RELACIÓN ENTRE CULTURA NACIONAL Y LIDERAZGO …

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDICIPLINARIA DE INGENIERIA Y

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

Sección de Estudios de Posgrado e Investigación Maestría en Ciencias en Administración

“RELACIÓN ENTRE CULTURA NACIONAL Y LIDERAZGO ORGANIZACIONAL”

TESIS

PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACION, PRESENTA:

JUAN CARLOS LÓPEZ MORENO

DIRECTOR DR. JUAN IGNACIO REYES GARCIA

MEXICO, DF. Junio de 2010

AGRADECIMIENTOS

En especial a mi esposa Ivonne que me ha dado ese apoyo que no se ve por que se hace día a día, por compartir conmigo este sueño y ayudarme a convertirlo en realidad.

A mis hijos Erickin, Oscarin y Maryfer los cuales sin quererlo, me han tenido

que ceder parte de su tiempo para que yo pueda culminar este sueño.

A mi muy querida madre María Luisa Moreno Palmeño que con su amor me enseño muy altos principios morales como son la inocencia, lealtad, sencillez, honradez, perseverancia y el aprender a soñar para lograr mis metas y que lamentablemente ya no se encuentra entre nosotros, valga este agradecimiento como un homenaje en donde quiera que estés madrecita mía.

A mi papá Jesús que con sus consejos me ha orientado y guiado desde mi

niñez para alcanzar mis metas.

A mi tío Alberto, mejor tío que alguien pueda tener, un ser muy inteligente que ha sido como mi segundo padre y me ha acompañado en tiempos difíciles y de alegría.

A mi tío Toño, gran amigo que con su sabiduría me enseño otra forma de ver

vida, claro ejemplo de que lo imposible se puede lograr con preparación, trabajo y perseverancia. Sus consejos viven en mí aunque el ya se encuentre en el cielo.

A mis hermanos Lupita, Marisela, Luisita, Chuchín y Lety, por estar siempre

a mi lado.

A mis suegros José y Magdalena, personas con mucha sabiduría que me han enseñado y mostrado el poder de la familia.

A mi Profesor, Maestro Consejero y Director de Tesis, Dr. Juan Ignacio

Reyes García por su paciencia, consejos, guía y ayuda que fueron más allá de los límites de su responsabilidad que hicieron posibles este logro.

A mí amada escuela el Instituto Politécnico Nacional, por haberme formado

en el campo profesional, por ser mi segunda casa y darme una mejor oportunidad de vida.

A Dios por se tan generoso conmigo, por darme salud, la familia que tengo y

darme la oportunidad de estar en este momento y en este lugar con mi familia, mis profesores y amigos.

Relación entre Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional

I

INDICE RESUMEN. III SUMMARY. IV INTRODUCCION. V CAPÍTULO 1. LIDERAZGO, PODER Y AUTORIDAD. 1 1.1 Perspectiva Histórica. 2 1.1.1 La era de los artesanos. 2 1.1.2 Dirección Científica, Frederick W. Taylor. 3 1.1.3 Dirección Participativa, McGregor. 4 1.2 Poder y Autoridad. 6 1.2.1 Instrumentos y Fuentes del Poder. 7 1.2.2 Tipos de Poder. 8 1.2.3 Razones por las que se persigue el poder. 9 1.3 Liderazgo. 9 1.3.1 Teoría de los rasgos. 10 1.3.2 Teoría de comportamiento de liderazgo. 11 1.3.3 Teorías de contingencia. 13 1.4 Motivación. 16 1.4.1 Primeras teorías acerca de la Motivación. 16 1.4.2 Teorías contemporáneas acerca de la motivación. 16 1.5 Comunicación. 17 1.5.1 Formas de Comunicación Formal en las Organizaciones. 18 1.5.2 Redes de Comunicación Informal dentro de las organizaciones. 18 1.5.3 Barreras de la Comunicación. 19 1.6 Toma de Decisiones. 19 1.6.1 La importancia de la teoría de decisiones. 19 1.6.2 Proceso de la toma de decisiones. 20 CAPÍTULO 2. CULTURAS DE ORIENTE Y OCCIDENTE. 22 2.1 Naturaleza de la Cultura y su conceptualización. 23 2.1.1 Comportamiento humano y cultura. 23 2.1.2 Características de la cultura. 25 2.1.3 Conceptualización de cultura. 26 2.1.4 Cultura como programación mental. 28 2.1.5 Estratos de cultura. 29 2.2 Cultura Japonesa. 30 2.2.1 La estrategia de negocios. 31 2.2.2 El Estilo Laboral y Organizativo, Trabajando en dos niveles. 31 2.2.3 La dirección en el Japón. 32 2.2.4 La visión. 33 2.2.5 La comunicación. 33 2.2.6 Educación. 34 2.2.7 Religión. 35 2.2.8 Actitud ante la vida. 35 2.3 Cultura Estadounidense. 36


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2.3.1 La estrategia de negocios, El modelo económico. 37 2.3.2 El Estilo Laboral y Organizativo. 38 2.3.3 La dirección en Norteamérica. 40 2.3.4 La visión. 41 2.3.5 La comunicación. 41 2.3.6 Educación. 42 2.3.7 Religión. 43 2.3.8 La Familia. 43 2.3.9 Actitud ante la vida. 43 CAPÍTULO 3. CULTURA NACIONAL. 45 3.1 Rasgos Culturales del Mexicano. 46 3.1.1 La Familia. 47 3.1.2 La Religión. 48 3.1.3 El Sistema Educativo. 50 3.1.4 El Sentido del Tiempo. 51 3.1.5 Las Relaciones Interpersonales. 53 3.1.6 El Estatus. 53 3.1.7 La Susceptibilidad. 54 3.1.8 El Trabajo. 55 3.2 El estilo Gerencial Mexicano. 57 3.3 Dimensiones Culturales Nacionales. 59 3.3.1 Distancia del Poder (PDI). 60 3.3.2 Colectivismo contra Individualismo (IDV). 62 3.3.3 Masculinidad contra Feminidad (MAS). 63 3.3.4 Elusión de la Incertidumbre (UAI). 65 3.3.5 Orientación a Largo o a Corto Plazos (LTO). 66 CAPÍTULO 4. RELACIÓN ENTRE CULTURA NACIONAL Y LIDERAZGO ORGANIZACIONAL. 69 4.1 Cultura Mexicana vs Cultura de Estados Unidos. 70 4.2 Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional. 74 4.3 La Gerencia y el Mundo Actual. 74 4.4 Los nuevos Líderes. 76 4.4.1 Los líderes nacen ó se hacen. 76 4.4.2 Interrelación entre el Líder y sus seguidores. 78 4.4.3 Características de los líderes. 79 4.5 Diferencias que originan Jefes. 79 4.6 Puntos para ser un buen Líder en México. 81 4.7 Puntos para crear un Ambiente de Trabajo agradable. 86 CONCLUSIONES. 92 BIBLIOGRAFÍA. 96


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RESUMEN El liderazgo se ha enfrentado al problema de cómo obtener eficacia y eficiencia en la organización; para resolver este problema, ha tratado de dar respuesta a cuestionamientos tan importantes como: ¿cuál es el mejor estilo de liderazgo?, ¿Cómo diseñar de la mejor manera la estructura de las organizaciones?, ¿Cómo se debe motivar a los empleados? O ¿Cómo diseñar el contenido de la tarea?. Al contestar estas preguntas, la práctica organizacional ha observado la variabilidad en la eficacia al adoptar las mismas técnicas de liderazgo en diferentes contextos. Por ejemplo, copiar las exitosas prácticas de liderazgo empleadas en algunos países orientales, no necesariamente se obtienen los mismos resultados al implantarlas en otras idiosincrasias. Por otro lado, explicar cuál es la clave en el éxito empresarial de algunos países; o por qué en algunos países los empleados exhiben mayor puntualidad, autonomía, productividad o satisfacción laboral que en otros, requiere que se tome en cuenta la intervención de un sutil elemento común y frecuentemente ignorado: La cultura del país en donde opera la empresa. La cultura nacional es un factor que explica, en gran parte, el comportamiento organizacional. Es resultado de la influencia del medio y determina la idiosincrasia, los valores y la identidad colectiva de los individuos que conforman una sociedad. La cultura es la base de los sentimientos, manera de pensar y actuar de los individuos, su función más importante es la de proporcionar una serie de reglas implícitas o percepciones comunes que rigen la conducta diaria en todos los ámbitos incluido el laboral. Sin embargo, a pesar de su trascendencia, es una de las variables que ha sido poco relacionada con el liderazgo. En este trabajo, se presenta una serie de conceptos, teorías y definiciones en torno al tema de liderazgo, hasta ubicar a la cultura nacional como una variable influyente en el fenómeno del liderazgo organizacional. En esta investigación se retoma el trabajo del Psicólogo social Geert Hofstede, quién ha estudiado la cultura y sus implicaciones en las organizaciones. Finalmente se hace converger a ambas líneas y se analizan sus implicaciones en el liderazgo organizacional.


IV

SUMMARY The leadership has faced the problem of how to effectively and efficiently in the organization; to solve this problem, has tried to answer such important questions as: What is the best leadership style? How to design the best structure of the organizations?, How should motivate employees? O How to design the content of the task? In answering these questions, the organizational practice has observed the variability in efficiency by adopting the same techniques of leadership in different contexts. For example, copying the successful practices of leadership used in some Eastern countries, not necessarily yield the same results when implanting them in other idiosyncrasies. On the other hand, explain the key to business success in some countries, or why in some countries employees exhibit greater timeliness, independence, productivity and job satisfaction than others, requires taking into account the involvement of a subtle common and often overlooked element: the culture of the country where the company operates. National culture is a factor that explains, in large part, organizational behavior. It is the result of environmental influence and determines the idiosyncrasies, values and collective identity of the individuals who make up a society. Culture is the basis of feelings, thinking and acting of individuals, its most important function is to provide a series of implicit rules or common perceptions that govern everyday behavior in all areas including the workplace. However, despite its importance, is one of the variables that have been recently linked with leadership. In this paper, we present a series of concepts, theories and definitions on the theme of leadership, to locate the national culture as an influential variable in the phenomenon of organizational leadership. This research takes on the work of social psychologist Geert Hofstede, who has studied the culture and its implications in organizations. Finally both lines converge and analyze their implications for organizational leadership.


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INTRODUCCION

El hombre es un ente social por naturaleza, por tanto se integra en grupos para el logro de sus objetivos, en tanto estos requieren de alguien que los controle y dirija. A lo largo de la historia de la humanidad han surgido personajes en todos los ámbitos muchos de ellos han dejado su huella y marcado su paso de cierta manera. Han tocado vidas para bien o para mal. En las organizaciones de todos los tiempos, el estilo del manejo del poder y liderazgo propicia un clima laboral, en el que la cultura nacional o territorial incide. El efecto de esta atmósfera se ve reflejado en la forma como se llevan a cabo diariamente las actividades de cada área de trabajo y por cada individuo de la empresa. La empresa en México es sólo un ejemplo de los muchos existentes a nivel mundial. No obstante la crisis por la que atravesamos (inseguridad social y política, pobreza, atraso tecnológico, el amenazante y creciente competidor Chino, enfermedades, desempleo, entre otros males que aquejan al país), existen muchos empleados desmotivados, inseguros, desconfiados, poco comprometidos, que trabajan por inercia, por la necesidad de tener los recursos que les permitan satisfacer sus necesidades, personas que no disfrutan su trabajo, que han apagado su potencia, su creatividad, su ánimo, que se han limitado a simplemente cumplir o casi cumplir con lo que han dado en llamar “obligaciones”, situación que a su vez da lugar a baja productividad, menos ventas y mayor desempleo; agudizando finalmente la inseguridad e incertidumbre económica ya de por sí elevada. Es aquí donde aparece la importancia del estilo de liderazgo. El líder es parte fundamental en la creación del ambiente propicio de trabajo para la consecución de metas y objetivos, el cual debe tener unión, integración, motivación, trabajo en equipo, comunicación, confianza y diversión, entre otros. Existen diferencias enormes entre jefes y lideres. Ambos pueden cubrir un puesto en el organigrama empresarial, pero el líder, además de cumplir con las metas y objetivos propuestos, los impulsa y los lleva a donde no habrían imaginado. Es la persona capaz de crear y nutrir un ambiente agradable y excitante, que logrará mayor compromiso, construir equipos de trabajo confiables, que tendrán un mejor desempeño y darán aquello que hace la diferencia con la competencia. El presente estudio, tiene como objetivo general contribuir con el estudio de la cultura nacional, demostrando que tiene una importancia determinante sobre uno de los procesos más importantes del comportamiento organizacional; el liderazgo. En el capítulo 1 se realiza una revisión de un marco teórico extenso, en el cual se incluyen los temas que de alguna forma se encuentran relacionados con el liderazgo, como son la administración, el poder y la autoridad. Después se presentan algunas teorías sobre motivación, comunicación y toma de decisiones, considerando que en este trabajo el estilo de


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liderazgo se ve como un elemento clave de la motivación, debido al ambiente laboral que genera. El capítulo 2 presenta la conceptualización y características que rigen la cultura en general, así como la diferencia entre la cultura organizacional oriental y occidental; se puede anticipar que la propia cultura del país afecta de manera directa a la forma del comportamiento y liderazgo dentro de sus instituciones y empresas. En el capítulo 3 buscamos aprender de la familia mexicana, de los valores comunitarios, entender cómo se vive la religión y el nacionalismo, comprender el sistema educativo y vincularlo con la empresa, reconocer nuestras raíces y aceptarnos internamente y no sólo en apariencia, identificar nuestros complejos y miedos para plantear formas y procedimientos gerenciales diferentes a los tradicionales por excelencia. También se hace un análisis de la cultura mexicana, basándonos en las cinco dimensiones culturales planteadas por el investigador Holandés Geert Hofstede. Y finalmente, en el capítulo 4 buscamos adaptar los conocimientos adquiridos de liderazgo para que sean eficientes a la cultura mexicana, esto nos puede evitar tantos intentos fallidos por alcanzar el desarrollo empresarial y de nuestra sociedad. La tarea es muy difícil, pero percibir los problemas y plantear soluciones asumiendo la responsabilidad como un administrador y líder mexicano plenamente consciente de sus orígenes, los cuales en el nivel nacional son los mismos que los de sus empleados, puede ser el primer paso para alcanzar un alto desempeño en las organizaciones del México moderno. En esta tesis, se presentan una serie de conceptos, teorías y definiciones en torno al tema de liderazgo, poder y autoridad, posteriormente se analizan las culturas japonesa, estadounidense y mexicana, donde se puede observar como la cultura nacional tiene repercusiones en sus estilos de dirección, y finalmente se cierra la investigación con una serie de puntos sobre la relación que guarda la cultura nacional, en el ambiente laboral y el liderazgo organizacional Con esta investigación se demuestra que la cultura nacional incide en los hábitos y las formas de actuar de los líderes en México.


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CAPÍTULO 1

LIDERAZGO, PODER Y AUTORIDAD Existe hoy en día una y mil propuestas sobre estilos de liderazgo y sus efectos, se podría decir que uno de los temas más comentados y sobre el que se escribe bastante en estos tiempos, es el de dirección. Para comenzar este estudio es necesario presentar una semblanza histórica, en la que brevemente se mostrará como el liderazgo ha existido desde que tenemos conocimiento de los agregados sociales. No importa la cultura, raza, sexo, nacionalidad, tiempo, espacio, siempre, aparecerá un representante, alguien en quien recaerá la responsabilidad final de una acción, trabajo o aventura. En términos generales, podríamos hablar de tres grupos de estilos de liderazgo: el autocrático, el participativo y el situacional. Cada uno cuenta con sus simpatizantes, y cada cual defiende sus creencias con base en los resultados que ha obtenido. Se han creado muchos modelos, desde los que proponen la toma de decisiones en forma colectiva y por consenso, como la única solución para todas las situaciones que pudieran presentarse en una organización, hasta los que creen que quien toma las decisiones es el único con la visión para ello. Los que apoyan el estilo participativo proponen que éste es un objetivo que hay que alcanzar por propio derecho, porque es algo bueno y justo. Es pues la participación un medio para lograr fines valiosos. Los autócratas, por su parte, consideran que no se debe buscar la participación, sino la autenticidad. Finalmente, aquellos a favor de la postura situacional o contingente, aseguran que el líder, debe adaptarse a sus seguidores, al ambiente y dar soluciones con base en la participación, sin olvidar su posición, su autoridad y lo que ésta representa. En este capítulo se presenta la revisión de un marco teórico extenso, en el cual se incluyen los temas que de alguna forma se encuentran relacionados con liderazgo, todos ellos nos ayudarán a establecer una base de conceptos y definiciones útiles para nuestro estudio. Se comienza con una breve semblanza donde se muestra que el interés por escribir sobre liderazgo y más aún, la existencia de la práctica un tanto formal del estilo participativo. Posteriormente se estudia el poder, autoridad y liderazgo, incluyendo algunas de las teorías más conocidas al respecto. Después se presentan algunas teorías sobre motivación, considerando que en este trabajo el estilo de liderazgo se ve como un elemento clave de la motivación, debido al ambiente laboral que genera. Y por último se toca comunicación en la organización y la forma en como se toman las decisiones en las empresas.


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1.1 Perspectiva Histórica. Desde el año 529, se puede hablar de la regla benedictina escrita por San Benito, para guía de abades en la elección de estilos de liderazgo apropiados para ser utilizados en monasterios, como uno de los antecedentes del estilo participativo: “Siempre que surja la necesidad de resolver un asunto importante en el monasterio, el abad debe convocar a toda la comunidad y presentar personalmente el problema. Habiendo oído los consejos de los hermanos, consultará consigo mismo y hará luego lo que estime más conveniente.”1

Lo anterior es solo un ejemplo, de la existencia de conocimiento teórico escrito sobre el estilo participativo. Mil años después de San Benito y sus estilos de liderazgo, Maquiavelo se ocupaba del mismo tema (los procesos sociales que hay que tener en cuenta, al tomar decisiones). Y ofreció algún consejo a los gobernantes: “… por lo tanto, un príncipe sabio, debe optar por una tercera vía, seleccionando hombres sabios para su gobierno, y permitiendo que sólo ellos tengan el privilegio de hablarle con sinceridad y solo con relación a lo que él les pregunte y nada más.”2

Ambos autores, ponen atención en consultar a terceros, antes de tomar cualquier decisión. Catorce siglos después, a ese punto de vista se le ha dado el nombre formal de teoría contingente. De modo que resulta interesante saber que la existencia de ideas sobre la dirección participativa no es un tema contemporáneo. Obviamente es sorprendente para los directivos de nuestros tiempos descubrir que muchos trabajadores de hace un siglo tenían más control e influencia del que hoy disponen. 1.1.1 La era de los Artesanos Con base en el tema de dirección participativa, podemos bien situarnos en los últimos años del siglo XIX, llamados la era de los artesanos. Los coladores de acero, hilanderas, fundidores, sopladores de cristal y tipógrafos, eran los artesanos que hacían el trabajo para la industria norteamericana. Estaban muy capacitados y ello, a través de la experiencia. Ellos contrataban y despedían a sus propios ayudantes. Ejercían una influencia mayor en colectividad. Otros tantos autónomos contrataban equipos enteros de ayudantes, esto evolucionó hasta tener cuarenta, todos formados por él. El era el único que establecía el trabajo y podía despedirlos sin restricciones. Este gozaba del prestigio y control, como el que hoy en día tienen muchos directivos de alto nivel de empresas. En ese entonces, la contratación era la práctica empresarial dominante. En la última parte del siglo XIX, las actividades se tornaron más tecnológicas, los talleres artesanales comenzaron a ser empresas y el sistema cambió a un estilo de contratación interna, sin embargo, para los trabajadores, este sistema solo sustituía un grupo de patronos por otro. En conclusión se tenía la permanente explotación de la gran mayoría de los trabajadores, y la amplitud del abismo que separa patrones y obreros en el medio laboral. ____________________ 1 Vroom, Víctor H., et al, “El nuevo liderazgo, dirección de la participación en las organizaciones”, Ediciones Díaz de Santos, S.A., Prentice Hall Inc., Juan Bravo, Madrid, 1988, pág. 9 2 Idem, pág. 10


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Fue hasta 1890 en que el movimiento sindical comenzó a ganar fuerza en la industria Norteamericana y trató de regular el comportamiento de sus miembros. Las normas, destinadas a garantizar el bienestar colectivo de los trabajadores, no solía negociarse con el patrono, por el contrario se aprobaban de forma unilateral por los sindicados o delegados locales en convenciones nacionales. Si se solicitaba a algún trabajador sindicalizado que hiciera algo contrario a las normas de su sindicato, se debía negar y si se le ejercía presión, debía dejar el lugar de trabajo. Aquí podemos mirar, el carácter defensivo y combativo de las normas aprobadas y basadas en la percepción de los trabajadores, de un claro antagonismo de sus intereses y los de la dirección de la empresa. 1.1.2 Dirección Científica, Frederick W. Taylor El control por parte de los trabajadores característico de gran parte de la industria norteamericana durante la última parte del siglo XIX, planteaba un grave problema a empresarios y directivos. El héroe fue Frederick Winslow Taylor, en su libro Scientific Management, de 1911. Para él, el principal problema no era la capacitación y conocimiento, sino la falta de conocimientos de los dirigentes empresariales. El problema era el abuso por parte de los trabajadores, del control que se había puesto en sus manos. Ocupados en sus propios intereses, los trabajadores limitaban la producción, ocultaban los tiempos de realización de trabajos y vigilaban que los nuevos trabajaran con mayor rapidez. Taylor buscaba destruir la holgazanería y la indisciplina de los trabajadores.3 La dirección científica de Taylor se basaba en la sustitución del control de los trabajadores, por el de un director que diera las órdenes, dirigiera el trabajo y supervisara los resultados. En primer lugar se reafirmaba la división del trabajo de Adam Smith, para que la dirección tomara el control, era necesario simplificar las tareas, determinando el mejor método de realizar un trabajo, basado en tiempos y movimientos.4 Entonces el trabajo intelectual del trabajador, desapareció de los talleres y fue reemplazado por la planificación, reflexión y solución de problemas en manos de la dirección. Los trabajadores eran responsables de hacer el trabajo y no de decidir cómo había que hacerlo. El segundo elemento fue introducir un sistema de compensación de trabajo a destajo, con el objeto de combatir la holgazanería de los trabajadores y las presiones sociales que los llevaban a limitar la producción. Se daban incentivos económicos a los trabajadores eficientes, lo que debía bastar, para lo que se suponía, era su natural inclinación a actuar en base al principio del mínimo esfuerzo.5 Las ideas de Taylor, cambiaron la fisonomía de la industria norteamericana. A través de sus publicaciones y seminarios, la dirección científica de empresas, se convirtió a mediados de la década de 1920, en la fuerza principal para la organización de los procesos de producción. Las ideas de participación del trabajador, el compromiso de los empleados y la democracia en el medio laboral no figuran en el vocabulario del gerente de empresa de los primeros 25 años del siglo XX.6 ____________________ 3 Taylor, Frederick W., “Principios de la Administración Científica”, Herrero Hermanos, Sucs., S.A., México, 1961, pág. 22-28 4 Idem, pp. 101-2 5 Idem, pp. 37 6 Vroom, Víctor H., et al, op. cit., pág. 14


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La administración científica de Taylor se puede resumir como:

• Ciencia, y no regla empírica. • Armonía, y no discordia. • Colaboración, y no individualismo. • Rendimiento máximo, en lugar de rendimiento restringido. • Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.7

1.1.3 Dirección Participativa, McGregor Ahora bien, los conceptos de poder compartido y participación (tomar parte, contribuir a lograr algo), volvieron a aparecer en el mundo académico, en la década de 1930. Fueron varios los teóricos, entre ellos, Elton Mayo profesor de la facultad de ciencias empresariales de Harvard. Sus experimentos en la Western Electric Company y sus libros The Social Problems of an Industrial Civilization y The Human Problems of an Industrial Civilization, pusieron de manifiesto los costos sociales y empresariales del movimiento de la dirección científica de empresas. Otro pensador fue Kurt Lewin, psicólogo social de la Universidad de Berlín, dejó su país de origen poco antes de la Segunda Guerra.8 El estar en contra, de la dictadura nazi, le llevó a realizar, junto con sus discípulos una serie de experimentos, que pusieron de relieve la eficacia de la participación de los trabajadores, en la toma de decisiones. Mayo proporcionó el fundamento filosófico para el surgimiento de la participación del trabajador, Lewin hizo el fundamento empírico. En los años de 1950 a 1960, una serie de estudiosos del comportamiento, decepcionados por los métodos tradicionales, trataron de elaborar un nuevo concepto, de la dirección, que fuese fiel a las ideas de Mayo y Lewin. Argyris, profesor de Yale, Likert, en la Universidad de Michigan y McGregor, profesor del MIT (Instituto Tecnológico de Massachussets), elaboraron independientemente sus versiones de lo que debía ser la dirección participativa de empresas. La propuesta era una mayor participación del trabajador en la toma de decisiones, y no el control por parte del trabajador. El trabajador ya no era el mecanismo auto protector (sindicatos), contra un grupo antagónico de empresarios y dirigentes, sino que la participación desempeñaba un papel importante, en la superación de la resistencia al cambio, en la motivación de los trabajadores y en la creación de objetivos comunes dentro de la empresa. Estas técnicas participativas, eran contrarias al Taylorismo de los primeros 25 años del siglo. El Taylorismo estaba a favor del control por parte de la dirección y la necesidad de una programación inteligente de los trabajadores, a fin de que llevaran a cabo su labor productiva de la forma más eficiente posible. Por su parte, la dirección participativa, destacaba la posibilidad de elección y decisión de los trabajadores, utilizando expresiones tales como Dirección Por Objetivos, enriquecimiento del puesto de trabajo y grupos semiautónomos de trabajo.9 ____________________ 7 Taylor, Frederick W., op. cit., pág. 119 8 Vroom, Víctor H., et al, op. cit., pág. 15 9 Idem, pág. 14


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Con base en lo anterior, se puede hablar hasta este momento, de la gran batalla que se libraba entre los estudiosos del comportamiento con el objeto de describir los distintos efectos que producían el estilo de liderazgo autocrático, y el democrático o participativo. Se llegó a la conclusión de que ningún planteamiento, ya fuera, autocrático, consultivo o radicalmente participativo, podía emplearse eficazmente con todo tipo de subordinados y en todo tipo de actividades. Se puede decir, que la mayoría de los directivos de empresa norteamericanos, de los años 60’s, se mostraban reacios al cambio, con respecto al estilo de dirección, que les había dado resultados, para que sus empresas llegaran a dominar los mercados mundiales. Así que eran muy pocos, los que prestaban atención a las ideas del modelo participativo. Tanto la dirección científica como el método participativo, lograron resultados, pero a distintos niveles jerárquicos. El taylorismo era la filosofía empresarial dominante en los niveles más bajos de la mayoría de las empresas, los obreros, cajeros, mecanógrafas y trabajadores de niveles similares, veían su trabajo sujeto a estudios de tiempos y movimientos. Sus labores, les limitaban sus oportunidades de manifestar su personalidad, iniciativa o capacidad decisoria. En los niveles jerárquicos superiores, se hallaban las actividades de dirección menos programables, por su naturaleza, en las que además prevalecían las ideas de la dirección participativa. Ya en los niveles medios de dirección se podían ver los matices de la dirección participativa. Aquí, se podía hallar programas como la Dirección Por Objetivos, y ver la importancia de la creación de equipos, y la toma de decisiones colectiva. Sus conclusiones, podrían no embonar del todo en nuestros tiempos, los métodos de dirección norteamericanos sometidos a la presión universal, han dejado de ser un modelo a seguir. Los directores norteamericanos, se han dado cuenta de lo pobre de los métodos tradicionales, reflejado en el déficit comercial y el escaso aumento de productividad. Gran cantidad de voces, están a favor del cambio, y no solo los estudiosos del comportamiento, estamos hablando de altos ejecutivos que tratan desesperadamente de conservar su parte del mercado, ante la competencia, que muchas veces ofrece menor costo y mayor calidad.10 La propuesta del presente trabajo, es el enfoque al trabajador y la participación en la toma de decisiones, es sólo un eslabón, de toda la cadena. La aplicación del concepto de calidad total, los equipos de trabajo de alto rendimiento, los programas de calidad de vida en el trabajo, la dirección por objetivos, son sólo algunos de los mecanismos que aspiran dar valor a la organización, mediante el compromiso y participación del trabajador. Algunos ejemplos de estas empresas, son Honeywell, Westinghouse, General Motors, Ford, Xerox, 3M, Motorola y Alcon Labs. Han ido más lejos y se han comprometido a adoptar posturas más participativas para la dirección de su personal.11 La historia nos muestra que aunque los problemas son los mismos, las soluciones se encuentran en un espectro muy amplio. ____________________ 10 Vroom, Víctor H., et al, op. cit., pág. 17 11 Idem, pág. 17


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Douglas McGregor identifico dos series de supuestos sobre los trabajadores. La posición tradicional llamada la “Teoría X”, sostiene que las personas tienen una aversión inherente al trabajo. Aunque los trabajadores lo consideren una necesidad, lo evitarán siempre que sea posible. Según esta posición, la mayor parte de las personas prefieren ser dirigidas y evitar las responsabilidades. En consecuencia, el trabajo tiene importancia secundaria y los gerentes deben empujar a los empleados para que trabajen. La “Teoría Y” es más optimista. Presupone que el trabajo es algo tan natural como del descanso o el juego. Según la teoría Y, las personas si quieren trabajar y pueden derivar muchísima satisfacción de su trabajo. De acuerdo con esta posición, las personas tienen capacidad para aceptar responsabilidad – incluso la buscan – y para aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la organización.12 A continuación se presenta el cuadro 1, el cual presenta un comparativo de la “Teoría X” y la “Teoría Y” de Douglas McGregor.

TEORÍA X (AUTOCRÁTICO E IMPOSITIVO)

TEORÍA Y (DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO)

1. El trabajo es inherentemente desagradable para la mayoría de las personas. 2. La mayoría de la gente no es ambiciosa, no quiere asumir responsabilidades, y prefiere ser dirigida. 3. La mayoría de la gente tiene poca capacidad para diseñar métodos creativos de resolver los problemas de la organización. 4. La motivación se da únicamente a los niveles fisiológicos y de seguridad. 5. La mayoría de las personas deben estar controladas de cerca y a menudo, obligarlas a que busquen las metas de la organización.

1. El trabajo es tan natural como el juego, si las condiciones son favorables. 2. A menudo, el autocontrol es indispensable para alcanzar las metas de la organización. 3. Las responsabilidades de buscar métodos creativos para resolver los problemas, se distribuye ampliamente entre todos. 4. La motivación se da tanto en los niveles social, de estima, y de actualización, como en el fisiológico y de seguridad. 5. Las personas pueden auto dirigirse y ser creativas en el trabajo si se les motiva correctamente.

Cuadro 1. Comparativo Teoría X vs. Y 13

1.2 Poder y Autoridad El liderazgo lleva implícito el poder y la autoridad. Ese poder y autoridad, emana directamente de las líneas jerárquicas que existen dentro de las organizaciones. Se definirá autoridad como “los derechos inherentes en una posición gerencial de dar órdenes, para que se cumplan”.14 Para que sea más fácil la coordinación, a cada puesto gerencial se le da un lugar en la cadena de mando, y a cada gerente se le concede cierto grado de autoridad para que pueda cumplir sus responsabilidades. ____________________ 12 Stoner, Freeman, Gilbert, “Administración”, Prentice Hall Hispanoamericana, 1996, pág 488. 13 Hersey, Paul, et al, “Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources”, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1973, pág. 49. 14 Robbins, Stephen, “Comportamiento Organizacional”, Octava Edición, Prentice Hall, México, 1999, pág 482


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Y poder es:”La capacidad que tiene A de influir en el Comportamiento de B, de modo que B actúe de acuerdo con los deseos de A”15

o “la posibilidad de imponer la voluntad de uno sobre la conducta de otras personas”.16 Los líderes usan el poder como un medio o facilitador para alcanzar objetivos y metas. El poder se basa en la dependencia, el liderazgo, en la compatibilidad de metas. Aquí se está hablando, de que todo líder tiene poder, pero el poder no siempre se le entrega al líder. ¿Será que existen diferencias entre líderes y el concepto nuevo de jefe? Se puede decir que el poder es la más grande aspiración y la máxima recompensa de la especie humana, la posibilidad de imponer la voluntad de uno sobre la conducta de otras personas. “Cuanto mayor sea nuestra esfera de influencia, mayor será nuestro impacto en el mundo que nos rodea. Y cuanto más gente esté bajo nuestras órdenes, mayor es el potencial de hacer daño por medio de nuestras malas decisiones y acciones.” 17 1.2.1 Instrumentos y Fuentes del Poder Los instrumentos mediante los cuales se ejerce el poder y las fuentes u orígenes del derecho a tal ejercicio, se hallan interrelacionadas de una manera compleja. Parte del uso del poder depende de mantenerlo oculto, de que su sumisión no resulte claramente evidente para aquellos que la rinden; y, en la moderna sociedad industrial, tanto los instrumentos para subordinar a ciertas personas a la voluntad de otras, como las fuentes de esa habilidad, se hallan sujetos a rápido cambio. Existen tres instrumentos para esgrimir el poder ó imponerlo y hay tres fuentes que acuerdan el derecho a su uso:

• El poder condigno es aquel que gana la sumisión mediante la habilidad para imponer una alternativa a las preferencias del individuo o grupo que sea lo suficientemente desagradable o doloroso, de modo que tales preferencias sean abandonadas, se basa en dar un castigo que deje una impresión apropiada. Logra la sumisión infligiendo o amenazando con consecuencias apropiadamente adversas.

• El poder compensatorio logra la sumisión a través de la oferta de una recompensa

afirmativa, concediendo algo que tiene valor para el individuo que se somete.

