Reflexiones y anécdotas de consultoria para ejecutivos.

Como evitar algunos de los

errores más comunes como

directivos y mejorar el

bienestar organizacional

Reflexiones y anécdotas de

consultoría para empresarios y

directivos.

Agustín Monroy Acosta

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Acerca del autor

Agustín Monroy Acosta es Licenciado en Administración de Empresas por la

Universidad Autónoma de Guadalajara. Ha estudiado diplomados en

Administración de Sueldos y Salarios, Gestión Rentable del Conocimiento, y

Dirección Estratégica Comercial. Ha colaborado en diversos comités dentro

de la American Chamber y del Consejo Mexicano de Comercio Exterior.

Dentro de su trayectoria laboral ha sido responsable de la Administración de

Ventas y Servicio al Cliente en Interlub Group, y responsable del Desarrollo

de Negocios en Wall & Facade Technologies. Ha viajado a China en diversas

ocasiones para evaluar proveedores. Desde 1990 es Socio Director de

Monroy Asesores, S.C. en donde ha participado en proyectos de consultoria

y/o capacitación para organizaciones como Grupo Nu3, Bexel Internacional,

Almacenadora Mercader, Grupo Dportenis, Tequila Cuervo, Coca Cola San

Rafael, Alpha Industry Jalisco, Farmacia Guadalajara, Balanceos y

Maquinados de Precisión, Frutas Tarahumara, Comisión Nacional del Agua,

Instituto de Especialización para Ejecutivos, Distribuidoras John Deere,

Kartell de México, Placencia Muebles, Productos Verde Valle, Comisión

Nacional Forestal, Industria Real, Voit Automotive de México, entre otros. Así

mismo ha impartido conferencias en Expo Capital Humano, Expo

Capacitación y en Congresos Universitarios de Administración,

Mercadotecnia y Recursos Humanos.


www.monroyasesores.com.mx

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Introducción

Iniciar un negocio propio es una aventura excepcional, llevarlo a buen fin

logrando su crecimiento hasta transformarlo en una empresa formal y

exitosa en todos los sentidos (accionistas, colaboradores, proveedores,

sociedad), requiere de dedicación, inteligencia, competencias y

colaboración.

Por tal motivo la gran responsabilidad directiva o el liderazgo es una

oportunidad única en la vida para trascender y sin duda uno de los

privilegios más grandes.

Todo directivo pasa por experiencias de diversos tipos, esto sin duda le

permite formar un criterio y llevar a la practica distintas mejoras en

compañía de sus colaboradores.

Sin embargo a veces los aprendizajes cuestan muy caro, demeritando la

productividad, rentabilidad e incluso su imagen como líderes.

Este libro esta dedicado a todos aquellos responsables de área y/o procesos

que todos los días enfrentan retos en la operación de sus negocios, y que

con humildad y sentido común buscan siempre mejorar.

Las historias y reflexiones que se escriben han sido recabadas a lo largo de

más de 15 años en la extraordinaria profesión de consultor y capacitador

empresarial, así como a la experiencia como colaborador en empresas

privadas, con la finalidad de apoyarles a mejorar personal y

profesionalmente.

En algunos casos los nombres de las empresas y personas han sido

modificados por confidencialidad, y algunos otros son ficticios.



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Índice

1. El complejo arte de dirigir.

2. Principales responsabilidades de un directivo.

3. La razón de ser de la organización.

4. El director general parte de la solución o del problema.

5. Directivos y fijación de objetivos.

6. Ponerse la camiseta de la empresa?

7. Percepciones equivocadas con respecto al puesto de trabajo.

8. Reducción de costos y gastos.

9. Fortaleces las competencias correctas?

10. Solución de problemas vs búsqueda de culpables.

11. Buen vendedor no es administrador, será correcto?

12.¿Porqué soy yo el que se tiene que quedar tarde a las juntas?

13. Desempeño laboral, estrategia de mejora o desilusión profesional?

14. Servicio al cliente ventaja competitiva.

15. Quiero, pero a veces no puedo……..qué necesito, soy tan solo un nuevo

vendedor.

16. Prevención gerencial de riesgos laborales.

17. Cuestionario directivo.

18. Experiencia y actitud.

19. Información y enfoque.

20. Ser un jefe ejemplar.

21.Anexos.

www.monroyasesores.com.mx4


De acuerdo a la Real Academia de la Lengua, dirigir significa:

Dirigir.

(Del lat. “Dirigĕre” - enderezar en una dirección, alinear, ordenar - ).

1) Enderezar, llevar rectamente algo hacia un término o lugar señalado.

2) Poner a una carta, fardo, caja o cualquier otro bulto las señas que

indiquen a dónde y a quién se ha de enviar.

3) Encaminar la intención y las operaciones a determinado fin.

4) Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa

o pretensión.

5) Aconsejar y gobernar la conciencia de alguien.

6) Orientar, guiar, aconsejar a quien realiza un trabajo.

7) Dedicar una obra de ingenio.

8) Conjuntar y marcar una determinada orientación artística a los

componentes de una orquesta o coro, o a quienes intervienen en un

espectáculo, asumiendo la responsabilidad de su actuación pública.

El complejo arte de dirigir.


En términos empresariales, dirigir representa llevar a buen fin un negocio

y/o proceso y mantenerlo o mejorarlo, haciendo que funcione integralmente

como un sistema, administrando rentable o productivamente los recursos,

propiciando el desarrollo de su equipo de trabajo, con respeto por la

sociedad y medio ambiente de influencia.

Peter Drucker decía: “La excelencia de un líder, se mide por la capacidad

para lograr transformar los problemas en oportunidades”.

Obviamente como cualquier otra posición con funciones especificas y

contribuciones, la dirección tiene ciertas obligaciones en su empresa u

organización, de las cuales algunas tendrán mayor peso, pero todas

indispensables de cualquier forma.

Varias son las competencias generales que debería tener un directivo / líder

para ser exitoso, entre ellos están; visión estratégica y de negocios,

ejemplaridad en su actuación, capacidad administrativa, sentido de

oportunidad, inteligencia financiera, habilidad de negociación,

comunicación clara, renovación constante, valores firmes, sentido de

justicia, entusiasmo.

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1.- Definición de un rumbo del porqué y para qué se hace.

Especificar con claridad la razón de ser del negocio, con una visión clara de

satisfacción de necesidades especificas de un mercado y como lograrlo.

2.- Definición de una ventaja competitiva (distinción con respecto a los

demás).

Especificar los aspectos objetivos y medibles que hacen a la empresa

distinta a las demás y que logran mantener la fidelidad de los clientes y

atracción de nuevos.

3.- Definición de competencias generales y por proceso (área) y su

adecuada gestión institucional.

Especificar los conocimientos, habilidades y actitudes que deberá poseer el

personal de la empresa, para asegurar que se podrá cumplir con la misión,

y mantener o acrecentar la ventaja competitiva.

4.- Definición de objetivos alineados al rumbo (misión y visión) y su

adecuado sistema de seguimiento.

Especificar los métricos que permitan evaluar el avance en los planes del

estratégicos del negocio.

5.- Definición de presupuestos y su adecuado sistema de control.

Asignar los montos y responsables de los recursos económicos necesarios

para lograr el cumplimiento de los objetivos, así como los métodos de

control más adecuados.

6.- Comunicación estratégica (referente a todo lo anterior).

Asegurar que todo el equipo de trabajo este plenamente informado e

involucrado con la identidad de la empresa, con su misión referente al

mercado y cómo es que se debe lograr, así como de los avances con

respecto a los planes estratégicos.

6.- Conformación e integración de un equipo competente de trabajo.

Definir los perfiles y puestos que requiere la organización para su buen

funcionamiento, así como evaluar, atraer y seleccionar a las personas que

deberán integrar el equipo correspondiente.

Principales responsabilidades de un Director



7.- Comunicación organizacional (noticias, cambios, actualizaciones).

Diseñar la estructura organizacional y los sistemas de comunicación más

apropiados para que el equipo de trabajo este debida y oportunamente

informado sobre cualquier aspecto que afecte el desempeño o el clima

organizacional.

8.- Retroalimentación efectiva del desempeño y mejora continua.

Definir los aspectos que deberán valorarse de forma periódica y que

permitan conocer las áreas de oportunidad de cada colaborador así como

los planes de mejora respectivos. Considerando la debida capacitación de

mandos medios y directivos para hacerlo muy productivo y motivante.

9.- Capacitación y desarrollo profesional del equipo ligado al marco

estratégico.

Establecer sistemas o medios adecuados para detectar las necesidades de

capacitación y desarrollo de los colaboradores, y que esté ligado a los

resultados del negocio y al mejoramiento integral.

10.- Prevención de riesgos fiscales, mercantiles, laborales.

Definir los procesos y sistemas más efectivos que permitan prever y

prevenir riesgos organizacionales, tanto en aspectos fiscales, comerciales

y/o laborales.

11.- Actualización y conocimiento sobre las diversas condiciones del

mercado y económicas.

Definir los medios más adecuados para buscar, recibir e interpretar los

factores de mayor impacto en el mercado, tanto favorables como

desfavorables en el desempeño de la organización y su correcta difusión a

las personas necesarias.

12.- Desarrollo personal y profesional de su equipo de trabajo y de él

mismo.

Promover y apoyar objetivamente y de forma permanente el crecimiento de

los colaboradores de su equipo de trabajo, de tal forma que el conjunto

crezca y se enriquezca de forma permanente.

Principales responsabilidades de un Director



Como cualquier persona madura, toda empresa o institución tiene una

razón de existir, y muy seguramente es derivada de una necesidad que

alguien detectó en el mercado o se visualizó que habría en un futuro

cercano.

Sin embargo es muy común encontrar organizaciones en las cuales a pesar

de que se ha definido una misión y visión del negocio, ésta no refleja con

claridad qué es lo que realmente hacen, dejando muy amplio el criterio o en

otros casos ni si quiera se conoce por el personal de la misma.

En muchas organizaciones hemos visto definiciones de misión o razón de

ser, que se establece de forma indebida especificando los procesos que la

empresa hace como Comercializar……Distribuir………..Fabricar…….

mientras que lo importantes es dejar en claro primero qué necesidad

(beneficio) es el que se otorga al mercado meta, el cual tiene que ser muy

específico en cuanto a la ventaja que al mismo le ofrece y que le ayudará a

seguir creciendo, a mejorar su calidad, a conservar una imagen, etc.

Esta razón de ser, cuando es comunicada adecuadamente, permite con

mayor facilidad comprender mejor la contribución que cada colaborador

tiene con respecto al puesto que ocupa en la empresa.

Por ejemplo, la misión puede decir: ELABORAR ALIMENTOS NATURALES

ENLATADOS DE LA MEJOR CALIDAD, DISTINGUIENDONOS POR LA

EXCELENCIA EN EL SERVICIO.

O bien: CONTRIBUIR A LA SANA ALIMENTACIÓN DE NUESTRO PAIS,

DESARROLLANDO Y LLEVANDO AL MERCADO LAS MEJORES OPCIONES

DE PRODUCTOS NATURALES DE FACIL CONSERVACIÓN, CON ELEVADOS

ESTANDARES DE CALIDAD Y SERVICIO.

No es lo mismo un ejecutivo de ventas que entiende que la misión o razón

de ser de su empresa es vender lubricantes industriales a la de otro que

entiende claramente que la razón de ser de su empresa y por ende de su

puesto es contribuir a mejorar la productividad de sus clientes por medio

de la asesoría y soluciones de lubricación, previendo y evitando fallas que

provoquen paros imprevistos de su maquinaria o equipo.

La razón de ser de la organización.



El primero seguramente tendrá como prioridad desplazar volúmenes de

producto, haciendo mucho énfasis en las condiciones de entrega y precio.

Es decir busca afanosamente “vender un producto”.

El segundo tiene como prioridad colaborar con el cliente, especialmente

usuario, para mejorar las condiciones y procesos de mantenimiento

preventivo prioritariamente y correctivo, de tal forma que reduzca sus

costos y gastos derivados de deficiencias en la operación por desgaste y

fallas en rodamientos y partes de los equipos y maquinas. Es decir ofrece

servicio, asistencia y soluciones, logrando que el cliente “le compre un

beneficio”, no un producto. Esto lo libera de forma importante de una gran

dificultad, pelear por convencer sobre el precio, además lo vuelve de cierta

forma indispensable al cliente.

