REDSTIC_AnexoB

ENFOQUES METODOLGICOS PARA LA IMPLANTACIN DE SI/TIC EN EMPRESAS

1REINGENIERA, ESTRATEGIA Y DIRECCIN DE SISTEMAS Y TIC

Anexo B


1.1 INTRODUCCIN

El presente curso se articula siguiendo un esquema contingente-sistmico-estratgico,segn el cual se considera que la implantacin de los sistemas y tecnologas deinformacin (SI/TIC) en la empresa debe hacerse tomando en consideracin diferentesaspectos. Por un lado la propuesta es contingente porque segn las caractersticas de laempresa se propone un enfoque u otro a la hora de abordar la implantacin. Lapropuesta es sistmica porque abarca a la totalidad de la empresa, incluyendo susdistintos departamentos y la relacin de sta con su entorno, como un sistema cuyaspartes interaccionan y se influyen entre s. Finalmente, la propuesta es estratgicaporque el objetivo es definir unas polticas a largo plazo que incluyan las lneas deaccin que pueden conducir a que la empresa obtenga posiciones de ventaja u holguracompetitiva.

2ENFOQUES METODOLGICOS PARA LA IMPLANTACIN DE SI/TIC EN EMPRESAS

REINGENIERA, ESTRATEGIA Y DIRECCIN DE SISTEMAS Y TIC

Para ello, se propone organizar los contenidos en funcin de tres enfoques quedependern de dos variables: tamao de la empresa y contenido en informacin de susproductos y procesos. Los tres enfoques resultantes, aunque similares, ofrecendiferencias metodolgicas con objeto de adaptarse en la mayor medida posible a lasituacin de cada tipo de empresa. En la parte final de los contenidos se incluye unapndice donde se profundiza en determinadas partes que se citan en cada uno de losenfoques. Se ha intentado que cada apartado disponga de bibliografa especficarecomendada para consultas avanzadas.

Para identificar el enfoque ms adecuado segn el tipo de empresa se propone queinicialmente se identifique tanto el tamao de sta como su contenido en informacin.Para ello se utilizarn las siguientes tablas y matrices:

Tamao de la empresa. En funcin del tamao de la empresa se establecern tresgrupos:

- Microempresa: 1-5 empleados.

- Pequea empresa: 6 50 empleados.

- Mediana empresa: 51 500 empleados.

Contenido en informacin de los productos y/o servicios.

La combinacin de los niveles de informacin de los productos/servicios y procesos nospuede dar una idea del contenido en informacin global de la empresa dividido en cuatrogrupos segn se muestra en el grfico:

Se podra clasificar el contenido en informacin del producto o servicio en tres niveles: bajo, medio y alto. Otro tanto se podra

realizar en lo que respecta al contenido en informacin del proceso (bajo, medio y alto).



Combinando las dos variables mencionadas (tamao de la empresa y contenido eninformacin de la misma) se proponen tres enfoques para abordar la incorporacin delos SI/TIC en la empresa. La combinacin de las dos variables se ofrece en la siguientetabla con el tipo de enfoque recomendado.

La propuesta metodolgica incluida en cada uno de los tres enfoques se resume acontinuacin:

Enfoque (1): Se trata de actividades bsicas para la implantacin de los SI/TICteniendo en cuenta la baja criticidad de la informacin en la empresa, el pequeotamao de sta y las probables limitaciones en la formacin de los directivos y losempleados.

Enfoque (2): Propio de empresas donde la informacin no suele estar integrada yaunque es importante su correcta gestin no se considera que pueda ser fuenteimportante de ventajas competitivas.

CONTENIDO EN INFORMACIN DEL PRODUCTO

CONTENIDO EN INFORMACIN DEL PROCESO

ALTOConsultora

A

Fabricacin de radiocassetes

MA

Fabricacin de coches

MA

MEDIOFabricacin de

zapatosM

Agencias de viaje

M

Bancos

MA

BAJOFabricacin

tradicional de panB

Alquiler de videos

M

Refinera de petrleo

A

BAJO MEDIO ALTO

LEYENDA:MA: Muy AltoA: AltoM: MedioB: Bajo

CONTENIDO EN INFORMACIN

TAMAO Bajo Medio Alto Muy alto

Microempresa (1) (1) (2) (2)

Pequea empresa (1) (2) (2) (3)

Mediana empresa (2) (2) (3) (3)



Enfoque (3): Este es el enfoque aconsejado para empresas con alta necesidad deintegracin de la informacin y cierta complejidad organizativa. El recurso deinformacin se considera que es importante para mejorar su posicin competitiva.

a.- Contenidos de cada uno de los enfoques:

Dentro de la metodologa propuesta se considera que en todos los enfoques se deberealizar de forma previa un anlisis estratgico de la empresa. Dicho anlisis ser demenor entidad en el caso del enfoque (1) y de mayor intensidad en los enfoques (2) y(3).

Contenidos enfoque (1):

- Anlisis DAFO elemental.

- Arquitectura de informacin bsica: ofimtica y aplicaciones verticales.

- Decisiones de compra: proveedor, hardware y software.

- Formacin de usuarios.

- Auditora bsica.


- Anlisis estratgico de la unidad de negocio: 5 fuerzas, cadena de valor y DAFO.

- Anlisis estratgico bsico de los SI/TIC de la empresa.

- Arquitectura de informacin: Aplicaciones verticales y ofimtica.

- Estrategias de desarrollo de aplicaciones.

- Formacin de los usuarios.

- Auditora de los SI/TIC.

- Consultora externa en SI/TIC.


- Anlisis estratgico completo a nivel de unidad de negocio y reas funcionales.

- Anlisis estratgico completo del rea de SI/TIC.

- Estrategias de desarrollo de aplicaciones.

- Formacin de los usuarios.

- Auditora de los SI/TIC.

- Consultora de los SI/TIC.



1.2 ENFOQUE 1: IMPLANTACIN DE LOS SI/TI EN LA MICROEMPRESA Y EN PEQUEAS EMPRESAS CON BAJO CONTENIDO EN INFORMACIN

1.2.1 INTRODUCCIN

La microempresa constituye una entidad econmica a la que tradicionalmente no se leha prestado mucha atencin desde el campo de la administracin y direccin deempresas. Se pueden citar varias razones para este virtual abandono, entre las quedestaca la dificultad de utilizar a la microempresa como unidad de estudio por la casiimposibilidad real de proponer modelos econmicos evaluables, dadas las particularescaractersticas de este tipo de empresa. Sin embargo, representa un volumenimportante dentro del total del tejido empresarial, especialmente en los pases en vasde desarrollo o, en el caso europeo, en aquellos pases o regiones cuya renta per capitaes inferior a la media transnacional. Por esta razn resulta apropiado estudiar algunas desus caractersticas ms relevantes, con objeto de establecer, para el caso que nosocupa, unas directrices genricas que puedan servir de referencia para los responsablesdel funcionamiento de estas entidades.

Conviene hacer, en primer lugar, unas reflexiones de carcter general sobre el modusoperandi de este tipo de empresa, tratndose de algunas caractersticas que, sin quecoincidan en todas ellas, estn presentes en una amplio grupo de empresas de estacategora. Como consecuencia se puede desprender lo siguiente:

El carcter familiar de la mayor parte de las microempresas, entendiendo como talla presencia de familiares del titular del negocio en la plantilla de empleados. Estacaracterstica, por s sola, le confiere propiedades especiales a las microempresasque es necesario tomar en consideracin, como pueden ser las relaciones que seestablecen entre empleados que son familiares de la propiedad y los que no.

Normalmente, la formacin del empresario no tiene carcter acadmico, es decir,desconoce los principios tericos del campo cientfico de la administracin ydireccin de empresas. Sin embargo, esto no es bice para que en muchos casosse alcancen resultados empresariales satisfactorios o muy positivos, que puedenllevar, en algunas situaciones, a ampliar el tamao y mbito de actuacin de laempresa.

En lneas generales, los empleados de este tipo de empresas no suelen poseer unapreparacin que les haga especialmente idneos para adaptarse a los nuevos retosempresariales y las innovaciones, especialmente si stas son de carctertecnolgico. Los resultados suelen traducirse en bajos rendimientos e ineficienciaspor las carencias en formacin del personal.



El grado relativamente bajo de innovacin, dado que estas empresas no suelentener el tamao crtico necesario para realizar una oferta de productos o serviciosinnovadores.

Estas caractersticas configuran un entorno de trabajo en el que, habitualmente,predomina el trabajo con bajos niveles de automatizacin de la informacin. Por estarazn, la presencia del ordenador es a veces inexistente y, en otras ocasiones, ms biende carcter testimonial, emplendose como instrumentos ofimticos o slo para larealizacin de facturas y el calculo contable. Aunque en algunas ocasiones se considerasuficiente por parte del empresario el apoyo que ofrece la informtica, no deja de serimportante ofrecerle vas que le faciliten la toma de decisiones respecto a decisiones decompra y mantenimiento de equipos, as como la posibilidad de hacerle descubrirnuevas formas de apoyo a la funcin del negocio por parte de los SI/TIC.

1.2.2 RESUMEN DEL ENFOQUE PARA LA IMPLANTACIN DE LOS SI/TIC EN LA MICROEMPRESA

Los pasos que se proponen para favorecer la implantacin de los SI/TIC se resumen acontinuacin. Se ha intentado mantener un mximo de simplicidad acorde con lascaractersticas propias de las entidades objeto de estudio, a la vez que ofrecer lamxima amplitud en lo que se refiere a las variables que deben tomarse enconsideracin. La estructura propuesta es la siguiente:

1. Estudio previo del mbito organizativo. Aunque no es habitual que en este tipode empresas se lleven a cabo procesos de anlisis estratgico, es convenienterealizar un diagnstico mnimo que permita dilucidar cul es la mejor va para elprogreso del negocio. Aunque esta idea se encontrar ya, probablemente, en lamente del empresario, y que ser reacio a hacer este tipo de anlisis, convienesu realizacin como una especie de ejercicio de evaluacin del mapa mental delempresario que, quizs, arroje una nueva luz sobre el funcionamiento de laempresa. A este nivel se considera que un anlisis DAFO elemental (Anlisis deDebilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) puede ser de muchautilidad.

