los grandes clientes por parte de los distintos negocios.

3. -. Comité de Distribución: mejoran la distribución mediante la gestión de información y la aplicación de las mejores prácticas internas y externas.

4. -. Comité de Investigación y desarrollo: Buscan orientar los esfuerzos de investigación y desarrollo al logro de los objetivos estratégicos de negocio.

5. -. Comité de Finanzas: aseguran la eficiencia en la asignación y el manejo de los recursos financieros en Empresas Polar.

6. -. Comité de Auditoria: buscan garantizar el correcto funcionamiento de las actividades de auditoría interna y externa de Empresas Polar.

La estructura organizativa, que busca emplear las Empresas Polar tiene como primordial objetivo establecer líneas de mando directas, que entre cada unidad de la organización exista un flujo directo de información, propiciando la disminución de pasos a la hora de tomar decisiones, con calidad en lapercepción de los negocios y eficiencia en el manejo de lineamientos estratégicos.El cambio en el ámbito interno, lleva a realizar una inversión que supera 60 millones de $, en la implantación del sistema SAP, como plataforma única, para el control de procesos, ínter lazando todas sus plantas a través de este sistema, e incluso se ha logrado el mejoramiento a la plataforma informáticaen áreas sensibles ( véase entre estas áreas: finanzas, inventarios, producción, contraloría, ventas al detal, nóminas, entre otras.Con referencia a los objetivos en el ámbito industrial, los mismos están enfocados hacia la apertura hacia nuevos mercados; Alianzas estratégicas que permitan la cooperación en el posicionamiento y dominio de sus productos en el mercado nacional y proyección hacia el mercado latinoamericano, como por ejemplo la alianza hecha Polar-Pepsico, para reconstruir una red de embotellado y distribución de refrescos, también esta la compra cruzada entre Frito Lay y filial Snacks de Pepsi Co y Savoy Brands, la fabricante de pasapalos Polar para explotar (9) mercados en América Latina, además las Empresas Polar centra su atención en adquisiciones que le permitan la complementación de su Portafolio de Productos, estrategia que permite la diversificación en sus líneas productivas, logrando apalancarse en su competencias esenciales.3. Conclusión

A veces la naturaleza de la empresa hace que cada vez que el ejecutivo planea, considere en cantidad representativa las necesidades y deseos de los miembros de la sociedad externa de la organización, así como también las necesidades de recursos materiales y humanos, de tecnología y otros requerimientos propios en el ambiente "administrativo" externo. ¿Porqué llamar ambiente administrativo externo? Porque todos los elementos en esemedio ambiente externo interactúan de manera directa o indirectamente en el cada elemento del medio interno, como por ejemplo el proceso administrativo de cualquier empresa (Planificación, organización, dirección y control).En nuestro país, en estos tiempos las empresas Venezolanas enfrentan un problema que esta centrado en el

entorno político-económico, el cual viene dado valga la redundancia por las políticas gubernamentales en las cuales el sector económico se ve afectado por una considerable recepcióneconómica llevando empresas e incluso a cerrar sus instalaciones como consecuencia de la baja rentabilidad que están obteniendo en el desempeño de su actividad comercial.El tamaño relativo de cada empresa determinará la actitud a tomar frente a esta situación, tamaño medido en términos de la participación en el mercado, del volumen de activos físicos, del empleo generado, o también por la vinculación a un conglomerado económico que englobe actividades de la misma o de diferentes naturaleza, es decir, mientras más grandes son las empresas mayor es su preocupación por conocer las características y prever las tendencias del entorno macroeconómico.Toda esta situación genera un cambio radical dentro de la organización, la cual se dedica a estudiar la forma de mantenerse dentro del caracter competitivo del mercado, basándose en:

