REPUTACIÓN CORPORATIVA EL ARTE DE GESTIONAR LO … · EL ARTE DE GESTIONAR LO INTANGIBLE. Obra...

EntrevistaIsidro Fainé, presidente de “la Caixa”

M. Á. Ariño y P. MaellaPrincipios para decidir bien

REVISTADE ANTIGUOS

ALUMNOS

117

Abril-Junio 2010www.iese.edu

X. OliverLos que cambiamos somos nosotros

S. Sieber y E. KáganerRedes sociales y estrategia empresarial

REPUTACIÓNCORPORATIVAEL ARTE DE GESTIONAR LO INTANGIBLE

Obra culmen.

Todo artista tiene una gran obra que sobresale por encima de las demás. El nuevo Audi A8 es la obra que

simboliza la culminación de 100 años buscando la perfección. Una obra que se expresa en una construcción

ligera en aluminio y que eleva el concepto de tecnología, deportividad y precisión a una nueva dimensión.

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A la vanguardia de la técnica

IESE Revista de Antiguos Alumnos 3ABRIL-JUNIO 2010 / N° 117

Í N D I C E

PORTADA

CROSSROADSCONFERENCIA

“DOING GOOD & DOING WELL”

La responsabilidad es rentable 36

XV EDICIÓN DEL DEBATE

ANUAL DE CASOS�El IESE gana la MBACase Competition 38

I ENCUENTRO INTERNACIONAL

DE INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN

3M: Más allá del Post-it 40

XVII SIMPOSIO ANUAL DEL CIIF

Consumir, la clavepara recuperarse 42

AFTER THE STORM… BUSINESS 2.0

Los consumidores de bajosingresos siguen gastandoen productos caros 44

III FORO DE INVERSIÓN Y CRECIMIENTO

Invertir en Internet, ¿todo por hacer? 46

AGENDA 48

TOMA DE DECISIONES Y RESULTADOS

Principios paradecidir bien Miguel Á. Ariño y Pablo Maella 24

CONSUMO

Los que cambiamossomos nosotrosXavier Oliver 28

LA WEB 2.0 EN LAS ORGANIZACIONES

Redes sociales yestrategia empresarialSandra Sieber yEvgeny Káganer 30

Í N D I C ENNN DDD CCC

IDEAS

IESE EN NY

¡CONTAMOS

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12 IDEAS

76

EL ARTE DE GESTIONAR LO INTANGIBLE

REPUTACIÓN CORPORATIVA

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I

Revista de Antiguos Alumnos IESE4 ABRIL–JUNIO 2010 / N° 117

PEOPLE“CREANDO LA EMPRESA DEL 2020:

UN NUEVO IMPULSO”

Innovar, globalizar y diversifi car 54

MARIO GRECO,

CEO DE ZURICH GLOBAL LIFE

Riesgos calculados 56

MARTIN WOLF

DEL FINANCIAL TIMES

“Tenemos una crisis de gobierno más que una crisis fi nanciera” 58

SOIS NOTICIA 64

GLOBAL EMBA

Tres directivos y un programa global 70

AUTORES 74

LIFEWSJ BREAKFAST SERIES

David M. Rubenstein 78

CHAPTER NEWS 80

QUINQUENIOS EXECUTIVE EDUCATION

Celebrándolo 86

CLAUSURA DE PROGRAMAS 90

IESE & YOUJUNTA DE GOBIERNO

Más servicios y más calidadpara los Miembros 92

FINALCARLOS CAVALLÉ Y JORGE SOLEY

Competitividad, empresay formación 96

ISIDRO FAINÉ (PDG-I-74)

PRESIDENTE DE “LA CAIXA”

50

El líder debe transmitir pasión por lo que hace

PEOPLE

Martin Wolf

Í N D I C EÍ N D I C ENNN DDD CCC

Revista de Antiguos Alumnos IESE6 ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117

REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS

117Abril-Junio

2010www.iese.edu/alumni

Abad, Antonio (PDG-2-09) ...............64Alamilla, Alfonso (PDG-2-08)..........80Albero, Carolina (PDD-C-04) ............12Alemany, Salvador (PDD-I-74) .......48Andras, Bence (AMP-Múnich-07) ..80Arias, Luis (PDG-A-03) .......................64Birkendorf, Ludger (AMP-Múnich-05) ...........................80Bochkova, Natalia (G-EMBA ’09) ...70Brufau, Antoni (PDD-II-78) ..............12Caballé, Tania (PDD-3-08) ................64Canadell, Inés (PDG-I-00)..................86Capdevila, Lourdes (PDD-4-06) .....64Castillo, Ramiro (MBA ’98) ................80Cavero, Óscar (PDD-2-09) ................64Clemente, Ivana (PDD-3-01) ...........64Crespo, Juan (MBA ’97) .....................12Evan, Paulino de (PDG-2-09) ..........64Fabrega, Juan (PADE-I-00) ..............64Fainé, Ignasi (MBA ’06) ......................12Fainé, Isidro (PDG-I-74) .....................50Fernández de Alarcón, Rafael (EMBA ’05) ...........................12Ferrer-Calbetó, Juanjo (PDD-V-99B) ......................64Freiters, Isaac (G-EMBA ‘04 y SEP-Miami-09) .80Furlani, Nortpool (MBA’ 07) .............80Gallo, Almudena (MBA ’90) ..............12Gani, David (MBA ’05) ........................80García-Hirschfeld, Javier (PDG-C-06) ..........................64García-Nieto, Ignacio (EMBA ’87) ..64

Índice de Alumni

La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.

Gemar, Desirée (PDD-A-00) .............64González Barros, Antonio (PADE-I-01) ......................46Gonzalo, Guillermo (PDD-III-95) ....86Gutiérrez, Jordi (MBA ’00) ................64Hernández, Guillermo (PDD-E-04) 64Hernández, Vicente (PADE-1-09) .64Huarte-Mendioca, Blanca (PDD-3-01) .........................64Hurtado, Rafael (EMBA ’06) .............64Jaureguizar, Luis María (PDG-I-99) ...................64Juan y Seva, Rafael (PADE-II-01) ..64Lafarga, Javier (PDD-1-08) .............64Landaluce, Gonzalo (PDD-II-96) ....64Leal de Oteroz (PDG-B-07) ..............64Lima, Fátima (PMD-Brasil-08) ........80Manzanedo, Juan (MBA ‘96) ...........46Manzano, Álvaro (PDG-C-06) ..........64Marcó, José L. (PDG-1-05) ...............64Maritán, Gregorio (PADE-1-09) .....64Mateo, Rafael (PDG-IV-88) ...............64Mettenheimer, Alexander (AMP-Múnich-05) ....80Mirat, Manuel (PADE-A-09) .............64Molins, Joaquín (PADE-1-09) .........64Monturiol, Enric (PDG-I-87) .............64Moreno, Manuel (PADE-II-01) ........64Nieto, José Ignacio (AMP ’05) .........64Noguera, Albert (PDD-5-07) ...........64Núñez, Antonio (EMBA ’02) .............64Núñez, Pablo (MBA ‘05) .....................80Olivé, Antoni (PDD-3-04)..................64Ortín, Francesc (PDD-4-09) .............64

Oviedo, Paulino (PDD-V-99B) .........64Pallarés, José Mª (PADE-1-05) .......86Pedro, Marcos de (PDG-A-02) .........64Pérez, Mª Concepción (PDG-II-02) .........................................64Piñol, Rosa (PDG-I-00) .......................12Ponsatí, Xavier (PDG-1-05) .............64Poyato, Eduardo (PDD-V-99B) .......64Prado, Fernando (MBA ’97) .............12Prego, Iñaki (PDG-1-03) ....................64Primo, José Antonio (PDD-A-04) ..64Puig, Jaume (PDD-3-08) ...................64Querol, Josep (PDD-5-07) ................64Recio, Maya (MBA ’02) .......................64Relats, Javier (MBA’97) .....................46Ribas, Victoria (PADE-I-00) ..............64Rodríguez, Enrique Mª (MBA ’90) .64Sanabra, Jordi (PDG-2-06) ...............64Sainz, Santiago (PDG-A-05) .............64Sanz, Gonzalo (PDD-ZGZ-04) ..........80Sarsa, Esther (MBA ’06) .....................12Sasiambarrena, Iñaki (EMBA-Q-09) .........................64Skrzypek, Slawomir (AMP-Warsaw-09)..........................64Smirnov, Andrei (G-EMBA ’07) .......80Solbes, Enrique (PDD-C-01) .............64Unzueta, Lander (PDD-2-05) ..........64Vélez, Esteban (PDD-2-05) ..............64Villaseca, Rafael (MBA ’75) ..............61Vivas, Manel (PDD-4-09) ..................64Voss, Germán (G-EMBA ’03) ............80Weber, Bernhard (AMP-Múnich-09) ...........................80

Nuevos océanos azules en la base de la pirámideJavier Santomá y Francesc Prior

Ética empresarial: Siete proposiciones clavesDomènec Melé

Graduaciones del MBA, Executive MBA y Global EMBA

Entrevista al Antiguo Alumno Alexander Mettenheimer, CEO de Merck Finck & Co

El profesor Marc Sachon conversa con el presidente de Mango Isak Andic

Y todas las actividades que el IESE organiza el próximo trimestre

En el próximo númeroNUEVAS FORMAS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD

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?What If! The Innovation Company ..............803M .......................................................40A.T. Kearney ......................................64Abertis Telecom ...............................12ACC1Ó .................................................40Acciona Energía ...............................64Accenture ...........................................62Adif ......................................................12Agbar ..................................................12Apple66, 80Argelich Ingenieros .................64Avanade .............................................62Banco Madrid ...................................64Bank Gutmann ..................................80Bank Vontobel ..................................80Bauhaus Capital Partners ..............64BBVA .......................... .................12, 80BTTW ...................................................64Cabiedes & Partners .......................46Catalyst Fund Management & Research ....................................36Caja Mediterráneo ...........................64Chartis ................................................44Chicago Booth School of Business ...................................38China Europe International Business School ...........................38Cisco Systems ...................................80ClearlySo ............................................36Columbia University .......................70Criteria CaixaCorp. ..................12, 50Danone ...............................................12Desigual .............................................70DHL......................................................70Digital Assets Deployment ............46Ebay ....................................................38Élogos .................................................64Enagás ................................................60Endesa ........................................61, 64Enron ..................................................24Ermenegildo Zegna .........................44Escuela Nueva ..................................36Esteve .................................................54Ferrero Group ...........................12, 40Ferrovial ............................................12Ford .....................................................64Gas Natural Fenosa ......... 12, 54, 61General Motors.................................61Grupo Banco Popular......................64Grupo Eulen ......................................64Grupo Gas Natural ...........................12Grupo Intercom ................................46Grupo “la Caixa” ...............................50Grupo Telefónica ..............................12GlaxoSmithKline ..............................40Havas Media .....................................80Harvard Business School ...............76Harvard Kennedy School of Government ...............64Hewlett-Packard ..............................64Iberdrola ....................................12, 61Iberia ..................................................12Ikea ......................................................12IN2 .......................................................62Indolink ..............................................38

Índice de empresas

La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.

Control de difusión35.263Tirada30.131 (Edición castellana)5.131 (Edición anglosajona)

DirectorAntonio ArgandoñaEditoraMercedes CastellóRedactora jefeAïda RuedaEdición en inglésStephen BurgenDirector de arteAlberto Anda([email protected])

ColaboracionesCristina Aced, Clara Castillejo, Nicholas Corbishley, Tomás Crespo, Ángela Martín, Marcella Moohan, Alberto de Olano, Javier Pampliega, Larisa Tatge, Miquel Utset, Mª del Mar Valls

Secretaría de redacciónAlejandra Arrocha

FotografíaJordi EstruchMiquel LlonchPili MartínezRoger RoviraJordi SoterasFotomobil.com

Diseño y maquetaciónMercedes MangranéJavier MartínezMeanings

IlustracionesLuciano Lozano (www.lustracionesposibles.blogspot.com)

Corrección de estiloCAJA ALTA Servicios Editoriales (www.cajaalta.es)

PublicidadM&N ConsultingAntonio Moré and Sabina Nogués de TrujilloC/ Orient, 78-84, 1ª Planta. Of. 1408190 Sant Cugat del VallèsTel.: 93 544 12 34E-mail: [email protected]

FotomecánicaAnmarImpresiónTugrupográfi coEditaEstudios y Ediciones IESE, S.L.Depósito legal: B.23.746-1963ISSN: 1138/2333

La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. Se autoriza la publicación de los artículos de esta Revista indicando su procedencia.