• El poder condicionado se ejerce cambiando la creencia. La persuasión, educación o el compromiso social a lo que parece natural, apropiado o correcto, hace que el individuo se someta a la voluntad de otro u otros. Esta sumisión no es reconocida. 18

____________________ 15 Robbins, Stephen, op. cit., pág 396 16 Galbraith, John Kenneth, “Anatomía del Poder”, Edivision, México 1988, pág. 16 17 Finzel, Hans, Los líderes, sus 10 errores más comunes, Las Américas, A.C., México, 2002, pág. 10 18 Galbraith, John Kenneth, op. cit., pp. 18-21


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También, presentamos tres fuentes del poder:

1. La personalidad o liderazgo, es la cualidad de certidumbre física, mental, de lenguaje y moral u otro rasgo personal, que da acceso a uno o más de los instrumentos de poder 2. La propiedad o riqueza, que puede invitar a la sumisión condicionada; al poder compensatorio, pues proporciona aquello con qué comprar la sumisión. 3. La organización, fuente de poder más importante en las sociedades modernas, tiene su relación más fuerte con el poder condicionado, y acceso al poder condigno, porque maneja diversas formas de castigo. 19

Las fuentes del poder casi siempre aparecen en combinación una con la otra, la personalidad se ve incrementada muchísimo por la propiedad y viceversa. La propiedad siempre existe en asociación con la organización y, nada infrecuente, con una personalidad dominante. A su vez la organización crece y es apoyada tanto por la propiedad como la personalidad. 1.2.2 Tipos de Poder. De acuerdo con Hall, los tipos de poder dentro de las organizaciones pueden verse como:

Autocracias, donde quien tiene el poder es un individuo o un grupo pequeño con control absoluto.

Burocracias, cuentan con reglas escritas y relaciones de poder claramente especificadas.

Tecnocracias, basado en el conocimiento y experiencia.

Codeterminación, donde existen partes opuestas en la organización que comparten la regulación del sistema.

Democracia representativa, los oficiales son elegidos por los trabajadores para propósitos específicos (ejemplo Yugoslavia).

Democracia directa, cada uno participa y tiene derecho a voto (ejemplo, las cooperativas y los kibbutzim israelitas).

De las formas de poder anteriores, la burocracia, es la más común. 20 ____________________ 19 Galbraith, John Kenneth, op. cit., pp. 63-87 20 Hall, Richard, “Organizations”, Fifth edition, Prentice Hall, 1991, pág. 23, 24 y 108


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1.2.3 Razones por las que se persigue el poder Si hablamos de las razones por las que se persigue el poder, encontramos que si este se halla confinado a los intereses de un individuo o grupo, se dice que se busca con fines egoístas; pero si refleja el interés o la percepción de un número mucho mayor de personas, a los involucrados se les considera inspirados líderes o estadistas. También se reconoce que los propósitos para los cuales se busca el poder, a menudo se mantendrán extensa y cuidadosamente ocultos, mediante artificios argumentos, por lo regular falsos. El político que busca un puesto para satisfacer los intereses pecuniarios de sus afluentes partidarios, será especialmente elocuente al describirse a sí mismo como benefactor público y hasta como diligente y devoto amigo de los pobres. El hombre de empresa adecuadamente educado, ya no emplea a sus trabajadores para aumentar sus utilidades, sino que su propósito más profundo es proporcionar empleo, promover el bienestar de la comunidad y asegurar el éxito del sistema de libre empresa. El más ferviente evangelista que busca el poder condicionado, se haya francamente preocupado por la salvación de los pecadores y convertir a los descarriados a la gracia divina. Es permisible disfrazar un propósito con otro, pero no es permisible buscar el poder por el gran placer y satisfacción que éste confiere. El hombre de negocios busca la sumisión de sus trabajadores para satisfacer sus propósitos económicos: hacer dinero. El líder religioso persuade a su congregación o a su auditorio de radio o televisión, por que esta convencido de que su ideología y modo de pensar debe ser la de ellos. El político busca el respaldo, que equivale a decir la sumisión, de sus votantes, con el objeto de poder mantener o proseguir su carrera. Se despende que el poder se busca no solo por el servicio que este rinde a los intereses personales, valores o percepciones sociales, sino también por su propio mérito, por las recompensas emocionales y materiales inherentes a su posesión y ejercicio. 1.3 Liderazgo Décadas de estudios académicos han producido centenas de definiciones de liderazgo. Hanz Finzel, en su libro Los Líderes, sus 10 errores comunes, propone que como el amor, el liderazgo es algo que todo el mundo sabe que existe, pero no puede definirlo. Termina diciendo que el proceso de liderazgo se puede definir, con una sola palabra: Influencia.


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“Cualquiera que influye en otro para hacer algo, ha dirigido a esa persona.”, “el líder lleva a las personas a donde nunca irían por si mismas.” 21 “Se puede definir Liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas.” 22

Orlando Clúa de la Torre, autor de El nuevo liderazgo, en entrevista para Intermanagers, resume que “El liderazgo es el trabajo de una persona para ayudar a un equipo a dar forma a su futuro, generar y sostener los procesos de cambio que para ello se requieren”.23 Nace de la necesidad de mantener tensión creativa, da la energía generada cuando las personas especifican una visión y se empiezan a mover hacia ella. “Es crear una visión y comunicarla” dice Peter Drucker o como se expresa en Proverbios 29:18 “Cuando no existe la visión, el pueblo desaparece”.24

La teoría sobre liderazgo es vasta. A continuación se presentan diferentes enfoques o modelos de estilos directivos, que se han descubierto, desarrollado y usado. Se presentan los modelos, desde el que se basa en las características personales hasta el de contingencias, basado en las situaciones. 1.3.1 Teoría de los Rasgos. Son teorías que se basan en las características de personalidad, sociales, físicas o intelectuales que hacen la diferencia entre líderes y seguidores. Consideran matices tales como el valor, energía, carisma, entusiasmo, ambición, deseo de poder, dirigir, honestidad, integridad, seguridad, inteligencia, conocimiento del trabajo, personalidad desenvuelta, habilidades verbales, audacia, determinación, comprensión e industriosidad, eficiencia, constancia o inflexibilidad en sus decisiones. En 20 estudios diferentes se identificaron 80 características de personalidad del liderazgo que dio resultados en situaciones verdaderamente complicadas, y sólo 5 de esas características fueron comunes a cuatro o más de las investigaciones. 25 Se propone que los rasgos se tienen desde el nacimiento. No habrá otro Michael Jordan, Francisco Villa era único, Sun Tzu era especial, un solo Jesús en Nazareth, un solo Sir Winston Churchill. De acuerdo con Robbins, algunos de los motivos por lo que este estilo no se ha aprobado como el mejor para explicar el liderazgo, son: que no considera las necesidades de los seguidores; no se separa la relación causa-efecto (¿qué hace seguro al líder, él mismo o sus logros?); además, no existe una jerarquía y si una gran diversidad de características que puede presentar un dirigente. ____________________ 21 Finzel, Hans, “Los líderes, sus 10 errores más comunes”, Las Américas, A.C., México, 2002, pág. 14 22 Robbins, Stephen, “Comportamiento Organizacional”, Octava Edición, Prentice Hall, México, 1999, pág. 347 23 Clúa de la Torre, Orlando, “Hacia un nuevo liderazgo”, © Intermanagers.com, México, 2001 24 Zodhiates, Spiros, “The Hebrew-Greek, Key Study Bible”, AMG Publishers, Chattanooga, TN 37422, USA, 1990, Prov. 29:18 25 Robbins, Stephen, op. cit., pp. 348


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El cuadro 2 muestra los rasgos de liderazgo deseados por el ejército de los Estados Unidos de América:

RASGOS DE LIDERAZGO DESEADOS POR EL EJÉRCITO DE EUA. 26

Integridad Madurez Fuerza de Voluntad Disciplina personal Flexibilidad Confianza Tolerancia Firmeza Serenidad Bajo Presión Iniciativa Justicia Desarrollo personal Agresividad Empatía Sentido del humor Creatividad Porte

Humildad Tacto

Cuadro 2. Rasgos de Liderazgo Deseados

por el ejército de EUA 1.3.2 Teorías del Comportamiento de Liderazgo Se basan en el comportamiento o comportamientos que presentan los líderes a diferencia de aquellos que no lo son.

1.- Universidad Estatal de Ohio. A finales de los años 40’s, sus investigadores realizaron un estudio donde resumieron en un par, las dimensiones del comportamiento de los dirigentes: 27 ____________________ 26 McNeilly, Mark, Sun Tzu y el arte de los negocios, “Seis estrategias fundamentales para el hombre de negocios”, Primera Edición en Español, Oxford University Press, México, 1999, pág. 121 27 Robbins, Stephen, op. cit., pp. 349-350


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• Estructura de inicio: Se considera la medida en la que el líder define y estructura su

papel y el de sus subordinados, en la búsqueda del logro de la meta. Este estilo, se basa en la organización del trabajo, el establecimiento de tareas específicas a miembros específicos y las relaciones para el trabajo, así como dar seguimiento al cumplimiento basado en el tiempo.

• Consideración: Según las relaciones de trabajo que el líder tiene, caracterizadas por la

confianza mutua, el respeto por las ideas de sus subordinados y el interés por sus sentimientos. Este es el clásico que se preocupa por los problemas de los empleados, busca su comodidad y satisfacción. Se enfoca a la amistad.

2. Universidad de Michigan. Sus estudios fueron llevados a cabo en el mismo tiempo que los de Ohio, y también marcaron en dos los estilos. 28

• Líder orientado al empleado: Enfatiza las relaciones interpersonales. • Líder orientado a la producción: Enfatiza los aspectos técnicos o laborales del trabajo.

3. Matriz Gerencial. Es una rejilla de 9x9 que describe 81 estilos diferentes de liderazgo. 29 En el eje de las Y, tenemos el interés por la gente, en las X, el interés por la producción y dependiendo de la posición, el estilo de liderazgo será alguno de los siguientes:

• Country Club (1,9). La esmerada atención al bienestar del empleado, produce una atmósfera de trabajo confortable y amistoso.

• Empobrecida (1,1). Se asegura la permanencia en la organización haciendo solo el esfuerzo suficiente para lograr el trabajo.

• Organización del hombre (5,5): El manejo del equilibrio entre satisfacción del trabajador y su desempeño.

• Obediencia a la autoridad (9,1): Se arreglan las condiciones de trabajo para que éste se cumpla.

• Equipo (9,9): La interdependencia, confianza, respeto y compromiso, permite el logro del trabajo.

4. Estudios Escandinavos. Las investigaciones Finlandesas y Suizas, llevadas a cabo en las décadas de los 40’s y 60’s, dieron lugar a la premisa de que, en un mundo en constante cambio, el líder debe orientarse al desarrollo, esto es, que debe valorar la experimentación, buscar nuevas ideas y propiciar el cambio. 30 5. Liderato de Servicio. Tanto Mark McNeilly en su libro Sun Tzu y el arte de los negocios, como Hans Finzel en Los líderes, sus 10 errores más comunes, hacen referencia a un estilo de liderazgo, al que Finzel llama de Servicio. ____________________ 28 Robbins, Stephen, op. cit., pág. 351 29 Idem, pág. 351 30 Idem, pág. 351


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Se basa en que el líder estimule la dirección participativa, esto es conceder a los subordinados el privilegio de opinar antes de dirigirlos por un determinado curso de acción; usar un estilo facilitador, que hace posible que los que trabajan para el líder alcancen el éxito, éste se encuentra para capacitarlos y para que cumplan su trabajo eficientemente; implica ejercer el liderato democrático, esto es edificar un estilo de liderazgo por medio de un proceso democrático que permita al grupo contribuir en forma importante a la dirección de su organización; emplear las características de la organización “horizontal”, esto es, que el líder, se considera a sí mismo, como el que dirige la tropa yendo a su lado, no estando en lo alto de una pirámide gigantesca. Todo se resume en ser un siervo, servir antes que ser servido. 31 Los líderes de este calibre son excepcionales y difíciles de encontrar, son deseables por su disposición a anteponer las necesidades de los demás a las propias; poseen un carácter fuerte y templado. Llegar a ser un líder así, anteponer el interés de los demás al propio, no es una tarea sencilla. Exige sacrificio. 32

1.3.3 Teorías de Contingencia 1. Modelo de Fiedler. Es el primer modelo de contingencias, desarrollado por Fred Fiedler. Su propuesta es que los grupos eficaces dependen del ajuste adecuado entre el estilo del líder para interactuar con los subordinados y la medida en la cual la situación le da el control y la influencia. Asume que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Existe una herramienta que desarrolló, es el cuestionario del Compañero de Trabajo Menos Preferido, con el cual se descubre la orientación del estilo de una persona, esta puede ser hacia las tareas o hacia las relaciones. 33 Los criterios situacionales que identificó son:

• Relaciones líder-miembro: Esto es el grado en que confían, creen y respetan los subordinados a su líder.

• Estructura de la tarea: El grado en que las tareas implican procedimientos. • Posición de poder: Dado que el líder ocupa una posición, qué influencia se deriva de la

misma, hablando de contrataciones, despidos, otorgar ascensos, incrementos salariales, entre otros.

Este modelo se basa en evaluar cada situación con base en los tres factores antes descritos. Fiedler propone que mientras mejores sean las relaciones entre líder-subordinados, mejor será la estructura del trabajo y el poder tendrá más influencia. Lo que se propone es la necesidad de adaptación del líder a las situaciones. 2. El Recurso Cognoscitivo. Es una modificación al modelo de Fiedler. En esta teoría, se menciona que el líder obtiene un desempeño eficaz de grupo, si primero desarrolla planes, decisiones y estrategias eficaces, y segundo, las comunica por medio del comportamiento directivo. Estas son las capacidades cognoscitivas del líder. 34 ____________________ 31 Finzel, Hans, op. cit., pág. 24 32 McNeilly, Mark, op. cit., pág. 119 33 Vroom, Vìctor H., et al, op. cit., pág. 60 34 Robbins, Stephen, op. cit., pág. 357


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3. La Teoría del Liderazgo Situacional. Paul Hersey y Ken Blanchard, desarrollaron la teoría que se enfoca en la disponibilidad de los seguidores. Este liderazgo tiene éxito cuando se selecciona el estilo adecuado que es contingente a los seguidores. 35 Este modelo usa también las premisas del enfoque de las relaciones y de la tarea, redundando en cuatro tipos de comportamiento del líder: 36

• Comunicar. El líder funge como un mero dirigente, dice qué, quién, cómo, cuándo y donde se hará una tarea. Se lleva a cabo, cuando la tarea tiene un nivel alto y las relaciones bajo.

• Vender. Funciona como director y apoyo, se da cuando la tarea tiene un nivel alto y la relación también.

• Participar. El líder comparte con los subordinados la toma de decisiones, su papel principal es comunicar y facilitar, aparece cuando la tarea es baja y la relación alta.

• Delegar. El líder, proporciona poca dirección o apoyo, cuando la tarea y relación son bajas.

4. La Teoría del Intercambio Líder-Miembro. De George Graen ILM. Este Modelo propone que los líderes crean grupos internos y externos de subordinados. 37 La diferencia entre éstos, es que los primeros, reciben mayor atención, privilegios, confianza, tiempo por parte del líder, así como calificaciones más altas de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con sus superiores, y esta relación es estable con el paso del tiempo. Es pues el líder quien categoriza al subordinado. Por su parte, el grupo de los externos reciben menos privilegios especiales, confianza, atención y tiempo. 5. Teoría del camino a la meta. Es un modelo desarrollado por Robert House, y establece que el comportamiento del líder es aceptable en tanto los subordinados lo vean como una fuente de satisfacción inmediata futura. 38 Su comportamiento es aceptable por los subordinados y es visto por éstos como una fuente de satisfacción inmediata o un medio de satisfacción futura. Su comportamiento motiva, cuando hace que el subordinado necesite una satisfacción contingente al desempeño eficaz y proporciona la instrucción, guía, apoyo y recompensas necesarias para el mismo. De lo anterior, tenemos los siguientes comportamientos de liderazgo: 39

• Directivo. Indica lo que se espera de los subordinados, programa el trabajo y guía el logro de las tareas. Es el equivalente de la estructura de inicio, mencionada en el estudio realizado por la Universidad Estatal de Ohio.

• Que apoya. Es amistoso y muestra interés por las necesidades del subordinado. Es el equivalente del estilo de consideración mencionado en el estudio realizado por la Universidad Estatal de Ohio.

____________________ 35 Vroom, Victor H., et al, op. cit., pp. 62-63 36 Robbins, Stephen, op. cit., pág. 358 37 Idem, pp. 360-361 38 Vroom, Víctor H., et al, op. cit., pp. 63-64 39 Robbins, Stephen, op. cit., pág 361


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• Participativo. Consulta y usa las sugerencias de los subordinados antes de tomar decisiones.

• El orientado al logro. Establece metas desafiantes y espera el máximo desempeño de los subordinados.

Dependiendo de la situación, el mismo líder puede mostrar cualquiera o todos los comportamientos antes mencionados. Establece dos clases de variables de contingencia, éstas moderan el comportamiento del líder y los resultados. Las primeras son las que están fuera del control del subordinado (el sistema de autoridad, la estructura, el grupo de trabajo), y las segundas, son parte de las características personales del subordinado (experiencia, conocimientos, capacidades). Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del líder, lo cual es necesario como complemento si los resultados del subordinado van a ser maximizados y sus características personales determinan la forma en que el ambiente y comportamiento del líder serán interpretados. El comportamiento del líder no será eficaz cuando resulte redundante con las fuentes de la estructura ambiental o incongruente con las características del subordinado. 6. Modelo de participación del líder o de Vroom-Yetton. Desarrollado en 1973, por Vìctor Vroom y Phillip Yetton. Establece una serie de reglas para determinar la forma y la cantidad de la toma de decisiones participativa en diferentes situaciones. 40 Propone cinco comportamientos

que podrían ser posibles en una situación dada: 41

• Autocrático I. El líder mismo soluciona el problema o toma una decisión usando cualquier hecho a la mano.

• Autocrático II. El líder obtiene la información o hechos relevantes de los subordinados y entonces decide la solución, sin buscar la opinión o consejo de aquellos.

• Consultivo I. Se comparte el problema con los subordinados relevantes, obteniendo ideas y sugerencias, pero la decisión final es del líder.

• Consultivo II. Se comparte el problema con los subordinados como grupo, y se obtienen también, ideas y sugerencias grupales, y la decisión final es del líder.

• De grupo II. Se comparte el problema con los subordinados como grupo, la meta es ayudarlos a coincidir en una decisión. Se es solo un líder participativo.

____________________ 40 Vroom, Víctor H., et al, op. cit., pp. 65. 41 Robbins, Stephen, op. cit., pág 363


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1.4 Motivación. El tema de liderazgo se relaciona también con la motivación, que para nuestro estudio se verá como la “voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.” 42

1.4.1 Primeras teorías acerca de la Motivación43

1. Teoría de la jerarquía de las necesidades (Abraham Maslow): Dice que existe una jerarquía en las necesidades, y en la medida que se van satisfaciendo, la siguiente se va tornando más dominante. Estas necesidades, en orden de importancia son: Fisiológica, Seguridad, Social, Estima, Autorrealización. 2. Teoría X (Douglas McGregor): Propone que a los empleados no les gusta trabajar, son perezosos y no les gusta la responsabilidad. Así que deben ser obligados a trabajar, buscan la dirección formal y muestran muy poca ambición, a no ser por los factores seguridad en el trabajo. 3. Teoría Y (Douglas McGregor): A los empleados les gusta trabajar, pueden percibir el trabajo de una forma tan natural como el descanso o el juego, son creativos, buscan responsabilidad, auto dirección y autocontrol. 4. Teoría Z (William G. Ouchi): Originaria del Japón. Se menciona que los trabajadores interesados en la empresa son clave en el incremento de la productividad. Se enfoca en las habilidades interpersonales, interacción en grupos, confianza y administración participativa. 5. Teoría de la motivación-higiene (Frederick Herzberg): Los factores de higiene, como lo son las políticas, administración, supervisión y salario, cuando son adecuados apacigüan a los trabajadores, no los motivan, pero cuando no son adecuados, les producen insatisfacción. Existen factores intrínsecos que se relacionan con la satisfacción en el trabajo y extrínsecos con la insatisfacción. 1.4.2 Teorías contemporáneas acerca de la motivación 44

1. Teoría ERG (Clayton Alderfer): Indica que existen tres grupos de necesidades: Existencia (son las necesidades básicas de vida), Relación (el deseo de interrelacionarnos) y Crecimiento (deseo de desarrollo personal). No menciona que exista una jerarquía rígida. 2. Teoría de las Necesidades de McClelland: Para explicar la motivación habla de tres tipos de necesidades: Logro (la necesidad de sobresalir), Poder (necesidades de lograr que otros hagan como deseamos) y Afiliación (necesidad de interrelaciones personales). ____________________ 42 Robbins, Stephen, op. cit., pág. 168 43 Idem, pp. 169-173 44 Idem, pp. 174-189


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3. Teoría de la Evaluación Cognoscitiva: Propone que distribuir recompensas extrínsecas (como salario alto, ascensos, buenas relaciones con el supervisor y condiciones placenteras de trabajo) por comportamientos que ya se han recompensado de manera intrínseca (como el placer asociado con el contenido del trabajo, el logro, responsabilidad, competencia) tiende a disminuir el nivel total de motivación. La estimulación de una motivación intrínseca no afectaría una extrínseca y viceversa.

4. Teoría del Establecimiento de Metas: En esta teoría se afirma que las metas específicas y difíciles llevan a un alto desempeño. Si el empleado se involucra en el establecimiento de sus propias metas, entonces se comprometerá más. 5. Teoría del Reforzamiento: Los propósitos del individuo dirigen su acción. El comportamiento está en función de las consecuencias conductuales. Miran al comportamiento como causado por el ambiente. Lo que controla el comportamiento son los reforzadores. 6. Teoría de la Equidad (J. Stacy Adams): Indica dar a cada uno lo que se merece. Los individuos comparan sus aportaciones individuales (esfuerzo, experiencia, educación, competencia) y los beneficios que reciben con los de otros y responden eliminando cualquier desigualdad. 7. Teoría de las Expectativas (Vìctor Vroom): La fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fortaleza de una expectativa de que el acto será seguido por una respuesta dada y de lo atractivo que ese resultado sea para el individuo. En otras palabras: un empleado estará motivado para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando crea que éste llevará a una buena apreciación del desempeño; que ésta llevará a recompensas organizacionales y éstas a su vez satisfarán sus metas personales. 1.5 Comunicación. Cuando hablamos de liderazgo, no se puede dejar de lado, aquello que nos permite tener contacto con otras personas. Se está hablando del siguiente concepto: Comunicación: Intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos entre dos o más personas. Es un proceso bilateral, un circuito en el cual interactúan y se interrelacionan dos o más personas a través de un conjunto de signos o símbolos convencionales, por ambos conocidos. Comunicarse: Es un proceso mediante el cual dos personas se ponen en contacto, intercambiando ideas, de una manera bilateral. El emisor transmite el mensaje al receptor y recibe su respuesta, en un intercambio constante de papeles, cada uno adopta el papel de emisor cuando se expresa y el de receptor cuando recibe la respuesta de su interlocutor. A través de la comunicación, conocemos a las personas, ideas, sentimientos, valores, hechos y pensamientos. Es un puente de significado entre los seres humanos, permite comprenderse y compartir lo que son, sienten y saben. Se da cuando la información se recibe, interpreta y comprende. Es lo que el receptor entiende, no lo que el emisor dice. Requiere clima de confianza.


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El punto donde se cruza con el liderazgo, es en que la comunicación es el medio para las relaciones jefe-subordinado, y mientras éstas sean mejores y más ricas, mejores serán los resultados y más sencillo, alcanzar las metas organizacionales. 1.5.1 Formas de Comunicación Formal en las Organizaciones 45

Descendente: Empleada para la emisión de directrices de superiores a subordinados. Ayuda a clarificar políticas, metas, reglas, etc. A través de memorandums, informes, instructivos, reglamentos, manuales de organización, periódicos y revistas internos, folletos, diagramas, videos. Esta información le da sentido de dirección al trabajo, orienta a los empleados, suministra datos importantes y ayuda a resolver sus dudas.

Ascendente: Suministra retroalimentación de los subordinados. Camino de oportunidad para sugerencias, quejas, opiniones, etc. Por medio de ésta, se puede conocer el clima organizacional, se integran los trabajadores con la dirección, a través de Programas de Sugerencias, Encuestas, Procedimientos de Quejas, una Política de Puertas Abiertas, Diálogo y Entrevistas y Reuniones de Grupo. Horizontal: Se da entre dos personas del mismo nivel jerárquico. Permite la integración de grupos de trabajo. La mayoría de los mensajes que transitan formalmente en forma horizontal tienen por objetivo la integración y coordinación. 1.5.2 Redes de Comunicación Informal dentro de las organizaciones Es la comunicación que no fluye a través de los canales formales de la organización. Brota espontáneamente cuando las personas se unen. Es la expresión de la conducta natural de las personas por comunicarse. Los canales informales de comunicación, brindan la oportunidad de complementar la comunicación formal, permiten la sociabilización como satisfactor de una necesidad humana y agilizan el intercambio de datos. Tipos de Redes informales 46

• De un solo hilo. Es una comunicación uno a uno y en una sola dirección. • Murmuración, rumores. Uno a muchos. • Aleatoria. • Cluster. Un individuo comunica a otros y éstos a otros más. Rumor: Es la comunicación informal que se transmite sin que haya normas de evidencia fidedigna, tiene con frecuencia connotaciones negativas, su utilidad controlada puede ser positiva y servir a los propósitos organizacionales. ____________________ 45 Robbins, Stephen, op. cit., pp. 315-316 46 Davis, Keith, ethal, “Comportamiento humano en el trabajo, Comportamiento Organizacional”, Octava Edición, McGraw-Hill, México, 1992, op. cit., pp. 82-93


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1.5.3 Barreras de la Comunicación 47

Personales: Son las interferencias que parten de las características del individuo, de su percepción, emociones, valores, deficiencias sensoriales y de sus malos hábitos de escucha u observación. Son el ruido mental que limita nuestra concentración y vuelve muy selectiva nuestra percepción e interpretación. Físicas: Son interferencias que ocurren en el ambiente físico donde se desarrolla la comunicación. Una barrera física muy común es el ruido, otras son: la distancia física, las paredes o la estática cuando nos comunicamos a través de un aparato. Semánticas: Son aquellas que tienen que ver con el significado que se le da a una palabra.

1.6 Toma de Decisiones. Los líderes de todo el mundo tienen el propósito de conseguir que se hagan las cosas otorgándole especial importancia al liderazgo, los procesos y métodos encaminados a asegurar una acción pero, no se atiende mucho a la elección que precede a toda acción sino a la determinación de lo que hay que hacer, más bien a la acción misma. Todo comportamiento implica una selección conciente o inconciente, de determinadas acciones, entre todas las que son físicamente posibles, considerando al vocablo selección como el hecho de que, si el individuo sigue una determinada línea de acción renuncia por ello a otras. 1.6.1 La importancia de la teoría de decisiones. Antes de comenzar a profundizar acerca de la toma de decisiones es necesario que se defina el significado de la palabra “decisión”, término al cual se le han dado diferentes enfoques como: “Proceso de análisis y selección, entre diversas alternativas disponibles, del curso de acción que la persona deberá seguir”.48 “Medio para lograr algún resultado o para resolver algún problema; resultado de un proceso influenciado por muchas fuerzas”. 49 La palabra Decisión del latín de-cidere, es un término afín a incisión, precisión, preciso, conciso, circuncisión, cisura, cesura, inciso, occiso. Entraña la idea de “cortar” y”dejar”. Es una metáfora, por supuesto. Supone que un individuo ante dos o más alternativas que tienen algo de apetecible, toma una y deja las otras. También, se ha considerado en muchas ocasiones que el término decisión es lo mismo que el de conclusión, ambas realidades se acercan tanto una a la otra, que parecen coincidir. ____________________ 47 Davis, Keith, et al, op. cit., pp. 82-93 48 Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la teoría general de la administración”, Editorial Mc Graw Hill, quinta edición, México 1999, p. 595. 49 Gibson, James L., John M. Ivancevich y James H. Donnelly, Jr. ”Las organizaciones”. Editorial McGraw-Hill, Décima edición, Santiago, Chile, 2001, p. 480.


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Pero, la decisión es el término de un proceso de deliberación e implica directamente la voluntad; en tanto que conclusión es el término de un raciocinio e implica inteligencia. La decisión es en cierto modo el polo opuesto a los mecanismos de “estímulo-respuesta” que operan en los reflejos condicionados y que son más o menos automáticos, ya que las decisiones implican un acto de deliberación en el cual se discute y analiza previamente antes de realizar una elección. 50 1.6.2 Proceso de la toma de decisiones. Existen muchos modelos acerca del proceso para la toma de decisiones así como existen personas, cada individuo tiene valores, cultura y experiencias diferentes, por lo tanto su comportamiento será también diferente en el momento de decidir. Hay algunos autores que afirman que cuando dos personas tienen las mismas experiencias tienden a tomar una misma decisión. Considero que esta afirmación debería ser puesta en tela de juicio porque como se mencionó al principio existen otros factores que también intervienen para tomar una decisión y además es difícil decir que se trata de la misma realidad, ya que como se dice, está únicamente en los ojos de quien la mira. Existen factores de conducta individual que afectan de manera parcial o total el proceso de decisiones como son: los valores y la personalidad. Los valores en el contexto de la toma de decisiones son las pautas que una persona utiliza cuando es confrontada con una situación en que se debe realizar una elección, los valores intervienen desde el momento en que se establecen los objetivos ya que los juicios de valor deben estar relacionados con la selección de oportunidades y con la asignación de prioridades, así como también, al desarrollar alternativas, al escoger una alternativa y al implementar una decisión. El factor personalidad puede variar dependiendo de los factores como son sexo, estatus social y experiencia cultural, lo cual implica que una persona no sea igualmente eficiente en todos los aspectos del proceso de toma de decisiones, algunas personas son mejores en una parte del proceso, mientras que otras lo hacen mejor en una etapa diferente. Al revisar los modelos para la toma de decisiones presentados por los distintos autores de la administración se identifica que cada uno de ellos maneja su propio modelo, algunos son muy detallados y analíticos, otros son más generales. Pero, en esencia todos hablan de seis etapas, las cuales son: Identificación y Diagnóstico del problema: En esta etapa, lo que se pretende es reconocer que el problema existe y que se debe solucionar. Una de las formas que se utilizan para detectar los problemas consiste en realizar un análisis comparativo entre el desempeño esperado y el desempeño realizado. A su vez, también se debe realizar un diagnóstico de la verdadera causa de los síntomas del problema que se hicieron evidentes. ____________________ 50 Rodríguez, Estrada Mauro y Mateo Márquez A. “Manejo de problemas y toma de decisiones”. Editorial Manuel Motederno, segunda edición, México D.F. 1988, p. 8.


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La segunda etapa es la Generación de alternativas. Esta segunda etapa, se relaciona con el desarrollo de cursos alternativos de acción que buscan solucionarlo. Las soluciones van desde las que ya se han preparado hasta las que se diseñan a la medida. Cuando quienes toman decisiones buscan soluciones fáciles, utilizan ideas que han observado o intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares. Por otro lado, las soluciones a la medida deben diseñarse para problemas específicos, estas últimas exigen la combinación de ideas para la obtención de soluciones nuevas y creativas. Después de haber generado alternativas, continúa la etapa de evaluación, con la cual se determina el valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. No es posible predecir los resultados con toda precisión, pero, en ocasiones, quienes toman decisiones pueden prepararse en contra de un futuro incierto si consideran las consecuencias potenciales de diversos escenarios. La cuarta etapa es la selección de la mejor alternativa. Una vez que se hayan considerado las posibles consecuencias de las opciones, continúa el momento de la toma de decisiones. Aquí son importantes los conceptos de maximizar, satisfacer y optimizar. La maximización implica tomar la mejor decisión posible, se maximizan los resultados con el mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimiento total esperado. Satisfacer, es elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, la elección parece satisfacer una meta o criterio buscado, en estos casos la elección la comparamos contra nuestras metas no contra nuestras alternativas. Optimizar, significa que se ha alcanzado el mejor equilibrio posible entre distintas metas. Cuando se ha seleccionado la mejor alternativa, el siguiente paso es la implementación de la decisión, considerada como la quinta etapa. Los que instrumentan la decisión deben comprender la elección y las razones por las que se hizo, también deben comprometerse con su aplicación exitosa. Se ha detectado que estas necesidades se satisfacen sólo cuando las personas que realizan la implementación se involucran en las primeras etapas del proceso de la toma de decisiones. Finalmente, la etapa de evaluación de la decisión, mediante la recopilación de información permite obtener una retroalimentación tanto positiva como negativa. La retroalimentación que sugiere que la decisión funciona, implica que ésta debe continuarse y que quizás se puede aplicar en otra parte de la organización. La retroalimentación negativa, que refleja el fracaso, significa que quizás la implementación requiera más tiempo, recursos, esfuerzo o pensamiento o que la decisión fue equivocada. 51 ____________________ 51 Bateman S. Thomas y Scott A. Snell. “Administración Una Ventaja Competitiva”. Editorial. McGraw-Hill, cuarta edición, México 2001, p. 87.


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CAPÍTULO 2

CULTURAS DE ORIENTE Y OCCIDENTE

Con la Revolución Industrial nació la industrialización, las grandes empresas y aparecieron los conceptos de factores de producción: tierra, trabajo y capital. En un mundo en constante cambio, el pensamiento empresarial se basaba en la desconfianza hacia el trabajador, y por si aquello fuera poco, el surgimiento de los profesionistas trajo nuevos problemas a resolver, entre los que se pueden mencionar: la creación de organizaciones eficaces, delegación de autoridad, remuneración y motivación del empleado, control de los recursos disponibles y la creación de líderes que pudiesen garantizar los resultados esperados. Para resolver las situaciones que se mencionan, emergieron las dos grandes vertientes que a la fecha han imperado como estilos base de dirección empresarial. Por un lado el estilo occidental, que se centró en la estructura organizativa y los sistemas formales, y el oriental, que se enfocó a los medios sociales y espirituales. Como país representativo de occidente se encuentra Estados Unidos de América, cuya base de dirección gira en torno del ejecutivo duro, individualista y dominante; por su parte, en oriente está Japón, caracterizado por reclutar jóvenes y moldearles una personalidad espiritual y una cultura de trabajo colectivo para toda la vida. Son dos estilos de dirección antagónicos, en términos generales se podría decir que el primero está enfocado a la tarea y el segundo a las relaciones interpersonales. Como sea, ambos han sido muy efectivos en sus contextos y bajo sus circunstancias, y hasta podemos mencionar que la mezcla de ambos estilos dio resultados satisfactorios para quienes se aventuraron en ese riesgo. La gran diferencia entre los dos estilos gerenciales radica en que el oriental, debido a su elevada densidad de población e integración a los asuntos espirituales miraron esa misión de control en el conjunto de las necesidades humanas y no como un puro asunto entre capital y trabajo, tal cual lo hicieron los estadounidenses. En este capitulo se presentará la conceptualización y características que rigen la cultura en general, así como la diferencia entre la cultura organizacional oriental y occidental; se puede anticipar que la propia cultura del país afecta de manera directa a la forma del comportamiento y liderazgo dentro de sus instituciones y empresas.