Esta situación también se refleja en todos los demás departamentos y

procesos, pues no es lo mismo entender que se “vende un producto” a que

“se contribuye al éxito de un negocio o persona”, el sentido de valor es

muy diferente.

En las siguientes tablas veamos un ejemplo de un mapa estratégico basado

en las 4 perspectivas que nos menciona la metodología del Balanced

Scorecard.



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La definición clara de la razón de ser, permite especificar entonces la

característica diferencial de la empresa, es decir su Promesa de Valor al

Cliente, la cual se plasma en la PERSPECTIVA DE CLIENTES, acompañada

de las soluciones por medio de las cuales se asegurará el cumplimiento de

esa promesa.

Derivado de ésta clarificación con respecto a los beneficios y compromisos

con el cliente, se diseña el flujo de procesos clave del negocio (cadena de

valor), así como los procesos de apoyo que permitirán que ese flujo sea

continuo, estándar, y sólido. A esto se le ubica en la PERSPECTIVA DE

PROCESOS INTERNOS.


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Esta cadena de valor, en donde se enlazan los procesos clave, también

permite diseñar los elementos de control entre los mismos, de tal forma

que se pueda dar la comunicación y servicio interno más adecuado y

rentable para entregar un producto/servicio final conforme a los

requerimientos del cliente, evitando al máximo los errores y desviaciones.

La PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE es claramente definida a partir de los

procesos internos y de la promesa de valor (y soluciones especificas que la

conforman). En este segmento se definen las competencias

(conocimientos, habilidades y actitudes) que deberán poseer los

colaboradores de la organización de acuerdo a las posiciones que ocupan y

su contribución a la razón de ser del negocio.

En cierta ocasión durante un curso de capacitación al equipo de ventas de

una empresa fabricante y comercializador de metales planos se presento la

siguiente situación:

Los vendedores salían al mercado a ofrecer los productos. Entre los

perfiles de clientes que visitaban había distribuidoras de acero,

distribuidores de productos para construcción, ferreteros, empresas de

ingeniería industrial, constructoras y arquitectos.

Cuando les preguntamos específicamente cuál era la promesa de valor que

ofrecían simplemente nos dijeron: pues les mencionamos que tenemos

gran variedad de calibres y medidas en acero y gran disponibilidad, aunque

en realidad no tenemos claro que hacemos, nos piden cumplir un

presupuesto de ciertos millones y lo que hacemos es visitar tantos clientes

y/o prospectos como podamos.

Ante una situación así, sin una claridad con respecto a la razón de ser y

promesa de valor, cualquiera o ninguno es prospecto o cliente.

De igual manera, la labor del área comercial, de logística, de crédito y

cobranza, de producción, de calidad, de servicio al cliente…….es decir de

toda la empresa NO se puede potencializar, pues cada segmento del

mercado tiene necesidades y expectativas muy distintas.

Unos buscan precio e inventario, otros asesoría y soporte, otros

desarrollos especiales e innovación, otros requieren condiciones de

entrega.




En conclusión, es de crucial importancia que se defina claramente qué

solución, qué ventaja se le ofrece al mercado, y con qué promesa de valor

se le va a convencer de que se es la mejor opción para una relación

productiva y rentable de largo plazo para ambos.

En el caso de que se hayan detectado diversas oportunidades en mercados

distintos, se tendrá que analizar con cuidado cuales son las soluciones que

específicamente cada tipo de cliente requiere, pues la promesa de valor que

se les hará y el desarrollo de las soluciones correspondientes es muy

probable que sean distintas.

Si no hay claridad, se puede padecer de una cadena de valor débil o

disfuncional, además de que no habrá oportunidad de definir objetiva y

adecuadamente las competencias a desarrollar en la gente que colabora en

la organización.

Al igual que una persona que no tiene una meta, una razón clara de vida,

podrá estudiar cualquier cosa, trabajar en cualquier lugar, prepararse en

cualquier materia………………………….sin embargo será difícil que logre

tener éxito o aprovechar al máximo sus fortalezas.




Hoy es un día viernes 14 de mes al medio día, se ha tenido poca

recuperación de cuentas por cobrar y la empresa tiene una situación muy

ajustada con su flujo de efectivo, especialmente para integrar los recursos

suficientes para poder cumplir con el pago de algunos proveedores

importantes, y muy especialmente también la nómina del día siguiente. Su

necesidad urgente es de al menos $ 1.8 millones de pesos.

Con evidente desesperación el director general baja a las oficinas y les

encarga de forma muy enérgica a todos los vendedores, auxiliares de

telemarketing, mensajeros, auxiliares de crédito y cobranza que es urgente

que se pongan a recuperar dinero de todo aquel que tenga una cuenta por

cobrar.

El gerente de ventas no se encontraba, pues venía de regreso de un viaje

de ruta, y el responsable de crédito y cobranza había salido a negociar una

cuenta con un cliente, de tal forma que no se enteraron de las instrucciones

urgentes e imprevistas que se habían girado a sus colaboradores.

En ese momento todos entienden la desesperación del director, y

obviamente no quieren arriesgar su puesto, así que de forma muy activa

cada uno hace su mejor esfuerzo por las llamadas y acciones de

recuperación correspondientes.

Entre diversos tonos y palabras, la mayoría de las llamadas sonaban

similares, lo que prevalecía era el sentido de urgencia y el desconocimiento

total de la situación que cada cliente tenía con la empresa, de los acuerdos

que se habían tenido previamente, de los montos y frecuencia de compra,

del historial de servicio, de las situaciones inconformes, etc.

Después de la comida regresan a las oficinas el gerente de ventas y el

responsable de crédito y cobranza, quienes encuentran a todos sus

colaboradores envueltos en un total caos, haciendo llamadas con absoluto

descontrol, haciendo visitas sin un plan, etc.

Inmediatamente reúnen a sus equipos para preguntar qué sucede y qué se

ha hecho al respecto.

El Director General, solución o problema.



En conclusión, no hubo un coordinador general del esfuerzo, no había

prioridades (se llamaba a clientes nuevos, antiguos, pequeños, grandes, si

debían $ 10 o $ 100,000, etc), no se hizo una junta informativa rápida para

definir y asignar zonas o tipos de clientes, no se estableció una meta, entre

otros aspectos importantes.

A las 5:30 pm que regresó el director general llamó a junta a los

responsables de las áreas, para conocer los resultados del “estupendo

esfuerzo”.

Los resultados se pueden resumir en lo siguiente:

Se recibieron pagos por $ 800 mil (un millón menos de lo necesario), de los

cuales el 60% fueron depósitos que ya se habían programado o prometido

por los clientes en la semana.

Algunos de los vendedores tuvieron conflictos serios con compañeros de

telemarketing o con los de crédito y cobranza.

Uno de los mensajeros tuvo un accidente por ir a exceso de velocidad para

hacer un depósito en el banco.

30% de los clientes a quienes se les llamó, enviaron correos reclamando

con mucha molestia porqué se les hostigaba con respecto a adeudos que

no vencían, otros haciendo mención que se les llamó en varias ocasiones y

distintas personas, llegando a acuerdos con unos y los demás

desconocían.

15% de los clientes dijeron que harían el pago de lo que tenían por vencer

pero que no querían volver a saber absolutamente nada de la empresa.

No sé si en algunas de sus empresas suceden situaciones como esta, que

son sinceramente lamentables y denotan una seria falta de administración,

especialmente planeación, dirección y control.

Además obviamente de que el Director no respetó los canales de

comunicación, ni designó un coordinador a falta de los responsables.




El director general debe asignar un 60% de su tiempo a la previsión y

planeación estratégica y el resto de su tiempo a la dirección de su equipo

gerencial (direcciones y/o gerencias), mediante reuniones muy efectivas de

seguimiento de planes de trabajo con respecto a los indicadores clave del

negocio, así como a la motivación y promoción del buen clima y desarrollo

organizacional.

Sus gerentes y mandos medios estarán muy enfocados a la planeación y

organización e integración de los recursos necesarios para mantener la

correcta operación de sus procesos, así como al control de los objetivos y

puntos de control correspondientes. Todo lo anterior teniendo muy claro la

visión sistémica del negocio, como integrantes de un eslabón de la cadena

de valor de la organización.

El proceso administrativo:



La última etapa de control, se vuelve al mismo tiempo la primera, pues si se

diseña y se lleva a cabo adecuadamente es sinónimo de mejora continua,

pues gracias a la información que se genera se tendrá oportunidad de

prever y planear efectivamente.

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Guillermo, el Director Comercial de la empresa Plásticos Imaginarios,

estaba trabajando muy contento en sus nuevos proyectos para introducir al

mercado una nueva línea de acrílicos para decoración. Haciendo

estimaciones de precios, segmentando el mercado, asignando roles dentro

del proceso de venta, etc.

Guillermo de 54 años, lleva en su puesto 2 años, fue llevado a la empresa

por parte de un Headhunter que lo invitó, él estaba ocupando una gerencia

nacional de ventas en una importante empresa embotelladora de un grupo

multinacional, con buenos resultados, pero como en muchos negocios del

tipo, sujeto a mucha presión por las condiciones del mercado refresquero.

Arturo, de 57 años, Director de Administración de la misma empresa, estaba

terminando de revisar los presupuestos y estados financieros proforma de

siguiente año, y teniendo reuniones con su equipo y Dirección General para

el mismo motivo. Al igual que Guillermo, Arturo lleva en la empresa casi 2

años, viene de una compañía transnacional de químicos, en donde se

desempeñó en la contraloría general y estuvo en áreas financieras.

En ambos casos se les ofreció un muy interesante paquete de

compensación económica y beneficios adicionales.

Plásticos Imaginarios es una empresa mediana que lleva 25 años en el

mercado, fabrica plásticos planos para construcción y un poco para

industria automotriz. Javier, el dueño y Director General del negocio estaba

cansado de tener ejecutivos con poca experiencia o con competencias

insuficientes para lograr el crecimiento que buscaba, así que decidió

contratar a ejecutivos de buen nivel, que vinieran de compañías

transnacionales, acostumbrados a diseñar estrategias comerciales y

consolidar valor de marcas, a trabajar por presupuestos, establecer

directrices financieras rentables, etc.

A finales de este año, la Dirección General tenía dentro de sus planes iniciar

con un proyecto que le permita a la organización estar más alineada a su

estrategia, de tal forma que la contribución que cada área o proceso y sus

diferentes colaboradores tengan sea más efectiva y de alguna manera se

pueda valorar el desempeño y desarrollo, basado precisamente, en las

contribuciones que de cada puesto/ocupante se esperan.

Directivos y fijación de objetivos.



Al iniciar con el proceso, ambos Directores estaban un poco escépticos

con respecto al proceso, ellos sabían que era “relativamente” importante,

pues en realidad pensaban que iban por buen camino, con mucho trabajo

actualmente y el invertir tiempo al diseño e implementación de este

proyecto no les era muy atractivo ni sería muy conveniente.

La empresa contaba con algunos objetivos institucionales e indicadores

financieros, pero no tenían metas de productividad y efectividad en los

procesos (salvo algunos en ventas), mucho menos para cada puesto de

trabajo, lo cual era indispensable para el diseño de las herramientas del

proyecto de evaluación del desempeño.

Cuando se inicio con el proceso, resulta que algunos de los directivos

además de los 2 anteriores, no tenían claro como establecer objetivos e

indicadores en sus áreas. Mencionaron que estaba complicado hacerlo y

que definitivamente establecer un sistema de evaluación del desempeño

basado en éstos sería costoso en tiempo y esfuerzo. Que mejor se

implementará un modelo que considerara aspectos como Trabajo en

Equipo, Actitud de Servicio, Disponibilidad, Sentido de Urgencia, etc. Algo

más sencillo, en lugar de estar analizando seriamente funciones,

responsabilidades y la contribución de cada puesto con respecto al

proceso y obviamente con relación al cumplimiento del marco estratégico

financiero del negocio.

Se platicó con los Directivos para conocer más objetivamente sobre su

actitud, y suponiendo que especialmente Guillermo y Arturo eran 2

ejecutivos acostumbrados a trabajar con metas e indicadores claros por las

organizaciones de las que venían, el asesor externo se dio cuenta de que

efectivamente ellos estaban totalmente acostumbrados a trabajar así, pero

lo que no sabían (él y Javier el Director General), era que su costumbre era

la de trabajar por el logro de indicadores, más no definirlos ellos

directamente, pues se los enviaban de sus respectivos corporativos. Mucho

menos habían tenido la oportunidad de trabajar para el diseño de

contribuciones claras, específicas para cada uno de los puestos que les

reportaban.