2. Anlisis de las aplicaciones informticas necesarias. Aunque el espectro deaplicaciones de utilidad para este tipo de empresa no suele ser muy amplio,conviene hacer un estudio sobre cules son las aplicaciones, tanto en el mbitode ofimtica como de carcter especfico, para la gestin o para el apoyo alproceso productivo que son necesarias en la empresa y su implantacin resultaviable.

3. Decisiones de compra. Uno de los principales escollos con los que se sueleencontrar este tipo de empresas se produce a la hora de decidir la compra detecnologa, incluyendo en este concepto al hardware, al software y los medios



de comunicacin interna y externa. La carencia de personal con conocimientosen esta materia provoca que sea ste, en ocasiones, un proceso errtico en elque la direccin, desconocedora de las variables de decisin, elude suresponsabilidad entregando el control de la compra a vendedores que,generalmente, actan siguiendo sus propios intereses, aunque seanconscientes de que no estn ofreciendo la mejor solucin.

4. Formacin de usuarios. A pesar de que el grado de complejidad de lasaplicaciones informticas utilizadas habitualmente en este tipo de empresas esrelativamente bajo, se observa que la habilidad en el uso de los programas porparte de los empleados suele ser bastante baja, no obtenindose, por tanto,todas las ventajas y el grado de automatizacin que un mayor conocimiento delas herramientas supondra. Algo anlogo sucede con la parte fsica de losequipos, que obliga a que ante cualquier problema con los ordenadores,impresoras, etc., ste no se resuelva hasta la llegada de un tcnico externo. Porestas razones es conveniente disear la formacin apropiada para losempleados de este tipo de empresa teniendo en consideracin las restriccionespropias debidas al perfil formativo de los empleados.

5. Auditora bsica. Si la empresa dispone o ha adquirido dispositivos para eltratamiento automatizado de la informacin es conveniente evaluar su nivel defuncionamiento y el grado en que se cumplen los objetivos relacionados con losSI/TI. En este caso, el propio gerente de la empresa puede proceder a respondera un cuestionario sencillo que le ayude a dilucidar si se estn cumpliendo losobjetivos marcados.

1.2.3 ENFOQUE 1: CONSIDERACIONES PRELIMINARES SOBRE EL ASESORAMIENTO EXTERNO

Una de las primeras cuestiones a plantear cuando se va comenzar un proceso deimplantacin de los SI/TIC utilizando este enfoque es el de establecer plazos de tiempoy la necesidad o no de apoyo externo que asesore para llevar a cabo el proceso deimplantacin. Dado el tamao de la empresa que se considera dentro de este enfoqueparece difcil poder recurrir a empresas especializadas de consultora por el elevadoprecio de sus servicios, en ocasiones inabordables y desproporcionados para el costetotal de la inversin tecnolgica que se pretende realizar. Esta situacin puedesignificar, por el contrario, que el empresario termine ponindose en manos de lospropios agentes comerciales de los vendedores de tecnologa que, habitualmente, noson objetivos en sus recomendaciones y, casualmente, stas suelen coincidir con losproductos disponibles en la empresa del vendedor de tecnologa. Sin embargo, estaposibilidad puede ser la nica viable si resulta imposible lograr otro tipo deasesoramiento. En este caso lo ms apropiado sera acudir a varios proveedorestcnicos y, tras pedirle su opinin sobre cul es la mejor solucin para la empresa, hacercaso a aquella que se considere objetivamente, por lgica, la ms apropiada. Otra



solucin podra ser la de acudir a la Cmara de Comercio o a un Centro o InstitutoUniversitario de la localidad que, en ocasiones, pueden ofertar servicios deasesoramiento a empresas a costes reducidos, en comparacin con los de las empresasconsultoras, o bien orientar sobre a quin se puede acudir. Normalmente estos centrosdisponen de personal especializado en la problemtica de las pequeas empresas, dadoque las empresas consultoras suelen centrar su actividad en asesoramientos mscomplejos para medianas y grandes empresas donde la rentabilidad es ms elevada.

Supuesto se puede acceder a disponer del asesoramiento de un experto se recomiendaque el perfil de ste corresponda a alguien con conocimientos de organizacin deempresas, as como de informtica y comunicaciones. Sin embargo, la dimensinorganizativa, aunque importante, no es habitualmente un aspecto crtico para lasempresas a las que se orienta este enfoque. La razn estriba en que los procesos yproductos o servicios suelen ser bastante sencillos y poco intensivos en informacin, loque significa que la informtica no juega un papel clave en el desarrollo de la empresa,sino un rol de tipo secundario de apoyo bsico a las operaciones. El asesoramientodebera realizarse de forma puntual al comienzo del proceso, consistiendo bsicamenteen los siguientes puntos:

- Tomar contacto con la empresa y analizar sus necesidades.

- Colaborar con la direccin de la empresa en la identificacin de las lneas deactuacin a largo plazo (mediante el uso de herramientas como la matriz DAFO).

- Identificar los dispositivos tcnicos y programas informticos necesarios.

- Asesorar al empresario en la eleccin del proveedor tcnico.

- Comprobar que, una vez instalados los equipos, stos funcionan conforme a loque se haba previsto.

Una vez terminado este proceso podra darse por terminada la fase de asesoramiento,aunque se recomienda que, si existe confianza entre el empresario y el asesor, semantenga la relacin y cada cierto tiempo se realice una evaluacin del funcionamientode la informtica de la empresa con objeto de proponer mejoras o corregir errores oproblemas que se vayan produciendo.



1.2.4 ENFOQUE 1: ESTUDIO PREVIO DEL MBITO ORGANIZATIVO

Toda empresa, independientemente de su tamao, debe plantearse con cierto grado deformalidad cul es el camino que desea seguir en el mercado en el que compite. Aunquese trate de una microempresa en la que no se aborda para nada la cuestin de losobjetivos y planes de accin estratgica, es prcticamente seguro que en la mente delempresario existe un esquema mental sobre las condiciones en que la empresadesarrolla su actividad. Sin embargo, aunque sea a un nivel mnimo, conviene realizarun ejercicio de reflexin, de tal forma que se refleje en una especie de documentocules son las condiciones de competitividad de la empresa y, en funcin de ellas,establecer las acciones que se consideren ms coherentes.

1.2.5 ENFOQUE 1: ANLISIS DE LAS APLICACIONES INFORMTICAS NECESARIAS

En ocasiones, los empresarios o directivos de microempresas o empresas con bajocontenido en informacin toman su decisin de informatizacin utilizando comoreferencia otras empresas que han llevado a cabo el proceso y parece que estnobteniendo buenos resultados con la informtica adquirida. Esto, en ocasiones, puedeser mucha utilidad, sobre todo si las empresas de referencia son muy similares endimensin, tipo de actividades realizadas y perspectivas futuras. Sin embargo, enocasiones, esta forma de actuar puede ser peligrosa porque se acta mimticamente,sin tomar en consideracin variables particulares de la empresa que pueden afectar a sufuncionamiento posterior.

Antes de proceder a una informatizacin indiscriminada es conveniente plantearsealgunas cuestiones, como si existe una verdadera necesidad de informatizar la empresay, si es as, qu reas de la empresa deben ser informatizadas. Si, por el contrario, ya sehaba comenzado la informatizacin de la empresa, cuestionar cul ha sido el resultadoobtenido y si conviene mejorar lo ya existente y/o ampliar el abanico de lainformatizacin a todas las secciones. Supuesto se va a comenzar un proceso que partade cero puede ser interesante evaluar primero el potencial de uso de la informtica en laempresa. Se trata de comprobar, primeramente, cul es la capacidad del personal de la

Una herramienta de utilizacin bastante intuitiva y de fcil utilizacin podra ser el anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) en el que tras el estudio de sus componentes y

cruzando las interacciones de stos entre s, se puede obtener una representacin ms ntida sobre cules deben ser las acciones

competitivas por parte de la empresa para asegurar su supervivencia y rentabilidad en el sector empresarial en el que se encuentra.

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empresa para modificar sus hbitos de trabajo y realizar sus labores por medio de losordenadores. Esta cuestin, aunque aparentemente trivial, puede ser de elevadaimportancia, debido a que si el personal es de cierta edad y reacio a realizar cambiospuede ser que responda negativamente y toda, o parte de la costosa inversin endispositivos informticos, puede perderse. En estos casos la alternativa ms apropiadaes la de identificar quines son las personas ms proclives al cambio en la forma detrabajo y ofrecerles, en primer lugar, a stos la posibilidad de automatizar sus tareas. Siefectivamente se consiguen mejoras por parte de los empleados que hacen uso de lainformtica, stas sern rpidamente visibles para el resto del personal, que demandarde motu propio que se les incorpore un ordenador a su puesto de trabajo.

Por otra parte, una cuestin importante es la de decidir qu reas o aplicaciones esconveniente informatizar primero. Esta decisin vendr dada por las actividades de laempresa, si bien para las empresas correspondientes al primer enfoque, la experienciademuestra que es conveniente comenzar, por su relativa simplicidad, con lasactividades de automatizacin de oficinas y de facturacin y contabilidad. Dichasactividades incluyen las tpicas relacionadas con trmites administrativos, realizacin defacturas a clientes y cuentas de stos, as como elaboracin de la contabilidad de laempresa.

Salvo excepciones debidas a alguna especificidad del sistema de trabajo en la empresa,las aplicaciones tpicas para este tipo de empresa las constituyen las herramientasofimticas (fundamentalmente procesadores de texto y hojas de clculo y, en menormedida, bases de datos) as como los programas de contabilidad y facturacin.Actualmente existen en el mercado numerosos productos estndar bastante probados yde bajo precio que se pueden adquirir directamente en cualquier proveedor informtico.Estos productos son los ms apropiados para las empresas incluidas en este enfoquepor su flexibilidad de uso y adaptacin a distintos tipos de empresa, as como por nogenerar problemas de programacin y mantenimiento posterior que obligue a contratoscon desarrolladores de software.