IESE/Universidad de NavarraRevista de Antiguos AlumnosAvda. Pearson, 21. 08034 BarcelonaTel.: 93 253 42 00 • Fax: 93 253 43 43Cno. del Cerro del Águila, 3Ctra. de Castilla, km 5,180. 28023 MadridTel: 91 211 30 00 • Fax: 91 357 29 13www.ee-iese.com

Inoue Public Relations ...................80Johnson & Johnson .........................12Johnson & Wales University ........70Kellogg Graduate School of Management ...........................38La Fageda ..........................................64Lafarge Cementos ............................64London Business School ........38, 70Maersk ................................................70Mallorca Catering ............................64Mango .................................................54Mapfre Seguros ................................80Marvel Enterprises .........................64Media by Design ..............................64Mercadona .........................................12Merck Finck & Co. Privatbankiers 80Metalquimia ......................................40Metro de Madrid ..............................12Microsoft ...........................................62Millennium Bcp ................................80Neoris .................................................64Nestlé..................................................44Netjuice Network.............................62Newland Property Management .64Nike .....................................................80Odgers & Berendtson......................80PepsiCo ...............................................36PricewaterhouseCoopers ..............80Renfe ...................................................12Repsol .................................................12Reputation Institute ........................12Richard Ivey School of Business .38Roland Berger Strategy Consultants ..................38Rotterdam School of Management ...........................38Siemens ..............................................40Software AG ......................................64Sol Meliá ............................................12Tech Data ...........................................80Telefónica ..........................................12Terrence J. Murphy Institute for

Catholic Thought, Law and Public Policy ................................42The Carlyle Group ............................78The Body Shop .........................36, 70The Boston Consulting Group .......78Universidad Complutense de Madrid ......................................12Universidad de Navarra ................ 62Universidad Pontifi cia de la Santa Cruz de Roma ...................42Universitat Politècnica de Catalunya ................................64University of Fribourg ...................42University of Michigan Business School ........38University of Oxford ......................38University of St. Thomas ...............42Victorinox ..........................................80Vodafone ...........................................61Wal-Mart ....................................38, 61World City .........................................80Zara .............................................28, 64Zurich Global Life ............................56

Diseño CompactoSu diseño, basado en el Sistema Micro Cuatro Tercios, permite tener un cuerpo y objetivos extremadamente compactos y ligeros.

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BUENAFAMA

La buena fama ha sido siempre un activo importante de las personas y de las instituciones. Y lo es más, si cabe, en el mundo de hoy, en el que los medios de comunicación tienen un papel destacado. El in-nato sentido de justicia de las personas les lleva a protestar airada-mente cuando su buen nombre es objeto de ataques inmerecidos. Y

también las empresas consideran que su reputación es un valor que hay que ganar, que hay que defender cuando está en peligro, y que hay que recuperar cuando se ha perdido. La reputación corporativa se asoma hoy a nuestra Portada, con motivo de la Conferencia Anual que tuvo lugar en el IESE hace unas semanas. La ocasión era buena para llevar a cabo una reflexión con los expertos y con algunos de nuestros Antiguos Alumnos a propósito de un tema en el que se combinan variables éticas y estratégicas, comunicación y cultura empresarial, junto con consideraciones sobre el papel de la empresa en la sociedad y, cómo no, los resultados económicos que al final reflejan, de un modo u otro, el impacto de los intangibles.

Os invitamos también a leer las sabrosas entrevistas que hemos reunido en este número de la Revista de Antiguos Alumnos: a Isidro Fainé, presidente de ‘la Caixa’, y a Mario Greco, CEO de Zurich Global Life. Y los artículos de Miguel Ángel Ariño y Pablo Maella sobre el arte (¿o es ciencia?) de tomar buenas decisiones, de Xavier Oliver sobre cómo cambian los consumidores (o sea, nosotros mismos), y de Sandra Sieber y Evgeny Káganer, sobre cómo impactan las webs 2.0 en las organizaciones. También os contamos cosas que han pasado en el IESE, como la Conferencia anual “Doing Good and Doing Well”, la victoria en la MBA Case Competition y algunos de los encuentros, seminarios, programas cortos y sesiones de continuidad que han despertado más interés. Y lo que el IESE hace en Nueva York, que ya casi no es noticia porque se está convirtiendo en algo habitual.

ANTONIOARGANDOÑADirector de laRevista deAntiguos [email protected]

12 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117 Revista de Antiguos Alumnos IESE

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EL ARTE DE GESTIONAR LO INTANGIBLE

REPUTACIÓN CORPORATIVA

CRISTINAACED

13ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117IESE Revista de Antiguos Alumnos

Séneca decía que hay que darle a la reputación el lugar que se merece, que no nos guíe sino que nos siga. La reputación

corporativa es la forma en que la empresa es percibida por los públicos y se basa, principalmente, en el conjunto de actividades

que ésta desarrolla. El primer paso para tener una

buena reputación es hacer las cosas bien;

el segundo, explicar que las hacemos bien. La acción comunicativa es fundamental

para construir el prestigio de la compañía, pero no es

el único factor que interviene.

¿Qué otros aspectos son relevantes en este proceso? ¿Cómo infl uye este intangible en la cuenta de resultados de la empresa?

Profesores, Antiguos Alumnos del IESE

y expertos nos descubren el

arte de gestionar lo intangible.



La reputación no es algo nuevo. Ya los clásicos se preocupaban por su pres-tigio y por la opinión que los demás tenían de ellos. Tampoco en el ámbito empresarial la reputación es una nove-dad, aunque con la crisis esta variable estratégica ha cobrado mayor trascen-dencia, tal y como explicó el profesor

Jordi Canals, director general del IESE, en la presen-tación de la primera Conferencia Anual de Reputación Corporativa organizada en el IESE (ver apoyo 2 para más información).

Según el Foro de Reputación Corporativa (fRC), la re-putación corporativa es el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés (stakeholders) con los que se relaciona, tanto internos como externos. Es el resultado del comportamiento de-sarrollado por la empresa a lo largo del tiempo.

La reputación va más allá de las variables puramente económicas; es un valor “necesario e imprescindible para que las empresas dejen de ser instituciones meramente mercantiles” y no olviden que también son instituciones sociales, “formadas por personas y orientadas al servicio de personas”, señala el profesor Canals.

La reputación es “un sumatorio de intangibles”, expli-ca a su vez el profesor Juan Manuel Mora, vicerrector de Comunicación Institucional de la Universidad de Nava-rra, entre los que destacan la cohesión interna, la buena

l imagen externa, la honestidad, la calidad de los productos y servicios, la sostenibilidad fi nanciera, el buen gobierno y la responsabilidad social.

La construcción y consolidación de una buena repu-tación depende de la gestión integrada de estas piezas. Una parte de estos intangibles se genera gracias al trabajo del departamento de comunicación corporativa, pero no todos.

MÁS ALLÁ DE LA IMAGENY DE LA RSC

lDado que la reputación es un intangible que se basa en percepciones y en cuya construcción influyen

diversos factores, como acabamos de ver, en algunas ocasiones se confunde reputación con imagen, marca o Responsabilidad Social Corporativa (RSC), con los que guarda una estrecha relación.

La principal diferencia entre los tres conceptos es que la marca y la RSC dependen de la empresa, mientras que la reputación depende de la opinión pública.

La empresa es la propietaria de la marca, aclara Char-les Fombrun, presidente del Reputation Institute, una red de expertos presente en más de 25 países, mientras que la reputación depende de la percepción de los gru-pos de interés, y no puede ser controlada por la empresa, aunque sí gestionada.

Además, la responsabilidad social es el compromiso voluntario de la empresa con preocupaciones sociales y

NO SE TRATA DE CONSTRUIR UNA REPUTACIÓN SOBRE UNOS PILARES FICTICIOS PARA MAQUILLAR LA REALIDAD, SINO DE GANARSE LA REPUTACIÓN A PARTIR DE LA EXCELENCIA.


medioambientales, según la Comisión Europea, y tam-bién reside, por tanto, en la compañía.

En la gestión de la reputación hay que trabajar múltiples parámetros de manera integrada, tales como la respon-sabilidad corporativa, la marca, la reputación interna, la comunicación o la transparencia, señala Carolina Albero (PDD-C-04), jefa de relaciones externas de Repsol.

Gestionar la reputación implica gestionar “la realidad de la organización y asegurar que todas las realidades de la empresa son percibidas adecuadamente por los distintos grupos de interés”, explica Rosa Piñol (PDG-I-00), direc-tora de recursos de Abertis Telecom.

La gestión de la reputación, como cualquier otra esfe-ra de la gestión empresarial, explica Juan Cardona, di-rector del Foro de Reputación Corporativa, tiene mucho que ver con la anticipación, la prevención de los riesgos, la capacidad de fi jar objetivos y poner el foco en asuntos que supongan una creación de valor tangible, así como el establecimiento de métodos de seguimiento y evaluación de los resultados.

El primer paso para gestionar la reputación es que exista coherencia entre lo que la compañía dice y hace, explica el profesor Fombrun, puesto que las dos dimensiones infl u-yen en cómo se es percibido. Hoy en día, a menudo existe un vacío que separa lo que la empresa dice y lo que hace, y esta inconsistencia afecta a su credibilidad, añade.

Como explica Joan Fontrodona, director académico del Center for Business in Society del IESE, la reputación

“EL MANAGEMENT HA DE HACERSEMÁS TRANSPARENTE, RELACIONAL,PARTICIPATIVO Y RESPONSABLE”

JUAN MANUEL MORA, VICERRECTOR

DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL DE LA

UNIVERSIDAD DE NAVARRA

La gestión de la reputación corporativa no es una tarea única del departa-mento de Comunicación, pero éste tiene un papel destacado. ¿Qué funciones le corresponden? Destacaría tres funciones: dinamizar los procesos relacionados con la gestión de la reputación; elaborar discursos articulados que sean fruto de la refl exión colectiva de la organiza-ción; y facilitar la integra-ción entre puntos de vista e intereses de los diferentes departamentos.

La elaboración del discurso es muy importante. Pienso que así como se habla de “arquitectura de marca”, se puede hablar de “narrativa de marca”. Es una tarea muy necesaria en temas como la reputación, que de otro modo corren el peligro de fragmentarse en cada uno de sus elemen-tos (cohesión, imagen, relaciones, etc.) y de perder su capacidad de aportar, no solamente información, sino sentido.

¿Qué preparación debería tener la persona que se ocupa de la gestión de la reputación?Diría que la mejor prepa-ración es la formación en comunicación. Gestionar la reputación consiste en ges-tionar percepciones, y creo que los profesionales de la comunicación son muy sensibles en ese sentido y tienen muy desarrollada la capacidad de escuchar.

¿Debería complementarse con formación en management?Actualmente, se está produ-ciendo una evolución de la

dirección de comunicación hacia el management. Los directores de comunicación necesitan una preparación directiva para que su tra-bajo tenga una dimensión estratégica, no sólo táctica, y vaya más allá de la aplicación de herramientas concretas.

¿Qué papel tienen las escuelas de dirección en este ámbito?Hasta que la comunicación no tenga presencia en las escuelas de dirección, no habrá alcanzado la plena madurez, porque los direc-tivos no estarán sensibili-zados y verán la comuni-cación como algo aislado y técnico, no como un valor estratégico. Esto sólo puede cambiar si la cultura de la comunicación llega al más alto nivel directivo.

Los consumidores han perdido la confi anza en las empresas. ¿En qué medida puede la gestión de la reputación ayudar a recuperar esta confi anza?Sólo en la medida en que la transparencia sea real. En la fase de las prome-sas y declaraciones de principio, es fácil lograr una buena reputación, pero el resultado también es frágil. La auténtica reputación es la que se consigue en la fase de las realizaciones, cuando se logra convertir las promesas en realidades. Esto implica un cambio de paradigma en la comuni-cación institucional, como hemos señalado, pero quizá también implique un cambio de paradigma en el management, que ha de hacerse más transparente, relacional, participativo y responsable.

LA REPUTACIÓN CORPORATIVA ES UNA REALIDAD TRANSVERSAL QUE DEBERÍA TRABAJARSE DE FORMA INTEGRAL EN TODA LA ORGANIZACIÓN.



“no es sólo cuestión de imagen”, sino que ha de entender-se como parte del ADN de la empresa. La clave, señala, reside en preguntarse: “¿a qué ligamos la reputación, al brillo y la apariencia, que son superfi ciales y caducos, o al esplendor, que se consigue cuando se hacen bien las cosas y es lo que realmente perdura?”.

En la construcción de la reputación corporativa infl u-ye, además de la actuación de la empresa y lo que trans-mite su departamento de comunicación, la experiencia personal del consumidor y la opinión de los líderes de opinión (medios de comunicación, expertos, redes so-ciales, etc.).

“La reputación corporativa es propiedad de muchos, no de unos pocos”, apuntan Almudena Gallo (MBA ‘90), directora de Recursos Humanos y RSC de Criteria CaixaCorp, y Olga Durich, responsable de RSC de Cri-teria CaixaCorp.

GESTIÓN TRANSVERSAL: ¿CÓMO?

lDado que se trata de una realidad transversal, no tiene sentido organizar su gestión de modo depar-

tamental, señala el profesor Juan Manuel Mora. Por el contrario, debería trabajarse de forma integral en toda la organización, y esto es algo en lo que coinciden todos los entrevistados.

Con este enfoque, muchas empresas crean equipos pluridisciplinares formados por directivos de las dife-rentes áreas de negocio que infl uyen en cómo es percibi-da la empresa por los grupos de interés, que variarán en cada caso. “La gestión de la reputación ha de adaptarse a la realidad de cada empresa, que ha de conocer sus grupos de interés”, explica Almudena Gallo.

En CaixaCorp, por ejemplo, acaban de crear un equipo para gestionar la reputación del que inicialmente forma-rán parte los departamentos de comunicación externa, marketing y relación con el accionista, control de riesgo, recursos humanos, responsabilidad social corporativa y cumplimiento normativo.

Sin embargo, algunos departamentos siempre debe-rían estar presentes en este tipo de comités, como el de comunicación y el de RSC, que son, por otra parte, los que suelen liderar la gestión de este preciado intangible que es la reputación corporativa.

