REDISEÑO DE PROCESOS EN LA EMPRESA AUTOMOTRIZ …

Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería Industrial y Arquitectura

Carrera de Ingeniería Industrial

REDISEÑO DE PROCESOS EN LA EMPRESA

AUTOMOTRIZ DIAMANTE DEL PACÍFICO

S.A.

Trabajo profesional teóricamente fundamentado para optar el Título Profesional de

Ingeniero Industrial

Dante Felipe Caballero Huertas

Código 20000129

Asesor

Lincoln Erwin Betalleluz Pallardel

Lima – Perú

Julio del 2017

REDISEÑO DE PROCESOS EN LA EMPRESA

AUTOMOTRIZ DIAMANTE DEL PACÍFICO

S.A.

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .............................................................................. 1

CAPÍTULO I. CONSIDERACIONES GENERALES DE LA

INVESTIGACIÓN ............................................................................. 2

1.1. Antecedentes de la empresa ................................................... 2

1.1.1. Breve descripción de la empresa y reseña histórica ............. 2

1.1.2. Descripción de los productos o servicios ofrecidos ............. 2

1.1.3. Descripción del mercado objetivo de la empresa ................ 6

1.1.4. Estrategia general de la empresa ......................................... 6

1.2. Objetivos de la investigación (general y específicos) ............. 7

1.3. Alcance y limitaciones de la investigación............................. 7

1.4. Justificación de la investigación ............................................ 8

1.5. Hipótesis de la investigación ................................................. 8

1.6. Marco referencial de la investigación .................................... 9

1.7. Marco conceptual .................................................................. 10

CAPÍTULO II. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA Y

SELECCIÓN DEL SISTEMA O PROCESO A SER MEJORADO

…………………………………………………………………….14

2.1. Análisis Externo de la Empresa ............................................. 14

2.1.1. Análisis del entorno global ................................................. 14

2.1.2. Análisis del entorno competitivo y del mercado ................. 17

2.1.3. Identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas del

entorno ......................................................................................... 18

2.2. Análisis Interno de la Empresa .............................................. 19

2.2.1. Análisis del direccionamiento estratégico: visión, misión y

objetivos organizacionales ............................................................ 19

2.2.2. Análisis de la organización y estructura organizacional ...... 20

2.2.3. Identificación y descripción general de los procesos claves 21

2.2.4. Análisis de los indicadores generales de desempeño de los

procesos claves (metas, resultados actuales, tendencias, brechas,

comparativos) ............................................................................... 25

2.2.5. Determinación de posibles oportunidades de mejora .......... 30

2.2.6. Selección del sistema o proceso a mejorar .......................... 31

CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA O PROCESO

OBJETO DE ESTUDIO .................................................................... 32

3.1. Ventas de vehículos nuevos ................................................... 32

3.2. Taller de servicio por mantenimiento ..................................... 39

3.3. Taller de servicio por siniestro ............................................... 47

3.4. Taller de servicio por auxilio mecánico ................................. 56

3.5. Importación de vehículos ....................................................... 58

3.6. Importación de repuestos ....................................................... 62

3.7. Recepción y acondicionamiento de vehículos recién importados

PDI (Pre Delivery Inspection) ................................................ 65

3.8. Compras ................................................................................ 70

3.9. Manejo del combustible ......................................................... 75

3.10. Garantías de fábrica ............................................................. 78

3.11. Extracción de repuestos ....................................................... 83

3.12. Entrega de repuestos ............................................................ 85

3.13. Ventas por mostrador ........................................................... 87

CAPÍTULO IV. DETERMINACIÓN DE LA PROPUESTA DE

SOLUCIÓN ........................................................................................ 89

4.1. Proceso de venta de vehículos nuevos ................................... 89

4.2. Taller de servicio por mantenimiento ..................................... 96

4.3. Taller de servicio por siniestro ............................................... 100

4.4. Taller de servicio por auxilio mecánico ................................. 104

4.5. Importación de vehículos ....................................................... 107

4.6. Importación de repuestos ....................................................... 110

4.7. Recepción y acondicionamiento de vehículos recién importados

PDI (Pre Delivery Inspection) ................................................ 116

4.8. Compras ................................................................................ 122

4.9. Manejo del combustible ......................................................... 127

4.10. Garantías de fábrica ............................................................. 131

4.11. Extracción de repuestos ....................................................... 136

4.12. Entrega de repuestos ............................................................ 139

4.13. Ventas por mostrador ........................................................... 142

4.14. Indicadores evaluados .......................................................... 145

4.14.1. Nivel de servicio de disponibilidad de repuestos ............... 145

4.14.2. Indicador general de desempeño ....................................... 146

CONCLUSIONES .............................................................................. 148

RECOMENDACIONES .................................................................... 149

REFERENCIAS ................................................................................. 150

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................ 151

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Ventas de vehículos .......................................................................................... 2

Tabla 1.2 Venta de vehículos nuevos por zona ................................................................ 4

Tabla 2.1 Clasificación de vehículos .............................................................................. 16

Tabla 2.2. Organigrama .................................................................................................. 20

Tabla 2.3 Ventas totales .................................................................................................. 25

Tabla 2.4 Etapas y herramientas propuestas ................................................................... 30

Tabla 4.1 Disponibilidad de repuestos del año 2013 .................................................... 145

Tabla 4.2 Disponibilidad de repuestos del año 2014 .................................................... 145

Tabla 4.3 Venta de vehículos (Satisfacción general – 2013) ........................................ 146

Tabla 4.4 Venta de vehículos (Satisfacción general – 2014) ........................................ 146

Tabla 4.5 Taller de servicio (Satisfacción general – 2013) .......................................... 147

Tabla 4.6 Taller de servicio (Satisfacción general – 2014) .......................................... 147

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 Estadístico de ventas ..................................................................................... 15

Figura 2.2 Ventas de vehículos del año 2014 ................................................................. 16

Figura 2.3 Ventas por tipo de vehículo ........................................................................... 28

Figura 2.4 Ventas de vehículos nuevos por zona ............................................................ 29

Figura 3.1 Ventas de vehículos nuevos 1 de 6 ................................................................ 33






Figura 3.7 Taller de servicio por mantenimiento 1 de 7 ................................................. 40



Figura 3.10 Taller de servicio por mantenimiento 4 de 7 ............................................... 43




Figura 3.14 Taller de servicio por siniestro 1 de 8 ......................................................... 48








Figura 3.22 Taller de servicio por auxilio mecánico ...................................................... 57

Figura 3.23 Importación de vehículos 1 de 3 .................................................................. 59



Figura 3.26 Importe de repuestos 1 de 2 ......................................................................... 63

Figura 3.27 Importe de repuestos 2 de 2 ......................................................................... 64

Figura 3.28 Recepción y acondicionamiento de vehículos recién importados PDI 1 de 4

.................................................................................................................................... 66


.................................................................................................................................... 67


.................................................................................................................................... 68


.................................................................................................................................... 69

Figura 3.32 Compras 1 de 4 ............................................................................................ 71




Figura 3.36 Manejo de combustible 1 de 2 ..................................................................... 76

Figura 3.37 Manejo de combustible 2 de 2 ..................................................................... 77

Figura 3.38 Garantías de fábrica 1 de 4 .......................................................................... 79




Figura 3.42 Extracción de repuestos ............................................................................... 84

Figura 3.43 Entrega de repuestos .................................................................................... 86

Figura 3.44 Ventas por mostrador .................................................................................. 88

Figura 4.1 Venta de vehículos nuevos propuesto 1 de 4................................................. 90




Figura 4.5 Entrega de vehículo nuevo propuesto ........................................................... 95

Figura 4.6 Taller de servicio por mantenimiento propuesto 1 de 3 ................................ 97



Figura 4.9 Taller de servicio por siniestro propuesto 1 de 3 ......................................... 101

Figura 4.10 Taller de servicio por siniestro propuesto 2 de 3 ....................................... 102

Figura 4.11 Taller de servicio por siniestro propuesto 3 de 3 ....................................... 103

Figura 4.12 Taller de servicio por auxilio mecánico propuesto 1 de 2 ......................... 105

Figura 4.13 Taller de servicio por auxilio mecánico propuesto 2 de 2 ......................... 106

Figura 4.14 Importación de vehículos propuesto 1 de 2 ............................................... 108

Figura 4.15 Importación de vehículos propuesto 2 de 2 ............................................... 109

Figura 4.16 Importación de repuestos propuesto 1 de 3 ............................................... 111



Figura 4.19 Proceso de repuestos del almacén propuesto ............................................ 115

Figura 4.20 Recepción y acondicionamiento de vehículos propuesto 1 de 5 ............... 117





Figura 4.25 Compras propuesto 1 de 2 ......................................................................... 123

Figura 4.26 Compras propuesto 2 de 2 ......................................................................... 124

Figura 4.27 Proceso de pago de proveedores propuesto ............................................... 126

Figura 4.28 Compras de combustible propuesto .......................................................... 128

Figura 4.29 Despacho de combustible propuesto ......................................................... 130

Figura 4.30 Garantías de fábrica propuesto 1 de 4 ....................................................... 132




Figura 4.34 Extracción de repuestos propuesto 1 de 2 ................................................. 137

Figura 4.35 Extracción de repuestos propuesto 2 de 2 ................................................. 138

Figura 4.36 Entrega de repuestos propuesto 1 de 2 ...................................................... 140

Figura 4.37 Entrega de repuestos propuesto 2 de 2 ...................................................... 141

Figura 4.38 Venta por mostrador propuesto 1 de 2 ...................................................... 143

Figura 4.39 Venta por mostrador propuesto 2 de 2 ...................................................... 144

1

INTRODUCCIÓN

El presente proyecto profesional realizado a fines del año 2013 trata sobre el rediseño de

procesos expresado en diagramas de flujo de la empresa automotriz Diamante del

Pacífico S.A., representante de la marca japonesa Daihatsu y la marca peruana

IncaPower; esta última creada para englobar las marcas chinas Baw, Gonow, Forland,

Changan y Beiben.

La Empresa se dedica a la comercialización de autopartes y vehículos de pasajeros

y de carga bajo la razón social Diamante del Pacífico S.A., pero el servicio técnico de

taller, que involucra taller de mantenimiento, reparación de averías, auxilio mecánico y

de siniestros, la realiza bajo la razón social Toyohatsu S.A.

La Empresa cuenta con una amplia red de puntos de venta en Lima y a nivel

nacional, pero solo los de Lima y Arequipa son propios, todos los demás son concesiones

hechas a terceros. Cabe mencionar que la Empresa solo realiza el servicio de taller en el

local de Surquillo para la marca Daihatsu y en el local de Villa El Salvador para

IncaPower.

Como alcance del trabajo es de mencionar que solo se limita a la mejora de los

procesos internos de la Empresa con la ayuda de la confección de los diagramas de flujo

antes y después del rediseño; no abarca la parte de la rentabilidad del negocio, el plan

estratégico, comercial ni de marketing. Solo se enfoca a la eficiencia interna.

El encargo surgió a petición de la Gerencia General puesto que la Empresa había

crecido mucho los últimos 5 años y necesitaban un replanteo de su forma de trabajo, y

entre otras cosas, tenían planeada la instalación de nuevos módulos de su ERP SAP.

Finalmente, como procesos principales analizados, se menciona la venta de vehículos

nuevos, el servicio de taller, las importaciones de unidades y repuestos, el proceso de

compras y pagos a proveedores y finalmente la recepción y acondicionamiento de

vehículos recién importados (PDI), éste último que consiste en dejar en óptimas

condiciones operativas las unidades provenientes de la importación para su posterior

venta.

2

CAPÍTULO I. CONSIDERACIONES GENERALES DE LA

INVESTIGACIÓN

1.1. Antecedentes de la empresa

1.1.1. Breve descripción de la empresa y reseña histórica

Diamante del Pacífico S.A. es una empresa fundada en 1998 dedicada a la importación y

comercialización de vehículos y repuestos de las marcas Incapower y Daihatsu.

Incapower es una marca peruana creada como “paraguas” para la representación en el

Perú de las marcas chinas Baw, Gonow, Forland, Changan y Belben, a fin de que el

público objetivo se identifique mejor. Adicionalmente se hace mención a la razón social

Toyohatsu S.A. que es con la cual se brinda el servicio post venta o taller de

mantenimiento.

1.1.2. Descripción de los productos o servicios ofrecidos

A continuación, se muestra la relación de vehículos comercializados en el periodo 2013.

Tabla 1.1

Venta de Vehículos

Marca principal Marca

secundaria Denominación Modelo

Daihatsu Terios Camioneta

Alloy 4x2 MT

Basic 4x2 AT

Long 4x2 AT

LUXURY

Long 4x2 MT

Safety 4x4 AT

Safety 4x4 MT

3

IncaPower

Baw

Camión

B100

B100-CB

B30

B30-CB

B40

B40-CB

B41

B50

B50-CB

B60

B60-CB

Camión ligero B20

B20-CB

Camioneta pick-up Destroyer 4x2

Camioneta rural

Cargovan

Commuter

Turismo

Beiben Volquete Beiben

Changan

Bus Metrodiesel

Metrogas

Minibus Citizen

Grand Buffalo

Forland

Camión

F110

F110-BR

F130

F130-BR

F130-CB

F65

Camión ligero

F25

F25-CB

F30

F30-CB

Volquete

FD130

FD25

FD60

FD80

Volquete pesado FD150

Gonow Mini van

Eight

Panel

Supervan

Fuente: Daihatsu del Perú, (2014)

Elaboración propia.

4

Sólo los puntos de venta de Lima y el de Arequipa “DDP – AQP” son de propiedad de

Diamante del Pacífico; todos los demás son concesiones a terceros. El punto de venta

definido como “Web”, es el canal de venta mediante el sistema de la página de Internet

de la Empresa.

Tabla 1.2

Venta de vehículos nuevos por zona

Zona Ciudad Concesionario

Lima Lima

Ayllón

La Marina

Plaza Lima Norte

Surquillo

Web

Centro Sur

Arequipa DDP – AQP

Move Automotriz

Cusco Inversiones JF SAC

Inversiones Surco

Huancayo Autcom

VM Motors

Huánuco Incosilsa

Juliaca Florencio Hallasi

Provincias Provincias

Nor Oriente

Cajamarca Malaver Salazar

Chiclayo Interamericana Norte

San Lorenzo

Chimbote C&M del Norte

Huaraz Moreno

Piura FDS

Trujillo Vida Motors



5

Servicio de Taller

El servicio de taller incluye lo referente a mantenimiento de vehículos, reparación de

averías, auxilio mecánico, siniestros, planchado y pintura en general. Dichos servicios

los brinda la Empresa en sus locales de Surquillo (para Daihatsu) y Villa El Salvador

(para IncaPower).