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2.1 Naturaleza de la Cultura y su conceptualización. Hablar de cultura es muy común para muchas personas, tal vez resulta mucho más fácil emplear el término que entenderlo. A pesar de ello, todos hemos observado que existen formas y maneras de comportarse en sociedad que resultan buenas o malas según nuestros valores y normas. Al encontrarse dentro de la sociedad y más aún dentro de una organización, se forma parte de un sistema social. Para comprender un sistema social es necesario conocer de qué manera se afectan las relaciones entre las personas y dentro de qué límites. De acuerdo con Davis y Newstrom, dos aspectos sobresalen en las interacciones complejas de las personas en un sistema social: § El comportamiento de cada uno de sus miembros puede tener efecto directo o indirecto

en la conducta de los demás. § Todo sistema social lleva a cabo intercambios con su entorno... los miembros de un

sistema deben tener conciencia de la naturaleza de su ambiente y de su efecto en otros miembros de su sistema social y fuera de éste”.52

Este entorno que nos rodea, que es la sociedad, condiciona la manera en que actuamos. Una vez que nos preocupamos por cumplir las expectativas que ésta nos impone, nuestro comportamiento se convierte en social, es decir, forma parte de una cultura social. Saber cómo se crean estos modos de comportamiento compartidos que nos hacen sentir integrados a la sociedad, o a un grupo en particular, dista mucho de converger en una sola ciencia que nos lo pueda explicar. Los conceptos dados de cultura son muchos y provenientes de diversos puntos de vista, todos y cada uno de ellos seguramente aclaran su comprensión. Sin embargo, la revisión de las bases para su estudio, así como su naturaleza y sus características ayudan considerablemente en el análisis de cualquier sociedad y su evolución histórica. A continuación se presentan elementos teóricos que destacan el privilegio humano de crear y mantener una cultura, los cuales seguramente servirán para generar una definición que nos permita comprender su importancia y su efecto en las actividades humanas organizadas. 2.1.1 Comportamiento humano y cultura El comportamiento humano ha sido objeto de estudio por parte de las ciencias sociales a partir de principios del siglo, disciplinas como la psicología, la antropología y la sociología han contribuido significativamente a la comprensión de la conducta del ser humano. Sin embargo, cada una de ellas lo ha realizado objetivamente desde su muy particular punto de vista y dentro de sus propios límites de estudio. Esto ha dificultado la integración de esos conocimientos para realmente explicar en conjunto el comportamiento individual y social del hombre, el cual cada vez es más complejo y cambiante. ____________________ 52 Davis, Keith, et al, op. cit., p 91.


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Un intento por lograr una integración en el nivel teórico de todas estas contribuciones, ha otorgado la posibilidad de estudiar la conducta humana dentro de un marco de referencia que entrelaza cuatro sistemas teóricos anteriormente diferenciados, de tal manera que cada uno respalda a los otros y a su vez éstos ayudan a aclarar algunos de sus puntos. “Estos cuatro sistemas son: la teoría del aprendizaje y la conducta, formulada por los psicólogos experimentales; la teoría de las relaciones sociales y la estructura social, formulada por los sociólogos y los antropólogos sociales; la teoría de la cultura y el cambio cultural, formulada por los antropólogos con ayuda considerable de los sociólogos, y la teoría de la personalidad y su formación, formulada por los psicoanalistas y los psiquiatras”.53 El hecho de que el ser humano es el único ente social capaz de crear y mantener una cultura no es obra de la casualidad, existe una serie de factores que han sido estudiados y que le han otorgado dentro del reino animal dicho privilegio. Aunque la naturaleza ha dotado a todas las especies vivientes con el instinto como el mecanismo de conducta más básico, éste no es capaz de adaptarse rápidamente a las situaciones cambiantes del ambiente, es decir, el instinto hace que los organismos respondan automáticamente a los estímulos con formas específicas de conducta que se han establecido a través de la selección natural. Sin embargo, son tan rígidos, que estos instintos no ayudan al organismo cuando las circunstancias no son las usuales. Para ello la evolución de los propios organismos los ha dotado de mecanismos de aprendizaje, los cuales ayudan a complementar a los instintos y permiten al organismo adaptarse a situaciones ambientales variables. También existen especies gregarias que de manera similar a la del hombre crean conjuntos sociales. Estas especies han sido dotadas con mecanismos hereditarios que hacen que los individuos se atraigan instintivamente entre sí. Pero ni los mecanismos de aprendizaje ni mucho menos los hereditarios, propios de casi todas las especies, son capaces por sí solos de explicar la interacción entre sus miembros. “Con la excepción del ser humano, lo que el individuo de cualquier especie aprende durante su vida muere al mismo tiempo que él… En el ser humano… la mayor parte de la conducta adquirida por cualquier individuo, sea cual fuere la parte del mundo o el periodo de la historia en que viva, ha sido previamente aprendida y considerada adaptativa por otros miembros de más edad de su propia sociedad; a su vez, él trasmite esta conducta a otros miembros más jóvenes de su grupo social, junto con las modificaciones adaptativas que haya adquirido a través de su propia experiencia de la vida. En esta forma, la interacción del aprendizaje y la sociedad produce en cada grupo humano un cuerpo de conducta adaptativa trasmitido socialmente, que parece súper individual porque es compartido, porque es perpetuado más allá del lapso individual de una vida, y porque en cantidad y calidad excede ampliamente a la capacidad de cualquier individuo para lograrlo por su propio esfuerzo sin recibir ayuda. El término cultura es aplicado a tales sistemas de conducta adquirida y trasmitida”.54 ____________________ 53 Davis, Keith, et al, op. cit., p15 54 Idem, p17


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De esta manera la sociedad humana es una expresión aprendida como parte de una cultura y sus integrantes deben ser moldeados o socializados desde su infancia a través de la inculcación para disciplinar y redirigir sus impulsos para que se ajusten a los de la sociedad. Este proceso genera entre los integrantes conflictos entre sus impulsos biológicos heredados y las exigencias impuestas por la sociedad. La manera en que se enfrentan estos conflictos determina la personalidad del individuo, la cual refleja las circunstancias bajo las cuales se le impusieron las normas sociales. Como se ha mencionado, el aprendizaje, la sociedad, la cultura y la personalidad forman parte de un cuerpo de conocimientos integrado e interrelacionado. “Puesto que la sociedad, la cultura y la personalidad son todas aprendidas, los estudiantes de cualquiera de estos fenómenos deben tener constantemente en cuenta los principios fundamentales del aprendizaje... El conocimiento de la estructura de la sociedad es igualmente fundamental para los estudiantes del aprendizaje, de la cultura y de la personalidad... La cultura sólo existe en los grupos humanos organizados, de los cuales nace... La cultura tiene mucha importancia en el estudio del aprendizaje, de la sociedad y de la personalidad. La mayor parte de lo que aprende un ser humano es ya parte de la cultura de su grupo, y los hábitos culturales que ya posee en gran parte predeterminan su conducta en toda nueva situación de aprendizaje”.55 Es evidente la influencia de la cultura en el comportamiento humano y para su estudio debemos tomar en cuenta el aprendizaje, la sociedad y la personalidad, los cuales representan las bases para comprender el desarrollo y la evolución de los grupos humanos organizados. 2.1.2 Características de la cultura Las siguientes características muestran una manera de manifestación de la cultura entre las sociedades humanas, éstas son compartidas por los científicos sociales y permiten crear una orientación teórica entre los estudiosos de la misma. “La base de la investigación intercultural descansa en la convicción de que todas las culturas humanas, a pesar de su diversidad, tienen fundamentalmente mucho en común, y que esos aspectos comunes pueden analizarse científicamente:

• La cultura es aprendida. La cultura no es instintiva, o innata, o trasmitida biológicamente, sino que está compuesta de hábitos, o sea, de tendencias a reaccionar aprendidas, adquiridas por cada individuo a través de su propia experiencia en la vida después del nacimiento.

• La cultura es inculcada. Todos los animales son capaces de aprender, pero sólo el hombre puede pasar a sus descendientes sus hábitos adquiridos en alguna medida considerable.

• La cultura es social. Los hábitos de tipo cultural no sólo son inculcados y luego trasmitidos a través del tiempo; también son sociales, o sea, compartidos por los seres humanos que viven en sociedades o grupos organizados, y se mantienen relativamente uniformes por la presión social... Los hábitos que los miembros de un grupo social comparten entre sí constituyen la cultura de ese grupo.

____________________ 55 Davis, Keith, et al, op. cit., p17


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• La cultura es ideativa. Hasta un grado considerable, los hábitos de grupo en los que consiste la cultura son conceptualizados (o verbalizados) como normas o pautas de conducta ideales.

• La cultura produce satisfacciones. Forzosamente, la cultura siempre satisface las necesidades biológicas básicas y las necesidades secundarias que se derivan de ella. Sus elementos son técnicas habituales probadas para satisfacer los impulsos humanos en la interacción del hombre con el mundo externo de la naturaleza y con los demás hombres. Las únicas excepciones son parciales y temporales, con respecto a elementos de la cultura que están extinguiéndose o siendo sustituidos.

• La cultura es adaptativa. La cultura cambia... A través del tiempo, las culturas suelen ajustarse al ambiente geográfico, como lo han mostrado los antropogeógrafos. Las culturas también se adaptan, por medio de la copia y la organización, al ambiente social de los pueblos vecinos. Finalmente, las culturas indudablemente tienden a ajustarse a las demandas biológicas y psicológicas del organismo humano. Si las condiciones de vida cambian, las formas tradicionales dejan de proporcionar un margen de satisfacción y son eliminadas; surgen o se perciben nuevas necesidades, y se hacen nuevos ajustes culturales a ellas.

• La cultura es integrativa. Como un producto del proceso de adaptación, los elementos de una determinada cultura suelen formar un todo congruente e integrado”.56

Estas siete características forman parte de las generalizaciones aplicables a las culturas humanas a pesar de su diversidad histórica, es decir, nos permiten establecer patrones sobre los cuales la cultura se manifiesta en las diferentes sociedades humanas. Sobre todo nos proporcionan una mejor idea de lo que realmente significa la cultura en la sociedad y cómo podemos entenderla. Aunque se ha mencionado el término cultura constantemente, todavía no se ha dado una definición concreta de su concepto y su significado, pero de algo se puede estar seguro, ya es más fácil encontrar los términos asociados a ella que nos permitirán definirla de manera mucho más amplia. 2.1.3 Conceptualización de cultura Ya se mencionó que la conducta social del hombre se determina social y no biológicamente; es decir, que es adquirida y no innata, o sea, su naturaleza es habitual y no instintiva. De cualquier manera se acepta que existen rasgos hereditarios que sirven de base a la cultura pero que no contribuyen directamente en la comprensión de los fenómenos culturales. Esta capacidad superior del hombre para formar hábitos juega un papel básico en la cultura. Sin embargo, existen animales que también son capaces de formar algunos hábitos. Por lo tanto, el hábito está lejos de explicar la cultura por sí solo. No obstante, la cultura está formada por hábitos, pero compartidos o poseídos por los miembros de una sociedad. A estos hábitos de grupo o costumbres se les conoce entre los antropólogos como rasgos culturales y entre los sociólogos como costumbres tradicionales, éstos son elementos constituyentes de la cultura aunque los nombres varíen. ____________________ 56 Davis, Keith, et al, op. cit., pp79-84


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“Una cultura es un sistema de pautas de costumbres o respuestas interrelacionadas e interdependientes”.57 Pero la cultura no depende de los individuos, los hábitos individuales se mueren con su poseedor, en cambio los hábitos de un grupo se mantienen con los sobrevivientes y se transmiten de generación en generación. Si a la psicología no le interesa que dos personas compartan un mismo hábito, para la cultura éste es el punto de partida. Por eso puede decirse que los fenómenos culturales caen en un reino diferente. “Los fenómenos de la naturaleza caen dentro de tres grandes reinos: 1) el inorgánico, donde las ciencias químicas y físicas estudian los fenómenos de la materia y de la energía; 2) el orgánico, donde las ciencias de la biología y la psicología estudian los organismos vivos y su conducta orgánica, y 3) el superorgánico, donde las ciencias sociales estudian los fenómenos culturales e históricos. Aunque es la sociedad la que interviene entre lo orgánico y lo inorgánico y la que en gran parte los distingue, la sociedad sola, incluso en conjunción con el hábito, es insuficiente para explicar la existencia de la cultura... La sociedad sola no eleva la conducta al plano superorgánico, pues aunque muchos animales inferiores viven en sociedades, ninguno de ellos posee cultura”.58 Como la sociedad misma no basta para explicar la cultura, se ha atribuido a la inteligencia humana el desarrollo y la adaptación del hombre a su ambiente, ya que se sugiere que esta adaptación es mental y no física como la de los animales. Empero, existen estudios en los cuales se ha demostrado que existen animales que poseen inteligencia y sin embargo, carecen de cultura. Aunque los animales transmiten sonidos, éstos atienden a estados emocionales como, el hambre, el sufrimiento o necesidad de apareamiento. “...el hombre difiere de los animales en que puede comunicarse, lo que indudablemente explica en gran parte su posesión de la cultura... Puesto que la cultura no es innata, debe ser adquirida cada vez por cada individuo y trasmitida de generación en generación. Esta transmisión de costumbres tradicionales es lo que asegura la continuidad de la cultura a pesar de la temporalidad del individuo... Tanto la trasmisión como la difusión de la cultura requieren algunos medios de comunicación”.59 De esta manera, “son cuatro los factores que han sido ampliamente reconocidos como explicativos del hecho de que sólo el hombre entre todas las criaturas vivas posea cultura: capacidad de formar hábitos, vida social, inteligencia y lenguaje”.60 Una vez que se ha resaltado la importancia que tienen estos cuatro factores interrelacionados para los estudiosos de la cultura, se puede dar un concepto claro de lo que ésta significa, y como definición para este trabajo se empleará la siguiente: Cultura es el conjunto de hábitos, costumbres o patrones de conducta adquiridos y compartidos por los seres humanos organizados en sociedad, los cuales son adaptados por la inteligencia humana y comunicados para perpetuar su legado. ____________________ 57 WILLEY, Cit. en MURDOCK, George, ob cit, p, 69 58 MURDOCK, George. Ob. cit. p.71. 59 Idem, p75 60 idem, p 77


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Después de haberse dado esta definición conceptual, se debe entender que, tratar de identificar dichos hábitos o costumbres se convierte en la tarea principal del estudioso de la cultura, estas costumbres nos hablan sobre las formas en que un grupo, país, región o sociedad en particular realiza sus actividades organizadas; es decir, los objetivos y los problemas pueden ser comunes a todas las sociedades, lo que realmente difiere son las formas o maneras en que se perciben esos problemas y cómo se prefiere llevar a cabo las actividades para solucionarlos y alcanzar los resultados deseados. Para poder definir cómo es la cultura en tal o cual grupo, hay que poner atención especial en las maneras en las que se consiguen los resultados y no tanto en los resultados mismos. Por ejemplo, de las civilizaciones antiguas se conservan restos de utensilios e instrumentos que podían servir para propósitos comunes en muchas de ellas; por lo tanto, se puede decir que éstos son rasgos culturales de esas civilizaciones, pero lo que verdaderamente nos puede hablar de su cultura son los métodos y las formas en que se relacionaban y actuaban sus integrantes para la elaboración de dichos instrumentos. De igual manera, el matrimonio, el trabajo, las relaciones sexuales, el deporte, el arte, la música, la educación, etc., son rasgos comunes a todas las sociedades, sin embargo, la forma en que se perciben, se desarrollan y se consuman son distintas. La distinción descrita atiende a formas de pensar, de sentir y de comportarse, los cuales son patrones distintivos que se convierten en costumbres cuando se comparten entre los miembros de una sociedad. Y aunque se dice que cada cabeza es un mundo y la variedad en las mentes de las personas es enorme, estos patrones pueden servir como base para la comprensión cultural y el entendimiento mutuo entre sus participantes. 2.1.4 Cultura como programación mental Un concepto de cultura muy reciente y ampliamente usado entre antropólogos sociales modernos es el dado por Geert Hofstede61. Él habla de que las diferencias culturales no comprendidas son la causa de que las cosas no funcionen correctamente en las organizaciones, sobre todo cuando éstas son de tipo multinacional. Tratar de implementar métodos que han sido exitosos en un determinado ambiente no es un asunto meramente biológico y técnico para que éste pueda funcionar de la misma manera en otro tipo de entorno. Comprender las diferencias entre individuos de una cultura nacional a otra puede ser la clave para dar solución a los problemas comunes entre las organizaciones. Para ello, él hace referencia a los patrones de pensamiento, de sentimientos y de comportamiento que cada persona lleva dentro de sí misma, los cuales han sido aprendidos a través de su vida, y a los cuales llama programas mentales. Los programas mentales varían de acuerdo con el ambiente social en el cual van siendo adquiridos. Empleando una analogía muy adecuada para los tiempos actuales en que las tecnologías de información se han desarrollado enormemente, se menciona que estas pautas o patrones culturales son programados en la mente de las personas como si éstos fueran programados en una computadora. Esto no quiere decir literalmente que sea tal y como se realiza en una computadora, es decir, nuestras respuestas no son automáticas como en los programas computacionales; de lo contrario, este estudio concluiría en este momento. ____________________ 61 Traducido de HOFSTEDE, Geert. Cultures and Organizations. Software of the mind. Editorial Mc Graw Hill, Estados Unidos, 1997, p.4.


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El comportamiento de una persona sólo es determinado parcialmente por sus programas mentales, ya que el ser humano tiene la capacidad de adaptarse a las condiciones bajo las cuales actúa. El software de la mente, como el investigador holandés lo llama, es útil para identificar qué reacciones pueden ser probables y comprensibles en relación con el pasado de la persona. La programación en la mente humana se comienza a dar dentro de la familia, continúa en el vecindario, posteriormente en la escuela, en los grupos juveniles, en el lugar de trabajo y finalmente en la comunidad en la cual se vive. Por eso, la cultura siempre se presenta como un fenómeno colectivo, ya que es compartida por la gente que vive o vivió dentro de un mismo ambiente social. Para Hofstede cultura es “la programación colectiva de la mente la cual distingue a los miembros de un grupo o categoría de la gente de otro.62 El empleo de este concepto nos debe hacer pensar que las generalizaciones son las que dan validez al estudio de la cultura. Sin embargo, también hay que reconocer que la mente humana es precisamente lo que hace único a cada ser humano. Por lo tanto, el administrador debe partir del hecho de reconocer que cada integrante de su organización es único, pero que al mismo tiempo está inmerso dentro de una cultura que nos puede ayudar a predecir y dirigir su comportamiento social hacia el logro efectivo de los objetivos de la organización. 2.1.5 Estratos de cultura Es muy probable que todo el mundo pertenezca al mismo tiempo a más de un grupo o categoría de las que habla Hofstede, esto provoca que la gente lleve consigo inevitablemente varias capas o estratos de programación mental correspondiente a diferentes niveles de cultura, Al respecto, Hofstede menciona lo siguiente:

• “Un nivel nacional, de acuerdo con el país de cada uno (o países para quienes han emigrado durante su vida);

• Un nivel de afiliación regional o étnico o religioso o lingüístico, como muchas naciones compuestas por grupos de regiones o étnicos o religiosos o de lenguaje culturalmente diferentes;

• Un nivel de género, acorde a que una persona nace como mujer o como varón; • Un nivel generacional, el cual separa a los abuelos de los padres y de los hijos; • Un nivel de clase social, asociado con las oportunidades educacionales y con la

ocupación o profesión de una persona; • Para aquellos quienes son empleados, un nivel organizacional o corporativo de acuerdo

con la manera en que han sido socializados por sus organizaciones de trabajo”.63 Los niveles podrían seguirse incrementando y con ello la variedad de programas mentales de la persona. Debido a esto, el administrador debe comprender de manera gradual y en conjunto los diferentes niveles culturales de su gente, sobre todo cuando éstos entran en conflicto. Los programas mentales en conflicto hacen más difícil anticipar el comportamiento de la persona en una nueva situación. ____________________ 62 Idem, p5 63 Idem, p10.


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2.2 Cultura Japonesa Si nos preguntásemos el porqué del auge industrial del Japón, siendo éste casi un país insignificante, ya no sólo por los estragos causados en la Segunda Guerra y el retraso tecnológico y económico que aquella tragedia pudo haberle ocasionado, sino por el hecho de ser tan pequeño en magnitud, solo un par de pequeñas islas sumidas en medio del océano, Japón es un país del tamaño de Chihuahua con Aguascalientes junto. Dado lo anterior se podría haber pensado que el nipón se hundiría en una terrible depresión y su país sumarse a los menos afortunados que integran el enorme bloque tercermundista, sin embargo, tiene 127 millones de habitantes, tiene los 10 bancos más grandes del mundo, tiene el índice educativo y de longevidad más alto del mundo, tiene el índice de criminalidad más bajo del mundo y su producto nacional es igual a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos. ¿Por qué esa productividad? Podemos decir que es resultado de todo un estilo de vida. Se tiene registro de la historia del Japón64 desde el siglo 6 a.C., y se sabe que a partir de ahí el territorio recibió una fuerte influencia china y coreana, por lo que su estado central se basó en el modelo chino. Originalmente, el poder estuvo en manos de dinastías que operaban con un sistema feudal, pero a partir del siglo 12 aquel paso a manos de gobernadores militares (sogún), quienes se unificaron debido a las amenazas de los mongoles. Entre 1600 y 1868 nació la jerarquía nacional de las familias reales uniendo a los sogún y a finales del siglo 19, el control fue tomado por nuevos líderes, éstos iniciaron un programa de rápida industrialización. El poder quedó en manos del emperador, un puesto heredado y considerado como semideidad. Japón participó en diversos movimientos bélicos: contra Corea en 1905, contra Rusia en la disputa por varios territorios y en las décadas de 1920 y 1930 se expandió en la región para dominar a China y la parte sudeste de Asia. No participó en la Primera Guerra, pero se unió a Alemania en la Segunda, y atacó la base militar estadounidense en Pearl Harbor. Cuatro años después, en agosto de 1945, con Alemania derrotada, EU lanzó bombas nucleares a las ciudades de Hiroshima y Nagasaki, lo que provocó la rendición de Japón. En 1955 se formó el Partido Liberal Democrático que gracias a la coalición de grupos del centro y la derecha, dominó la política nacional hasta 1993. En materia política Japón era muy conservador y no se interesaba en hacer tratados con otros países (resistiendo a la influencia extranjera), hasta que sus necesidades económicas lo obligaron a hacerlo. A partir de 1989, su nuevo emperador estableció el estilo europeo de monarcas, que reemplazó la antigua idea de deidad. Los programas económicos le dieron mayor influencia en Asia y Australia, en EU y Europa. Así que entre 1950 y 1990 su economía creció de manera impresionante. ____________________ 64 Bateman Pérez Cerdá, Martín, Almanaque Mundial 2003, La guía completa, Televisa S.A. de C.V., México, 2002, Pág. 437-438


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2.2.1 La estrategia de negocios Las empresas japonesas de gran éxito en sus orígenes, no se enfocaron a ser pioneros de nuevas tecnologías, más bien, manejaron el principio de la imitación, poniendo atención en la calidad y precio de los productos que ofrecía la competencia occidental (investigación), les inyectaban tecnología de fabricación, los mejoraban (desarrollo), y al aumentar el volumen de producción, reducían costos y rebajaban el precio del consumidor, todo aquello, poniendo especial énfasis en los canales de distribución y alimentando el trato directo con vendedores y clientes. Algunos ejemplos actuales de éxito podrían ser: Matsushita Electric Industrial Co., Yakult, S.A. de C.V., Fujitsu, Ltd., Mitsubishi Electric Corporation, Sony, NEC, Honda Motor, Toyota Motor, Minolta Co., Konica Corp., y Toshiba Intenational Corporation, solo por mencionar unos cuantos. 2.2.2 El Estilo Laboral y Organizativo, Trabajando en dos niveles La producción en las fábricas japonesas se lleva a cabo en dos niveles muy diferentes. En uno de ellos, está organizada siguiendo los sistemas más modernos. En el otro, sigue vías tradicionales y bastante anticuadas. En las inmensas y modernas fábricas hay un intenso sentimiento de relación personal entre patrono y empleado. El obrero siente que debe a su director obediencia y lealtad totales, además de una jornada de duro trabajo. A cambio, el director participa en la mayor parte de los pormenores de la vida privada de su empleado, además de proporcionarle su paga con regularidad. Todo obrero que permanezca leal a una gran compañía desde un principio puede estar seguro de no ser despedido. A consecuencia de esto, la mayor parte de los obreros permanecen en una misma compañía toda su vida. Pero, en contraste con lo anterior, hay miles de pequeñas firmas que aún producen más de la mitad de las mercancías japonesas. Y cualquier joven que no consiga obtener un trabajo en una gran empresa, o que elija entrar en uno de estos pequeños negocios familiares, no puede estar seguro de nada. “Las grandes firmas dependen de pequeñas empresas familiares a las cuales encargan ciertas piezas. Estas pequeñas empresas envían parte de su trabajo a firmas aún más pequeñas, que emplean a menos de diez personas, y que les hacen piezas aún menores. Las personas que trabajan para estas empresas minúsculas no disfrutan de ninguna de las ventajas proporcionadas por las grandes compañías, tales como coches, cuentas de representación y pensiones. Y cuando hay épocas de crisis, las grandes empresas son lo bastante ricas como para sobrevivir, mientras que las más pequeñas quiebran”65. El japonés se enfoca a crear empresas con una organización tal, que responda a las necesidades de la sociedad, clientes, directivos y empleados66. ____________________ 65 Enciclopedia Juvenil Grolier, Cumbre, S.A., México 1982, pág. 2780 66 Pascale, Richard T., etal, El secreto de la técnica empresarial japonesa, Grijalbo, México, 1984, pág. 33


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La base para alcanzar el éxito es la orientación al consumidor. Entre los elementos que permiten lograrlo se pueden mencionar:

• Hacer divisiones autónomas dentro de las empresas, esto es, descentralización, con lo cual, sus ejecutivos logran mayor conocimiento y madurez en sus áreas de control.

• Se responsabiliza a cada división de sus recursos, haciéndolas por ende, responsables de sus propios futuros.

• El japonés establece sistemas de comunicación bien estructurados, lo que permite planificar y llegar a objetivos alcanzables y medibles. Se hace uso de la publicación de informes de juntas y reuniones, para cultivar la sensación de que todos los empleados están enterados de hacia dónde marcha la empresa67. Teniendo la base de que una de las herramientas más útiles para mantenerse a la vanguardia, es la información oportuna.

• Los directores de las divisiones son considerados como empresarios autónomos y pueden ser movidos entre éstas (rotación de puestos), de tal suerte que llegan a tener un perfil administrativo muy amplio. No se debe retener al hombre equivocado en el lugar equivocado.

• Los ejecutivos pasan más tiempo con el cliente que en sus oficinas. • Se entrenan reemplazos, esto es, se busca desarrollar al subordinado para el siguiente

puesto. • Se prueba a los directivos durante un tiempo considerable y entonces se puede confiar

en ellos. Uno de los valores más importantes para dicha prueba, es la honestidad. • “El talento y potencial se busca en las propias filas de la empresa. El jefe estudia las

posibilidades del subordinado para averiguar en qué dirección podrán desarrollarse al máximo”68. Es posible promover a puestos clave a hombres jóvenes, pasando por encima de otros con más años. Así que el japonés invierte en el desarrollo de recursos humanos. Se entiende que al estar formadas las empresas por seres humanos, se acepta mayor grado de ambigüedad, incertidumbre e imperfección, como factores inevitables en la vida de las instituciones.

• La interdependencia es el estilo en los negocios69. El logro de los ejecutivos está respaldado y es parte de toda una labor de equipo.

2.2.3 La dirección en el Japón El japonés tiende a ser más espiritual que el norteamericano. Para él, toda persona es un cuerpo con “espíritu, alma, mente y corazón”70. El orgullo o amor propio es considerado un obstáculo para alcanzar la madurez. Su concepción del mundo se basa en las relaciones interpersonales, en medio de las cuales se encuentra el mismo, pero con sus más íntimos allegados. Dado esto, el mérito no existe tanto a nivel personal sino grupal y por ende la lealtad al equipo de trabajo es uno de los atributos de mayor peso y respeto. Así que no es raro hallar al japonés desarrollando vida social con su grupo de trabajo. ____________________ 67 Idem, p 51 68 Idem, p 70 69 Idem, p177 70 Idem, p170


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Las reuniones son muy importantes, se busca decidir de común acuerdo. Cada elemento del grupo de trabajo se trata de situar dentro del contexto y problemática que se expone, de modo que se siente como uno más de entre los que están enfrentando el conflicto, así se absorben mejor las ideas y se buscan soluciones satisfactorias para todos71. Las relaciones de interdependencia en el Japón se pueden ver como herramientas en las cuales, el directivo descubre sus debilidades y puede solicitar la colaboración de sus subordinados para superarlas, y a su vez, el subordinado puede tomar una actitud de discípulo, en la cual descubrirá sus puntos fuertes y aprenderá a manejar sus deficiencias aprendiendo del jefe72. En resumen, jefe y subordinado no compiten entre sí, sino que se apoyan mutuamente, sus relaciones son más humanas, porque al final de cuentas, la suerte de uno es la misma que la del otro. Finalmente, se sabe, hablando en términos de méritos y sistema de recompensas, que el jefe es sólo el portavoz de todo un trabajo de equipo. Sobre la base anterior, el directivo japonés no vive tan preocupado por su poder personal, ni por el temor de perderlo. Es decir, que no tiene demasiado temor a compartirlo, ni cree que eso vaya a exponerlo a una dependencia humillante, ya que las fuentes de su poder son múltiples. 2.2.4 La visión Al buscar el equilibrio entre lo espiritual y lo material, el japonés se diferencia del norteamericano, en que el primero pone atención en los espacios, esto es, tiene una concepción más amplia de las cosas, mientras un norteamericano se enfoca en un objeto, el japonés pone cuidado en el entorno del mismo. Anthony G. Athos, en El secreto de la técnica empresarial japonesa, presenta un ejemplo claro de esto, con los jardines Zen73, en los cuales se colocan un par de piedras. La diferencia entre el oriental y el occidental radica en que mientras este último se enfoca a las piedras, el primero enfatiza en el espacio alrededor de ellas. De igual forma sucede con las acciones, para el japonés es de gran importancia esperar el momento oportuno para lanzarse, esto es, ser paciente hasta estar maduro74, prueba de ello es Yakult, una empresa dedicada a vender el producto que lleva su nombre, en la cual, el inversionista japonés comienza a participar de ganancias hasta que la organización está madura, no antes de los veinte años de vida de la compañía. 2.2.5 La comunicación El oriental visualiza dos tipos de comunicación, la primera es la oficial o pública, aquella que todo el mundo conoce, fluye por los canales formales de la organización y no se oculta, y la segunda, informal, aquella que se desarrolla en los pasillos, a la cual se podría llamar rumor. El japonés supone que la mitad de una noticia fluye por la vía informal o extraoficial75. ____________________ 71 Idem, pp 134-140 72 Idem, p 193 73 Idem, p 127 74 Kasuga Osaka, Carlos, “Los aspectos más importantes de la cultura empresarial japonesa”, Primera Convención Nacional de Emprendedores Universitarios, México 75 Pascale, Richard T., etal, op. cit., pág. 132


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En oriente se cuida de no romper vínculos personales, porque esto repercutiría negativamente en la colaboración. En general se hace uso de la comunicación de forma indirecta. Se eligen cuidadosamente las palabras que mantengan en control la tensión que pueda generar una conversación, se presume que salvaguardar la autoestima del interlocutor es muy importante. El oriental hace uso de un lenguaje que se basa en propuestas y sugerencias para considerar, se prefiere a la forma afirmativa y cortante acostumbrada en occidente. El receptor sabe a dónde quería llegar el emisor hasta terminar la conversación. Se analiza y estudia un problema antes que buscar darle una solución de una vez, lo cual enriquece el diálogo, favorece el mutuo acuerdo y fortalece el compromiso. Pero a pesar de lo anterior, el japonés busca ser franco en sus comunicaciones. Como ejemplo, “el japonés diría: me gustaría que pensara mejor su propuesta..., lo cual en occidente sería: opino que está equivocado y más vale que se le ocurra una idea mejor.”76 Las decisiones se toman con base en las consideraciones o consenso que se tenga sobre un problema, así como del conocimiento y experiencia que se tenga de las diversas opciones o alternativas que produzcan el mejor resultado. El japonés tiende a ser más prudente y reflexivo que el norteamericano, esto les da mayor seguridad, reduce los niveles de tensión y temor y les permite pensar en el largo plazo. El líder ideal es aquel que sabe resistir el impulso de tomar una decisión hasta estar seguro. Mientras que las relaciones humanas implican ambigüedad, incertidumbre e imperfección, las instituciones se encaminan hacia la claridad, certidumbre y perfección, el arte de dirección oriental consiste en buscar el equilibro entre esas relaciones humanas. 2.2.6 Educación Si nos preguntásemos el porqué del estilo cultural y organizativo ya descrito, habría que remontarse a la vida académica del japonés. Y se podría mencionar que además de la educación instructiva, el nipón se preocupa por la educación formativa. Se considera a la educación formativa como necesaria para generar empresarios o líderes exitosos. Entre los valores que involucran en sus escuelas están: la honestidad, la puntualidad y la limpieza. Una vez dentro de las empresas, a aquellos valores se deben sumar otros tantos como: servicio, armonía, cooperación, lucha por mejorar, cortesía, humildad, adaptación, asimilación y gratitud77. Existen cuatro pasos que todo hombre debería tomar en cuenta para alcanzar el éxito, independientemente de ser japonés o no. Indiscutiblemente llevan una secuencia, según menciona el director de Yakult en México, Carlos Kasuga Osaka, en la Primera Convención Nacional de Emprendedores Universitarios: “el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el bien tener”78. ____________________ 76 Idem, p135 77 Kasuga Osaka, Carlos, “Los aspectos más importantes de la cultura empresarial japonesa”, Primera Convención Nacional de Emprendedores Universitarios, México 78 Idem


