Clase 8

CURSO DE RESTAURTANTEUR

1Clase 9RECURSOSHUMANOS

Los recursos humanos son el pilar de cualquier emprendimiento gastronmicoLas mejores ideas, una gran inversin, no servirn de nada si no contamos con un equipo motivado y enamorado de su trabajo.

Todas las empresas dependen de sus recursos humanosPero la gastronoma es mas dependiente de las personas, por las responsabilidades, la inmediatez del servicio, y las dificultades que presenta cualquier tipo de control.

Analizaremos los siguientes puntos:Personalidad requerida.Perfiles requeridos.Seleccin.Entrenamiento y capacitacin.Motivacin.Poltica salarial.Supervisin.Control.

Personalidad requerida.Honesto.Proactivo.ResponsableCompaeroSatisfecho con su salario.Con libertad de horarios

HonestoLa dificultad de controlar hurtos, consumos indebidos, etc. hacen que el mejor control sea el autocontrol.Sin honestidad, no hay autocontrol posible.Un solo deshonesto, puede quebrar la cohesin del grupo. La honestidad no es un valor que pueda inculcarse en un adulto. Por el contrario, atrsese en el pago de sueldos, y estar creando nuevos deshonestos.

ProactivoUna brigada de cocina es como un equipo de frmula uno: cada uno tiene su responsabilidad, pero todos estn pendientes solucionar imprevistos y urgencias, lgicas y habituales en este tipo de servicios.Exactamente lo mismo ocurre en el saln: hay que adelantarse a las necesidades, previstas o n, del comensal.Eso es ser proactivo: actuar antes de que se le solicite ayuda.

ResponsableUna ausencia sin aviso es un enorme problema para cualquier brigada, de cocina o saln.La falta de algunos insumos generar agujeros en la carta.Las distracciones durante el servicio generarn malestar en los clientes.Estos y muchos otros problemas se evitan con personal responsable, que se haga cargo del rea que le corresponde.

CompaerismoLa gastronoma es un juego de equipo y de equipos.Si las brigadas de cocina y saln no se llevan bien y se apoyan mutuamente, estaremos al borde del caos.Los camareros logran resultados mucho mejores si basan su trabajo en el apoyo mutuo.El compaerismo es un combustible fundamental e irremplazable en esta industria.

Satisfecho con su salario.Un buen empleado, insatisfecho con su salario, se convertir, mas temprano o mas tarde, en un mal empleado.O en un ex empleado que se va de nuestro rest.Si Ud. cree que pagar menos de la media es una buena decisin, est equivocado.Hay reas donde ahorrar, y otras donde lo barato sale caro.

Con libertad de horarios.La gastronoma tiene una banda de horarios muy amplia.Si se brinda cafetera, se arranca a la 6 AM.Si tiene after our, finaliza a la misma hora.No se cierra, en general, ni los sbados ni los domingos.Por eso, necesitamos personal que rote dentro de esos horarios, sin mayores complicaciones.El personal debe ajustarse a los horarios del restaurante, y no lo contrario.

Perfiles requeridos.Edad, sexo, estado civil.Experiencia laboral.Estudios y conocimientos.Estilo, onda.Aspiraciones econmicas.Expectativas futuras.

Edad, sexo, estado civil.Para cada puesto, en general, hay una edad, un sexo y un estado civil ideal.Para un puesto con responsabilidades especiales, y que requiere continuidad, como el de chef, quizs sea mejor que sea casado/a.Por el contrario, para una camarera a la que hay que rotarle turnos o exigirle horarios complicados, quizs sea mejor que sea soltera.En cuanto a las edades, lo importante es que el equipo sea armnico y aporte a la onda que se le quiere dar al lugar.

Experiencia laboral. (I)Sin duda es fundamental para chefs, sommeliers y maitres o jefes de saln.La experiencia de quin contratemos debe ir en lnea con nuestra realidad: si contratamos a alguien con un curriculum impresionante, que no podr poder poner en prctica ni el 10 % de sus conocimientos, seguramente se sentir frustrado.La cuestin es que haya una relacin directa entre la experiencia del personal y las pretensiones del emprendimiento.