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Siendo así, y conociendo con mayor claridad cuál era el motivo del

escepticismo, se trabajó un taller muy completo para análisis y definición

de contribuciones así como de indicadores, que les fue muy interesante y

con gran utilidad para el proceso.

En conclusión, no es conveniente suponer competencias de nuestra gente,

sin importar el tipo y tamaño de organización de la que vengan, así mismo

hay que tener humildad y aceptar cuando haya conocimientos o

habilidades que no poseemos, pues ser soberbios o poner barreras al

cambio por desconocimiento de las ventajas y beneficios que se tendrán no

es honesto, ni trae beneficios.

Ejemplos de objetivos que no agregan valor.

Gerente de Administración y Finanzas

Objetivo: presentar los estados financieros con comentarios a más tardar el

día 7 de cada mes, con respecto a los resultados del mes previo.

Gerente de Recursos Humanos.

Objetivo: definir y presentar en el mes de noviembre el plan anual de

capacitación del próximo año.

Gerente de Almacén

Objetivo: realizar mensualmente el inventario físico de producto terminado,

teniendo como limite diferencias con respecto al sistema de tantas

unidades o tanto %, y realizando los ajustes necesarios.

Contralor

Objetivo: realizar auditorías mensuales de control interno en almacenes y

presentar reportes de desviaciones o recomendaciones a más tardar el día

15 del mes posterior.

Este tipo de enunciados, más que objetivos, son actividades que

corresponde hacer a cada una de las áreas responsables. La pregunta es

¿qué valor concreto le generan a la organización estos “objetivos”?



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Antes de responder, preguntémonos que contribución estratégica a la

organización tiene cada uno de los puestos que mencionamos y

obviamente sus ocupantes.

Gerente de administración y finanzas: debe asegurarse de contribuir de

forma muy efectiva en la mejora de los resultados de la organización por

medio de una mejor administración y utilización de los recursos. Es decir,

obviamente se necesita de la información financiera con sus sugerencias o

comentarios, pero debe hacerse algo en concreto con ella, pues es el

reflejo de cómo se está administrando cada área y sus responsables, y

debe ayudarlos a mejorar en este sentido por medio de la gestión de la

información.

Su propósito debería de ser: generar acciones concretas que permitan

recuperar, mejorar o mantener los niveles de utilidad y rentabilidad del

negocio por medio del análisis de la información financiera que se

comunica y analiza efectivamente con los responsables, gerentes y

directores de cada área.

Utilidad anual esperada: 21% antes de impuestos.

Esto quiere decir, que el gerente de administración y finanzas y su equipo

deberán estar diariamente monitoreando la operación (y gestión de los

responsables) de la empresa, promoviendo efectivamente la comunicación

y decisiones oportunas que permitan al final del mes asegurar que se logra

esa meta, para que así mismo al cierre del mes, ya se tenga idea de lo que

se debe de estar haciendo previamente para el siguiente mes y continuar

con el resultado esperado.

Debe colaborar y contribuir a que cada responsable mejora su propia

administración, y por ende de la organización.

Gerente de Recursos Humanos: debe asegurarse de contribuir de forma

muy efectiva a mejorar los resultados del negocio por medio del apropiado

desarrollo del capital humano y las competencias organizacionales

correspondientes.



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Su propósito debería de ser: generar acciones concretas que permitan

mejorar los niveles de desempeño (eficiencia y efectividad) de los

colaboradores en todas las áreas, que contribuyan a la mejora de los

resultados del negocio y a su crecimiento personal.

Desempeño del personal: 90 mínimo / Mejora en el desempeño del personal

de mínimo 25%

Esto quiere decir, que el gerente de recursos humanos tendrá que estar en

constante comunicación con los gerentes de área, para conocer sus

necesidades de capacitación y estar al día de los resultados de la

organización, de tal forma que su desempeño y resultados puedan mejorar.

Obviamente desde la definición del perfil de ocupantes y su proceso de

selección e inducción deberán trabajar de forma conjunta, manteniendo

una colaboración permanente.



Responsabilidades por cada colaborar del area de RH con respecto a este objetivo.

Gerente de Recursos Humanos

Asegurarse de planear y definir un plan anual de capacitación & mejora del desempeño.

Asegurarse de que esta basado en las necesidades objetivas y estratégicas adecuadas en cada area o proceso.

Asegurarse de la adecuada negociación y colaboración con cada gerente de área o proceso.

Coordinador de capacitación

Asegurarse de promover adecuadamente el plan de capacitación a nivel organizacional.

Asegurarse de tener y/o preparar y validar con gerente de RH y del área los indicadores y expectativas del curso.

Asegurarse de organizar e integrar las mejores opciones de capacitación tanto externas como internas.

Asegurarse de la asistencia de un mínimo del 95% de los asistentes invitados a cada curso.

Asegurarse de la excelente presentación de incio de cada evento y facilitar el buen desarrollo del mismo.

Auxiliar de recursos humanos.

Asegurarse de recibir y dar una buena estancia a los facilitadores externos.

Asegurarse de que se cumplen y tienen las condiciones logísticas y técnicas para el desarrollo de cada evento.

Asegurarse de que se realiza la evaluación final del curso por parte de todos los asistentes.

Asegurarse de que se realiza la evaluación de la logística y comportamiento realizada por parte del facilitador.

Lo anterior como podrán darse cuenta, busca que las gerencias y

direcciones estén trabajando de forma conjunta permanente, haciéndolo

colaborativamente mejorando la gestión administrativa y operativa de toda

la organización, evitando estar aislados, fortaleciendo la cadena de valor.

Esto deberá llevar a que se puedan lograr las metas estratégicas y estar

siempre anticipándose a las condiciones internas y externas que se puedan

presentar.

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Recordemos que cada puesto y su ocupante (responsable) tiene 2 aspectos

en el desempeño:

1. Eficacia:

Ser asertivo, lograr los resultados concretos……….¿qué debería hacer para

lograr mis objetivos?

Alcanzar o superar los objetivos específicos de desempeño para cada una

de sus funciones.

Lo que se busca con la eficacia es que la empresa pueda crecer o

mantenerse en el mercado mediante la aportación concreta de cada

colaborador a los resultados del negocio.

2. Eficiencia:

Hacer las cosas correctamente en tiempo y forma……..¿cómo podría hacer

mejor mi trabajo diario?

Apegarse adecuadamente a los procedimientos, protocolos, reglamentos y

presupuestos definidos por la organización.

Lo que se pretende con la eficiencia es mantener un trabajo uniforme,

prevenir riesgos de todo tipo, mantener la disciplina y cuidar el sano

ambiente organizacional.



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En muchos de nuestros cursos sobre liderazgo al solicitar las expectativas

de los asistentes con respecto al mismo, es común que surja la inquietud

con respecto a la motivación y compromiso de los colaboradores, ¿cómo

hacer para lograrlo?

Vamos a reflexionar sobre algo, si a ustedes les gusta algún deporte de

equipo, ¿porqué hay algunos que tienen tantos seguidores?

Sus playeras y sus logotipos son verdaderos generadores de riqueza, pues

todo mundo anhela ser parte de estos y/o por lo menos parecerlo.

Me parece que a cualquier persona le gustaría forma parte de un equipo

triunfador, de un equipo que hace diferencia, que es sólido y que tiene

prestigio.

Cuántos quisiéramos que la gente luchara por obtener una camiseta que

diga MI EMPRESA, S.A. y la portara con orgullo, con un compromiso

extraordinario y digno. Sin embargo sigue la misma situación, es que la

gente no se quiere poner la camiseta!!!

Las personas no se ponen algo porque se les ordena, o porque es una

política…………la van a usar, pero en cuanto puedan se la quitan y

lamentablemente hasta la maldicen.

Lo que las personas desean es pasión y entusiasmo, sentido y razón de

ser, ejemplaridad y justicia, y cuando lo encuentran van a pedirte, exigirte

ser parte de la empresa o del proyecto, haciendo lo imposible por trabajar

ahí o bien hacerlo con orgullo.

Sin embargo no lo harán si no tienen claridad en lo que hacen, si no

encuentran la razón de existir de esa empresa, si no hay información de

cómo van, si los gerentes y lideres no son ejemplo a seguir, si no hay

distinción entre esfuerzo mediocre y sobresaliente………………….tú crees

que un partido de futbol generaría tanta emoción si no se supiera el

marcador, si el estar en la banca es cuestión de suerte?

La gente necesita saber con oportunidad cómo se va con respecto a los

resultados esperados y la razón de los mismos, en qué somos buenos y en

qué no, porqué existimos, cómo nos complementamos entre los

integrantes……de lo contrario tendrás robots que simulan trabajar para

lograr algo, hacer su “mejor esfuerzo” y salir a las 6:00 de la tarde en punto.


Ponerse la camiseta de la empresa?.

22


Dale a tu gente lo que se necesita para apasionarse y verás que nunca

tendrás que preguntarte como se le hace para que se pongan la camiseta.

¿Consideras que en tu empresa existe esa emoción en la gente de tener la

camiseta bien puesta o no?

Qué factores crees que NO ayudan a que la gente de tu empresa sienta un

gusto y aprecio verdadero por su empresa y su puesto de trabajo, o bien si

es por el contrario, a qué atribuyes que sí lo haya?

Las personas tienen claro realmente que contribución se espera de su

puesto con respecto a la cadena de valor?

Están conscientes de las competencias (conocimientos, habilidades y

actitud) indispensables de acuerdo al perfil que se requiere para

desempeñar adecuadamente sus funciones?

Se les retroalimenta objetiva, sistemática y productivamente sobre su

desempeño?

Están debidamente informados sobre los resultados y las razones de los

mismos, así como de los planes de seguimiento para mantenerlos o

corregirlos y cómo participan en ellos?

El equipo de mandos medios y directivos es ejemplar?

¿Qué acciones concretas implementarías para que la gente sintiera apego

por la empresa y entusiasmo por su trabajo?


Ponerse la camiseta de la empresa?.

23


Qué haces en esta empresa, cuál es tu responsabilidad considerando el

puesto que ocupas?

Pues soy coordinador de crédito y cobranza, así que es obvio que mi

responsabilidad es cobrar.

Como jefe de mantenimiento, mi responsabilidad es reparar los equipos de

planta.

Producir es mi responsabilidad, soy Jefe de producción.

Soy vendedor, así que traer dinero a la empresa es mi responsabilidad.

Estos son los tipos de respuesta que normalmente se obtienen, y todas

tienen una particularidad, mencionan una actividad “cobrar, vender, reparar,

producir”, y normalmente está enfocada a su propia área o proceso, no se

involucra la comunicación o coordinación con otros procesos.

Que pasaría si en lugar de estar respuestas encontráramos algunas así:

Como coordinador de crédito y cobranza, mi responsabilidad es contribuir

efectivamente a cuidar que la empresa mantenga un buen flujo de efectivo

para que pueda cubrir sus compromisos y para ello trabajo con las áreas de

ventas, logística y administración, de tal forma que pueda prever y prevenir

alguna situación que afecte la recuperación de la cuentas por cobrar, pero

manteniendo una buena relación con los clientes que vale la pena (por ello

los clasificamos), para que podamos mantener la relación de negocios de

forma rentable para ambas partes.

Jefe de producción. Mi responsabilidad es asegurar que estamos

contribuyendo en la productividad de la planta, produciendo lo que es más

rentable, planeándolo con ventas, almacén y compras (sin afectar el

servicio, pero sin generar exceso de inventarios), y colaborando con el área

de calidad para reducir los reprocesos y evitar cualquier reclamación de

nuestros clientes.


Percepciones equivocadas con respecto al puesto de

trabajo.

24


Como vendedor, generador de negocios, entender las necesidades de mis

prospectos y clientes es una prioridad, pues basado en ello les ofrezco

soluciones productivas, enfocado a las estrategias de mi empresa (necesito

estar en comunicación constante con mi gerente, mis compañeros de

crédito, cobranza, producción y almacén), pues lo importante es generar

utilidades satisfaciendo las necesidades del mercado, de forma permanente

y rentable, tanto antes de iniciar una relación comercial como con los

clientes actuales, manteniendo su fidelidad.