1.2.6 ENFOQUE 1: DECISIONES DE COMPRA

En el captulo de cul debe ser el proveedor elegido, la tendencia que se observa en losltimos aos es la de una cierta homogeneizacin en los precios de ventas deproductos, que por otra parte han alcanzado tambin un alto grado de estandarizacintcnica y de integracin entre productos de diferentes fabricantes. Obviamente, larecomendacin en este caso es la de adquirir plataformas abiertas, es decir, quepodamos utilizar productos de distintas marcas y fabricantes sin que se produzca unaobligacin de mantener siempre la misma plataforma tecnolgica o los productos que



slo puedan funcionar sobre sta. En este sentido, el entorno PC (ordenador personal)es el ms apropiado por su elevada versatilidad. Dado que los vendedores han llegado auna situacin donde los precios de venta son muy similares entre s se recomiendatomar en consideracin otras variables a la hora de elegir proveedor. Algunas que sepueden tomar en consideracin son las siguientes:

Garanta posventa, cuanto mayor sea el periodo de garanta, mayor seguridadtendremos de cara al futuro. En este sentido conviene negociar este punto deforma especial y, si es necesario, pagar suplementos que aseguren la continuidadde la garanta durante un cierto tiempo, que no debera ser inferior a 3 aos.

Disponibilidad de servicios tcnicos propios, que aseguren que ante problemas conlos equipos stos son arreglados directamente por el proveedor y no por medio detalleres subcontratados por los primeros que, la mayor parte de las veces, suponenretrasos y problemas de falta de acuerdo entre la garanta ofrecida por el proveedory el contrato que ste tenga con el taller de reparaciones.

Trayectoria y reputacin profesional del proveedor, debido a que una empresa conmuchos aos de consolidacin en el mercado ofrece mayor seguridad que otrasempresas que, como sucede muchas veces, abren un negocio y al poco tiempodesaparecen sin dejar rastro, abandonando sus responsabilidades con los clientes alos que haba servido.

Una ltima cuestin corresponde a la pregunta sobre qu tipo de ordenadores comprardentro de la gama PC, es decir, si adquirir ordenadores de marca (respaldados por unfabricante de reconocido prestigio) u ordenadores clnicos (aquellos que se montan apartir de piezas sueltas que se obtienen a menor precio y que hacen que el coste totalde estos ltimos sea ms bajo). En este apartado es difcil encontrar opinionesunnimes por cuanto existen asesores que recomiendan siempre la opcin del menorprecio, basndose en que ante la rotura de un ordenador se puede sustituir rpidamentepor otro y la suma de los precios de los dos es casi inferior al de un ordenador de marca.Por otra parte estn los que mantienen que en una empresa, por la importancia de susactividades, siempre deben utilizarse ordenadores de la mxima calidad que aseguren elmayor tiempo de funcionamiento sin averas, independientemente del sobrecoste quehaya que pagar. Para el tipo de empresa que nos ocupa, una aproximacin intermediasera la de considerar las probables dificultades financieras y plantear la compra enfuncin de la criticidad de la funcin que se va a realizar. Es decir, si sobre un ordenadorse van a realizar funciones que no pueden verse interrumpidas bajo ningn concepto enel horario de trabajo de la empresa, entonces es conveniente asignar un ordenador demayor calidad y garanta de funcionamiento correcto, as como de breve tiempo derespuesta del servicio posventa por si se produjesen averas. Si por el contrario, lasactividades a realizar son de baja criticidad y no importa si stas dejan de realizarsedurante un periodo de tiempo, entonces se puede optar por un tipo de ordenador mseconmico.

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1.2.7 ENFOQUE 1: FORMACIN DE USUARIOS

La formacin de usuarios en las empresas recogidas en este enfoque es una cuestin ala que se le otorga muy poca importancia y que, sin embargo, puede resultar crucialpara el funcionamiento de la empresa. Resulta habitual encontrarse situaciones en lasque se han instalado ordenadores y programas nuevos en una empresa sin que apenasse ofrezcan unas nociones mnimas sobre su funcionamiento a los usuarios. Muchasveces son stos ltimos quienes tienen que aprender por s mismos, por lo que tambines habitual que no se pueda obtener toda la rentabilidad posible de la informtica debidoa que, habitualmente, los conocimientos adquiridos son muy superficiales.

Ante esta situacin, si se decide ofrecer periodos formativos a los empleados surge lacuestin de cmo llevar a cabo el proceso para que ste sea lo ms productivo y, a lavez, no afecte negativamente a los trabajadores y a la empresa. La solucin habitual esla de sufragar, por parte de la empresa, los costes de matriculacin de los empleados enuna academia de informtica. Esta situacin tiene como principal desventaja que, alrealizarse fuera del horario de trabajo, los empleados suelen estar desmotivados porqueresulta un trabajo extra, a la vez que puede producir perjuicios a sus vidas privadasporque les obliga a cambios en horarios o actividades. Esta solucin tambin suele tenercomo aspecto negativo que las clases se realizan en compaa de otras personas ajenasa la empresa, con lo que prcticamente no existe la posibilidad de particularizar loscontenidos del curso a las necesidades del puesto de trabajo del empleado.

La solucin que parece dar ms resultados es la de realizar la formacin en la mismaempresa y, si es posible, en el mismo puesto de trabajo. Para ello, lo ms apropiado esdedicar la ltima hora u hora y media de la jornada a la formacin. El proceso se realizaen horario laboral y el empleado puede particularizar los conocimientos adquiridos paradar solucin a los problemas relacionados con su propia actividad, con la ayuda de lapersona encargada de su formacin que le puede asesorar sobre la mejor forma derealizar el trabajo. Actualmente existen empresas especializadas en ofrecer este tipo deformacin. Tambin es posible encontrar estudiantes de carreras informticas que, amenor precio y con un horario bastante flexible pueden realizar esta labor.

1.2.8 ENFOQUE 1: AUDITORA BSICA

A pesar del pequeo tamao de la empresa o de su bajo contenido en informacin,resulta aconsejable hacer una anlisis posterior a la incorporacin de nuevosdispositivos tcnicos en la empresa para comprobar si se est obteniendo de ellos loesperado. Tambin es importante hacer este anlisis para identificar prcticas de trabajopoco apropiadas que pueden influir negativamente en la propia empresa. El nivel de



auditora que se propone es relativamente simple, lo suficiente para que pueda serrealizado por el propio empresario o algn empleado sin que sean necesariosconocimientos tcnicos profundos.

Lgicamente, si en algunas de las casillas la respuesta es negativa es aconsejableproceder a subsanar el problema si se considera que ste puede ser importante en eldesarrollo de las actividades de la empresa. En el enfoque en que nos encontramos, lascuestiones a incorporar en el cuestionario deben centrarse ms en aspectosrelacionados con la seguridad de los datos y la operatividad de los equipos que decuestiones organizativas que s tienen ms importancia cuando los SI/TI estnntimamente ligados a la estrategia empresarial.

1.3 ENFOQUE 2: IMPLANTACIN DE LOS SI/TIC EN PEQUEAS EMPRESAS CON CONTENIDO EN INFORMACIN MEDIO

1.3.1 INTRODUCCIN

El enfoque que se propone corresponde a empresas de pequeo tamao y cuyocontenido en informacin se puede considerar intermedio. Tambin podra resultarapropiado para el caso de microempresas con un elevado contenido de informacin ensus procesos, as como para empresas de tamao medio con bajo contenido eninformacin. En suma, el enfoque propuesto est diseado para ser de utilidad enaquellas empresas en las que resulta necesario cierto nivel de anlisis competitivo y dedefinicin de estrategias a largo plazo. La funcin de los SI/TIC en este tipo de empresase considera importante, hasta el punto que un eventual paro en los ordenadoresprovocara serios problemas en el funcionamiento habitual. Sin embargo, a pesar de suimportancia, no se considera que sean los SI/TIC vehculos para la consecucin deventajas competitivas. Dada la amplitud de posibles tipos de empresas que recoge esteenfoque resulta difcil perfilar con mayor grado de detalle cules podran ser lascaractersticas genricas que confluyen en las empresas a las que va orientado este

La forma ms sencilla de proceder en una auditora bsica es crear un pequeo cuestionario organizado por filas y columnas donde se

recojan algunas preguntas sobre el funcionamiento de la informtica y responderlas a modo de (visto bueno) o con comentarios sobre la situacin en la que se encuentra la empresa con objeto de valorarlos.

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enfoque. Sin embargo, en lneas generales, podemos considerar que los nivelesdirectivos de este tipo de empresa disponen de cierta formacin en gestin (es normalque se trate de formacin universitaria superior) y en la plantilla de empleados seencuentran personas con formacin secundaria y/o superior. Sin embargo, tambin eshabitual la presencia en plantilla de personal sin formacin profesional o con niveleseducativos elementales. Muchas de estas personas ejercen su labor en talleres yoficinas y suelen tener ciertos problemas a la hora de utilizar las tecnologas deinformacin. Normalmente, este tipo de empresas tiene un marcado carcter familiar yes habitual que los puestos directivos sean ocupados por familiares directos delfundador-propietario que, habitualmente, ejerce el papel de gerente de la empresa. Encuanto a los procesos productivos, stos suelen ser de baja complejidad y normalmentecon poca innovacin tecnolgica, salvo la indispensable para la renovacin de lneas defabricacin en el caso de empresas de manufactura. Tambin suele resultar habitual quela informacin no se encuentre integrada, es decir, que est dispersa por los distintosdepartamentos de la empresa, los cuales se encargan de generar y producir sus propiosinformes, de forma independiente, y remitirlos peridicamente a la alta direccin.