Ventas por Mostrador

Las ventas por mostrador consisten en la comercialización de autopartes, como por

ejemplo: faros, espejos, parachoques, parabrisas, etc.

6

1.1.3. Descripción del mercado objetivo de la empresa

El mercado objetivo de la empresa se divide de acuerdo a las marcas comercializadas:

Daihatsu

Apunta a un público conservador que busca un diseño clásico de vehículo, familiar,

robusto y práctico.

IncaPower

Apunta a un público emprendedor, pequeño y mediano empresario o comerciante, el cual

busca vehículos utilitarios o exclusivamente para uso de trabajo, que le otorgue la mejor

relación costo/beneficio.

1.1.4. Estrategia general de la empresa

Daihatsu

Al tener un motor Toyota, es una alternativa económica de ofrecer un vehículo de

buena calidad a un precio más competitivo que otras marcas japonesas mejor

posicionadas en el mercado nacional.

IncaPower

Bajo el lema comercial “Vehículos para ganar dinero”, busca una diferenciación en

valor/precio, cuyo objetivo es que el cliente perciba que está pagando menos de lo que

realmente cuesta el vehículo. A su vez que el cliente trabajando la unidad, recupere su

inversión en corto plazo, logrando que este mismo adquiera nuevas unidades pronto.

7

1.2. Objetivos de la investigación (general y específicos)

Objetivo General

El objetivo general de la investigación es rediseñar los procesos de trabajo existentes, a

fin de elevar la productividad, lo cual se refleja en ahorro en costos, menores tiempos de

trabajo, menor tiempo de respuesta al cliente y mejora en el control administrativo.

Objetivos Específicos

• Identificar los procesos productivos más importantes.

• Encontrar oportunidades de mejora claves y sus soluciones.

• Capacitar y concientizar a los colaboradores de la Empresa acerca de su trabajo.

• Dar a conocer el enfoque de trabajo por proceso y no por funciones individuales.

• Estar a la vanguardia de los mayores estándares de gestión.

1.3. Alcance y limitaciones de la investigación

El alcance del presente trabajo es únicamente la mejora de los procesos internos de la

empresa materia de estudio mediante la técnica de la diagramación de flujogramas de

trabajo. Como limitaciones se menciona que no involucra el planeamiento estratégico,

estudio de mercado, plan de ventas y rentabilidad del negocio en sí.

8

1.4. Justificación de la investigación

El presente trabajo fue solicitado por la Gerencia General de la Empresa por varias

razones, entre las cuales están:

• A partir del año 2008 aproximadamente, la empresa ha experimentado un crecimiento

considerable en cuanto a la cantidad de concesionarios de venta (no todos propios),

cuyo más importante es el de Villa El Salvador; lo cual ha generado que naturalmente

la administración en general y los procesos internos cambien visiblemente.

• Dar a conocer a los colaboradores de la Empresa como son exactamente los procesos

de trabajo, mediante la colocación en las estaciones de trabajo de los flujogramas

respectivos. Lograr la estandarización.

• Mediante la filosofía de la Mejora Continua, la Empresa tiene presente una

oportunidad de ser más eficientes mediante el análisis de sus procesos y la

optimización de los mismos.

• Obtener un control más estricto y detallado de las ventas, las unidades y repuestos a

importar, las compras diversas, los pagos a proveedores y las autorizaciones de los

procesos anteriores.

• Debido a que la Empresa tenía como plan estratégico la instalación de los módulos

faltantes del ERP (SAP), necesariamente los flujos de trabajo debían estar

diagramados.

1.5. Hipótesis de la investigación

La hipótesis principal es que los procesos actualmente no se ejecutan de una manera

eficiente, debido a factores como por ejemplo el crecimiento de la empresa, la rotación

del personal, benchmarking realizado, etcétera, y que mediante la diagramación de los

mismos, se conseguirá mejorarlos o perfeccionarlos.

9

1.6. Marco referencial de la investigación

• Estudio de pre-factibilidad para la implementación de un complejo automotriz

de autos Volvo

Barthelmess Saco, Ricardo

Clasificación: AUTOS Y CAMIONES-1997

Tesis (Título Profesional) - Universidad de Lima. Facultad de Ingeniería Industrial

• Estrategias para la mejora de la calidad y productividad en el sistema de

producción de servicios en una empresa automotriz

Torre Pilco, Yarly

Clasificación: AUTOS Y CAMIONES - 2001 (El trabajo se desarrolló en la Empresa

Mitsui Automotriz S.A)

Tesis (Título Profesional) - Universidad de Lima. Escuela de Ingeniería. Facultad de

Ingeniería Industrial.

• Mejora integral de un taller de servicios del sector automotriz

Peralta Vidal, Fernando Enrique

Clasificación: AUTOS Y CAMIONES - 2012 (Talleres de mecánica automotriz)

Tesis (Lic.) - Universidad de Lima. Escuela Universitaria de Ingeniería. Facultad de


• Mejora en el área de servicios en la empresa San Borja Autos Seleccionados S.A

Mariñas Tapia, Alicia del Carmen.

Clasificación: AUTOS Y CAMIONES - 2005 (Talleres de mecánica automotriz -

Organización)

Tesis (Título Profesional) - Universidad de Lima. Escuela de Ingeniería. Facultad de


10

1.7. Marco conceptual

Proceso:

1. Conjunto de tareas lógicamente relacionadas con el objeto de obtener un resultado.

2. Una serie de actividades que tomadas conjuntamente producen un resultado valioso

para el cliente. (Hammer y Champy 1993)

3. Conjunto de actividades que reciben uno o más imputs y crea producto de valor para

el cliente.

Rediseñar:

1. Reconsideración, reestructuración.

2. Racionalización.

3. Revisión fundamental.

4. Cambiar.

Diagrama de flujo: El diagrama de flujo describe el proceso paso a paso. Se trata de un

diagrama que muestra las tareas que se realizan, las decisiones que se toman y donde se

almacena la información. El diagrama de flujo no muestra quien realiza la tarea ni cómo

se realiza ésta. Simplemente detalla la secuencia de tareas. Para la elaboración del

diagrama de flujo se emplean unos símbolos normalizados.

Benchmarking: Comparar; herramienta empleada para introducir la Reingeniería de

procesos consistente en analizar las características de los productos líderes de cada sector

para conseguir toda la información posible acerca de los procesos operativos en las

organizaciones responsables de dichos productos.

Reingeniería: Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar

mejorar espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como

costos, calidad, servicio y rapidez.

11

1. Fundamental: cuestionar supuestos básicos ¿Por qué se hace así?

2. Radical: Debe llegar a la raíz. No busca mejoras sino cambios.

3. Espectacular: Las mejoras deben ser gigantescas en rendimiento.

4. Procesos: Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto

de valor para el cliente.

Principios de la reingeniería

The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la consultoría

relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los que se basa la

BPR (Business Process Reengineering):

1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar

el programa.

2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas del BPR.

3. El objetivo último es crear valor para el cliente.

4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que

necesitan cambios.

5. Son necesarios equipos de trabajo, responsable y capacitados, a los que hay que

incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que

se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.

6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un

sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están

cumpliendo los objetivos.

7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios

planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles a

medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones

de los resultados obtenidos.

8. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de

forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.

9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de

cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin

embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado.

10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia

al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.

12

11. La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una única

vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo,

en el que se plantean nuevos retos.

12. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los

niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema

política, etc.)

Lo que no es reingeniería: El hecho de que en la Reingeniería de Procesos actúe

de manera muy activa el componente tecnológico no significa que la BPR sea un modo

de automatizar la empresa. La Reingeniería no es igual que la automatización, ya que esta

última “no es más que ofrecer maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer”.

El concepto radical de trasformación de procesos choca claramente con la automatización

de los mismos. No se trata de mejorar lo deficiente se trata de reinventarlo de forma que

comience a ser eficiente desde su concepción.

Tampoco se debe confundir la BPR con lo que se denomina Reingeniería de

Software, que no es más que la reconstrucción de sistemas obsoletos de información con

tecnología más moderna. No se trata de reestructurarse o reducirse, algo que consiste en

hacer menos empleando menos, sino de reinventar, algo mucho más difícil que consiste

en hacer más empleando menos.

Otro error es confundir Reingeniería con reorganización. La reorganización de

una empresa suele desembocar en el aplanamiento de sus estructuras jerárquicas, algo

que sí se puede producir mediante BPR. Sin embargo, recordemos que la BPR no se

centra en la estructura organizacional sino que lo hace en la estructura de sus procesos.

No vale para nada imponer una nueva organización jerárquica con menos niveles

y más eficiente, si los procesos viejos se mantienen, permaneciendo con ellos la

ineficiencia en el ciclo productivo. Al centrarse en los procesos, la BPR obtiene otra

ventaja: la eliminación de gran parte de los trámites burocráticos. Para ello, se rediseñan

los procesos de forma que no estén fragmentados, puesto que la burocracia se ha

convertido en el remedio que permite mantener cierto orden teniendo procesos

fragmentados. Es en este momento cuando la compañía puede prescindir de su

burocracia.

13

La Reingeniería de Procesos no es lo mismo que Gestión de la Calidad Total

(TQM). Los problemas de calidad y la BPR comparten ciertos temas comunes, sin

embargo los programas de calidad trabajan orientados a mejorar los procesos ya

existentes en la compañía y buscan que esa mejora sea incremental y continua (lo que los

japoneses llaman “Kaizen”). Por otra parte, la Reingeniería busca avances decisivos, no

mejorando los procesos existentes sino descartando por completo y cambiándolos por

otros enteramente nuevos.

La Reingeniería de Procesos es algo tan radical y que implica un cambio tan

profundo que no debe confundirse con ninguna otra medida de carácter más conservador

o de menor alcance. Sin embargo esta confusión existe y en numeroso aspectos, como

acabamos de ver.

14

CAPÍTULO II. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA

EMPRESA Y SELECCIÓN DEL SISTEMA O PROCESO A

SER MEJORADO

2.1. Análisis Externo de la Empresa

2.1.1. Análisis del entorno global

Luego de un año crítico para el sector (2014), el mercado automotor registrará una

recuperación de sus ventas en el 2015. Según las estimaciones de la Asociación

Automotriz del Perú (AAP), se venderán cerca de 207.821 unidades nuevas, 13% más

que lo registrado el 2014, año en que se colocaron 183.913 unidades. Estas proyecciones

son más auspiciosas que las manejadas por el BBVA Research. La entidad estimó un

crecimiento del 3% para este año, con la venta de 190 mil unidades.

Los factores que impulsarían la mejora del mercado automotor según el presidente

de la AAP, mencionó que gran parte de este avance vendrá de la mano de las estrategias

comerciales de los jugadores del sector. Tal y como ocurrió el año pasado, las empresas

seguirán apostando por una mayor pauta publicitaria, atractivos descuentos y bonos, y

continuarán creando nuevos sistemas de crédito y de renta. En esa línea, además del

tradicional “Pandero de Volkswagen”, se han visto en el mercado nuevos programas de

crédito impulsados por los grandes grupos automotores. A esto se suman los nuevos

programas de préstamos vehiculares de las entidades bancarias.

15

A continuación, se muestra el análisis estadístico de las ventas de vehículos en los últimos 3 años.

Figura 2.1

Estadístico de ventas

Fuente: ARAPER, (2012-2013-2014)

15

16

Figura 2.2

Ventas de vehículos del año 2014

Fuente: ARAPER, (2014)

Tabla 2.1

Clasificación de vehículos

CLASIFICACIÓN DE VEHÍCULOS

LIGERO LIVIANOS DE PASAJEROS DE CARGA

Autos -SW Microbús Ómnibus Camiones

Van Familiar Minibús Remolcadores

Multipropósito Pick Up

SUV Panel

Furgón

Fuente: ARAPER, (2014)

17

2.1.2. Análisis del entorno competitivo y del mercado

El 2014 fue un mal año para los concesionarios automotrices. La venta de vehículos

nuevos en el Perú se contrajo en 4.8%, comparado con lo registrado en el 2013. El año

pasado se vendieron 183,913 vehículos nuevos en el Perú, según las cifras de la

Asociación Automotriz del Perú (AAP).

Las categorías más golpeadas fueron la de camiones y tracto camiones, que en

comparación con el año anterior cayeron de 30% y 22%, respectivamente. Esta fuerte

caída se produjo como consecuencia de la reducción de la inversión privada, producto de

la desaceleración económica que viene sufriendo el país.

En el segmento de vehículos ligeros la caída se vio amortiguada por la

recuperación de las ventas en el mes de Noviembre, fecha en la que se realizó el

Motorshow. En ese mes se alcanzó la cifra récord de 14,965 unidades, mayor en 18.6%

respecto a noviembre del 2013, según un informe publicado por el área de estudios

económicos del Scotiabank.

Por otra parte, un informe sobre la situación automotriz del Perú elaborado por

BBVA Research indica que durante el 2014 el financiamiento vehicular se ha

desacelerado y la morosidad de este se incrementó, aunque señala como un hecho

positivo que, en general, los créditos vehiculares han venido desdolarizándose. Esto es

importante debido a que el 20% de autos nuevos ligeros son adquiridos mediante algún

tipo de financiamiento del sistema.

18

2.1.3. Identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas del entorno

Oportunidades

En cuanto a los factores externos que contribuirían a la mejora del sector están la

reactivación del consumo (producto de los paquetes reactivadores del Gobierno), el

crecimiento de la clase media local y un mejor desempeño del contexto económico

internacional.

Las ventas de autos nuevos en el país se estabilizarían en el 2015 y presentarían

una leve recuperación de hasta alrededor de 190 mil unidades, es decir un crecimiento de

3%, informó el BBVA Research.

“Hacia adelante, hay espacio para una continua expansión del mercado automotor

debido a que el producto avanzará en promedio algo por encima del 5% en los siguientes

años, la clase media seguirá engrosándose, y se desarrollará la infraestructura vial”,

explicó en su reporte de Situación Automotriz 2014.

Amenazas

El BBVA Research considera que en esta línea podría estar la debilidad de la moneda

local, los mayores requerimientos regulatorios para préstamos en dólares y una tendencia

al alza en las tasas de interés del sector financiero incidirán en el desempeño del mercado.

Ante este escenario, las automotrices se mantendrían cautas al importar vehículos.

Un año de estancamiento. Según datos del BBVA Research, el 2014 fue el primer

año en que se registró una caída en las ventas de vehículos desde el 2009. El retroceso

fue de 4,8% frente al 2013 debido básicamente a la desaceleración económica. Excepto

automóviles, camionetas, station wagon y buses, el resto de categorías registraron fuertes

caídas el año pasado (2014). Cabe recordar que entre el 2010 y el 2012 el sector presentó

números significativos con incrementos superiores al 20% que daban cuenta del buen

momento que pasaba el consumo. El 2013 el avance fue de 5,5% para luego dar paso a

cifras negativas el 2014, según el BBVA Research.