Trabajar consistentemente para que los colaboradores de la empresa

entiendan que su contribución es lo más importante, no solo una

“actividad” y que ésta forzosamente tiene una relación con otros procesos,

irá cambiando la forma de trabajo, y obviamente los resultados que como

sistema integral se buscan. Inclusive su autopercepción misma cambia, se

ven como personas con una responsabilidad mayor, más interesante y

retadora.

Cuando la gente entiende claramente su verdadera importancia dentro de

un proceso comienza a generar valor al sistema, no solo a cuidar su

indicador particular.

En una planta productora de endulzante de agave le cuestionamos al jefe

de mantenimiento sobre los gastos y costos de cierto equipo, nos contesto

con claridad y objetividad los montos y los paretos de las principales fallas

que había tenido.

Sin embargo cuando le preguntamos qué clase de productos se producía

en ese equipo, cuántas toneladas había producido en el año y cuánto

debería de haber producido nos contestó que él no tenia esa información,

que le preguntáramos al jefe de producción.

Lo mismo ocurrió con el responsable de producción, sabía perfectamente

la cantidad fabricada en su equipo, las clases de endulzantes que se podían

hacer y los principales factores del proceso que afectaban sus resultados.

Sin embargo cuando le preguntamos sobre las fallas mecánicas que había

tenido, sobre los paretos de refacciones que más había utilizado y los

costos y gastos de mantenimiento preventivo y correctivo, no tenía idea,

que por favor viéramos eso con su compañero de mantenimiento.



trabajo.

25


Este tipo de situaciones muy comunes, representan sencillamente que las

personas no tienen claro como contribuyen a la generación de valor como

sistema, se preocupan y seriamente por sus “prioridades”, sin una visión

integral que les permita realmente ser más productivos.

Lo más lamentable, fue que los entrevistados además de que no conocían

de los factores de importancia de los otros procesos (clientes-proveedores

internos), no les parecía que tuviera importancia conocerlos.

Obviamente no queremos decir que la persona de mantenimiento sepa con

exactitud lo que cada equipo produce, pero sí debe tener claro algunos

aspectos de producción y de calidad, pues si no es así cómo COLABORAN

sana y productivamente. Si no hay conocimiento, no hay entendimiento, no

se puede tener empatía y contribuir adecuadamente.

Recordemos nuevamente que la empresa funciona como cadena de valor, y

la integración y coordinación entre los procesos debe estar bien fortalecida

con información que lo facilite.



trabajo.

26


Terminó la junta de resultados, y durante la misma se explicó que se ha

tenido una tendencia en la reducción de la utilidad debido a los elevados

costos y gastos operativos.

Esto motivó la desesperación del gerente general, quien llamó a una

reunión general en el auditorio de la empresa.

Señores, necesitamos bajar nuestros costos y gastos, les hago una

exhortación muy seria para ello, necesitamos ser más productivos para

poder competir en el mercado y conservar nuestros empleos. Si no

actuamos adecuadamente se tendrán que tomar medidas correctivas muy

drásticas.

En frecuentes ocasiones nos encontramos en situaciones como ésta,

cuando la crisis presiona la utilidad y los flujos de efectivo y el director

general o el financiero tienen que salir con la gente a dar estos mensajes de

alerta.

¿Serán adecuados? ¿Serán productivos? ¿Darán resultado?

Cuántas empresas realmente se ocupan sistemáticamente de desarrollar y

fortalecer, especialmente en sus mandos medios competencias como

estas:

• Finanzas básicas.

• Cadena de valor y productividad.

• Gestión estadística para mejora continua.

Nosotros nos hemos encontrado con muchas empresas en donde los

mandos medios no conocen y/o no saben interpretar un estado de

resultados, un balance general, entender un ciclo del efectivo, o

simplemente la diferencia entre utilidad y rentabilidad.

Estos mensajes alarmantes pero superfluos tienen poco impacto, pues la

gente no sabrá cómo afecta financieramente cada una de sus decisiones,

desde una venta aparentemente “buena” por el buen volumen de un

producto con poco margen o descuidos en la gestión de los inventarios de

productos de lento movimiento, hasta el impacto en contaminar un lote de

producción por un descuido o una devolución de clientes.


Reducción de costos y gastos.

27


La falta de preparación en estos temas es notable, ya que en las juntas

mensuales de resultados, en donde se informa de la situación de la

empresa a varias personas responsables de área, como no hay un

conocimiento, ni visión de aspectos financieros y de productividad, no

generan nada, no hay preguntas, ni sugerencias, ni se relacionan

indicadores de un área con los de otra, ni se considera objetivamente el

impacto de diversas decisiones o situaciones.

En cierto curso para personal de supervisión en una planta de partes

plásticas para la industria automotriz, la gente comenzó a quejarse de que

la empresa “vendía mucho” (sin saberlo realmente), porque había mucha

producción, pero que no se les daba lo necesario para estar motivados

Entre estos aspectos era que no se mejoraban las instalaciones del

comedor. Al escuchar sus percepciones negativas y sin clara objetividad,

les comenté que al ingresar a la planta me di cuenta que estaban

descargando varios contenedores con producto terminado que había

devuelto un cliente por fallas de calidad y de identificación en el empaque.

Les pregunté si tenían idea del costo y los gastos relacionados con esa

devolución, y que eran resultado de un deficiente trabajo de todos, y que

probablemente había otros más. Es decir, no había criterio del impacto

financiero por las diferentes deficiencias en los procesos, y que esto afecta

seriamente a la empresa, y obviamente limita sus recursos para seguir

aportando condiciones de mejora para los empleados.

Pedir no es difícil, generar ideas de mejora objetivas requiere de educación,

capacitación e información.

Trabajemos en temas como estos, que realmente dan un crecimiento

personal y profesional a los mandos medios, que a su vez podrán transmitir

mejor a sus colaboradores, tomando decisiones efectivas, buscando

mejora continua que contribuya al crecimiento de la organización y por

ende la de todos sus colaboradores.

La inteligencia de negocios debe contribuir a que generemos acciones y

planes efectivos en el impacto a los resultados, de tal forma que realmente

nos vuelvan competitivos, sin necesidad de esperar a que una crisis seria

en el mercado (o una simple falta de seguimiento en la cobranza) pongan

en riesgo la operación del negocio.


Reducción de costos y gastos.

28


Hace unos meses un director general estaba mortificado porque no veía

que se estuvieran logrando los resultados esperados, y pensaba que eso

era debido de forma importante, entre otras situaciones, a que faltaba

integración de su equipo gerencial (comercial, planta, logística,

administración, compras).

Normalmente les solicitaba de forma individual sus planes de trabajo y así

les daba seguimiento, pensando que esa forma de ejecución y control sería

favorable, dejando a un lado las reuniones.

Cierto día reflexionó y decidió darles la indicación de que cada lunes

tuvieran una junta para planeación semanal y resolución de problemas

presentados la semana previa.

Siguiendo con la instrucción, comenzaron cada lunes con las reuniones.

Durante mes y medio, las juntas duraron en promedio 2 horas, y salían de

ahí normalmente de mal humor y sin una agenda formal derivada de la

misma.

Su idea no había resultado, y por el contrario, se estaban fortaleciendo los

diferentes cotos de poder, con poca o nula integración y alineación a la

“ventaja competitiva”.

Cuando estuve con el director general le comenté que su iniciativa no había

sido mala, obviamente la intención era buena, y cuando le pregunté si había

procurado darles una capacitación previa sobre juntas efectivas de trabajo,

sobre gestión de procesos y sobre técnicas para análisis y solución de

problemas, su respuesta fue que él pensó que ellos como gerentes ya

estaban debidamente entrenados para ello y en realidad no lo consideró

necesario.

A los pocos días se tuvieron una serie de talleres en donde se fortaleció la

competencia de su equipo gerencial (y él mismo) en cuanto a los 3 temas

comentados, se invirtió prácticamente 2 fines de semana, pero el cambio

fue realmente interesante y productivo.


Fortaleces las competencias correctas?

29


Ahora las juntas de máximo 45 minutos, se realizan sobre una base de

procesos (no personas), con objetivos muy claros y puntuales, con planes

de seguimiento prácticos y muy rentables, que además en muchos

aspectos delegan, contribuyendo en la mejora del servicio, la

comunicación, la productividad y el clima organizacional.

Hace algunos años me gustaba mucho practicar tenis, y durante el

entrenamiento empírico pero con muchísimo entusiasmo que hacía era

entre otros mejorar la fuerza y efecto de mi servicio (saque), pues es vital

para llevar ventaja y ganar cada punto.

En cierta ocasión en la que llevaba varios días y horas practicando mi

servicio, tratando de hacerlo cada vez con más fuerza y mayor efecto, y

estando ya muy cansado sin ver mucha mejora, llegó una persona y me

pregunto qué hacía?

Le comenté que era obvio, que estaba repitiendo y repitiendo mi saque para

tener cada vez más fuerza, inclusive hacia ejercicio en el gimnasio para

fortalecer mis brazos.

Se quedó mirándome extrañado y me volvió a preguntar que qué hacía, qué

buscaba con eso?

Pues tener un saque (servicio) más fuerte y con más efectividad le contesté.

Si eso buscas, porque no haces menos ejercicio para los brazos y

fortaleces tus músculos abdominales, de ahí viene la fortaleza para el

servicio…………………….nunca lo había pensado!!!

Así nos sucede muchas veces, como al director general de éste caso, haces

esfuerzos con buena intención, pero no te ocupas de las competencias o

factores que realmente necesitas fortalecer para aprovechar las

oportunidades que tienes.



30


Dos recomendaciones para las juntas efectivas de trabajo (especialmente

aquellas para análisis y solución de problemas).

Además de definir claramente el propósito de la misma, la agenda,

establecer duración máxima, así como responsable de redactar acuerdos

(secretario) e invitar a participantes multidisciplinarios o con diferentes

puntos de vista, les recomiendo estos 2 conceptos:

1. Reflexionar sobre el proceso que corresponde en la situación

específica, haciendo énfasis en cómo este proceso puede ser mejorado

(como parte de la cadena de valor), se puede utilizar un Ishikawa, de tal

forma que el pensamiento del equipo aborde la situación como parte del

sistema integral, y se pueda evitar o eliminar aquello que provocó la

desviación o problema en EL PROCESO. No es productivo reflexionar o

generar controversia sobre la persona o personas que por descuido,

falta de capacitación o intencionalmente afectaron el resultado. Si el

proceso resulta que “parece” estar bien diseñado, pero hay personas

que no tienen la capacitación requerida (competencias) para su

ejecución, entonces se debe ajustar el procedimiento en éste sentido,

para evitar que vuelva a pasar.

2. Acordar que todos los que participen en la reunión y sean realmente

parte de un equipo, se acostumbren a DESPRENDER de sus ideas, pues

cuando se aporta una iniciativa, ya pertenece al equipo y deja de ser

tuya, así que cuando se analice, critique o juzgue, no es a la persona

que la generó (incluso después hasta la misma persona que la

promovió, la cuestiona sin ningún inconveniente). La crítica a las ideas

es buena, no así la crítica a las personas. Así mismo el desapego va en

el sentido de los intereses individuales, es decir tu lealtad no debe ser

con tu cargo actual ni con tus ambiciones personales, sino con los

intereses que mueven al equipo y al propósito claro de la reunión.

Por ningún motivo dedicar tiempo a la búsqueda de culpables, esto se

podrá hacer en otro momento si es que vale la pena por sospecha de dolo o

perjuicio intencional.



31


La empresa Químicos Tal, S.A. se dedica a la fabricación de suministros

químicos para la industria metal-mecánica. Tiene 18 años en el mercado,

está certificada en ISO 900 y cuenta con una plantilla de 180 personas.

Uno de sus principales clientes desde hace años, es un gran productor de

tubos de acero que se ubica en Veracruz, México. Entre los químicos que

les compran esta un aditivo especial para un proceso, el cual se lo

requieren en presentación de 20 litros, con un promedio de 800 lts.

mensuales.

Recientemente Jorge, el Director Comercial recibió una llamada del Gerente

de Compras del cliente, pues en una auditoría de revisión de pesos y

contenidos de los pedidos entregados por proveedores, encontraron

diferencias en el peso de las cubetas de 20 litros del aditivo mencionado.