“Se debe involucrar a los diferentes departamentos de la compañía para tener en cuenta a todos los stakehol-ders”, señala Esther Sarsa (MBA ‘06), Organizational Development Manager de Danone, donde la gestión de la reputación se realiza desde el área de Responsabilidad Social Corporativa, a través de un Comité de Sostenibi-lidad que se reúne cada dos meses y está formado por la alta dirección y directores de áreas clave como Medio Ambiente y Comunicación, entre otros. “Se decidió que éste era el foro ideal para gestionar la reputación ya que reúne a múltiples disciplinas de la compañía e integra la variable del largo plazo”, apunta Sarsa.

En BBVA decidieron crear un Comité transversal de responsabilidad y reputación, que depende directamente

CLAVES PARA UNA BUENAREPUTACIÓN CORPORATIVA

• Excelencia. Hacer bien las cosas y buscar la mejora continua.

• Coherencia y consis-tencia entre lo que la empresa dice y hace.

• Compromiso de la alta dirección.

• Gestión transversal, con la implicación de todos los departamentos.

• Identifi car y escuchar a todos los grupos de

interés (stakeholders). • Comprensión integral

y estratégica de la empresa.

• Visión global del nego-cio y de la organización.

• Pensar en el largo plazo y no buscar resultados inmediatos.

• Establecer objetivos concretos que se pue-dan medir.

EL PRIMER PASO PARA GESTIONAR LA REPUTACIÓN ES QUE EXISTA COHERENCIA ENTRE LO QUE LA COMPAÑÍA DICE Y HACE. CHARLES FOMBRUM



del Consejo de Administración, cuando se dieron cuenta de que no podían gestionar este intangible únicamente desde el departamento de comunicación, explica María Such, directora de marca y reputación del BBVA. El Co-mité se encarga de analizar las percepciones de los gru-pos de interés, revisar las líneas de trabajo en función de las percepciones identifi cadas y presentar proyectos para intentar alinear las percepciones reales de los grupos de interés con las deseadas. Está integrado por varios comi-tés locales del que forman parte las unidades de negocio y áreas de apoyo de diferentes sedes de la compañía en todo el mundo, porque “la gestión de la responsabilidad y reputación corporativas debe ser global”, señala Such, ya que una vez decidida la estrategia a seguir, es necesario tener apoyos locales para aplicar los programas.

¿QUIÉN GESTIONA LO INTANGIBLE?: PERSONAS

lLa gestión de la reputación puede recaer en diversos departamentos, dependiendo de la empresa. El per-

fi l del responsable de gestionar la reputación no respon-de a unos estudios concretos, puesto que no existe una formación específi ca para acceder a este ámbito, como explica Ignasi Fainé (MBA ‘06), responsable de Relacio-nes Institucionales y Reputación Corporativa de Agbar, y miembro fundador del Foro de Reputación Corporativa. Esta asociación ha tratado de involucrar a las compañías españolas líderes de los principales sectores empresa-

CÓMO SE CONSTRUYE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA

FIGURA 1

RESULTADOS

FINANCIEROS

RENTABILIDAD VALOR DE MERCADO

RES

FIN

VALOR

REPUTACIÓN

CORPORATIVA

CÓMO ES PERCIBIDA LA EMPRESA

RE

COR

L

COMUNICACIÓN

DE LA EMPRESA

BRANDINGMARKETING Y RELACIONES

PÚBLICAS

PRODUCTOSSERVICIOS AL CLIENTE

INVERSIONESEMPLEO

MEDIOS DE COMUNICACIÓN (TRADICIONALES Y SOCIALES)

LÍDERES DE OPINIÓNREDES SOCIALES PERSONALES

ATRACTIVOCOSTE DE CAPITAL

COM

PORTAMIENTOS FAVORABLESEMPLEADOSINVERSORES

CONSUMIDORESOTROS

PERSPECTIVA DE FUTURO

IMPACTO DE LA

PERCEPCIÓN DE

LOS PÚBLICOS

IMPACTO

AMBIENTAL

IMPACTO DE LA

ORGANIZACIÓN

EXPERIENCIAS PERSONALES

PERSPECTIVAS DE TERCEROS

riales y comprometidas con la gestión de su reputación corporativa. “La formación universitaria que tenga puede ser de cualquier ámbito”, señala Rosa Piñol(PDG-I-00), directora de recursos de Abertis Telecom, importan más las habilidades y capacidades: una visión global del ne-gocio y de la organización, la empatía, buenas dotes comunicativas, orientación a la mejora continua y “por supuesto, actitud de servicio”, concreta.

También es importante conocer el mundo de la em-presa, tener formación en management y “una experiencia transversal en diversos ámbitos de la compañía”, apunta Esther Sarsa, de Danone. La gestión de la reputación engloba -dice- la visión interna de la identidad de la or-ganización y el entendimiento de la percepción externa, y por estos motivos requiere una comprensión integral y estratégica de la compañía.

Todos los grupos de interés son importantes, no sólo los externos. El caso de Gas Natural ilustra la importan-cia de gestionar la reputación interna. Cuando en julio de 2008 se hizo pública la fusión Gas Natural-Unión Fenosa, se creó un ambiente de incertidumbre entre los 20.000 empleados de 23 países que sumaban las dos compañías. Era importante gestionar esta situación “para evitar rechazo, e implicar y motivar a los empleados”, explica Secundino Muñoz, director de comunicación interna del Grupo Gas Natural. Con este objetivo, iniciaron una campaña basada en los mecanismos del lanzamiento de un producto, con la que consiguieron involucrar a toda la


PRIMERA CONFERENCIA DEREPUTACIÓN CORPORATIVA EN EL IESE

ASISTENTES A LA CONFERENCIA EN EL IESE

El pasado mes de octubre se celebró en el campus del IESE en Barcelona la primera edición de la Con-ferencia de Reputación Corporativa, bajo el lema “La reputación en la cuen-ta de resultados. Cómo crear valor gestionando las expectativas de los stakeholders”. Organizada por el Center for Business in Society del IESE en colaboración con el Foro de Reputación Corporati-va (fRP) y el Reputation Institute, la conferencia

contó con la participación de diversas empresas del Foro: Agbar, BBVA, Danone, Ferrovial, Gas Natural, Grupo Telefónica, Iberdrola, Iberia, Metro de Madrid y Repsol que com-partieron su experiencia con el auditorio. También intervinieron en la jor-nada el profesor Charles Fombrun, presidente del Reputation Institute, y los profesores del IESE Antonio Argandoña, Vicente Font, Joan Fontrodona y Guido Stein.

Listado de ponentes (por orden alfabético)• Alberto Andreu Pinillos,

Director de Reputación Corporativa, Identidad y Medio Ambiente, Grupo Telefónica.

• Luis Díaz Güell, Director de Comunicación, Iberia.

• Sofía Fernández de Mesa, Dirección y Responsabi-lidad Corporativa, Grupo Telefónica.

• José Luis González-Besa-da, Director de Comuni-cación, Iberdrola.

• Arantza Hernánz Martín, Gerente de Responsa-bilidad Corporativa, Repsol.

• Mónica Kruglianskas, Mánager de Desarrollo Sostenible, Danone.

• Lluís Martínez Camps, Director del Gabinete de Presidencia y Rela-ciones Institucionales, Agbar.

• Ildefonso de Matías Jimé-nez, Director Gerente, Metro de Madrid.

• Secundino Muñoz, Di-rector de Comunicación Interna, Gas Natural.

• Francisco Polo, Director de Comunicación Corpo-rativa, Ferrovial.

• Fernando Prado, Director General, Reputation Institute.

• Carlos Salas, Periodista especializado en

Economía.• María Such Andrés,

Directora de Marca y Reputación, BBVA.

organización en el proceso. “Queríamos huir de la idea de vencedores y vencidos, y generar la percepción de com-pañía única”.

Las nuevas tecnologías han añadido un nuevo esce-nario a tener en cuenta en la gestión de la reputación: Internet. “La reputación corporativa es la percepción que sobre una empresa tienen los grupos de interés y la comunidad de internautas forma parte de los grupos de interés”, aclara Ignasi Fainé, de Agbar. En Repsol, por ejemplo, cuentan con la colaboración de una agencia especializada en “escuchar todo lo que se dice en la Red sobre la empresa y conocer las opiniones de los diversos grupos de interés”, explica Carolina Albero.

EL PAPEL DE LOS CEO

lEl compromiso de la alta dirección es indispensable para una buena gestión de la reputación. En primer

lugar, porque si la dirección de la empresa no la conside-ra un valor estratégico no la verá como algo prioritario. Sea cual sea el departamento que lidere la gestión de este intangible, en última instancia debería rendir cuentas di-rectamente a la dirección general de la compañía.

Repsol, por ejemplo, ha creado recientemente una nueva Dirección de Estrategia de Comunicación y Re-putación que se enmarca dentro de la Dirección Cor-porativa de Comunicación y Gabinete de Presidencia y que, a su vez, depende directamente del presidente de la compañía, Antonio Brufau (PDD-II-78). Otro ejemplo

es Agbar, donde la reputación corporativa es uno de los tres pilares estratégicos de la compañía, junto con la in-novación y las personas.

La segunda razón que justifi ca el necesario compro-miso de la alta dirección es que el comportamiento de los directivos incide notablemente en las percepciones sobre la compañía y, por lo tanto, en su reputación, tal como explica Guido Stein, profesor del departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones del IESE.

Como dice Warren Buff et, el segundo hombre más rico del mundo y una de las personas con mejor reputa-ción de Estados Unidos, “lleva veinte años construirse una reputación y cinco minutos arruinarla. Si lo tienes presente, harás las cosas de manera diferente”. El largo plazo cobra un papel destacado en la gestión de la repu-tación, que se construye con base en el comportamiento de la empresa y de sus miembros a lo largo del tiempo, y que no debe basarse en acciones puntuales.

OBSTÁCULOS

lEn los últimos años se ha comprobado la necesi-dad de incluir la responsabilidad y la reputación en

la toma de decisiones de las empresas, ya que “se está produciendo un cambio de paradigma en la comunica-ción”, según explica el profesor Mora. La extensión del concepto del reputation management ha tenido un doble efecto positivo: por una parte está ayudando a muchos directivos a percibir el valor de la comunicación y, por la


otra, ha ayudado a los profesionales de la comunicación institucional a profundizar en las implicaciones econó-micas de su trabajo, y a dar más relevancia a la evaluación y al reporting.

No obstante, a la hora de convencer a un directivo es-céptico de la importancia de la gestión de la reputación, “el mayor obstáculo sigue siendo la difi cultad de traducir en términos económicos y de rentabilidad el valor de los intangibles”, observa el profesor de la Universidad de Na-varra. Los métodos de medición que permitan cuantifi car los resultados son, por lo tanto, indispensables.

MEDIR LO INTANGIBLE

l“Más vale el buen nombre que las muchas riquezas”, escribe Cervantes en El Quijote. Pero, ¿qué valor tiene

realmente la buena reputación? ¿Cómo se puede medir lo intangible? ¿Se puede calcular la incidencia de la reputa-ción en la cuenta de resultados? Son cuestiones relevantes, porque lo que no se puede medir, no se puede gestionar.

Como explica Rafael Fernández de Alarcón (EMBA ’05), actual director de patrocinios de Telefónica, que an-teriormente ocupó la Dirección de Reputación Corporati-va durante seis años, es fundamental establecer objetivos concretos y conseguir resultados. Si no, “la gestión de la reputación se convierte en humo”.

En el Reputation Institute tienen claro que la reputa-ción se puede (y se debe) medir. Explican que la reputa-ción incide de manera directa en la cuenta de resultados de dos formas: porque una buena reputación supone menos costes y porque supone un impacto positivo en los com-portamientos de los stakeholders, explica Fernando Prado (MBA ‘97), director general de la división española.

“Las percepciones influyen en los comportamientos y las actitudes”, aclara Juan Crespo (MBA ‘97), Engage-ment Manager del Reputation Institute en España. Una buena reputación genera comportamientos favorables, como la compra directa de sus productos, la recomenda-ción o el interés en trabajar en la compañía, ya que facilita la captación de talento, y estos empleados, a su vez, crean valor e inciden directa o indirectamente en los resultados económicos de la compañía.

Es lo que se conoce como el círculo virtuoso de la repu-tación (ver fi gura 1). De hecho, si una empresa mejora su reputación en cinco puntos, la recomendación por parte de los clientes aumenta en un 6,75%, según el último Glo-bal Pulse, un estudio que el Reputation Institute realiza cada año.

Para una empresa con buena reputación, todo son ventajas, y esto es algo que sabe muy bien Mercadona, la única empresa española que forma parte del top ten de las compañías más reputadas del mundo, según el ranking del Reputation Institute, que lidera la italiana Ferrero segui-da de Ikea y Johnson & Johnson. Este ranking se basa en el RepTrak, la herramienta creada por el Reputation Institute para medir la reputación que utilizan todas las empresas que forman parte del Foro de Reputación Corporativa, que actualmente son Agbar, BBVA, Repsol, Telefónica, Abertis,

EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN ES INDISPENDABLE PARA UNA BUENA GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN.


Una buena reputación…_01 Genera

comportamientos favorables en los grupos de interés.

_02 Aumenta la recomendación de los productos y servicios.

_03 Incrementa las ventas de los productos y servicios.

_04 Anima a los inversores a apostar por la empresa.

_05 Facilita la captación de talento.

_06 Es un escudo ante cualquier crisis.

_07 Incide directa e indirectamente en la cuenta de resultados.

LOS 7 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DELA REPUTACIÓN CORPORATIVA

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Ferrovial, Gas Natural, Iberdrola, Iberia, Renfe, Metro de Madrid, Danone, Sol Meliá, Criteria y Adif.