Experiencia laboral. (II)Mucho cuidado con los expertos que por soberbia han perdido el sentido comn.Ojo con las vedettes que creen que son intocables porque conocen de su metier, pero no entienden las necesidades del negocio.Personalmente, en lo que a camareros se refiere, no tengo una opinin definida, respecto a si tomar personal con experiencia, y a su vez posiblemente con maas, o si tomar personal sin experiencia y hacerlo a nuestra manera.

Estudios y conocimientos.Hoy estamos en condiciones de exigir ttulo de chef, sommelier, etc.La profesionalizacin es absolutamente necesaria con la actual competencia.Debemos apoyar y alentar el inters del personal en capacitarse y actualizarse.Hoy en da, un restaurante que se precie debera tener por lo menos un mozo estudiando sommelierie.

Estilo, onda.Debe haber una sincrona, una relacin entre el lugar, la decoracin, la comida y el personal de saln.Un restaurante tradicional requerir mozos con caractersticas diferentes a otro cuya onda sea mas zafada o borderline.Todo el equipo de camareros deber responder a determinados patrones. No debe haber grandes asincronas, ya que el estilo del personal debe contribuir a crear una imagen definida, y no lo contrario.

Aspiraciones econmicas y expectativas futuras.Las aspiraciones y expectativas tienen relacin con los puestos de trabajo.Algunos puestos ameritan mayor proyeccin futura que otros.La cuestin en general pasa por tener gente conforme, no resignada. No deben generarse falsas expectativas, ni tampoco transmitirle a la gente desazn o falta de confianza sobre el futuro de la empresa, por mas preocupado que uno est.

Seleccin.Definir claramente el perfil.Anlisis del curriculum.Antecedentes.Trabajos anteriores.Psicodiagnstico.Revisin fsica.Personalidad y acoplamiento.

Definir claramente el perfil.Es fundamental definir con que tipo de personal queremos cubrir cada puesto de trabajo.En algn caso querremos personal con experiencia, y en otros no. Ms jvenes, o no tanto.Lo que es fundamental es que pongamos por escrito, dentro del rea de Recursos Humanos de nuestro Plan de marketing, las caractersticas que buscaremos en el personal en general, y para cada puesto en particular.Si no lo tenemos absolutamente definido, poca suerte tendr la empresa a la que le encarguemos que nos seleccione el personal.

Anlisis del curriculum.Obviamente, lo conocimientos del prospecto, y donde los adquiri, tanto desde el punto de vista de estudios, como desde lo laboral, deben analizarse en detalle.En muchos casos, una muy buena experiencia laboral podr suplir la falta de estudios.Una rotacin de trabajos demasiado grande, o varios estudios sin finalizar, estarn seguramente demostrando una personalidad conflictiva, o por lo menos poco comprometida.Siempre deben pedirse referencias comprobables.

Antecedentes.Nos referimos a antecedentes laborales y policiales.Siempre hay que pedir antecedentes, hasta de la gente aparentemente mas confiable.No cuesta nada, y evitamos el riesgo de meter una manzana podrida dentro del grupo humano.Conozco experiencias reales de gente aparentemente responsable, amable y trabajadora, que en realidad estaban ocultando problemas legales, policiales, y hasta problemas mentales de importancia. Es muy costoso y traumtico despedir a esa gente.

Trabajos anteriores.No se quede con el discurso del aspirante sobre sus trabajos anteriores.Hable personalmente con los ex patrones del sujeto en cuestin.De esa manera tendr una perspectiva bastante clara del material humano que est integrando a su equipo.Sepa leer entre lneas los comentarios del ex patrn, ya que este podra ser subjetivo en sus comentarios.

Psicodiagnstico.Un psicodiagnstico puede servir para confirmar el adecuado estado psicolgico de un aspirante que parece cumplir con todas las necesidades del puesto.Si as no sucediera, no tiene ningn sentido seguir realizndole test de este tipo.

Revisin fsica.Es absolutamente necesaria para todo el personal, mxime si el mismo va a trabajar con exigencias fsicas.Dentro de las exigencias fsicas incluiremos levantar objetos pesados, mantenerse muchas horas de pi, trabajar en ambientes calurosos o cerca de fuegos, etc.Cualquier problema fsico, incapacidad o accidente podra generarnos costos imprevistos que hasta podran obligarnos a cerrar el restaurante.La libreta sanitaria es obligatoria por ley para el personal de cocina y saln.