La llamada no fue en tono agresivo, pero sí notó algo de preocupación en el

Gerente de Compras, pues le comentó que un nuevo equipo de trabajo de

control interno y prevención de riesgos estaba cuidando y observando con

mucho detalle las prácticas de algunos proveedores, especialmente

aquellos con muchos años de relación comercial.

Al día siguiente por la mañana Jorge, que su personalidad es algo

explosiva, convocó a una reunión con los responsables de producción,

calidad, almacén y administración de venta, para revisar el asunto y

encontrar soluciones.

En la reunión les comentó que se había reportado una diferencia de litro y

medio en promedio en el peso de las cubetas, lo cual representa más de un

5% del producto que se envía al cliente, y que por cierto no es de precio

bajo, es un químico de valor agregado y por consecuencia de un buen

precio de venta. Además, ésta situación estaba sentando mal precedente, y

que muy probablemente se revisaran algunos otros de los productos que

se les suministraban al cliente, y que obviamente si también había

anomalías, pondría en serios aprietos a la empresa, pues implicaría la

suposición de que se surtía menos producto, y quién sabe desde cuánto

tiempo atrás se venía haciendo.


Solución de problemas vs búsqueda de culpables.

32


La reunión comenzó con la auto defensa que hizo el responsable de

producción con respecto a su gente, mencionando que toda cubeta de 20

lts se pesaba, y que no tenía reportado ningún problema, que seguramente

la báscula del cliente estaba mal o que buscaban detalles para ponerles

reclamaciones, o pudiera ser que la báscula que ellos tenían no estuviera

adecuadamente calibrada, generando pesos erróneos, lo cual sería

responsabilidad del departamento de calidad. Este último comentario no le

gustó a la persona de calidad, quien se defendió mencionando que tiene

los registros de “todas” las calibraciones de los equipos, que más bien a

veces la gente de almacén no siempre permitía a la gente de producción

pesar las cubetas por la urgencia de que se enviaran al cliente pues era

imprescindible que se fueran. Y que además estas apuraciones se

presentaban porque producción tenía que hacer muchos ajustes o

reprocesos por fallas en la calidad del proceso. Aquí entró con un

comentario el responsable de administración de ventas, quien dijo que el

equipo de comercialización siempre pasaba con la debida anticipación la

programación de pedidos y las prioridades, de tal forma que no hubiera

urgencias que propiciaran este tipo de situaciones que afecten al cliente

final.

La junta continuó durante 2 horas, en donde cada uno de los participantes

buscaba “lavarse las manos”, y en realidad no se llegó a ningún acuerdo ni

solución, provocando roces interpersonales y molestia en Jorge, quien

estaba muy preocupado por la situación y cómo podría afectar la relación

comercial, además de que tenía que buscar y acreditar de forma muy

objetiva la situación que se presentó, y las acciones respectivas operativa y

comercialmente más convenientes.

Este tipo de situaciones son muy comunes en muchas de nuestras

empresas, en donde alguna situación crítica o problema no se revisa como

sistema, definiendo claramente el problema y el proceso o procesos

involucrados, analizando objetivamente la falla en el procedimiento que

provocó la falla.

Recordemos que en todo tipo de conflictos y diferencias, lo más

importantes es enfocarnos en los intereses reales de las personas y los que

afecten la situación, no en las posiciones o posturas (defensivas o

agresivas) que manifiestan los involucrados o negociadores.



33


Es decir, en este caso se debió revisar el procedimiento de entrega de

producto por producción, su validación final por calidad y modo de

recepción por parte de almacén para asegurarse que el peso del producto

estaba invariablemente siempre correcto. Si había deficiencias encontradas

interna o externamente (como en éste caso, por parte del cliente), se deben

hacer cambios en el proceso para evitar que se repitan, pues

definitivamente el procedimiento permitía esta desviación. Así,

independientemente de la competencia de la gente, de la negligencia o

hasta posibles malas intenciones, no se presenten desviaciones en el

proceso.

De igual modo, realizar muestreos de pesos con producto terminado en el

almacén correspondiente, para verificar el alcance del problema y posible

inicio del mismo en tiempo, de acuerdo a los lotes fabricados.

Ya se analizara también qué había provocado la falla; si fue falta de

conocimientos, habilidad, actitud, equipo, herramienta, punto de control,

etc. para implementar las acciones correctivas necesarias.

Utilizar técnicas como las 8 disciplinas (anexo 1).

Buscar culpables definitivamente no contribuye en nada a la mejora

continua, y favorece el rompimiento de la cadena de valor y el trabajo en

equipo.



34


Tener empatía, conocimiento del producto, saber escuchar, rebatir

objeciones, buena comunicación, programación neurolingüística, empuje y

automotivación, control del estrés…….todas estas son características que

para mucha gente son muy importantes en la competencia de las personas

responsables de ventas.

Yo creo efectivamente, que todos estos conocimientos y habilidades son

fortalezas para alguien que comercializa productos o servicios.

Sin embargo, en estos años de experiencia trabajando directa e

indirectamente con colaboradores del área de ventas, me he dado cuenta

que tal vez la principal particularidad entre aquellos que son exitosos esta

la competencia de ADMINISTRACION.

Un verdadero profesional de ventas es excepcionalmente hábil para definir

adecuadamente prioridades, y ello se logra gracias a que se tiene una

planeación previa, se lleva a cabo una correcta organización e integración

de los recursos necesarios para trabajar, se definen y se da seguimiento a

los sistemas de control y obviamente derivado de todo lo anterior se busca

sistemáticamente la mejora continua por medio del análisis inteligente de la

información.

Basado en su concepto claro de la razón de ser del negocio y la promesa

de valor que se hace a los clientes, trabaja rentablemente administrando:

1. Su tiempo.

2. Sus clientes.

3. Sus productos.

4. Su inventario.

5. Sus ingresos.

6. Su capacitación y desarrollo.

Clasificar por su importancia (contribución a resultados) cada uno de los

diversos factores anteriores, le permiten actuar muy efectivamente,

establecer normas de actuación y mejores prácticas.

En resumen, se puede ser verdaderamente productivo y obtener grandes

satisfacciones profesionales y personales.


Vendedor no es administrador….será correcto?

35


Obviamente también, es hábil para aprovechar al máximo las diferentes

competencias e información que cada una de las otras áreas y procesos

con los que tiene relación le pueden aportar, como por ejemplo logística y

almacén (presencia de competidores, estatus de almacenaje de sus

productos, niveles de inventarios), administración (comportamiento

eficiente de su desempeño contra gastos y costos de sus cuentas o rutas),

crédito y cobranza (situaciones especiales de sus clientes, flujos de

efectivo de sus cuentas, rotación productiva de su cartera).

Lo importante es que el vendedor deje de percibirse como tal, que se

visualice realmente como un hombre de NEGOCIOS que administra y

genera resultados de forma inteligente, que contribuye a la utilidad y

productividad de la organización, y que se integra perfectamente bien en la

cadena de valor de la empresa, facilitando todo el proceso clave que

asegure que el cliente se mantenga siempre satisfecho y leal a la firma que

representa, y derivado de ello podrá ver beneficios tangibles en sus

ingresos y bienestar personal.

Ejemplo de tabla de control para vendedores. (anexo 2).


Vendedor no es administrador….será correcto?

36


Ruben un joven analista de compras que está por tener su primera

evaluación de desempeño individual.

Creo que se acerca la fecha, será mi primera evaluación de desempeño, sé

que es algo que nos piden como parte del proceso de ISO 9000, y que no

tiene que ver con una reestructura o algo similar, pero tengo ciertas

inquietudes. Sé que soy bueno en lo que hago, por lo menos así lo creo, así

que espero que todo vaya bien.

Departamento de RH.

Juanita, estamos a 2 semanas de la auditoría de ISO 9000, y no hemos

iniciado con la evaluación del desempeño, necesito que revises el formato

que vemos a utilizar y que mandes hoy mismo un correo electrónico a

todos los gerentes y jefes, para que se preparen, debemos comenzar

pasado mañana para poder tener tiempo de hacer los reportes y gráficos

que nos van a pedir.

Muy bien licenciada, envío el correo sin falta, pero no se ha dado la

capacitación sobre el manejo de entrevistas de retroalimentación efectiva a

los jefes que harán las evaluaciones?

Ahorita ya no hay tiempo, la programamos para la siguiente, por el

momento hay que salir de la urgencia.

El Gerente de Compras.

Ruben, necesito que vengas a mi oficina, me están presionando de RH para

hacer hoy mismo la evaluación del desempeño que tanto se ha mencionado

en días recientes.

Hola Licenciado, pues a sus órdenes.

Mira, este es el formato que me proporcionaron, revísalo a ver si no tienes

dudas, posteriormente por favor evalúate, confío en tu honestidad y

objetividad. Si quieres llévatelo y antes de salir a comer me lo traes.


Desempeño laboral, estrategia de mejora o desilusión

profesional?

37


No me esperaba que fuera tan sencillo este proceso, pero bueno, me voy a

calificar, según yo estoy bien, pero creo que debo mejorar mi puntualidad y

a veces sacar más rápido los reportes, pero no sé si así lo crea también mi

jefe, en realidad muy pocas ocasiones hemos podido platicar sobre lo que

espera de mi trabajo…….bueno a menos que tengamos algún error sí nos

busca a todos.

Listo Licenciado, aquí tiene mi evaluación.

Muchas gracias Ruben, déjame revisarla…………..me parece muy bien,

gracias por tu honestidad, por favor puedes llevarla a RH, les urge, y yo

tengo que salir a una junta. Te veo mañana.

¿Fue todo?, ¿O sea que está de acuerdo conmigo?, ¿Realmente le

importó?

Juanita, buenas tardes, te traigo mi evaluación del desempeño.

¿Cómo te fue Ruben?

Pues yo creo que bien, en realidad no lo sé con certeza.

¿Qué te comentó el Licenciado en la entrevista?

Qué entrevista Juanita, el licenciado solo me felicitó por mi honestidad por

las respuestas que indiqué en el formato.

Que raro, pero no te preocupes, si no te dijo nada, es probable que todo

esté bien.

Una semana después RH pudo generar los reportes y gráficas de

desempeño del personal, y pasó sin observaciones ni problemas la

auditoría interna de ISO 9000, al final todos estuvieron orgullosos por el

esfuerzo.



profesional?

38


En cuántas empresas suceden situaciones como la anterior, en las que se

hacen este tipo de simulaciones para “cumplir” con una norma o con una

buena intención, y en realidad no hay un compromiso con la calidad, y con

los mismos colaboradores.

Un proceso de evaluación del desempeño es de gran valor e importancia,

tiene que ser parte de una estrategia integral de mejora continua, que

favorezca el crecimiento y/o mejora del negocio, alineada a la misión del

mismo y compromisos con el cliente. En donde además de diseñar una

buena y práctica herramienta de aplicación y de un sistema de seguimiento,

debe ser fortalecida muy fuertemente con capacitación e información, para

todos tanto evaluados como evaluadores.

Debe estar relacionada también a una política de compensaciones ligada al

desempeño y mejora de la productividad, tanto individual como

organizacional, especialmente si hay aspectos variables como bonos e

incentivos.



profesional?

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Señorita, cual es la diferencia que ustedes tienen con respecto a las demás

agencias de viaje?

Pues mire usted, la verdadera diferencia que hay, está basada en el servicio

al cliente que nosotros le ofrecemos.

Y eso qué quiere decir señorita?

Que con nosotros, todos los que aquí trabajamos vamos a hacer cuanto

sea necesario para que su viaje sea un verdadero placer.

Y eso que quiere decir señorita?

Que no deberá tener ninguna duda con respecto al mismo, pues todo saldrá

de la mejor forma.

Oiga, y si voy a la oficina ubicada enfrente, con su competencia, y les

pregunto lo mismo, qué cree usted que me den como respuesta.

Pues realmente, lo más probable es que lo mismo o muy parecido, sin

embargo aquí sí le cumplimos, además tenemos mejores tarifas.

En cuántas ocasiones hemos pasado o escuchado respuestas similares de

parte de colaboradores de distintas organizaciones.

Para algunas empresas y sus empleados es muy fácil decir y escribir en

sus misiones y visiones que la ventaja competitiva que tienen es el servicio

al cliente, sin embargo casi para nadie dentro de la organización está claro

y preciso en qué consiste esa promesa, pero eso sí, puede generar muchas

urgencias, costos y estrés, pues todos hacen importantes esfuerzos por dar

una “excelente” atención.