1. Redes estratégicas.2. Políticas empresariales.3. Procedimientos y reglas.4. Presupuestos y Programas.

http://www.utp.edu.co/php/revistas/ScientiaEtTechnica/docsFTP/14562161-66.pdfTEORÍA DE LAS CINCO FUERZASEs conocido que existen dos dimensiones del entornoempresarial: el macro ambiente, el cual comprende lasfuerzas que a nivel macro tienen y/o pueden tenerimplicaciones en el comportamiento del sector y de laempresa en particular (fuerzas de carácter económico,político, cultural, social, jurídico, ecológico,demográfico y tecnológico); y el sector (conjunto deempresas que producen los mismos tipos de bienes oservicios), cuyo análisis se relaciona con elcomportamiento estructural, estudiando las fuerzas quedeterminan la competitividad en el sector (Figura 1).Fuente: Elaboración propia.Figura 1. Dimensiones del entorno empresarialSe considera que el análisis del sector contempla elambiente más cercano a la empresa y sus conclusionesaportan importantes criterios para la formulación de lasestrategias que plantean el posicionamiento de laempresa, en el ámbito nacional e internacional.Porter (1982) dice: “La esencia de la formulación deuna estrategia competitiva consiste en relacionar a unaempresa con su medio ambiente. Aunque el entornorelevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas socialescomo económicas, el aspecto clave del entorno de laempresa es el sector o sectores industriales en los cualescompiten”.Las cinco fuerzas que intervienen en un sectorindustrial, se basan en los principales elementos delmercado que son:Competidores Directos: Conjunto de empresas queofrecen el mismo bien o producto.Clientes: Conjunto formado por los compradores delos bienes y servicios.Proveedores: Conjunto de empresas que suministran alas empresas productoras del sector, todo lo necesariopara que produzcan u ofrezcan sus servicios.Productos Sustitutivos: Aquellos que pueden aparecery cubrir las mismas necesidades que satisfacen losproductos que actualmente existen en el mercado.Competidores Potenciales: Aquellas empresas concapacidad de entrar a competir con las pertenecientes a

un subsector determinado (Porter 1982).Fuente: Elaboración propia.Figura 2. Las cinco fuerzas competitivas que determinan lacompetencia en el sectorLa competencia horizontal la representan las tresprimeras fuerzas: proveedores, compradores y rivalidad,y la presión competitiva vertical está representada porlos competidores potenciales y la existencia deproductos sustitutos (ver gráfico número 2). De lacombinación de estas cinco fuerzas depende elbeneficio potencial del sector.A continuación se estudian cada una de las cincofuerzas que intervienen en el sector industrial.2.1. Amenaza de entrada de los competidorespotencialesEl ingreso de nuevos competidores al sector dependedel tipo y nivel de barreras para la entrada. Como esobvio, las compañías que entran en el mercadoincrementan la capacidad productiva en el sector.En el caso de que haya beneficios superiores a la mediaen el sector, atraerá mayor número de inversionistas,aumentando la competencia y, en consecuencia,bajando la rentabilidad media del sector. El número decompetidores potenciales estará condicionado a lasDIMENSIONES DELENTORNO EMPRESARIALEl macro ambiente El sectorAmenaza de nuevasincorporacionesPoder denegociacióncon losproveedoresREALIDADENTRECOMPETIDORESEXISTENTESPoder denegociación deloscompradoresAmenaza de productoso servicios sustitutosScientia et Technica Año IX, No 23, Diciembre 2003. UTP 63barreras de entrada existentes y a la capacidad derepresalia de las empresas pertenecientes del sector.“Entendemos por barreras de entrada a cualquiermecanismo por el cual la rentabilidad esperada de unnuevo competidor entrante en el sector es inferior a laque están obteniendo los competidores ya presentes enél” (Dalmau, 1997). Las barreras de entrada se puedenagrupar entorno a la diferenciación, las accionesgubernamentales y las ventajas en costos.A continuación se describen las barreras más comunes.2.1.1. Economías de escalaEstas ocurren cuando el costo unitario de una actividaddeterminada se reduce al aumentar el volumen deproducción, durante un período de tiempo concreto ydefinido.2.1.2. Curva de experiencia