“En un escenario competitivo cada día más complejo y cambiante es fundamental escuchar y entender a los diferentes grupos de interés para identifi car los factores clave que generan admiración, respeto y confi anza”, se-ñala Esther Sarsa, de Danone. Estas variables, junto con la estima y la buena impresión, son las que determinan el atractivo emocional que las personas sienten hacia una empresa, explica por su parte Crespo.

“El RepTrak no sólo nos permite conocer la opinión de nuestros grupos de interés, sino también recibir informa-ción sobre nuestras fortalezas y debilidades sobre varias dimensiones”, explica Carolina Albero, de Repsol. En concreto, el modelo evalúa siete ámbitos: fi nanzas, ofer-ta, innovación, trabajo, integridad, liderazgo y responsa-bilidad social. Desde una perspectiva empresarial, saber qué infl uye en las percepciones de los grupos de interés permite a la empresa tomar mejores decisiones empresa-riales. Además, este método ofrece un cuadro de mando al responsable de la gestión de la reputación, “que así puede ir a las reuniones con datos, de la misma forma que un di-rector fi nanciero o cualquier otro directivo”, destaca Fer-nando Prado. Esta metodología, que se basa en un modelo matemático en el que cada factor tiene un peso específi co, permite medir las percepciones a nivel interno y externo, y es válida para todo tipo de organizaciones.

Otro índice de referencia para medir la reputación cor-porativa es el índice Merco (Monitor Español de Reputa-ción Corporativa), elaborado por la cátedra del profesor Villafañe en la Universidad Complutense de Madrid, que evalúa anualmente a las principales empresas y líderes em-presariales españoles.

Quizá la buena reputación es difícil de medir, pero la mala reputación se propaga con gran facilidad. “Las ma-las noticias siempre llegan antes a los titulares”, explica el profesor del IESE Joan Fontrodona, “mientras que las cosas bien hechas no siempre se valoran lo sufi ciente”.

UN ESCUDO ANTE LA CRISIS

lAdemás de los benefi cios que ya se han comentado, si una empresa tiene una buena reputación y cuenta con

el apoyo de los grupos de interés, estos le concederán el be-nefi cio de la duda ante una crisis. En un momento de rece-sión económica, todas las empresas pierden inicialmente valor y los índices de reputación caen, pero el efecto es más negativo sobre las empresas que parten con peor reputa-ción, explica Charles Fombrun. Según datos del último RepTrak del Foro de Reputación Corporativa, las 25 empre-sas españolas más importantes han perdido una media de casi 4 puntos de reputación en el último año, pero ha afec-tado más a las cinco compañías que partían con una reputa-ción más baja, que han perdido el doble que las cinco mejor situadas.

En este contexto de incertidumbre, hay que impulsar modelos empresariales con una mayor visión de sosteni-bilidad a largo plazo, explica Juan Cardona, del Foro de

PARA SABER MÁS:1. “El perfi l emergente del directivo de RSC (Responsabilidad Social Corporativa)”,

de Antonio Argandoña, Joan Fontrodona, José R. Pin y Pilar García Lombardía. Editado por el Center for Business in Society del IESE y disponible en

www.iese.edu/research/pdfs/DI-0756.pdf.

2. Mora, J.M. (ed) (2009) 10 ensayos de comunicación institucional. Navarra: EUNSA.

3. IESE Insight: http://insight.iese.edu


Reputación Corporativa. Añade que en el futuro inmedia-to, la reputación corporativa será “un ámbito clave para la gestión empresarial”, entendida como la capacidad de una empresa para generar confi anza y credibilidad.

La situación de crisis también puede ser sectorial o in-terna, y afectar sólo a la compañía. Hace un par de años, Metro de Madrid vivió una crisis reputacional que demues-tra la importancia de integrar a los proveedores en la ges-tión de la reputación corporativa, puesto que su actividad impacta directamente en la reputación de la empresa. A principios de 2008, se publicaron diversas noticias sobre usuarios del Metro de Madrid que habían sido agredidos por vigilantes de seguridad. La empresa no tuvo más reme-dio que responder a la crisis de forma reactiva, pero tam-bién le sirvió para detectar modelos de mejora, explica Il-defonso de Matías, director gerente de Metro de Madrid. Aprovecharon para defi nir un nuevo modelo contractual de servicios “que permite alinear objetivos entre la empre-sa y los proveedores, y penaliza el impacto negativo en la reputación corporativa”.

Una crisis pone a prueba la solidez de la reputación de la compañía, que será juzgada por el problema y también por su modo de resolverlo. “Muchas crisis bien gestiona-das producen mejoras profundas en la propia reputación”, apunta el profesor Juan Manuel Mora, que añade que, en conjunto, “la reputación es un activo de las organizacio-nes, un patrimonio que da seguridad y estabilidad a sus actividades”.

Rafael Fernández de Alarcón, de Telefónica, conside-ra que la gestión de la reputación, a corto plazo, es como tener un seguro. “Todas las compañías tienen crisis, pero aquellas con mejor reputación tienden a recuperar más rápidamente la situación inicial”, asegura. A largo plazo, está convencido de que una buena reputación entre clien-tes, empleados, accionistas y la sociedad en general, es “la mejor garantía de sostenibilidad para el negocio de la compañía”. Y es que la permanencia de una empresa en el tiempo está íntimamente ligada a la satisfacción de sus grupos de interés y “eso es precisamente por lo que vela la reputación corporativa”, explica Ignasi Fainé, de Agbar. “Una empresa que no evoluciona, porque no escucha las peticiones de sus stakeholders, está destinada a desapare-cer”, asegura Fainé.

La buena reputación, escribió Shakespeare, “es algo pre-cioso, es la joya más próxima a nuestras almas”. Y la clave para alcanzarla, según Sócrates, “es esforzarse en ser lo que se desea parecer”.


TOMA DE DECISIONES Y RESULTADOS

Tomar decisiones y ponerlas en práctica es la tarea más importante de un directivo. Por ello, decidir bien es fundamental para solucionar los problemas a medida que van apareciendo, pero a la hora de hacerlo se debe pensar más allá de la difi cultad concreta que se plantea y analizar las posibles repercusiones que esa decisión tendrá en un futuro.

I D E A SDDD E AAA

MIGUEL Á.ARIÑO Profesor de Análisis de Decisiones, IESE

ANÁLISIS DE DECISIONES • DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

A andar se aprende andando. A nadar se aprende nadan-do y a tomar deci-siones se apren-de… . ¿to m a ndo decisiones? Pues no, uno puede es-

tar tomando decisiones toda su vida y no mejorar el modo en que las toma. Uno puede observar si consigue an-dar, si consigue nadar, y así sabe si ha aprendido o no. Con las decisiones no sucede lo mismo. Uno puede to-mar una buena decisión y no conse-guir el resultado que pretendía y al revés. Este hecho nos está diciendo que no es posible saber, a la vista de los resultados, si se ha decidido bien. La afirmación puede parecer muy sorprendente, pero es así.

Kenneth Lay, el que fue CEO de Enron, ante el objetivo de aumentar su riqueza, decidió manipular la contabi-lidad de la compañía para que mostrara benefi cios fi cticios, aumentando así el valor de la acción y de su patrimonio, dado que recibía buena parte de sus honorarios en forma de stock options. A la vista de que inicialmente consiguió sus objetivos podría deducirse que de-cidió bien a la hora de manipular la con-tabilidad. Sin embargo, la decisión fue errónea porque independientemente de que después terminara en la cárcel, engañar es siempre una decisión inco-rrecta (la decisión no fue incorrecta

PRINCIPIOS PARA DECIDIR BIEN

PABLOMAELLAColaborador Científi co de Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE


porque terminaron en la carcel, sino al revés, terminaron en la cárcel por-que decidieron mal). El caso contrario también se da. A veces decidimos bien y no nos salen las cosas como quería-mos. El ejemplo que utilizamos siem-pre en clase es ofrecer a los alumnos la posibilidad de participar en un juego consistente en mostrarles una urna que contiene 99 bolas blancas y una negra. Se extrae una bola, si sale blanca ganan 1.000 € y si sale negra pierden 1 €. Naturalmente todos aceptan parti-cipar en el juego. Se saca la bola y sale negra. No consiguieron sus objetivos (los 1.000 € que estaban en juego), pero todos estaban de acuerdo en que habían decidido bien. De hecho todos afi rman que participarían otra vez si se les ofreciera otra oportunidad bajo las mismas condiciones.

DECIDIR BIEN O MAL NO ES LO MISMO QUE ACERTAR

l Evaluar si estamos decidiendo bien o mal y si estamos aprendien-

do a tomar mejores decisiones no es algo tan fácil, ya que no se puede saber viendo los resultados de nuestras deci-siones. Esto se debe a que los resulta-dos que producen nuestras decisiones dependen de muchos factores, algunos de ellos están fuera de nuestro control y son imprevisibles en muchos casos. Interviene la suerte, las decisiones que toman otras personas que también nos repercuten, y decisiones que tomamos nosotros mismos hace varios meses y que cuando lo hicimos no caímos en la cuenta de que nos iban a afectar en el futuro (véase cuadro).

Por otro lado, las decisiones que tomamos ahora también tendrán consecuencias a largo plazo. Pode-mos estar contentos con una decisión tomada porque sus consecuencias inmediatas son satisfactorias, pero puede ser que tenga funestas conse-cuencias en el futuro.

¿SE PUEDE APRENDER A DECIDIR MEJOR?

l En defi nitiva, la toma de decisio-nes es algo complejo y observar

los resultados de nuestras decisiones no nos permite hacer un juicio sobre si

PENSAR QUE DECIDIR BIEN CONSISTE EN CONSEGUIR LO QUE SE PRETENDE ES PONER LA TOMA DE DECISIONES A LA ALTURA DE LA MAGIA.


I D E A SDDD E AAA

lo hacemos usando información que se ha sabido a posteriori, pero el que tomó la decisión no sabía lo que iba a pasar. A toro pasado todos sabemos lo que se debería haber hecho. Por eso las qui-nielas hay que rellenarlas antes y no después de los partidos.

Pero el hecho de que los resultados positivos o negativos no nos permitan inferir si se decidió bien o mal, no signi-fi ca que se pueda hacer cualquier cosa, porque no se me puede evaluar por los resultados. Mientras en una decisión concreta no se puede establecer una relación directa entre decidir bien y resultados, a largo plazo, en el conjun-to de las decisiones que uno toma, si se decide bien se obtienen mejores resul-tados que si se decide mal.

Además, si el criterio para evaluar si estamos decidiendo bien o no fueran los resultados, no podríamos saber si estamos decidiendo bien o no hasta po-ner en práctica nuestra decisión y ver que es lo que pasa. Es decir, no podría-mos juzgar si una decisión es correcta hasta que viéramos sus consecuencias. Pero es responsabilidad del directivo saber si una decisión es buena o no antes de ponerla en práctica. Saberlo cuando ya la hemos implantado es de-masiado tarde.

¿QUÉ ES DECIDIR BIEN?

l Pero, ¿qué es decidir bien? Es iden-tifi car cuáles son nuestros objeti-

vos; plantear los problemas de forma realista; no autoengañarnos pensando que las cosas son como pensamos que son en lugar de cómo en realidad son; tener claro qué información es rele-vante en cada situación; reconocer que la incertidumbre existe y gestio-narla… Son algunas de las bases que se desarrollan en el libro Iceberg a la vista. Principios para tomar decisiones sin hun-dirse y que, si se siguen (si bien nunca podremos garantizar que en una deci-sión determinada nos van a salir las co-sas bien) sí que se puede garantizar que estamos tomando bien las decisiones, que cada vez aprenderemos a tomarlas mejor y que, a la larga, obtendremos mejores resultados que si nuestro pro-ceso es defectuoso.

estamos decidiendo bien o no. En es-tas condiciones ¿qué podemos hacer? ¿Cómo podemos mejorar nuestras decisiones?

Primero, enviar un mensaje de cal-ma. Se piensa que decidir bien consiste en conseguir los resultados que se pre-tendían con la decisión, y que si no se ha conseguido lo que se pretendía es que algo se ha hecho mal. Nada más alejado de la realidad. Pensar que decidir bien consiste en conseguir lo que se preten-de es poner la toma de decisiones a la altura de la magia, la adivinación o el tarot.

GESTIONAR LA INCERTIDUMBRE, EN-TENDER LAS DECISIONES DE OTROS

l Cuando se decide, hay incertidum-bre. Si no la hubiera, la toma de

decisiones no ofrecería ninguna difi -cultad, y la incertidumbre es eso, incer-tidumbre: no se sabe lo que va a pasar. Por tanto, cuando tomemos decisio-nes no nos exijamos saber lo que no se sabe. Lo más importante es conseguir interiorizar esto en nuestra vida diaria, tanto personal como profesional. Nos libera de muchas tensiones y angustias, nos descarga de la necesidad y respon-sabilidad de saber lo que no se sabe. So-mos responsables sólo de los factores que están bajo nuestro control o tene-mos alguna posibilidad de infl uenciar, pero nada más. Debemos liberarnos de un injustifi cado sentimiento de res-ponsabilidad. La conciencia de que las consecuencias de nuestras decisiones se ven afectadas por la suerte, por cir-cunstancias externas ajenas a nuestro control, por decisiones de terceros, etc., nos ayudará a poner las cosas bajo una perspectiva más justa.