De forma más concreta es la correcta alineación de cada momento en que

se tiene contacto con o para el cliente dentro de la cadena de valor

(procesos) de la organización. Desde la etapa inicial que puede ser por

teléfono debe estar claro cuál es la mejor forma de hacerlo. Si hablamos de

acceso a la tienda, entendimiento de expectativas, del proceso de venta, del

otorgamiento del crédito, de logística de entrega, de forma de cobro, de

atención posterior a la venta, del servicio técnico, etc.


Servicio al cliente, ventaja competitiva.

40


Todos estos momentos y cada proceso distinto debe estar diseñado para

lograr la satisfacción del cliente rentablemente, y obviamente debe existir

un sistema de comunicación y validación interna para asegurar que las

buenas prácticas se están llevando a cabo, que se conocen perfectamente

bien y que mejoran día con día.

Por ello conocer qué aspectos son lo que desde el punto de vista del

cliente le agregan valor es indispensable, y hacerlo de forma consistente,

de tal forma que siempre este actualizado nuestro mapa de cadena de valor

interno y momentos del verdad para el cliente (como decia Karl Albretch).

Derivado de lo anterior, documentar los procedimientos o protocolos de

actuación adecuados, el sistema de evaluación más efectivo, y

especialmente el plan de capacitación y comunicación correspondiente es

indispensable.

Ejemplo: Agencia de viajes “Monroy”:

Nuestra misión es: contribuir a la felicidad de las familias en México, al

éxito de los eventos de negocios y a la promoción y crecimiento de la

industria turística nacional.

Promesa de valor: asegurar que se disfrutará de una experiencia

satisfactoria y memorable por medio de la mejor asesoría turística.

Como aseguramos la promesa de valor:

a) Asesoría y experiencia en una gran diversidad de destinos y modelos

turísticos, así como de todo tipo de tramites relacionados.

b) Acompañamiento y servicio integral durante todas las etapas de su

proyecto, ya sea familiar, social o de negocios.

c) Variedad de opciones, contactos y portafolio de destinos de acuerdo a

la necesidad específica, tanto nacional como extranjera.

Estos puntos anteriores, son los que deben estar perfectamente

documentados (base para capacitar y evaluar al personal), para que sean la

garantía de SERVICIO AL CLIENTE y el aspecto diferencial de la

organización. Todos los procesos de la agencia deben asegurar y fortalecer

que los recursos y las competencias de los colaboradores mantienen sólida

la promesa de valor.


Servicio al cliente, ventaja competitiva.

41


En un día común a veces estoy muy motivado, pues algún cliente me hace

el día con un buen pedido, o a veces consigo un nuevo cliente………….y

reflexiono sobre qué hice para lograrlo?..... Creerán que a veces no lo sé.

Fueron mis visitas, fue el precio, fue la urgencia, fue el servicio, no hubo

otro proveedor?

Sé que hay bastante trabajo, y mis directivos me insisten en que hay

muchísimo mercado para poder explotar más las posibilidades de venta.

Les juro que sé lo anterior, y sinceramente me gusta mi trabajo, lo que a

veces me confunde y me hace perder mucho tiempo, es que no sé cómo

iniciar.

Yo sabía un poco de los productos de la empresa, y cuando ingresé a

trabajar me dieron a conocer en 2 días todo sobre los mismos, además de

mi descripción de puesto, el sistema de calidad, me presentaron con todos,

me dieron a conocer el reglamento interior y firmar mi contrato.

Al tercer día yo ya quería salir a la calle, pero mi gerente me entretuvo para

platicar conmigo y explicarme (entre llamadas telefónicas, porque siempre

está muy ocupado) los reportes que tenía que hacer; de visitas, de

llamadas, de propuestas, entre otros.

Hoy ya llevo 3 meses, y la verdad no he logrado las ventas que se me piden,

ni las que necesito para lograr mi meta, bonos y comisiones respectivas.

Un día alguien me dijo, sabes cuál es tu problema?........que no te

administras, me dijo.

Y qué es eso?

Pues bien un día contacté por internet a un experto, quien me explico que

administrar es un proceso: planear, organizar, integrar, ejecutar o dirigir y

controlar.

Después de entender esto, comprendí que efectivamente no me

administraba, y lo peor, es que ahora que lo sé, no puedo, porque mi

gerente y varios directivos creo que tampoco saben lo que es administrar,

por ello no nos lo explican desde el primer día……supongo.


Quiero, pero a veces no puedo……..qué necesito, soy

tan solo un nuevo vendedor.

42


Cómo saber si soy experto en el conocimiento de mis productos, nunca me

han evaluado ni certificado?

Me mencionan que debo vender una cierta de mezcla de productos para

generar utilidad, pero qué es eso y cómo diferenciar mi proceso de venta

para cada producto si son muy distintos?

Entre reportes, visitas, llamadas, presentaciones y juntas me dicen que es

importante tener prioridades, pero como definirlas?................cuando pienso

que las tengo, mi gerente me llama porque resulta que no tenemos las

mismas, o por lo menos eso creo.

Saben que necesito; que me expliquen qué es lo que ofrece la empresa,

pero realmente, saber qué ventajas como organización tiene, que me

ayuden a definir prioridades con respecto a mi trabajo diario, especialmente

en la forma de aprovechar mejor mi tiempo y saber que hago lo que más

conviene a la empresa y para mi en lo personal……………….trabaja por

paretos me recomendó un colega, pero igual nunca nos dijeron que son y

su importancia en la búsqueda de resultados.

En fin, soy un simple vendedor, que ahora entiendo que entré a una simple

empresa y que hay mucho por hacer, pero desde adentro de la misma,

cuando normalmente pensamos que el trabajo más importante esta siempre

afuera.

Reflexión de un nuevo vendedor que estuvo con nosotros al inicio de un

curso.

Los vendedores son colaboradores cruciales para lograr los resultados que

el negocio requiere, y en muchas ocasiones no se les otorga la dedicación

adecuada para que puedan iniciar y desempeñarse de forma efectiva.

En las grandes compañías de seguros la capacitación inicial e inducción de

nuevos representantes (agentes de seguros) tiene una duración de mínimo

2 semanas, se trabaja arduamente pero con mucho enfoque sobre aspectos

técnicos y normatividad, sobre implicaciones y relación con los demás

procesos de la empresa, sobre el valor agregado que se tiene, sobre la

buena administración, etc. La finalidad es que al final si se reúnen las

características personales y competencias profesionales obtengas tu

certificado para ofrecer y comercializar las soluciones de la empresa.


Quiero, pero a veces no puedo……..qué necesito, soy

tan solo un nuevo vendedor.

43


La empresa TAL, S.A., con poco más de 100 empleados, y que se dedica a

la manufactura de partes metálicas para la industria automotriz, ha estado

trabajando arduamente durante 3 meses en la reingeniería de ciertos

procesos, para mejorar su productividad, ajustando sus costos de

fabricación y por ende, de sus márgenes de utilidad.

La intención es que además de la mejora continua, se pueda tener margen

para competir en ciertas líneas en donde el precio es la base de los

contratos, por los altos volúmenes.

Por fin, después de los esfuerzos técnicos y humanos, se ha visto

premiado el trabajo y se ha conseguido una disminución en el costo directo

de $ 1,500,000 en la producción de una de las partes que más se

comercializan, lo cual representa un ahorro del 2.5% con respecto al costo

total de la fabricación mensual de ese producto.

Unos meses antes del proyecto anterior, se suscitó un problema de calidad

en una de las líneas, y esto generó un conflicto entre 2 personas, una de

calidad y otra de producción. El jefe del proceso intervino muy molesto y

terminó insultando y despidiendo (frente a sus compañeros) a la persona

de producción.

A la mañana siguiente muy temprano el jefe que despidió al empleado

pensó en acudir a recursos humanos para explicar lo sucedido, sin

embargo surgió una junta urgente que duró medio día, además de otras

urgencias por terminar la fabricación de un lote de productos urgentes para

uno de sus principales clientes.

El asunto se le olvidó por 2 días, posteriores a los que por fin acudió a

recursos humanos y les informo de lo acontecido.

El empleado obviamente ya no regresó, ni contestó las llamadas que el

personal de recursos humanos le hizo.

A las 3 semanas fueron notificados de la demanda que se hizo por parte del

empleado, en la cual se asentaban hechos irreales con respecto a su

salario, antigüedad y prestaciones.

La demanda fue recibida (aceptada) y atendida de forma inapropiada,

además de que había los siguientes errores en la documentación:


Prevención gerencial de riesgos laborales.

44


No se contaba con los recibos de nómina propiamente firmados,

Las listas de asistencia no estaban todas, ni los registros de horas

extras,

Su contrato no se encontró en los expedientes,

No se encontraron algunos recibos del pago de prestaciones como el de

aguinaldo.

Después de varios meses del pleito fueron notificados que se emitió un

laudo laboral, derivado de la demanda que hizo el extrabajador que se

sintió injustamente despedido, y quien yendo con un abogado poco

escrupuloso, pero muy hábil les ganó el pleito en la Junta Local de

Conciliación y Arbitraje.

El pago correspondiente que ha considerado el laudo es por $ 1,185,000

pesos.

El asunto es que se perdió la demanda debido a que no se contaba con los

registros y documentos mencionados por parte de recursos humanos, a la

forma de actuación del jefe directo, así como a la respuesta que se le dio la

misma.

En las empresas vemos con mucha frecuencia como los esfuerzos que se

hacen por mejorar los resultados del negocio por medio de lograr reducir

costos, mejorar los ingresos, entre otros, se ven severamente afectados por

falta de competencia y prevención de riesgos laborales.

Una de las competencias más importantes para los jefes y gerentes es

precisamente la que tiene que ver con prevención de riesgos laborales,

desde aspectos básicos de legislación laboral, hasta manejo adecuado de

conflictos personales.


Prevención gerencial de riesgos laborales.

45


1. Habilidad para la planeación y el pensamiento estratégico.

¿Cuál es la visión que tiene de su puesto y como responsable de un

proceso?

¿Qué opinión tiene del negocio con respecto a la visión de largo plazo que

se tiene y cómo se podrá realizar?

¿Qué tipo de indicadores estratégicos tiene la organización y mencione

algunos?

¿Cómo están enlazados estos indicadores estratégicos a los de su área?

2. Habilidad para el control de proyectos y planes de trabajo.

¿Qué indicadores tiene para evaluar la operación de su área?

¿Cómo considera que se asignan prioridades en el trabajo cotidiano, usted

y sus colaboradores?

¿Podría mostrarme algunos planes de trabajo?

¿Cómo asegura que se llega a finalizar un plan de trabajo?

¿Qué técnica para análisis y solución de problemas utiliza habitualmente?

3. Habilidad para la aplicación de las inteligencias emocional y social.

¿Qué considera buena comunicación y cómo la mantiene con su equipo de

trabajo?

¿Cómo logra mantener el buen clima organizacional y el espíritu de sus

colaboradores con entusiasmo?

¿Cómo reacciona ante una indisciplina de un colaborador inmaduro y cómo

ante la de una persona madura?

¿Hay alguna actividad que no le agrade o frustración profesional que haya

tenido?

¿Es difícil para usted convencer a la dirección de sus ideas o sugerencias?


Cuestionario para directivos.

46


4. Habilidad para el cambio.

¿Qué cambios recientes ha habido en la operación del negocio?

¿Cómo ha modificado o actualizado la manera en que se hacen las cosas

en su área, buscando cada vez más calidad y productividad?

¿Qué técnicas para fomentar la creatividad y mejora continua utiliza

individual o en equipo?

5. Habilidad para evaluar el desempeño.

¿Qué sistema utiliza para evaluar el desempeño?

¿Qué aspectos del desempeño le son más importantes en un colaborador?

¿Puede mostrarnos un plan de mejora que haya resultado de una

retroalimentación sobre el desempeño?

6. Benchmarck y mejora continua.

¿Qué y con quién de su propia organización obtiene y analiza las mejores

prácticas que se han tenido y cómo capitalizarlas de forma sistemática?

¿Cómo y con quién del exterior busca las mejores prácticas de negocios y

las lleva a su organización?

¿Cómo trata y aprovecha la generación de innovación y capital intelectual

que existe en su empresa?

7. Productividad y finanzas.

¿Cómo evalúa objetivamente la productividad de su área o departamento?