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La honestidad, puntualidad y disciplina están relacionadas con el bien ser, por ello que al japonés se le siembran dichos valores, desde el aula de clases. La honestidad se puede resumir en lo siguiente: si algo no es tuyo debe ser de alguien. Lo que uno se encuentra y no es de uno, debe ser de alguien y hay que devolverlo. La tendencia del nipón es probar la honestidad de sus empleados, así que sus ejecutivos y directores provienen de aquellos que logran pasar esa prueba. La puntualidad y el respeto se pueden ejemplificar en lo siguiente: si un conferencista llega 10 minutos tarde a una reunión de 600 personas, se están perdiendo 6,000 minutos en esa nación. Quien tal hace, está jugando con su tiempo y lo peor, con el tiempo de los demás. El bien hacer es aplicable a todas las áreas de la vida, si se va a jugar, a trabajar, a estudiar o descansar se debe hacer bien. Y aquellos que son un bien ser y dan a su familia, escuela y trabajo un bien hacer, pueden alcanzar el tercer paso, esto es, el bien estar, y quienes logran esos tres pasos en ese orden, terminarán alcanzando el bien tener, y es aquí cuando hablamos de reconocimientos, títulos y posesiones materiales y económicas. 2.2.7 Religión A diferencia de otras culturas, en el Sintoísmo, el japonés va a ofrecer en lugar de pedir79. Suena muy interesante la actitud de aquellos que abrazan dicha religión. Esa mentalidad se extiende a sus áreas de trabajo, por lo cual, sus sindicatos presentan pliegos de ofrecimientos en lugar de pliegos petitorios. Un pliego de ofrecimiento, no es más que un estilo de negociación, esto es: si al año se fabricaron 500 motocicletas, se ofrece fabricar 1000, por lo cual, la pregunta forzada sería: ¿qué ofrece la empresa a cambio? Otro ejemplo es: si se tiene 5% de errores en la producción, se ofrece reducir a 3 %, de nueva cuenta se preguntaría a la empresa: ¿qué ofrece a cambio? Con base en esos ofrecimientos, las organizaciones japonesas han logrado un error de 0% y ver como una realidad las teorías de calidad total y justo a tiempo. Existe un abismo entre lo que es un pliego de ofrecimientos y uno de peticiones, en este último, sólo se exige: días no laborables, más vacaciones, más aguinaldo o más sueldo, no existe negociación, no se ofrece nada, no existen compromisos y lo que se logra es realmente muy poco, como no sea un desgaste considerable en la relación empleado-patrón. 2.2.8 Actitud ante la vida Los elefantes de circo jamás escapan, a pesar de tener todas las dotes para ser libres. ¿Por qué?, les sucede como a muchas personas cuando estaban pequeños, les atan su patita a una cuerda y por más que trataban de liberarse no lograron más que lastimarse y sangrarse. Lo anterior les creó un impedimento mental, pensaron y asimilaron que no pueden y la realidad es que no podrán80. ____________________ 79 Idem 80 Idem


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En muchas culturas el niño es abusado psicológicamente, se le crea una mentalidad de inferioridad y en la edad adulta será tal cual el elefante, trabajará su jornada y volverá a su lugar a comer, no irá más allá, no aspirará a más, no alcanzará más que aquello para lo que fue desarrollado, en otras palabras, permanecerá atado. El japonés busca crear triunfadores en todos los ámbitos, preparar su mentalidad desde las aulas escolares. “Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los días están creando productos que dan alegría a los niños o que llevan a través de Yakult salud a sus hijos. Saben que lo que diseñan nunca más en la historia de esta nación lo había, que gracias a su ingenio está saliendo un producto nuevo en México. Mis trabajadores Son los mejor pagados en el área de Ixtapaluca. El reparto de utilidades que reciben, es lo que ganaron en un año de sueldo. ¿Cuánto retira el empresario en estos 15 años que tenemos en México?, ni un solo centavo. Así es como las empresas de los japoneses crecen. Cuando éstas todavía no cumplen 20 años, nosotros, no retiramos ni la parte japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversión y reinversión. Y quiero que entiendan futuros empresarios, que cuando están los jóvenes aquí en la universidad pensando. ¿Qué vamos a hacer? Es como el enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios es la concepción. El embarazo cuando construyen la fábrica. Y cuando la inauguran es el nacimiento. Después ya tienen un bebito. Dentro de los primeros años tienen que cuidarla a diario, con el único objetivo de hacerla crecer. Después viene la adolescencia y después llegan a ser adultos. Es cuando las empresas japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a los socios.”81 2.3 Cultura Estadounidense Del origen de los Estados Unidos, se puede comentar, que el continente estaba habitado por grupos indígenas que parecen haber llegado por el estrecho de Bering entre Rusia y Alaska. Después del arribo de los españoles al nuevo continente, llegaron grupos de ingleses, franceses y holandeses, a la costa noreste, esto, entre los siglos 16 y 17. Pero debido a que los británicos cobraban pesados impuestos a los colonizadores y reprimían sus derechos, las trece colonias que se habían formado en América, se independizaron en 1776 y como país, comenzaron un proceso de expansión, comprando o adjudicándose territorios de franceses, mexicanos e indígenas, a estos últimos por cierto, se sometió y nulificó por completo82. El norte se desarrolló basado en la industria, el sur en la agricultura y la esclavitud de los africanos, hasta que dicha práctica fue abolida entre 1861 y 1865 con la guerra civil, partir de la cual, la economía comenzó a basarse en la industrialización y el desarrollo de la tecnología. En su comportamiento puede observarse el tipo de cultura que representa EU, pues a mediados del siglo 19, estableció una política de dominación a nivel continente (la doctrina Monroe). ____________________ 81 Idem 82 Pérez Cerdá, Martín, op. cit., pp. 358-359


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Además, el desarrollo de tecnología de todo tipo, incluyendo la bélica, como las bombas nucleares que usó contra Japón, aunado a la ruina de gran parte de Europa, permitió que EU surgiera como el mayor poder internacional después de la Segunda Guerra. Con la caída de la URSS, creó el llamado Nuevo Orden Mundial, donde EU considerara enemigo a “fundamentalistas, narcotraficantes y terroristas", y tal parece que aquellos son solo unos agregados más a su lista, pues también se pueden mencionar: la URSS, Corea, Vietnam, Cuba, Irán, Nicaragua, Granada, Panamá, Iraq, y… los inmigrantes ilegales. Entonces se puede caracterizar a EU por lo que parece una sed insaciable de dominar al mundo, basado en lo que se acomode a la situación, a pesar de las crisis que ha enfrentado, como la Gran Depresión en 1929, la petrolera en 1970 o la económica que actualmente sufre, misma que se torna cada vez más severa. 2.3.1 La estrategia de negocios, El modelo económico El sistema económico denominado neocapitalismo nace a consecuencia de la gran depresión de 1929. Los grandes problemas económicos y sociales que generó en EU y en Europa obligaron a replantearse la validez del sistema capitalista liberal (librecambismo) a la mayoría de países occidentales Las características más importantes son: 1. Aumento de la productividad. Ocurre cuando se concentra mucho capital (gran empresa) y se invierte a gran escala en la investigación tecnológica. Aquellas empresas que no pueden aumentar su productividad por falta de técnica, deberán fusionar su capital con otras empresas o desaparecer. Si su producción fuera necesaria para la sociedad, quedarán en manos del estado. Esta alta concentración empresarial y tecnológica ha convertido al capitalismo norteamericano en protagonista y controlador del capitalismo mundial. El desarrollo tecnológico de los EUA se debe en parte a la industria de armamento y la obtención de materias primas baratas procedentes del tercer mundo83. 2. El aumento acelerado de los precios o inflación. La manera de lograr que siempre exista un margen de ganancia para el empresario y por tanto que éste puede acumular excedentes para invertir, consiste en un incremento constante de los precios que vaya por delante de los salarios. La intervención del Estado como regulador de precios y salarios debe asegurar el mantenimiento del circuito. 3. La intervención del Estado. Se materializa en la elaboración de planificaciones indicativas conjuntamente con una política social y fiscal. El estado desarrolla una política de pleno empleo y a la vez asegura el consumo incrementando el poder adquisitivo de los salarios. El desarrollo de estos principios ha originado la creación de grandes empresas, las trasnacionales, que controlan el mercado internacional. El empresario individual, prácticamente desaparecido en EUA por su pérdida del control de la propiedad y de la capacidad de gestión, ha sido sustituido por numerosos comités técnicos que realizan estudios de mercado y proyectos de crecimiento y para la obtención de recursos financieros. Sus decisiones se llevan a cabo a escala internacional, en el ámbito de las filiales y las subfiliales. ____________________ 83 Enciclopedia Práctica del Estudiante, Enciclopedia Ciencias Sociales, Promexa, México, 1982, Ediciones Nauta, S.A., pp. 95-97.


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El estado desarrolla una política económica, que favorece a las grandes empresas, consiste en la nacionalización del crédito y en una política monetaria que asegura la posición predominante de estas empresas o, lo que es lo mismo, de EUA en el mundo. El sistema norteamericano entra sin embargo en crisis a partir de 197384. 2.3.2 El Estilo Laboral y Organizativo En contraste al tipo oriental, se encuentra el norteamericano. Si estudiamos los orígenes de dicha nación, hallaremos a un puñado de pioneros, hombres todos aventureros que debían sobrevivir en un ambiente hostil. Los que lo lograron fue a través del estilo: duro, individualista y dominante, mismo que caracteriza a sus hombres de éxito de estos tiempos. Para el americano no hay nada mejor, como la independencia, agresividad, genio, ambición, tenacidad, poderío, exigencia, valor, curiosidad intelectual, atrevimiento, compromiso, decisión, pragmatismo, vigor, disciplina, dominio, perfeccionismo y hasta descortesía para alcanzar el éxito. El logotipo que impera a la fecha en la mayoría de las empresas estadounidenses es la rigidez, tanto en el sentido cultural como interpersonal. Para el estadounidense es de vital importancia dejar bien claro quién es el que manda, quién es el jefe. La tensión a diferentes niveles jerárquicos es tal que fuerza a sus miembros a mantenerse a la vanguardia en sus respectivos roles e impulsa a la competitividad, ya que existen demasiados profesionistas preparados y dispuestos a ocupar los puestos que lleguen a quedar vacantes. Cabe aclarar que en su estilo laboral, predomina la especialización en las tareas. Este régimen duro de trabajo, hace rendir a la gente al máximo de sus energías. Lo importante para ellos es no mezclar su vida personal con la productividad. El estadounidense por lo general no tiene vida social con sus colegas mientras se encuentra laborando, ésta se deja para después de la jornada de trabajo, misma que tiene horarios bien establecidos, lo cual significa que un empleado ocupará la mayor parte de su tiempo en cumplir con sus tareas, alcanzar sus metas y objetivos, mientras se encuentre dentro de su horario de trabajo, ya que su vida personal comienza después de la hora de salida. En ocasiones, incluso la familia se deja en segundo plano y el empleado debe ser localizable las 24 horas del día. “La dedicación al trabajo acarrea también una recompensa económica y es ésta la que trae placer, hasta el punto de que el dinero se convierte en un fin en sí mismo y no en un medio para lograr un fin”85, en esto se basa su sistema de valores sobre trabajo y recreación. Tiene como regla implícita el no mezclar trabajo y placer, trabajo y familia. Los pequeños vínculos personales que llegan a formarse son rotos con la rotación de puestos. El estadounidense es pues muy competitivo y disfruta el ambiente y situaciones de competencia; además escoge a sus amigos por su utilidad más que por tener gran cantidad de afinidad personal. ____________________ 84 Enciclopedia Práctica del Estudiante, Enciclopedia Ciencias Sociales, op. cit., pág. 97. 85 Kras, Eva S., op. cit., pág. 46


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Debido a la tendencia de separar el trabajo de las emociones y aprovechar el tiempo, no se desarrolla mucha empatía en los negocios y se descuidan, olvidan o descartan las manifestaciones de etiqueta, cortesía y diplomacia en su afán de llegar al punto medular. Algunos ejemplos son que: no se saluda de mano como rutina diaria, los saludos se extienden solo para aquellos con quienes se tiene contacto cercano y no se preocupan por el estado de salud de los empleados o sus problemas personales86. La mente del norteamericano está ocupada con su trabajo y sus problemas. Partiendo del hecho de que lo personal no se mezcla con el trabajo, cualquier manifestación artística o estética se remite al tiempo libre personal. Los negocios requieren una mente fría y rigurosa. Los méritos son individuales, a pesar de la existencia de áreas y equipos de trabajo bien delimitados, de modo que cada uno se esfuerza para tener el suyo propio, compitiendo jefes y subordinados. Es individualista por naturaleza, por ello es leal más que nada a sí mismo pues el logro personal es la base para el ascenso. En la cultura organizativa norteamericana difícilmente se desarrollan sucesores, pero los que hay, son bien selectos y para niveles jerárquicos muy altos, a los cuales se les da seguimiento durante mucho tiempo y se les prueba en varias posiciones estratégicas. La tendencia más bien se centra en buscar al hombre adecuado para el puesto adecuado, y esto ha de hacerse en el mercado, entre los jóvenes agresivos y mejor dotados. Se eligen a los mejores candidatos en base a criterios objetivos y la contratación del personal se basa en la competencia abierta. Para ellos existen programas completos que apoyan el desarrollo de ejecutivos, en los que se incluye procedimientos establecidos de capacitación y evaluación. Anthony G. Athos, en El secreto de la técnica empresarial japonesa, escribe: “La tragedia de muchas de nuestras empresas es que, a menudo, las condiciones son desfavorables para la formación de relaciones constructivas mentor-discípulo; peor aún, en algunos casos tales relaciones están expresamente mal vistas.” 87 En los negocios se admira la agresividad como cualidad, así que cualquier síntoma que demuestre lo contrario es considerado como debilidad. No se puede ser sensible, la dureza y energía son cualidades respetadas y deseadas en los ejecutivos. No se deben mezclar los negocios con las emociones, así que se separa “la crítica de su trabajo de la crítica de su persona”88. Un ejemplo claro es la crítica enérgica de un superior al error de un subordinado, pero pasados unos minutos, ambos pueden encontrarse en la cafetería degustando su almuerzo. El subordinado descubre por cuenta propia las debilidades del superior, quien mantendrá la mayoría de las veces una postura de superioridad. Es mal visto y a veces se llega a la prohibición de contratar a parientes o amigos. ____________________ 86 Idem, p 46 87 Pascale, Richard T., etal, op. cit., pág. 200 88 Kras, Eva S., op. cit., pág. 30


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La fuerza de este estilo radica en considerar al elemento humano como un recurso más, utilizable para alcanzar objetivos, y como tal, también reemplazable. Se admite pues la interdependencia, pero nunca la dependencia. A diferencia del estilo japonés que al encontrar algún empleado en falso, se degrada o traslada, el estadounidense toma medidas más drásticas, como la humillación o despido, claro, partiendo de la premisa de que el recurso humano es sustituible. 2.3.3 La dirección en Norteamérica Es importante hacer notar que la actitud de un directivo proviene de su personalidad, estrato social o cultural y de su formación específica y experiencia89. De este modo, la gestión empresarial norteamericana es activa y decisiva, porque se basa en la racionalidad analítica, exactitud en las definiciones, rapidez en las decisiones y exigencia en el cumplimiento del resultado perseguido. Como puede observarse, lo aprendido desde la infancia, se aplica a lo largo de la vida, ya que tiene la experiencia del enfoque analítico hacia los problemas, lo cual le resulta útil al ingresar al trabajo. Tiempo y acción son factores cruciales y el análisis en un contexto teórico se deja a segundo plano, en pocas palabras, práctica antes que teoría. Se puede decir que los factores de ascenso son: presencia, personalidad, agresividad, estatura directiva y cumplir con los requisitos para ser candidato al ascenso, sin descuidar la competencia profesional. En cuanto a la dirección y supervisión, se puede decir que: “El ejecutivo norteamericano ha crecido en el disfrute de la independencia y en la toma de sus decisiones propias”90. Quien no cuente con las características de independencia, autonomía y autosuficiencia, puede comenzar a olvidar su sueño de formar parte del grupo directivo en su respectiva empresa. El estilo directivo norteamericano: hablar fuerte, actuar con energía, ser analítico, presionar a los subordinados de rendimiento pobre, despedir gente, no depender de los demás, no confiar, ser agresivo y competitivo, se ha convertido en el estilo de muchos hombres de negocios y afecta positivamente a su imagen. Si bien es cierto lo anterior, también lo es el hecho de que en toda institución existe la interdependencia. Se está proponiendo que en toda organización se requiere coordinación y cooperación para alcanzar objetivos y producir resultados, resumiendo, se requieren relaciones para el funcionamiento del complejo sistema que es una empresa. El nivel jerárquico, la especialización en el trabajo, que es el día a día del estilo laboral norteamericano, y los sistemas de recompensas, permiten que dichas relaciones sean lo más armoniosas posibles. En Norteamérica la eficacia del directivo está ligada a sus habilidades para conseguir y mantener relaciones interpersonales. Entre estas, las de mayor peso son las que no proceden de la jerarquía organizativa. El norteamericano se considera como el punto central de estas relaciones. Se tiene la idea de que una vez que se delega autoridad a un subordinado nunca se recobrará el poder y en automático quien tal hizo se convertirá en espectador del fracaso que vendrá. ____________________ 89 Idem, p 47-48 90 Idem, p 45


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Debido al temor que provoca la idea antes mencionada, los altos mandos dan suma importancia a su autoridad. Chester Barnard menciona que los subordinados delegan hacia arriba la responsabilidad de las decisiones organizativas y con ello legitiman la necesidad de mandar de los superiores91. En cuanto a los sistemas de recompensa, para un 50% de los ejecutivos norteamericanos el reconocimiento a su labor es lo más importante, aunque la remuneración y el ascenso no se quedan atrás. Mientras más reputación se consigue, se opta por ceder la celebridad a los miembros más jóvenes. La madurez de un ejecutivo va de la mano con su fama e imagen. Su lealtad puede verse de la siguiente manera: “Su naturaleza individualista y el énfasis casi exclusivo sobre el logro personal como base para el ascenso hacen que el ejecutivo norteamericano sea leal sobre todo a sí mismo. Trabajará con gran energía en una empresa y mostrará un desempeño sobresaliente, pero estos esfuerzos generalmente no los realiza por la empresa misma, sino únicamente para mejorar sus posibilidades de ascenso y, en consecuencia de ingresos superiores. Esto conduce a una importante frecuencia de la movilidad entre empresas en los grupos de ejecutivos, incluyendo a los que ocupan muy altos puestos. Cada movimiento generalmente le acarreará más responsabilidades y más dinero, de modo que muchos ejecutivos avanzan muy rápidamente utilizando esta técnica. Sin embargo, no pueden exagerar la frecuencia de sus movimientos, se les considera ‘inestables’.” 92 2.3.4 La visión El norteamericano conceptualiza cada objeto como un todo. Tiene una mentalidad un tanto cerrada, no da cabida a los espacios. Al existir la especialización como estilo laboral, también existen formas, procedimientos y políticas rígidas para hacer las tareas, los cuales deben seguir permitiendo un grado de desviación mínimo. El ejecutivo de éxito es aquel que arriesga, claro bajo cierto margen de certidumbre. Es aquel que toma las decisiones más certeras a la mayor brevedad posible, basado en información oportuna. Como puede verse, no se caracteriza por la paciencia, sino por la tenacidad. 2.3.5 La comunicación La gestión norteamericana enfatiza en la claridad de las comunicaciones. El ideal es actuar con más rapidez, conservando su imagen enérgica, cinética y el ser independiente. A pesar de la existencia de la comunicación informal, el tipo que impera es aquel que fluye a través de las líneas jerárquicas. El norteamericano no se preocupa de romper vínculos personales puesto que ni crear ni mantenerlos es uno de sus objetivos dentro de la empresa. Así que la comunicación es directa y concisa, sin importar lastimar o herir los sentimientos y autoestima de sus colegas. No se busca controlar la tensión que se suscita en una reunión, sino por el contrario, se pretende dejar en claro errores y aciertos. ____________________ 91 Citado en Pascale y Athos, ob cit, p 169 92 Kras, Eva S., op. cit., pág. 49


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Su lenguaje tiende más al estilo agresivo, imperativo, cortante, afirmativo y exigente. No se busca el mutuo acuerdo en la toma de decisiones, sino el compromiso de los responsables, quienes en base al tiempo deben dar la mejor solución a un conflicto. Para el estadounidense, la información también es sinónimo de poder, por ello se mantienen sistemas robustos que permiten controlar, guiar y coordinar la toma de decisiones, estas últimas llevadas a cabo en juntas periódicas donde se enfrenta a los directores de las áreas involucradas. Las juntas se basan en puntos específicos técnicos o de negocio, que se buscan dejar en claro, estableciendo responsables y tiempos de solución o respuesta. Mientras más breves más eficaces y mejor sería si se desaparecieran. Dichas reuniones se convierten en verdaderos careos o interrogatorios intergrupales. A cada paso se busca que la verdad se dé a conocer y se asegura la lealtad a los objetivos de la institución. Así se estimula la rivalidad en lugar del trabajo en equipo. Y como motivador se emplea el temor a la humillación o el ser hallado en una posición que pueda incluso costarle el empleo93. Lo que se menciona en el párrafo anterior tiene sus puntos a favor, ya que las decisiones se toman con bases bien fundadas y se ve reflejado al alcanzar los objetivos organizacionales. Ahora que, por si aquello fuera poco, los estímulos económicos y la estima de los directores pueden ser realmente cuantiosos y altamente motivantes. Los norteamericanos cuentan con sistemas muy desarrollados de seguimiento y control. Gracias a la estabilidad de la economía, junto con la continuidad de las políticas fiscales es que se ha podido lograr la planificación a largo plazo, la cual es considerada como piedra angular del éxito de cualquier empresa. “Tiempo es dinero”94 y su aplicación en actividades lucrativas tiene la máxima prioridad. Las fechas fijadas se consideran cuestión de honor. 2.3.6 Educación Su pedagogía es pragmática y concreta, se desarrollan destrezas analíticas y todos los aspectos se relacionan con situaciones y objetivos concretos. Se fomenta la acumulación de conocimiento, pero se evita el aprendizaje de memoria. Se tiende hacia la especialización desde el aula de clases, de modo que los alumnos adquieren grandes conocimientos sobre un área. Se les desarrolla la ética como valor principal, alguna violación puede provocar la expulsión o despido, por ello se llega al mundo empresarial dispuesto a mantener normas elevadas de conducta95. Los alumnos salen de las escuelas con un sólido fundamento en cuanto a lo que son las normas aceptables de disciplina en la sociedad y los principios éticos que subyacen a ellas. ____________________ 93 Pascale,y Athosl, op. cit., pág. 95 94 Kras, Eva S., op. cit., pág. 51 95 Idem, p 36


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2.3.7 Religión No existe un apego profundo a algún credo religioso, seguramente se debe a la falta de dirección y presión desde el seno familiar, sin embargo, son en su mayoría protestantes. Dentro del lugar de trabajo se tiende a separar lo personal de lo laboral, y debido a que la religión es considerada como algo muy personal, no se hace hincapié en la misma. Si se les puede clasificar, se valoran más ciertos comportamientos, como la honradez, rectitud, diligencia, integridad, constancia y arduo trabajo, como una mera tradición puritana. 2.3.8 Familia La independencia del norteamericano se puede apreciar desde el seno familiar puesto que existe muy poco contacto con el mismo. Tal vez se debe a la falta de estabilidad en la residencia, ya que el adolescente en edad universitaria, la mayoría de las veces requiere moverse a la entidad donde se ubica la escuela. Si a esto agregamos que durante la niñez no se logra desarrollar la imagen del padre como autoridad por las exigencias de trabajo de este último y que la madre también trabaja, como sucede normalmente en la unión americana, eso obliga al niño a ser autosuficiente, independiente y competitivo y por ende a independizarse de la familia a edad temprana. Con base en lo descrito, no es de sorprender que al llegar a la edad adulta, el trabajo se convierta en prioridad sobre la familia, y que el individualismo y competencia sean las cualidades que caracterizan al estadounidense. De ahí parte su desagrado hacia la autoridad y su rechazo a admitir consejos para resolver sus problemas. Por otro lado, como ejecutivo tendrá mucha confianza en sí mismo y casi siempre contará con las cualidades que las empresas buscan. 2.3.9 Actitud ante la vida Su nación se caracteriza por la arrogancia, al grado de estar convencidos de que cualquier otro desearía ser norteamericano, tener lo que tienen y hacer lo que hacen. No se puede dejar de lado el gran orgullo que proviene del hecho de que su país es moderno y progresista y que no se deja detener por ninguna restricción proveniente de la tradición. La presentación externa de la persona es secundaria, es más importante y tiene mayor impacto sus logros. Esto es lógico si consideramos a la sociedad estadounidense como orientada a la acción y el logro. El estatus lo proporcionan sus logros profesionales y posesiones materiales, y lo interesante es que unos llevan a las otras, es como una cadena: el ejecutivo busca retos y oportunidades para tener logros, porque sabe que esto le traerá reconocimientos en términos monetarios que a su vez le permitirán adquirir bienes materiales. La estima se basa en su residencia y el prestigio de la zona donde está ubicada, los vehículos, las escuelas a las que asisten sus hijos, el club del que forma parte.


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Tal vez la forma de manejar esa relación entre la vida privada y laboral podría dar lugar a una situación enfermiza, Eva S. Kras en su libro Cultura Gerencial, menciona que para el norteamericano “el dinero se convierte en un fin en sí mismo y no en un medio para lograr un fin.” 96

____________________ 96 Kras, Eva S., op. cit., pág. 46


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CAPÍTULO 3

CULTURA NACIONAL Para hablar de la cultura de México es necesario conocer su historia, para entender cómo hemos sido programados los mexicanos, necesitamos conocer los acontecimientos históricos relevantes que definen de cierta forma nuestro pensamiento y actitudes actuales. Remontarse a los hechos pasados puede ser un tanto incómodo para algunos de nosotros, precisamente el reconocimiento de nuestros orígenes es fuente de actitudes y reacciones peculiares ante la vida. Para el mexicano, es mucho más complejo entender su origen debido a que no encuentra raíces únicas de las cuales procede. Por el contrario, somos un pueblo mestizo surgido de la imposición y que aún en nuestros días resulta bastante complicado asimilarlo. Pero, si dicha asimilación no se concreta todavía, sí es posible emplearla para intentar explicar la idiosincrasia y mentalidad mexicana que dicta nuestra vida diaria. Exactamente donde todos los mexicanos encontramos dificultad para reconocernos a nosotros mismos, es donde podemos encontrar respuestas para entender la situación del México moderno. Tal vez sea un tanto difícil para cualquier mexicano definirse a sí mismo y pretender describirse de tal o cual manera, pero lo que no es tan difícil es reconocer a un mexicano sobre todo fuera de México. Los rasgos físicos pueden ser lo menos, sin embargo, de una u otra forma, su comportamiento y actitudes lo hacen distinguirse entre los demás. Si hay algo que se debe mencionar es que las características propias de la personalidad mexicana –si podemos presentarla ya ante el resto del mundo– hacen de cada uno de nosotros un personaje peculiar y distintivo; y sobre todo, que no nos permite disimular que pertenecemos al país del cual todo el mundo exclama que ¡Como México no hay dos! No sabemos si para bien o para mal, pero a pesar del orgullo y el júbilo con el cual la mayoría de los mexicanos exteriorizamos y hacemos alarde de nuestra nacionalidad e independencia como país, realmente no es posible todavía encontrar una cultura propia del mexicano independiente. La cultura del mexicano es más propia –inconscientemente– de toda una serie de acontecimientos del pasado que rigen nuestros valores y conductas actuales, estos hechos históricos han sido transmitidos a través de muchas generaciones y, por lo tanto, representan la mayoría de los rasgos culturales que mostramos en general los mexicanos. La historia de México hasta nuestros días ha sido fuente de inspiración para psicólogos, antropólogos, sociólogos, filósofos y escritores, ésta ha sido muy rica en contenido para tratar de explicar y describir la idiosincrasia y actitud del mexicano actual. Nuestra historia, como la de casi toda América Latina es una historia de lucha: primero, entre la población indígena; después, desde la Conquista a la Independencia; y posteriormente, en la Reforma y la Revolución. Sin embargo, el conflicto no quedó únicamente en ese tiempo, aún en el siglo XXI ese pasado está muy presente y las consecuencias de nuestra historia no parecen formar


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parte de la Historia, sino que aún siguen formando parte de nuestra vida actual, y que de ella, nuestra sociedad continúa echando mano para desenvolverse dentro de su propio medio. En general, los mexicanos nos aferramos a nuestro pasado. El pasado esconde muchos misterios que explican nuestro presente; sin embargo, todavía no estamos aprovechando su descubrimiento para diseñar nuestro futuro. Por el contrario, los errores del pasado los seguimos cometiendo y ante la situación nos mostramos pasivos. El dinamismo del mundo actual requiere que los mexicanos aprendamos del pasado, actuemos en el presente y desarrollemos hacia el futuro. Las exigencias actuales nos obligan a crecer y a desarrollarnos como mexicanos, pero como ciudadanos de un país auténtico e independiente, no sólo como seguidores de modas extranjeras. La historia nos ha dejado aparentemente libres para tomar nuestras propias decisiones, sin embargo, no queremos asumir la responsabilidad, y lo que es peor aún, dicha historia nos ha dejado ciertos traumas que no somos capaces de superar estando ya en el inicio del siglo XXI. Nuestra cultura, independientemente de su origen, es algo que ya forma parte de cada uno de nosotros y lo seguirá siendo por muchísimo tiempo más; por eso, antes de cegarnos y cerrarnos ante nuestras propias posibilidades como mexicanos, la cultura nacional nos puede servir para reconocernos y comprendernos, y saber que el futuro está todavía en nuestras manos. Su estudio y análisis es un buen inicio para el desarrollo de la organización mexicana, la cual ya es bastante complicada. La adaptación de los avances en la administración y el comportamiento organizacional desarrollados en otros países a nuestra cultura nacional puede resultar mucho más eficaz que únicamente tratar de imitarlos. La organización mexicana debe buscar su desarrollo aprovechando sus recursos propios, es decir, a sus empleados mexicanos. En este capítulo buscamos aprender de la familia mexicana, de los valores comunitarios, entender como se vive la religión y el nacionalismo, comprender el sistema educativo y vincularlo con la empresa, reconocer nuestras raíces y aceptarnos internamente y no sólo en apariencia, identificar nuestros complejos y miedos para plantear formas y procedimientos gerenciales diferentes a los tradicionales por excelencia. También se hace un análisis de la cultura mexicana, basándonos en las cinco dimensiones culturales planteadas por el investigador Holandés Geert Hofstede, gracias a un estudio realizado a más de 116,000 empleados de la corporación IBM en 50 países y 3 regiones del mundo. 3.1 Rasgos Culturales del Mexicano El interés por describir y explicar los rasgos principales de la personalidad del mexicano comenzó en el siglo pasado. Como sabemos, la personalidad del individuo se forma de sus genes hereditarios, de la cultura en la que crece y de sus experiencias personales. Como los rasgos físicos del mexicano no son importantes para este estudio los dejaremos de lado. Lo que nos interesa analizar muy cuidadosamente es la cultura en la cual el mexicano nace, crece y se desarrolla hasta el momento de su muerte. Como se ha mencionado, ésta tiene su Génesis en la historia de México y su evolución, y ha sido abordada por diferentes filósofos y escritores ocupados en destacar algunos rasgos distintivos del mexicano.


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Entre los trabajos desarrollados sobre este tema encontramos: Primeramente, El perfil del hombre y la cultura en México de Samuel Ramos de 1934, éste representa uno de los primeros escritos impulsores de estudios posteriores sobre los aspectos psicológicos y culturales del mexicano. Posteriormente, El laberinto de la soledad (1950), Postdata (1970) y Vuelta a El laberinto de la soledad (1979) de Octavio Paz aborda de manera ensayista y crítica la historia de México y sus consecuencias en el pensamiento mexicano moderno. Además, empleando un punto de vista objetivo y muy crítico como extranjero, Alan Riding (1985) nos ofrece Vecinos distantes. Un retrato de los mexicanos tratando de otorgarle al resto del mundo una percepción e imagen que pueda definir al mexicano, sobre todo para comprensión de los vecinos del norte. De estos trabajos previos, se han valido estudios posteriores para destacar los rasgos culturales programados en las mentes de los mexicanos y vincularlos con su trabajo y su desempeño en la organización. En estos últimos se tienen: Cultura Gerencial. México-Estados Unidos de Eva S. Kras (1990) y Psicología del mexicano en el trabajo de Mauro Rodríguez y Patricia Ramírez (2004), ambas obras literarias se enfocan a las actitudes y comportamientos del mexicano respecto a su trabajo y dentro del mismo, que han sido derivados de su historia y cultura. Existen más obras que seguramente deben aportar conclusiones importantes, pero para las pretensiones del presente estudio se consideran suficientes las antes mencionadas. Todo ello con la finalidad de analizar y destacar los rasgos culturales del mexicano que deben ser tomados en cuenta por el administrador interesado en aprovechar y encontrar oportunidades de desarrollo del potencial del empleado mexicano para la consecución de los objetivos en su organización. 3.1.1 La Familia Sin duda, el primer contacto social de todo ser humano se da dentro de la familia. La familia siempre será el primer nivel de aprendizaje cultural del individuo, incluso en ausencia de los padres, es muy probable que en sus primeros años el niño crezca entre una familia, entendida esta última como un grupo social. En México, la familia sigue siendo el núcleo principal y más fuerte de la sociedad. El seno familiar es muy importante para la estabilidad emocional del niño mexicano y es dentro de ésta donde comienza la socialización y acondicionamiento del individuo para integrarse a la sociedad. “Entre los aborígenes americanos... el derecho materno predominaba como norma suprema... Con el desarrollo del conocimiento y de la experiencia, sin embargo, y como consecuencia del incremento correlativo de las necesidades, se elevó paralelamente la importancia del hombre. El derecho materno empezó a ceder; la descendencia femenina cedió el paso a la descendencia en la línea masculina... nuestras investigaciones respecto a las costumbres de la herencia entre los antiguos mexicanos nos han llevado a la conclusión de que habían alcanzado ya a progresar hasta la descendencia en la línea masculina”.97 ____________________ 97 LEON-PORTILLA, Miguel. De Teotihuacan a los Aztecas. Antología de fuentes e interpretaciones históricas.