19

2.2. Análisis Interno de la Empresa

2.2.1. Análisis del direccionamiento estratégico: visión, misión y objetivos

organizacionales

Visión:

“Ser la empresa líder en ventas de vehículos comerciales en el mercado peruano”.

Misión:

“Buscar soluciones eficientes para el negocio de transporte de carga y personas”.

Objetivos Organizacionales:

• Incrementar las ventas y la participación en el mercado peruano.

• Lograr que la marca IncaPower se posicione en la mente de los consumidores.

• Lograr fidelidad por parte de los consumidores.

• Tener un óptimo servicio Post-Venta.

• Minimizar los reclamos y garantías de fábrica.

20

2.2.2. Análisis de la organización y estructura organizacional

A fin de mostrar la estructura organizacional de la Empresa, se muestra el organigrama

general a continuación:

Tabla 2.2

Organigrama

Gerencia General

Gerencia de Servicio

Daihatsu

Gerencia de Servicio

Incapower

Gerencia Comercial

Gerencia de

Administración y

Finanzas

Administración de

Ventas

Importaciones

Contabilidad

Finanzas

Planillas

PDI

(Pre Delivery

Inspeccion)

Jefatura de Taller

Almacén de

Repuestos

Garantías de

Fábrica

Venta de

Repuestos por

Mostrador

Jefatura de Taller

Almacén de

Repuestos

Venta de

Repuestos por

Mostrador

Ventas Web

Jefatura Regional

Norte

Jefatura Regional

Sur

Jefatura Regional

Lima

Asesores de

Servicio

Mecánicos

Asesores de

Servicio

Mecánicos

Vendedores

Vendedores

Vendedores

ORGANIGRAMA – DIAMANTE DEL PACÍFICO S.A.ORGANIGRAMA – DIAMANTE DEL PACÍFICO S.A.



21

2.2.3. Identificación y descripción general de los procesos claves

Ventas de vehículos nuevos

El proceso consiste en la comercialización de unidades nuevas en los puntos de venta.

Abarca desde la captación de los potenciales consumidores, el pago o la financiación que

realiza el cliente o comprador, hasta la entrega de los vehículos. Cabe mencionar que en

Lima la entrega de unidades nuevas de la marca Daihatsu se realiza en el local de

Surquillo, y en el caso de IncaPower en Villa el Salvador.

Taller de servicio por mantenimiento

El proceso consiste en la asistencia técnica de unidades que llegan a los talleres por

mantenimiento o reparaciones periódicas. Abarca desde el arribo de unidades a los

talleres, los trabajos efectuados por los mecánicos, hasta la entrega de los vehículos en

óptimas condiciones. Cabe mencionar que en Lima las prestaciones de servicio para la

marca Daihatsu se realiza en el local de Surquillo, y en el caso de IncaPower en Villa el

Salvador.

Taller de servicio por siniestro

El proceso consiste en la asistencia técnica de unidades por causal de accidentes, por lo

general choques o colisiones. Este tipo de servicio es intensivo en planchado y pintura

principalmente, aunque en menor medida interviene también la reparación mecánica,

producto de daños por golpes. Se menciona además la intervención de la compañía

aseguradora, que es la que paga el íntegro de los trabajos en caso de estar asegurada la

unidad.

Taller de servicio por auxilio mecánico

El proceso consiste en el “rescate” de vehículos de usuarios cuando éstos pudiesen

quedar varados en la calle inesperadamente por un desperfecto mecánico. Cabe

mencionar que si el desperfecto se encontrara dentro de los términos de garantía (tiempo,

tipología de la falla, etc.) la Empresa correría con los gastos, caso contrario sería el

cliente.

22

Importación de vehículos

El proceso consiste en la adquisición de unidades provenientes del extranjero para

posteriormente venderlos en el mercado peruano. Abarca desde la solicitud de compra

de vehículos, el pago al proveedor, hasta el arribo de las unidades a los almacenes de la

Empresa.

Importación de repuestos

El proceso consiste en la adquisición de piezas vehiculares provenientes del extranjero,

las cuales servirán para las futuras reparaciones de unidades o ventas de partes por

separado (ventas por mostrador). Abarca el pedido, pago al proveedor, la recepción,

verificación y entrada física y en el sistema de la mercadería.

Recepción y acondicionamiento de vehículos recién importados PDI (Pre Delivery

Inspection)

El proceso consiste en recibir o recojer las unidades provenientes de la importación, para

su posterior adecuación, configuración y/o reparación. Abarca principalmente todos los

trabajos e inspecciones necesarias para dejar las unidades en perfectas condiciones para

su venta. El proceso de PDI se considera como columna vertebral o principal proceso de

la Empresa, puesto que de ello depende los tiempos de entrega y la calidad de producto

ofrecido. Cabe mencionar que el proceso de PDI es casi exclusivamente para la marca

IncaPower, porque todas las unidades vehiculares para transporte de carga, vienen

parcialmente desarmadas.

Compras

El proceso consiste en la adquisición de bienes y servicios a proveedores nacionales, tanto

de productos varios, como repuestos comunes (pinturas, aceites, neumáticos, etc.).

Dependiendo del trato con el proveedor, las compras de bienes y servicios pueden ser al

contado o al crédito. Abarca el pedido de la mercadería o servicio, la recepción, la

aprobación o conformidad del usuario solicitante y el abono correspondiente.

23

Manejo del combustible

El proceso consiste en la administración del combustible, en el cual interviene la compra

de la gasolina o petróleo, el despacho del mismo a las unidades que lo requieran, y el

registro o contabilidad del mismo. La adquisición de combustible se da principalmente

puesto que las unidades nuevas requieren ser trasladadas de un lugar a otro como por

ejemplo de un almacén a un punto de venta, y también se da para probar las unidades

nuevas dentro del taller de PDI.

Garantías de fábrica

El proceso consiste en la reparación y/o sustitución de una pieza mecánica sin cobro

alguno al usuario, siempre y cuando se reúna los requisitos o condiciones de garantía

como por ejemplo el tiempo, el tipo de pieza, el adecuado uso de la unidad, etc. La

gestión de garantías de fábrica se realiza en cualquier concesionario autorizado en Lima

y provincias. Abarca desde la solicitud de garantía por parte del cliente, la aceptación de

la misma por parte de la Empresa, la reparación de la unidad y el registro de la ocurrencia

en sí.

Extracción de repuestos

El proceso consiste en el retiro o substracción de una pieza de un vehículo nuevo no

vendido, a fin de colocarlo a otra unidad que lo necesite. Este proceso es uno de los pocos

o el único que siempre se desea evitar y ocurre cuando hay una extrema emergencia y no

se tiene el stock oportunamente; generalmente es solicitado en consecuencia de una

garantía de fábrica. Abarca desde la solicitud o evaluación de la extracción, los permisos

necesarios, la extracción de la pieza y la colocación de la misma en otra unidad.

Entrega de repuestos

El proceso consiste en el despacho de piezas por parte del almacén de repuestos hacia el

solicitante, como por ejemplo un mecánico o un vendedor, siempre con los debidos

controles y autorizaciones. Abarca la recepción del documento solicitante como por

ejemplo una orden de servicio del taller o una venta de piezas sueltas y la entrega con su

debido vale de salida.

24

Ventas por mostrador

El proceso consiste en la comercialización de piezas mecánicas automotrices o autopartes

por parte de un ejecutivo especializado en ello, a clientes finales. Abarca desde la

captación de los potenciales compradores, el cierre de la venta y la entrega del producto.

25

2.2.4. Análisis de los indicadores generales de desempeño de los procesos claves (metas, resultados actuales, tendencias, brechas,

comparativos)

A continuación, se muestra las ventas totales de vehículos expresados en unidades, por cada modelo ofrecido y de acuerdo a la zona o región de

comercialización del país. Se puede observar que la ciudad de Lima posee la mayor cantidad de unidades vendidas.

Tabla 2.3

Ventas Totales

Denominación Marca

secundaria Modelo Lima Centro Sur Nor Oriente Total general

Mini van Gonow

Eight 199 25 41 265

Panel 36 3 9 48

Supervan 137 78 28 243

Camioneta Terios

Alloy 4x2 MT 66 1 4 71

Basic 4x2 AT 23 1 24

Long 4x2 AT

LUXURY 57 2 59

Long 4x2 MT 84 4 13 101

Safety 4x4 AT 7 2 9

Safety 4x4 MT 10 4 2 16

Camioneta pick-up

Baw

Destroyer 4x2 13 1 1 15

Camioneta rural

Cargovan 5 5

Commuter 144 61 21 226

Turismo 10 1 11

Minibus Changan Citizen 19 11 36 66

25

26

Denominación Marca


Camión ligero

Baw B20 26 8 5 39

B20-CB 13 1 14

Forland

F25 38 15 18 71

F25-CB 55 4 13 72

F30 3 7 6 16

F30-CB 1 1

Camión Baw

B100 22 4 2 28

B100-CB 11 1 1 13

B30 49 9 10 68

B30-CB 20 1 21

B40 27 17 6 50

B40-CB 28 2 30

B41 4 4

B50 16 6 2 24

B50-CB 7 2 2 11

B51 3 3

B60 22 2 1 25

B60-CB 6 6

26

27

Denominación Marca


Camión Forland

F110 2 1 3

F110-BR 1 1

F130 48 7 5 60

F130-BR 2 2

F130-CB 2 2

F45 15 15 8 38

F65 13 5 3 21

Volquete

Beiben Beiben 1 1

Forland

FD130 16 3 1 20

FD25 11 15 1 27

FD60 21 12 4 37

FD80 19 13 11 43

Volquete pesado Forland FD150 4 4

Total general 1,328 342 269 1,939



27

28

Figura 2.3

Ventas por tipo de vehículo



28

29

Figura 2.4

Ventas de vehículos nuevos por zona



29

30

2.2.5. Determinación de posibles oportunidades de mejora

Como se mencionó anteriormente, las oportunidades de mejora se observaron diagramando los procesos principales, para luego mediante

discusiones con los colaboradores involucrados y las gerencias responsables, la aplicación de diversas técnicas, criterios de mejoras de proceso y

la experiencia del autor del presente trabajo, se vuelvan a replantear las nuevas formas de trabajo. Las herramientas usadas para el rediseño han

sido las siguientes:

Tabla 2.4

Etapas y Herramientas Propuestas

ETAPAS Y HERRAMIENTAS PROPUESTAS PARA LA APLICACIÓN DEL REDISEÑO

ACCIÓN DETERMINACIÓN DE POSIBLES OPORTUNIDADES DE MEJORA HERRAMIENTAS

Definir

oportunidades

- Rediseño de los procesos ineficientes.

- Ahorro de costos.

- Aumentar la satisfacción del cliente.

- Pensamiento creativo.

- Tormenta de ideas.

- Voz del cliente (encuestas).

Medir el

desempeño

- Levantar la información de los procesos a rediseñar.

- Medir el desempeño de los procesos actuales.

- Mapeo de procesos.

- Flujogramas.

- Evaluación de indicadores.

Analizar

oportunidades

- Analizar los datos actuales de desempeño.

- Analizar las posibles causas de ineficiencia.

- Estadística inferencial.

- Estadística descriptiva.

- Técnica de los 5 por qué.

Mejorar el

desempeño

- Establecer pautas para la toma de decisiones del rediseño.

- Rediseñar los procesos a mejorar.

- Evaluar los diseños propuestos.

- Hoja de cálculo.

- Flujogramas.

- Planes de evaluación de prueba.


30

31

2.2.6. Selección del sistema o proceso a mejorar

Los procesos a mejorar son los mismos que se mencionaron en la sección 2.2.3:

• Ventas de vehículos nuevos.

• Taller de servicio por mantenimiento.

• Taller de servicio por siniestro.

• Taller de servicio por auxilio mecánico.

• Importación de vehículos.

• Importación de repuestos.

• Recepción y acondicionamiento de vehículos recién importados PDI.

• Compras.

• Manejo del combustible.

• Garantías de fábrica.

• Extracción de repuestos.

• Entrega de repuestos.

• Ventas por mostrador.

32

CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA O

PROCESO OBJETO DE ESTUDIO

3.1. Ventas de vehículos nuevos

• Trabajo de campo pobre o nulo. Se espera a que el Cliente se apersone al

concesionario para poder ofrecerle las unidades.

• El Jefe de ventas no tiene el stock real actualizado de unidades. Lo tiene que solicitar

a Administración de Ventas previamente antes de cerrar una venta.

• Administración de ventas debe ser el nexo de información en tiempo real entre los

tramitadores de permisos, PDI, el taller de entrega y la fuerza de ventas.

Proceso de entrega de vehículo nuevo a cliente:

• El tiempo de entrega del vehículo generalmente es muy largo o mayor al esperado.

• Existe una alta probabilidad de que el vehículo asignado se encuentre con una o más

piezas retiradas o extraídas (“canibalizada”).

• Existe una alta probabilidad de que el vehículo asignado se encuentre en un lugar de

difícil acceso para ser retirado del almacén.

• Existe una alta probabilidad de que el vehículo asignado no haya terminado el proceso

de acondicionamiento o PDI.

33

Figura 3.1

Ventas de vehículos nuevos 1 de 6

Proceso de ventas de vehículos nuevos (Daihatsu – IncaPower)

Clie

nte

Vend

edor

Jefe

de

Vent

aAd

min

istra

ción

de

Vent

as

Fase

Inicio Llegar a tienda

Abordar cliente

Verificar stock

Cotizar e ingresar a base CRM

¿Separación?

¿Crédito?No

Pagar separación

Si

Si

No

Cerrar venta

Asignar la unidad

Abrir orden de compra

Verificar stock

Verificar stock

Manifestar intención de

compra

Facturar

A

B


33

34

Figura 3.2


Proceso de ventas de vehículos nuevos (Daihatsu – IncaPower)

Clie

nte

Jefe

de

Talle

rTr

amit

ador

Fase

Pagar

Realizar tramite de crédito vehicular

¿Tramitar placa?

Firmar carta de responsabilidad

No

Entregar vehículo

Fin

Tramitar placa

Si

A

B


34

35

Figura 3.3


Proceso de entrega de vehículo nuevo (Daihatsu – IncaPower)

Ad

min

istr

ad

ora

de

Ven

tas

Re

cep

cio

nis

taJe

fe d

e Ta

ller

Fase

InicioAvisar que se

vendió un auto¿Esta

liberado?

LiberarNo

¿Se encuentra en el almacén de Tralsa?