1.3.2 RESUMEN DEL ENFOQUE PARA LA IMPLANTACIN DE LOS SI/TIC

El enfoque propuesto recomienda una serie de pasos a seguir en la implantacin de losSI/TI. Se trata de una ampliacin de los recogidos en el enfoque 1, si bien el objetivo eneste caso es el de ampliar la visin estratgica y la eficiencia interdepartamental tantoen los procesos productivos como en los relacionados con la propia administracin de laempresa. Lgicamente, los anlisis propuestos tienen una mayor complejidad y lasherramientas que se citan ofrecen una mayor capacidad para abordar el anlisis de unaforma ms amplia. Otra vez resulta interesante recalcar que, aunque en ocasiones elequipo directivo de la empresa tiene su propia visin sobre el negocio y su entorno, esconveniente utilizar las herramientas de anlisis como elementos para contrastar losesquemas mentales de los directivos y descubrir en ellos nuevas dimensiones quepueden ser de utilidad para la empresa. Por otra parte, puede resultar importante larealizacin de una actividad de consultora externa para asesorar en el proceso. Estaconsultora puede ser de carcter puntual o continuo y debe concretarse lo ms posiblepara que sea de verdadera utilidad a la empresa.

Los contenidos de este enfoque se pueden resumir en los siguientes apartados:

1. Anlisis estratgico de la unidad de negocio. Se considera en este caso que eltamao de la empresa o su contenido en informacin justifica que se realice unanlisis estratgico de mayor entidad, centrado bsicamente en la unidad denegocio, utilizando aquellas herramientas que permitan un mayor conocimientodel entorno competitivo, de las actividades internas de la empresa y,



finalmente, de la direccin a seguir como consecuencia del anlisis cruzado delas oportunidades y amenazas, por una parte, y de las fortalezas y debilidadespor otra. Las herramientas que podran ser adoptadas en este caso seran elesquema de las 5 fuerzas competitivas (Porter, 1980), el anlisis de la cadenade valor (Porter, 1985) y el anlisis DAFO.

2. Anlisis de los procesos de la empresa. Una vez fijada la direccin que se deseaseguir para alcanzar los objetivos de negocio conviene pasar a analizar aquellosprocesos de mayor importancia para la empresa. El objetivo es identificarposibles formas de optimizar las actividades y de alcanzar mayores niveles decalidad percibida por parte de los clientes. Se trata, en suma, de realizar unanlisis de reingeniera donde, de forma crtica, se estudie si las actividades deproduccin o de prestacin de servicios se realizan de la mejor forma posible o,si por el contrario, se podran redisear para su mejora.

3. Auditora previa de los SI/TIC. Se trata de realizar un estudio de la situacininicial del funcionamiento de los SI/TIC en la empresa antes de proceder aproponer nuevas alternativas. La auditora inicial tiene la ventaja de reconoceractividades y hbitos que puede ser interesante mantener, a la vez queidentificar debilidades y amenazas que deben ser superadas con las propuestasque se hagan en etapas posteriores.

4. Anlisis de las necesidades de informacin en la empresa. Se trata deidentificar, a la luz de las direcciones estratgicas futuras decididas por laempresa, a la vez que de los cambios propuestos por la reingeniera deprocesos llevados a cabo en las etapas previas, de evaluar la forma en que losSI/TI pueden contribuir a que se logren los objetivos organizativos. Tambin sepretende identificar aquellas funciones crticas que necesitan de un fuerteapoyo por parte de los SI/TIC para facilitar su realizacin.

5. Identificacin de la arquitectura de informacin. Esta etapa resulta primordial enel proceso de implantacin de los SI/TIC, porque en ella se trata de recoger unadescripcin de las aplicaciones y tecnologas que deben utilizarse en la empresapara asegurar sus objetivos organizativos presentes y futuros. La arquitecturade informacin debe recoger todas las aplicaciones necesarias y clasificarlassegn su grado de importancia y de factibilidad para una eventual implantacinefectiva en la empresa.

6. Decisiones de compra. Una vez definidas las aplicaciones e infraestructuras queson necesarias dentro del plan establecido en la empresa, se plantea la cuestinde la compra de material (software, hardware y comunicaciones), que puedetener una elevada importancia por el montante econmico que puede suponerpara la empresa. Una decisin importante es la de elegir convenientemente alproveedor de tecnologas, que tambin debera ser el responsable delmantenimiento posventa del material adquirido.

7. Formacin de los usuarios. Este apartado adquiere una mayor importancia eneste enfoque puesto que se espera que el personal contribuya activamente pormedio de la utilizacin de los SI/TIC en el mejor funcionamiento de la empresa.

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Es necesario disear un perfil formativo que se adapte tanto a las necesidadesde la empresa como al propio empleado, por lo que se tratar de una actividadcontingente pero con una elevada importancia para la empresa.

8. Organizacin y control de la funcin informtica. Otro aspecto a considerardentro de este enfoque es el concerniente a la necesidad de existencia o no depersonal informtico en la plantilla, as como el tipo de servicio que debeprestar. Otras consideraciones deben tener en cuenta el tipo de organizacin dela informacin y el control al que sta debe verse sometido.

9. Auditora de los SI/TIC. Una funcin importante en un proceso que se puedeconsiderar continuo por la constante incorporacin y actualizacin detecnologas de informacin es la auditora. Se trata de una actividad que esconveniente realizar con posterioridad a cada cambio relativamente importanteque se produzca en el campo de los SI/TIC en la empresa. Es una manera deevaluar si el esfuerzo inversor realizado se corresponde con los resultadosobtenidos, as como de establecer acciones correctivas en el caso que fuerannecesarias.


Las empresas para las que resulta ms apropiado el enfoque 2 sufren la problemtica deencontrarse en una posicin intermedia, con un elevado nivel de incertidumbre sobre laforma de abordar los problemas relacionados con la implantacin de los SI/TIC. En estoscasos, salvo que dentro de la empresa se disponga de algn cuadro directivo conconocimientos en este tipo de proceso, es conveniente acudir a un asesoramientoexterno. Algunas de las empresas para las que este enfoque resulta el ms apropiadodisponen de un empleado informtico en la plantilla, muchas veces como resultado que,aos atrs, cuando se comenz la introduccin de la informtica en la empresa, sta erade tal complejidad que oblig a la contratacin de un tcnico a tiempo completo queposibilitara la resolucin de los continuos problemas asociados al manejo de losdispositivos informticos, mxime en una poca en que el personal de las empresasdesconoca casi por entero el funcionamiento de los ordenadores y la formacin sobrestos era prcticamente inexistente. En este caso, de disponibilidad de alguien en laempresa que pueda responsabilizarse del proceso, se debe alentar que ste se encarguede su liderazgo, si bien es muy aconsejable el asesoramiento por alguien externo que,con suficiente objetividad, emita un informe sobre lo que considera que son las opcionesms apropiadas. De esta forma se logra que, por una parte, se quede parte delconocimiento generado dentro de la propia empresa y, por otra, conferir mayorseguridad tanto al empleado responsable como a la direccin de la empresa de que lasacciones propuestas sern las idneas.



El asesoramiento externo, de manera anloga a la planteada en el enfoque 1 puede serdifcil de contratar en empresas de asesoramiento consolidadas, dado los elevadosprecios de las minutas y que tambin la complejidad organizativa no es losuficientemente grande como para justificar los servicios de empresas asesorasaltamente especializadas. En este caso es difcil que la opcin de solicitar asesoramientoa los proveedores tecnolgicos sea vlida porque la problemtica organizativa suele serde cierta envergadura y difcilmente podr entender el proveedor la naturaleza de lasactividades que se realizan en la empresa. En este caso parece tambin apropiadorecurrir a las Cmaras de Comercio o a Centros o Institutos Universitarios que ofrezcanestos servicios. Tambin puede darse el caso de existencia de pequeas empresas deasesoramiento especializadas en problemticas propias de empresas de pequeotamao. Si finalmente se produce acuerdo de colaboracin el asesor debera tomar parteen todas las actividades propuestas para el presente enfoque y, una vez terminada lafase de implantacin, hacer un seguimiento continuo del estado de la empresa, hasta elmomento en que se decida que se han alcanzado los objetivos y se d por concluido elproceso de asesoramiento.

1.3.4 ENFOQUE 2: AUDITORA PREVIA DE LOS SI/TIC

Este paso aunque infravalorado puede ser fundamental para la empresa. Tambin puedeser un punto de partida interesante comenzar el estudio realizando una auditora previaque resalte las caractersticas ms importantes de la funcin actual de los SI/TIC en laempresa. Esta actividad puede parecer, sobre todo a los ojos del empresario, unaprdida de tiempo y de dinero porque se trata de estudiar algo que, con toda seguridad,va a cambiarse en breve. Sin embargo, es conveniente convencerle de que el estudio esimportante porque de l pueden desprenderse conclusiones interesantes sobre la culturade trabajo y las bases formales e informales de la empresa en materia de SI/TIC. Todoello puede contribuir a superar con posterioridad escollos que habitualmente no sonpercibidos, como pueden ser determinados hbitos culturales de la empresa que puedenhacer peligrar el xito del proyecto global.

Sin embargo tambin es importante no caer en el error de hacer una auditoraexcesivamente profunda y larga, porque ello podra llevar al tpico sndrome de laparlisis por anlisis y, lo que es peor, comenzar desde un principio a generardesconfianzas en el personal, que puede asociar la auditora previa a un examen sobresus formas de trabajo. Por esta razn este proceso debe ser llevado a cabo con una

Habitualmente la auditora de los SI/TIC suele hacerse al final del proceso de implantacin de nuevos dispositivos tcnicos.

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diplomacia y escrupulosidad mxima, procurando no emitir ningn tipo de opinin nihaciendo preguntas ms all de donde la lgica aconseja no seguir si no se desea herirsusceptibilidades.

La auditora previa puede seguir un esquema de trabajo en el que, con la ayuda de uncuestionario, se compruebe el funcionamiento de los SI/TIC en la empresa. Para elenfoque que se propone se recomienda que se realicen tambin algunas entrevistas apersonal clave (directivos, mandos intermedios, representantes de usuarios de equiposinformticos o empleados en puestos relevantes). Segn los plazos establecidos o larespuesta del personal habr que decidir si se realiza una nica entrevista o ms. Si seopta por una nica entrevista conviene concentrar en ella preguntas sobre la opinin delentrevistado sobre determinadas cuestiones relacionadas con la funcin de SI/TIC ytambin aprovechar para preguntar cules son sus demandas de informacin pararealizar convenientemente su trabajo, a la vez que sus ideas de cmo se podra mejorartodo lo relacionado con la automatizacin del flujo de informacin.