Interiorizar este principio tan fun-damental también facilitará que no seamos injustos con nuestros subordi-nados y con las personas que trabajan con nosotros. Muchas veces las cosas no salen como estaba previsto, pero por causas ajenas a la responsabilidad de estas personas. Es injusto en estos casos culpar a estos subordinados de lo que no tienen culpa. Un caso paradig-mático de incompetencia directiva es cuando al juzgar actuaciones de otros

Identifi car cuáles son nuestros objetivos.

Plantear los problemas de forma realista.

No autoengañarnos pensando que las cosas son como pensamos que son en lugar de cómo en realidad son. Tener claro qué información es relevante en cada situación. Reconocer que la incertidumbre existe y gestionarla. Ser creativos en la generación de alternativas. Tener en cuenta que nuestras decisiones también tienen consecuencias no deseadas

e imprevistas. Poner en práctica lo que decidamos. Tener en cuenta que no todo

es racionalidad.

PRINCIPIOS PARA TOMAR DECISIONES

DECISIÓN PROBLEMA

CONSECUENCIASFUTURAS

DECISIONESPREVIAS

SUERTE

www.ieseinsight.com Iceberg a la vista: principios para tomar decisiones sin hun-

dirse, M. A. Ariño y P. Maella (Empresa Activa, 2010)http://tomadedecisiones.iese.edu

MÁS INFORMACIÓN


Los medios de comuni-cación nos transmiten constantemente la idea de que la sociedad está cambiando a marchas forzadas y normalmen-te se refi eren a nuevas tecnologías que nos

brindan la oportunidad de ser más rá-pidos, efi caces, efi cientes, certeros, se-guros y sanos. Sea un coche o un avión, un detergente o un yogur, una medici-na o una cerradura, la tecnología nos brinda un cúmulo de innovaciones que vamos aceptando sin darnos cuenta y que producen un cambio evidente en los comportamientos de los consumi-dores. Son factores exógenos del cam-bio procedentes de la innovación.

La pregunta que deberíamos ha-cernos, sin embargo, es si esas mo-difi caciones en las conductas de los consumidores son muy profundas. Sabemos que algunas han supuesto cambios tan radicales en la forma en que trabajamos, dormimos, condu-cimos, comemos, nos informamos o nos divertimos que harían palidecer a nuestros abuelos. Pienso que si mi abuelo se hubiese montado en el Dra-gón Khan de Port Aventura, probable-mente no hubiera salido vivo del vagón. La descarga de adrenalina a la que es-tamos acostumbrados hoy nada tiene que ver con la que ellos podían asumir. Otros cambios quizás hayan sido pasa-jeros y hemos vuelto a los orígenes.

Pero tengo el convencimiento de que los cambios que más han afectado a esta sociedad en la que vivimos son

CONSUMO

Las personas están cambiando no sólo sus comportamientos, sino también sus actitudes, y esto hace que se esté modifi cando el consumo de bienes y servicios. Para el Profesor Oliver existen dos cambios que están transformando principalmente nuestras vidas como consumidores. Sólo si las marcas lo entienden y se dan cuenta de que han de llegar al alma del consumidor ofreciéndole felicidad tendrán éxito.

XAVIEROLIVERProfesor Extraordinario de Marketing, IESE

I D E A SDDD E AAA

MARKETING · CONOCIMIENTO Y COMUNICACIÓN

LOS QUE CAMBIAMOS SOMOS NOSOTROS

los que han provocado alteraciones en nuestra relación con las tradiciones, las creencias y la política. Esos sí son cam-bios vertiginosos que se han producido en una sola generación. Y me gustaría aventurar que son esos cambios los que han propiciado las modifi caciones en las actitudes de consumo sobre las que he escrito más arriba.

Si nos centramos en las tradiciones, en el concepto de familia, de las amista-des y las relaciones personales, nos da-remos cuenta inmediatamente de que hemos aceptado algunas premisas que hace años hubieran sido impensables. Un ejemplo podría ser la movilidad laboral. Los jóvenes en edad universi-taria se plantean salir de su ciudad de origen como una necesidad y piensan muy poco en lo que ello supone para la vida familiar o para su entorno social. Parece que, a modo de superhéroes, van a empezar una nueva singladura sin rasguños. Pueden lanzarse a la piscina sin pestañear porque están convenci-dos de que hay vuelta atrás.

Y eso modifica su forma de ver el mundo, de comunicarse, de relacionar-se, de querer, apreciar y amar. No debe sorprendernos que cada vez haya más hogares unipersonales, porque esa ten-dencia a “salir” provoca que a la larga, tras la experiencia de vivir grupalmen-te, se elija la vida en soledad exenta de confl ictos. Y los hogares unipersonales son distintos a los otros, tanto en con-sumo como en entretenimiento, en afi ciones y en cómo se gasta el dinero disponible. Me parece que un cambio de esta magnitud ha modifi cado hábi-


POCOS PRODUCTOS NOS INTERESAN Y POCAS MARCAS NOS DICEN ALGO.

tos de vida, consumo y pensamiento mucho más rápidamente que cualquier innovación en productos o servicios.

Podríamos preguntarnos quién o quiénes son capaces de modifi-car la forma que tenemos de ver el mundo, por qué los jóvenes desean ardientemente salir fuera y por qué muchos mayores acaban aceptando que ir de ciudad en ciudad siguiendo los designios de su empresa no está del todo mal. Creo que si pudiéramos responder a eso, nos sería mucho más fácil entender a las personas y poner nuestras marcas a su disposición, porque comprenderíamos sus acti-tudes vitales y podríamos ayudarlas a evitar sus incertidumbres, angustias y agobios. ¿Puede una marca hacer eso? Pocas cosas más pueden.

Los que cambiamos somos no-sotros, por dentro, en nuestras ac-titudes fundamentales. Influidos por unas corrientes de pensamiento sociales o económicas, hemos ido modifi cando la forma en que vemos el mundo y, al pararnos a refl exionar, cosa que cada vez hacemos menos, nos sorprendemos de la falta de pro-fundidad de nuestras convicciones y planteamientos vitales. Seguimos una fi losofía no defi nida porque las ideo-logías ya no nos atrapan como antes y muchos han convertido sus ideales en simples aspiraciones económicas, de estatus, de símbolos, de bienestar.

Estos argumentos nos llevan a pen-sar que los cambios que se están produ-ciendo son profundos y tienen que ver con actitudes y no simplemente con comportamientos, y las actitudes son las que marcan nuestro camino en el consumo de bienes o servicios.

Dos son los cambios que creo que están marcando nuestras vidas.

El primero: casi todo me da igual porque quien manda soy yo. La in-fi delidad a las marcas se acepta como un comportamiento socialmente aceptable. Muchos ya han pasado de creencias, de política y de tradi-ciones… ¿Cómo no van a pasar de la

marca de galletas María? Hablamos muy a menudo de los commodities y la verdad es que cada vez más marcas van al cesto de los intrascendentes. Pocos productos nos interesan y po-cas marcas nos dicen algo.

El segundo cambio: hay marcas a las que amo. A veces me cuesta escri-bir amo en vez de aprecio. Pero, la ver-dad, es que las amo. Disfruto con ellas, les soy fiel, las vendo a mis amigos y conocidos, llenan mi vida y me evitan mil incertidumbres. Son marcas que me han entendido, que me han llegado al alma, que me han ayudado sin pedir nada a cambio, que no buscan mi dinero sino mi felicidad. ¿Quién puede resis-tirse a eso? Las que han entendido este cambio en las actitudes profundas del consumidor están generando grandes marcas. Tomen como ejemplo Zara y verán cómo entender a las personas la ha convertido en la segunda marca de moda del mundo.

Estos dos cambios y sus declina-ciones son los que están marcando nuestras vidas como consumidores. Únicamente estos, porque proceden de cambios y necesidades que se han producido en nuestras actitudes más profundas. Si lo entendemos, tendre-mos éxito. Si no…

Atrapados por el consumo, X. Oliver y A. Alloza (Vertical, 2009)

MÁS INFORMACIÓN


Blogs, redes socia-les, micro-blogs, wikis y otras tec-nologías Web 2.0 (o web social) se han convertido en un elemen-to básico de la

experiencia personal on-line. Sin embargo, el mundo Web 2.0 parece ser un territorio todavía descono-cida para la gran mayoría de las or-ganizaciones. Por un lado, muchas han visto en la Web 2.0 una nueva distracción del negocio principal; y, por otro, temen que sea una nueva burbuja de las puntocom, dado su amplio despliegue y sus reducidas perspectivas de ingresos.

Para evaluar la situación de la Web 2.0 en la empresa hemos he-cho un estudio con más de cien directivos con responsabilidad directa sobre iniciativas de web social. Como principales conclusi-nes podemos ver que esta situación está cambiando. Organizaciones de todos los tamaños y de distintos ámbitos geográficos y empresaria-les están explorando cómo la Web 2.0 las puede ayudar a mejorar su negocio.

¿Quedarán aún retos y riesgos nuevos por resolver? En todo caso, hay algo que resulta evidente: las organizaciones necesitan un marco

LA WEB 2.0 EN LAS ORGANIZACIONES

La Web 2.0 se convertirá en una tecnología omnipresente en todos los ámbitos empresariales, lo cual supone la necesidad de la creación de un marco de gobierno global y transversal en la empresa que debe tener en cuenta tanto la estrategia como los usuarios, la tecnología y el impacto.

SANDRA SIEBERProfesora Agregada de Sistemas de la Información, IESE

I D E A SDDD E AAA

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN • DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

REDES SOCIALES Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

de control global que garantice una transición eficaz hacia la Web 2.0.

UN PAISAJE CAMBIANTE

lActualmente, la Web 2.0 está en-trando de forma silenciosa pero

imparable en las empresas. Las iniciati-vas de la web social están presentes en todos lo niveles de la cadena de valor, pero su número y el grado de madurez varía de manera signifi cativa de un área a otra. Dado que la Web 2.0 se originó en la web de consumidores, no sor-prende que los departamentos de mar-keting, relaciones públicas y ventas la dominen (véase cuadro). De hecho, las están utilizando regularmente, tanto de manera pública como privada, para involucrar a clientes y stakeholders.

Pero estos departamentos no son los únicos. Las empresas están ana-lizando de qué manera pueden apro-vechar más la web social y cómo pue-den mejorar sus capacidades en áreas fundamentales de la cadena de valor. Atención al cliente y gestión de rela-ciones con los proveedores, gestión de recursos humanos, prestación de ser-vicios y desarrollo de productos y de innovación, son departamentos que están viviendo una importante res-puesta en la Web 2.0 (véase cuadro). Y aunque muchas de estas iniciativas siguen en una etapa de desarrollo muy inicial, la empresa ha empezado a confi ar en su enorme potencial para impulsar el valor del negocio.

EVGENY KÁGANERProfesor Adjunto de Sistemas de la Información, IESE


UN MEJOR GOBIERNO

lLas iniciativas aisladas basadas en comunicaciones independientes

como las que tienen lugar actualmen-te en marketing y relaciones públicas pronto quedarán atrás, y se tendrá que apostar por proporcionar un entorno fl exible de colaboración sin barreras que abarque a toda la empre-sa. De este modo, la tecnología Web 2.0 se convertirá en omnipresente

en todos los entornos de trabajo, al igual que las aplicaciones de nego-cios tradicionales lo son hoy en día.

Este cambio, que ya está tenien-do lugar en muchas organizaciones, supondrá nuevos desafíos y riesgos para las empresas. Afrontar estos retos requiere dar un salto de la apli-cación ad hoc de iniciativas Web 2.0 y pasar a la creación de un marco de

LA WEB 2.0 TIENE UN ENORME POTENCIAL PARA IMPULSAR EL VALOR DEL NEGOCIO.


gobierno global y transversal para toda la empresa.

Este marco tendrá que prestar aten-ción a cuatro categorías principales: la estrategia, los usuarios, la tecnología y el impacto sobre el negocio.

• Estrategia: las empresas deberán desarrollar una visión estratégica para el uso de herramientas Web 2.0 cen-trada en los business drivers y no en la disponibilidad de herramientas. Ade-más, deben establecerse mecanismos -es decir, procesos y estructuras orga-nizativas- para asegurar que las ini-ciativas individuales que se ponen en marcha estén alineadas con la visión general y, de este modo, evitar incohe-rencias dentro de la organización.

• Usuarios: el reto está en encon-trar el equilibrio adecuado entre el establecimiento de mecanismos de control del usuario para garantizar la

I D E A SDDD E AAA

seguridad, la confi dencialidad, el cum-plimiento y la responsabilidad ante las exigencias legales, y la fl exibilidad sufi ciente para preservar la naturaleza de intercambio libre del entorno Web 2.0. Para lograr esto, las organizacio-nes no sólo necesitan adaptar sus políticas internas y educar al usuario sino también aprovechar la transpa-rencia de la Web 2.0 para fomentar la responsabilidad y la confianza.

• Tecnología: las organizaciones de-ben adoptar un enfoque mucho más proactivo para gestionar las tecno-logías de la Web 2.0. Las decisiones tiene que tomarse sobre las reglas y herramientas que se están desplegan-do para garantizar su adecuación a la arquitectura de la empresa en general, teniendo en cuenta la fl exibilidad fu-tura. Además, las cuestiones de esca-labilidad y seguridad deben tomarse muy en consideración para decidir la conveniencia de optar por solucio-nes cloud-computing públicas o pri-vadas, o una combinación de las dos.