Se refiere al “saber hacer” (know how) acumulado poruna empresa en el desarrollo de una actividad duranteun período de tiempo prolongado. Se refiere alconjunto de actividades de la empresa, abarcando todoslos aspectos de la organización (gestión, tecnología deproductos, procesos, etc.).2.1.3. Requisitos de capitalSon necesidades mínimas elevadas de invertir capital(fijo y circulante) en la infraestructura de producción,investigación y desarrollo, inventarios y/o publicidad, oen la comercialización.2.1.4. Costos al cambiar de proveedorSon los costos adicionales, que asume un compradorpor cambiar de un proveedor a otro, que le proporcionaunos productos o servicios equivalentes pero engeneral, más competitivos.2.1.5. Acceso a insumosExistencia de acceso favorable a insumos por parte delas empresas que potencialmente ingresen al sector.2.1.6. Acceso a canales de distribuciónEs la aceptación de comercializar el producto del nuevocompetidor por los canales existentes, con restriccionesque disminuyan la capacidad de competencia de lanueva empresa en el mercado.2.1.7. Identificación de marcaImagen, credibilidad, seriedad, fiabilidad, que laempresa tiene en el mercado, como consecuencia deuna forma de actuar, que puede llevar al comprador aidentificar el producto con la marca, como por ejemploCoca Cola.2.1.8. Diferenciación del productoAtributos del bien que lo hacen percibir como único.Grado en que los consumidores distinguen un productode otro, puede tratarse de atributos propios del diseño,la presentación, servicios al cliente, etc.2.1.9. Barreras gubernamentalesPueden ser subvenciones a ciertos grupos, creación demonopolios estatales. Además existen tambiénrestricciones que impone el gobierno en sus leyes yotras normas (licencias, requisitos de capital, controlesdel medio ambiente y salud, etc.) para el ingreso denuevas empresas al mercado.La amenaza de entrada de nuevos competidoresdepende principalmente de las barreras de entrada y dela reacción de las compañías que ya están establecidasdentro del sector, ante los recién llegados.2.2. Competidores existentes.Este es el elemento más determinante del modelo dePorter . Es la fuerza con que las empresas emprendenacciones, de ordinario, para fortalecer suposicionamiento en el mercado y proteger así suposición competitiva a costa de sus rivales en el sector.Los principales factores que contribuyen en mayormedida a incrementar la rivalidad entre loscompetidores son los relacionados a continuación:2.2.1. ConcentraciónSe trata de identificar si son pocas empresas las quedominan el mercado o si por el contrario se da unfenómeno de atomización.

2.2.2. Diversidad de los competidoresDiferencia en cuanto a los orígenes, objetivos, costos yestrategias de las empresas.2.2.3. Costos fijos elevadosSi los costos fijos son elevados respecto al valor de losproductos o servicios, las empresas se verán forzadas amantener altas cifras de negocios.2.2.4. Diferenciación entre los productosSon las características del producto que lo hacendiferente, incluso hasta ser percibido como único en elmercado por su uso o aplicación. Puede ser porcaracterísticas propias del diseño, de la presentación,del servicio al cliente, etc.2.2.5. Costos de cambioCuando los costos de cambio de unos productos a otros,son bajos, se fomenta la lucha interna dentro del sector.2.2.6. Grupos empresarialesLa rivalidad aumenta cuando potentes gruposempresariales, compran pequeñas empresas del sectorpara relanzarlas y entrar en ese mercado.2.2.7. Crecimiento de la demandaLa competencia es más fuerte si la demanda delproducto crece lentamente.Scientia et Technica Año IX, No 23, Diciembre 2003. UTP642.2.8. Barreras de salidaLa rivalidad será alta, sí los costos para abandonar laempresa son superiores a los costos para mantenerse enel mercado y competir, o hay factores que restringen lasalida de las empresas de una industria, como:Activos especializados: Es la existencia de activosespecializados, lo cual implica un reducido valor deliquidación o costos elevados de conversión si sequisiera cambiar de actividad.Barreras emocionales: La resistencia a liquidaro salir del negocio generadas por compromisos decarácter afectivo del empresario.Restricciones gubernamentales: Limitaciones queimpone el gobierno para liquidar un negocio.2.2.9. Equilibrio entre capacidad y producciónCuanto mayor sea el desequilibrio entre la capacidadpotencial de producción de un sector y su producciónreal, habrá más rivalidad.2.2.10. Efectos de demostraciónNecesidad de triunfar en los mercados más importantes,para poder introducirse con mayor facilidad en losdemás.2.3. Productos sustitutos como amenazaLos bienes sustitutos son los productos que realizan lasmismas funciones del producto en estudio. Representanuna amenaza para el sector, si cubren las mismasnecesidades a un precio menor, con rendimiento ycalidad superior.Las empresas de un sector industrial, pueden estar encompetencia directa con las de un sector diferente, silos productos pueden sustituir al otro bien. Lapresencia de productos sustitutos competitivos enprecio puede hacer que los clientes cambien deproducto, con lo cual se puede presentar una perdida