1.3.5 ENFOQUE 2: ANLISIS ESTRATGICO DE LA UNIDAD DE NEGOCIO

El anlisis estratgico es una actividad que no suele ser habitual en las empresas quecorresponden al enfoque 2, al menos no de una manera formal, recogida en undocumento de declaracin de intenciones. Sin embargo, dentro de la filosofa seguida enla elaboracin de la presente metodologa de implantacin de los SI/TIC en la empresa,se considera que es necesario definir, independientemente del tamao de la empresa yde su sistema productivo, una suerte de documento formal que recoja unos planes deaccin a medio y largo plazo (3-5 aos), diseados sobre la base de un anlisiscompetitivo previo, orientados a la mejora de la posicin de la empresa y surentabilidad. El anlisis que se propone en este nivel corresponde al estudio de lasactividades internas mediante una herramienta como es la cadena de valor (Porter,1985) y el anlisis de las fuerzas competitivas del sector en el que participa la empresamediante la tcnica del estudio de las cinco fuerzas (Porter, 1980). Finalmente, sepropone, a partir del anlisis realizado, cruzar los resultados en una matriz DAFO(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).



1.3.6 ENFOQUE 2: ANLISIS DE LAS NECESIDADES DE INFORMACIN EN LA EMPRESA

Puede resultar un tanto ambicioso hablar de anlisis estratgico de los SI/TI para lasempresas incluidas en el enfoque 2, sobre todo cuando la evidencia real muestra que laactividad de anlisis estratgico en estas empresas es prcticamente inexistente, pero,sin embargo, puede comenzarse un cierto ejercicio de planificacin a largo plazo que,realizndose con la mayor sencillez posible, sea de utilidad para acostumbrar a losdirectivos a realizar este tipo de actividad. Por tanto, hablar de anlisis estratgico aeste nivel consiste en establecer unos pasos mnimos conducentes a identificar, enprimer lugar, las necesidades de informacin del personal y que puedan ser llevados acabo sin mucha complicacin por los propios miembros de la empresa. Se recomiendacomo etapas a seguir en este proceso las siguientes:

Una etapa de anlisis de los procesos de gestin de la informacin en la empresa. A laluz de la auditora previa se habrn identificado reas de trabajo y actividades quepodran llevarse a cabo de una forma ms eficiente si se reorganizaran o redisearan deuna manera alternativa. Esta parte corresponde a un proceso detallado de estudio de lasactividades que podran ser estructuradas en torno a procesos unitarios que redujesen lacomplejidad y los retrasos producidos por el paso de fronteras departamentales a lahora de realizar las actividades. Esta etapa de rediseo debe hacerse a la luz de lasnuevas tecnologas de informacin, es decir, contemplando qu actividades podranautomatizarse y de qu manera para aprovechar desarrollos conocidos en el campo dela tecnologa. Una vez conocida la ayuda que puede prestar la tecnologa, convieneanalizar si es posible organizar las actividades de otra forma, en la que se puedaidentificar una nica persona responsable del proceso que asuma la direccin desde elcomienzo hasta el final del proceso aunque intervengan varias personas ydepartamentos. Se trata, en suma, de asegurar el principio de responsabilidad y deinformacin centralizada referente a un proceso para que se pueda conocer en todomomento la situacin de un producto o servicio, independientemente del departamentoo persona que en ese momento se encuentre realizando la actividad.

Un primer paso consistente en realizar un proceso sistemtico y riguroso de evaluacinde las necesidades de informacin de todas las personas que ocupan un puesto deresponsabilidad en la empresa (directivos, jefes funcionales o de departamento,responsables de seccin, etc.). Este anlisis se traduce en la realizacin de entrevistasen las se describirn las actividades, objetivos, controles y necesidades especficas deinformacin que tienen los entrevistados para llevar a cabo sus tareas adecuadamente.Como se coment en el apartado de auditora previa, este proceso puede llevarse acabo en la misma entrevista de la auditora previa (como una segunda parte de lamisma), o de forma diferenciada. Todo depender del ambiente de la empresa en cuanto

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a la propensin por parte de los directivos a ser entrevistados, la disponibilidad detiempo y el grado de apoyo que la mxima direccin de la empresa otorgue al procesoen s. En cualquier caso, el objetivo de esta entrevista es, adems de ayudar a identificarnecesidades de informacin que habrn de ser satisfechas con los programasinformticos a implantar, hacer que los directivos dediquen parte de su tiempo areflexionar sobre qu es aquello que necesitan en materia de informacin para realizarsu trabajo, sobre todo pensando en los retos y actividades futuras en las que la empresaest embarcada o en proceso de acometer.

El resultado final es la obtencin del denominado cuadro de necesidades de informacin,en el que se refleja, para cada persona entrevistada, cul es la naturaleza de lainformacin que necesitan y la importancia que atribuyen a sta. Este cuadro resumentiene tambin utilidad porque hace responsables a los directivos de sus declaraciones,de tal forma que no puedan en el futuro realizar comentarios infundados de crtica porno haber sido escuchados o porque lo que se ha realizado no coincide con susdemandas expresadas en la entrevista. El proceso, con mayor detalle, consistira en lossiguientes pasos: identificar para cada persona su puesto de responsabilidad en laempresa. A continuacin las actividades y responsabilidades asociadas a ese puesto.Una vez descritas stas se procedera, para cada actividad o responsabilidad, aidentificar los controles formales o informales establecidos por la empresa o la propiapersona entrevistada para medir el grado en que se cumplen los objetivos asociados acada una de las actividades. Una vez identificados los controles de actividad sedescribir con todo detalle la informacin que se precisa asociada a dichos controles,que son, en suma, las variables por las que se evaluar el desempeo de la actividad dela persona en su mbito de responsabilidad. Como paso final ser necesario asignar ungrado de importancia a la informacin identificada, de tal forma que se pueda concluircules son las prioridades que cada directivo tiene ante la posibilidad de que no sepuedan desarrollar todas las aplicaciones o si es necesario discriminar la informacinofrecida por la informtica en funcin de la importancia objetiva que tiene para elconjunto de usuarios. A continuacin se muestra una plantilla con un cuestionarioejemplo que puede utilizarse como referencia para identificar las necesidades deinformacin.



Tabla 1.2. Plantilla. Identificacin de necesidades de informacin para la planificacin de aplicaciones.

1.3.7 ENFOQUE 2: IDENTIFICACIN DE LA ARQUITECTURA DE INFORMACIN

Esta etapa constituye la culminacin del anlisis descrito en el apartado anterior y esconsecuencia directa de las conclusiones alcanzadas en el mismo. De las reuniones yentrevistas mantenidas con los miembros de la empresa que tienen algn tipo deresponsabilidad y del anlisis de los resultados de las mismas se puede identificar culesson las reas y aplicaciones informticas de mayor importancia para la empresa, o almenos aquellas que deben ser consideradas de cara a su desarrollo futuro. Tambin esposible en este proceso conocer hasta qu punto son tiles las aplicaciones actuales ysi stas seguirn siendo importantes en los prximos aos o, por el contrario, habr queir abandonndolas en favor de otras aplicaciones que las sustituyan. De cualquier formaser importante no slo identificar las aplicaciones que necesita la empresa, sinotambin clasificarlas por su importancia potencial, as como por su factibilidad para serincorporadas a la empresa.

El resultado de dicha clasificacin ser una lista priorizada con aquellos desarrollos quela empresa debe plantearse realizar. Para facilitar la identificacin de la arquitectura deinformacin se puede hace uso de herramientas como la matriz de McFarlan y la matrizUtilidad-Factibilidad que permiten no slo clarificar la importancia relativa de cadaaplicacin, sino tambin, en funcin del cuadrante ocupado por la aplicacin propuesta,proponer una recomendacin avalada por la experiencia prctica sobre cul es la formams apropiada de desarrollo de la aplicacin, as como las caractersticas generalesreferentes a los dispositivos tecnolgicos asociados a las aplicaciones.

FICHA DE NECESIDADES DE INFORMACIN

Nombre Cargo

Entrevistado por Fecha Lugar

Actividad Interna o externa a la empresa?

Capacidad de decisin?

Control de la actividad

Informacin necesaria

Importancia de la informacin

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1.3.8 ENFOQUE 2: DECISIONES DE COMPRA

En el apartado anterior se explicaba que tambin es importante clasificar lasaplicaciones atendiendo al grado de factibilidad de que stas puedan ser desarrolladas.La factibilidad en sentido amplio incluye la factibilidad tcnica (que exista la tecnologaque permita gestionar de forma automatizada las ideas de negocio), la factibilidadoperativa (que los conocimientos, recursos y capacidades de la empresa permitan lautilizacin de las aplicaciones propuestas) y la factibilidad econmica (que existan losrecursos monetarios necesarios para el desarrollo y explotacin de la aplicacin).Supuesto se ha decidido el desarrollo de una aplicacin, es el momento de tomar ladecisin sobre el software, el hardware, los elementos de comunicacin y el proveedorde servicios informticos.

En el caso del tipo de empresas a las que se refiere este enfoque, el grado decomplejidad de las aplicaciones propuestas suele ser bajo o de nivel medio, por lo queen la mayora de los casos lo que se considera soluciones estndar suelen sersuficientes para cubrir las necesidades de la empresa. Dichas soluciones estndarincluyen la compra de paquetes integrados de gestin, normalmente desarrollados poruna empresa que despus ofrece en sus servicios la posibilidad de adaptar losparmetros de su programa a las necesidades de la empresa cliente. El resto delsoftware suele estar constituido por paquetes de ofimtica (procesadores de texto,hojas de clculo y bases de datos que la empresa puede adaptar segn el uso al quesean destinados) y programas varios (control de autmatas de fabricacin, programasde clculo de dosificacin, programas de clculo de cargas de trabajo, gestin deproyectos, etc.) que la empresa compra normalmente a su proveedor de maquinariaindustrial y que apoyan a los procesos productivos. En el apartado de hardware ycomunicaciones se podra afirmar que la solucin ms extendida actualmente laconstituyen las redes de rea local (LAN) en forma de estrella formadas por ordenadorespersonales (PC) conectados mediante cables de par trenzado. La red estcomplementada con impresoras de uso comn y dispositivos de escaneado dedocumentos y grabacin de CDs; coordinando la organizacin de ficheros comunes seubica un ordenador servidor y se permite la salida al exterior y/o Internet por medio deuno o ms mdems o tarjetas de comunicaciones conectados a la red bsica decomunicaciones (RTC) o a la red digital (RDSI). El papel clave en este proceso lo va ajugar la empresa proveedora de dispositivos y encargada de la instalacin ymantenimiento de los equipos. La seriedad y solvencia del proveedor va a ser clave en elproceso de informatizacin de la empresa, razn por la que es conveniente solicitarpresupuestos y referencias a varias empresas proveedoras para intentar hacer la mejoreleccin posible.