Personalidad y acoplamiento.El acoplamiento al grupo podr medirse cierto tiempo despus de que el nuevo personal tom su puesto.De esta manera, habr logrado integrarse al resto del equipo, o n.Cuanto antes percibamos problemas de incompatibilidad de caracteres entre ciertos miembros del equipo, mejor.Si no tomamos esta precaucin, se irn generando focos e conflicto, que en algn momento harn eclosin violentamente.

Entrenamiento y capacitacin.Integrarlo (personal, materiales).Padrinazgos.Clara descripcin de tareas.Responsabilidades.Buen entrenamiento inicial.Medir conocimientos adquiridos.Reentrenamiento.Planificar carrera.

Integrarlo.Muchas veces se comete el error de incorporar a nuevo personal, que sabe que debe hacer, pero no se lo presenta al resto del equipo, ni se explicita para que viene.Otras veces no se le aclara a el cual es su zona de trabajo, o sus materiales, exclusivos y compartidos.Todo aquel roce que pueda evitarse por desinformacin, ser bienvenido.Presenten a los nuevos a todo el personal, y expliquen claramente a que viene.

Padrinazgos.Por padrinazgo me refiero a que determinada persona del staff est pendiente de la integracin del nuevo.Se encargar de acelerar el proceso de integracin y entrenamiento.Ser la persona a la que el nuevo consultar ante cualquier duda sin resolver.Obviamente, el padrino deber estar absolutamente involucrado con la empresa y sus valores.

Clara descripcin de tareas.Quin se incorpore a la empresa deber conocer perfectamente que debe hacer, como, donde, cuando, con quin, etc.Debe ser tan clara que no queden dudas sobre lo que se espera de el.Su descripcin de tareas debe entregrsele por escrito, firmando una copia para el director de la empresa, que ser utilizada como comprobante de que el personal conoca sus responsabilidades.Tambin debe haber una copia de cada tarea en la seccin de RR HH del plan de marketing

Responsabilidades.Hay cuestiones que no tienen que ver especficamente con la posicin, sino con la confianza que se ha ganado determinada persona.Por ejemplo, tener llaves de una cmara frigorfica, de la bodega o de la puerta de acceso al personal.No debe sobrecargarse de responsabilidades a quin no tiene la personalidad para soportarlo.Debemos afinar el ojo para ver quienes pueden asumir responsabilidades por encima del resto. No slo pasa por ser honesto.

Buen entrenamiento inicial.Es fundamental y absolutamente necesario para lograr los estndares de trabajo exigidos.Los nuevos empleados no deben practicar con nuestros clientes reales.Para evitar esto, deben tener entrenamiento y prctica antes de salir al ruedo.Los objetivos y responsables, en cuanto a tiempos , mtodos, objetivos y formas de medir el grado de aprendizaje deben figurar por escrito en la seccin de RR HH de nuestro plan de marketing

Medir conocimientos adquiridos.A pesar de tener un buen capacitador y buen mtodo de entrenamiento, los resultados en cada persona entrenada sern diferentes.Algunos demoran ms y otros menos en aprender.Por ello, debemos tener contemplados factores de medicin y prueba, tericos (evaluaciones escritas) y prcticos (simulaciones varias).Ningn empleado debe involucrarse en procesos reales dentro del restaurante hasta que no haya sido evaluado y aprobado.

Reentrenamiento.En el comn de los casos, el reentrenamiento no se hace, salvo que el nivel del personal sea tan malo que requiera volver a aprender sus tareas.Pero esto no debe ser as: el reentrenamiento debe estar previsto, presupuestado y cronogramado desde el primer da.El reentrenamiento no slo sirve para recordar los estndares de trabajo, sino para motivar al personal, conocer su evolucin o retroceso, ensearle cosas nuevas, mejorar las que ya sabe, etc.