¿Qué indicador le motiva revisar con respecto a su puesto cuando observa

los estados de resultados financiero del negocio?

¿Qué actividades realiza de forma sistemática para asegurar que contribuye

a mejorar la utilidad y también la rentabilidad de la organización?



47


¿Cómo procura mantener capacitados a sus colaboradores, para cuidar y

promover de forma efectiva la productividad?

¿En dónde y cómo ha contribuido a mejorar la rentabilidad del negocio?

¿Cuáles considera los principales activos no financieros que tiene su

organización?

8. Prevención de conflictos y riesgos laborales.

¿Cómo actúa ante un conflicto con o entre colaboradores que le reporten?

Al ser directivo es un representante del patrón ante las autoridades

laborales, ¿sabe que implicaciones, responsabilidades y derechos implica?

¿Conoce los principales artículos de la ley federal del trabajo con referencia

a la relación con los trabajadores de su industria?

¿Cuáles son las principales causas de rescisión laboral sin responsabilidad

para la empresa y las responsabilidades de los empleados?

9. Autoevaluación

¿Cuál considera que es su principal contribución en el puesto que ocupa?

¿Cuáles son los factores críticos de éxito que tiene y que reflejan si está

cumpliendo con su función y contribución esperada?

¿Cuáles son las principales competencias que considera se requieren para

desempeñar su función?

¿En qué nivel de competencia se considera para el puesto que ocupa?



48


Toño, coordinador de administración de ventas en una empresa llegó con

un servidor.

Lic. Monroy, le puedo comentar algo?

Usted como asesor externo ayúdeme comentándole al Lic. Raygoza (el

Presidente y Director General de la empresa) que ya no me llame tan tarde a

las juntas, siempre llega como a las 6:00 pm y media hora antes de la salida

me llaman para junta.

Cuando bien me va, termino yéndome como a las 7:30 u 8:00pm, y eso por

lo menos sucede 2 o 3 veces a la semana.

Porqué te molesta tanto eso Toño, le pregunté.

Es que a veces no me da tiempo de ir al gimnasio o de hacer otras cosas

que me gustan, además muchos de la oficina hasta se burlan, porque

cuando ellos se van yo a penas voy subiendo a junta, y me pierdo las

reuniones que a veces se hacen saliendo de la oficina.

Te entiendo Toño, y es obvio que seguramente te pierdes de momentos de

diversión, pero en realidad cuál es el problema?

Pues ese, que me molesta quedarme tan tarde.

Toño, en el puesto de administrativo de ventas, además de ti hay otras 2

personas, Julian y Rocio, a ellos no les llama?

No, nunca, nada más la trae conmigo, y ellos le pueden dar la misma

información que yo.

No entiendo tu problema Toño, según recuerdo tienes 26 años, tienes la

ventaja de estar soltero todavía, y tienes un gran futuro profesionalmente.

Te has puesto a pensar porqué es a ti a quien busca el Director para esa

junta?

Además de ti, todos los demás que asisten son directores y gerentes de

área, y supongo que debes estar aprendiendo mucho en las reuniones.


¿Porqué soy yo el que se tiene que quedar tarde a las

juntas?

49


Cuando eres importante te notas, te buscan, te “molestan”, así que en lugar

de enfadarte aprovecha esta oportunidad y sigue aprendiendo, prepárate

cada día mejor, para que tu participación en las reuniones vaya siendo más

interesante y enriquecedora, y agradece que eres tú quien tiene la

oportunidad de tomar esta “capacitación” que ningún diplomado o maestría

te puede ofrecer.

Preocúpate cuando ya no te llamen, cuando seas uno más que nadie nota

que existe, entonces sí preocúpate.

Esta anécdota fue hace 7-8 años, saben hoy en día quien es el Director

Comercial de la empresa en la que sucedió esta

historia?...........................Efectivamente, el joven Toño, quien cambio su

percepción y aprovecho al máximo esa oportunidad.

Obviamente entiendo que no es bueno abusar del trabajo y de las horas de

los demás, pero siempre hay que pensar que el éxito tiene un precio, y que

hay tiempo y momentos para atesorar cada aspecto de la vida.


¿Porqué soy yo el que se tiene que quedar tarde a las

juntas?

50


Don Rogelio, seguimos con alta rotación de personal y ahora que estamos

iniciando con las platicas para implementar buenas prácticas de

manufactura y posteriormente manufactura esbelta, nos estamos dando

cuenta de la afectación tan seria que esto representa en productividad,

imagen y calidad.

Yo entre a trabajar aquí apenas hace un año y medio, y obviamente la

experiencia que usted tiene en los procesos y conocimiento de la cultura de

la empresa es vastísima, con los más de 25 años que lleva colaborando

aquí, sin embargo es momento de detenernos y analizar con seriedad qué

cosas hemos hecho mal, y qué debemos cambiar.

Mira, Toño, a mis 56 años nadie en esta empresa conoce mejor de carnes,

formulas, proveedores y calidad de producto que tu servidor. Como sabes

yo he participado hasta en el diseño de los nuevos equipos de producción

que acabamos de comprar. La rotación de la gente es responsabilidad de

recursos humanos que no hacen una buena selección y la contratación

deja mucho que desear, pues entiendo que a veces hasta promesas falsas

se hacen con respecto a sueldos y posibilidad de crecimiento.

Muy bien Don Rogelio, entiendo sus comentarios y percepción, sin

embargo por el momento me interesa más trabajar revisando ciertos

procesos que desde hace 1 mes hemos tratado de iniciar, y hacerlo

objetivamente, pues creo que no agregamos valor a nuestras decisiones y

tiempo si buscamos culpables.

El primero de ellos es el proceso de certificación para operarios, de tal

forma que podamos contar en un corto plazo con un programa nos permita

ir cubriendo posiciones de forma más planeada, y efectiva.

El segundo es el programa de instructores internos de procesos críticos,

del cual precisamente usted está propuesto como instructor líder.

Suenan bien esos proyectos Toño, y los aprecio, pero ya conoces a los

dueños, ellos ya han intentado en varias ocasiones hacer este tipo de

“cambios” con ingenieritos que poco saben de embutidos como nosotros,

al final lo que resulta es que se gasta mucho en sus honorarios y no pasa

nada favorable, salvo en ocasiones una que otra buena idea que nos dejan

y que a veces es posible implementar.


Experiencia y actitud.

51


En conclusión es que yo no te puedo apoyar, y la realidad es que sabes que

tengo mucho trabajo, la producción está al 100% y debemos estar en piso

con la gente todo el día resolviendo los problemas, para eso estamos.

Don Rogelio, usted es jefe de producción, la verdad no le gustaría que

hubiera menos problemas, o que si los hubiera su gente le llevará a usted

soluciones más que hablarle para que usted los arregle?

Pues sí, pero esa es la ventaja de la experiencia, todos los demás son muy

jóvenes y depende de mi, no los puedo dejar solos, imagínate la planta si

ellos decidieran.

Que te parece Toño, si te ayudo, pero voy entrenado a Juan el nuevo, que

me acompañe toda la semana y yo le voy enseñando poco a poco sobre la

producción de jamones.

Don Rogelio, le agradezco su punto de vista, pero no le sirve así a la

compañía, el mercado está cambiando y se ha vuelto muy dinámico, usted

es estupendo técnicamente, sin embargo nos estamos viendo lentos con

respecto a las tendencias del consumidor y de los grandes almacenes. Los

dueños están por contratar a un experto de España que viene a

asesorarnos con respecto a diversos temas en mancuerna con las

personas de manufactura esbelta. Yo les he pedido que me den un par de

semanas para que juntos hagamos o iniciemos cambios con los proyectos

que le comenté.

Como responsable de la planta necesito que la productividad mejore y

nuestra capacidad y velocidad de respuesta se duplique, no lo puedo hacer

sin su ayuda y compromiso total, pero necesito su convicción para que

hagamos esfuerzos serios por mejorar la capacitación de la gente

colectivamente, no individualmente. Ya hablé con recursos humanos y

vamos a establecer una estrategia que nos permita reducir la rotación, pero

solo va a funcionar si lo hacemos también alineada con un plan de

certificación de competencias de procesos.

Juan, el líder de producción de tocinos es muy competente, porqué no le

delega ciertas actividades en piso, el es muy competente, estuvo con usted

varios años, y así nos podrá regalar tiempo para generar personal más

competente y comprometido. Sé que voy a contar con su colaboración y si

tiene alguna idea al respecto que pueda ser mejor en el mismo sentido será

bienvenida.



52


Durante muchos años, especialmente en las empresas familiares que

obviamente van creciendo con esfuerzo, se presentan situaciones

similares. La gente inicia con la organización y va creciendo con ella, casi

siempre bajo la protección patriarcal del fundador.

Esta situación les hace obviamente parecer indispensables, y debido a una

falta de visión con respecto al desarrollo interno del negocio, desde el

punto de vista de competencia, la organización y/o los dueños no le dan

valor ni prioridad a la formación de lideres, asegurando con ello contar

lamentablemente con jefes y gerentes que realmente fungen como

supervisores.

Su capacidad de previsión y planeación ligada a las estrategias de negocio

es limitada, así como sus competencias para influir y delegar

adecuadamente.

Sin embargo la situación de apego familiar a “su” trabajo, el paternalismo y

la entrada de jóvenes con ideas nuevas les va generando cierto sentido de

amenazas, que protegen con actitudes egoístas y con falta de humildad.

La gente con experiencia es de gran valor por su conocimiento y habilidad,

así como su lealtad (aunque mal entendida) a la empresa, ellos pueden ser

generadores muy efectivos de mayor capital intelectual, impulsores de

grandes cambios, y sobre todo realmente lideres.

Se necesita inteligencia emocional, paciencia y resolución para manejar

situaciones como esta, en donde se trata de convencer a la persona

haciéndole saber lo importante que es, pero que probablemente no sea tan

indispensable como cree. Contar con su apoyo es valioso, pero

definitivamente no es algo critico para la organización.

Es importante que las personas con mucha antigüedad y este tipo de

actitudes derivadas de percepciones equivocadas, sean humildes y también

inteligentes, y hay que ayudarles a entender que la lealtad a la empresa es

precisamente generando valor, mejorando la productividad, promoviendo

cambios y apoyando al nuevo talento, les aseguro que las recompensas

para todos son enormes.



53


Juan, gerente de planta, recibe al Lic. Medina, gerente general.

Hola Juan, cómo vas con tus pendientes, especialmente el reporte del

impacto de las horas extras?

Pues ya voy avanzando Licenciado, estuve solicitando los registros

autorizados respectivos a los supervisores y los voy a validar con RH. Yo

creo que para mañana se lo tengo.

Muy bien, te lo encargo mucho, porque hay que ver como podemos hacer

reducción en los costos. También te encargo el asunto de los cajones de

estacionamiento, porque ya no son suficientes y necesitamos una solución

para no herir susceptibilidades. Bien, nos vemos mañana entonces.

_________________________________________________________________

Qué tiene que hacer un gerente de planta buscando registros y haciendo

reportes como el que se menciona?

Qué tiene que estar haciendo el gerente de planta viendo como arreglar el

asunto del estacionamiento?

Porqué solicita este tipo de asuntos el gerente general al gerente de planta?

Este es un ejemplo común en diversos tipos de organizaciones, cuando hay

una seria falta de enfoque en el ámbito profesional.

A pesar de que hay personas con buenas competencias ocupando puestos

gerenciales y hasta directivos, siguen actuando con una perspectiva de

corto plazo, limitada y totalmente operativa.

Es lógico que en ocasiones se soliciten ciertas actividades ajenas al plano

estratégico y/o funcional de cierto puesto y su ocupante, pero debe ser algo

excepcional, no habitual.

La falta de enfoque genera demasiada información que en muchas

ocasiones no agrega valor para la toma de decisiones, se trabaja mucho

pero con poca efectividad, no se delega adecuadamente, ni se forma al

equipo de trabajo para que sea autodirigido y de alto desempeño,

generando soluciones en lugar de llevar problemas.


Enfoque en la información, enfoque en el desempeño.

54


Qué información generar y considerar para saber que se está actuando

bien, alineado a la consecución de los resultados que contribuyan

efectivamente a la mejora de las condiciones del negocio.

Cómo darme cuenta que estoy actuando correctamente y que mi empresa y

mi proceso están teniendo un desempeño óptimo?