Si

Realizar acta de entrega

Corroborar acta de entrega

Si

Realizar tramites con Almacén

Casa

No

A


35

36

Figura 3.4


Proceso de entrega de vehículo nuevo (Daihatsu – IncaPower)

Jefe

de

Ta

ller

Mec

án

ico

Clie

nte

Fase

Ingresar en el sistema

Preparar el autoExplicar características

y funciones de herramientas al cliente

Firmar acta de entrega, guía de remisión y acta

de herramientasLlevar el auto Fin

A


36

37

Figura 3.5


Adquisición de vehículo (crédito vehicular y leasing) (Daihatsu – IncaPower)

Clie

nte

Ban

coC

on

cesi

on

ari

o

Fase

Inicio

¿Garantía mobiliaria o crédito vehicular?

Ir al Banco

Aprueba la garantía Prendar unidad

Emitir carta de garantía

Abonar al cliente

Aprueba el crédito vehicular

Enviar carta al Concesionario

Abonar al Concesionario

Abonar al Concesionario la

prima

Abonar la diferencia al

Concesionario

Fin

Fin


37

38

Figura 3.6


Adquisición de vehículos por medios propios (Daihatsu – IncaPower)

Clie

nte

Ven

ded

or

Con

tab

ilida

dC

aja

Fase

Recoger factura

¿Pagar en efectivo?

SiPagar en

efectivo / tarjeta

Proporcionar número de

cuenta

No

Abonar y enviar el voucher

Inicio

Entregar voucher

Verificar el abono Firmar

Entregar factura a caja

Sellar facturaIngresar factura

al SAPFin

Elaboración propia. 38

39

3.2. Taller de servicio por mantenimiento

Proceso de taller mantenimiento:

• Falta de planeamiento y seguimiento a los mantenimientos de vehículos de Clientes,

lo que origina que a veces no sean atendidos correctamente.

• Falta de repuestos, solicitados por mantenimiento o garantía.

• La asignación de los trabajos de reparación de vehículos no es eficiente, originando

tiempos muertos, prolongación de tiempos de trabajo, etc.

40

Figura 3.7

Taller de servicio por mantenimiento 1 de 7

Taller de mantenimiento (Daihatsu)

Clie

nte

Ase

sor

de

Serv

icio

Mec

ánic

o

Fase

Inicio Llegar con Auto

Recepción del cliente

Pedir documentación

(SOAT, tarjeta de propiedad, libreta

de mantenimiento)

Llenar inventarioLlenar hoja de servicio (Auto)

El cliente se retira

Abrir llamada de servicio (SAP)

Revisión de llamada de servicio

y del Auto

Comunicar al Asesor el

diagnóstico

Verificación de diagnóstico A


40

41

Figura 3.8



Clie

nte

Ase

sor

de

Serv

icio

Mec

ánic

oA

lmac

énA

DS

Fase

PresupuestarLlamar al cliente para confirmar

presupuesto

Solicitar repuestos

Reparar auto Probar auto Lavar auto

Liquidar mano de obra

Cierre de orden

Entregar repuestos

Confirmar presupuesto

Entregar llamada de servicio al

mecánico

A

B


41

42

Figura 3.9

Taller de servicio por mantenimiento 3 de7


Clie

nte

Ase

sor

de

Serv

icio

AD

SC

aja

Con

tab

ilida

d

Fase

Facturar

Llamar al cliente

Recoger factura


SiPagar en

efectivo / tarjeta

Sellar factura


cuenta

No




Entregar voucher B

C


42

43

Figura 3.10



Clie

nte

Ase

sor

de

Serv

icio

AD

SC

aja

Con

tab

ilida

d

Fase

Entregar auto Fin

Ingresar factura al SAP

Entregar hoja de conformidad y vale de

salida de la unidad

Firmar hoja de conformidad

C


43

44

Figura 3.11


Taller de mantenimiento (IncaPower)

Clie

nte

Ase

sor

de

Se

rvic

ioM

ecá

nic

o

Fase

Inicio Llegar con Auto


Pedir documentación (SOAT, tarjeta de

propiedad, libreta de mantenimiento)

Llenar inventarioLlenar carnet de

servicio

El Cliente se retira o espera

Abrir llamada de servicio

Revisión de llamada de servicio

y del Auto


diagnóstico

Verificación de diagnóstico A


44

45

Figura 3.12



Ase

sor

de

Se

rvic

ioM

ecá

nic

oA

lmac

én

Fact

ura

ció

n

Vill

a

Fase

PresupuestarLlamar al cliente para confirmar

presupuesto

Solicitar repuestos

Reparar auto Probar auto Lavar auto


Cierre de llamada de servicio

Llamar al cliente

Entregar repuestos

A B


45

46

Figura 3.13



Clie

nte

Ase

sor

de

Se

rvic

ioC

on

tab

ilid

ad

Su

rqu

illo

Fact

ura

ció

n

Vill

aV

igil

anci

a

Fase

Llegar al taller

Entregar voucher

¿Depósito o tarjeta?

Confirmar pago

Facturar

Realizar deposito

Realizar pago con tarjeta

Depósito

Tarjeta

Realizar vale de salida de la

unidad

Quedarse con vale de salida

Retirarse con unidad

Fin


B


46

47

3.3. Taller de servicio por siniestro

Proceso de servicio de taller por siniestros:

• Falta descentralizar funciones de trabajo referente al asesor de servicio y jefe de taller.

• Inadecuada disponibilidad de repuestos de taller.

• Falta agilizar el tiempo de entrega de los vehículos.

48

Figura 3.14

Taller de servicio por siniestro 1 de 8

Taller siniestro (Daihatsu)

Clie

nte

Ase

sor

de

Serv

icio

Técn

ico

de

Segu

roPl

anch

ado

rPi

ntor

Fase

Inicio Traer auto

Recepción de auto

Crear llamada de servicio y

presupuestar

Revisar presupuesto y

aprobar

Coordinar fecha de entrega

Planchar auto

Pintar auto

Realizar inventario



de mantenimiento)

A


48

49

Figura 3.15



Ase

sor

de

Serv

icio

Técn

ico

de

Segu

roA

DS

Mec

ánic

oPi

ntor

Fase

Verificar montos a facturar

Reparar autoSolicitar

repuestos al almacén

Solicitar vale de salida de


Adjuntar vales de salida a la

llamada de servicio

Cerrar llamada de servicio con

mano de obra

Probar auto

A

C

B


49

50

Figura 3.16



Co

nta

bili

dad

AD

SC

aja

Fase

Facturar Franquicia al

cliente

Enviar factura a la compañía de

seguro

Cobrar Fin

Facturar a la compañía de

seguro

Entregar voucher



Sellar factura

C

B

D E F

G


50

51

Figura 3.17



Clie

nte

Ase

sor

de

Serv

icio

Fase

Firmar acta de conformidad

Recoger factura


Si

Pagar en efectivo / tarjeta


cuenta

No


Entregar auto Fin


DE F H


51

52

Figura 3.18



Co

nta

bili

da

dA

DS

Me

cán

ico

Caj

a

Fase

Ingresar factura al SAP


salida de la unidadG

H


52

53

Figura 3.19


Taller siniestro (IncaPower)

Clie

nte

Ase

sor

de

Serv

icio

Técn

ico

de

Segu

roJe

fe d

e Ta

ller

Alm

acén

Fase

Inicio Traer auto

Recepción de auto

Revisar presupuesto y

aprobar


Realizar inventario

Atender al clienteCrear llamada de

servicio y presupuestar

Realizar presupuesto en

SAP

Imprimir presupuesto

Comunicarse con compañía de

seguros



de mantenimiento)

A


53

54

Figura 3.20



Plan

chad

or

Mec

ánic

oPi

ntor

Jefe

de

Talle

r

Fase

Control de calidad

Planchar la unidad

Pintar la unidad

Reparar la unidadSolicitar


Solicitar vale de salida de


Adjuntar vales de salida a la

llamada de servicio

Cerrar llamada de servicio con

mano de obra

B

A


54

55

Figura 3.21



Clie

nte

Ase

sor

de

Serv

icio

Con

tab

ilida

dFa

ctu

raci

ón

Fase


Facturar Franquicia al

cliente


seguro

Cobrar Fin


seguro


Recoger factura¿Pagar con

tarjeta?Si Pagar con tarjeta


cuenta

NoAbonar y enviar

el voucher

Enviar voucher

Verificar el abono

Sellar facturaIngresar factura

al SAP

Entregar auto

Fin


salida de la unidad


B


55

56

3.4. Taller de servicio por auxilio mecánico

Proceso de auxilio mecánico:

• Falta de disponibilidad de repuestos en provincia.

• Falta descentralizar los trabajos de provincia.

57

Figura 3.22

Taller de servicio por auxilio mecánico

Auxilio mecánico (Daihatsu – IncaPower)

Clie

nte

Jefe

de

Talle

rM

ecán

ico

Fact

ura

ció

n

Fase

InicioLlamar o enviar

correo

Revisar en el SAP si la unidad se encuentra en

garantía con sus mantenimientos al día

Programar pasajes y/o

viáticos

Ir por el auxilio Revisar unidad

¿Se puede reparar la unidad en el lugar en donde se encuentra?

Reparar unidad

Llevar unidad a taller

Regresar a tallerSi

No

Rendir gastos


Facturar de TOYOHATSU a

DIAMANTEFin

Reparar unidad


57

58

3.5. Importación de vehículos

Proceso de importación de vehículos:

• Los pedidos y llegadas de vehículos por importación, no se encuentran debidamente

coordinados con el almacenaje propio de la empresa o externo.

• Los pedidos y llegadas de vehículos por importación, no se encuentran debidamente

coordinados con el PDI (acondicionamiento de vehículos) y las ventas.

• Se depende mucho de los almacenes de terceros.

• Se observa sobre-importación o falta de importación en algunos modelos vehiculares.

59

Figura 3.23

Importación de vehículos 1 de 3

Importación de vehículos (Dihatsu – IncaPower)

Asi

ste

nte

Ad

min

istr

ativ

oG

ere

nte

Ge

ne

ral

Ban

coP

rov

eed

or

Ge

ren

te d

e

Ve

nta

s

Fase

Inicio

Solicitar al proveedor

proforma invoice

Crear solicitud de carta de crédito

Abrir la cartaEmitir el swift

(crédito)

Fabricar lotes de auto

Avisar que los autos ya están

listos

Avisar que están pagando al proveedor

Revisión MRP de autos

Enviar el swift al proveedor

¿Se financia? SiPagar al Banco Nacional

No

Asegurar la mercancía

Pagar

A

B


59

60

Figura 3.24



Asi

sten

te A

dm

inis

trat

ivo

Ger

ente

Gen

eral

Ban

coPr

ovee

dor

Fase

Pagar derechos de aduana

Indicar en que lugar se

distribuye

Crear documento pagaré, carta de compromiso del Agente

aduanero, carta del almacén para el Banco

A

B

C A D E


60

61

Figura 3.25



Age

nte

de

adu

anas

PDI

Ad

min

istr

ació

n de

V

enta

s

Fase

Tramitar la nacionalización

del la mercadería

¿Va a almacenar?

Enviar al Almacén Tralsa

No

SiEnviar a almacén

empresa

¿Enviar a Almacén

empresa?

Enviar a Concesionario

No

Si

Ingresar al sistema el stock

Ingresar vehículos

Fin

C D EA


61

62

3.6. Importación de repuestos

Proceso de compras importación de repuestos:

• Falta descentralización adecuada de las funciones de trabajo. Debe haber un

encargado de realizar las compras, otros de almacenar y custodiar la mercadería, y otro

de hacer los pagos a los proveedores.

• Falta un área especializada en logística.

• Falta realizar adecuadamente el plan de stocks, inventarios, reposiciones y pronósticos

de ventas.

• Las compras no están debidamente aprobadas y supervisadas por el gerente general.

Proceso de entrada/ingreso de repuestos al almacén:

• Catálogo pobre de repuestos de almacén. Falta hacer una clasificación general de

todos los ítems.

• Falta codificación y almacenamiento adecuado de los repuestos. La codificación se

está llevando a cabo sin un sistema informático adecuado; y el almacenamiento carece

de orden necesario. Falta control mediante scanner de códigos de barra.

63

Figura 3.26

Importe de repuestos 1 de 2

Importación de repuestos (Daihatsu – IncaPower)

Alm

acé

nP

rov

eed

or

Asi

ste

nte

A

dm

inis

tra

tivo

Jefe

de

Ta

ller

r

Inicio Revisión en el MRP del SAP

Realizar pedido

Enviar proforma con precios

¿Compra para stock?

Si

No Recibir proforma

Verificar proforma y

consultar al jefe de taller

Aprobar el pedido

Consultar con Asesor y Jefe de

taller

A


63

64

Figura 3.27

Importe de repuestos 2 de 2

Importación de repuestos (Daihatsu – IncaPower)

Alm

acé

nP

rov

eed

or

Asi

ste

nte

A

dm

inis

tra

tivo

Jefe

de

Ta

ller

r

Enviar confirmación de pago

Verificar donde se encuentra el

pedido mediante el sistema

Recepción del pedido

Verificar que la mercancía este

completa

Ingresar al SAP el stock

Fin

Pagar

Realizar envío de la mercancía

A


64

65

3.7. Recepción y acondicionamiento de vehículos recién importados PDI (Pre

Delivery Inspection)

Proceso de PDI:

• Deficiente orden de programación de ingresos, preparación, almacenaje y salidas de

unidades por parte del departamento de PDI.

• Deficiente comunicación de unidades vendidas, separadas o exhibidas.

• Deficiente supervisión del departamento de PDI sobre la asignación de trabajos de

preparación de unidades, delegados a los contratistas correspondientes. Falta

uniformizar tiempos, costos de trabajos, mecánicos involucrados, etc.

66

Figura 3.28

Recepción y acondicionamiento de vehículos recién importados PDI 1 de 4

Entrega de unidades nuevas vehiculares (PDI) (Daihatsu - IncaPower)

Dep

arta

men

to

de P

DI

Con

trat

ista

de

ensa

mbl

aje

Con

trat

ista

de

sold

adur

a O

pera

dor

Lo

gíst

ico

Fase

Inicio¿Es un vehículo

armado?Llevar unidad a

almacén empresa

Si

No

Realizar el desembarque

Realizar control de calidad

Realizar ensamblaje

¿Se necesita soldar?

Soldar

Si

Realizar mantenimiento

mecánicoNo

Llevar unidad a almacén empresa

FinA


66

67

Figura 3.29


Entrega de unidades nuevas vehiculares (PDI) (Daihatsu – IncaPower)

De

pa

rtam

en

to

de

PD

IC

on

trat

ista

de

pla

nch

ad

oC

on

tra

tist

a d

e

pin

tura

Co

ntr

ati

sta

de

la

vad

o

Fase


eléctrico

Realizar prueba de carretera

¿Necesita planchado?

Planchar

Si

Pintar

Lavar

¿Se necesita pintar?