Las decisiones de compra deben realizarse ntimamente ligadas a las aplicaciones de importancia para la empresa.



1.3.9 ENFOQUE 2: FORMACIN DE LOS USUARIOS

La formacin de los usuarios de las empresas incluidas en este enfoque suele incluiraspectos que son tpicos de las microempresas y tambin de empresas de superiortamao o de mayor contenido en informacin. De cualquier forma, tambin resultahabitual una falta generalizada de atencin hacia la formacin de los empleados enmateria de informtica, lo que lgicamente se traduce en bajos niveles deaprovechamiento de la tecnologa disponible y un elevado ndice de errores por eldesconocimiento de los dispositivos fsicos y lgicos. Tambin aqu es importantemostrar sensibilidad con la problemtica de la formacin, debido a que no es suficientecon que la empresa sufrague cursos de formacin en academias especializadas enhorarios fuera de trabajo, sino que haga un esfuerzo para intentar compatibilizar susnecesidades con la problemtica de los empleados. Una solucin que ofrece buenosresultados es la de realizar el periodo formativo en la misma empresa, dentro de unafraccin del horario de trabajo, dada la mayor concentracin del trabajador y laposibilidad de integrar los problemas propios de cada puesto de trabajo con la propiaformacin.

Si en la empresa se van a instalar aplicaciones verticales (especializadas en algn tipode operacin) lo normal es que el apartado de formacin se incluya en el presupuesto decompra del programa y la formacin sea realizada por alguna persona conocedora de laaplicacin y que sepa dar respuesta a las preguntas relacionadas con la adaptacin de laaplicacin a las necesidades de la empresa. Es esta una cuestin en la que no se debenescatimar gastos, pues una formacin insuficiente en aras de economizar se traducirdespus en mayores costes derivados de un menor aprovechamiento del potencial de laaplicacin (costes de oportunidad implcitos) y en costes debidos a errores en el uso quepueden suponer la necesidad de acudir al servicio tcnico para que solucione losproblemas debidos a una mala utilizacin de la aplicacin (costes explcitos). En lo querespecta al resto de aplicaciones horizontales (de propsito general) lo ms apropiado esla formacin en el mismo puesto de trabajo y adaptada a las funciones especficas decada empleado.

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1.3.10 ENFOQUE 2: ORGANIZACIN Y CONTROL DE LA FUNCIN INFORMTICA

En las empresas con cierta infraestructura informtica resulta difcil en ocasiones tomardecisiones sobre la forma de hacer funcionar la informtica. La razn suele estar en quepara el tamao de la empresa y de su plantilla, contratar a un empleado especficamentepara gestionar la parte informtica puede suponer un coste inabordable, mxime cuandola informtica desempea solamente un papel instrumental en el funcionamiento de laempresa. Sin embargo, se plantea una problemtica asociada a no contar con personalespecializado, y es que, en ocasiones, se producen problemas porque pequeos fallos oerrores en los equipos o el software pueden paralizar la empresa por desconocimientode la forma de solucionar los incidentes del da a da. Por esta razn se produce undilema sobre cmo solucionar esta problemtica. Las soluciones ms recurridas son lassiguientes:

Contratacin de una empresa informtica o de la misma empresa proveedora paraque asuma el mantenimiento y control de la explotacin de los equipos. La ventajade este planteamiento es que existe una empresa con personal especializado quepuede responder en cualquier momento e, incluso, resolver los problemas desde lamisma empresa proveedora gracias al control remoto por medio de redes externas.El problema de esta solucin reside tambin en los elevados costes que suponeestablecer contratos de gestin de la funcin informtica, sobre todo cuando stosexigen un tiempo de respuesta mnimo. En ocasiones, los costes son tan elevadosque las empresas se plantean pagar un poco ms e incluir en nmina a uninformtico a tiempo completo o parcial.

Contratacin de un tcnico informtico que se compromete a visitar la empresa unnmero mnimo de horas a la semana y en caso de aparicin de problemas de ciertaenvergadura y de urgente solucin. Esta alternativa suele dar buenos resultados sise complementa con algn empleado de la empresa que disponga de buenosconocimientos en informtica y que se encargue de la resolucin de pequeosproblemas, dejando para el tcnico externo aquellos que exceden su competencia.El problema de esta alternativa se encuentra en la dependencia de la empresa haciauna sola persona, por lo que si sta decide dedicarse a otras actividades o,simplemente, salir de vacaciones se produce una elevada debilidad.

Podra considerarse que la solucin ideal es la de contratar, dentro del personal deplantilla una persona polivalente, con capacidad para realizar las funciones que se leencomienden (auxiliar administrativo, talleres, produccin, etc.) y con formacintcnica en informtica que le faculte para realizar labores de gestin de lainformtica en paralelo con sus labores habituales.



En cuanto a la posible infraestructura de informtica, independientemente de la opcinque se elija, debe asignarse la responsabilidad de la gestin a alguna persona, que seencargar a la postre de velar para que se cumplan las condiciones de accesos,restricciones, copias de seguridad, actualizacin de software, actualizacin de equipos,deteccin de virus y todas aquellas tareas que precisen de un cierto seguimiento ycontrol. La importancia de definir esta responsabilidad es obvia por la criticidad quepuede tener la informtica en el conjunto de operaciones de la empresa.

1.3.11 ENFOQUE 2: AUDITORA DE LOS SI/TIC

Cuando la empresa comienza a ser ampliamente dependiente de los SI/TIC la actividadde la auditora cobra gran relevancia, no slo como un medio para identificar mejoras,sino tambin para prever situaciones de colapso de los sistemas que podran ser crticasy causar graves problemas operativos a la empresa. As, por ejemplo un mal clculo dela capacidad de almacenamiento de un ordenador donde se realicen tareas defacturacin podra llegar a suponer que ste se bloqueara e impidiera una operacinbsica de la empresa. La actividad de auditora, aunque habitualmente se pasa por altoen el tipo de empresas que recoge el enfoque 2, es necesario que se tome enconsideracin seriamente. La empresa debe asignar un responsable que se encargue deesta labor y recoja en un informe los resultados del anlisis, ayudndose por uncuestionario o similar donde se incluyan los elementos que han de ser evaluados. Todaslas disconformidades que se detecten deben ser reflejadas en el informe y dejarconstancia de que ste ha sido remitido a la alta direccin, que ser la que en ltimainstancia decida el curso de accin a seguir y asuma la responsabilidad. El perfil delresponsable debe corresponder a alguien que ocupe un puesto de cierta importanciadentro de la empresa, independientemente del rea funcional a la que pertenezca. Siexiste en la empresa algn informtico o se ha contratado un servicio de apoyo porparte de algn particular o empresa de informtica debe contarse con su apoyo, sobretodo en lo que respecta al anlisis de la parte tcnica.

En la auditora correspondiente al enfoque 2 se le debe asignar un peso equivalente a lascuestiones de carcter organizativo y a las de tipo tcnico, pero sin descuidar una enbeneficio de la otra. Se debe intentar que el proceso sea una autoevaluacin orientada aidentificar mejoras y nunca otorgarle carcter de proceso inquisitorial para la bsquedade ineficiencias o ineficientes, con lo que lo nico que se lograra es un rechazo acolaborar y una tendencia a ocultar los problemas que se pueden encontrar. La auditoracon xito es aquella en la que participa la mayor parte de personal de la empresamostrando sus opiniones sobre posibles errores o problemas que pueden ser arreglados.A todos los efectos podra funcionar como un buzn de sugerencias, con la ventaja deque se puede aprovechar la interaccin con el emisor de las propuestas o comentarios.

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1.4 ENFOQUE 3: IMPLANTACIN DE LOS SI/TIC EN MEDIANAS EMPRESAS CON CONTENIDO EN INFORMACIN ALTO

1.4.1 INTRODUCCIN

Las organizaciones catalogadas dentro del grupo de medianas empresas ofrecen amenudo caractersticas que las aproximan a la problemtica propia de grandesempresas, mxime cuando el contenido en informacin se puede considerar elevado.Este tipo de empresas suele tener una organizacin funcional semejante a la de unadivisin cuando nos referimos a grandes corporaciones. En nuestro caso, aunque habrreas funcionales con mas importancia que otras, en funcin del tipo de empresa, eshabitual que se encuentren las clsicas de operaciones, finanzas, recursos humanos ymarketing, aunque su tamao depender del nmero de empleados. En este tipo deempresas la direccin suele contar con formacin universitaria en administracin ydireccin de empresas, estando tambin habitualmente en esta situacin un conjuntorelativamente amplio de los empleados de la plantilla, que ser mayoritario si se trata deempresas con fuerte contenido en informacin en sus productos y/o procesos. Estasorganizaciones, aunque en numerosas ocasiones tienen su origen en pequeasempresas familiares, suelen estar dirigidas por profesionales ajenos a la familia,reservndose sta el papel de miembro del consejo directivo a efectos de control de lasactividades.

Si la empresa tiene fuertemente integrada la informacin que maneja o basaprecisamente parte de su estrategia o ventaja competitiva en los SI/TIC, el proceso deplanificacin de la funcin informtica alcanza ciertas cotas de complejidad, dado quese necesita establecer lneas de accin fuertemente integradas con las estrategias denegocio o las estrategias funcionales. Puede darse tambin el caso de que la empresaest diversificada, por lo que es necesario adems tomar en consideracin lasinterrelaciones y posibles sinergias entre las unidades de negocio que constituyen elgrupo empresarial.