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Como se menciona en el párrafo anterior, ya en tiempos de los antiguos mexicanos el derecho de la madre había cedido ante el derecho del padre. “Dentro de la unidad familiar, el padre es la figura de autoridad claramente percibida y toda decisión y norma de disciplina proviene de él”.98 De esta percepción clara de autoridad por parte del niño hacia su padre, se crea en el niño un acondicionamiento natural a aceptar las jerarquías de autoridad, ya sea dentro de la familia, en la escuela respecto al maestro y en el trabajo respecto a su superior inmediato. Como consecuencia, “el ejecutivo joven parecerá obsequioso hacia su supervisor, aceptará la necesidad de llevar a cabo sus instrucciones sin cuestionarlas y no está acostumbrado ni a resolver sus propios problemas ni a sentirse responsable en lo personal porque su superior es la autoridad aceptada y su responsabilidad se limita al fiel cumplimiento de sus instrucciones”.99 “En la relación laboral, muchos obreros, sometidos al autoritarismo del patrón, interiorizan el papel de opresor y, sin darse cuenta, tienden a reproducirlo en su relación de pareja. Análogamente, el burócrata, frustrado por mil experiencias de servilismo, llega a su casa y se desquita con su mujer y sus hijos. Pero no priva la misma norma en el mundo de los afectos (familiares o amigables) y en el de la productividad laboral”.100 Precisamente, son estos afectos familiares los que ejercen una gran influencia sobre el individuo mexicano que parecen incidir para desempeñarse en sus actividades escolares o laborales. Los lazos familiares en el mexicano son tan fuertes que entre los asuntos de familia y los asuntos de la escuela o del trabajo, llegan a anteponerse los primeros. Es primordial para el mexicano estar emocionalmente estable y tranquilo con su familia para poder entregarse con disposición y esfuerzo a las tareas escolares y laborales. Es más, el mexicano es capaz de inventar una tragedia familiar para justificar una falta o incumplimiento en la escuela o en el trabajo. Sin embargo, y como atinadamente dice Alan Riding: “la familia... es el principal reducto seguro donde se pueden mostrar las emociones sin riesgo alguno, donde la lealtad incondicional está garantizada”.101 3.1.2 La Religión La religión es un rasgo cultural que provee de principios morales a la mayoría de las familias, dentro de la familia mexicana las costumbres y tradiciones religiosas están fuertemente arraigadas. En el caso de México, casi en su totalidad la población es católica, herencia religiosa de la Conquista; sin embargo, previo a ella, los antiguos mexicanos también poseían tradiciones religiosas muy sólidas, las cuales obedecían al sacrificio y al tributo humano como agradecimiento a sus múltiples y venerados dioses. ____________________ 98 KRAS, Eva S. Cultura Gerencial. México-Estados Unidos, Grupo Editorial Ibero América, México, 1990, p.17. 99 Idem. p.18. 100 RODRÍGUEZ, Mauro, RAMÍREZ, Patricia. Psicología del mexicano en el trabajo. 2ª ed., Editorial Mc Graw Hill, México, 2004, p.69. 101 RIDING, Alan. Vecinos distantes. Un retrato de los mexicanos. Editorial Joaquín Mortiz, México, 1985, p.18.


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El mexicano está lleno de misticismo y religiosidad gracias a la importancia que atribuye al papel que han desempeñado sus dioses a través de su historia. Ya sea creencia o fe, los mexicanos ante todo nos encomendamos a Dios para iniciar las actividades diarias; incluso, atribuimos tanto valor a su poder que decimos que los éxitos y fracasos en nuestra vida son obra de esa fuerza divina y no de nuestra capacidad física e intelectual. “Para los aztecas, cuanto existían, se hallaba integrado esencialmente en un universo sagrado. De aquí la importancia suma que tuvo para ellos lo que hoy llamamos su religión... Desde la infancia, y de múltiples modos, quedaba inserto el hombre indígena en ese mundo de símbolos. La educación en el hogar y en las escuelas, el trabajo, el juego, la guerra, el acontecer entero, desde el nacimiento a la muerte, encontraban en lo religioso un sentido unitario. Tal manera de existir y pensar nos resulta hoy difícil de entender... adjudicar un carácter sagrado a todo lo que existe se antoja hipótesis arcaica”.102 A pesar de lo escrito por Miguel León-Portilla, la religión para el mexicano sigue siendo una guía muy importante en su vida. Así como sucedió en la conquista del imperio del Quinto Sol gobernado por Moctezuma II, la confusión y la esperanza de que el gran dios de la creación Quetzalcóatl regresara, llevó a la caída y destrucción prácticamente total de la cultura indígena y de su fe. Sin embargo, la imposición de una nueva deidad, vino a dar cobijo y fue un remedio para volver a creer y aceptar algo que acababa de ser destruido. La religión acogía nuevamente los hilos conductores del pueblo mestizo que surgía y que permanecen hasta nuestros días a través de la fe y la esperanza. Dos actos de fe, Cristo, y la Virgen de Guadalupe después de su afortunada y esperanzadora aparición al humilde tameme –hoy santo– Juan Diego, abarcan el pensamiento mexicano. “El mexicano siente que su vida está controlada en un sentido místico por un poder superior de modo que está igualmente dispuesto a aceptar el éxito o el fracaso, la felicidad o la tragedia, la riqueza o la pobreza”.103 Esperando resultados no tan fatales como los obtenidos después de la Conquista, resulta evidente que no se puede dejar en manos de poderes divinos el éxito o el fracaso de una organización. El mexicano debe vivir su religiosidad sin anteponerla al éxito empresarial. Los objetivos organizacionales por su naturaleza misma se oponen a lo subjetivo, el mexicano puede alcanzar esos objetivos afrontando los problemas y eliminando el clima de superstición y magia. “Esta religiosidad florece a la sombra de una jerarquía católica dogmática, conservadora, paternalista, complaciente con el sistema, mientras éste le dé espacios para desarrollarse y reforzar los mitos... Esta religiosidad popular alienante y domesticadora tiene mucho de opio, pero ello conviene a los intereses de las clases y grupos dominantes”.104 ____________________ 102 LEON-PORTILLA, Miguel. Ob. cit. p. 103 KRAS, Eva S. Ob. cit. pp.18-19. 104 RODRÍGUEZ, Mauro, RAMÍREZ, Patricia. Ob. cit. p.38.


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Nuevamente encontramos una figura jerárquica en el acondicionamiento del individuo mexicano, esta vez proveniente de su propia religión. El ejercicio de poder de la Iglesia a través de su doctrina implanta programas mentales de sumisión ante ese poder divino y predisponiéndonos a la aceptación de una figura jerárquica superior. A pesar de que algunas comunidades empresariales han tratado de introducir los elementos religiosos a sus organizaciones esperando que tengan un efecto positivo sobre sus integrantes, esto no puede generalizarse completamente. Tal vez el administrador mexicano deberá tomar en cuenta el apego religioso de sus empleados y también de él mismo, pero no esperar que éste lo lleve al éxito, y sobre todo, entendiendo que la religión misma nos condiciona una vez más para aceptar una autoridad superior. 3.1.3 El Sistema Educativo La mayoría de los mexicanos, al menos en el nivel primaria en promedio, asiste a los centros educativos. La escuela, después de la familia, es el espacio formativo más importante para quien pretende ser un futuro profesionista. El aprendizaje formal y específico para la preparación laboral profesional se da en la escuela, por eso entender cómo se desarrolla el sistema educativo en México, ayuda a identificar los conflictos y oportunidades del futuro trabajador o emprendedor según sea el caso. Esta idea de educación era considerada en el mundo náhuatl prehispánico, ya que entre algunas de sus fuentes se habla acerca de la Tlacahuapahualiztli o “arte de criar y educar a los hombres”. Bajo esta concepción humanista se educaba para “descubrir así uno de los más elevados objetivos del hombre náhuatl, considerado dinámicamente como sujeto creador... Es cierto que en todos los pueblos cultos, la educación es el medio de comunicar a los nuevos seres humanos la experiencia y la herencia intelectual de las generaciones anteriores, con el doble fin de capacitarlos y formarlos en el plano personal e incorporarlos eficazmente a la vida de la comunidad... así entre los nahuas, especialmente en el imperio azteca, se atendía de preferencia al segundo aspecto de la educación: el de la incorporación de los nuevos seres humanos a la vida y objetivos supremos de la comunidad... en la que en adelante siempre tendrá que desempeñar un papel especial”.105 Como se ha escrito anteriormente, la educación de los antiguos mexicanos estaba orientada hacia la incorporación de ellos mismos en la comunidad y sus objetivos, algo que en estos tiempos parece olvidado. Si análogamente, en la actualidad estuviéramos preparados para la incorporación a las organizaciones y a sus objetivos bajo un sentido humanista, los resultados seguramente fuesen mucho más favorables. Para tiempos de la Conquista el sistema educativo giraría completamente, invadidos por las ideas medievales, las universidades proponían el estudio de las artes tradicionales del trivio y el cuadrivio junto con la teología, el derecho y la filosofía política. Por razones obvias la Iglesia asistía sobre la educación de los individuos al imponer su jerarquía. “Éste era un sistema hermético para enseñar la verdad revelada, negando la participación de la investigación individual o de la crítica, pero subrayando la necesidad primordial de la tradición y del papel de la Iglesia como depositaria legítima de la tradición, propagadora de la verdad y denunciadora infalible del error... La educación colonial fue un sistema de enseñanza que podríamos definir como inteligencia dirigida”.106 ____________________ 105 LEON-PORTILLA, Miguel. Ob. cit. pp.221-222. 106 FUENTES, Carlos. El espejo enterrado. Editorial Taurus, México, 1998, pp.202-203.


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La educación en México desde este punto de vista, impone nuevamente otra figura autoritaria, en aquel tiempo la Iglesia, ahora el profesor o maestro. La participación del estudiante en las aulas podría darse de forma mucho más abierta en México si no tuviéramos impuestas de antemano la autoridad familiar y la del maestro. Dejando de lado las experiencias que cada individuo pueda experimentar a través de su vida escolar relacionadas con las mañas y actos de corrupción para avanzar a través del sistema, sí parece importante destacar el análisis que hace Eva S. Kras de la pedagogía mexicana. “La pedagogía mexicana se basa en el sistema antiguo francés, cuyo fundamento consiste en el aprendizaje memorizado de conceptos abstractos... En general, el avance en el sistema escolar se mide a través de exámenes y se le da poco peso al trabajo cotidiano en las aulas... avanzar de lo concreto a la aplicación práctica, casi nunca se da. Como resultado de ello se dificulta enormemente la transición posterior hacia la situación del trabajo práctico... Cualquier niño que demuestre tener una mente ágil y una disposición para el cuestionamiento, es controlado hasta que se ajusta a la norma, con lo cual se desalienta el pensamiento original... Es así como el egresado universitario llega por lo general a la comunidad empresarial con conocimientos generales satisfactorios y con interés en el mundo en el sentido amplio, aunque por otra parte su capacidad para expresar pensamientos originales por escrito, no se haya desarrollado a ningún grado significativo”.107 Es así como el individuo que haya pasado por el sistema educativo en México llegará a incorporarse a la comunidad laboral. Esto representa un reto para el administrador mexicano para comprender las experiencias y vivencias de sus subordinados durante su vida educacional. Tratar de encontrar las formas en que el recién incorporado a la vida profesional se adapte de la mejor manera y obtener de él su mejor desempeño será labor personalizada sin dejar de tomar en cuenta los aspectos principales que rigieron su educación. 3.1.4 El Sentido del Tiempo Para el mexicano, el tiempo tiene un sentido relativo; es decir, si el tiempo es de “nosotros” entonces es absolutamente valioso y no podemos permitirnos desperdiciarlo; por el contrario, si el tiempo es de los “demás” entonces disminuye su valía, ultimadamente los “demás” pueden esperar. Ante las demandas de productividad actual, el tiempo debería tener un solo sentido, debe convertirse en un límite para la puntualidad y el compromiso del mexicano, algo que hasta el momento parece desconocido. Entre los mexicanos, el sentido del tiempo altera completamente los objetivos y planes que puedan plantearse, debido a que muy vagamente se adquieren los compromisos y éstos carecen de límites reales en el tiempo, “total si no es hoy será mañana”, y lo que es peor, ante esta frase común aún continuamos mostrándonos pasivos e impunes. Esta indiferencia ante el tiempo y la irresponsable inconsciencia de un principio y fin de todas las cosas provoca serias dificultades para la planeación y control de resultados en las organizaciones. ____________________ 107 KRAS, Eva S. Ob. cit. pp.19-20.203.


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Nuestros antiguos indígenas, por el contrario, otorgaban igual importancia al tiempo y a la naturaleza de los fenómenos. “La necesidad de comprender el tiempo se volvió, así, fundamental en el mundo indígena, pues entender el tiempo significó entender la diferencia entre la supervivencia y la destrucción: dominar el tiempo fue sinónimo de asegurar la continuidad de la vida”.108 Así de drástico puede ser valorar el tiempo en nuestros días, sobre todo en las labores administrativas donde la supervivencia de las organizaciones no está garantizada frente a la dinámica del ambiente organizacional actual. “Los mexicanos incluso han hecho frente al sentido occidental del tiempo. Las culturas que miran el nacimiento como un principio y la muerte como un final no pueden tener sentido de un pasado vivo. Los mexicanos no consideran que el nacimiento o la muerte interrumpan la continuidad de la vida y tampoco les conceden demasiada importancia... Por el contrario, el futuro se contempla con fatalismo y, por ende, el concepto de planificación resulta anormal. Pensando que el curso de los acontecimientos está predeterminado, los mexicanos no encuentran gran justificación para disciplinarse en una rutina. Los empresarios pretenden obtener utilidades rápidas y abundantes, en lugar de intentar la expansión del mercado a largo plazo; los individuos prefieren gastar a ahorrar, e incluso la corrupción refleja el concepto de aprovechar la oportunidad en el momento y enfrentar las consecuencias después... Por consiguiente, el síndrome del mañana no es síntoma de ineficiencia o pereza crónicas, sino más bien evidencia de una filosofía del tiempo totalmente diferente. Si el pasado está seguro, el presente se puede improvisar y el futuro vendrá por sí mismo”.109 De acuerdo con Eva Kras, “toda esta actitud relativa al tiempo está sin embargo empezando a cambiar entre los profesionistas modernos, conforme la vida se vuelve más complicada y aumentan las presiones hacia una mayor productividad. La gente empieza a sentir mayor preocupación por la puntualidad y los compromisos de tiempo se cumplen con más frecuencia. De cualquier modo, el proceso es lento, y la actitud general hacia el tiempo sigue siendo muy relajada y poco apresurada”.110 Tener conciencia clara del tiempo en el cual vivimos y sobre todo del sentido que debemos encausarle, nos abre un sendero de oportunidad para la creación de nuevas organizaciones basados en una planificación y control de resultados que permitan su supervivencia en el futuro. Aunque el proceso será lento como lo menciona Eva S. Kras, el primer paso está dado, ya lo estamos reconociendo. El pasado lo tenemos más que seguro dijo Alan Riding, pero lo importante es aprender de ese pasado para no estar improvisando en el presente. Y, para poder actuar con mayor seguridad en el presente es necesario tener una visión clara del futuro que queremos y comenzar a construirlo, no solamente atenernos a lo que por sí solo venga. ____________________ 108 FUENTES, Carlos. Ob. cit. p140. 109 RIDING, Alan. Ob. cit. pp.16-17. 110 KRAS, Eva S. Ob. cit. p.42.


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3.1.5 Las Relaciones Interpersonales Las relaciones entre mexicanos están llenas de incertidumbre, jamás sabremos si éstas son auténticas, sólidas y abiertas. Las relaciones interpersonales surgen de una afinidad de personalidades, y para determinar la personalidad del mexicano han intentado psicólogos, filósofos, sociólogos, escritores, y más; y todavía no han definido concretamente la mexicanidad. Es difícil entender las relaciones entre los mexicanos si mencionamos que, en ocasiones, existen algunos miembros de la familia que no se hablan; si los mejores amigos terminan odiándose por diversas circunstancias; si hay parejas que se prometen amor eterno y terminan separadas en poco tiempo, etc. La personalidad de los empleados es un problema que puede resolverse con el acercamiento y atendiendo personalmente las necesidades de cada uno de ellos. En estos casos, el administrador asume un papel más de compañero y psicólogo que simplemente de jefe o superior. 3.1.6 El Estatus Tal vez la organización social en la historia de México nos presenta menos cambios en relación con sus acontecimientos. Desde épocas de los antiguos mexicanos, las castas sociales han sido bien diferenciadas, incluso en tiempos modernos siguen existiendo estas diferencias. “De acuerdo con Sahagún, cuatro clases fundamentales pueden distinguirse perfectamente bien dentro de la organización social de los aztecas: la militar, la sacerdotal, la de los mercaderes y el común del pueblo, que comprendía desde los agricultores hasta los esclavos... las tres primeras estaban colocadas en una situación privilegiada con respecto a la última, pues gozaban de ciertas preeminencias y derechos inaccesibles para los de la cuarta clase”.111 Con esta diferenciación entre clases surgía el estatus entendido como la posición relativa dentro de dicha organización social. El otorgamiento de privilegios de acuerdo con una posición relativa en la sociedad ha sido un asunto meramente subjetivo, sin embargo, parece seguir firme en las mentes de los mexicanos, y para ello, las apariencias adquieren cierta importancia. “La posición social y las apariencias son cruciales en toda la sociedad. Los pobres gastan ostentosamente para ocultar la vergüenza de su pobreza... Símbolos similares proliferan entre los más ricos... En la vida pública, la evidencia de posición social más apreciada pudiera ser un séquito de ayudantes y guardaespaldas subempleados. Tanto en círculos gubernamentales como en las familias, el machismo casi se puede medir de acuerdo con el número de dependientes... El uso de títulos refuerza el sentido jerárquico que invade a la sociedad”.112 ____________________ 111 SAHAGÚN, fray Bernardino. Citado por LEON-PORTILLA, Miguel. Ob. cit. p.318. 112 RIDING, Alan. Ob. cit. pp.21-22.


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Por eso, “en la sociedad mexicana el status ocupa un alto nivel en términos de la estima personal. Quien ostenta un título impresionante recibirá un respeto significativo y admiración de familiares, amistades y la comunidad en general... a pesar del respeto y admiración que se le dan al status y al puesto, uno no necesariamente encontrará a la gente más calificada en los puestos de más responsabilidad”.113 De igual manera, se puede hablar del compadrazgo y sus influencias, y también de los antecedentes familiares que proveen de un estatus aparentemente mayor. Sin embargo, la obtención de resultados en las organizaciones no tiene nada que ver con el estatus de los individuos, los objetivos organizacionales únicamente requieren de administradores y empleados eficaces sin importar si son de una clase alta o de un apellido de abolengo. La distinción constante y muy marcada por parte del administrador a este tipo de posición social relativa entre sus empleados puede afectar considerablemente su actitud y disposición para desempeñar su trabajo. 3.1.7 La Susceptibilidad Para el mexicano la susceptibilidad puede ser interpretada por su sentimiento de inferioridad. Su incapacidad para soportar situaciones en las que está de por medio ganar o perder lo vuelven vulnerable. Asimismo, puede corresponder a una inseguridad en su ser y por lo tanto se limita a evitar acciones que lo coloquen en alguna posición conflictiva. Samuel Ramos advertía al lector de El perfil del hombre y la cultura en México que no había razón para que se ofendiera al leer las páginas del psicoanálisis del mexicano, ya que “no se afirma que el mexicano sea inferior, sino que se siente inferior, lo cual es cosa muy distinta. Si en algunos casos individuales el sentimiento de inferioridad traduce deficiencias orgánicas o psíquicas reales, en la mayoría de los mexicanos es una ilusión colectiva que resulta de medir al hombre con escalas de valores muy altos, correspondientes a países de edad avanzada. Lo invitamos pues, a penetrar en nuestras ideas con entera ecuanimidad. Si no obstante estas aclaraciones, el lector se siente lastimado, lo lamentamos sinceramente, pero confirmaremos que en nuestros países de América existe, como dice Keyserling, un primado de susceptibilidad; y así su reacción de disgusto sería la más rotunda comprobación de nuestra tesis”.114 La cita anterior se puede entender como una preparación para aceptar de manera más tranquila y no recibir un golpe emocional tan fuerte al momento de leer las páginas posteriores de esta tesis, las cuales única y exclusivamente hablan de la verdad y de la realidad de lo que somos y cómo reaccionamos. Muy hábilmente se empleó algo que todos los mexicanos estamos acostumbrados a prever antes de realizar una crítica, decir una inconformidad o simplemente expresar una opinión contraria a la de nuestro interlocutor. Preparamos siempre el escenario más cómodo para no herir la susceptibilidad del otro. Esta práctica es común en la sociedad mexicana y si siempre hemos tratado de imitar lo extranjero –como lo gringo o lo europeo– sería bastante bueno practicar la crítica directa y sin tantos rodeos, lo cual no tendría porqué afectar las relaciones personales y mucho menos si entendemos que las críticas son útiles para mejorar. ____________________ 113 KRAS, Eva S. Ob. cit. p.24. 114 RAMOS, Samuel, El perfil del hombre y la cultura en México. Colección Austral, México, 1934, p.52.


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Octavio Paz nos describía entonces y apuntaba, “tan celoso de su intimidad como de la ajena, ni siquiera se atreve a rozar con los ojos al vecino: una mirada puede desencadenar la cólera de esas almas cargadas de electricidad. Atraviesa la vida como desollado; todo puede herirle... La dureza y hostilidad del ambiente nos obligan a cerrarnos al exterior... Ante la simpatía y la dulzura nuestra respuesta es la reserva, pues no sabemos si esos sentimientos son verdaderos o simulados”.115 Ante esta situación, se debe buscar el equilibrio entre lo que puede lastimar y lo que puede poner en alerta la precaución de la gente y provocar su reserva, pero no ocultando la verdad ni dándole muchas vueltas a los asuntos, sino simplemente mostrando la actitud correcta para las circunstancias prevalecientes en determinado momento. En un párrafo dedicado a este rasgo cultural Eva. S. Kras señala que “el ejecutivo mexicano es sensible, rasgo que se vincula estrechamente con lo que podríamos llamar una naturaleza romántica en general. Esta sensibilidad a veces se malinterpreta como ser muy delicado pero en realidad es una reacción emocional profunda ante situaciones que le impliquen en lo personal... su extrema reacción ante la crítica y su dificultad general para aceptar que no sabe. Por otro lado, muestra gran empatía con aquellos con quienes debe interactuar y también ha desarrollado una tremenda agilidad en la diplomacia, arte muy desarrollado en México como mecanismo para poner a salvo el prestigio y que posibilita tratos exitosos de negocios sin confrontación”.116 Probablemente, la mejor opción para el administrador mexicano sea la negociación como medio para evitar los conflictos que puedan surgir debido a la susceptibilidad de ambas partes. El acondicionamiento para comenzar a aceptar críticas directas y abiertas será una herramienta para casos particulares en los que el diálogo, la confianza y el entendimiento de las partes involucradas ayudará a emplear dichos términos para comunicarse. 3.1.8 El Trabajo Las actitudes y motivaciones del mexicano hacia el trabajo tienen explicación en la historia de nuestro país y sobre todo a partir de la Conquista, en la cual el choque cultural despojó al trabajador de sus propios medios para someterse a una explotación irracional durante la Colonia. “Desde su origen, la organización colonial tendía a deprimir el espíritu de la nueva raza. Los conquistadores eran soldados, no hombres de trabajo, que tuvieron que explotar sus nuevas posesiones por medio de la raza vencida. Por eso el trabajo en América no tuvo el significado de un bien para librarse de la necesidad, sino de un oprobio que se sufre en beneficio de los amos. La voluntad y la iniciativa de los mexicanos carecían de oportunidad en qué ejercitarse. La riqueza no se obtenía mediante el trabajo, sino merced a un privilegio injusto para explotar a las clases de abajo”.117 ____________________ 115 PAZ, Octavio. Ob. cit. pp.32-33. 116 KRAS, Eva. S. Ob. cit. pp.21-22. 117 RAMOS, Samuel. Ob. cit. p.35.


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Por eso, cuando al mexicano se le dejaba la responsabilidad, éste tendía a rechazarla, y lo que es peor, si llegaba a ocupar un cargo donde ahora él fuera la autoridad entonces trataba a sus subordinados como algún día lo trataron. Sobre estas actitudes del mexicano respecto al trabajo Mauro Rodríguez y Patricia Ramírez han escrito objetivamente: “El mexicano no puede tener una actitud “inocente” o neutra hacia el trabajo. Pesan sobre él 300 años de Colonia y dos siglos de distorsiones y perversiones en el terreno laboral. Su vivencia del trabajo no fue la de un valor humano, sino la de un antivalor. Esta tara cultural no puede deshacerse de la noche a la mañana; pero sí es posible irnos reeducando paulatinamente... Encontramos que en el siglo XVII, la Corona vendía muchos puestos públicos; lógico es que tuvieran acceso a ellos sólo los ricos que concentraban y acaparaban el poder; de ese modo se estableció el concepto del cargo público como instrumento de obtención de beneficios, riqueza y patrimonio personal y no como deber público y servicio a la comunidad......en los albores de la época industrial, muchas empresas nacieron como extensiones o derivaciones de las haciendas. La mentalidad del hacendado se resumía en este principio: “Yo soy el dueño; yo soy el que sabe; yo tengo el poder. A ustedes les toca obedecerme en todo. Si lo hacen, me encargo de ustedes. Pero, ¡cuidado con oponerse y rebelarse!” De aquí la cultura de tratar siempre de quedar bien con el de arriba... Por otra parte, el mexicano rehúsa asumir el liderazgo por temor a ser rechazado (alta necesidad de ser aceptado), por considerar que no está suficientemente capacitado (escasa estimación de sí mismo), porque representa mayor responsabilidad y porque tal vez termine siendo el único que trabaje (desconfianza). Seguramente a esto se debe la escasez de liderazgos auténticos, democráticos y participativos...El trabajador sometido a la autoridad y a la fuerza del directivo interioriza el papel de la autoridad e inconscientemente se dispone a repetirlo. Es una actitud ambivalente porque rechaza la autocracia aunque se somete a ella. Pero, cuando se presenta la oportunidad, él mismo ejerce ese estilo directivo, ya sea en su familia, como profesor, en los sindicatos o en la empresa...”118 De este modo pueden ser explicadas muchas de las desmotivaciones del mexicano hacia el trabajo. “Lo que sucede en realidad es que sus expectativas de obtener logros, reconocimiento y autoestima son escasas, su sentimiento de minusvalía le hace suponer que difícilmente puede lograr algo grande, y menos por sí solo. Preferiría unirse a otros pero, como desconfía de sí y de los demás, no se arriesga... El problema en general no es, pues, el trabajo en sí, sino las relaciones humanas y las actitudes de las personas”.119 Es claro que el trabajador mexicano está sometido culturalmente a muchos complejos y miedos que a través del tiempo no han podido desaparecer en su totalidad. Para alcanzar el éxito en el trabajo y cooperar hacia la consecución de los objetivos de la empresa u organización a la cual pertenece, el trabajador mexicano está obligado a reconocer para el bien de sí mismo y de su organización dichos complejos y miedos que muy probablemente afectan su desempeño laboral. ____________________ 118 RODRÍGUEZ, Mauro, RAMÍREZ, Patricia. Ob. cit. pp.79-85. 119 Idem. pp. 85-86.


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Es labor del administrador o superior inmediato, crear el clima propicio para obtener de sus empleados dicha información, no basta únicamente con conocer los rasgos culturales del mexicano que han sido tratados en el presente tema, recordemos que somos únicos y aunque estamos programados por las mismas pautas culturales nuestro comportamiento es una derivación de nuestra cultura y personalidad, y esta última sí es muy particular en cada individuo. 3.2 El estilo Gerencial Mexicano El sistema de valores en el trabajo y recreación se basa en que el mexicano considera el trabajo como una necesidad de la vida para obtener dinero que le permita disfrutar de cosas más importantes, placeres como la convivencia con familiares y amigos, por ello que el salario es en la mayoría de los casos, la base para un cambio de empleo. Tradicionalmente, el trabajo se ve como una actividad que cubre bastantes horas del día, por lo que se hace necesario inyectarle considerables dosis de convivencia. No es raro que una contratación de personal tenga como base, el haber conocido personalmente al candidato. Por ello, las empresas mexicanas contratan en su mayoría familiares y amigos, encontrando además de convivencia, “confiabilidad”120. El mexicano está convencido de que la salud y felicidad de la vida exigen un equilibrio entre trabajo y descanso, sin importar cuánto trabajo quede pendiente. Esto puede verse reflejado en el disfrute que hay en las comidas, cenas y recepciones de negocios. Dado la formación desde la infancia, en México, siempre se demuestra el respeto por la autoridad. El ejecutivo no cuestiona las decisiones de un superior, aunque esté en desacuerdo o convencido de una decisión errónea, claro, el supervisor no acepta cuestiones. Alrededor de esto gira el estilo de dirigir y supervisar. No se estila la delegación de autoridad, sino el modelo autocrático y autoritario. Así que toda actividad requiere una estrecha supervisión. Esto es mejor porque teme cometer algún error que lo lleve a la pérdida de prestigio o del empleo. Y no es algo nuevo, sino más bien heredado, Alan Riding menciona: “Los colonizados nacieron para el silencio y la obediencia y no para discutir y opinar sobre los altos asuntos de gobierno”121, ¿no estará sucediendo lo mismo hoy en día con los hijos de los colonizados? En cuanto a la teoría y la práctica, el mexicano es teórico y hasta soñador, es muy capaz en su conceptualización y percepción de problemas y sus ramificaciones en términos globales, sin embargo, su capacidad de análisis y los aspectos prácticos para dar solución a problemas empresariales es limitada122. Esto se ve reflejado en los programas de niveles gerenciales superiores, que se quedan en papel pero nunca llegan a la práctica; los problemas sin resolver que generan menor productividad y desmotivación; el letargo y desinterés por proyectos no implementados a pesar de su presentación entusiasta y pomposa; el supervisor pierde credibilidad porque no cumple sus promesas; frustración en los mandos medio por la falta de autoridad. Esta brecha entre teoría y práctica, se arrastra desde las universidades. ____________________ 120 Kras, Eva S., op. cit., pág. 35 121 Riding, Alan, op. cit., pág. 43 122 Kras, Eva S., op. cit., pág. 37


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En cuanto al control, es nuevo, pues tradicionalmente el trabajador no estaba acostumbrado a preocuparse de la verificación de las cosas. No había presión de tiempos y calidad en el trabajo. Esta situación está cambiando en nuestros tiempos. El problema ahora radica en que el ejecutivo promedio considera que cuando su superior le da seguimiento a sus responsabilidades, le ha perdido la confianza a sus capacidades123. La lealtad del trabajador mexicano se basaba en la devoción a su patrón, que tradicionalmente era el propietario de la empresa, y aunque muchos eran paternalistas algunos resultaron explotadores. Pero después de la Revolución Mexicana, dado el crecimiento comercial e industrial, se erosionó la lealtad del trabajador hacia su supervisor y empresa, cambiándose por la “auto lealtad”124. El porqué de lo anterior, se llama vulnerabilidad al desempleo, obviamente en los niveles medios, no así en los ejecutivos dados sus posiciones y salarios, que están estrechamente ligados al éxito o fracaso de la empresa. Así que los cambios gerenciales hacia otra empresa se deben a la oportunidad de posición y remuneración más alta, aunque existen los desplazamientos debido a la insatisfacción con políticas, prácticas empresariales o conflictos interpersonales. En cuanto a la competencia: “El ejecutivo mexicano no es competitivo en el sentido de desear rebasar el desempeño de algún colega o persona que trabaja en la empresa. Busca un ambiente amigable y relajado para trabajar, en el que el conflicto con los demás sea soslayado y donde se eviten hasta donde sea posible los enfrentamientos de ‘ganar’ o ‘perder’”125. Les desagrada molestar a otros al ser reconocidos por sus logros, además de que el ascenso depende más de las influencias que del trabajo sobresaliente. El desarrollo de ejecutivos, tradicionalmente en las empresas familiares no existía, la propiedad pasaba de padres a hijos. Es hasta el fortalecimiento de las organizaciones empresariales que se hizo notoria la necesidad de ejecutivos calificados y externos a la familia. El joven egresado demuestra su capacidad en un puesto específico a través de su devoción al superior y la conclusión de lo que éste le encomiende. El ascenso depende de la relación con su superior y de que lo juzgue como digno de confianza, agradable y dispuesto a cooperar126. El tiempo y puntualidad, son considerados como conceptos imprecisos. El tiempo pues, no juega un papel importante en el control de actividades diarias, es más bien una guía general. Por ello las cosas se dejan para “después” o “para mañana”. Si se genera un compromiso para un día específico, lo más seguro es que al cumplirse el plazo, al compromiso no lo haga127. Así que todo compromiso de tiempo es considerado como deseable, no como una promesa firme. Afortunadamente esta actitud está empezando a cambiar en los profesionistas jóvenes, dadas las presiones por una mayor productividad. ____________________ 123 Kras, Eva S., op. cit., pág. 38 124 Idem, pág. 39 125 Idem, pág. 40 126 Idem, pág. 41 127 Idem, pág. 41


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La planificación, siempre ha resultado problemática para el mexicano, dada la situación económica y política del país, que siempre es imprevisible, así como su cultura. No existe la planificación a largo plazo. La inversión se plantea por períodos cortos, dadas las tasas de interés de los créditos. Es más común “apagar incendios”128. Las empresas más grandes logran en su mayoría planear a seis meses y a un año, como máximo. 3.3 Dimensiones Culturales Nacionales Las situaciones que se presentan en el trabajo, como se ha mencionado, son un reflejo de la cultura, la cual es derivada de nuestra propia historia y personalidad. Para conocer en cierta medida el grado en que nuestra cultura se refleja dentro de las organizaciones es necesario cuantificarla y para ello los estudios interculturales más recientes nos ayudan a vincular en qué medida los rasgos culturales analizados rigen nuestra percepción y nuestra conducta en el trabajo. En el presente tema se podrá observar la posición relativa de nuestra cultura nacional y su influencia en el aspecto laboral. La confirmación de lo anterior se puede ver en el análisis intercultural y organizacional que presenta el investigador holandés Geert Hofstede para evaluar culturas, quien “descubrió que administradores y empleados varían en cinco dimensiones de cultura nacional”.129 Estas cinco dimensiones han surgido gracias a un estudio realizado a más de 116,000 empleados de la corporación IBM en 50 países y 3 regiones del mundo. Este estudio consistió en un análisis estadístico de las respuestas que dieron empleados similares sobre preguntas acerca de sus valores, los cuales revelaban problemas comunes pero con soluciones que difieren de un país a otro. Las áreas sobre las cuales se revelan dichos problemas son las siguientes130:

• Desigualdad social, incluyendo la relación con la autoridad; • La relación entre el individuo y el grupo; • Conceptos de masculinidad y feminidad: las implicaciones sociales de haber nacido

niño o niña; • Maneras de tratar con la incertidumbre, relacionado con el control de la agresión y la

expresión de las emociones. Más recientemente, se descubrió que también existían diferencias entre las formas de pensar del Occidente y del Oriente respecto a la orientación del tiempo en la vida, de lo cual se identificaría otra área sobre la que se revelaba otro problema común, es decir, la orientación al largo o al corto plazo. ____________________ 128 Kras, Eva S., op. cit., pág. 42 129 ROBBINS, Stephen, Ob. cit. p.68. 130 Traducido de HOFSTEDE, Geert. Ob. cit. p.13.