Qué reporte, indicador o resultado me reflejaría claramente mis avances y el

de mi equipo?

TENER UNA BASE PARA MEDIR

1.- Qué es lo que debo generar a la empresa como gerente o director de

esta área o proceso?

2.- Cuál sería un nivel deficiente de mi desempeño, cuál uno adecuado y

cuál uno sobresaliente?

3.- Cómo alinear el desempeño de mis subordinados a mis metas?

Ejemplo de Gerente de Planta

Razón de ser del puesto: Contribuir efectivamente a la productividad y

excelente experiencia del cliente, mediante la fabricación oportuna,

totalmente confiable y rentable de productos que demanda el mercado meta

de la empresa, promoviendo el buen clima organizacional y desarrollo.



55


Factor critico de desempeño Meta Deficiente Adecuado Sobresaliente * Tendencia

Costo o productividad promedio por lote

fabricado.180 USD 165 180 - 185 AF

Calidad "cero defectos". 98% 96% 98% 99 - 100% AF

Oportunidad y calidad de entrega de ordenes

o pedidos de clientes.98% 96% 98% 99-100% IP

Ocupación productiva y equilibrada de

equipos.95% 90% 93% 95-100% AF

Ambiente organizacional. Calif. encuestas: 90 - 90 93 95-100 IP

Mantenimiento productivo, relación costo

preventivo-correctivo.80/20 70/30 80/20 90/10 AF

Rotación productiva de la mezcla de

inventarios.

0.5 meses / 50% P.

terminado

0.75 meses /

50% P.

terminado

0.5 meses /

50% P.

terminado

- 0.5 meses /

50% P.

terminado

AF

Consistencia en buenas prácticas de

manufactura.Calif. aditoria: 98 - 98 98 + 98 IP

Proyecto de certificación de habilidades.Finalizar el 29 de

mayo

Después del 20

de junio.

Entre 30 mayo

y 15 de junio.

Antes del 29 de

mayo.N/A

TABLERO DE ENFOQUE GERENTE DE PLANTA

* Adecuada Favorable / Inadecuada Perjudicial

El tablero anterior muy seguramente pueda ayudar al gerente a cuidar los

aspectos más relevantes del desempeño de su área, en relación a la misión

que tiene como responsable de la misma.

La alineación con sus subordinados se logra definiendo los tableros de

ellos.

Ejemplo, Jefe de Producción.



56


Factor critico de desempeño Meta Deficiente Adecuado Sobresaliente * Tendencia


fabricado linea "A"180 USD 165 180 + 185 AF


fabricado linea "B"180 USD 165 180 + 185 AF

Productividad en tiempo normal (máximo

horas extras).10% 12% 10-8% - 8% IP

Reprocesos (volumen) y ajustes por lote en

linea "A".2.5% >2.5% Hasta 2% - 2% AF

Reprocesos (volumen) y ajustes por lote en

linea "B".2.5% >2.5% Hasta 2% - 2% IP

Eficiencia (paro equipos, no producción) de

equipos en linea "A".5% 6% 3-5% - 3% AF

Eficiencia (paro equipos, no producción) de

equipos en linea "B".

0.5 meses / 50% P.

terminado

0.75 meses /

50% P.

0.5 meses /

50% P.

- 0.5 meses /

50% P. AF

Tiempo de cliclo promedio por lote linea "A". 45 min 50 min 48 - 42 min - 42 min AF

Tiempo de cliclo promedio por lote linea "B". 45 min 50 min 48 - 42 min - 42 min IP

Asignación de roles y calendarios del

personal para programa de certificación.15 de mayo.

Después de 30

de mayo30 de mayo

Entre 20 - 25 de

mayoN/A

Utilización correcta de materiales en linea

"A"(control del desperdicio).2.5% >2.5% Hasta 2% - 2% AF

Utilización correcta de materiales en linea

"B" (control del desperdicio).2.5% >2.5% Hasta 2% - 2% IP

TABLERO DE ENFOQUE JEFE DE PRODUCCION

* Adecuada Favorable / Inadecuada Perjudicial

En las empresas se genera y trata de administrar mucha información, lo

importante de ello es que sea valiosa y que permita a quienes la reciben

poder trabajar más productivamente, con menos estrés, con mayor

facilidad para realizar juntas efectivas y para retroalimentar objetivamente

el desempeño, encontrando las áreas de oportunidad que impacten en los

resultados y bienestar organizacional.

En los tableros se indican las tendencias que se vayan reflejando en los

registros históricos de los resultados, pues poder percibirlos nos dará

mayor oportunidad de actuar correctamente.

Cuántos de ustedes sienten una real admiración y respeto por sus jefes y/o

ex jefes?

Muchos de nosotros hemos tenido el privilegio de trabajar o haber

trabajado con líderes realmente excepcionales, a quienes debemos de

forma importante lo que hoy en día somos personal y profesionalmente.

En mi caso quiero rendir homenaje a Agustín Monroy Enriquez, un gran

motivador y guía, Peter Freudenberg, un extraordinario empresario, y Efrain

Becerra, uno de los mejores directores comerciales que he conocido.

Con los tres tuve y he tenido la oportunidad de colaborar en diversas

empresas, y siempre he encontrado en ellos una asombrosa visión,

carácter firme, humildad y gran capacidad tanto de enseñanza como de

aprendizaje constante.

Kaoru Ishikawa, nuestro gran gurú de la calidad total, decía que si eres el

líder de un equipo de trabajo, para lograr resultados de forma adecuada es

imprescindible asegurarse de tres aspectos fundamentales:

1.- Estar completamente seguros de que se tienen los conocimientos

necesarios para entender su función, sus indicadores de desempeño y

contribuciones para lograr las metas del negocio y/o proyecto, en cualquier

ámbito.

2.- Estar perfectamente seguros de que se cuenta con las herramientas,

equipo, información y aptitud adecuados para hacer su trabajo, basados en

los conocimientos y claridad anteriores.

3.- Promover y afianzar la motivación del equipo, mediante un liderazgo

ejemplar, alineación de intereses de la empresa o proyecto con los de la

gente, remuneración y reconocimiento justo, así como una efectiva y

sincera comunicación.

Ser gerente, jefe o director es una oportunidad maravillosa de crecimiento,

y sin duda una gran responsabilidad. Es importante estar conscientes que

para serlo hay que tener dedicación, pues además de que se deben lograr

las metas, hay que formar nuevos líderes, sin temor a que nos puedan

desplazar, sin temor a perder poder, sin egoísmo.


Ser un jefe ejemplar.

57


Si nuestro equipo crece, mejora, nosotros lo hacemos exponencialmente, y

lo mejor de todo es que al hacerlo se forjan relaciones entrañables y

realmente valiosas, como lo ha sido en mi caso.

Nunca menosprecien las herramientas para conocer las competencias de

nuestros actuales colaboradores y futuros ejecutivos, pues ser líder no es

algo sencillo y no es una cualidad natural que beneficie a todos, hay que

desarrollarla y fomentarla siempre.

Espero que con quienes han colaborado les recuerden siempre con cariño

y respeto.


Ser un jefe ejemplar.

58



Anexos, tarjeta de métricos individual del vendedor.

59

Nombre:

Zona: Fecha:

Mensual: Anual:

Apego al mix de productos: 90%

Apego al mix de productos: 80% 70%

100,000.00$ 1,200,000.00$

Relación gasto / venta: 3%

Relación gasto / venta: 2.0%

87%

87,000.00$

36 días

18

4,833.33$

24

3,625.00$

20%

Monroy Asesores, S.A. de C.V.


Jalisco y Colima 08/mar/2015

Cuota de venta

Venta promedio por cliente:

Total de clientes activos: 58

0.48%

31%

Pareto de clientes - venta: 20%

Participación de mercado:

3,571.43$

57%

42%

23

5,434.78$

35

Datos mensuales Avance diario

Clientes pasivos: 9

0.45%

Venta neta: 125,000.00$

0.48%

Participación de mercado:

125%

48 días

Cumplimiento cuota:

Tiempo promedio recuperación:

Cantidad promedio de pedidos:

Facturación promedio:

Total de clientes:

Margen de utilidad promedio: 38%

Margen de utilidad promedio: 35%

Cobranza acum / Vta acum: 80%

% Cartera a más 60 días: 1%

Venta neta acumulada: 256,000.00$

Pareto de clientes - venta: 35%

Datos anuales (acumulados)

% Cartera hasta 45 días:

2.4%

% Cartera hasta 60 días:



Anexos, resumen perfil y descripción del puesto.

60



Anexos, indicadores e información para junta de

resultados.

61

Meta / Indice Real Resultado Meta / Indice Real Resultado

Facturación servicios 5,000,000$ 4,500,000$ 90% 15,000,000$ 14,800,000$ 99%

Facturación productos 2,000,000$ 2,500,000$ 125% 6,000,000$ 6,500,000$ 108%

Recuperación (cobranza) 7,000,000$ 6,800,000$ 97% 14,000,000$ 12,900,000$ 92%

Días promedio cartera 25 30 120% 25 28 112%

Indice de liquidez 2.5 1.4 56% 1500 1600 107%

Rentabilidad del inventario 1.5 2 133% 1.5 1.9 127%

% Servicios foraneos 40 35 88% 40 35 88%

Margen de operación por orden 60 45 75% 60 55 92%

Gastos Mtto correctivo / Facturación 2.5% 2.0% 80% 2.5% 2.2% 88%

Gastos Mtto preventivo / Facturación 5.0% 6.2% 124% 5.0% 6.0% 120%

Gastos operación / Facturación 35.0% 28.0% 80% 35.0% 29.0% 83%

Gastos Adm / Facturación 30.0% 22.0% 73% 30.0% 20.0% 67%

Gastos Vta / Facturación 5.0% 5.0% 100% 5.0% 4.0% 80%

Clientes nuevos 5 4 80% 15 12 80%

Refacturación 10.0% 12.0% 120% 10.0% 9.0% 90%

Servicios negados 5 12 240% 15 12 80%

Utilidad neta antes de impuestos 20.0% 23.0% 115% 20.0% 21.0% 5%

Meta / Indice Real Resultado

Facturación de servicios 5,000,000$ 4,500,000$ 90%

Con qué clientes no se logro la meta establecida? Qué acciones se han tomado para retomar el nivel de venta (presupuesto?

En qué rutas no se logro la meta establecida? Qué acciones se han tomado para retomar el nivel de venta (presupuesto?

Qué factores internos afectaron el resultado? Qué acciones se han tomado para minimizar o eliminar estos factores?

Qué factores externos afectaron el resultado? Qué acciones se han tomado para minimizar o eliminar estos factores ?

Qué apoyos de otras areas y/o recursos requiere para consolidar los beneficios de las acciones emprendidas?

AcumuladoMensual (diciembre 2013)

Seguimiento a indicadores



Monroy Asesores, S.C.

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Monroy Asesores, S.C., es una empresa fundada en 1990, primero como Exitus

Consulta, S.C. y desde el año 2000 con su nombre actual.

Colaboran en ella un grupo de consultores asociados con gran prestigio y

competencias diversas, para cubrir las necesidades del mercado empresarial.

Inicialmente se dedicó a la venta de materiales y tecnología para capacitación, así

como a la selección y contratación de personal ejecutivo, para posteriormente

evolucionar hacia la consultoría en diversas ramas, así como la impartición de

cursos de capacitación, e iniciando con su división editorial en este año.

Nuestra misión es desarrollar y llevar a usted las mejores soluciones y

herramientas para gestión empresarial y de capital humano, de tal forma que

su organización sea cada vez mejor, más productiva y apreciada por sus

colaboradores.

Contamos con diversos programas de capacitación y formación, así como con

sistemas y herramientas para emprender proyectos de consultoría de negocios en

diversos tópicos.

Si es de su interés puede consultar nuestros servicios y productos en los links

inferiores, o bien será un placer atenderle personalmente por nuestros medios de

contacto.

Productos y servicios:

http://issuu.com/monroyasesores/docs/curriculum_vitae_monroy_asesores_20

Portal web:

http://www.monroyasesores.com.mx/

Correo electónico:

[email protected]

[email protected] (autor del presente libro).

Skype:

amonroyacosta

Tel.

52+33 3832-4023 Movil: 52+33 3626-8239


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http://www.monroyasesores.com.mx/

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Reflexiones y anécdotas de consultoria para ejecutivos.

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