1.4.2 RESUMEN DEL ENFOQUE PARA LA IMPLANTACIN DE LOS SI/TIC

El anlisis que se propone para este tipo de empresa debe ser de mayor profundidad queel propuesto en los anteriores enfoques, tanto desde la ptica organizativa como desdeel punto de vista de los SI/TIC. Es recomendable la presencia de uno o varios asesoresexternos que apoyen el proceso de planificacin, tambin durante la implantacin delmismo. Como la cuestin del asesoramiento puede resultar controvertida, se ha incluido



una parte introductoria donde se recogen algunas recomendaciones sobre la forma dedefinir este tipo de servicio. Los apartados que se proponen para la consecucin de esteenfoque se resumen en los siguientes apartados.

1. Anlisis estratgico a todos los niveles. Se trata en este punto de realizar unanlisis estratgico completo que incluya todos los niveles de la empresa(unidad de negocio y unidades funcionales), pudiendo ser de tipo corporativo enel caso de que la empresa estuviera diversificada en diferentes unidades denegocio. En el anlisis estratgico deben definirse las polticas de accin queestablezcan el marco competitivo futuro de la empresa, a la vez que asegurar lacoherencia interna de las acciones estratgicas que garanticen lahomogeneidad y racionalidad en las inversiones.

2. Anlisis y mejora de los procesos. Dada la complejidad de las empresas objetode este enfoque y la elevada cantidad de procesos que probablemente sellevarn a cabo de forma habitual es conveniente estudiar la forma de mejorarsu eficiencia. Este estudio debera ser lo ms amplio posible con objeto deabarcar el mximo de procesos y departamentos de la empresa. Se trata deidentificar actividades sobre las que lograr una mejora organizativa y, conayuda de la TIC, encontrar frmulas alternativas para aumentar la eficiencia.

3. Auditora previa de los SI/TIC. Las empresas encuadradas dentro de esteenfoque tienen con mucha probabilidad una funcin de SI/TIC bastante bienorganizada, lo que hace que una auditora previa de SI/TIC deba centrarse sobretodo en conocer los puntos fuertes y experiencias que es preciso mantener enla nueva implantacin. En este tipo de empresas el nfasis debe centrarse enlas cuestiones de tipo estratgico que puedan afectar al desempeocompetitivo futuro.

4. Anlisis competitivo del rea de SI/TIC. Se considera que las empresas a lasque se dirige este enfoque tienen una infraestructura informtica relativamenteimportante y un nivel de integracin de la informacin elevado, pudiendoconstituir los SI/TIC elementos importantes para la consecucin de ventajascompetitivas. Por esta razn, el anlisis del rea de SI/TIC debe ser lo msamplio posible, teniendo en cuenta las posibles formas para poder alcanzarventajas competitivas en funcin de la situacin del sector y de los propiosrecursos y capacidades de la empresa.

5. Arquitectura de aplicaciones, estrategias de desarrollo y estrategias detecnologa de informacin. Para este tipo de empresas pueden resultarapropiadas diferentes formas de identificar las aplicaciones informticas deinters para su funcionamiento. Una vez identificadas y clasificadas segn laprioridad que debe darse a su puesta en marcha es necesario tomar enconsideracin cuestiones organizativas y tcnicas que son funcin de lacomplejidad de la aplicacin y de otras variables que pueden afectar a losresultados.

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6. Desarrollo y/o compra de aplicaciones y dispositivos informticos. Esta etapacorresponde a la operativizacin de las decisiones que se han tomado en laetapa anterior y hace referencia a las decisiones de si comprar o desarrollar lasaplicaciones identificadas en la etapa anterior, as como a aquellos aspectosrelacionados con la puesta en funcionamiento de los recursos tcnicosadquiridos.

7. Formacin de los usuarios. En este tipo de empresa coincide habitualmentepersonal altamente cualificado que precisa utilizar herramientas complejas degestin conjuntamente con empleados que trabajan con aplicaciones de menordificultad de aprendizaje y uso. Por esta razn el proceso de formacin deusuarios adquiere una elevada relevancia y es necesario identificaradecuadamente los diferentes niveles de aprendizaje para garantizar la correctaformacin de los usuarios.

8. Organizacin del rea de SI/TIC. El tipo de empresa considerado en esteenfoque dispondr con toda seguridad de una cierta infraestructura humana enmateria de informtica. Disear la forma de operar de la persona odepartamento responsables de la funcin informtica se convierte en unacuestin de elevada importancia para optimizar los recursos y convertir lo quetradicionalmente se ha considerado un centro de costes en un rea de apoyovital para la empresa.

9. Auditora de los SI/TIC. Dada la importancia de la funcin de los SI/TIC en eltipo de empresa a la que se dirige este enfoque, el papel de la auditora cobrabastante relevancia como medio de evaluar la idoneidad de las inversiones yacciones realizadas en esta materia para comprobar si estn en consonanciacon los objetivos que dieron lugar a la inversin en dispositivos tcnicos.


La empresa a la que se dedica este enfoque tiene un relativa complejidad en susprocesos y productos o servicios, as como un nmero de empleados tambinrelativamente elevado. Es de suponer que puede existir un alto grado de liderazgointerno en el proceso de implantacin de los SI/TIC. Con toda probabilidad, dada laimportancia de los SI/TIC en la empresa, existir la figura del director de sistemas o CIO(Chief Information Officer) que ser el responsable del rea. Sin embargo, como lasimplicaciones organizativas pueden ser muy importantes para la empresa es necesaria laparticipacin en el proceso de implantacin de nuevos SI/TCI en la empresa de losresponsables de las distintas reas funcionales o de las unidades de negocio en caso detratarse de una empresa diversificada. Aunque nos encontramos con una situacindonde se dispone habitualmente de los suficientes recursos humanos con capacidadpara llevar cabo el proceso internamente, puede resultar interesante para la empresaapoyarse en el asesoramiento especializado de alguna empresa de consultora. En este



caso, el pago de las elevadas minutas de los consultores es ms abordable dado elvolumen de negocio de la empresa. Las aportaciones que en forma de ideas puederecibir la empresa pueden ser de utilidad, mxime si sta se caracteriza por tener unelevado contenido de informacin en los procesos y productos o servicios. No obstante,debe tomarse en consideracin otros factores, como pueden ser el choque cultural entrelos asesores y el personal de la empresa, as como la importancia de definir claramentelos objetivos, plazos y costes con objeto de que no surjan con posterioridad problemasque puedan afectar a la buena marcha de la colaboracin.

En el caso que nos ocupa, normalmente ser un equipo de asesores el que entre encontacto con la empresa y, segn la metodologa que se adopte, abordarn distintosmbitos de actuacin y realizarn cuestiones y entrevistas a personal clave de laempresa. Habitualmente la presencia se prolonga hasta que se produzca la implantacindefinitiva y se realice, conjuntamente con la empresa, una auditora para evaluar losresultados alcanzados.

1.4.4 ENFOQUE 3: AUDITORA PREVIA DE LOS SI/TIC

Es de suponer que si el contenido en informacin es elevado y el tamao de la empresatambin tiene una cierta dimensin, el funcionamiento de los SI/TIC pueda considerarsesatisfactorio, si bien podra suceder que el apoyo prestado por los SI/TIC a lasestrategias de negocio no sea todo lo eficiente que cabra esperar. Esta razn hace quela auditora previa en este enfoque deba centrarse primeramente en identificar fallosorganizativos que impiden el apoyo a las estrategias y tcticas establecidas por laorganizacin en todos sus niveles y reas funcionales. Otro aspecto que debe tomarseen consideracin es el de identificar los puntos fuertes y habilidades actuales que espreciso mantener y/o explotar en los nuevos desarrollos que se propongan.

Se propone que la auditora previa se realice siguiendo un cuestionario gua y conentrevistas al personal que se considera que puede ser de relevancia para arrojar algunaluz sobre la eficiencia o no de la funcin de los SI/TIC. Tambin aqu es fundamentalrealizar este anlisis inicial con la mayor discrecionalidad y diplomacia, evitando en todomomento comentarios u opiniones prematuras, a la vez que es importante noprofundizar excesivamente en cuestiones relacionadas con la evaluacin de hechos opersonas, lo cual podra crear recelos o, incluso, heridas. Ha de recordarse queprobablemente se identifiquen ms fortalezas y oportunidades que debilidades o

La auditora previa consiste en estudiar la funcin desempeada por los SI/TIC actualmente en la empresa.

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amenazas, por lo que es conveniente darle inicialmente un sentido positivo a laauditora. Dada la importancia de conocer con detenimiento las necesidades deinformacin que tiene el personal clave de la empresa se recomienda hacer entrevistasdiferenciadas, es decir, una entrevista puede estar centrada nicamente en conocer laopinin del entrevistado con respecto nicamente al funcionamiento actual de los SI/TICen la empresa y sus posibilidades de mejora, y dejar para ms adelante otra entrevistadonde con mayor detalle se investigue cules son sus necesidades de informacinconcretas que los nuevos sistemas desarrollados deben satisfacer.

1.4.5 ENFOQUE 3: ANLISIS ESTRATGICO A TODOS LOS NIVELES

Las empresas incluidas en este grupo tienen una dimensin o un nivel de desarrolloestratgico-competitivo tal que es bastante probable que sea prctica habitual dentro desus sistemas de direccin el realizar ejercicios formales de planificacin estratgica atodos los niveles. La ventaja de tal enfoque es que se pueden definir planes de accinen los que se recogen las acciones a seguir en los distintos niveles organizativos de unaforma coherente. De esta manera, si la empresa tiene un carcter diversificado seestablecern, en primer lugar, polticas de empresa a nivel de grupo o corporacin que,a su vez, afectarn a las distintas unidades de negocio pertenecientes al grupo y que, ensus respectivos planes estratgicos, deben asumir las lneas de accin diseadas a unnivel superior. De forma anloga, cada una de las reas funcionales de que puedaconstar cada unidad de negocio (produccin, marketing, recursos humanos,contabilidad y finanzas, sistemas de informacin) debe establecer tambin, encoherencia con los planes diseados a nivel superior, las distintas tcticas o planes deaccin que permitan lograr los objetivos comunes marcados. En resumen, sernecesario reflejar en un documento aquellos aspectos que pueden ser de inters paradefinir los cursos de accin con los que se quiere competir en el mercado durante losprximos aos.