en la cuota de mercado.Los factores que normalmente permiten saber sirealmente constituyen una amenaza son:2.3.1. Disponibilidad de sustitutosSe refiere a la existencia de productos sustitutos y a lafacilidad de acceso.2.3.2. Precio relativo entre el producto ofrecido y elsustitutoSe refiere a la relación entre el precio del productosustituto y el analizado Un bien sustituto con un preciocompetitivo establece un límite a los precios que sepueden ofrecer en un sector.2.3.4. Rendimiento y calidad comparada entre elproducto ofrecido y su sustitutoLos clientes se inclinaran por el producto sustituto si lacalidad y el rendimiento son superiores al productousado.2.3.5. Costos de cambio para el clienteSi los costos son reducidos los compradores no tendránproblema en utilizar el bien sustituto, mientras que sison altos es menos probable que lo hagan.2.4. Poder de negociación de los clientes.La competencia en un sector industrial esta determinadaen parte por el poder de negociación que tienen loscompradores o clientes con las empresas que producenel bien o servicio. El análisis de esta fuerza debehacerse en dos dimensiones: Sensibilidad al precio ypoder de negociación. Los principales factores en elpoder de negociación son:2.4.1. Concentración de clientesSe trata de identificar si existen pocos clientes quedemandan la mayor parte de las ventas del sector o siexisten muchos. Cuando el número de clientes no eselevado se afecta la palanca de negociación puesto quepueden exigir más.2.4.2. Volumen de compraSi el cliente realiza compras de elevado valoreconómico podrá forzar mejores condiciones ante susproveedores, teniendo en cuenta los siguientes factores:Costos de cambio: Se quiere identificar que si secambia de comprador, las compañías incurren en costosde oportunidad.Integración hacia atrás: Es la posibilidad que loscompradores fabriquen el bien en estudio, lo cualamenaza a las empresas del sector.Información de los compradores: Se trata deanalizar si los compradores poseen adecuadainformación de las empresas que producen el bien queadquiere.2.4.3. DiferenciaciónSi los productos o servicios ofrecidos no estándiferenciados los clientes tendrán más poder denegociación. Los productos diferenciados, como ya seha dicho, son los que el cliente identifica por su diseño,marca y calidad superior a los demás.2.4.4. Información acerca del proveedorSi el cliente dispone de información precisa sobre losproductos, calidades y precios, que le permitacompararlos con la competencia, podrá tener mayor