• Impacto: la medición del impac-to de las iniciativas Web 2.0 sobre el negocio es clave para garantizar el éxito a largo plazo de la web social. Sin embargo, en general, parece que no es fácil determinar los benefi cios económicos directos de estas inicia-tivas. En este sentido, una posible opción sería tratar de cuantifi car las mejoras en las funciones o en el nivel de capacidad (por ejemplo, mayor sa-tisfacción del cliente gracias al apoyo de las comunidades).

Queda por ver cuánto de “revo-lución” o “evolución” traerá la Web 2.0 a la empresa. Pero parece claro que las empresas no podrán sim-plemente optar por el cambio hacia la socialización del espacio on-line, que hoy trasciende los procesos de negocio y muchas funciones. Las or-ganizaciones deben elegir entre to-mar una postura proactiva y diseñar sus propias estrategias sobre cómo, cuándo y dónde realizar la Web 2.0, o esperar a que sus clientes, empleados e inversores tomen las riendas y se las impongan.

MADUREZ DE DISTINTOS TIPOS DE INICIATIVAS EMPRESARIALES WEB 2.0

Tipo de iniciativa

Etapa de desarrollo Descripción / Ejemplos Audiencia

Relaciones públicas y marketing

Madurez Divulgar; conversar con el público involucrado; con-vencer a los infl uyentes

Clientes; medios de comunicación; merca-dos de capital, etc.

Ventas Madurez Generación de contactos; descubrir nuevas opor-tunidades; aumentar el tráfi co web

Clientes actuales y potenciales

Adminis-tración de rela-ción con clientes

Adolescencia Escuchar; apoyar; resolver problemas; educar; trans-ferir tareas de apoyo a la comunidad

Clientes actuales (B2C y B2B)

Gestión de Recursos Humanos

Adolescencia Identifi car y recabar infor-mación sobre candidatos; promover la imagen de la empresa

Empleados actuales y potenciales

Prestación de servicios

Infancia Mejorar la colaboración en proyectos y contra-tos de servicios; crear y compartir conocimientos de forma colaborativa

Clientes (B2B), socios comerciales

Desarrollo de pro-ductos e innovación

Infancia Solicitar ideas y opiniones para incorporar a los pro-ductos y servicios actuales o nuevos

Proveedores, socios comerciales (compa-ñeros)

Otros Infancia Comunicaciones urgentes; administración de eventos; benefi cencia; enseñanza; e-democracia

Varios

CONVENIOS DE MOVILIDAD INTERNACIONAL148CONVENIOS DE PRÁCTICAS EN EMPRESA1.268POR CIENTO DE INSERCIÓN LABORAL87

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Tres años después de la crisis de las hipotecas subprime, los mercados fi nancieros

han mejorado, pero los bancos siguen teniendo activos tóxicos en sus balances y la incertidumbre de la economía no se ha disipado. Dos cuestiones preocupan especialmente a reguladores, tesoros públicos y bancos centrales: ¿Hasta qué punto son útiles las subastas para proveer liquidez y eliminar activos tóxicos de los balances de los bancos? Y, en el caso de Estados Unidos, ¿qué debería hacerse con los elevados márgenes y benefi cios que Wall Street obtiene a costa del Tesoro y la Reserva Federal? En Asset Auctions, Information and Liquidity, el profesor del IESE Xavier Vives propone un modelo de subasta a un precio uniforme, en el que las peticiones periódicas de los pujadores compiten entre sí. El autor incorpora componentes comunes y de valor privado sin ruido exógeno. Su modelo aspira a mejorar la respuesta de los bancos centrales a la crisis fi nanciera.

I D E A SDDD E AAA B R E V E S

VALOR EN EL RESULTADO OPERATIVO PARA SOBREVIVIR

HEINRICH LIECHTENSTEINY HEINO MEERKATT

lLas fi rmas de capital riesgo sólo sobrevivirán si crean

valor mediante los resultados operativos de sus empresas, ya que los inversores han dejado bien claro que no invertirán en aquellas fi rmas orientadas a la creación de valor mediante el apalan-camiento fi nanciero, según se recoge en Time to Engage-or Fade MÁS INFORMACIÓN: IESE Insight

XAVIER VIVES

Garantizar la liquidezde los mercados

MÁS INFORMACIÓN: IESE Insight

IESE INSIGHT Nº4Cuando el juego no funciona, cambia el juego. Este es el mensaje del último número de la revista IESE Insight. La sección “Dossier Insight” propone una serie de estrategias que permitirán a los directivos renovar sus modelos de negocio, estrategias que no sólo generan benefi cios y crecimiento, sino que, en defi nitiva, pueden acabar redefi niendo por completo un sector y redistribuyendo mucho dinero en el proceso. Además, el profesor del IESE Guido Stein y su colaborador Javier Capapé tratan de arrojar algo de luz sobre por qué algunos CEO fracasan tras alcanzar la cúspide empresarial.En esta cuarta edición se recogen, entre otros interesantes artículos, una entrevista con Jan Muehlfeit, presidente de Microsoft Europa; y el caso de PUMA, en el que tres directivos refl exionan sobre cuándo es el momento adecuado para asociarse y con quién.

LAS REGLAS DEL JUEGO ESTÁN CAMBIANDO

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Away: What All Owners Should Learns from the Shakeout in Private Equi-ty. Una de las palancas

más importantes para crear valor operativo es la

evaluación frecuente de los altos directivos. Pero

esto sólo sirve si tiene consecuencias, es decir,

si las empresas actúan apoyando y promocionando a

sus directivos o bien sustitu-yéndolos.

IESE Revista de Antiguos Alumnos 35ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117

INFORME COMPLETO: IESE Insight

Si bien la captación y el crecimien-to de clientes son una prioridad de cualquier empresa, no se presta la misma atención a su pérdida. Según el informe ¿Qué está cambiando en la gestión comercial?, al 61% de los

encuestados no les preocupa implantar una metodolo-gía estandarizada de recuperación de clientes, y sólo la mitad de ellos realiza encuestas de satisfacción de clien-tes de forma periódica. Asimismo, los programas de fi delización de clientes están presentes en sólo el 36% de las redes comerciales y sus resultados suponen una pérdida de recursos para un tercio de los encuestados.

COSIMO CHIESA Y JULIÁN VILLANUEVA

Retener a los clientes

Atrayendo la investigacióny el desarrolloANTONI SUBIRÀ, Mª LUISA BLÁZQUEZ Y M. LEACH

El conocimiento y la innovación son los motores del crecimiento, pero, ¿cómo hacer que un país sea atractivo para las inversiones en I+D+i? Lo más importante es articular una estrategia sostenible entre todos los agentes que infl uyen en las políticas de I+D. El apoyo de las multinacionales extranjeras, además de aportar capital y

empleo, potencia la competitividad, mejora la imagen y permite, por su visión global, detectar huecos

de oportunidad y crear nuevos mercados. Por otro lado, su relación con

las administraciones y las universidades permite atraer el paso de las

autopistas globales de I+D+i.

SACAR PARTIDO A UNA NUEVA ARQUITECTURA SECTORIAL FABRIZIO FERRARO

lUna arquitectura sectorial nueva no es necesariamente algo malo

si sabemos redefi nirla a nuestro favor. Basándose en el caso Wasserman, el profesor del IESE Fabrizio Ferra-ro asegura que las empresas que operan en sectores con arquitecturas inestables y disputadas deberían preguntarse si la reacción de las em-presas dominantes a las sacudidas del entorno les está creando oportunida-des. Y al capital riesgo le convendría examinar el papel de la superposición entre sectores y centrar sus esfuerzos en aquellos en los que aparecen más lógicas institucionales, ya que ahí es donde seguramente surjan más mo-delos de negocio innovadores y más oportunidades de redefi nir el sector y ganar ventaja arquitectónica.

LOS BENEFICIOS DELVOLUNTARIADOCORPORATIVOSANDALIO GÓMEZ, ICÍAR LUMBRERAS, CARLOS MARTÍ, MACARENA BARIOS, MAGDALENA OPAZO Y NICOLÁS GUTIÉRREZ

lEl aumento del grado de per-tenencia de los empleados, la

mejora de la imagen corporativa y el crecimiento del rendimien-to de los trabajadores son los principales beneficios del vo-luntariado corporativo, según el estudio Voluntariado corporativo en España 2009 que se sitúa en línea con los objetivos de la Unión Europea para el 2011, declarado Año Europeo del Voluntariado por el Consejo de la Unión. En su conjunto, los resultados del volun-tariado corporativo tienen un mayor impacto a nivel interno que externo. El principal problema de las empresas a la hora de implan-tar este tipo de programas es el horario, la escasez de recursos y la falta de apoyo de los empleados.

ARTÍCULO COMPLETO: revista IESE Insight

ESTUDIO COMPLETO: IESE Insight

ARTÍCULO COMPLETO: IESE Insight


“La banca de inversión como carrera ha terminado, ahora el futuro está en la iniciativa emprendedora so-cial”, aseguró Rodney Schwartz, fundador de ClearlySo, en la inau-guración de la conferencia “Doing

Good & Doing Well”, celebrada los días 26 y 27 de febrero en el campus del IESE en Barcelona. La séptima edición de la conferencia, que organizan anualmente los alumnos del MBA del IESE, ha sido todo un éxito de participación, con más de 600 personas, incluyendo estudiantes, académicos y líderes empresariales.

Michel Camdessus, ex director del Fondo Monetario In-ternacional (FMI), y Vicky Colbert, fundadora de Escuela Nueva, una iniciativa educativa rural pionera, fueron otros de los ponentes que participaron en la conferencia. También participó, Zein Abdalla, CEO de PepsiCo Europe, cuyo en-foque sobre la responsabilidad social corporativa (RSC) fue de especial relevancia, ya que permitió a los participantes comprobar cómo se puede desarrollar la RSC en las grandes compañías.

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Como novedad, este año los organizadores decidieron compensar las emisiones de carbono de la conferencia re-lacionadas con el transporte de los ponentes y el consumo de energía.

El tema de esta edición fue “From Niche to Mass Market: Taking Responsible Business to the Next Level”. En este sentido, Schwartz afi rmó que, aunque no hay una necesi-dad absoluta de que crezcan las empresas sociales, le gus-taría ver un aumento de la representatividad del sector en el porcentaje de PIB. Actualmente tienen una proporción minúscula pero, el fundador de ClearlySo señaló que el sec-tor se está expandiendo y creciendo más rápido que la eco-nomía, lo que propiciará la creación de empleo. Schwartz, que trabajó veinte años en banca de inversión en Wall Street y en la City de Londres, además de en Lehmann Brothers, entre otras compañías, lo dejó todo atrás en 1997 para fun-dar su primera empresa social: Catalyst Fund Management & Research, una compañía de capital riesgo que invierte en empresas sociales. De ahí surgió ClearlySo, un marketplace para negocios y empresas sociales. Una de sus especialida-des es la de organizar “citas rápidas”, sesiones donde 15 em-

LA RESPONSABILIDAD ES RENTABLEMás de 600 personas participaron este año en la conferencia “Doing Good & Doing Well”


prendedores y 15 inversores se reúnen y van rotando entre los socios cada cinco minutos.

Preguntado sobre si se puede conseguir hacer el bien mientras lo haces bien (“do well while doing good”), Schwartz apuntó que es difícil de cuantificar, ya que las empresas sociales introducen un tercer factor en el típico modelo de riesgo/compensación: “¿Cómo puedes compa-rar elementos tan distintos como son la limpieza del agua potable en Chad o proporcionar una buena educación en Sri Lanka?”, preguntó.

LA CLAVE DEL FUTURO FINANCIERO

lPara Michel Camdessus, la persona que más años ha estado al frente del FMI y actual gobernador honorario

del Banque de France, la palabra clave para el futuro es “res-ponsabilidad”. La crisis fi nanciera fue provocada por una conducta “profundamente arraigada a una cultura donde la seducción del dinero provoca una ceguera colectiva”, ase-guró Camdessus. Desde la década de los sesenta, señaló, el camino ha sido ganar y consumir más. “El hombre se redujo a una simple función económica”, agregó. “El consumo se convirtió en el destino, y la codicia se ha convertido de for-ma subliminal en políticamente correcta”.

Camdessus reclamó un nuevo paradigma, alegando que el mercado ha demostrado que no es capaz de autoregularse. “La idolatría del dinero y el rechazo ético de la gestión de los asuntos fi nancieros nos ha llevado a la catástrofe”, aseveró, destacando que la responsabilidad social de las empresas fue sustituida por la búsqueda frenética de los benefi cios a corto plazo. El ex director del FMI declaró que la responsabilidad va a convertirse en un valor económico, ambiental y social, y que los valores sociales como la solidaridad o la ciudadanía han pasado a ser un valor económico en sí mismos.

Por su parte, Schwartz reveló que tenía poca fe en los dirigentes políticos, a quienes describió como “los padres de una familia disfuncional: no pueden cuidar de nosotros porque siempre están haciendo otra cosa”, y aseguró que el futuro reside en los individuos que tomarán el poder para llevar a cabo el cambio. El fundador de ClearlySo citó a emprendedores sociales pioneros como Anita Roddick, fundadora de The Body Shop, y Muhammad Yunus, Pre-mio Nobel de la Paz que, con 7 dólares de capital inicial, creó el sector de las microfinanzas y llegó a demostrar que “prestar dinero a los pequeños grupos de mujeres del mundo en desarrollo era un negocio mejor que el de los grandes bancos”.