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Geert Hofstede menciona que estas áreas de problemas básicos corresponden a dimensiones, las cuales decidió nombrar como se muestra enseguida: 1. Distancia del poder (En Inglés, power distance) 2. Colectivismo contra individualismo (Collectivism versus individualism) 3. Feminidad contra Masculinidad (feminity versus masculinity) 4. Elusión de la incertidumbre (uncertainty avoidance) 5. Orientación a largo o a corto plazos (long-term versus short-term orientation) Bajo estas cinco dimensiones se ha clasificado a los diferentes países participantes. A través de cuestionarios, y después de seleccionar adecuadamente muestras de preguntas que reflejan preponderantemente la importancia del problema analizado, se calcula aritméticamente un índice y se relaciona estadísticamente para cada dimensión. Este índice permite ordenar a los países para observar las diferencias relativas y da la posibilidad de generar conclusiones según el grado en que se presenta. Los índices y sus abreviaturas, derivadas de sus nombres en Inglés, han sido considerados de la siguiente manera: 1. Índice de distancia del poder (PDI) 2. Índice de individualismo (IDV) 3. Índice de masculinidad (MAS) 4. Índice de elusión de la incertidumbre (UAI) 5. Índice de orientación a largo plazo (LTO) 3.3.1 Distancia del Poder (PDI) Para Geert Hofstede la distancia del poder puede definirse como la extensión o el grado en que los miembros menos poderosos de las instituciones y organizaciones dentro de un país esperan y aceptan que el poder está distribuido desigualmente.131 El índice distancia del poder, nos informa acerca de las relaciones de dependencia en un país. De esta manera, se entiende que los miembros menos poderosos de un determinado país están completamente condicionados a aceptar y esperar una distribución inequitativa del poder y la dependencia total de quienes lo ejercen; ya sea en instituciones, entendidas como elementos básicos de la sociedad, como la familia, la escuela, y la comunidad; o en las organizaciones, entendidas como los lugares donde la gente trabaja. Stephen Robbins refiriéndose al marco teórico de Hofstede para evaluar culturas define la distancia del poder como “el grado en que el pueblo de una nación acepta que el poder en las instituciones y organizaciones se distribuye de manera desigual. Va de igualdad relativa (poca distancia del poder) a gran desigualdad (mucha distancia del poder)”.132 ____________________ 131 Traducido de HOFSTEDE, Geert. Ob. cit. p.28. 132 ROBBINS, Stephen. Ob. cit. p.68.


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De esta definición se puede entender que en el caso de México este poder está completamente fuera del alcance del pueblo, lo cual es muy cierto. El poder en México está distribuido de manera desigual ya que solamente muy pocos tienen acceso. Esto lo podemos ver como una consecuencia de la Conquista misma, debido a que fueron unos cuantos conquistadores los que sometieron a todo un pueblo, y ni siquiera la Revolución permitió cambiar tal situación. Como nuestro interés se ubica dentro de las organizaciones donde trabajamos, es ahí donde se busca la explicación y sobre todo el entendimiento de la influencia de la cultura sobre el trabajo. Los rasgos culturales del mexicano derivados de la familia y de la educación nos mostraron claramente una aceptación total de una figura autoritaria. Además, en tiempos de la Colonia se nos impuso también una autoridad dentro del trabajo para obedecer y hacer lo que se nos mandara; por lo tanto, se puede decir que un alto puntaje del índice de distancia del poder (PDI) refleja claramente la aceptación de los empleados mexicanos de que el poder lo ejerce absolutamente una autoridad superior. En un país donde existe una situación de gran distancia del poder superiores y subordinados se consideran unos a otros como desiguales y precisamente los sistemas jerárquicos son creados sobre esta base de desigualdad concentrando el poder en muy pocas manos. Como consecuencia, los subordinados esperan que se les diga lo que hay que hacer, existe una gran cantidad de personal de supervisión y están estructurados jerárquicamente para reportarse unos a otros. Los sistemas salariales muestran amplias brechas entre la parte alta y la parte baja de la estructura jerárquica de la organización. Los trabajadores no están muy preparados o existen bajos niveles de educación por lo que se considera al trabajo manual como de más bajo estatus que el trabajo de oficina. Además, los superiores gozan de privilegios y el contacto con los subordinados supuestamente tiene que ser iniciado por los primeros. Para los subordinados, el jefe ideal es un autócrata benévolo o “buen padre”, de lo contrario, y dependiendo de las experiencias de los subordinados, éstos podrían rechazar completamente la autoridad de su jefe aunque en la práctica se conforman. Por esta razón, las relaciones entre subordinados y superiores en organizaciones con una gran distancia del poder están frecuentemente cargadas de emociones. Por otro lado, en países con una situación de distancia del poder pequeña, subordinados y superiores se consideran unos a otros iguales y los sistemas jerárquicos únicamente se establecen por conveniencia ya que los roles de ambos podrían cambiar en cualquier momento. Las organizaciones están más descentralizadas, las pirámides jerárquicas tienden a ser planas y existe un número limitado de personal de supervisión. Las brechas de los rangos salariales son pequeñas entre la parte alta y baja de la organización. Los trabajadores son más calificados y el trabajo manual de alta destreza tiene un estatus mayor que el trabajo de oficina de habilidad menor. Los privilegios para los altos mandos son indeseables. Los superiores deben ser accesibles a sus subordinados y el jefe ideal es un demócrata el cual es bueno en encontrar maneras de hacer las cosas. Los subordinados esperan ser consultados antes de tomar decisiones que afectan su trabajo aunque aceptan que el jefe es quien finalmente decide. Estos son extremos, y la mayoría de las situaciones laborales estarán en medio de y contendrán algunos elementos de ambos.133 ____________________ 133 Traducido de HOFSTEDE, Geert. Ob. cit. p.37.


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Por esta razón, es importante reconocer el carácter situacional o contingente de las situaciones laborales contemplando que los modelos anteriores existen y que su ocurrencia está determinada culturalmente. 3.3.2 Colectivismo contra Individualismo (IDV) La mayoría de la gente en nuestro mundo vive en sociedades en las cuales el interés de grupo prevalece sobre el interés individual, a estas sociedades se les puede llamar colectivistas. Otra minoría de gente vive en sociedades en las cuales los intereses individuales prevalecen sobre los intereses de grupo, a estas sociedades se les puede llamar individualistas. El colectivismo y el individualismo extremos pueden ser considerados como los polos opuestos de una segunda dimensión global de culturas nacionales. Esta dimensión la define Geert Hofstede como sigue: El individualismo atañe a sociedades en las cuales los lazos entre individuos son flojos, cada uno está esperanzado a cuidarse a sí mismo y a su familia inmediata. El colectivismo como su opuesto atañe a sociedades en las cuales las personas desde su nacimiento y después están unidos en grupos fuertes y cohesivos, los cuales continúan durante toda su vida para protegerlos a cambio de lealtad incuestionable.134 Los grados de individualismo obviamente varían dentro de los países así como entre ellos. El individualismo, menciona Stephen Robbins, es un atributo de la cultura nacional que describe el grado en que las personas prefieren actuar como individuos más que como miembros de grupos. Mientras que su opuesto, el colectivismo es un atributo de la cultura nacional que describe un marco social rígido en el que las personas esperan que los integrantes de sus grupos las cuiden y protejan.135 Dentro de las organizaciones, y bajo otra concepción según Hofstede, el grado de individualismo se puede identificar por la importancia que el individuo atribuye a metas laborales como: el tiempo personal, la libertad y los retos personales; ya que todos ellos refuerzan la independencia del empleado de la organización. En el polo opuesto, metas laborales como: la capacitación y el entrenamiento, las condiciones físicas, y el uso de destrezas y habilidades en el trabajo; se refieren a cosas que la organización hace por el empleado reforzando su dependencia de ésta, lo cual se ajusta más al colectivismo. Además, se puede observar una relación de los países ricos con el individualismo y de los países pobres con el colectivismo. De ahí que en los países ricos se dé poca importancia a metas laborales como la capacitación, las condiciones físicas y al uso de habilidades; mientras que en los países pobres, éstas son esenciales para distinguir un trabajo bueno de uno malo. Las personas que son empleadas en una cultura individualista esperan actuar de acuerdo con sus propios intereses, de tal manera que el trabajo se debe organizar para hacer coincidir ambos intereses, tanto el del empleado como el del patrón o empleador. En una cultura colectivista, un empleador no da trabajo a un individuo sino a una persona que pertenece a un grupo. El empleado actuará de acuerdo con el interés de este grupo, el cual no siempre coincidirá con su propio interés. ____________________ 134 Idem, p. 51. 135 ROBBINS, Stephen. Ob. cit. p.68.


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Por eso, el lugar de trabajo en una sociedad colectivista puede llegar a convertirse en un grupo emocionalmente unido. Bajo esta cultura colectivista se tiene que practicar una administración de grupos, en la cual el administrador debe poner atención especial en percibir el grado en que las personas se sienten emocionalmente integradas a su grupo de trabajo, ya que las diferencias existentes entre los miembros o grupos juegan un papel primordial en la integración de los propios administradores y de la implantación de nuevos procesos. En la sociedad colectivista, la relación personal prevalece sobre la tarea y debe ser establecida primero; en la sociedad individualista la tarea debe prevalecer sobre cualquier relación personal.136 En México, ésta es probablemente una de las causas de que la organización mexicana no alcance eficazmente sus objetivos. Primeramente, los mexicanos necesitamos sentirnos integrados emocionalmente, buscamos socializar y establecer relaciones personales pero para divertirnos y pasarla bien, incluso somos capaces de conformar grupos fuertes y unidos sentimentalmente con la finalidad de convivir. Empero, cuando se trata de organizarnos para llevar a cabo alguna actividad laboral todo cambia. El trabajo en equipo parece alterar el entusiasmo, y sobre todo el compromiso y la responsabilidad de los integrantes de esos grupos. Ya se analizaron las relaciones interpersonales entre los mexicanos y todo parece coincidir. Mientras emocionalmente nos encontremos ligados a un grupo vamos a acceder ante sus intereses, tal vez sea únicamente por no sentirnos aislados, y dependiendo de la fuerza de los lazos emocionales establecidos nos aguantaremos. Sin embargo, cuando se trata de trabajar conjuntamente para alcanzar algún beneficio común, la fuerza y la unión emocional de actuar por el grupo llegan a perderse, aunque es muy probable que la amistad y los sentimientos perduren. Parece automático reaccionar de esta manera cuando se habla de trabajar en equipo, ni en la escuela, ni en el deporte, ni en el trabajo somos exitosos trabajando en equipo; en el mejor de los casos siempre serán uno o dos los que logran sacar adelante el trabajo de cinco o seis. Y ya lo habíamos mencionado, en el fondo estamos ocultos por máscaras que sólo dejan ver una parte de lo que en realidad somos, ante la fiesta y la diversión nos mostramos abiertos y sociales, pero ante la responsabilidad y el trabajo nos mostramos herméticos e individualistas. Es muy probable que por eso el índice de individualismo (IDV) de México se presente de medio a bajo, ya que nos volvemos un tanto volubles ante las circunstancias y cómo éstas puedan afectarnos. Las relaciones sociales en nuestra vida diaria dentro de la comunidad son completamente colectivas pero las relaciones laborales dentro de las organizaciones mantienen una tendencia individualista. 3.3.3 Masculinidad contra Feminidad (MAS) Los términos masculino y femenino nos sirven para hacer una distinción social de roles culturalmente determinados, lo cual quiere decir que entre las sociedades existe una diferencia de roles de género. ____________________ 136 Traducido de HOFSTEDE, Geert. Ob. cit. p.67.


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Si recordamos, Geert Hofstede toma en cuenta esta diferencia para distinguir un nivel de cultura que influye sobre los distintos programas mentales de las personas, este nivel se refiere al de género, el cual tiene implicaciones sobre el individuo si es que ha nacido niño o niña. Para estos tiempos modernos debemos considerar la apreciación el propio autor sobre dichos términos. Masculino y femenino son términos relativos, no absolutos: un hombre puede comportarse en un modo “femenino” y una mujer en un modo “masculino”; esto únicamente significa que ellos se desvían de ciertas costumbres en su sociedad. Así como en las sociedades tradicionales los hombres debían interesarse en logros fuera del hogar como la caza y la pelea, también en las sociedades modernas traducido a términos económicos los hombres deben ser asertivos, competitivos, y fuertes; y las mujeres deben interesarse más por cuidar el hogar, a los hijos y en general a la gente, es decir, tomar los papeles delicados o sensibles. Así, Hofstede define esta tercera dimensión como sigue: la masculinidad atañe a sociedades en las cuales los roles sociales de género son claramente diferentes (por ejemplo, los hombres deben ser asertivos, duros, y enfocados a éxitos materiales mientras que las mujeres deben ser más modestas, tiernas, e interesarse en la calidad de vida); la feminidad atañe a sociedades en las cuales los roles sociales de género se traslapan o son parcialmente similares (por ejemplo, tanto hombres como mujeres deben ser modestos, tiernos, e interesados en la calidad de vida).137 Algunos autores como Stephen Robbins han decidido nombrar a esta dimensión como cantidad contra calidad de vida, debido a la fuerte connotación sexista de los otros términos, definiendo que “la cantidad de vida es el grado en que prevalecen los valores de asertividad, ganancias económicas y de bienes materiales y competencia. La calidad de vida es el grado en que las personas valúan las relaciones y muestran sensibilidad e interés por el bienestar de los demás”.138 México mantiene un alto índice de masculinidad (MAS) que corresponde más a una sociedad machista que a una sociedad interesada por un alto grado de cantidad de vida. Sobre las tendencias machistas de la sociedad mexicana ya algunos escritores han otorgado sus puntos de vista y han tratado de explicar sus causas y efectos. En este momento, lo importante es distinguir que nuestra cultura influye en la distinción que socialmente se hace de los roles que deben desempeñar los hombres respecto de los que debieran de desempeñar las mujeres. De alguna manera se ha venido dando una apertura para que las mujeres realicen una carrera e incursionen en el mundo laboral; sin embargo, el cambio en la ideología machista mexicana es lento. Lo que se debe tomar en cuenta es que como mexicanos se nos ha condicionado para que hombres y mujeres desempeñemos roles culturalmente diferentes, pero ambos juegan un papel importante en la sociedad; por lo tanto, las ventajas de ambos papeles deben ser aprovechadas para incorporarlas en el aspecto laboral sin distinciones de género. ____________________ 137 Traducido de HOFSTEDE, Geert. Ob. cit. pp.82-83. 138 ROBBINS, Stephen. Ob. cit. p.68.


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Recordemos que las organizaciones son creadas para alcanzar sus objetivos y éstos no obedecen a dichas distinciones. 3.3.4 Elusión de la Incertidumbre (UAI) La elusión de la incertidumbre es una dimensión cultural que Hofstede define como el grado en que los miembros de una cultura se sienten amenazados por las situaciones inciertas o desconocidas.139 “En países con una calificación elevada en este aspecto la gente siente más ansiedad, que se manifiesta como mayor nerviosismo, tensión y agresividad”.140 “En algunas culturas, los empleados valoran la claridad y se sienten muy a gusto cuando reciben instrucciones específicas de sus supervisores. Se trata de empleados con nivel alto de elusión de la incertidumbre y que prefieren no sentir ambigüedad en el trabajo. En otras partes, los trabajadores reaccionan de manera opuesta, ya que la ambigüedad no amenaza su menor necesidad de estabilidad y seguridad. Estos empleados incluso progresarían con la incertidumbre que acompaña a su trabajo”.141 La forma en que las sociedades tratan de prevenir la incertidumbre en el comportamiento de su gente es estableciendo leyes y reglas, y esto es muy notable en el lugar de trabajo. En sociedades que evaden la incertidumbre existe una gran cantidad de leyes y reglas que controlan los derechos y obligaciones de los trabajadores. También hay muchas reglas internas y regulaciones que controlan los procesos de trabajo, aunque en este caso la distancia del poder juega también un papel, ya que donde la distancia del poder es grande el ejercicio discreto del poder por parte de los superiores remplaza en cierto grado la necesidad de reglas internas. La necesidad de leyes y reglas no se basa en una lógica formal sino psicológica ya que esta necesidad de reglas en una sociedad con una cultura con una fuerte elusión de la incertidumbre es emocional. De esta manera los miembros de esta sociedad se sentirán confortables en ambientes estructurados. Esta necesidad emocional de leyes y reglas en una sociedad con una cultura con fuerte evasión de la incertidumbre conduce al establecimiento de comportamientos orientados, los cuales son claramente inconsistentes y disfuncionales, así como carentes de sentido. Esta dimensión muestra una relación clara con el establecimiento de ambientes de trabajo estructurados que no produzcan ambigüedad en el trabajador. México muestra un índice de elusión de la incertidumbre (UAI) relativamente alto. Lo cual nos indica que al trabajador mexicano le disgustan las situaciones inciertas o desconocidas en el trabajo. Como en muchas empresas mexicanas no existen los manuales de procedimientos adecuados, es de suma importancia la comunicación eficaz entre superiores y subordinados. La transmisión clara y precisa de instrucciones ayudará al trabajador para no sentirse ansioso debido a la incertidumbre y los sentimientos que de ella se derivan. ____________________ 139 Traducido de HOFSTEDE, Geert. Ob. cit. p.113. 140 ROBBINS, Stephen. Ob. cit. p.69. 141 DAVIS y NEWSTROM, Ob. cit. p.468.


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La eliminación de dicha incertidumbre en el trabajador mexicano a través de una adecuada comunicación puede ayudar significativamente al buen desempeño del mismo. 3.3.5 Orientación a Largo o a Corto Plazos (LTO) Esta quinta dimensión está compuesta por grupos de valores. En un extremo, ciertos valores dan cuenta de una orientación a largo plazo; en el otro, dan cuenta de una orientación a corto plazo. La orientación a largo plazo está conformada por los siguientes valores: Persistencia (Perseverancia), relaciones ordenadas y observación de este orden, economía y frugalidad, y tener un sentido de vergüenza. Estos valores están más orientados hacia el futuro (especialmente perseverancia y frugalidad). La orientación a corto plazo está conformada por los siguientes valores: Firmeza personal y estabilidad, protección de la imagen, respeto por la tradición y correspondencia de saludos, favores, y regalos. Estos valores están más orientados hacia el pasado y el presente, son más estáticos.142 “Los integrantes de culturas con orientación al largo plazo miran al futuro y valoran el ahorro y la persistencia. Con una orientación al corto plazo se valoran el pasado y el presente y se subraya el respeto por la tradición y el cumplimiento de las obligaciones sociales”.143 La definición de esta quinta dimensión nos deja muy en claro que los mexicanos históricamente mostramos una tendencia de orientación al corto plazo en nuestra vida. “La vida mexicana da la impresión, en conjunto, de una actividad irreflexiva, sin plano alguno. Cada hombre, en México, sólo se interesa por los fines inmediatos. Trabaja para hoy y mañana, pero nunca para después. El porvenir es una preocupación que ha abolido de su conciencia. Nadie es capaz de aventurarse en empresas que sólo ofrecen resultados lejanos. Por lo tanto, ha suprimido de la vida una de sus dimensiones más importantes: el futuro”.144 Cuando se analizó la percepción del tiempo como rasgo cultural del mexicano, se dejaba ver la poca importancia que tiene para nosotros el futuro. La planeación no es precisamente una de nuestras virtudes y mucho menos la espera de resultados al largo plazo. Los empresarios mexicanos invierten para obtener ganancias inmediatas y si éstas no llegan con rapidez es muy probable que se cambien de giro para intentar buscarlas nuevamente. Ya decía Alan Riding que los mexicanos tenemos únicamente seguro nuestro pasado, el presente lo improvisamos y el futuro nos vendrá por sí mismo. Aunque en el estudio intercultural de Hofstede sobre esta dimensión no aparece México, las características analizadas con anterioridad pueden ayudarnos a clasificarnos sin muchas complicaciones. ____________________ 142 Traducido de HOFSTEDE, Geert. Ob. cit. pp.165-166. 143 ROBBINS, Stephen. Ob. cit. p.69. 144 RAMOS, Samuel. Ob. cit. p.59.


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En el cuadro 3, de la página siguiente, se puede observar la posición que guarda México y el resto de los países participantes en el estudio intercultural en relación con cada uno de los índices mencionados, los cuales corresponden a cada una de las dimensiones de cultura nacional evaluadas por Geert Hofstede y que han sido tratadas en los temas anteriores. De acuerdo con los resultados obtenidos de los empleados mexicanos pertenecientes a la corporación IBM, nuestro país ocupa las siguientes posiciones relativas de dimensiones culturales, tal como se muestra en la figura 1: F Se muestra una distancia del poder grande ocupando el 5º lugar con un puntaje de 81. F Se observa un índice de medio a bajo individualismo ocupando el lugar 32 con un

puntaje de 30. F Se puede ver que se ocupa el 6º lugar con un puntaje alto de índice de masculinidad de

69. F Se muestra un alto grado de elusión de la incertidumbre ocupando el lugar 18 con un

puntaje de 82. F Finalmente, México no aplicó en la evaluación de la última dimensión; sin embargo, una

vez analizada la percepción o sentido del tiempo como rasgo cultural del mexicano, se pueden hacer las conclusiones pertinentes en relación con la orientación a largo o a corto plazos que tenemos en la vida.

Estas cinco dimensiones culturales y los rasgos analizados nos sirven de marco de referencia para continuar con el presente estudio cultural y sus implicaciones en la forma en que los líderes deben actuar con sus subalternos dentro del trabajo y dentro las organizaciones.

Figura 1. Descripción de las Dimensiones de Hofstede para México


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Lugar Pais PDI Pais IDV Pais MAS Pais UAI Pais LTO1 Malasia 104 E. U. 91 Japón 95 Grecia 112 China 1182 Guatemala 95 Australia 90 Austria 79 Portugal 104 Hong Kong 963 Panamá 95 Gran Bretaña 89 Venezuela 73 Guatemala 101 Taiwan 874 Filipinas 94 Canadá 80 Italia 70 Uruguay 100 Japan 805 * México * 81 Holanda 80 Suiza 70 Bélgica 94 Corea del Sur 756 Venezuela 81 Nva. Zelanda 79 * México * 69 El Salvador 94 Brasil 657 Países Árabes 80 Italia 76 Irlanda 68 Japón 92 India 618 Ecuador 78 Bélgica 75 Jamaica 68 Yugoslavia 88 Tailandia 569 Indonesia 78 Dinamarca 74 Gran Bretaña 66 Perú 87 Singapur 48

10 India 77 Suecia 71 Alemania 66 Francia 86 Holanda 4411 África Oeste 77 Francia 71 Filipinas 64 Chile 86 Bangladesh 4012 Yugoslavia 76 Irlanda 70 Colombia 64 España 86 Suecia 3313 Singapur 74 Noruega 69 Sudáfrica 63 Costa Rica 86 Polonia 3214 Brasil 69 Suiza 68 Ecuador 63 Panamá 86 Alemania 3115 Francia 68 Alemania 67 E. U. 62 Argentina 86 Australia 3116 Hong Kong 68 Sudáfrica 65 Australia 61 Turquía 85 Nva. Zelanda 3017 Colombia 67 Finlandia 63 Nva. Zelanda 58 Corea del Sur 85 E. U. 2918 El Salvador 66 Austria 55 Grecia 57 * México * 82 Gran Bretaña 2519 Turquía 66 Israel 54 Hong Kong 57 Israel 81 Zimbabwe 2520 Bélgica 65 España 51 Argentina 56 Colombia 80 Canadá 2321 Este de África 64 India 48 India 56 Venezuela 76 Filipinas 1922 Perú 64 Japón 46 Bélgica 54 Brasil 76 Nigeria 1623 Tailandia 64 Argentina 46 Países Árabes 53 Italia 75 Pakistán 024 Chile 63 Irán 41 Canadá 52 Pakistán 7025 Portugal 63 Jamaica 39 Malasia 50 Austria 7026 Uruguay 61 Brasil 38 Pakistán 50 Taiwán 6927 Grecia 60 Países Árabes 38 Brasil 49 Países Árabes 6828 Corea del Sur 60 Turquía 37 Singapur 48 Ecuador 6729 Irán 58 Uruguay 36 Israel 47 Alemania 6530 Taiwán 58 Grecia 35 Indonesia 46 Tailandia 6431 España 57 Filipinas 32 África Oeste 46 Irán 5932 Pakistán 55 * México * 30 Turquía 45 Finlandia 5933 Japón 54 Este de África 27 Taiwán 45 Suiza 5834 Italia 50 Yugoslavia 27 Panamá 44 África Oeste 5435 Argentina 49 Portugal 27 Irán 43 Holanda 5336 Sudáfrica 49 Malasia 26 Francia 43 Este de Áfr ica 5237 Jamaica 45 Hong Kong 25 España 42 Australia 5138 E. U. 40 Chile 23 Perú 42 Noruega 5039 Canadá 39 África Oeste 20 Este de África 41 Sudáfrica 4940 Holanda 38 Singapur 20 El Salvador 40 Nva. Zelanda 4941 Australia 36 Tailandia 20 Corea del Sur 39 Indonesia 4842 Costa Rica 35 El Salvador 19 Uruguay 38 Canadá 4843 Alemania 35 Corea del Sur 18 Guatemala 37 E. U. 4644 Gran Bretaña 35 Taiwán 17 Tailandia 34 Filipinas 4445 Suiza 34 Perú 16 Portugal 31 India 4046 Finlandia 33 Costa Rica 16 Chile 28 Malasia 3647 Noruega 31 Pakistán 14 Finlandia 26 Gran Bretaña 3548 Suecia 31 Indonesia 14 Yugoslavia 21 Irlanda 3549 Irlanda 28 Colombia 13 Costa Rica 21 Hong Kong 2950 Nueva Zelanda 22 Venezuela 12 Dinamarca 16 Suecia 2951 Dinamarca 18 Panamá 11 Holanda 14 Dinamarca 2352 Israel 13 Ecuador 8 Noruega 8 Jamaica 1353 Austria 11 Guatemala 6 Suecia 5 Singapur 8

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Cuadro 3. Posiciones de las Culturas Nacionales de acuerdo con la evaluación de Hofstede.

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CAPÍTULO 4 RELACIÓN ENTRE CULTURA NACIONAL Y LIDERAZGO

ORGANIZACIONAL Para darle sentido al marco teórico descrito en los capítulos anteriores, se dirá que: los jefes son individuos que existen como un concepto de mando, ya que para los jefes el mandar es una misión, los jefes existen por autoridad y esta autoridad para ellos es un privilegio de mando, un jefe es aquel que se le sonríe de frente y se le critica de espaldas, es aquel que inspira miedo, se le teme, un jefe es aquel que busca culpables cuando hay errores y usa el lema “el que la hace la paga” y cree que de esta manera lo arregla todo, un jefe que hace del el trabajo una carga, en conclusión un jefe es aquel que no sabe si no dar órdenes pero no enseña cómo deben hacerse las cosas. Los lideres son muy raros, se dice que los lideres nacen no se hacen ya que poseen cualidades muy diferentes a las demás personas ya que tienen carisma, y entusiasmo para realizar las cosas siempre tienen un paso adelante a las demás personas, siempre quieren saber el ¿por qué? antes que el ¿cómo?, son personas abiertas al cambio y les gusta arriesgar la vida para obtener cambios, hacen que las demás personas los sigan sin oponérseles, son personas con mente abierta dispuestos aceptar las sugerencias de las personas para implementarlas y lo mas importantes saben enseñar cómo hacer las cosas a sus subordinados. En la mayoría de las organizaciones de nuestro país lamentablemente tenemos jefes y no lideres. No todas las veces los jefes son lideres ya que estos son muy escasos en nuestra país, los jefes son estrictos y no les importa cómo se sienten las personas al momento de realizar las tareas ordenadas por él, los jefes existen por autoridad, a los jefes se les suele temer, empujan al grupo sin importarles como se van a desempeñar en sus tareas. En este trabajo de tesis no se propone un nuevo modelo de liderazgo como tal, pues existen bastantes comerciales, y algunos tan buenos, como el situacional, que se basa en buscar la solución que mejor se adapte a cada caso; tampoco se pretende defender uno entre los existentes. El presente estudio más bien tiende a mostrar, que la cultura de un país afecta directamente la forma de dirigir, específicamente para nuestro análisis, sus empresas, que son la mayor fuente de desarrollo del mismo, que el estilo de liderazgo crea un ambiente que resulta favorable o no para lograr, además de los objetivos y metas perseguidos, un valor adicional por parte de los empleados. ¿Porqué se persigue algo extra?, pues porque eso es lo que marca la diferencia entre las empresas que son líderes, y las que no lo son.


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La clave radica en la convicción desarrollada en los colaboradores, observable en la entrega y compromiso con el equipo de trabajo, que les impulsa a dar algo extra para la consecución de objetivos y metas, lo cual dista por mucho de la mera necesidad de simplemente, hacer lo suficiente para conservar el empleo, fuente para satisfacer sus necesidades. Si la empresa es para muchos el segundo y en ocasiones hasta primer hogar, ¿porqué no desarrollar como líderes, el ambiente propicio para disfrutarlo?. Cuanto más productiva sea una empresa, mejor nivel de vida habrá para sus integrantes, esto es, mayor satisfacción en el trabajo, más tiempo libre, menos tensión, más salud y los recursos para disfrutar una vida desahogada en el ámbito económico, resumido en la consecución de metas personales cada vez más ambiciosas, todo eso es valor. En este capítulo buscamos adaptar los conocimientos adquiridos de liderazgo para que sean eficientes a la cultura mexicana, esto nos puede evitar tantos intentos fallidos por alcanzar el desarrollo empresarial y de nuestra sociedad. La tarea es muy difícil, pero percibir los problemas y plantear soluciones asumiendo la responsabilidad como un administrador y líder mexicano plenamente consciente de sus orígenes, los cuales en el nivel nacional son los mismos que los de sus empleados, puede ser el primer paso para alcanzar un alto desempeño en las organizaciones del México moderno. 4.1 Cultura Mexicana vs Cultura de Estados Unidos. La cultura es una o tal vez la única herramienta que siembra los valores del hombre. Por ejemplo, en la cultura norteamericana, se siembra la individualidad e independencia, esto es, desde que se es niño, se desarrolla la inquietud de pensar, analizar y cuestionar, lo cual creará en el infante, el punto de referencia con el que hará frente a la vida. Por otro lado, a los mexicanos, se nos siembra la dependencia familiar, el respeto a la autoridad, el memorizar más que analizar, la diplomacia para lograr nuestros objetivos, más que el trabajo arduo; con base a este análisis, se puede observar la influencia cultural en el estilo de liderazgo que se deba practicar para lograr el éxito en la dirección empresarial. En nuestra historia cultural, siempre nos hemos comparado principalmente con nuestros vecinos del norte, en aras de saber en qué hemos fallado para logar el éxito y empezar a enderezar el rumbo para que nuestro país algún día llegase a ser un país desarrollado, sin pobreza o migración y con un buen nivel de vida. En los siguientes cuadros comparativos realizados por Eva Kras145, se muestran las diferencias principales entre la cultura de los mexicanos y los norteamericanos. El visualizar estos cuadros, nos puede ayudar a saber que podemos conservar y que podemos cambiar de nuestra cultura, que nos ayude a tener excelentes líderes en aras de lograr un mejor desarrollo para nuestros trabajadores, nuestras empresas y nuestro país. ____________________ 145 Kras, Eva S., op. cit., págs. 50-57


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Rasgo En México En Estados UnidosFamilia Considerada máxima prioridad de la vida. Trabajo pasa a

segundo término. Padre autocrático y cabeza indiscutible. Niños muy apreciados y protegidos, crecen dependientes de la familia para apoyo moral y son respetuosos de la autoridad, conformistas, aceptando el status quo. la movilidad ejecutiva se limita por ataduras familiares.

Familia secundaria comparada con trabajo. Niños reciben poca atención, crecen autosuficientes e independientes. Se admira el individualismo. Poco respeto por personas mayores de edad o figuras de autoridad. Crece agresivo, no conformista, no tiene vinculo fuerte con la familia-

Religión Casi 100% católicos. Se considera parte de la tradición del país. Símbolos religiosos con frecuencia en lugar de trabajo. Mayoría de empresas considera esto como fuerza cohesiva. Fatalista.

Variedad de religiones. Se considera asunto muy personal, nunca traído al trabajo. No influye en tratos empresariales. Individuo se considera `arquitecto de su propio destino`.

Pedagogía Se recalca memorización de conceptos teóricos. Se dan gran importancia a aspectos estéticos a veces a expensas del contenido. Se busca el conformismo: Mente cuestionante generalmente desalentada.

Enfoque analítico. Se recalca aspectos prácticos. Se fomenta la mente cuestionante. Menor énfasis en destreza literarias y aspectos estéticos.

Nacionalismo Muy nacionalista y patriota. Orgullo en larga historia y tradiciones. Pocos quieren establecerse fuera del país, a excepción de periodos cortos, por presión económica. El nacionalismo a veces percibido como problema para el desarrollo del país.

Muy patriota. Arroganc ia basada en imaginada superioridad de su país. Convicción que todos comparten su punto de vista sobre lo material.

Sensibilidad Muy sensible. Siempre preocupado por el prestigio. Evita conflicto y situaciones de "ganar o perder". Toma la critica al trabajo como personal.

No se involucra emocionalmente en tratos de negocio. La `rudeza` es admirada como actitud. Se considera debilidad el mostrar emociones o sensibilidad.

Etiqueta Se consideran de gran importancia los modales. La falta de éstos se considera descortés, irrespetuosa y de `mala educación`. Cualquier jactancia se consireda de mal gusto

La cortesía no tiene mucha importancia y a menudo se descarta. En trato empresarial el modo es directo, a menudo sin diplomacia y con arrogancia en la opinión.

Arreglo Empresarial

La buena vestimenta y el arreglo general se consideran muy importante para primeras impresiones y esenciales para conservar respeto y status. Preferencia por un arreglo formal en el ambiente de trabajo.

Las primeras impresiones se basan en el rápido establecimiento de logros probados. Vestimenta es secundaria en cuanto haya arreglo razonable. Tendencia a preferir vestimenta personal informal.

Status Status y poder (titulo) muy importante. Llevan mucho respeto y reconocimiento en la sociedad. El status lleva prioridad sobre el logro personal.

Status se basa en logros probados (resultados). El logro se reconoce en la remuneración, que a su vez da status y poder. Las posesiones personales denotan es estatus.

Estética Romántico, artístico, musical, místico. En situaciones de trabajo disfruta presentaciones artísticas, discursos, despliegues decorativos, pomposidad y ceremonia.

Poca atención dedicada a adornos. En el trabajo, la estética no recibe consideración de importancia. Generalmente considerada desperdicio de tiempo que más valdría dedicar al trabajo lucrativo.