argumentos de importancia en el poder negociador conel proveedor.Scientia et Technica Año IX, No 23, Diciembre 2003. UTP 652.4.5. Identificación de la marcaEs la asociación que hace el comprador con marcasexistentes en el mercado, que lo puede llevar inclusive aidentificar un producto con una marca, por ejemploKleenex y Coca Cola.2.4.6. Productos sustitutosObviamente su existencia le permite al compradorpresionar más sobre los precios.2.5. Poder de negociación de los proveedoresLos proveedores definen en parte el posicionamiento deuna empresa en el mercado de acuerdo a su poder denegociación con quienes les suministran los insumospara la producción de sus bienes.Las condiciones de mercado en el sector de losproveedores y la importancia que ellos tienen para elproducto del sector que se está estudiando determinaránla intensidad de esta fuerza.El poder negociador de los proveedores dependerá de:Las condiciones del mercadoDel resto de los proveedores y,La importancia del producto que proporcionan.Su fuerza se verá disminuida si el producto que ofrecenes estándar y puede obtenerse en el mercado confacilidad, es decir, existe un gran número deproveedores. En este caso el comprador estará en unabuena posición para elegir la mejor oferta. Por elcontrario el proveedor estará en posición ventajosa si elproducto que ofrece escasea y los compradoresnecesitan adquirirlo para sus procesos. Las variablesmás relevantes de esta fuerza son:2.5.1. Concentración de proveedoresSe requiere identificar si la mayor parte de la provisiónde insumos o recursos para las empresas del sector, lasrealizan pocas o muchas compañías.2.5.2. Importancia del volumen para los proveedoresEs la importancia del volumen de compra que hacenlas compañías del sector a los proveedores (es decir, lasventas al sector con relación a las ventas totales de losproveedores).2.5.3. Diferenciación de insumosSi los productos ofrecidos por los proveedores están ono diferenciados.2.5.4. Costos de cambioSe refiere a los costos que incurre el comprador cuandocambia de proveedor. La existencia de estos costospuede dar un relativo poder a los proveedores.2.5.5. Disponibilidad de insumos sustitutosEs la existencia, disponibilidad y acceso a insumossustitutos que por sus características pueden reemplazara los tradicionales.2.5.6. Impacto de los insumosSe trata de identificar si los insumos ofrecidosmantienen, incrementan o mejoran la calidad del bien.2.5.7. Integración hacia delanteLas condiciones en el sector proveedor marcarán losprecios y la oferta. Si es un sector oligopolístico la

oferta será repartida entre unas pocas empresas conmayor poder de negociación. A esto contribuirá élhecho de que el producto a suministrar sea estándar ofuertemente diferenciado, con repercusión en el precioy la calidad del producto.El resultado combinado de las cinco fuerzas indica elatractivo del sector industrial que se estudia. Cuantomás poderosas sean las cinco fuerzas, la posibilidad deobtener beneficios elevados disminuye. Si el conjuntode las cinco fuerzas es débil, la estructura del sector esfavorable para la obtención de beneficios por encima dela media. Si la rivalidad no es intensa, no hayproductos sustitutos y el poder de negociación de losproveedores y compradores es débil frente a la empresa,el sector posee perspectivas de obtener beneficios.Aún siendo desfavorables las cinco fuerzas se puedeobtener una posición competitiva, si se aprovechanestas condiciones como estimulo para innovar ymejorar.3. CONCLUSIONESEl entorno en el cual se encuentran las empresasdetermina su funcionamiento interno y, por lo tanto,inciden directamente en sus resultados. Por tal razón sehace necesario comprender cómo funciona este entorno,detectar cuáles son las fuerzas que lo componen y cómose relacionan éstas con la forma en que la empresaopera.La interacción con el sector de las cinco fuerzasestudiadas en este artículo, determinan la ventajacompetitiva de las empresas existentes en el mismo. Esésta la razón por la cual las empresas deben aprovecharal máximo estas fuerzas si desean aumentar sus ventajascompetitivas.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/entorno.htm

Entorno Organizativo: Conjunto de condiciones externas que puede afectar potencialmente una organización.

• No existe ninguna organización que pueda ignorar su entorno.

• El entorno presenta tanto oportunidades como amenazas, y las amenazas de una organización pueden ser las

oportunidades de otra.

• Los directivos deben prestar atención al entorno y disponer mecanismos para manejarlo e influir en el.

Ambitos del Entorno Global Administrativo

• Ambito Sectorial

• Ambito Cultural

• Ambito Legal y Político

• Ambito Económico

• Ambito Tecnológico

• Ambito de Recursos Humanos

• Ambito de Recursos Fisicos

• Ambito de Consumidores y Clientes

Ambito Sectorial:

Las organizaciones deben estar conscientes de las condiciones existentes en el sector que operan, siendo

la competencia el área de mayor importancia.

Elementos relevantes:

• Amenazas de nuevas incorporaciones.

• Amenazas de Capacidad de Sustitución.

• Rivalidad Competitiva.