En paralelo a las sesiones generales, más de 100 perso-nas participaron en debates sobre distintos temas como el papel de la innovación y la tecnología, hasta la salud, la es-casez de agua, la energía renovable, la fi lantropía de riesgo y los problemas de las megaciudades emergentes. El taller de emprendedores sociales, los seminarios de tecnología limpia y el Career Forum fueron, según los organizadores, particularmente exitosos.

www.iese.edu/videos MÁS INFORMACIÓN

Zein Abdalla, CEO de PepsiCo Europe.

Vicky Colbert, fundadora de la Escuela Nueva.

Rodney Schwartz, fundador de ClearlySo.

Michel Camdessus, ex presidente del FMI.


El IESE gana laMBA Case Competition

lDespués de tres días frenéticos, el equipo de MBA del IESE lo-

gró alzarse con la victoria en la XV edición de la IESE Roland Berger International MBA Case Compe-tition. La jornada, celebrada en el campus del IESE en Barcelona los días 18, 19 y 20 de febrero, contó con las mentes más brillantes de algunas de las mejores escuelas de dirección del mundo que compitie-ron para hacerse con el título.

Durante la competición, los participantes debatieron un caso sobre la estrategia de la empresa norteamericana Wal-Mart para adentrarse en el mercado indio.

El jurado, compuesto por dos so-cios de Roland Berger, el centre ma-nager del Asia Case Research Centre y un experto de la consultora Indo-link, felicitó a todas las escuelas participantes en la competición por la calidad de sus presentaciones.

Respecto al equipo del IESE, el ju-rado destacó el hecho de que en la solución tomaron “en considera-ción todos los factores relevantes en este caso complejo”, así como también valoró de forma positiva la argumentación de sus respuestas durante la ronda de preguntas.

POR PRIMERA VEZ, CAMPEONES

lAnna-Marie Harling, Patricia Riopel, Michael Dallala y Eric

Laux, fueron los componentes del equipo de MBA del IESE, que supe-

El equipo de MBA del IESE se hizo con la victoria en la XV edición de la IESE Roland Berger International MBA Case Competition

XV EDICIÓN DEL DEBATE ANUAL DE CASOS

raron en la final a la Kellogg Gradua-te School of Management. Se trata de la primera vez que el IESE gana esta competición, celebrada anual-mente desde 1996 y que en esta ocasión contó con la participación del IESE, London Business School, Rotterdam School of Management, Richard Ivey School of Business, Kellogg Graduate School of Mana-gement, University of Michigan Bu-siness School, China Europe Inter-national Business School y Chicago Booth School of Business.


de inversiones de capital riesgo en el IESE.

Mientras los estudiantes de Oxford decidieron invertir en In-ternet en un site tipo Ebay, el equipo del IESE lo hizo en biotecnología. Nuestra escuela presentó un nego-ciación fuerte y una relación posi-tiva con los empresarios. Fue una gran experiencia de aprendizaje en la que el equipo demostró una fuer-te capacidad para coordinarse.

Los MBA,2os en el Venture Capital Investment

lEl equipo del IESE en la Euro-pean Venture Capital Inves-

tment Competition, integrado por los alumnos del MBA Bruna Cam-passi, Lauren Thomas, Rahul Jain, Throsten Groene y Naresh Tanna, terminó en el segundo lu-gar de las finales europeas, por detrás de Oxford. El equipo logró el segundo puesto tras meses de preparación, y habiendo ganado previamente la competición local

Los cuatro ganadores junto a los organizadores de la competición.


lBajo el título “¿Dónde están los niños? Causas, consecuencias y respuestas a la baja fertilidad” tuvo lugar el 12 y 13 de marzo en el campus del IESE en Barcelona el congreso organizado por el Social Trends Institute (STI) que dirige el profesor Carlos Cavallé. Un grupo de expertos en demografía y sociología procedentes de diversas universidades de todo el mundo hablaron sobre las claves culturales que han desempeñado un papel fundamental en la disminución de la fertilidad a nivel mundial como: considerar a los niños como un derecho y no como un don; el deseo de “vivir bien”; las ideas sobre el género y sus roles; la dedicación de la mujer al trabajo externo o el papel de la religión en las familias.

STIDemografía en pirámide invertida

3M: MÁS ALLÁ DEL POST-IT

lHoy es una empresa multinacio-nal con productos en áreas tan

diversas como las energías solar y eó-lica, la odontología, las pantallas tácti-les y, por supuesto, su famoso Post-it, así que sorprende bastante que una compañía tan innovadora como 3M fuese, en sus inicios, una empresa mi-nera. Paul Rosso, vicepresidente para Europa, Oriente Medio y África de la compañía, fue uno de los participan-tes en el I Encuentro Internacional de Innovación en la Gestión que tuvo lugar el 10 de marzo en el campus del IESE en Barcelona. El encuentro, di-rigido por los profesores Pedro Nue-no, Antoni Subirà y Joaquim Vilà, y la investigadora asociada Rosa M. Fité, se realizó con la colaboración de la Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología.

“Nuestro objetivo es aumentar el porcentaje de nuevos productos, y fomentar así una cultura de innova-ción”, comentó Rosso. “Pero las in-novaciones no son tales si no resultan útiles para la sociedad”. Para ilustrar la capacidad innovadora de su empre-sa, el directivo afi rmó que “el 30% de los ingresos de un ejercicio concreto proceden de productos introducidos en los últimos cuatro años”.

“Pedimos a nuestros empleados que inviertan el 15% de su tiempo en algo que les interese, además del pro-yecto en el que estén trabajando”, des-veló el vicepresidente de 3M. En con-secuencia, la compañía se involucró en la tecnología eólica antes incluso de que estuviese claro que ésta tenía un mercado.

Rosso describió su empresa como “centrada en el cliente y orientada a la innovación”, y enumeró las, a su juicio, características de la gestión de 3M: pensar desde el exterior; fomentar la innovación; desarrollar y compartir el conocimiento; tomar decisiones valientes; liderar con pasión, energía y premura; y mantener los valores centrales de la empresa: honestidad e integridad.

En el encuentro también participa-ron el vicepresidente mundial de de-sarrollo de negocio de GlaxoSmithKli-ne, José María Romero; el presidente España y Europa del Sur de Siemens, Francisco Belil; el director general de Metalquimia, Josep Lagares; el di-rector de estrategia de Ferrero Group, Jorge de Moragas; y la directora ge-neral de ACC1Ó de la Generalitat de Catalunya, Carme Botifoll.

I ENCUENTRO INTERNACIONAL DE INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN

“Las innovaciones no son tales si no resultan útiles”

lLa Cámara de comercio alemana en España organizó el 22 de enero en el campus del IESE en Barcelona una reunión de empresarios alemanes que trabajan en Cataluña. Les dio la bienvenida el profesor Marc Sachon y contaron como ponente invitado con el consejero de economía y fi nanzas de la Generalitat de Catalunya, Antoni Castells. El propósito del encuentro fue analizar la situación de la economía española en general y de la catalana en particular, dado que el 60% de las empresas alemanas que operan en España están en Cataluña.

EMPRESAS alemanas en España

Paul Rosso, de 3M.


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El consumo, clave para la recuperaciónl

La débil y lenta recuperación eco-nómica a la que asistimos no se

consolidará hasta que se incremente el consumo del sector privado, lo cual parece difícil dada la actual coyuntura económica, afi rmaron los profesores de economía y fi nanzas del IESE duran-te el XVII Simposio Anual del Centro Internacional de Investigación Finan-ciera (CIIF) celebrado el 10 de marzo en el campus del IESE en Madrid.

“Si pensamos en la gente que hay desempleada y en aquellos que te-men quedarse sin empleo tenemos a una gran parte de la población que ha reducido su consumo. Y si no se con-sume cae la producción, con lo que se origina más desempleo. Por tanto, estamos ante un círculo que hay que

romper”, afi rmó el profesor Juan José Toribio, presidente del CIIF.

Pero, si tan importante es incremen-tar el consumo, “¿por qué no obtene-mos más crédito por parte de bancos y cajas para la iniciativa privada?”, se preguntaba el profesor Antonio Ar-gandoña. El quite lo recogió el profe-sor Javier Díaz Giménez quien, para-fraseando al propio Juan José Toribio, sentenció: “los bancos no te dan crédi-to, te prestan dinero. El crédito lo tie-nes que tener tú. Y si pierdes el crédito, no te dan dinero.” Finalmente, el profe-sor Toribio aseguró que el margen de préstamo de los bancos es actualmente limitado como consecuencia de la cri-sis sufrida y de los extraordinariamente bajos tipos de interés.

XVII SIMPOSIO ANUAL DEL CIIF

Arriba: Profesores J.J. Toribio y A. Pastor. • Abajo: Profesores A. Argandoña y J. Díaz-Giménez.

lLa globalización y la crisis eco-nómica, que afectan muy direc-

tamente a la empresa, están muy presentes en la redacción de Caritas in veritate, la primera encíclica social del Papa Benedicto XVI, explica el profesor Domènec Melé. “Hay tam-bién alusiones concretas a la ética y la responsabilidad empresarial, pero quizá lo más interesante es que invita a repensar la economía y la empre-sa desde una visión más humanista, mediante una síntesis basada en una racionalidad más amplia que la pura racionalidad económica”, puntualiza el profesor.

La actual recesión ayuda a replan-tearse muchos enfoques que reducen el “buen comportamiento” empresa-rial a cumplir las leyes y a promover algunas actividades sociales para dar una imagen de empresa responsable. Se observan indicios de un giro, señala el profesor Melé, hacia lo que la encí-clica denomina una “nueva síntesis humanista”, que afecta a la concep-ción de la empresa y su finalidad y, en defi nitiva, al modo de entender la dirección de empresas.

El profesor Melé ha reflexionado sobre estos temas durante el ciclo es-pecial del Programa de Continuidad sobre ética y responsabilidad empre-sarial en el que también han participa-do Mons. Martin Schlag, profesor de Doctrina social de la Iglesia en la Pon-tifi cia Università della Santa Croce de Roma; Robert G. Kennedy, codirec-tor del Terrence J Murphy Institute for Catholic Thought, Law and Public Policy de la University of St. Thomas, de Estados Unidos; y Paul H. Dem-binski, profesor de la University of Fribourg y director de the Foundation of the Observatoire de la Finance.

Repensar la empresadesde una visión más humanista

BARCELONA / MADRID / LISBOA / www.alfaconsulting.com


lEl comportamiento del consumi-dor se desplaza hoy hacia la com-

pra de productos de marca propia para poder ahorrar algo en esta época de crisis. Pero, sorprende, según afi rmó Barbara Arimont Lincoln, responsa-ble de desarrollo, contratación y for-mación de Nestlé, que muchos con-sumidores de bajos ingresos siguen gastando mucho dinero en bienes du-raderos, como televisores de plasma y ordenadores, y, sin embargo, lo hacen mucho menos en lo esencial, como por ejemplo en alimentación”.

Durante el seminario “After the Storm… Business 2.0”, celebrado el 12 de marzo en el campus del IESE en Barcelona con motivo del Open Day de Executive Education, Lincoln des-cribió cómo 400 empleados de Nestlé visitaron a familias de bajos ingresos para comprender mejor los proble-mas a los que enfrentan y las razones por las que muchas de ellas volvían a la marca del distribuidor.

Por su parte, Karen Morris, direc-tor de innovación de Chartis, aseguró que la clase y la posición social son muy importantes en el Reino Unido para determinar el consumo de pro-ductos de primera necesidad. Así por ejemplo, “la clase media gasta enor-mes cantidades de dinero en alimen-tación, especialmente en productos orgánicos”. Por otro lado, “la conecti-vidad de ordenadores y aplicaciones móviles no son un lujo para las gene-raciones jóvenes, sino que para ellos

Conocer el comportamiento de los clientes en esta época de crisis no está siendo tarea fácil para las empresas.

AFTER THE STORM… BUSINESS 2.0

es absolutamente fundamental”, añadió.

En este sentido, el profesor del IESE Bruno Cassiman aseguró que el análisis del comportamiento de los clientes se ha vuelto ahora tan com-plejo que incluso los antropólogos es-tán llamados a arrojar luz sobre lo que está pasando. Y Renato Mosca, direc-tor de formación para EMEA de Zeg-na, agregó que “el hecho de que para cada individuo el comportamiento de consumo pueda variar enormemente en función de factores tales como el estado de ánimo, el medio ambiente, la edad o incluso la hora del día, tiene enormes implicaciones a la hora de aplicar la segmentación”.

El seminario, dirigido por el profe-sor del IESE Mike Rosenberg, contó con la participación de los profeso-res del IESE Pablo Cardona, Jorge González, Steven Poelmans y Pe-dro Videla, quienes aportaron las úl-timas ideas en economía, marketing y estrategia, además de compartir con los directivos asistentes su opinión sobre cómo apoyar mejor a las orga-nizaciones en el área de recursos hu-manos y gestión del talento después de la crisis.


Prof. Mike Rosenberg.