El esquema de anlisis estratgico propuesto es el siguiente:

Nivel de corporacin:

- Definicin de la misin del grupo; la misin del grupo recoge una declaracinfilosfica de la razn de ser de la corporacin y sus objetivos a largo plazo.

- Identificacin de unidades estratgicas de negocio; las unidades de negocio sonaquellas entidades que por su situacin geogrfica, tipo de producto, mercado alque sirve, etc. tienen unas caractersticas diferenciales que justifica el que seanalicen de forma individual dentro del conjunto formado por la corporacin.



- Identificacin de la posicin competitiva de las unidades de negocio; la posicincompetitiva consiste en un indicador que muestra el nivel de rentabilidadalcanzado por la unidad de negocio con respecto a sus competidores en elmercado donde acta.

- Definicin de los fines y objetivos del grupo; los fines y objetivos representan lasmetas a alcanzar en forma de resultados para la corporacin en un horizontetemporal definido.

- Definicin de los planes generales y especficos del grupo; una vez identificadala posicin competitiva de cada una de las unidades de negocio que componenla corporacin se procede a definir las estrategias conducentes a alcanzar losfines y objetivos fijados para el grupo.

Nivel de Unidad de Negocio:

- Definicin de la misin de la unidad de negocio; la unidad de negocio puedetener una misin especfica, que en suma es tambin una declaracin filosficasobre los objetivos que se esperan cumplir en el futuro y la imagen que se quieretransmitir a la sociedad y a los propios empleados de la empresa.

- Anlisis del macroentorno general; como cada empresa se puede ver afectadapor una serie de variables externas que no pueden ser controladas(demogrficas, econmicas, polticas, etc.) es conveniente prever sus efectosnegativos o positivos sobre la empresa y preparar a sta para dar respuesta a losposibles retos.

- Anlisis del entorno especfico; el entorno especfico es aquel en el que opera laempresa y que le afecta directamente, al mismo tiempo que tambin puede serinfluenciado por el comportamiento de la empresa, pudiendo proporcionaroportunidades y amenazas que deben ser previstas con antelacin parareaccionar convenientemente.

- Anlisis interno de la unidad de negocio; el anlisis interno tiene como objetivoidentificar los puntos fuertes y dbiles de la empresa con objeto de conocer suspropias capacidades.

- Definicin de los fines y objetivos de la unidad de negocio; una vez conocidaslas oportunidades y amenazas procedentes del exterior as como las fortalezas ydebilidades internas se pueden establecer los resultados a alcanzar por laempresa en un determinado perodo de tiempo.

- Definicin de los planes generales y especficos de la unidad de negocio; conobjeto de alcanzar los fines y objetivos propuestos se han de definir las accionespara garantizar su logro y que se expresan en forma de planes de accin.

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Nivel de rea Funcional (produccin, marketing, recursos humanos, contabilidad yfinanzas, sistemas de informacin):

- Identificacin de la situacin en el rea funcional; con objeto de identificarfortalezas y debilidades en el rea funcional procede analizar con detenimientolas principales variables de funcionamiento con objeto de hacer un diagnsticode la situacin lo ms completo posible.

- Definicin de los fines y objetivos de la unidad funcional; de forma coherentecon los objetivos fijados por la unidades de negocio es necesario identificar losresultados que se esperan alcanzar en una determinada rea funcional paracontribuir as a los resultados globales de la empresa.

- Definicin de los planes generales y especficos de la unidad funcional; una vezrealizado el diagnstico de funcionamiento de la unidad funcional y fijados losobjetivos que se debe cumplir en un determinado horizonte temporal se formulanlas acciones que deben llevarse a cabo para alcanzar stos de forma efectiva.

Nivel de Rediseo de Procesos (diseo socio-tcnico):

- Anlisis de los procesos fundamentales de la empresa; consistente en un estudiodel grado de eficiencia de las actividades que se realizan en cualquier rea de laempresa.

- Propuesta de mejora de procesos; una vez conocidas las ineficiencias que seproducen en las actividades pueden proponerse formas alternativas pararealizarlas de tal forma que se alcancen mejores niveles de desempeo.

1.4.6 ENFOQUE 3: ANLISIS ESTRATGICO DEL REA DE SI/TIC

Esta parte corresponde al inicio del estudio estratgico centrado bsicamente en los SI/TIC y su papel de apoyo a la estrategia y funcionamiento habitual de la empresa.Tomando en consideracin el tamao e importancia de la gestin de la informacin enlas empresas incluidas en este enfoque se presenta un amplio marco metodolgico deanlisis estratgico que, aunque sigue un proceso lgico, est formado por una serie deherramientas, de las que se podr optar por las que se considera ms apropiado enfuncin de las circunstancias del estudio, sin que sea necesario cumplimentar todasellas. Es importante realizar esta parte del estudio tomando fuertemente enconsideracin el anlisis estratgico previo centrado en la empresa y sus distintas reasfuncionales. No hay que olvidar que los SI/TIC son medios de apoyo que pueden ser demucha utilidad pero que no pueden ser un fin en s mismos, es decir, no puede definirseuna estrategia de SI/TIC de forma aislada del resto de la realidad organizativa. En estepunto se podra afirmar que el ptimo a alcanzar sera formular una estrategia de SI/TICen perfecta integracin con la estrategia de negocio.



El proceso propuesto incluye tres etapas, consistiendo en primer lugar, en un anlisis dela situacin y el grado en que efectivamente la infraestructura tcnica actual apoya alnegocio. En segundo lugar, tras el anlisis organizativo previo se identifican culesdeben ser las nuevas aplicaciones que deberan desarrollarse o las mejoras que habrande realizarse en los sistemas actuales si se desea que sean de utilidad para apoyar losplanes estratgicos y los objetivos de la empresa. En tercer lugar, del propio anlisisestratgico del rea de SI/TIC (anlisis comparativo fundamentalmente) y a partir de unestudio de rediseo de procesos se pueden deducir usos innovadores de la tecnologade informacin que podran servir para mejorar los resultados globales de la empresa.

En suma, los pasos que se proponen dentro del presente anlisis son lo siguientes:

Fase previa de anlisis de la situacin en materia de uso que se le da a los SI/TIC yde cultura de la informacin en la empresa. Consiste en ubicar a la propia unidad denegocio en la que se centra el estudio dentro de una matriz de diagnstico, de talforma que se desprendan conclusiones sobre la situacin de partida. Estas matricestienen la ventaja de facilitar la evaluacin del propio esquema mental de la personao personas responsables del proceso, pudiendo ofrecer una perspectiva distinta dela situacin de la que se tiene a priori, lo que facilita la toma de decisiones sobre lasituacin real.

Identificacin de implicaciones para la estrategia de SI/TIC y de necesidades deinformacin. Conocido el punto de partida, y con la informacin obtenida en laetapa de auditora previa, se est en disposicin de proceder al siguiente paso, enel que se analizarn las implicaciones directas que los planes de accin de losdiferentes niveles de la empresa (corporativo, unidad de negocio, reasfuncionales) tienen para la propia planificacin del rea de SI/TIC. Es decir, lasimplicaciones de todas aquellas estrategias de negocio diseadas de tal forma queprecisen directa o indirectamente del uso de informacin por medio de aplicacionesy dispositivos informticos. stas pasan a constituir una acin prioritaria dentro delas responsabilidades asignadas al departamento de sistemas de informacin, quetendr que desarrollar los procedimientos y organizar los medios para poder darrespuesta adecuada a las necesidades de la empresa. Por otra parte, adems de lasacciones estratgicas, se recomienda en esta etapa proceder a un anlisis de lasnecesidades de informacin por parte de todas las personas que, a distintosniveles, tienen algn tipo de responsabilidad en la empresa. De esta forma,conocidas las necesidades de informacin, y ratificadas stas por los propiosusuarios, se conocen aquellos tems o conjuntos organizados de informacin que,en funcin de su importancia, debern ser recogidos en las nuevas aplicaciones adesarrollar o en aquellas que van a ser objeto de mejora o en las nuevas a realizar

Anlisis estratgico del uso de los SI/TIC en el entorno competitivo en comparacincon el de la propia empresa. Se trata de una dimensin de anlisis en la que se

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intenta identificar usos innovadores de los SI/TIC, bien porque ya se estnutilizando en otras empresas de las que se puede aprender o bien porque sea lapropia empresa quien ha ejercido un papel de innovacin y compara su situacincon respecto a la de los seguidores. Las herramientas propuestas en este apartadoson muy conocidas en el mbito de la planificacin estratgica; se trata de realizarun benchmarking o anlisis comparativo tomando en consideracin el anlisis de lascinco fuerzas competitivas y de la cadena de valor, pero desde la dimensinexclusiva de los SI/TIC. Con esta aproximacin se pretende, por una parte, situar ala empresa en una matriz de desarrollo competitivo de los SI/TIC, a la luz de la cualse puede identificar el potencial de innovacin que los SI/TIC permiten actualmentey, por otra parte, facilitar la identificacin de posibles aplicaciones que puedancontribuir a mejorar los resultados de la empresa, a modo de flujo inverso orealimentacin, como aportaciones propias procedentes del rea de SI/TIC quepueden ser de utilidad para influir en la propia estrategia organizativa.

1.4.7 ENFOQUE 3: ARQUITECTURA DE APLICACIONES, ESTRATEGIAS DE DESARROLLO Y ESTRATEGIAS DE TECNOLOGA DE INFORMACIN

Una vez realizado el anlisis estratgico de los SI/TIC se est en disposicin deidentificar cules son las aplicaciones informticas necesarias en la empresa, tanto sistas existen ya o, si por el contrario, es conveniente desarrollarlas para apoyar laestrategia de negocio o porque constituyen una buena oportunidad para conseguirventajas competitivas. Como resultado se obtiene una lista de aplicaciones candidatas aser desarrolladas, si bien con toda seguridad no existen recursos en la empres

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