Ambito Cultural

La cultura es el fundamento que guía la mayor parte de lo que sucede en un sistema social.

Cultura: Conjunto de valores, normas y creencias de la sociedad en que una organización opera.

Ambito Legal y Político

Es la fuente de leyes y regulaciones que gobiernan el ejercicio de las empresas.

Todas las organizaciones se hallan afectadas por los distintos sistemas políticos y legales de su entorno.

Ambito Económico

Los aspectos más relevantes del ámbito económico son:

• Naturaleza del sistema económico

• Estado General de la Economía:

    • Tasa de Inflación

    • Indice de desempleo

    • Estabilidad monetaria 

    • Tipo de cambio monetario

    • Disponibilidad de capital

    • Tasa de interés

    • Costo de la mano de obra

• Demografía: Edad, sexo y nivel cultural de la población.

Ambito Tecnológico

Todas las organizaciones utilizan tecnología para realizar su trabajo.

Tecnología: Habilidades, conocimientos, herramientas y capacidades específicas necesarias para realizar un trabajo.

El Entorno es una fuente significativa de tecnología que debe ser monitoreada constantemente para poder competir

con éxito.

Ambito de Recursos Humanos

La especificidad de las organizaciones determina en gran medida el tipo y cantidad de habilidades requeridas.

Factores a considerar:

• Disponibilidad de la mano de obra

• Niveles de experiencia y educación

• Salarios

• Beneficios sociales locales

• Presencia de sindicatos

• Cultura local

Ambito de Recursos Físicos

Las características más importantes de este ámbito son:

• Materias primas

• Clima

• Geografía

Ambito de Consumidores y Clientes

Es imperativo que los directivos identifiquen las características del mercado de consumidores a quienes sirven.

También deben conocer el poder potencial de los compradores y las preferencias cambiantes de los mismos.

Complejidad, Cambio y Munificencia del Entorno

El entorno crea problemas a la organización debido a que es una fuente de incertidumbre y restricciones

Incertidumbre

Surge debido a las dificultades a las que han de hacer frente las organizaciones en la búsqueda de información y

porque las condiciones son cambiantes. Los factores que contribuyen son:

• Complejidad del Entorno

• Cambio del Entorno

Restricciones

El entorno tiene una capacidad limitada de recursos con que sostener las organizaciones.

Munificencia: Disponibilidad de recursos en un entorno.

Grupos Estratégicos

Son grupos de organizaciones dentro de un mismo sector que siguen la misma estrategia básica, pero distinta de las

estrategias de otros grupos del mismo sector.

Implicaciones de los Grupos Estratégicos

• Los competidores inmediatos de una empresa son aquellos en su mismo grupo estratégico.

• Como las estrategias de las empresas son similares, los consumidores tienden a pensar que los productos son

sustituíbles entre sí.

• Altas barreras de entrada.

• Alto grado de rivalidad.

• Alto poder de negociación de los consumidores y los proveedores.

It’s a small world after all…

La Globalización de la producción y los mercados ha hecho que el entorno de las organizaciones crezca de manera

vertiginosa, trayendo nuevos retos, oportunidades y amenazas

Muchos autores consideran que los Factores Críticos del Éxito son tan complejos de definir de manera teórica, como

tan simples de explicar de cuando se han vivido en la vida empresarial, creo que todo depende del punto de vista,

académico o empresarial, como siempre, gana la fusión intelectual que aporten en la realidad los dos enfoques.

Sin embargo, los estudios entorno a los factores Críticos que se deben implementar para que un proyecto sea

exitoso, han arrojado conclusiones que trasforman, aplican y generan nuevas metodologías para seguir la Misión

empresarial con la calidad y la buena energía basada en la dinámica de un fuerte equipo estratégico y visionario de

personas empoderadas para garantizar la ejecución y puesta en marcha de las actividades correcta y

responsablemente planeadas.

Nos queda entonces, ¿es posible garantizar el éxito de una organización si se consideran las variables más

influyentes del entorno en donde vivirá la idea, producto, proyecto y/o servicio empresarial?