Ética Decir verdad en términos absolutos se percibe más bien con matrices debido a la necesidad de diploma para evitar pérdida de prestigio o confrontación. Corrupción en general existe abiertamente pero generalmente no es problema en organizaciones empresariales.

Enorme énfasis en honradez y veracidad: considera norma social. Casos de deshonestidad y corrupción infrecuentes y severamente sancionados.

Rasgos Culturales

Fuente: Cultura gerencial México -Estados Unidos. Eva S. Kras pp. 50-52


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En México En Estados UnidosPromedio El promedio nacional es de 5 años de escolaridad. El promedio nacional es de doce años de escolaridad.Estructura Educativa

Ciclo primario: 6 años Ciclo secundario: 3 años Ciclo Preparatorio: 3 años Universidad: 4 años

Ciclo primario: 6 años Ciclo secundario: 3 años (Junior High School) Ciclo Preparatorio: 3 años (Senior High School) Universidad

Capacitación de docentes

Para primaria: secundaria más normal. Para secundaria: preparatoria más normal. Para ciclos preparatorio y universitario: licenciatura y algunos estudios de posgrado también.

Todos los maestros de los ciclos primario, secundario y preparatorio tienen licenciatura. Los profesores universitarios tienen posgrado.

Ejecutivo Empresas grandes: mayoría tienen licenciatura, unos pocos estudios de posgrado. Empresas medianas y pequeñas: algunos tienen licenciatura, muchos de la generación anterior solo secundaria.

Todos los ejecutivos tienen licenciatura y algunos también posgrado.

Mandos Medios Gran variación de niveles educativos: En grupo ejecutivo menos, unos cuantos tienen titulo Universitario, otros algún título o diploma técnico. La mayoría tienen estudios de nivel preparatoria. Entre supervisores hay gran diversidad de niveles educativos y edades. Los jóvenes en general tienen estudios a nivel preparatoria, de los mayores algunos tienen secundaria y otros solo primaria.

Licenciatura o estudios superiores de dos años.

Trabajadores Casi todos tienen primaria o más. Debe notarse que los niveles educativos en la zona de Monterrey son superiores al resto del país.

Casi todos han cursado el ciclo preparatorio (Senior High school) y recibido capacitación formal en su área de trabajo.

Oficinas y secretarias

Todos han cursado ciclos secundarios, otros también el preparatorio. Todos han sido capacitados en mecanografía, etc.

Preparatorio o licenciatura. Todos han recibido capacitación secretarial.

Niveles Educativos



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Aspecto En México En Estados UnidosSistema de Valores Trabajo / Placer

Placer considerado tan importante como el trabajo en la vida equilibrada. Trabajo visto como una necesidad para sobrevivir. Esencial tener tiempo para familiares y amistades. Valora dinero adicional porque puede aumentar placer con familiares y amistades. disfruta combinación trabajo-placer en ámbito social. incluye en empresas a familiares y amistades. ambiente familiar buscado en el trabajo.

Trabajo percibido como valioso en sí mismo. Placer considerado aceptable sólo después de terminar el trabajo. Familia frecuentemente sacrificada por el trabajo. Prefiere no mezclar trabajo y placer. Desconfía de participación de familiares y amigos en la empresa. Dinero a menudo percibido como fin en si mismo y no como un medio hacia un fin.

Enfoque teórico contra práctico

Gran capacidad para teorizar y captar conceptos globales. Poca capacidad crítica. Dificultad para trasladar la teoría a la práctica.

Capacidades analíticas muy desarrolladas. Disfruta estimulo de situaciones de solución de problemas. Muy orientado a la acción.

Dirección / Supervición

Tradicionalista: Gran respeto y aceptación de autoridad. Actitud servil aún en los desacuerdos. Nunca cuestiona desición del superior . No hay tradición de delegar responsabilidad o autoridad. Nuevo enfoque: generación de ejecutivos jóvenes desean responsabilidad , autoriddad y obligación de rendir cuentas. Ocasionales conflictos entre enfoque tradicional y nuevo.

Desagrado por la autoridad. Trata de gtrabajar lo más posible sin referirse al superior. Se siente justificado en cuestionar decisiones del superior consideradas erróneas. Largo historial de delegar responsabilidad y autoridad claramente definidas. firme disposición de rendir cuentas.

Control No es tradicional el seguimiento ni los sistemas de control y verificación. Se estan introduciendo paulatinamente, principalmente en empresas grandes. Hay inicios de evaluación y revisión de sistemas. Concepto de rendición de cuentas más bien rudimentario.

Procediento de control y verificación alatamente desarrollados. Clara orientación hacia resultados. Evaluaciones y revisiones importantes.

Contratación de personal

se favorece parientes y amistadoes y se les da preferncia en la contratación. Empreasas grandes ahora contratan personal de afuera, pero refencias de amistades y familiares siguen considerandose eficaces.

Contratación externa universal. Parientes generalmente excluidos: se considera riesgosos como posibles fuentes de problemas.

Lealtad En general, la lealtad es al superior inmediato. Tendencia gradual hacia "autolealtad", en susutitución del superior o empresa.

Autolealtad predominante, ya que obligación a empresa o superior a largo plazo no tiene sentido. Movilidad ejecutiva considerable entre empresas.

Desarrollo Ejecutivo

Joven egresado generalmente contratado para puesto ya existente. Ascenso generalmente basado en servicios prestados al superior, frecuencia. En empresas grandes, inicios de programas de desarrollo ejecutivo y ascenso basado en logros.

Joven egresado se integra al programa rotativo estructurado de capacitación gerencial, incluyendo evaluaciones de desempeño y actitudes. Durante carrera ejecutiva, mayoría de empresas operan programas de desarrrollo para sus ejecutivos.

Competencia No disfruta competencia entre individuos. Prefiere ambiente amistoso, relajado, sin conflicto. Esto prioritario sobre dinero.

Extremadamente competitivo. Disfruta estimulo del conflicto. No teme "pisar callos" para avanzar.

Tiempo Tiempo es concepto relativo, visto como guía para actividades diarias. No hay sentido de urgencia. Compromisos a plazos considerados aproximados, no son atadura absoluta.

Tiempo es de máxiam importancia y controla todos los aspectos de la vida. Compromisos a plazos exigen apego absoluto. "Tiempo es dinero"

Planificación Basicamente a corto plazo. En empresas pequeñas, muy corto plazo. En las grandes, intentos por planificar a mayor plazo se ven afectados por cambiantes condiciones económicas y politicas, necesitando frecuentemente revisiones.

Basicamente planificación a mayor plazo por relativa estabilidad del ámbito económico. Excepción: Ejecutivos enviados al extranjero planifican a corto plazo por tratar de mostrar "éxito" durante su corta estancia.

Estilo Gerencial



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4.2 Cultura Nacional y Liderazgo Organizacional. Se sabe que cada hombre es único e irrepetible, sea por sus características físicas, o bien, por su intelecto, preferencias y gustos, por su carácter, experiencias y vivencias y hasta por sus sueños y anhelos. Si bien, el ser humano es individual, no podemos olvidar que todos pertenecemos a una especie y como tal, nos identificamos con nuestros similares. Formamos agregados sociales, pues el hombre, sin el hombre, no tiene razón de ser. Muchos de estos agregados se dan de forma natural y tienden a dividir o agrupar, según ciertas características. Las fronteras, la nacionalidad, la raza, el sexo, la pigmentación de la piel, los rasgos faciales y la edad, son algunos ejemplos que nos muestran esa realidad. A lo anterior podemos incluir las fronteras que el mismo hombre crea: estratos sociales, religiones, conocimientos, ciencia, tradiciones, ideologías y formas de concebir la vida, todo ello que al fin de cuentas invoca el siguiente concepto de Cultura, lo cual se define como la suma de valores, creencias y costumbres característicos de un grupo o agregado social, pudiendo éste, ser un país completo o una empresa. Según lo descrito, se puede mencionar que el desarrollo de liderazgo organizacional y la práctica administrativa se ha visto influida por los valores y las normas de la misma sociedad. Esto es, los valores de las empresas, se ven afectados por las normas e ideologías de la cultura nacional en que se encuentran, éstas, se hallan condicionados incluso, por la situación geográfica y hasta climatológica, y no son más que la integración de creencias, modos de pensar, tradiciones, experiencias, concepciones de la realidad (lo bueno o malo, aceptable o despreciable). Se puede mencionar que la cultura nacional es decisiva en la forma como se comportan los líderes ó jefes en las organizaciones. Porque sí bien es cierto, que cada empresa tiene su propia escala de valores, políticas y reglas, algunas escritas y otras implícitas en un sentido informal, también es una realidad que esa cultura debe adaptarse a la propia del país. Y por si esto fuera poco, hemos de agregar la existencia de un elemento más, la subcultura, que es la existencia de una cultura de menor alcance, dentro de una más grande. Los nuevos miembros dentro de las organizaciones buscan y desean conocer su cultura organizacional, así que entran en contacto con normas de vestir, cuentos de las personas, reglas y procedimientos de la organización formal, códigos de conducta formal, rituales, tareas, sistemas de pago, bromas, historias, entre otros. Todos estos elementos son algunas de las manifestaciones de la cultura organizacional. Por ejemplo, los sindicatos mexicanos presentan pliegos de peticiones, los japoneses de ofrecimientos, así han logrado un error 0, calidad total y "Justo a tiempo", una vez más, la cultura nacional repercute en la empresarial. 4.3 La Gerencia y el Mundo Actual. Comprender el comportamiento organizacional en nuestros días es muy importante para los gerentes, ya que los cambios que van ocurriendo en las organizaciones como resultado de los desafíos actuales afectan sus habilidades interpersonales. Por ejemplo, la globalización: primero, es muy probable que un gerente llegue a tener una asignación extranjera y segundo, aún en su país de origen, se encontrará trabajando con jefes, compañeros y subordinados que han nacido y crecido en diferentes culturas. Para lograr ser eficaz en el trato con ese tipo de personas, es necesario entender su cultura y como ésta las ha formado, así como aprender a adaptar su estilo de gerencia.


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Esa diversidad de la fuerza laboral significa que las organizaciones se están volviendo más heterogéneas en género, raza y etnicidad, y si no es administrada adecuadamente, existe el potencial para una rotación alta (despidos o abandonos), una comunicación más difícil y más conflictos interpersonales. Otro ejemplo es la tendencia actual de implantar dentro de las organizaciones los llamados “Sistemas de Calidad”. Los gerentes contemporáneos están entendiendo que en cualquier esfuerzo por mejorar la calidad y la productividad para el éxito, debe incluirse a los empleados, estos no solo son la mayor fuerza para llevar a cabo los cambios, sino que también participarán en forma activa en la planeación de las modificaciones. “Los gerentes enfrentan nuevos desafíos: la calidad, la rapidez y la agilidad de su trabajo serán atributos necesarios, pero no suficientes para competir con éxito”146. Para nuestro análisis, es importante mencionar que el mundo actual se encuentra en constante movimiento, por ende algunos desafíos que la empresa de hoy está enfrentando se enlistan brevemente: 1. Globalidad: La carrera hacia la globalización, las expansiones hacia otros países es el presente de las empresas. 2. Desregulación y privatizaciones: Las fusiones y adquisiciones constantes. El sector público tiende a las privatización, produciendo una marcada fractura social (flujos de capital, desempleo). 3. Volatilidad: La necesidad de aumentar y disminuir la escala, y de reducir significativamente el ciclo de desarrollo de productos. Obliga a las empresas a crear "fábricas flexibles", que puedan prestar servicio a múltiples unidades de negocios. 4. Convergencia: La convergencia de múltiples tecnologías representa una discontinuidad aún mayor. La tecnología de información permite acelerar los procesos de selección, diseño e implementación del producto, mientras que las telecomunicaciones, han dado lugar a nuevas formas de organizar. 5. Fronteras industriales difusas: Es difícil distinguir entre un negocio de servicios y uno de consumo, no hay competidores claramente identificables. 6. Normas: Con la evolución de los mercados las industrias crean sus propias normas (seguridad, privacidad, comunicación). 7. Desintermediación: Las etapas del proceso de distribución —mayoristas, distribuidores y minoristas— están reduciéndose a una sola. 8. Sensibilidad ecológica: Las empresas se están moviendo de una perspectiva orientada al cumplimiento de las normas, hacia una de aprovechamiento de oportunidades de negocios vinculadas con las cuestiones ambientales. 9. Clientes cada vez más exigentes: Las expectativas de los clientes tienden a una mayor calidad, las constantes son los cambios en sus necesidades y gustos. 10. Cambios en la fuerza de trabajo: La cultura organizativa está siendo un foco de constante atención. Los empleados de hoy a todos los niveles demandan estilos más humanos y civilizados en las relaciones laborales, esto es ganar-ganar. 11. Estructura y comunicación El "empowerment" tiende a organizaciones horizontales. Se ahorra en costos salariales, la comunicación interna se hace más ágil y la exterior más efectiva, no se recorren demasiados niveles jerárquicos lo que origina "conversaciones productivas". ____________________ 146 Prahalad, C.K., “Los desafíos emergentes”, © Intermanagers.com, México, 2003


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12. Organizaciones adaptativas o inteligentes. El término "learning organization", organización adaptativa o inteligente, se debe a que "aprende" a adaptarse al cambio, sus integrantes no son personas estáticas y rutinarias, sino psicológicamente innovadoras, emprendedoras, cuyo recurso principal es el conocimiento, capaces de tomar riesgos y aprender de sus propios errores. El líder debe mantener el control a la vez que permitir y fomentar una atmósfera propicia a la innovación. Y para nutrir esta "networking organization ", Mueller propone medios como clubes para los empleados, eventos sociales, uniones crediticias. No se busca el acuerdo, sino el enriquecimiento, la productividad. Manejando el conflicto constructivamente, aprovechando las redes informales. 4.4 Los nuevos Líderes. La práctica ha demostrado que no toda posición jerárquica a la que reportan subordinados, está precisamente ocupada por un líder. La vinculación del concepto con el mundo empresarial comenzó a tomar auge en las últimas décadas, pues a pesar de su existencia y presencia milenaria, ni siquiera se había usado como tal, a lo más incluso en nuestros días, se había llegado a títulos tales como directores, gerentes o jefes. No obstante, que no se había manejado como tal, el líder se puede ver como la persona capaz de coordinar los esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos. Muchos podrían decir que es quien mejor manipula. De la definición anterior se desprende que el liderazgo se mantiene y nutre de la existencia de agregados sociales. Así que, no hay líder sin seguidores y todo seguidor, tiene un líder. ¿Será que existen diferencias que generan abismos entre los grandes líderes y los comúnmente llamados jefes? Tal parece que los dirigentes son una especie en peligro de extinción. Aunque hay muchas oportunidades, son pocos los candidatos que hay para ocuparlas. Sin importar las circunstancias que llevan a ocupar un puesto, la mayoría de los directores han sido forzados a ejercer el liderazgo. Al final de la década de los ochentas en las escuelas de Administración se consideraba que lo más importante a enseñar para formar Gerentes, Administradores o Líderes de proyectos, eran aspectos técnicos gerenciales, como Economía, Contabilidad, Finanzas y técnicas cuantitativas como Investigación de Operaciones, Teoría de Sistemas, entre otras. Hoy, la realidad ha demostrado que las especialidades que antes no tenían tanta importancia, entre ellas todas las relacionadas con comportamiento humano y las habilidades para relacionarse han cobrado una importancia vital para determinar la eficiencia del Gerente. Existen estudios que demuestran que el fracaso gerencial se debe fundamentalmente a la poca o nula existencia de relaciones interpersonales entre el gerente y los trabajadores. 4.4.1 Los líderes nacen ó se hacen. El liderazgo tiene raíces biológicas basadas en dos sustancias químicas – seratonina y testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el control de la agresión, mientras que altos niveles de la segunda sustancia incrementan el impulso de competir.


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Antiguamente se creía que los líderes nacían como tales y que poseían determinados rasgos físicos y de temperamento que los hacía únicos. Esta popular creencia jamás pudo ser demostrada. Por eso hoy se sostiene que el liderazgo es una capacidad que puede ser aprendida. El líder se hace. Una de las características distintivas del ser humano es su capacidad de aprendizaje. Incluso se afirma que los seres humanos están hechos para aprender. El aprendizaje es algo natural que les ocurre a todas las personas. Sin embargo, no todas aprenden a liderar solo logran hacerlo unos pocos individuos. Y a quienes desarrollan esa capacidad, les cuesta mucho transmitir a los demás como lo hicieron. Entonces -¿cómo desarrollar la capacidad de liderar?- hay dos buenas maneras de aprender. La mejor forma es haciéndola. Sin duda alguna, esta es la estrategia más segura de lograrlo pero también la más costosa. La experiencia es una excelente maestra para desarrollar la capacidad de liderazgo de un individuo, lástima que a veces cobra muy caro, por eso una manera alternativa consiste en aprender de los errores de los que ya lo hicieron. Ciertamente esta es una forma menos arriesgada, aunque más laboriosa. Se necesita una disposición para observar y reflexionar, de la que a menudo se carece. Con todo, aprender de la propia acción y aprender observando los aciertos y errores ajenos constituyen dos opciones validas para intentar el desarrollo de liderazgo. Aun subsiste una creencia muy extendida según la cual basta con imitar, copiar o emular a los líderes exitosos. Así, convertirse en líder es algo muy fácil, simplemente hay que hacer lo que otros ya hicieron. Hasta el propio líder puede llegar a creer que su éxito estriba en volver a repetir lo que antes le trajo buenos resultados. Según este parecer no sería necesario que no se esfuerce demasiado ni que se devane los sesos pensando cómo hacerlo. Basta que remede y repita “Cual simio”. Desafortunadamente, se trata de una ilusión mayúscula. Nadie puede asegurar que aquello que funciono en una empresa ajena pueda dar igual resultado en la propia. Por propia experiencia, todos sabemos que la realidad no se comporta necesariamente así. El mundo es menos simple y mecánico de lo que nos convendría que fuera. Para mi aunque dicen que los lideres nacen y no se hacen pienso que todos podemos llegar en algún momento a ser lideres si nos preparamos e ilustramos con lecturas como estas y comprendiendo mas a nuestros colaboradores, enseñando el camino que quiere la organización en la que estemos comprometidos, pero esto no es fácil por la cultura de nuestro medio y el poco sentido de pertenencia de las personas con las organizaciones donde prestan sus servicios. Si en las instituciones educativas del país tanto públicas como privadas se tomaran en cuenta cátedras de administración, planeación estratégica, liderazgo, desarrollo y clima organizacional, que nos prepararan para ser Lideres y no caer en el error de ser jefes , ayudaría para que apoyáramos a nuestro país a salir adelante.


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4.4.2 Interrelación entre el Líder y sus seguidores. Es indiscutible, hay seres humanos que poseen un don de gentes especiales. Los seres humanos seguimos por instinto a aquellos que tienen el poder de darnos lo que nosotros deseamos ya sea material ó ideológicamente, cada vez que identificamos a alguna persona que nos puede conducir a encontrar un significado lo ubicamos como líder. El ser humano siempre está en busca de su superación y el cambio y como los lideres siempre están frente a los cambios ya sea por su ideología y por su por naturaleza tienen esta virtud de dar todo lo que tenga a su alcance. Los lideres son personas carismáticas, poseen fortaleza controlan y manipulan para bien ó mal, son aquellas personas que sin proponérselo o sin decir síganme la gente se ve identificada con sus ideas lo que hace que la gente lo siga. Encontramos características comunes entre la gente con liderazgo, las cuales generalmente son: ambición y energía, deseo de dirigir, pasión por una ideología, honestidad e integridad, seguridad en uno mismo, inteligencia, son justos, controladores, tolerantes, expresivos y tienen un conocimiento relevante sobre el trabajo. No, solo por haber llegado a la cúspide de una organización convierte a un individuo en líder, si no cuando este en la cúspide es cuando debe demostrar sus capacidades y condiciones para convertirse en un líder, no todas estas personas que en algún momento llegan a tener este privilegio de liderazgo, y no siempre lo pueden mantener puesto que ser líder es más que una circunstancia ocasional. Existe una distinción entre el concepto de liderazgo como una cualidad personal (combinación especial de características personales que hacen de un individuo un líder) y de liderazgo como función (como consecuencia de una distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa): “El grado en que el individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no solamente de sus propias características, sino también de las características de la situación en la cual se encuentra”. El comportamiento de Liderazgo (que involucra funciones como planear, dar información evaluar, arbitrar, controlar recompensar, estimular, penalizar, etc.) debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos, en otras palabras a satisfacer sus necesidades, así el individuo que puede dar mayor asistencia y orientación al grupo (escoger o ayudar al grupo a seleccionar las mejores soluciones para sus problemas) para que alcance un estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser considerado líder. El liderazgo es pues, una cuestión de reducción de incertidumbre de grupo. El comportamiento por el cual se consigue dicha reducción es la habilidad de toma de decisiones en grupo. “El liderazgo es un proceso continuo de toma de decisiones que permite a la empresa caminar en dirección a su meta, a pesar de todas las perturbaciones internas o externas “. El líder que hace buen uso del poder y logra cambios positivos en sus seguidores, se convierte en un líder transformador. El líder transformador utiliza el poder para trascender y no para satisfacer su egolatría.


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4.4.3 Características de los líderes El líder debe generar confianza, valorar a su gente y sobre todo, respetarla. Este respeto se debe poner de manifiesto informando al equipo con ajuste a la verdad sobre cualquier circunstancia. En el liderazgo efectivo la cultura de la calidad exige abandonar la antigua orientación a los resultados y sustituirla por el enfoque hacia el proceso hoy se acepta que la calidad se logra haciendo que todos trabajen para satisfacer las necesidades de los clientes. Pero ello jamás se conseguirá con slogan, exhortaciones, metas o cuotas numéricas. Hace falta un nuevo liderazgo. Se necesita líderes capaces de establecer relaciones de confianza como principio (para poder lograr proyectos y crear equipos), reconocer a los subordinados, predicar con el ejemplo (el liderazgo requiere de esfuerzo y una forma de entrenarnos a nosotros mismos es en base en la suma de intenciones más acciones igual a voluntad, siempre medible en el tiempo), dar lo que quieras para ti, el equilibrio entre tarea y trato humano, la humildad, la honradez, lo poderoso que resulta el respeto, y la paciencia (el dominio de uno mismo ante la adversidad, la cual se evidencía cuando el líder explota, grita y manotea). 4.5 Diferencias que originan Jefes Hans Finzel, en su libro “Los líderes, sus 10 errores más comunes”, hace la separación entre un jefe y un líder, mencionando errores que los primeros cometen:

1. Tener una actitud impositiva. El liderazgo autocrático llega a matar la confianza del subordinado. Esta actitud refleja la creencia de que todos deben servirle, contrario al liderazgo de servicio o facilitador, el cual hace posible que quienes trabajan para uno alcancen el éxito.

2. No dedicar tiempo a la gente. “A la gente no le importa qué tanto sabe usted hasta que

saben cuánto le importan a usted… los líderes más exitosos dedican tiempo a la gente”147. “De alguna manera, sabemos en el fondo del corazón, que lo que debemos hacer es unir esos lazos, y el negocio se cuidará por sí solo”148.

3. Es importante para el subordinado ser reconocido. Las personas se revitalizan cuando

reciben cumplidos. Es cierto como menciona Ken Blanchard, que existen diferentes escalas de necesidad de aprobación, el líder debe aprender a tratar con inseguros y autosuficientes, los primeros siempre sedientos de aprobación, con poca confianza en sí mismos y frágiles, los segundos, indiferentes, autosuficientes y duros como una piedra. Un buen líder es aquel que aunque tenga que corregirte puede pisotearte sin ofenderte o aplicarte una inyección sin que sientas el piquete de la aguja. “En ocasiones, clava una cuña entre el soberano y sus ministros; en otras, divídelo de sus aliados. Siembra entre ellos la desconfianza mutua para que se separen. Así podrás conspirar contra ellos”149.

____________________ 147 Finzel, Hans, op. cit., pág. 39, 45 148 Idem, pág. 49 149 McNeilly, Mark, op. cit., pág. 110


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4. Estorbar a los líderes en potencia. El líder debe impulsar, no aplastar. La mejor forma

de hacer cesar el viento de las velas de los visionarios es enviar sus ideas a un comité. El control frena, por ello debe equilibrarse.

5. Tomar decisiones en forma dictatorial. Es necesario eliminar la creencia de que

conocemos todas las respuestas. Las organizaciones horizontales son el modelo del futuro. Es tanto como decir “tengo todas las respuestas porque tengo discernimiento especial, el conocimiento y puesto, así que yo decido la dirección, porque soy el líder y sé lo que hago”. Y es que las mejores ideas se generan en los flancos de los trabajadores. El liderato facilitador consiste en ayudar a los que se dirige para que dejen salir su potencial lo más posible. Los grandes líderes creen que sus subordinados son tan importantes como ellos.

6. No saber delegar. El temor a perder autoridad, a que el trabajo no se haga bien o mejor,

a depender. “Después de sólo tres breves años de preparación, Jesús confiaba en que sus discípulos cumplirían el encargo de su revolución… Confió tan completamente en ellos, que no preparó un “plan B”. Ellos tendrían que edificar la iglesia e iniciar un movimiento universal…, o sencillamente no se realizaría”150.

7. Caos en la comunicación. Cuando hay ignorancia, la gente crea rumores, así que un

líder eficaz debe ser un apasionado de la comunicación. El líder debe incluso escuchar a los que están en las trincheras y ser capaz de confiar. El empleado debería tener derecho a ser escuchado. Los deseos de muchos empleados son: conocer a quienes los dirigen y lo que piensan, que les explicaran su visión, que no los dejaran solos, ser escuchados, que confíen en ellos, les den oportunidad de superarse, saber que tienen que dar cuentas, ser corregidos y dirigidos con amabilidad. En oriente se cuida de no romper vínculos personales, porque esto repercutiría negativamente en la colaboración. En general se hace uso de la comunicación de forma indirecta, esto es, se eligen cuidadosamente las palabras que mantengan en control la tensión que pueda generar una conversación, se presume que salvaguardar la autoestima del interlocutor es muy importante. El oriental hace uso de un lenguaje que se basa en propuestas y sugerencias para considerarlas, se prefiere a la forma afirmativa y cortante acostumbrada en occidente. Es hasta terminar la conversación, que el receptor sabe a dónde quería llegar el emisor. Se analiza y estudia un problema antes que buscar darle una solución de una vez, lo cual enriquece el diálogo, favorece el mutuo acuerdo y fortalece el compromiso. Como ejemplo, “el japonés diría: me gustaría que pensara mejor su propuesta..., lo cual en occidente sería: opino que está equivocado y más vale que se le ocurra una idea mejor.”151

8. No reconocer las señales de la cultura corporativa. El líder debe cultivar y cambiar la

cultura organizativa, cuando se trate de idiosincrasia corporativa: “es la forma como se hacen las cosas aquí”. La cultura son las reglas del juego.

____________________ 150 Finzel, Hans, op. cit., pág. 102, 103 151 Pascale, Richard T., et al, op. cit., pág. 192


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9. Tener éxito sin tener sucesores. El líder exitoso entiende que desarrollar a otros es una

función no negociable. Así que tener éxito sin preparar sucesores, podría ser un fracaso, pues esto impide el futuro crecimiento de la organización. Aquí figura la actitud de que somos limitados y no indispensables, mejor conocida como humildad.

10. No prever el futuro. La visión (una imagen mental del estado futuro posible o deseable para la organización) debe ser la preocupación del líder, pues las organizaciones se reinventan con las nuevas generaciones de visionarios. Entonces, los líderes deben ser soñadores.

Cuando se pone a los subordinados a prueba en lugar de ayudarles a hacer su trabajo, se ahoga su creatividad. Michael Maccoby, de Harvard, dice que los ejecutivos creen que si desarrollan un estilo que tuviese en cuenta la comprensión y empatía, entrarían en conflicto con los objetivos de la organización; uno de éstos mencionó que si se permitiesen simpatizar con los problemas de los subordinados, jamás se haría nada. ¿Cómo pedirle a un ejecutivo que ejerza empowerment (habilidad social, facultar a otros para tomar decisiones y riesgos propios) si no domina la confianza en su valor personal (competencia de autoconciencia)? Si el ejecutivo teme no ser valorado más que por el cuadro que ocupa en el organigrama, ¿creemos que facultará a los demás? ¿Cómo mejorar la competencia de liderazgo visionario o desarrollador (habilidad social) si no está desarrollada la competencia de enfoque de metas (competencia de dominio personal)? Si el estilo de liderazgo que predomina es el coercitivo (da instrucciones cortas, precisas y exige obediencia inmediata, da retroalimentación negativa y castiga), es factible que las competencias de confianza, autocontrol o adaptabilidad requieran desarrollo. Un estilo marcapasos (dirige por el ejemplo sin que conscientemente desarrolle a otros y termina haciendo él o ella las tareas, porque no confía en que alguien más lo pueda hacer tan bien) supone también otras competencias de dominio personal. Deseo y necesidad son motores internos que no se pueden ver o tocar, pero que sí son el origen de la satisfacción, de aquello que toca fibras. 4.6 Puntos para ser un buen Líder en México. El Dr. Sergio Jiménez en una de sus cátedras de alta dirección, menciona siete puntos propuestos por el despacho español Estudio-Pymes, publicado en Intermanagers.com 2002, para ser un buen administrador. “Transformarse en un buen Manager requiere de altas dosis de habilidad, experiencia, conocimientos, trato humano y olfato empresarial”152.

1. Ser honesto. Debemos admitir que vivimos en entornos multidisciplinarios, donde dependemos de un sinnúmero de especialistas, así que el líder debe ser honesto, aceptar sus errores y críticas con naturalidad e instrumentar medidas correctivas, dejar la soberbia y autosuficiencia, para poder crecer y desarrollarse y promover lo mismo en sus colaboradores. Instaurar planes de incentivos y formación. Evitar desbordes emocionales y pérdida de la compostura, guardar la calma y buenos modales, evitar conflictos y discusiones. Anticiparse a las cosas mejor que obrar reactivamente.

____________________ 152 Álvarez, Juan Javier, “La Guía del Manager perfecto”, © Intermanagers.com, México, 2002


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Administrar el tiempo de trabajo y personal, ejercitarse, mantenerse actualizado, poseer una poderosa fuerza de voluntad, confiar en sus posibilidades y aptitudes, acostumbrarse al trabajo en equipo por objetivos buscando superarlos, asumir con responsabilidad los compromisos, afrontar desafíos y riesgos controlados, poseer un espíritu innovador, creativo, dinámico y emprendedor, cargarse de optimismo, y motivación e intentar contagiarlo a sus colaboradores, el ejemplo es la mejor forma de predicar. Como se puede observar esto va muy de la mano con el generar un clima agradable de trabajo.

2. No temer afrontar situaciones conflictivas con sus empleados. Inclusive para tratar un escaso rendimiento en el trabajo, la mejor forma es una reunión personal, cara a cara, establecer un diálogo franco y honesto con él, buscando entre ambos darle solución al problema. Las causas de desmotivación son muy variadas, si se originan en la empresa, como gerente se debe buscar instrumentar medidas correctivas y si son personales, brindarle todo su apoyo y colaboración es mejor que presionarle. Aquello debe hacerse extensivo hasta en un caso de despido, incluso contactándolo con un despacho de bolsa de trabajo. Esto genera confianza y seguridad, resumido en un ambiente agradable.

3. Desarrolle habilidades para negociar. Se refiere a llegar a acuerdos satisfactorios entre

las partes, no es imponer nuestra voluntad e intereses. Para ello es necesario prepararse, conocer a fondo el tema y desviaciones así como conocer todo lo que se pueda de su interlocutor, se debe poseer el don de empatía, serenidad y adaptabilidad y estar seguro de sí mismo, tener presente los niveles mínimos de conformidad, llevar propuestas y ofertas y reservarse un “As” en la manga para sorprender gratamente e inclinar la balanza a nuestro favor. Esto conduce de nueva cuenta al logro de un ambiente agradable de trabajo.

4. Ocúpese de la inducción de nuevos empleados. Es una de las funciones del administrador. Recibir, y hasta organizar reuniones internas que permitan la integración con el equipo. Esto dejará en el nuevo elemento, la idea de un ambiente amistoso de trabajo.

5. Cree un agradable clima de trabajo. La empresa nos exige la consecución de

determinados objetivos. Pero implícitamente, también nos exige que aportemos valor adicional a nuestra labor. Este valor toma la forma de un conjunto de acciones que realizamos a diario, y que van más allá de sentarnos a planificar o encauzar trabajos. Se refiere a lo que nuestra gestión promueve o deja a su paso. Un ejemplo: equipos fuertemente motivados, sobre los cuales es posible delegar infinidad de tareas y responsabilidades (que se haga a diario y se confíe plenamente en sus depositarios); manejo eficaz de situaciones de conflicto, atendiendo las inquietudes y quejas del grupo, y compartiendo con ellos, cuando fuera necesario, toda sobrecarga de esfuerzo dando siempre el ejemplo; toma de decisiones consensuadas, nunca en solitario y sin el conocimiento ni aporte de los demás; creación de ambientes de trabajo agradables, aún en entornos sumamente competitivos, impulsar la creatividad, actitud que no se circunscribe a tres o cuatro "iluminados" sino a todos los trabajadores de una empresa y por supuesto, una aguda visión y concreción de negocios. Los colaboradores, por su parte, esperan de sus directivos respeto y valoración hacia su trabajo. Digamos que no


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cuadra nada bien aquel Administrador que descarga sobre cada uno de sus miembros todos aquellos errores, negligencias y omisiones que se produzcan. Es vital entonces, escuchar al personal, y no reservarse nunca para sí el privilegio de ser el portador de la verdad; al organizar reuniones de trabajo con el equipo, es importante permitir que opinen todos aquellos que puedan aportar un principio de solución al problema tratado. Mantener informados a todos, y para ello, establecer canales de comunicación fluida, pero de ida y vuelta; por ello, un buen consejo es evitar las circulares impresas, reemplazándolas por el correo electrónico (e-mails), al que cada uno pueda adicionar su respuesta inmediata. Utilizar la Intranet de la empresa, y solicitar la creación de foros donde se debatan experiencias, donde el líder participe de manera activa. Buscar el modo de instrumentar jornadas internas de reciclaje, donde quien sabe algo que beneficiaría al resto o potenciaría su capacidad de acción, pueda de hecho compartirlo. Al instaurar planes de motivación, formación y desarrollo profesional, se deben adaptar a cada individuo. Porque el "Marketing Uno a Uno" no solamente debe aplicarse a los clientes de la empresa. Con los otros directivos colegas debemos promover un clima de colaboración mutua, que nada tiene que ver con el afán de competencia ni la clásica desconfianza que esto genera. Una vez a la semana, o cada quince días, hay que organizar reuniones para compartir experiencias. Pero sumar a esto el uso de canales inmediatos de comunicación.