Planificar carrera.(I)Las personas necesitan tener un horizonte de crecimiento claro dentro de su trabajo.Eso las motiva, y de alguna manera les permite trabajar tras un objetivo superior.En resumen, el nuevo empleado debera recibir por escrito lo siguiente:

Planificar carrera.(II)-el nombre de su puesto y la descripcin de tareas.-quienes lo supervisan, y a quines supervisa el.-las responsabilidades y alcances de su posicin.-el organigrama al que pertenece y plan de carrera.-organigrama de entrenamiento y reentrenamiento.

Motivacin.Mejoras salariales.Bonus.Ascensos.Viajes y capacitaciones.Felicitaciones.Sistema justo de propinas.Aumento de responsabilidades.Premiar aportes e ideas.

Mejoras salariales.Obviamente, las mejoras salariales son el mejor motivador.Dichas mejoras deben relacionarse con actitudes y resultados.No estoy de acuerdo con los aumentos por paso del tiempo, llamados comnmente por antigedad.Debemos ser consecuentes con nuestras promesas, y al que trabaja por encima de los estndares, y/o se lo asciende, debe ser actualizado salarialmente.

Bonus.Los bonus hay que reservarlos para situaciones especiales.Son premios extraordinarios, en dinero, para una persona o un equipo, relacionados con determinados logros definidos previamente.Si se acordaron, hay que pagarlos en tiempo y forma.Recomiendo enfticamente aplicarlos, porque facilitan premiar a los mejores empleados o equipos de trabajo.

Ascensos.Cualquier empresa que se precie, debe tener un sistema que contemple ascensos, y actualizaciones salariales que correspondan.El ascenso debe comunicarse al beneficiario y a todo el personal.Deben programarse los mismos, en funcin de las necesidades de la empresa, y de la disponibilidad de personal apto para ser ascendido.

Viajes y capacitaciones.Los empleados valoran este tipo de premios tanto como el dinero.Ms an si son viajes relacionados con su profesin.Lo ideal sera que tanto los viajes como las capacitaciones se hagan en los mejores lugares y con los mejores capacitadores, dentro de lo posible.

Felicitaciones.Dselas al personal que las merezca, pero en privado.De lo contrario, lo avergonzar ante sus compaeros de trabajo, y hasta podr generar alguna animosidad dentro del grupo.Aclrele perfectamente porqu lo felicita, que valor de su trabajo o de su persona.

Sistema justo de propinas.Es fundamental establecer un claro sistema de propinas.De los sistemas que hay, sin duda me inclino por el de propinas separadas por mozo, o a lo sumo compartida por plazas.De lo contrario, no habr motivacin en los mozos por hacer bien su trabajo, ya que debera compartir sus propinas, supuestamente mejores por hacer muy bien su trabajo.El sistema de propinas no debe dejarse en manos del personal, sino que debe definirse por la direccin del establecimiento.

Aumento de responsabilidades.Hay empleados que no solicitan aumentos de salarios no ascensos, pero s responsabilidades mayores. Darle nuevas y mayores responsabilidades a quin las pide, ser una buena forma de motivarlo, sin incrementar costos salariales.

Premiar aportes e ideas.Para poder premiar ideas, primero hay que impulsar al personal a proponerlas.Para ello debe implementarse alguno de los sistemas generadores de ideas.Recomiendo especialmente las tormentas de ideas o brain stormins.Las tormentas de ideas son reuniones donde el personal opina sobre un tema en particular, y ofrece posibles soluciones o mejoras.

Poltica salarial.Pagar en fecha el salario completo.Sueldos, aguinaldos y aportes de leyPremiar cumplimiento de objetivos.No premiar paso del tiempo.Premiar mejores desempeos.Evaluar trabajo individual y en equipo.No slo premiar con dinero.Actualizar por recategorizacin.

Supervisin.Jerarquas claras.Supervisores definidos.Formas de medir parejas.Planillas de informes.Evaluaciones de desempeo.Autoevaluacin.

Jerarquas claras y Supervisores definidos.Esto significa que cada miembro del equipo sabe a quin debe obedecer, a quin debe supervisar, y quin es su jefe directo.El organigrama debe estar armado de manera tal que no deje ninguna duda al respecto.

Formas de medir parejas.Es fundamental ser justo y equitativo en las mediciones y evaluaciones.Cada empleado debe ser medido con parmetros claros, y que deben estar relacionados con la descripcin de tareas, responsabilidades y objetivos que entregamos oportunamente al personal.Un herramienta fundamental para medir desempeos de manera objetiva y concreta son las planillas de informes.