No

Si

No


FinPre entregar

unidad nuevaA


67

68

Figura 3.30


Envió de mecánico para recojo de unidad (Daihatsu – IncaPower)

Asi

sten

te

Ad

min

istr

ativ

o

Jefe

de

Talle

r O

pera

dor

Log

ísti

co

Tran

sco

ntin

enta

l M

ecán

ico

Fase

InicioEnviar correo

solicitando mecánicos

Coordinar número de mecánicos que irán al

terminal APM

Ir al terminal APM con la movilidad

Realizar tramites

Revisar unidades y echar

combustible

A


68

69

Figura 3.31


Envió de mecánico para recojo de unidad (Daihatsu – IncaPower)

Jefe

de

Talle

rO

pera

dor

Log

ísti

co

Tra

nsc

on

tin

en

tal

Alm

acen

era

Tra

lsa

PD

IFa

ctu

raci

ón

Fase

Llevar unidades a Tralsa

¿Se lleva a almacén

empresa?

Llevar unidades a almacén empresa

Si

No

Recepción de unidades

Recepción de unidades


Facturar de Toyohatsu a Diamante del

PacificoFin

A


69

70

3.8. Compras

Proceso de compras de bienes o servicios varios (incluye compra de repuestos

nacionales):

• Falta creación de un área o unidad de compras. Cada usuario compra por su cuenta y

no se encuentran centralizados los requerimientos.

• Control deficiente de las compras por parte del gerente administrativo.

• Falta hacer la correcta separación de las compras y los proveedores que son

administrados al contado y al crédito.

Proceso de pago a proveedores

• Programación deficiente de los pagos a los proveedores.

• Control deficiente de los gastos incurridos.

71

Figura 3.32

Compras 1 de 4

Compras de repuestos nacionales al contado (Daihatsu – Incapower)

Jefe

de

Alm

acén

Ger

ente

de

talle

rPr

ovee

dor

Mot

ori

zad

oC

onta

bili

dad

Fase

InicioSolicitar

cotización

cotizar

Enviar cotización

Aprobar cotización

¿El pago es en efectivo?

Sacar dinero de caja chica

Pagar repuestos

Recoger repuestos y

factura

Ingresar repuesto al sistema

Firmar factura

Enviar factura

Fin

Enviar cotización a Gerente de

Administración de Surquillo

Realizar pago Confirmar pago

Confirmar pedido al proveedor

Si

NO


71

72

Figura 3.33

Compras 2 de 4

Compras de repuestos nacionales crédito (Daihatsu – IncaPower)

Jefe

de

A

lmac

én

Pro

vee

do

r G

ere

nte

de

T

alle

rM

oto

riza

do

C

on

tab

ilid

ad

Fase

InicioRevisar stock físico y en el

sistema

Revisar cantidades

pasadas y preciosRealizar el pedido

Dejar repuestos y factura

Ingresa al sistema los repuestos

Visar factura

Enviar factura

Pagar FinProvisionar

factura


72

73

Figura 3.34

Compras 3 de 4

Compras economato (Daihatsu – IncaPower)

Usu

ario

s d

e Lo

cal

Rec

epci

on

ista

Ger

ente

de

Ad

m.

Pro

veed

or

Fase

InicioHacer

requerimiento

Verificación visual de stock

Cotizar Solicitar Pedidos

Aprobación de compras

Traer los artículos

Verificación de artículos

Confirmación a Locales

Facturar

Recepción de Factura

A

B


73

74

Figura 3.35

Compras 4 de 4

Compras economato (Daihatsu – IncaPower)

Co

nta

bili

da

dM

oto

riza

do

/Per

son

al d

e ti

en

da

Teso

rerí

a(G

eren

te

Fin

an

zas)

Fase

Llevar los artículos

Provisionar Factura

Programación de Pago

Fin

Fin

A

B


74

75

3.9. Manejo del combustible

Proceso de compras de combustible:

• Compra reactiva de combustible. Se compra cuando se observa que no hay

combustible o está justo para acabarse.

• Se utiliza la caja chica para la compra de combustible, siendo ésta una compra regular

y pudiéndose hacer mediante crédito.

Proceso de despacho de combustible:

• Falta de control eficiente de la cantidad llenada de combustible a las unidades.

• No se dispone de un surtidor de combustible.

76

Figura 3.36

Manejo de combustible 1 de 2

Despacho de combustible (IncaPower)

Mec

ánic

oD

epar

tam

ento

de

PD

I

Fase

InicioSolicitar

combustible

Llenar formato de control de combustible

Autorizar entrega de combustible

Retirar combustible del

tanque

Llenar combustible a la

unidadFin


76

77

Figura 3.37

Manejo de combustible 2 de 2

Compras de combustible (IncaPower)

De

pa

rtam

en

to

de

PD

IFa

ctu

raci

ón

/PD

IM

ecá

nic

oG

ere

nte

de

T

alle

rM

oto

riza

do

Fase

InicioRevisar hoja de

control

Revisar físicamente el combustible

Coordinar con el grifo la entrega de combustible

Recoger combustible y

regresar a planta

Firmar factura y adjuntar control de combustible

Realizar el envió de factura

Fin


77

78

3.10. Garantías de fábrica

Proceso de garantías de fábrica:

• Falta repuestos en los concesionarios afiliados en provincia. Actualmente el repuesto

tiene que viajar a provincia.

• Control y estadística deficiente de los repuestos más asiduos de garantía por marca y

modelo.

79

Figura 3.38

Garantías de fábrica 1 de 4

Garantía Lima (Daihatsu – IncaPower)

Clie

nte

Ase

sor

de

Se

rvic

io

Mec

ánic

o Je

fe d

e G

ara

ntí

a

Fase

InicioLlevar auto al

taller


Verificar y evaluar la unidad

¿Es garantía? No

Solicitar garantíasi

Servicio de taller

Verificar y evaluar el repuesto

¿Es garantía?

Servicio de mantenimiento

No

Comunicar al Asesor de servicio la aceptación

de la garantíaSi

Fin

Fin

A


79

80

Figura 3.39


Garantía Lima (Daihatsu – IncaPower)

Ase

sor

de

Serv

icio

M

ecán

ico

Jefe

de

Gar

antí

aA

lmac

énFa

ctu

raci

ón

Fase

Llenar formato de lista de repuestos

Solicitar a almacén

repuestos

Registrar la salida del repuesto

nuevoAlmacenar

repuesto malo

Colocar cartilla amarilla en el

repuesto dañado

Ingresar al sistema de ERP IncaPower el costo del repuesto y la mano de

obra

Facturar de Toyohatsu a Diamante del Pacifico

repuesto y mano de obraFin

Reparar unidad

A


80

81

Figura 3.40


Garantía Provincia (Daihatsu – IncaPower)

Clie

nte

Ase

sor

de

Serv

icio

M

ecán

ico

Jefe

de

Gar

antí

a

Fase

InicioLlevar auto al

taller



¿Es garantía?

No

Solicitar garantía mediante correo

y fotossi

Servicio de taller

Verificar y evaluar el repuesto

¿Es garantía?

Servicio de mantenimiento

No

Comunicar al Asesor de servicio la aceptación

de la garantíaSi

Fin

Fin

A


81

82

Figura 3.41


Garantía Provincia (Daihatsu – IncaPower)

Ase

sor

de

Serv

icio

Mec

ánic

o Je

fe d

e G

aran

tía

Alm

acén

Fact

ura

ció

nG

eren

te d

e Ta

ller

Fase

Llenar formato de lista de repuestos

Solicitar a almacén

repuestos

Almacenar repuesto malo


repuesto dañado

Ingresar al sistema de ERP IncaPower el costo del repuesto y la mano de

obra

Facturar de toyohatsu a Diamante del Pacifico repuesto

Facturar mano de obra de concesionario

provincia a Diamante Pacifico

Enviar repuesto nuevo

Enviar presupuesto de mano de obra

Aprobar presupuesto de mano de obra

Reparar unidad

FinA


82

83

3.11. Extracción de repuestos

Proceso de extracción de repuestos:

• Exceso actual de unidades canibalizadas.

• La extracción de repuestos debería ser la última opción para conseguir un repuesto.

• No hay estadística exacta de unidades canibalizadas.

• Control deficiente de las unidades a canibalizar (visto bueno de Gerencia), y la

reposición oportuna de los repuestos de las unidades extraídas (no hay coordinación

adecuada con compras de repuestos).

84

Figura 3.42

Extracción de repuestos

Extracción de repuestos (Daihatsu – IncaPower)

PD

I / G

aran

tía

/ R

ep

ue

sto

/ T

alle

rJe

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pu

est

os

Ger

ente

de

Talle

rA

lmac

én

Con

tab

ilida

d M

ecán

ico

Fase

Inicio Solicitar repuesto

Autorizar la extracción del

repuesto

Solicitar al Gerente de taller

el repuesto

Recepcionar e ingresar repuesto

Solicitar ajuste contable

Entregar repuesto y realizar un vale de entrega

Solicitar ajuste contable

Realizar ajuste en cuenta contable

Importar

Extraer

Realizar ajuste en cuenta contable

Fin


84

85

3.12. Entrega de repuestos

Proceso de salida de repuestos:

• El almacén solo debería encargarse de recibir mercadería y entregar los repuestos

solicitados al usuario autorizado, mediante los documentos correspondientes.

• Falta catálogo actualizado y codificado de los repuestos, por marca y modelo.

• La prioridad para entregar los repuestos siempre debería ser primero el stock, luego la

compra local, luego la importación, y finalmente la extracción.

• Falta hacer un inventario aleatorio al final del día, el cual controle la cantidad y

ubicación de los repuestos.

86

Figura 3.43

Entrega de repuestos

Entrega de repuestos (Daihatsu – IncaPower)

Me

cán

ico

Alm

acé

n

Fase

Inicio

Solicitar repuestos con

llamada de servicio

¿Es repuesto conocido?

Revisar sistema

Revisar inventario (SAP y

visual)

No Si¿Hay en stock?

Hacer vale de salida

Comprar nacional o importar

Si

No

Entregar repuestos

Fin


86

87

3.13. Ventas por mostrador

Proceso de venta de mostrador

• Falta generar más oportunidades de venta de repuestos por mostrador los cuales

pueden ser impulsados por taller de mantenimiento.

• Falta identificación y retroalimentación con la base de datos o catálogo de repuestos.

88

Figura 3.44

Ventas por mostrador

Venta de mostrador (Daihatsu – IncaPower)

Clie

nte

Alm

acén

Ver

ónic

a

Fase

Inicio Llamar

Recepción de llamada

Cotizar

Aceptar cotización

Facturar

Pagar

Entregar repuesto

Fin¿Es repuesto conocido?

Revisar sistema


visual)

No

Si

¿Hay en stock?

Hacer vale de salida

Comprar nacional o importar

Si

No


88

89

CAPÍTULO IV. DETERMINACIÓN DE LA PROPUESTA

DE SOLUCIÓN

4.1. Proceso de venta de vehículos nuevos

• Cliente puede ser captado mediante su llegada al concesionario o mediante un trabajo

en campo realizado por el vendedor, con ayuda de su sistema CRM y el plan de ventas

dado por el jefe de ventas. Los Clientes con los cuales se tiene interacción se les cotiza

e ingresa sus datos a la base CRM.

• Cuando el Cliente manifiesta su intención de compra, éste tiene la posibilidad de

financiar la unidad que desea mediante un banco o caso contrario, cancelar al contado.

En caso sea mediante financiamiento bancario, el Cliente tiene la opción de hacerlo

mediante crédito vehicular o garantía mobiliaria.

• Luego tanto el vendedor como el Jefe de Venta y Administración de Ventas verifican

el stock y su estado respectivo.

• El vendedor cierra la venta y el Cliente paga la separación o la totalidad (puede ser

con préstamo o no). El Vendedor abre una orden de compra y el Jefe de Venta la

firma.

• Administración de Ventas coordina con Surquillo o Villa la disponibilidad, ubicación,

estado de vehículos. Según lo anterior, asigna la unidad exacta mediante el número

de chasis; factura y da la orden para preparar la unidad.

• Si el Cliente solo ha dado un adelanto, procede a cancelar la totalidad. Si el Cliente

lo desea, puede recibir el vehículo sin las placas, firmando una carta de

responsabilidad.

• Administración de Ventas entrega el ADUA al tramitador, el cual procede al trámite

de la tarjeta de propiedad y la placa del vehículo. Finalmente se procede a la entrega

del vehículo por parte del área de PDI principalmente.

90

Figura 4.1

Venta de vehículos nuevos propuesto 1 de 4


Ventas de vehículos nuevos (Daihatsu – IncaPower)

Clie

nte

Ban

co

Fase

Inicio

SI

Manifestar intención de compra

¿Llega el cliente a tienda?

No

¿Terminó de pagar el carro?

25. Pagar cuota o cancelar vehículo

23. Crédito vehicular

24. Leasing vehículos

25. Pagar separación o

totalidad

¿Cuál alternativa?

Financiamiento mediante crédito vehicular

Financiamiento mediante leasing

¿Financiado o medios propios?

Ir al banco

Financiado

Medios propios

No

Sí

ACB D E

FG H

90

91

Figura 4.2




Ven

ded

or

Jefe

de

Ven

taA

dm

inis

trac

ión

de V

enta

s

Fase

Hacer trabajo de campo/usar CRM

Abordar cliente

Cotizar e ingresar a base CRM

Firmar orden de compra

No

Coordinar con Surquillo o Villa la disponibilidad/ubicación/estado de

vehículos

Abrir orden de compra

Solicitar preparación de la unidad

Hacer plan de ventas y asignar

cartera de clientes a

vendedores

Mencionar al cliente alternativas vehiculares y

opciones de financiamiento o pago

Verificar stock

Cerrar la venta

Verificar stock

Verificar stock

Verificar stock

Sí

A

CB

D EF G H

I

91

92

Figura 4.3



Clie

nte

Ven

ded

or

Jefe

de

Ven

taA

dm

inis

trac

ión

de V

enta

s

Fase

¿Desea tramitar placa antes de recoger vehículo?

Firmar carta de responsabilidad

SI

No

Preparar expediente

Visar y envíar el expediente a ADV

Revisión exhaustiva del expediente, entregar DUA,

cláusula y expediente al tramitador

Hacerle seguimiento al trámite de placas e informar a la fuerza

de ventas el estado de los títulos

Emitir las cláusulas y hacerlas firmar por apoderado de la

empresa

I

J

KL


92

93

Figura 4.4



Áre

a de

PD

ITr

amit

ador

Fase

17. Entregar vehículo

FinEntregar placa

Ingreso de los expedientes a SUNARP (tramite de tarjeta y

placa)

J K L


93

94

Proceso de entrega de vehículo nuevo a cliente:

• Administración de Ventas informa cuando un hay una venta nueva al departamento de

PDI. De no estar liberado, se procede con la liberación de la unidad.