6. Saber relacionarse con los clientes. Darles la mejor cara, ellos son el objeto de todos los desvelos, y el producto o servicio que se les brinda no acaba con la venta; continúa en cada proceso de la empresa.

7. Conocer a la competencia. Todo producto o servicio sustitutivo que aparezca en el

mercado, y que de alguna manera, nos reste posibilidades de venta. La iniciativa en este combate cotidiano, por mínima que sea, debe estar de nuestro lado. Los clientes han adoptado una conducta de infidelidad crónica. El vencedor ha de emplear armas tales como el trato totalmente personalizado, un servicio pre y posventa que satisfaga plenamente, y un cúmulo de valores agregados que hagan decir al cliente un "no vale la pena cambiar, aquí estoy a gusto". Siendo un poco observador, se puede vislumbrar, la importancia de generar un ambiente agradable de trabajo. Cinco de los siete puntos anteriores, claramente se enfocan a este tema, aunque solo el quinto recibe dicho nombre. Se muestra que lo básico es crear y consolidar equipos de trabajo, pues una vez que los tenemos, enfrentar al cliente o a la competencia, se traduce al área de lo material, esto es, información, tecnología, estrategias. Ya que si no contamos con un verdadero equipo de trabajo, difícilmente llegaremos también a concretar nuestros objetivos de negocios. Algunos de los puntos que Edward E. Lawler III menciona en su libro The Ultimate Advantage acerca de los empleados, es que “diferentes empleados valoran diferentes cosas… el sistema de recompensas de una organización tiene una influencia importante en los tipos de empleados en la organización, así como su motivación. Para que una organización opere efectivamente, el sistema de recompensas debe pagar a los individuos de modo que tengan un comportamiento que se encamine a cubrir la estrategia pretendida por la organización”153, lo cual se podría parafrasear como motivación y alabanza, deben ir ligados de la recompensa monetaria, ya que es una verdad indudable que el ser humano trabaja también para comer.

____________________ 153 Lawler, Edward E. III, The Ultimate Advantage Creating the high – Involvement Organization, First Edition, Jossey – Bass Publishers, San Francisco, 1992, (traducción del autor), pág. 53, 55, 56


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Hablando acerca de los directores, Edward E. Lawler menciona: “Para que los gerentes sientan que pertenecen a un negocio particular y están envueltos en el mismo, necesitan tener información sobre cómo se está operando, y necesitan tomar las decisiones críticas que tienen influencia en su dirección… la idea de enriquecer el trabajo de individuos con el objeto de mejorar su motivación, desempeño, y satisfacción data de al menos los años 50s. Descrito de su forma más simple, el enriquecimiento del trabajo trata de dar a los individuos una pieza completa del mismo y se les mide por lo bien que lo hacen… la tendencia es la creación de situaciones en las cuales equipos en lugar de individuos tienen una pieza completa y significativa del trabajo a realizar, reciben retroalimentación acerca de éste, y tienen una autonomía considerable en la forma como llevarán a cabo la tarea”154. Edward E. Lawler menciona las siguientes actividades que muy seguro motivarían al empleado: dos tipos de entrenamiento para establecer equipos, el primero es el meramente técnico, necesario para poderse desempeñar con efectividad, el segundo es para los miembros del equipo, y este se refiere a relaciones interpersonales y de equipo. Seguramente, este tipo de entrenamiento podría ayudar a integrar los equipos de trabajo y dar lugar a generosos ambientes. Se recomienda no olvidar reuniones de trabajo frecuentes que permitan tomar decisiones a tiempo, y un sistema de recompensas acorde a las habilidades y preparación del empleado, tomando en cuenta evaluaciones de desempeño acompañadas de la orientación del mercado. “El talento gana juegos, pero el trabajo de equipo y la inteligencia ganan campeonatos”155. En el fútbol americano la estrella es el mariscal de campo, el único inteligente y capaz de conducir al equipo, pero no puede hacerlo sin contar con el apoyo de los guardias y tackles que están frente a él. Irónicamente estos últimos ganan centavos de cobre, mientras el mariscal dólares de plata sólida. Lo irónico, es que si no se tiene a ese grupo de apoyo, el dólar vale menos que un centavo. Lo mismo sucede en las empresas. ¿De qué sirve un gran ejecutivo con ideas brillantes si no cuenta con las personas que le permitan convertirlas en realidad? Y si cada pieza no está en su lugar, de nada sirve la idea. Los ejecutivos deben hallar al igual que los entrenadores, el talento individual para lograr los objetivos y cada uno sus responsabilidades y capacidades propias y del resto de cada miembro del equipo. Aquí se requiere separar el egoísmo, cosa que le cuesta trabajo a la sociedad. “Cuando se presentaba una situación tensa nos compenetrábamos como una unidad. Por ello fuimos capaces de recuperar terreno tantas veces, ganando partidos cerrados. Y por ello le ganamos a equipos más talentosos.

En todo deporte hay equipos con grandes jugadores que jamás ganan un título. Es común que esos jugadores no estén dispuestos a sacrificarse por el bien del equipo. Lo curioso es que, a fin de cuentas, su poca disposición para el sacrificio hace que las metas individuales sean más difíciles de alcanzar”156. Jordan aprendió que si los objetivos se conciben y logran como equipo, las carreras individuales destacarán por sí mismas. Mejor contar con cinco tipos menos talentosos que desean formar un equipo que cinco que se consideren estrellas y no quieran sacrificarse. ____________________ 154 Lawler, Edward E. III, op. cit., pág. 71, 80, 88 155 Jordan, Michael, op. cit., pág. 28 156 Idem, pág. 31


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Sin duda, algo que sobresale en cada uno de los textos mencionados, se puede resumir como Liderato de Servicio, tanto Mark McNeilly en su libro Sun Tzu y el arte de los negocios, como Hans Finzel en Los líderes, sus 10 errores más comunes, hacen referencia a un estilo de liderazgo, al que Finzel llama de Servicio. Se basa en que el líder estimule la dirección participativa, esto es conceder a los subordinados el privilegio de opinar antes de dirigirlos por un determinado curso de acción; usar un estilo facilitador, que hace posible que los que trabajan para el líder alcancen el éxito, éste se encuentra para capacitarlos y para que cumplan su trabajo eficientemente; implica ejercer el liderato democrático, esto es edificar un estilo de liderazgo por medio de un proceso democrático que permita al grupo contribuir en forma importante a la dirección de su organización; emplear las características de la organización “horizontal”, lo que significa, que el líder, se considera a sí mismo, como el que dirige la tropa yendo a su lado, no estando en lo alto de una pirámide gigantesca. Todo se resume en ser un siervo, servir antes que ser servido. La inteligencia emocional además de ser la capacidad de sentir y comprender las emociones, es también aplicar su poder y agudeza en beneficio propio y de los demás, como fuente de impulso, confianza, creatividad y energía, factores vitales en una organización. “Indudablemente se puede incrementar la productividad de un individuo, de un equipo y por ende de las organizaciones, alineando las emociones hacia metas comunes.”157 El rol principal de los verdaderos líderes es inspirar a sus colaboradores hacia esa visión. El punto es que no se inspira a los demás en la cabeza, se inspira a través del corazón y del estómago. La neurociencia del liderazgo está mostrando evidencias reveladoras sobre la fisiología de las emociones. Más de 40,000 neurotransmisores ubicados en el corazón generan reacciones sensibles y realmente ligadas a la emoción. Por ello, el doctor Robert Cooper, estudioso del tema, afirma la existencia de los tres cerebros, localizados en el intestino, el corazón y la cabeza. Liderar haciendo caso solamente a uno de los tres desperdicia la energía de los otros. Utilizar y desarrollar la inteligencia emocional supone alinear las emociones de los demás con las propias y viceversa, para el mejor aprovechamiento de la razón. Como apunta el doctor Alfonso Siliceo, sólo cuando se identifica la necesidad de trascender y la visión de aquello por lo que se desea trascender, las emociones bien utilizadas se vuelcan hacia las metas que de ello derivan. Liderazgo es un fenómeno dual. Todo grupo humano ya sea consciente o inconscientemente sabe que requiere de orden, dirección, organización e integración. “El líder influye sobre sus seguidores y también es influido”158. Hersey y Blanchard han demostrado que para que un líder sea efectivo tiene que tener un estilo acorde a la madurez técnica o psicológica de los seguidores. Los estudios sobre el “Efecto Pigmalión” de Russell han demostrado que la percepción que el líder tiene sobre las características y potencialidades de sus seguidores influye sobre los logros, entre más positiva, los resultados son mejores que cuando es más limitada o negativa. El nivel de vitalidad y la percepción positiva que tienen los seguidores de sí mismos y de su líder, también influyen en el mismo directivo. ____________________ 157 Alba de Juárez, Lyn, “Liderazgo e Inteligencia Emocional”, © Intermanagers.com, México, 2001 158 Casares, David, “Dirigentes y Seguidores”, © Intermanagers.com, México, 2001


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Hoy se buscan compensaciones como la satisfacción en el trabajo, la compañía de los colegas y un sentido existencial. Las personas desean identificarse con su organización, necesitan confiar y creer en aquellos para quienes trabajan, puesto que contribuyen con su trabajo al éxito de aquella. La relación de empleo implica un contrato psicológico, además del contrato que especifica el intercambio de la mercancía trabajo por la mercancía dinero. Si la única base de la relación entre la empresa y el empleado ha de ser la instrumental, no resulta extraño que muchas personas, en nuestras organizaciones, se limiten a hacer lo necesario para obtener el cheque de la paga, y nada más. 4.7 Puntos para crear un Ambiente de Trabajo agradable. Mark McNeilly en su libro Sun Tzu y el arte de los negocios, Seis estrategias fundamentales para el hombre de negocios, no propone un estilo tiránico de liderazgo, sino lo siguiente: 1. Templar el carácter, no sólo construirse una imagen. 2. Guiar mediante el ejemplo, no sólo con palabras. 3. Compartir las tribulaciones de los empleados, no sólo los triunfos. 4. Motivar emocionalmente, no sólo de manera material. 5. Encomendar a todos misiones definidas con claridad, evitando que las misiones se traslapen y confundan. 6. Lograr que su estrategia impulse a la organización y no a la inversa.

1. Templar el carácter, no sólo construirse una imagen.

“Por autoridad me refiero a las cualidades de sabiduría, sinceridad, humanidad, valor y severidad del general… Si está dotado de sabiduría, el comandante será capaz de reconocer las circunstancias cambiantes y actuar con presteza. Si es sincero, sus hombres estarán seguros de recibir premios y castigos. Si es humano, amará a la humanidad, se compadecerá de los demás y valorará su trabajo y esfuerzo. Si es valiente, alcanzará la victoria actuando sin vacilar en el momento oportuno. Si es estricto, sus tropas serán disciplinadas, porque lo respetan y temen al castigo”159. Algunos rasgos deseables para ejecutivos y gerentes: integridad, madurez, fuerza de voluntad, disciplina personal, flexibilidad, confianza, tolerancia, firmeza, serenidad bajo presión, iniciativa, justicia, desarrollo personal, agresividad, empatía, sentido del humor, creatividad, porte, humildad, tacto. Son rasgos de liderazgo deseables por el Ejército de Estados Unidos de América.

2. Guiar mediante el ejemplo, no sólo con palabras.

“Cuando uno trata a la gente con benevolencia, justicia y rectitud, y deposita en ella su confianza, el ejército está unido en espíritu y todos estarán felices de servir a sus líderes”160. ____________________ 159 McNeilly, Mark, op. cit., pág. 120 160 Idem, pág. 123


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“Si las órdenes son dignas de confianza y se observan consistentemente, la relación entre un comandante y sus tropas será satisfactoria”161. “Sin necesidad de obligarlas, el general obtiene su apoyo; sin buscarlo, se gana su afecto; sin pedir su confianza, la gana”162. No importan jerarquías o nivel económico sociocultural, el equipo apoyará al líder cuando éste se haya ganado su respeto y confianza.

3. Compartir las tribulaciones de los empleados, no sólo los triunfos.

“El general debe ser el primero en tomar parte en los duros trabajos y faenas del ejército. En el calor del verano no abre su sombrilla ni en el frío del invierno viste ropas gruesas. En los lugares peligrosos, debe desmontar y caminar. Aguarda hasta que hayan sido cavados los pozos para la tropa y sólo entonces bebe; no come sino hasta que los alimentos de sus hombres hayan sido preparados; y para cobijarse, espera a que las fortificaciones de las milicias estén terminadas”163. “Porque un general así considera a sus hombres como sus hijos, ellos marcharán con él hasta los valles más profundos. Los trata como a sus hijos amados y ellos están dispuestos a morir con él”164. Muchos gerentes o jefes están encantados al recibir las palmas, pero pocos son los que se comprometen con su equipo.

4. Motivar emocionalmente, no sólo de manera material.

“… debido a que le duele conferir nombramientos, honores y unos cuantos cientos de piezas de oro, carece por completo de humanidad. Un hombre así no es general…”165. Lo que significa que sobre todo en Latinoamérica, bastantes jefes consideran como motivador único, las palabras, olvidándose de la situación económica de sus subordinados. Las retribuciones financieras son una condición necesaria, aunque no suficiente, para tener una excelente moral. “Cuando las tropas se colocan en una situación favorable, el cobarde es valiente; si ésta se pierde, el valiente se vuelve cobarde”166. “No estoy diciendo que debe conferirse toda la autoridad a los empleados y dejarlos hacer lo que quieran. Lo que digo es que si se selecciona gente capaz, creativa y comprometida, y se le proporciona todas las herramientas y conocimiento necesarios para hacer frente a los desafíos que se presentan, es posible confiar en que actuará de manera adecuada en virtud de la situación a la que se enfrenta”167. El empleado motivado dará más allá de sus fuerzas, cuando confías en alguien, motivas su autoconfianza. “Si se castiga a las tropas antes de conseguir su lealtad, serán desobedientes. Si no obedecen, será difícil utilizarlas. Si las tropas son leales, pero no se aplican sanciones, no será posible emplearlas”168. ___________________ 161 McNeilly, Mark, op. cit., pág. 124 162 Idem, pág. 125 163 Idem, pág. 126 164 Idem, pág. 129 165 Idem, pág. 131 166 Idem, pág. 132 167 Idem, pág. 132 168 Idem, pág. 137


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“Cuando las tropas se reúnen continuamente en grupos pequeños y cuchichean es que el general ha perdido la confianza del ejército”169. “Coloca a tus tropas en una posición sin salida, y aun frente a la muerte no huirán. En una situación desesperada no teman a nada; cuando no hay escapatoria posible no se doblegan”170. Por que cuando el jefe a dejado de serlo para convertirse en amigo y camarada y ha ganado la confianza y luchado por su equipo de trabajo, no queda más respuesta que el apoyo incondicional de aquellos.

5. Encomiende misiones definidas con claridad; no tolere la confusión.

“Aquel cuyas tropas estén unidas en torno de un propósito común será el vencedor”171. Cuando un equipo de trabajo establece la meta u objetivo que alcanzará, difícilmente habrá otro poder humano que se lo impida.

6. Haga que su estrategia impulse a la organización.

“Así pues, el método para emplear a los hombres consiste en utilizar al avaro y al tonto, al sabio y al valiente, y dar a cada uno la responsabilidad en las situaciones que le convienen. No confíes a la gente tareas que no pueda cumplir. Selecciónala y asígnale responsabilidades que correspondan a sus capacidades… el valiente sabe combatir; el precavido, defenderse, y el sabio, aconsejar. De este modo, no se desperdicia el talento de nadie”172. Y se sobre entiende, toda empresa va en búsqueda de ganancias, pero sabrán mejor, mientras la gente las disfrute. Finalmente, se presentan algunos puntos en los que se observa el efecto que el líder tiene en la generación del clima laboral, que motiva al colaborador:

A. Se recomienda supervisar excesivamente y disminuirlo en base a las capacidades del empleado, esto traerá una respuesta positiva. Cuando el líder sorprende al empleado haciendo bien su trabajo aunque no con absoluta perfección, proporciona a éste satisfacción y le anima a hacerlo aún mejor. Solo la respuesta positiva del jefe, relacionada con el desempeño del subordinado, producirá un estímulo positivo que le ayudará a continuar por ese rumbo. Pero si no se reciben estímulos, el comportamiento declinará tarde o temprano, si a nadie parece importarle. Retroalimentar es un motivador muy fuerte, pues todos deseamos saber qué tan bien estamos haciendo las cosas. Se puede decir que hay gente desmotivada en el trabajo, pero no gente desmotivada después de trabajar. Cuando se establecen objetivos claros, tenemos las bases para los buenos resultados. Debemos asegurarnos que nuestros subordinados saben exactamente sus metas y la clase de desempeño que esperamos de ellos.

____________________ 169 McNeilly, Mark, op. cit., pág. 138 170 Idem, pág. 138 171 Idem, pág. 138 172 Idem, pág. 142


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Asesorar diariamente al empleado, establecerle objetivos claros y dejarlo actuar, para observarlo detenidamente y redirigirlo, y recordar que al juzgar a alguien, limitamos su capacidad, creamos un filtro que nos impide ver otras cualidades de la persona. El buen líder comparte sus créditos con sus colaboradores, esto habla de su autoestima.

B. Si ayudas 173 al empleado a obtener buenos resultados, se sentirá satisfecho consigo mismo. “Los líderes auténticos se comprometen a ayudar a su personal a convertirse en triunfadores”174. Cuando la gente logra sus metas y triunfa, todos ganan.

Cuando pensamos más en nuestra gente, ellos pensarán más en nosotros. A las personas les agrada estar junto con los abiertos a admitir su vulnerabilidad, pedir y aceptar sugerencias y permitir que otros brillen. Si se resiste algo, persistirá, si los colaboradores son escuchados, pronto se abrirán al cambio y mejoras. Cuando respondemos a las necesidades de la gente y les brindamos apoyo, los convertimos en responsables de hacer un trabajo de alta calidad. Si subordinados y clientes son importantes, se debe invertir tiempo cotidiano haciéndoles sentirlo.

C. El liderazgo no se impone, se hace con la gente. Se comparte. Para ser recordado por la gente como una figura de respeto, es necesario tener la capacidad de impulsarla, más allá de un nivel confortable o agradable, buscando la excelencia del equipo. Tal vez se requiera combinar dureza con suavidad. Es necesario preocuparse por el colaborador, decir la verdad y mantener altos estándares de trabajo, aun cuando esto sacrifique la popularidad.

D. La tendencia a parecer serios, puede sofocar el ambiente de la organización y limitar la creatividad. Nuestro estado de ánimo nunca debe determinar la forma como respondemos a los empleados. Es necesario festejar las victorias cotidianas, es bueno despertar el sentido del humor, si la gente se siente ligera y con capacidad de divertirse, tendremos mejores resultados, mientras la gente disfruta su ambiente de trabajo. Un líder debe ser capaz de decir “lo siento”. Al aceptar las equivocaciones y pedir disculpas, la empresa se convertirá en un mejor lugar de trabajo. Trabajar es algo que se tiene que hacer, jugar es algo que se escoge. El mejor trabajo es aquél en que no notas la diferencia, el que disfrutas. La mejor definición de “utilidades” sería los aplausos cuando los clientes quedan complacidos y se crea un entorno estimulante para los empleados.

E. Muchos líderes suponen equivocadamente que el dinero, premios o vacaciones son

poderosos motivadores, pero en realidad lo que motiva a una persona no lo hace con otra, es pues importante descubrir la particularidad de cada colaborador. El empleado tiene desconfianza de los sistemas de evaluación de desempeño. Es necesario hacerles entender que las empresas no contratan perdedores y usar las evaluaciones para resaltar sus mejores cualidades, mostrarles que no se desea mal a nadie. Si hay más confianza, la comunicación interna mejorará. Sin embargo, no se debe olvidar que si no se toma en cuenta las necesidades de dinero, las alabanzas no sonarán genuinas.

____________________ 173 (apoyando, motivando, preparándolo, comunicándole, asegurándote que sepa cuáles son sus objetivos) 174 Blanchard, Ken, op. cit., pág. 39


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F. “Sin visión, la gente perece”175. El líder debe tener una gran visión y creencias positivas

que la apoyen. Sin esto, tanto él como sus empleados serán perdedores, cuando surjan retos, sus talentos no estarán a la altura. Una visión clara, es un panorama acerca de cómo deberían ser las cosas si todo saliera como se planeó. Los sueños impulsan, y al creer en ellos actuaremos como si fueran realidad y ese entusiasmo se contagia. Los líderes brindan la inspiración, apuntan al tipo de organización en que se convertirán, hacen que los demás se mantengan sobre los rieles cuando surgen obstáculos.

G. Cuando se da información completa al personal y se le brinda la oportunidad de asumir nuevas obligaciones, por lo general responden. No es verdad que el liderazgo participativo o el autocrático sea el mejor, algunos empleados necesitan más dirección que otros, hasta que maduran. Por ello, el liderazgo depende de la Situación, existen el participante entusiasta (interesado pero ignorante); el aprendiz desilusionado (aprender fue más difícil de lo imaginado); el capaz pero cauto (sabe cómo, pero se siente nervioso solo); el vencedor auto motivado (confiado, animado y con las habilidades para hacer bien el trabajo). Lo interesante es que la misma persona requerirá los diferentes estilos para diferentes tareas. Es necesario establecer límites, no se puede dejar al empleado suelto y sin dirección alguna, pues perderán el impulso y regresarán a sus hábitos dependientes. Es preciso establecer límites que les permitan tomar decisiones, tener iniciativa y actuar como si fueran los dueños. Límites: Propósito (¿qué hace la empresa?); Valores (¿cuáles son las directrices operativas?); Metas (¿hacia dónde va la empresa?); Puestos (¿quién hace qué?); Estructura (¿cómo está organizada la empresa?). Cuando un empleado comete un error, lo admite y lo corrige, aprendió, de lo contrario, es necesario hablar con él, decirle cómo afectó al equipo, compartir nuestros sentimientos, dejarle digerirlo y hacerle saber que se confía en él, de esta forma la persona se quedará pensando en corregir el daño y no en que fue maltratado.

H. La clave para obtener el apoyo de un equipo sobresaliente, entusiasta, flexible y puntual, es asegurarse de que su gente está motivada, más que por objetivos, por valores, como el de servicio. Los primeros cambian, los segundos son rocas firmes sobre las que podemos apoyarnos. El líder debe ser íntegro, la cualidad más cotizada por los empleados. Esto permite enfrentar a la gente con la conciencia tranquila. Una cualidad característica de los buenos líderes es que saben escuchar. Si escuchan un punto de vista, no contestan con el suyo propio, esto es, mantener una conversación centrada en el otro. El líder debe predicar con el ejemplo, ser un símbolo viviente del sistema de valores de la empresa. Proporcionar lealtad a cambio de seguridad laboral no funciona en estos tiempos, el empleado debe buscar honestidad y la oportunidad de aprender nuevas habilidades.

I. El liderazgo de servicio está relacionado con el carácter, no con el estilo, como el rebaño que se beneficia con la presencia del pastor. Cuando descubrimos que somos seres espirituales atravesando una experiencia humana, es fácil ver que todos están también experimentando lo mismo, esto nos ayuda a ser más entusiastas y serviciales para nuestro personal.

____________________ 175 Zodhiates, Spiros, “Proverbios 29:18”, The Hebrew-Greek, Key Study Bible, AMG Publishers, Chattanooga, TN 37422, USA, 1990, (paráfrasis)


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Los empleados pueden ser como patos que graznan o águilas que emprenden el vuelo, para los primeros lo más importante es complacer al jefe y obedecer las políticas, para los segundos, el cliente es lo principal. Un líder desarrolla águilas. “Ninguno de nosotros es tan listo como todos juntos”176.

J. El rabino Harold Kushner, autor de When Bad Things Happen to Good People, escribe: “Jamás he oído a alguien en su lecho de muerte decir que hubiera querido dedicar más tiempo a la oficina. Todos, más bien, dicen: ’Me hubiera gustado involucrarme más’. Desearía haber podido amar más. Me hubiera encantado ayudar más a otros”177.

____________________ 176 Blanchard, Ken, El corazón de un líder. El arte de influir, McGraw-Hill, México, 2002, pág. 14 177 Blanchard, Ken, op. cit., pág. 97


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CONCLUSIONES Desde sus orígenes, el hombre ha mostrado ser un ente social. Como otras especies, tiende a agruparse, ya sea para obtener fuerza, protección, seguridad, compañía o procreación, pero a diferencia de aquéllas, es en el grupo, donde el hombre encuentra además, el verdadero significado de su existencia, en el entendido de que somos seres racionales. Dentro de las agrupaciones, crecemos y nos desarrollamos en todos los aspectos, y no es para menos, pues éstas existen en todo nivel y sentido, desde el más sencillo o familiar, hasta el más complejo o internacional. Sin embargo, el enfoque de este trabajo se destinó hacia aquéllas que se dedican a producir bienes o servicios, en resumidas cuentas, la empresa. No importando su tamaño, ramo o giro, desde las familiares, hasta los enormes consorcios Internacionales. Al igual que otras agrupaciones, son unidades que concentran hombres en torno a una o más metas comunes, pero éstas, con la variante del beneficio económico. Esas personas concentradas en torno a una meta común, son en principio de cuentas diferentes en todo, sin embargo algo común las une, y eso es la cultura de su país. De este modo, la cultura organizacional y la forma de liderar se ven afectados por dicha cultura nacional, lo cual es claramente visible en las características que tienen por ejemplo los estadounidenses, culturalmente individualistas e independientes, el trabajo y el logro económico son su primer prioridad, su familia pasa a un segundo término, enfocados al logro de metas y que si se tiene la oportunidad de trabajar con ellos, se puede descubrir que no hacen casi vida social dentro de sus áreas de trabajo, son muy ordenados, exageradamente metódicos y siguen reglas que difícilmente rompen, incluso hablando de horarios de comida, y no se diga de entrada y salida. Por su parte, en oriente, para ser más exactos, en Japón, la empresa tiende a ser más enfocada al individuo, a su desarrollo en equipo y por ende a su interdependencia. Incluso por lo que nos enteramos en los medios masivos de comunicación, muchas empresas japonesas previo al inicio de su jornada laboral, reservan un espacio de tiempo para que sus empleados practiquen algún deporte. No se diga el hacer notorio su integración y valoración cultural a través de ceremonias, también previas al comienzo de sus tareas diarias. A diferencia de los anteriores, nuestro país, no obstante de la gran capacidad humana, se caracteriza por la dependencia y está sumido en una imagen de desdén, despreocupación e irresponsabilidad, acompañado aquello claro de la tan afamada corrupción que carcome y ahoga el desarrollo. Somos muy dependientes de la familia y el trabajo pasa a un segundo plano, la mayoría poco comprometida con los horarios, aunque nos caracterizamos por un nacionalismo y picardía que en ninguna otra cultura tienen. Cabe mencionar algo curioso, cuando el mexicano traspasa la línea nacional en busca de empleo, se encontrará muchas veces con la imagen ya mencionada, que en el extranjero se tiene sobre él, pero la mayoría de las veces, aquella es transformada y la labor y capacidad de nuestros connacionales es aplaudida y hasta reconocida internacionalmente.


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Hemos visto entonces que la cultura nacional tiene efecto en la organizacional y en el liderazgo. Por lo estudiado en esta tesis, se pueden citar las siguientes conclusiones: 1) En general, los mexicanos nos aferramos a nuestro pasado. El pasado esconde muchos misterios que explican nuestro presente; sin embargo, todavía no estamos aprovechando su descubrimiento para diseñar nuestro futuro. Por el contrario, los errores del pasado los seguimos cometiendo y ante esta situación nos mostramos pasivos. El dinamismo del mundo actual requiere que los mexicanos aprendamos del pasado, actuemos en el presente y desarrollemos hacia el futuro. Los mexicano como seres pensantes y creativos tenemos tanta capacidad como la tiene un extranjero de cualquier país sea o no desarrollado, el punto es que debemos aprender a visualizarnos y a valorarnos a sí mismos como raza única e independiente. 2) La cultura de nuestro país incide por mucho en el estilo de liderazgo que se tiene en las organizaciones. En el estudio de México, se pudo ver que la inestabilidad ideológica, económica y política nacional, aunada a esa cultura de dependencia, nacida en el vínculo familiar, la inseguridad mental en nuestras capacidades personales, el temor en el porvenir, entre otros factores producto de la cultura, empuja al ejecutivo, o jefe común a proteger su empleo, no desarrollar sucesores y si encuentra alguien que tenga la habilidad de competir con él, lo aleja y trata de sacarlo de su círculo laboral con el fin de “asegurar su futuro y el de los suyos”, de ser preciso, a precio de corrupción. 3) No obstante, quienes logran entender que el elemento humano es el factor más importante para el desarrollo incluso del mismo jefe, puesto que sin gente no habría a quién dirigir, ni un porqué de alcanzar metas, y logran compenetrarse con el grupo hasta formar verdaderos equipos de trabajo, llegan a convertirse en líderes, los cuales en ese camino, recibirán mucho más que el simple “asegurar su futuro y el de los suyos”, hablando en todos los sentidos, desde la satisfacción personal hasta la económica. 4) Debemos cambiar la mentalidad y dejar de ser jefes, para ser líderes. En la mayoría de las organizaciones de nuestro país lamentablemente tenemos jefes y no lideres. No todas las veces los jefes son lideres ya que estos son muy escasos en nuestra país, los jefes son estrictos y no les importa cómo se sienten las personas al momento de realizar las tareas ordenadas por él, los jefes existen por autoridad, a los jefes se les suele temer, empujan al grupo sin importarles como se van a desempeñar en sus tareas. Los lideres son muy raros, se dice que los lideres nacen no se hacen ya que poseen cualidades muy diferentes a las demás personas ya que tienen carisma, y entusiasmo para realizar las cosas siempre tienen un paso adelante a las demás personas, siempre quieren saber el ¿por qué? antes que el ¿cómo?, son personas abiertas al cambio y les gusta arriesgar la vida para obtener cambios, hacen que las demás personas los sigan sin oponérseles, son personas con mente abierta dispuestos aceptar las sugerencias de las personas para implementarlas y lo mas importantes saben enseñar cómo hacer las cosas a sus subordinados. 5) Entonces, el estilo de liderazgo en las empresas, departamentos y áreas, produce un clima que afectará el desempeño y grado de compromiso de sus integrantes que les impulsará a dar algo extra para la consecución de objetivos y metas, lo cual dista por mucho de la mera necesidad de simplemente, hacer lo suficiente para conservar el empleo, fuente para satisfacer


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sus necesidades. Si la empresa es para muchos el segundo y en ocasiones hasta el primer hogar, ¿por qué no desarrollar como líderes, el ambiente propicio para disfrutarlo? Cuanto más productiva sea una empresa, mejor nivel de vida habrá para sus integrantes, esto es, mayor satisfacción en el trabajo, más tiempo libre, menos tensión, más salud y los recursos para disfrutar una vida desahogada en el ámbito económico, resumido en la consecución de metas personales cada vez más ambiciosas. 6) Debemos crear equipos de trabajo donde los integrantes trabajen como una unidad, porque los lazos creados entre ellos los transforman al grado de preocuparse sinceramente unos por otros no sólo a nivel laboral sino personal, y del mismo modo se apoyen unos con otros, sabiendo que si uno cae, comenzará a arrastrar al resto. 7) El estilo de liderazgo se puede adaptar a la situación de que se trate, lo cual significa que no existe un modelo único o perfecto, pero si la constante de ser el elemento humano el más importante. 8) Un gran líder es en realidad un servidor, que se preocupa por la gente y desarrolla sus talentos. Es alguien que influye en los demás y les hace soñar, les lleva a donde no irían por sí solos. 11) Cuanto más honestos seamos con nuestros empleados, mejor comunicación mantengamos, mayor contacto persona a persona y más relaciones de confianza desarrollemos, cuando uno a uno de nuestros colaboradores se sientan respetados y con propósito, y como administradores mantengamos una lucha constante su estatus en todos los sentidos, llegaremos a darle significado a la palabra sinergia. Donde cada uno esté comprometido con su postura, donde sintamos el respaldo de los que están detrás y nos impulsan, a los mismos que debemos jalar e impulsar. Recordando que no somos sus padres, pero si una familia, ya que es mucho el tiempo que invertimos en los centros de trabajo, y qué mejor que disfrutarlo de la forma más equilibrada. Comprender el comportamiento organizacional en nuestros días es muy importante para los gerentes, ya que los cambios que van ocurriendo en las organizaciones como resultado de los desafíos actuales afectan sus habilidades interpersonales, están entendiendo que en cualquier esfuerzo por mejorar la calidad y la productividad para el éxito, debe incluirse a los empleados, éstos no sólo son la mayor fuerza para llevar a cabo los cambios, sino que también participarán en forma activa en la planeación de las modificaciones. “Los gerentes enfrentan nuevos desafíos: la calidad, la rapidez y la agilidad de su trabajo serán atributos necesarios, pero no suficientes para competir con éxito”. El campo de estudio es extenso y lo suficientemente bondadoso como para permitir el paso a nuevas investigaciones, nuevas propuestas, y con suerte algún día nos podemos encontrar algún concepto raro como el de “trabajando como hermanos”. Finalmente, es lógico que la teoría en cuanto a liderazgo no pare ahí, pero también lo es el hecho, de que sólo en la práctica, se pueden comprobar los resultados que se proponen en trabajos como este. Para mi aunque dicen que los lideres nacen y no se hacen pienso que todos podemos llegar en algún momento a ser lideres si nos preparamos e ilustramos con lecturas como esta y


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comprendiendo más a nuestros colaboradores, enseñando el camino que quiere la organización en la que estemos comprometidos, pero esto no es fácil por la cultura de nuestro medio y el poco sentido de pertenencia de las personas con las organizaciones donde prestan sus servicios. Si en las instituciones educativas del país tanto públicas como privadas se tomaran en cuenta cátedras de administración, planeación estratégica, liderazgo, desarrollo y clima organizacional, que nos prepararan para ser líderes y no caer en el error de ser jefes, ayudaría para que contribuyamos a que nuestro país salga adelante. Tal vez se requiere de una revolución personal, pero es posible, siempre hay nuevas generaciones de ejecutivos y lo mejor, también existen veteranos aventureros. Si se cometen errores, lo mejor que se puede hacer es aprender de ellos, como dijo alguna vez Sir Winston Churchill: “¡Jamás!, ¡jamás!, ¡jamás!, ¡jamás!, ¡te rindas!”178. ____________________ 178 Blanchard, Ken, op. cit., pág. 48.


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