Planillas de informes.Las planillas deben facilitar llevar a cabo las mediciones necesarias para llegar a conclusiones objetivas, claras y concretas sobre el desempeo del personal, tanto en su faz individual como a nivel de equipo.Debemos tener tantas planillas de informes como creamos necesarias.Debemos incorporarlas al captulo de RR HH de nuestro plan de marketing, incluyendo las instrucciones de uso de las mismas.

Evaluaciones de desempeo.Como su nombre lo indica, se utilizan para evaluar el desempeo de todos los empleados.El supervisor evala a su equipo, y a su vez es evaluado por ellos.Esta evaluacin se realiza por escrito, completando cuestionarios prefijados por la empresa.El jefe del supervisor saca conclusiones de los informes del supervisor y de los supervisados.Luego se hace una devolucin de los informes a todos los involucrados.

Autoevaluacin.Es fundamental, para poder conocer que opina cada empleado de su propia gestin.Seguramente encontraremos casos donde el empleado cree estar trabajando mejor de lo que realmente evaluamos como dueos.Y tambin puede darse la situacin contraria: un empleado se castiga a si mismo. En ese caso habr que aclararle que en realidad estamos ms conformes de lo que el cree.

ControlPermanente Exhaustivo.General.Preventivo.Infalible.Sorpresivo.Respetuoso.No debe ser invasivo.

El fin del control es evitar, en la medida de lo posible, robos, hurtos, ruptura de reglamentos internos, etc.Los faltantes, en particular de materias primas, pueden deberse a hurtos, pero tambin a consumos indebidos dentro del establecimiento. Esto es muy difcil de controlar.Mas bien, hay que ser claro con las normas.

Permanente, exhaustivo y general.Todos aquellos involucrados en el control, deben poner el mismo nfasis y profesionalismo.No debe haber turnos de control donde el mismo sea mas laxo, o directamente no exista, porque todos los hurtos se producirn en ese horario.El control debe ejercerse sobre todo el personal, sin hacer excepciones por amiguismo o parentesco.De lo contrario, no slo no servir, sino que generar resquemores entre el personal.

Preventivo.Todas aquellas medidas que sirvan para evitar hasta la tentacin del hurto sern bienvenidas.Por ejemplo, candados en heladeras, bodegas y despensas.Tambin la presencia de cmaras de seguridad o detectores de metales en las salidas.

Infalible y sorpresivos.Si los empleados deshonestos encuentran grietas en los controles, por all se producirn todos los hurtos.Los controles no deben dejar dudas de su eficiencia, y los castigos deben ser ejemplificadores, incluyendo la denuncia policial y el despido inmediato.Si no podemos invertir demasiado en controles, hacer estos cada tanto y de manera sorpresiva ser una solucin posible para resolver este tipo de problemas.

Respetuoso.No debe ser invasivo.No olvidemos que nuestro derecho a controlar no nos da derecho sobre la intimidad de las personas.No somos policas de cateo, sino civiles intentando evitar robos.Un control que invada la intimidad puede hacernos terminar presos, por denuncias del personal, como acoso sexual en el trabajo, conducta impropia, etc.Las normas de control deben estar aprobadas por un abogado especialista en derecho laboral.

Pero principalmente, la manera de evitar hurtos, consumos indebidos, roturas de elementos de trabajo etc., es tener una muy buena relacin con el personal, y entre ellos.

No hay mejor control que el autocontrol.

Preguntas de Autoevaluacin.1-qu personalidad requeriremos en nuestros empleados? 2-en funcin de que caractersticas definiremos el perfil de cada puesto de trabajo? 3-qu debemos evaluar a la hora de seleccionar al personal? 4-cul es la importancia de una clara descripcin de tareas?

Preguntas de Autoevaluacin.5-cules son los puntos mas importantes a tomar en cuenta en cuanto a la Poltica Salarial? 476-para que utilizaremos las Planillas de informes? 517-qu carctersticas deben reunir los controles? 548-cul es el mas efectivo mtodo de control? 60

Fin de la clase 9.dudas, preguntas?

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