• De encontrarse en un almacén externo a la Empresa, se hace los trámites

correspondientes para retirar la unidad. De no estar operativa la unidad, el

departamento de PDI se encargará de ello.

• La Recepcionista es la encargada de hacer el acta de entrega de la unidad. El jefe de

taller corrobora el acta y la ingresa al sistema.

• El mecánico es el responsable de preparar la unidad en mención y explicarle todas las

características y funciones de éste al Cliente.

• Finalmente, el Cliente firma el acta de entrega, guía de remisión y acta de

herramientas, para poder llevarse la unidad.

95

Figura 4.5

Entrega de vehículo nuevo propuesto

Entrega vehiculo nuevo a cliente (Daihatsu - IncaPower)

Ad

min

istr

ado

ra d

e V

enta

sR

ecep

cio

nist

aPD

I

Fase

Inicio

Informar entrega de vehículo

nuevo a cliente

¿Esta liberado?

LiberarNo

¿Se encuentra en almacén externo?

Si

Realizar acta de entrega con guía

de remisión

Si

Realizar tramites con Empresa

Casa

¿Se le hizo PDI?

SI

7. PDINo

¿La unidad se encuentra en el

punto de entrega?

Enviar a recoger la unidad

Sí

No

No

A


95

96

4.2. Taller de servicio por mantenimiento

Proceso de taller mantenimiento:

• El Cliente llegará al taller previa llamada del mismo solicitando el servicio o por

llamada de telemarketing (CRM) del concesionario.

• El asesor de servicio será el encargado de recepcionar el vehículo del cliente,

explicarle el diagnóstico y presupuestar.

• El asesor de servicio será el encargado de manejar el magnetoplan de trabajo y la

programación del ERP.

• El mecánico será el encargado de hacer el diagnóstico de la unidad y hacer las

reparaciones solicitadas.

• El cliente realizará el pago solo mediante tarjeta o depósito en cuenta.

• Existirá una persona exclusivamente encargada de cobrar y facturar. Ésta a su vez,

confirmará con contabilidad los depósitos en cuenta del cliente si fuese el caso.

97

Figura 4.6

Taller de servicio por mantenimiento propuesto 1 de 3

Proceso de taller mantenimiento (Daihatsu – IncaPower)

Clie

nte

Ase

sor

de

Se

rvic

io

Fase

Inicio

Llegar con vehículo




Llenar inventario

El Cliente se retira o espera (con su copia

de inventario y orden de trabajo)

Llamar al concesionario

Generar cita de atención con fecha y hora

¿Llamar al cliente?

Verificar base de datos CRM

Llamar cliente

SI

¿Cliente interesado?

NO

SI

NO Abrir llamada de servicio

Presupuestar servicio

A


97

98

Figura 4.7



Clie

nte

Ase

sor

de

Se

rvic

ioM

ecá

nic

oA

lmac

énLo

gís

tica

Co

ntr

ati

stas

Fase

Revisión de llamada de servicio y del

vehículo


diagnóstico

Verificación de diagnóstico

Presupuestar mano de obra

Llamar al cliente para confirmar presupuesto por el trabajo y/o

adicionales

Solicitar repuestos

Reparar auto

Probar auto

Liquidar repuestos y

terceros


10. Entregar repuestos

Aceptar presupuesto

Magnetoplan y programación en

el ERP

Cotizar repuestos

Cotizar terceros

Lavar auto

¿Vehículo OK?

Sí

No

B

A


98

99

Figura 4.8



Clie

nte

Ase

sor

de

Se

rvic

ioV

igil

anci

a

AD

S

Fase

Cierre de llamada de servicio

Llamar al cliente para confirmar

hora de entrega

Llegar al taller

Entregar voucher

¿Depósito o tarjeta? Realizar deposito

Realizar pago con tarjeta

Depósito

Tarjeta

Quedarse con vale de salida


Fin

Confirmar pago

Facturar(la factura debe indicar medio

de pago)

Realizar vale de salida de la

unidad

Llenar carnet de servicio

B


99

100

4.3. Taller de servicio por siniestro

Proceso de servicio de taller por siniestros:

• El proceso comienza cuando el Cliente lleva el auto al taller por su cuenta o mediante

una grúa. Inmediatamente un asesor de servicio recepciona el vehículo, le solicita los

documentos correspondientes y realiza el inventario.

• Luego el jefe de taller atiende al Cliente y crea la llamada de servicio y presupuesta.

Éste mismo es el encargado de comunicarse con el técnico de la compañía de seguros

para que apruebe el presupuesto del taller.

• Después de que el presupuesto se encuentre aprobado, se procederán con los trabajos

de planchado, pintura y reparaciones según correspondan.

• El jefe de taller es el encargado luego de hacer el control de calidad a la unidad y cerrar

la llamada de servicio.

• Facturación realiza 2 facturas, una es para la compañía de seguros, y otra es el

deducible que tiene que pagar el Cliente.

• Antes de proceder a pagar, el Cliente firma la conformidad por los trabajos.

Finalmente, Facturación se encarga de hacer el vale de salida ̧para que el Cliente se

retire sin problemas.

101

Figura 4.9

Taller de servicio por siniestro propuesto 1 de 3

Taller siniestro (Daihatsu – IncaPower)

Clie

nte

Ase

sor

de

Se

rvic

ioTé

cnic

o d

e Se

gu

roJe

fe d

e Ta

ller

Alm

acén

Fase

Inicio Traer vehículo

Recepción de vehículo

Negociación de presupuesto y

aprobación


Realizar inventario

Atender al clienteCrear llamada de

servicio y presupuestar

Realizar presupuesto de repuestos en el SAP

(codificación y valorización)

Imprimir presupuesto

Comunicarse con compañía de

seguros



Comunicarle al Cliente el tiempo estimado de

reparación y monto de franquicia

Confirmar presupuesto

A


101

102

Figura 4.10



Pla

nch

ad

or

Me

cán

ico

Pin

tor

Fase

Planchar la unidad

Pintar la unidad

Reparar la unidad10. Solicitar repuestos al

almacén

10. Solicitar repuestos al

almacén

A

B


102

103

Figura 4.11



Clie

nte

Ad

min

istr

aci

ón

Ad

min

istr

aci

ón

de

Se

rvic

ios

(AD

S)Je

fe d

e T

alle

rV

igil

anci

a

Fase

Control de calidad y prueba

de ruta

Solicitar entregas abiertas por

repuestos y servicios de terceros al

almacén

Adjuntar vales de salida a la llamada de

servicio

Cerrar llamada de servicio con mano de

obra según el presupuesto

aprobado


Facturar Franquicia al cliente

NO


seguro

Fin


seguro

SI



Fin

Realizar orden de salida de la

unidad

Quedarse con copia de orden

de salida

¿ES factura para el cliente?

Cobrar

16. Pagar franquicia

B


103

104

4.4. Taller de servicio por auxilio mecánico

Proceso de auxilio mecánico:

• El proceso comienza cuando el Cliente avisa al concesionario que tiene un problema

serio y necesita auxilio mecánico.

• Es responsabilidad del jefe de taller verificar si el vehículo en mención se encuentra

en el año de garantía y con los mantenimientos completos. De ser así, envía a un

mecánico para la atención.

• Una vez en el sitio, el mecánico verifica la unidad, de poder repararla ahí mismo,

procede; caso contrario, gestiona el envío de una grúa a fin de llevar la unidad al taller

más cercano para la reparación.

• Luego de reparar la unidad, el mecánico rinde gastos de reparación y viáticos, los

cuales son ingresados abriendo una llamada de servicio por el jefe de taller.

• Finalmente, los gastos incurridos son facturados de Toyohatsu a Diamante.

105

Figura 4.12

Taller de servicio por auxilio mecánico propuesto 1 de 2


Clie

nte

Jefe

de

Talle

r (L

ima)

/ Je

fe d

e G

aran

tías

(p

rovi

nci

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Mec

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ico

Prov

inci

aA

dm

inis

trac

ión

de

Serv

icio

AD

SA

seso

r d

e Se

rvic

io

Fase

InicioLlamar y/o

enviar correo

Revisar en el SAP si la unidad se encuentra en

garantía con sus mantenimientos al día

Programar técnico y viáticos

Sí

Ir por el auxilioRevisar unidad

¿Se puede reparar la unidad en el lugar en donde se encuentra?

Solicitar y pagar la grúa

Reparar unidad in situ

No

Si

Elaborar presupuesto y aprobación del Cliente

Verificar voucher de depósito por el auxilio

mecánico

¿Se encuentra en garantía?

No

A

B


105

106

Figura 4.13

Taller de servicio por auxilio mecánico propuesto 2 de 2


Clie

nte

Mec

ánic

o Li

ma

/ M

ecán

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Prov

inci

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trac

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de

Serv

icio

AD

SA

seso

r d

e Se

rvic

io

Fase

Rendir gastos

Facturar de Toyohatsu a

Diamante

Fin

Regresar

Llevar unidad al concesionario más cercano

¿Toyohatsu o concesionario?

Toyohatsu

Facturar Concesionario de

provincia a DiamanteProvincia

Abrir llamada de servicio por

garantía

Preparar informe técnico y entregárselo al jefe de

taller y al jefe de garantías

8. Reparar unidad (proceso de garantía

de fábrica)A

B


106

107

4.5. Importación de vehículos

Proceso de importación de vehículos:

• El proceso comienza cuando el Gerente de Ventas mediante la ayuda del sistema MRP

principalmente, obtiene la cantidad o el lote de autos a importar por marca y modelo.

Es el Gerente General el encargado de solicitar al proveedor una proforma.

• El Asistente Administrativo se encarga de crear la solicitud de carta de crédito y

asegura las unidades. El banco peruano recibe la carta y emite el Swift (aval de

crédito).

• El proveedor de vehículos recibe el Swift, fabrica los automóviles y avisa al banco que

ya se encuentran listos, a fin de que sean cancelados. El banco peruano se encarga del

pago.

• De no financiarse la deuda con el banco peruano, el Asistente Administrativo se

encarga de hacer la gestión del pago al banco en mención; de lo contrario, el Asistente

Administrativo crea el documento pagaré y demás necesarios. El agente de aduanas

tramita la nacionalización de los autos y el Asistente Administrativo gestiona el pago

de los derechos de aduana.

• Una vez que llegan las unidades al puerto, el agente aduanero envía la nacionalización

de los vehículos e impuestos pagados.

• Administración de ventas revisa la conformidad de los documentos de nacionalización

y pago de impuestos, dando su conformidad. Finalmente, contabilidad y finanzas

hacen el ingreso de mercadería al sistema y costeo de importación.

108

Figura 4.14

Importación de vehículos propuesto 1 de 2

Importación de vehículos (Daihatsu – IncaPower)

Asi

sten

te

Ad

min

istr

ativ

oG

eren

te G

ener

alB

anco

Per

uan

oPr

ovee

dor

Ger

ente

de

Ven

tas

Fase

Inicio

Solicitar al proveedor

proforma invoice

Crear solicitud de carta de crédito

Abrir la cartaEmitir el swift

(crédito)

Fabricar lotes de auto

Avisar que los autos ya están

listos

Avisar que están pagando al proveedor

Revisión MRP de autos

Enviar el swift al proveedor

Asegurar los autos

Pagar

A


108

109

Figura 4.15

Importación de vehículos propuesto 2 de 2

Importación de vehículos (Daihatsu – IncaPower)

Asi

sten

te A

dm

inis

trat

ivo

Prov

eed

orA

gent

e d

e ad

uan

asA

DV

Con

tab

ilida

d

Fase

Pagar derechos de aduana¿Se financia?

Si

Pagar al Banco Peruano

Crear documento pagaré, carta de compromiso del Agente

aduanero, carta del almacén para el Banco

No

Arribo de unidades al

puerto

Fin

Tramitar la nacionalización

de los autos

Enviar ADUA (Incida nacionalización de los vehículos e impuestos

pagados)

Revisar conformidad del

ADUA

Dar conformidad y archivar

21. Ingreso de mercadería al

sistema y costeo de importación

A


109

110

4.6. Importación de repuestos

Proceso de compras importación de repuestos:

• Un área o encargado directo de logística será el responsable de hacer el plan de

compras de acuerdo a los niveles de stock, demanda histórica, mercadería por llegar,

sugerencias de taller, etc.

• El mismo encargado de logística (o de preferencia un comprador exclusivamente) será

el responsable de emitir las órdenes de compra a los proveedores, previa autorización

de montos por la Gerencia General.

• Un asistente administrativo será la persona encargada de hacer los depósitos con los

pagos correspondientes a los proveedores. Ésta persona a su vez será responsable de

provisionar documentos, valorizar e ingresar facturas de la importación.

• El agente aduanero se encargará de hacer el desaduanaje y la entrega de la mercadería

a los locales de la Empresa.

• El personal de almacén serán quienes recepcionen físicamente los repuestos y guías

de remisión; además de hacerle la entrada al sistema del nuevo stock.

111

Figura 4.16

Importación de repuestos propuesto 1 de 3

Compras importación repuestos (Daihatsu – IncaPower)

An

alis

ta d

e re

pue

sto

sG

ere

nte

Ge

ne

ral

Asi

sten

te

Ad

min

istr

ativ

o

Pro

vee

do

r

Fase

Inicio

Revisar histórico/pronóstico de demanda, repuestos básicos, mercadería por

llegar, sugerido en, sugerido en PDI catálogo y sugerido

en taller, extracciones pendientes

Revisar niveles de stock y

tiempos de reposición

Confirmar items a importar

Realizar plan de compras

¿Esta conforme?

SI

Solicitar cotización

Enviar cotización

Recibir cotización

NO

Realizar pedido A


111

112

Figura 4.17



An

alis

ta d

e re

pue

sto

sA

sist

ente

Ad

min

istr

ativ

o

Prov

eed

orA

lmac

én

Fase

13. Pago a proveedores

Enviar confirmación de

pago

Realizar envío de repuestos y documentos

12. Entrada de repuestos

Notificar/Informar a: Contabilidad, Analista de repuestos y proveedor

Realizar orden de compra en el SAP

(Valor transferencia)

Envío de documentos de

importación

Provisiona documentos y

poliza

Entrega al agente de aduana los documentos

Valorizar facturas Ingresar factura

Realizar orden de compra interna de Toyohatsu a

Diamante

Revisión de lo atendido (Back

Order)

A

BC D E


112

113

Figura 4.18



Con

tab

ilida

dA

gent

e d

e ad

uan

as

Fase

Fin

¿Mercadería completa?

Si

¿Mercadería de más?

No

Diamante facturar a Toyohatsu

Si

Diamante generar nota de crédito a Toyohatsu

No

Hacer la poliza y desaduanaje

¿Es documento o repuesto?