Para indagar sobre este interrogante, analizaremos un interesante estudio que expone con el poder de lo simple los

Factores Críticos del Éxito que deben seguir de manera personalizada y en equipo las organizaciones, este estudio

lo lideró el Doctor John F. Rockart, que publicó un artículo en la revista Harvard Business Review, donde se presenta

“un nuevo método desarrollado por un equipo de investigación aplicada de la Sloan School of Management del MIT

(Instituto Tecnológico de Massachussets)” al que llamaron “Método de los Factores Críticos de Éxito (FCE)“.

Para explicar la metodología FCE definiré en mis propias palabras los pasos a seguir:

Paso 1: Elección de la Misión de la Organización.

La Misión define el modelo de negocio actual de las organizaciones, lo que hacen bien, y para lo que fueron creadas.

Paso 2: Conformación del Equipo de Análisis.

Acá se convoca al equipo humano que entrará a ser parte del proceso de análisis para definir los puntos de la

metodología FCE.

Paso 3: Identificación de las Influencias Dominantes.

Acá empieza lo emocionante con la metodología FCE, ya que con la exposición de la Misión de la organización, se

establecen todos los Factores Externos Positivos y Negativos, así como los Factores Internos Positivos y Negativos

que hace parte del entorno de la Organización, entendiendo así, que las Influencias Dominantes son todas aquellas

situaciones, leyes, hechos, acciones y todas aquellas cosas que el equipo de análisis consideren que puedan

influenciar tanto positiva como negativamente la consecución de la Misión, clasificándolas como Influencias Positivas

(+) o Influencias Negativas (-).

Al mismo tiempo, el equipo de análisis determina si cada una de las Influencias (+ y -) son Externas o Internas de la

Organización (proyecto, producto, servicio, empresa), para al final generar una tabla con dos columnas, la columna

de las Influencias y la columna de su valoración por parte de los analistas, que pueden ser:

Como vemos, una misma influencia puede clasificarse como Positiva o Negativa, así como Interna de la

Organización o Externa a ella, ya que dependerá de la evolución del entorno con el tiempo.

Paso 4: Definición de la Matriz DOFA

Basado en los resultados del Paso 3 por el equipo de análisis, se diseña la ya famosa y conocida Matriz DOFA, en

donde básicamente se trasforman las influencias de la siguiente manera:

Paso 5: Identificación de los Factores Críticos de Éxito.

Luego del análisis de la lista de Influencias Dominantes y el estudio de la Matriz DOFA, proseguimos a generar el

conjunto de Factores Críticos de Éxito, que servirán como puntos fijos al horizonte para llegar a ellas (Metas) y que

se deben cumplir al pie de la letra si se desea alcanzar el éxito Visionado.

Paso 6: Desarrollo del Plan de Acción

Para que todo el trabajo no se quede en papel, se deben definir el conjunto de de actividades que se requieren

ejecutar para garantizar el cumplimiento de cada uno de los FCE. Para cada actividad se delega a un responsable

(organización, empresa, persona, etc.) que será el emprendedor empoderado del cumplimiento de las actividades.

También se define para las actividades los indicadores que permitirán medir el cumplimiento de los logros con el

tiempo.

Paso 7: Puesta en marcha de las estrategias.

Cada responsable inicia las acciones y estrategias correspondientes que garantizaran el éxito sinérgico de la

organización, ya que no todos los FCE pueden estar relacionados entre si, el conjunto de ellos aumentan la

probabilidad de éxito de la organización.

Bueno, acá terminamos el inicio de la elaboración de la metodología que por más de veinte años han seguido miles

de organizaciones para ser exitosas. Sin embargo, la metodología FCE no es la única y sagrada forma de garantizar

el éxito, ya que autores más filosóficos y enamorados defienden el hecho de que cualquier paso a seguir para lograr

el éxito se debe hacer con factores que no son medibles y a veces ni tangibles, pero si reales, como la pasión, el

liderazgo, compromiso, trabajo inteligente, esfuerzo, amor, sueños, entre otros valores, principios, o locuras en

donde los sentimientos juegan un papel crucial para llegar a una meta planeada

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/7-factores-criticos-exito-empresarial.htm