Documento

Repuestos

B C D E


113

114

Proceso de entrada/ingreso de repuestos al almacén:

• El proceso comienza con la recepción física de la mercadería. De ser una importación,

los almaceneros revisan la conformidad de los empaques, contrastan la guía de

remisión con el packing list, y revisan el contenido físico.

• Se procede luego a codificar los repuestos, pegando las etiquetas con los códigos de

barra. Finalmente se realiza la entrada de mercaderías mediante láser al sistema y se

da ubicación física a los repuestos.

115

Figura 4.19

Proceso de repuestos del almacén propuesto

Entrada de repuestos (Daihatsu – IncaPower)

Alm

acén

Fase

Recepción física de repuestos

Revisar la guía de remisión con el

packing list

Revisar el contenido físico con el packing

list(conteo)

Codificar repuestos (pegar etiquetas, código

de barras y packing)

Entrada de mercaderías al SAP mediante

escáner

Dar ubicación física de

repuestos y almacenar

SI¿Empaque conforme?

Notificar al seguro

NO

Tomar fotos a las cajas con repuestos

¿Es importación?

NO (Compra Local)

SI

Inicio

Fin

Revisar empaque, guía de remisión y físico

¿Empaque conforme?

Sí

Devolución al proveedor

No


115

116

4.7. Recepción y acondicionamiento de vehículos recién importados PDI (Pre

Delivery Inspection)

Proceso de PDI:

• El operador logístico indica el arribo de unidades al puerto. De ser unidades

desarmadas, éste las envía en contenedores a Villa, caso contrario (unidades rodantes),

el Gerente de Ventas indica destino de unidades, las cuales serán recogidos por una

empresa de servicio de conducción.

• Las unidades antes de ser recogidas, son revisadas mediante un check list y son

abastecidas por combustible, por los mecánicos del concesionario. Luego las llevan

al almacén de destino (Villa principalmente).

• A los contenedores que ingresan a villa se les realiza el destrincado en el primer nivel

del local, mediante los contratistas asignados. Los anteriores realizan el ensamblaje

básico en el mismo lugar, a fin de poder mover las unidades.

• El área de PDI realiza una inspección del estado general de las unidades y hace el

inventario, a fin de aprobar los trabajos que se necesiten hacer.

• El almacenamiento de las unidades se lleva a cabo en los niveles 3 y 4 de Villa.

• El Gerente de Ventas es el encargado de comunicar las ventas, separaciones y unidades

para exhibición, a fin de programar la puesta de operatividad de las mismas.

• El Gerente de Villa elabora la programación del PDI mediante el sistema ERP y el

Magnetoplan. Luego da la orden para retirar la unidad del almacén (niveles 3 y 4), o

mandarla a traer desde un almacén externo, hacia el nivel 2, el cual es el taller de PDI.

• Una vez realizado las reparaciones mecánicas y eléctricas, el área de PDI se encarga

de realizar una prueba de ruta. De necesitarse planchado y pintura, los contratistas

correspondientes, procederán con los trabajos.

• PDI terminado los trabajos realiza un control de calidad y da la conformidad

correspondiente.

Los trabajos realizados son facturados a la empresa Diamante del Pacífico.

117

Figura 4.20

Recepción y acondicionamiento de vehículos propuesto 1 de 5

PDI (IncaPower)

Ope

rad

or L

ogís

tico

Á

rea

de P

DI

Con

trat

ista

s

Fase

InicioIndicar que las unidades están

en puerto

Unidades rodantes o

desarmadas

Unidades rodantes

Llevar contenedores a

VillaUnidades desarmadas

Enviar correo solicitando mecánicos

Realizar tramites

Realizar el destrincado del

contenedor (nivel 1 de villa) y tomar fotos

Inspección general del vehículo-inventario y

tomar fotos

Realizar ensamblaje

básico (nivel 1 de villa)

¿Necesita soldar?

Soldar (nivel 3 de villa)

SI

NO

Solicitar y recibir insumos

Aprobar solicitud

Llevar unidad al depósito (nivel 3

o 4 de villa)

Llenar formato de recepción de unidades (Indicar que trabajos

necesita, soldado, planchado, pintado)

Colocar número de chasis en las baterías y

parabrisas

Ingresar al ERP y hacer programación de

trabajos

A B C D EF


117

118

Figura 4.21


PDI (IncaPower)

Ger

ente

de

Ven

taJe

fe d

e Ta

ller

(Vill

a)G

eren

te P

osv

enta

V

illa

Ch

ofe

res

Fase

Indicar destino de unidades

Unidades rodantes

Coordinar número de mecánicos que irán al

terminal

Ordenar la programación de PDI (Uso de ERP y Magnetoplan de

PDI)

Trasladar lo programado al taller

de PDI (nivel 2 de villa)

Solicitar combustible, herramientas y

fluidos

Comunicar ventas,

separaciones y unidades para

exhibición

Dar orden para retirar unidad de Almacén (niveles 3 y 4 de villa) o mandar a traer desde

almacén externo

A BC D E F

K

G D E H I J


118

119

Figura 4.22


PDI (IncaPower)

Mec

ánic

oE

mp

resa

de

Ser

vici

o d

e

Co

nd

ucc

ión

Alm

acé

n d

est

ino

(V

illa

o e

xte

rno

)

Fase

Ir al terminal con la movilidad

Revisar unidades con formato check list y

abastecer combustible


mecánico

Recepcionar, inventariar y

almacenar

Engrasar emblemas, logos y correderas de las

unidades

Enviar a almacén destino (villa o

externo)

1. Abastecer de

combustible

Inspección general del vehículo-inventario (Indicar trabajos o

reparaciones que puedan necesitar)

Llenar formato de recepción de unidades

Colocar número de chasis en las baterías

y parabrisas

G DE

HI J


119

120

Figura 4.23


PDI (IncaPower)

Áre

a de

PD

IC

ontr

atis

tas

Fase

Realizar prueba de ruta

¿Necesita planchado?

¿Se necesita pintar?

NO

Solicitud de insumos para

pintura

SI

Pintar

SI

Lavar

NO



eléctrico

Planchar

Aprobar solicitud

K

M

L


120

121

Figura 4.24


PDI (IncaPower)

Op

era

do

r Lo

gís

tico

M

ecá

nic

oE

mp

resa

de

Se

rvic

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e

Co

nd

ucc

ión

Áre

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DI

Ad

min

istr

aci

ón

d

e S

erv

icio

s

Fase

Fin

Entregar unidad nueva

¿Conforme? Si

Realizar levantamiento de

observaciones

No

Facturar gastos realizados de Toyohatsu a Diamante

Facturar

Facturar

26. Gestionar pago de contratistasM L


121

122

4.8. Compras

Proceso de compras de bienes o servicios varios (incluye compra de repuestos

nacionales):

• El usuario hace un requerimiento por escrito de lo que necesita, el cual es firmado por

el jefe del área correspondiente.

• El área de compras o logística solicita la cotización al proveedor y realiza la orden de

compra.

• Gerente Administrativo revisa la orden de compra.

• El proveedor procede a emitir su factura.

• De ser la compra al contado, el Gerente Administrativo gestiona el pago por

adelantado; de ser la compra al crédito, el proveedor entrega la mercadería o realiza el

servicio. Luego el Gerente Administrativo y el área de Finanzas hacen la gestión del

pago a proveedores por crédito a los días pactados.

Finalmente, el usuario o área firman la conformidad del producto o servicio.

123

Figura 4.25

Compras propuesto 1 de 2

Compras de Bienes o Servicios varios (incluye compra de repuestos nacional) (Daihatsu – IncaPower)

Usu

ario

/

Áre

aJe

fe Á

rea

Logí

stic

a/C

ompr

asG

eren

te A

dm

inis

trat

ivo

Prov

eed

or

Fase

Inicio Requerimiento

Firmar/Autorizar el requerimiento

Cotizar

Revisar (precios, proveedor,

calidad, etc.)

¿Al contado o al crédito?

Crédito

Conseguir el efectivo o hacer la gestión del

depósito a cuenta del proveedor

ContadoPagar al

proveedor

¿Es un Bien o

servicio?

Realizar servicio

Llevar el bien

Bien

servicio

Firmar conformidad

Facturar

Confirmación de cotización (orden

de compra)

¿Es crédito?

13. Pago de proveedores

SI

FINNo

BA


123

124

Figura 4.26

Compras propuesto 2 de 2

Compras de Bienes o Servicios varios (incluye compra de repuestos nacional) (Daihatsu – IncaPower)

Alm

acén

Enca

rgad

o d

e re

cep

ció

n d

e b

iene

s (n

o re

pu

esto

s)

Fase

Recepcionar el Bien e ingresar al

sistema

¿Es repuesto?

12. Entrada de repuestos

SI

NO

Entregar bien al usuario final con

cargo firmado

BA


124

125

Proceso de pago a proveedores:

• El proceso comienza cuando el proveedor deja su factura en mesa de partes,

conjuntamente con la copia de la orden de compra, cotización y conformidad por parte

del cliente. Mesa de partes se encarga luego de separar y derivar las facturas.

• El Gerente de Administración es el responsable de recibir las facturas, darle el visto

bueno y derivar a Contabilidad para la provisión correspondiente.

• Finanzas prepara los pagos, los cuales son revisados por la Gerencia de

Administración, antes de llegar a la Gerencia General, quien confirmará a que

proveedores se les pagará en ese momento.

Finalmente, Finanzas se encarga de ingresar los pagos al sistema, conciliar los pagos

con las cuentas bancarias y archivar el registro de las operaciones realizadas.

126

Figura 4.27

Proceso de pago de proveedores propuesto

Pago a proveedores (Daihatsu – IncaPower)

Con

tab

ilida

dM

esa

de

par

tes

Asi

sten

te d

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na

nza

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Ge

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Ge

ne

ral

Ger

ente

de

Ad

min

istr

ació

nA

sist

en

te d

e Fi

na

nza

s II

Fase

Inicio

Recibir factura (Factura, orden

de compra, cotización y

conformidad)

Preparación de Pagos

Revisar

Recibir factura

Provisionar

Confirmar pagos y pagar

Revisar y dar visto bueno

Revisar facturas

Ingresar pagos efectuados al

SAP

Conciliar pagos

efectuados Archivar Fin

Separar y derivar facturas

¿Proveedor afecto a

retención?

Generar comprobante de

retención y entregárselo al

proveedor

SI


126

127

4.9. Manejo del combustible

Proceso de compras de combustible:

• La cantidad a comprar de combustible se realizará de acuerdo a la demanda o

programación.

Sea para abastecer un vehículo o el surtidor de combustible, se deberá llenar el formato

de control de combustible.

128

Figura 4.28

Compras de combustible propuesto

Compras de combustible (Duihatsu – IncaPower)

Com

pras

Enca

rgad

o de

con

trol

de

com

bust

ible

Ger

ente

de

Talle

rAD

SAd

min

istra

cióm

Fase

Inicio

Hacer requerimiento de combustible

basado en demanda (Programación)

Enviar orden de compra al grifo

Recoger combustible

Firmar factura y adjuntar control de combustible

Enviar factura a administración

Fin

Abastecer de combustible al

surtidor

Llenar formato (control de

combustible)

Autorizar requerimiento

13. Pago a Proveedores

¿Es uso interno?

Llenar tanque del vehículo

SINo

Ingreso y verificación de

facturas


128

129

Proceso de despacho de combustible:

• La solicitud de combustible se realizará únicamente en base a la programación de

unidades (PDI).

Implementación de surtidor de combustible (igual a los grifos).

130

Figura 4.29

Despacho de combustible propuesto

Despacho físico de combustible (Daihatsu – IncaPower)

Enca

rgad

o de

PD

IEn

carg

ado

de c

ontr

ol

de c

ombu

stib

leA

dm

inis

trac

ión

Fase

Inicio

Solicitar combustible en base a la programación

en el ERP (mover unidades o PDI)

Llenar en el formato datos de la unidad y cantidad de

combustible a entregar según programación

Utilizar dispensador de

combustible (bajo llave)

Contrastar formatos de combustible, programación de

unidades, reporte de dispensador y facturas de

compras

Fin


130

131

4.10. Garantías de fábrica

Proceso de garantías de fábrica:

• El proceso comienza cuando el cliente lleva la unidad al taller, solicitando la

reparación de la misma por garantía; de no darse el caso, se procederá a manejar la

atención como un mantenimiento regular.

• El mecánico que revisa la unidad, el asesor y el jefe de garantías (en ese orden), son

los responsables de evaluar si el repuesto de la unidad en mención va a ser tratado

como garantía de fábrica.

• El jefe de garantías es que finalmente decide y comunica al asesor de servicio si

procede la garantía.

• El jefe de garantías es el responsable de aprobar los presupuestos de mano de obra de

provincias.

• Almacén de repuestos entrega el nuevo repuesto y almacena el dañado. Luego el jefe

de garantías coloca una cartilla amarilla a éste último.

• El mecánico procede a reparar la unidad.

• El jefe de garantías ingresa al sistema Incapower el costo del repuesto y la mano de

obra.

Finalmente, el costo del repuesto se factura de Toyohatsu a Diamante, y la mano de obra

en caso sea de provincia, del concesionario de provincia a Diamante, y en caso sea Lima,

de Toyohatsu a Diamante.

132

Figura 4.30

Garantías de fábrica propuesto 1 de 4

Garantías de Fábrica (Daihatsu – IncaPower)

Clie

nte

Lim

a/Cl

ient

e Pr

ovin

cia

Ases

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rvic

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ima

/ Pr

ovin

cia

Mec

ánic

o Li

ma

/ M

ecán

ico

Prov

inci

aJe

fe d

e G

aran

tía

Fase

InicioLlevar vehículo al

taller



¿Es garantía? No

Solicitar garantía mediante ERP

si

4. Servicio de taller

Verificar y evaluar el caso

¿Es garantía?

4. Servicio de taller

No

Comunicar al Asesor de servicio la

aceptación de la garantía

Si

Fin

Fin

¿Toyohatsu o concesionario

?Toyohatsu

Solicitar garantía mediante ERP

(adjuntando fotos)Concesionario

Rechazar la solicitud de garantía en el ERP

Aceptar la solicitud de garantía en el ERP

¿Es garantía?

No

Sí

A


132

133

Figura 4.31



Ase

sor

de

Se

rvic

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Lim

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Pro

vin

cia

Me

cán

ico

Lim

a /

Me

cán

ico

P

rov

inci

aJe

fe d

e G

ara

ntí

a

Fase

Solicitar a almacén repuestos en Villa

Aprobar presupuesto de mano de obra (horas-

hombre), repuestos y/o terceros

Enviar repuesto malogrado

¿Toyohatsu o consecionario?

Concesionario

Toyohatsu


Concesionario

Toyohatsu

Ingresar al sistema de ERP IncaPower el costo del

repuesto y la mano de obra

A

B


133

134

Figura 4.32



Ase

sor

de

Serv

icio

Li

ma

/ Pr

ovin

cia

Mec

ánic

o Li

ma

/ M

ecán

ico

Prov

inci

aJe

fe d

e G

aran

tía

Alm

acén

Fase

Recepcionar y Almacenar repuesto

defectuoso


repuesto dañado

Enviar repuesto nuevo a provincia

Facturar mano de obra de

concesionario provincia a Diamante

10. Entrega de repuestos


Concesionario

Toyohatsu

Fin

Recepcionar facturas de

provincia, verificar y dar visto bueno

4. Reparar la unidad (el cliente no paga)

B

C D


134

135

Figura 4.33



Alm

acén

Fact

ura

ció

n

Fase

Facturar repuestos y mano de obra de Toyohatsu a

DiamanteFin


Toyohatsu

Facturar repuestos de Toyohatsu a Diamante

Concesionario

C D


135

136

4.11. Extracción de repuestos

Proceso de extracción de repuestos:

• El Gerente de taller es el único que puede autorizar la extracción de un repuesto cuando

ya se hayan acabado las alternativas de poder comprarlo o fabricarlo localmente, y sea

de suma urgencia.

• El Gerente de taller selecciona el número de chasis del cual se procederá la extracción,

y abre un registro de extracción.

• Un mecánico autorizado es el responsable de retirar el repuesto de la unidad asignada.

• Se solita inmediatamente la importación del repuesto en caso no esté por llegar.

• Una vez llegado el repuesto por importación, el mecánico autorizado se encarga de

colocar el repuesto faltante a la unidad afectada.

El Gerente de taller cierra el registro de extracción y procede a realizar una estadística de

repuestos extraídos.

137

Figura 4.34

Extracción de repuestos propuesto 1 de 2


Jefe

de

alm

acén

Ger

ente

de

Posv

enta

Mec

ánic

o

Fase

Inicio

Solicitar al Gerente de taller la extracción del

repuesto

Recepcionar y generar entrada

al sistema

Fin

Abrir registro de extracción con

número de pedido

Extraer repuesto

Generar una devolución en el

sistema a la primera entrada de repuesto

extraído

Colocar repuesto a unidad extraída

Cerrar registro de extracción

Autorizar la extracción del

repuesto

Generar una estadística de

repuestos extraídos

3. Importar repuestos

Firmar registro de extracción

Verificar con foto el repuesto

A BC D


137

138

Figura 4.35

Extracción de repuestos propuesto 2 de 2


Alm

acen

ero

Ad

min

istr

ado

r de

ser

vici

os

PDI

Fase

Entrega repuesto(s) extraído(s) al área

solicitada

Seleccionar número de VIN

disponible (Chasis)

Facturar el repuesto extraído

A B C D

Elaboración propia. 1

38

139

4.12. Entrega de repuestos

Proceso de salida de repuestos:

• El proceso comienza cuando un usuario autorizado solicita un repuesto al almacén,

luego el almacenero revisa el catálogo de repuestos en caso de no conocer el repuesto,

y el ERP para constatar el nivel de stock.

• De no haber en stock, se evalúa de acuerdo a la criticidad del pedido o la urgencia, se

evalúa la compra o fabricación local, la importación o en última instancia, la

extracción de un repuesto.

• De tener el repuesto solicitado, se hace entrega al usuario autorizado, mediante un vale

de salida, y hacer el descuento del repuesto en el sistema.

Al fin de cada periodo, se concilia el inventario físico con el stock del sistema.

140

Figura 4.36

Entrega de repuestos propuesto 1 de 2


Talle

r/G

aran

tías

/PD

I/V

enta

s po

r m

ostr

ador

Alm

acén

Fase

Inicio

Solicitar repuestos mediante documento

respectivo



visual)No

Si

¿Hay en stock?Hacer entrega en

el SAPSi

Entregar repuestos a personal autorizado

mediante vale de entrega

Fin¿Es fin de período?

Conciliar inventario físico total con

stock del sistema

SI

No

¿Se puede comprar en mercado local?

3. Importar repuestos

No

6. Compra de bienes y servicios

varios

SI

No

SI¿Se puede fabricar?

NoNo

¿Es fin del día?

Hacer inventario diario aleatorio de no

menos de 20 items

SI

No

Recibe repuesto y firma vale de

entrega

A CB ED


140

141

Figura 4.37

Entrega de repuestos propuesto 2 de 2


Ge

ren

te d

e S

erv

icio

Jefe

de

Alm

acé

n

Fase

Revisar catálogo de repuestos

No

5. Extraer

¿Es urgente?

SI

A

C

B

ED


141

142

4.13. Ventas por mostrador

Proceso de venta de mostrador:

• El proceso comienza cuando el vendedor recibe una llamada por parte del Cliente

solicitando un repuesto, o cuando el vendedor busca la oportunidad de venta mediante

otros canales o medios.

• De no ser un repuesto conocido, el vendedor debe consultar el Microcat (Daihatsu) o

el catálogo Incapower, a fin de identificar el repuesto por código. A su vez, revisa

visualmente y mediante el ERP, el stock actual.

• El vendedor realiza una cotización del o los repuestos que el Cliente está solicitando.

De aceptar el Cliente la cotización, el vendedor solicita el o los repuestos al almacén,

Administración de Servicios procede a facturar y finalmente el Cliente paga el monto

señalado en la factura para recibir lo comprado.

143

Figura 4.38

Venta por mostrador propuesto 1 de 2

Venta de mostrador Lima y Provincia (Daihatsu – IncaPower)

Clie

nte

Alm

acén

ADS

Vend

edor

mos

trad

or

Fase

Inicio Llamar

Recepción de llamada

Cotizar

Aceptar cotización

Facturar

Entregar repuesto a

cliente fisicamente


Revisar Microcat/catálogo

Incapower


visual)

No

Si

Sí

¿Cliente solicita

repuesto?SI

Generar oportunidad de

venta

NO

10. Entrega de repuestos

16. Pago recibo

¿Lo ubicó?

No

A BC


143

144

Figura 4.39

Venta por mostrador propuesto 2 de 2

Venta de mostrador Lima y Provincia (Daihatsu – IncaPower)

Vig

ilan

cia

An

alis

ta d

e r

ep

ue

sto

s

Fase

Fin

Verificación de repuestos y

documentación respectiva

Identificación, codificación, foto e

incorporación al catálogo

3. Importar repuesto

A B C


144

145

4.14. Indicadores evaluados

4.14.1. Nivel de servicio de disponibilidad de repuestos

A continuación, se detalla el nivel de servicio de disponibilidad de repuestos durante el

2013 y posterior a la propuesta para el año 2014.

Tabla 4.1

Disponibilidad de Repuestos del año 2013

NIVEL DE SERVICIO DE DISPONIBILIDAD DE REPUESTOS

(AÑO 2013)

MARCAS REPUESTOS

SOLICITADOS

REPUESTOS

ATENDIDOS

DISPONIBILIDAD

DE REPUESTOS

BAW 1152 924 80.21%

BEIBEN 23 17 73.91%

CHANGAN 180 24 13.33%

FORLAND 2376 1452 61.11%

GONOW 2232 1932 86.56%

TOTAL 5963 4349 72.93%


Tabla 4.2

Disponibilidad de Repuestos del año 2014

NIVEL DE SERVICIO DE DISPONIBILIDAD DE REPUESTOS

(AÑO 2014)

MARCAS REPUESTOS

SOLICITADOS

REPUESTOS

ATENDIDOS

DISPONIBILIDAD

DE REPUESTOS

BAW 1252 1114 88.98%

BEIBEN 21 18 85.71%

CHANGAN 196 157 80.10%

FORLAND 2482 2062 83.08%

GONOW 2320 2052 88.45%

TOTAL 6271 5403 86.16%


146

4.14.2. Indicador general de desempeño

A continuación, se presentan los niveles de satisfacción para la venta de vehículos y el taller de servicio, los cuales fueron evaluados a través de

encuestas realizadas a los clientes potenciales.

Tabla 4.3

Venta de vehículos (Satisfacción general -2013)

SATISFACCIÓN

GENERAL AMABILIDAD COSTO/BENEFICIO

TIEMPO DE

ENTREGA DEL

VEHÍCULO

LOCAL

INFRAESTRUCTURA

INFORMACIÓN

SOBRE LA MARCA

DEL PRODUCTO

5 8 6 6 8 6


Tabla 4.4

Venta de vehículos (Satisfacción general -2014)

SATISFACCIÓN

GENERAL AMABILIDAD COSTO/BENEFICIO

TIEMPO DE ENTREGA

DEL VEHÍCULO

LOCAL

INFRAESTRUCTURA

INFORMACIÓN SOBRE

LA MARCA DEL

PRODUCTO

9 8 9 9 9 8


146

147

Tabla 4.5

Taller de servicio (Satisfacción general -2013)

SATISFACCIÓN

GENERAL AMABILIDAD

COSTO DE

REPARACIÓN

TIEMPO DE

REPARACIÓN

LOCAL

INFRAESTRUCTURA

CALIDAD DE

LA

REPARACIÓN

6 8 8 6 8 5


Tabla 4.6

Taller de servicio (Satisfacción general -2014)

SATISFACCIÓN

GENERAL AMABILIDAD

COSTO DE

REPARACIÓN

TIEMPO DE

REPARACIÓN

LOCAL

INFRAESTRUCTURA

CALIDAD DE

LA

REPARACIÓN

9 8 9 9 8 9


147

148

CONCLUSIONES

• Como conclusión principal se tiene que se alcanzó el objetivo general de la

investigación, el cual consistió en el rediseño de los procesos, a fin de elevar la

eficiencia y la productividad interna. Cabe precisar que lo anterior no contempló el

análisis de la rentabilidad del negocio, incremento de ventas, análisis del mercado

objetivo o similar.

• Nombrando los procesos productivos más importantes, se puede concluir que la

columna vertebral y mayor foco de atención es la programación de compra de

vehículos y la preparación de éstos para la venta (PDI). De manera conjunta lo es

también la importación y disponibilidad de repuestos.

• Como oportunidad de mejora importante relacionada a la logística de importación de

vehículos, se concluye que necesariamente se deben encontrar alineados, el plan de

compras, el stock de unidades, el almacenamiento físico, la capacidad de preparación

de las unidades o PDI y la programación de las ventas.

• Otra oportunidad de mejora trascendente referente al manejo y disponibilidad de

repuestos, consiste en la descentralización de las funciones; tener un área encargada

exclusivamente de cuantificar la cantidad a comprar, otra de realizar la compra, el

almacén que solo recibe y despacha la mercadería a los usuarios (taller mantenimiento,

garantías, ventas por mostrador, etc.), y por último, la facturación y caja.

• Referente a la capacitación y concientización de los colaboradores de la Empresa

acerca de su trabajo, se menciona que de manera conjunta con el MOF (manual de

organización y funciones), los flujogramas se les han sido explicados y entregados a

todos los trabajadores, imprimiendo y pegando una respectiva copia en cada puesto de

trabajo correspondiente.

• Se logró implementar el enfoque de trabajo por procesos, reemplazando al antiguo

enfoque por funciones individuales, que entre las principales ventajas se puede citar,

la mejora de la interacción entre las áreas de la empresa y la orientación hacia la

satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.

• Finalmente, para conseguir el rediseño de los procesos y estar a la vanguardia de los

mayores estándares de gestión, se menciona que el autor se apoyó e inspiró en el

benchmarking o comparación de las mejores prácticas de procesos de trabajo de otras

empresas del mismo sector, y también mediante su experiencia laboral previa.

149

RECOMENDACIONES

• No olvidar tener en cuenta el plan estratégico de la empresa, su misión y visión;

además el nicho de mercado el cual se encuentra enfocado el negocio.

• Tanto los flujos y descripciones de procesos deben ser revisados periódicamente, y se

debe considerar un proyecto de rediseño general de los procesos, funciones y

relacionados, como máximo cada 5 años.

• Los presentes flujogramas y descripciones de procesos solo muestran una macro

presentación de la estructura de funcionamiento de la Empresa. Lo anterior servirá

como la base para la implementación del rediseño de procesos en la realidad. Para

ello es importante la difusión, capacitación y concientización del plan.

• Se debe captar mayor número de Clientes de taller mediante el uso del CRM y

telemarketing. Luego de ello, fidelizarlos mediante un óptimo servicio. Importante

resaltar el uso del magnetoplan y estandarización de los tiempos de trabajo o

reparaciones.

• Las extracciones es una práctica que debería desaparecer mediante un impecable

manejo de disponibilidad de stock de repuestos. Es necesario recalcar que los

concesionarios de provincia también deben manejar sus almacenes de repuestos y

puntos de venta respectivos.

• No debe existir repuesto alguno que no se encuentre debidamente identificado por

código y ubicación en el almacén. Se crea la necesidad de hacer pequeños inventarios

aleatorios diarios de repuestos, y de no estar conforme, la aplicación de multas

correspondientes.

• Se menciona también la importancia de la implementación y manejo de más y precisos

indicadores de gestión, puesto que no se puede mejorar lo que no se puede medir.

• Los flujos presentados en el presente informe fueron diseñados con la idea de poder

ser aplicados no solo a los concesionarios o administración de Lima, sino también de

provincias.

150

REFERENCIAS

Asociación de Representantes Automotrices del Perú (2012 - 2013 - 2014). Análisis

estadístico de las ventas de vehículos. Lima, Perú. Recuperado de

http://www.aap.org.pe/estadísticas/

___________________________________________(2014). Lima, Perú. Venta de

vehículos Recuperado de http://www.aap.org.pe/estadísticas/

Daihatsu del Perú (2014). Vehículos comercializados. Lima, Perú.

_______________(2014). Venta de vehículos nuevos por zona. Lima, Perú.

_______________(2014). Estructura organizacional de la Empresa. Lima, Perú.

_______________(2014). Venta de vehículos nuevos por modelo. Lima, Perú.

151

BIBLIOGRAFÍA

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herramienta de mejora de la gestión: el caso del Ayuntamiento de Gijón”.

Universidad de Oviedo.

Champy, J.; M. Hammer (1994): Reingeniería. Colombia: Ed. Norma

Mateos, P. (1999): Dirección y objetivos de la empresa actual. Madrid: Ed. Centro de

estudios Ramón Areces, S.A.

Navarro, E. (2003). ¿Quieres salvar a tu empresa? Competitividad, estrategia y

excelencia operacional. Barcelona: Ed. Gestión 2000.

Gonzáles, J. A. (1998). Reingeniería de procesos empresariales. Madrid: Fc Editorial.

Grouart, B.; M. Francis (1996) Reingeniería del cambio. México: Alfaomega Grupo

Editor.

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