LOS CONSUMIDORESde bajos ingresos siguen gastando en productos caros

GESTIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS

Evaluar es necesario y oportuno

l“No sólo basta con que se haga una evaluación transparente, sino que

sus resultados deben tener consecuen-cias y se deben adoptar medidas para mejorar el contexto analizado”, señaló la profesora Núria Mas durante el se-minario “La evaluación de las políticas públicas: claves para la transparencia y la efi cacia en la gestión en tiempos de crisis”, celebrado los días 14 y 15 de enero en el campus del IESE en

Madrid. Sin duda, la evaluación de las políticas públicas es imprescindible. Según Antonio Núñez, director del Programa de Liderazgo para la Ges-tión Pública del IESE, “se trata de una necesidad, una oportunidad y una de-manda creciente de la sociedad”, en un contexto de crisis, donde los ingresos públicos caen, las demandas ciudada-nas se incrementan, y deben sentarse las bases para cumplir con ellas.



lLas marcas deben empezar a pensar en el consumidor, en su ecosistema y en su contexto, porque añadir valor a éste es incrementar tu valor de marca”. Así defi nía el Profesor Erich Joachimsthaler la estrategia que las marcas deben seguir en momentos de crisis para mantener e incrementar su valor, en la jornada organizada por el CIEC y

Las marcas que entienden el “ecosistema del consumidor”JORNADA “LAS MARCAS FUERTES FRENTE A LA CRISIS”

Diez proyectos de Alumnos y Alumni en busca de fi nanciaciónl El Foro de inversión celebrado el

13 de abril y organizado conjun-tamente por el Centro de Iniciativa Emprendedora (CEFIE), FINAVES y la Red de Inversores Privados y Family Offices, se centró exclusivamente en proyectos promovidos por Alumnos y Antiguos Alumnos del IESE.

Ocho de los proyectos acudieron en busca de capital inicial: Manducatoria, buscador de restauración on-line; Atti-la, servicios de información corpora-tiva; Confidence, servicios de infor-mación para ferias; iTrustU, servicios de recuperación de objetos perdidos; HotelServe, servicios para clientes del sector hotelero on-line; NYCycling, programa de transporte sostenible; New York Spirit Exchange, servicios de restauración; y Global Media Stock Exchange, servicios fi nancieros para el mercado audiovisual.

Por otra parte, dos proyectos, Bloospring (desarrollo, comerciali-zación de software, marketing online y outsourcing de procesos de negocio), y Zoom Torino (primer Zoo inmersivo en Italia) presentaron sus propuestas de negocio en búsqueda de fi nancia-ción para crecer.

La jornada se inició con una sesión especial del Programa de Continui-dad, en la que el profesor Pedro Nue-no desgranó las diferentes categorías de inversión: el capital riesgo, los in-versores privados y el private equity. La sesión contó con la intervención de Javier Relats (MBA’ 97), de Aïta, y Juan Manzanedo (MBA ‘96), de Logisfashion, ambas empresas par-ticipadas por FINAVES.

Por la tarde, en una mesa redon-da moderada por el profesor Juan

III FORO DE INVERSIÓN Y CRECIMIENTO / 44º FORO DE INVERSORES PRIVADOS Y FAMILY OFFICES

Roure, tres de los “Business Angels” más activos de España en Internet, Antonio González Barros (PADE-I-01), Luis Martín Cabiedes y Ro-dolfo Carpintier, compartieron sus experiencias como inversores. Todos coincidieron en aquellos atributos de un proyecto atractivo: un sólido plan de negocio, escalabilidad, un equipo más que una idea, tenacidad, com-promiso, entusiasmo y sentido co-mún y una alta diferenciación entre proyecto invertible y proyecto viable.

recuperar esta confi anza y poder seguir creciendo”, afi rmaba el profesor. Para ello, “hay que pensar cómo mejorar la vida del consumidor para formar parte de ella, ampliar su contexto y desarrollar la marca dentro de éste”. Y una vez conseguido esto, debemos focalizarnos en desarrollar y entender el “ecosistema de los consumidores”.

Prof. Juan Roure, Luis Martín Cabiedes, Antonio González Barros y Rodolfo Carpintier.

Ediciones Condé Nast el 9 de abril en el campus del IESE en Madrid. La confi anza del consumidor en las marcas se ha reducido hasta la mitad, pasando de un 52% en 1997 a un 25% en la actualidad. “Es muy difícil desarrollar las marcas cuando se ha perdido la confi anza del consumidor. Por ello, las empresas deben redefi nir su estrategia para

Revista de Antiguos Alumnos IESE48 ABRIL–JUNIO 2010 / N° 117

ENCUENTROS

C R OSO R DS I AR OCCCC RRRR OOOOO S RRR OOOO AAAAS SDDD A G E N D A

IESE NUEVA YORK17 DE JUNIO

Compartirá con los directivos presentes en el próximo The Wall Street Journal Viewpoints Executive Breakfast Series, que patrocina el IESE, su experien-cia al frente de una de las compañías automovi-lísticas más importantes del mundo, con 201.000 empleados y 90 plantas distribuidas por los cinco continentes. La sesión tendrá lugar el 17 de junio en Nueva York.

William Ford

PROGRAMASENFOCADOSXIV Encuentro de empresarios del

sector de alimentación y bebi-

das La profunda crisis que estamos viviendo ha conducido al sector a una situación poco propicia para el entendimiento entre fabricantes y distribuidores. El encuentro que ten-drá lugar el 27 de mayo en Barcelona bajo el lema “Food Wars: las marcas contraatacan. Cómo reconstruir el fu-turo del sector” será el lugar propicio para la cooperación entre los actores del sector.

XVI International Symposium on

Ethics, Business and Society Inves-tigadores y directivos preocupados por integrar la ética en la gestión em-presarial se reúnen en el campus del IESE de Barcelona. El simposio, que tiene lugar del 13 al 15 de mayo, lleva por titulo “Facing the Crisis: Towards a New Humanistic Synthesis”. II Encuentro de dirección comer-

cial Tendrá lugar el 1 de junio en el campus del IESE en Madrid.

XVI Encuentro del sector de las

Telecomunicaciones

Este año el Encuentro, que tendrá lugar los días 16 y 17 de junio en el campus del IESE en Madrid, analizará el impacto de la entrada del mundo multimedia y audiovisual en el sector, así como también el perfi l del usuario del futuro tanto doméstico como de negocios.

Coaching directivo: desarrollando

el talento en la organización

Madrid, 10, 11, 12 y 13 de mayo; 28, 29 y 30 de junio.

Contabilidad y fi nanzas para

directivos no fi nancieros Madrid, 11, 12, 18, 19, 25, 26 de mayo; 1 y 2 de junio.

Advanced Digital Media Strategies Nueva York, 12, 13 y 14 de mayo.

Getting Things Done Barcelona, 18, 19, 20 y 21 de mayo.

Orientar la organización al cliente:

clave para competir con éxito

Barcelona, 18, 19 y 20 de mayo.

El rol de la propiedad en la empresa

familiar Madrid, 1 y 2 de junio.

Mujer y liderazgo: competencias di-

rectivas, networking y negociación

Madrid, 7, 8, 9 y 10 de junio.

Implantación de la estrategia:

cómo ejecutar efi cazmente el plan

defi nido Barcelona, 8, 9 y 10 de junio.

Internacionalizar con éxito: creando

oportunidades para cecer Barcelona, 14 y 15 de junio.

Negociar con efi cacia: tarea diaria en

la empresa Barcelona, 6, 7 y 8 de julio.

GraduacionesGraduación del MBA El acto de graduación de los más de 200 alumnos de la 45ª promoción del programa MBA tendrá lugar en el campus de Barcelona el 7 de mayo. La lección magistral correrá a cargo de Kasper Rorsted, CEO de Henkel.

Graduación del EMBA

Barcelona Salvador Alemany (PDD-I-74), presidente y consejero delegado de Abertis, será el encargado de impartir la lección magistral a la tercera promoción del EMBA Barcelona el 14 de mayo.

Graduación del EMBA Madrid

Los Alumni de la 28 promoción del programa EMBA en Madrid celebrarán el acto de graduación el próximo 27 de mayo.

Graduación del G-EMBA Barcelona

El próximo 11 de junio tendrá lugar el acto de graduación del G-EMBA monthly en Barcelona.

IESE Revista de Antiguos Alumnos 49ABRIL-JUNIO 2010 / N° 117

BARCELONA DEL 5 AL 9 DE JULIO

BARCELONA 29 DE MAYO

Vivir la “experiencia IESE” como universitario puede orientar a los jóvenes a dirigir su carrera académica y profesional. El Departamento de Admisiones del MBA ha organizado una nueva actividad, a través de la que se sumerge a universitarios de todo el mundo en una semana intensiva del MBA full time. Después, sólo les quedará licenciarse y adquirir experiencia... para convertirse en un IESE MBA.

La celebración de los quinquenios del MBA es una fecha entraña-ble para reencontrarse con los compañeros de promoción. Los Alumni del MBA’75 al MBA’05 revivirán de nuevo la experiencia IESE.

IESE’s Summer School

¡No puedes faltar!

PROGRAMASDriving Government

Performance Se celebrará entre el 18 y el 21 de mayo en el campus del IESE en Madrid, y analizará los de-safíos que supone el liderazgo político. El programa se organiza junto a la Harvard Kennedy School.

Global CEO 2010 En su tercera edición, el prestigioso programa que organizan conjuntamente IAE, IPADE e IESE dedicará cinco días a refl exionar e identifi car los aspectos clave que un alto directivo debe tener presente para tomar decisiones con el rigor y responsabilidad que requiere su profesión. El programa se llevará a cabo entre los días 21 y 25 de junio en el campus del IESE en Madrid.

CFO Forum El programa, cuyo objetivo es compartir la refl exión y el análisis, a través de un exclusivo foro en el que se estudiarán los principales retos y oportunidades a los que se enfrentan los ejecutivos fi nancieros, tendrá lugar en Madrid los días 26 de mayo, 21 de octubre y 2 de diciembre.

MADRID 19 DE JUNIO

Todo está preparado para la celebración de la segunda edición del torneo de pádel que organiza la Agrupación en Madrid. ¡Apúntate pronto! Contamos contigo.

II Torneo de pádel de Alumni

Blogs, redes sociales, aplicaciones móviles y otras tecnologías Web 2.0 se han convertido en fundamentales. Las empresas se están aventurando lentamente en este nuevo territorio. El programa “From Digital Thinking to Digital Doing: Business in a Web 2.0 World” permite aprender cómo la Web 2.0 puede afectar a las interac-ciones con clientes y proveedores, así como infl uir en el interior de la estructura de su trabajo.

SACAR PARTIDO A LA WEB 2.0Barcelona, del 8 al 11 de junio

Cuando más se necesita tener ideas creativas, menos se nos ocurren. En tiempos de crisis esta sensación de bloqueo puede agudizarse. El progra-ma enfocado “Descubre y desarrolla tu capacidad creativa” pretende ayudarte a agudizar esta capacidad. Las ideas con éxito no son fruto de una genialidad puntual, sino que detrás de ellas siempre se encuentran tres ingredientes: tesón, confi anza e ilusión.

APUESTA POR TU CAPACIDAD CREATIVAMadrid, del 29 de junio al 1 de julio

ios


Su trayectoria profesional se distingue por la capaci-

dad de trabajo, perseverancia, discreción y supongo

que también algo de “oportunidades” bien aprove-

chadas… ¿Qué aconseja a sus hijos –cuatro son An-

tiguos Alumnos del IESE- para que desarrollen una

buena trayectoria profesional?

El mejor consejo que puedo ofrecer a mis hijos, tanto para la vida como para el trabajo, es el que, a su vez, me dieron mis padres: esfuerzo, responsabilidad, honestidad, respeto a los demás e importancia irrenunciable de la palabra dada. Estos valores, que a mí me han servido para crecer como persona y profesionalmente, los intento transmitir tanto a mis hijos como a todos mis colaboradores.

¿Cuáles considera que son las virtudes indispensa-

bles y comunes en todos los buenos líderes?

El directivo debe intentar conseguir sus objetivos in-centivando el espíritu de superación, la constancia y la puesta al día permanente. Este último aspecto ocu-pa hoy un papel primordial puesto que, si no aplica la innovación a lo que hace, no progresará ni personal ni colectivamente.

Un líder debe también saber transmitir la pasión por aquello que hace, sin olvidar la cultura propia que une a toda la organización. A ello se une la capacidad para atraer y mantener un equipo comprometido y de gran talento porque, en las circunstancias actuales, todos tenemos que multiplicar nuestra implicación profesional.

Además, un buen líder debe tener el valor de gestionar con valores su labor profesional diaria. Ésta es la palanca del crecimiento de las personas, las empresas y la sociedad en su conjunto.

El líder debe saber transmitir pasión por lo que hace

Isidro Fainé (PDG-I-74)

P E O P L EPP E OOOO P LL A L U M N I

¿Considera que el IESE aporta esos aspectos diferen-

ciales que acaba de mencionar?

Sí, porque además de una gran calidad, el IESE ha sabido en-señar y tratar los intangibles éticos ligados a la actuación eje-cutiva como si fuesen algo intrínseco a la actividad directiva. Ahora, estos temas han cobrado un renovado interés, pero no siempre ha sido fácil recordar que los directivos necesi-tan mantener una formación constante, sustentada en unos sólidos valores éticos. En un mundo cada vez más global e interconectado, en el que las consecuencias de nuestras deci-siones tienen alcance transversal en cualquier organización, los valores deben recuperar el lugar perdido.

¿Cómo conjuga la presidencia de una gran corpo-

ración con modelos de negocio diferentes y un

perfi l internacional?

El modelo del Grupo “la Caixa” tiene como pilar fun-damental el negocio minorista, donde somos líderes y, además, hemos conseguido incrementar nuestra posi-ción. También hemos apostado por un fuerte desarrollo de la especialización, a través de la banca de empresas y pymes, y de la banca privada y personal.Todo esto se complementa con un avance prudente, pero sin dejar de crecer en la internacionalización de “la Caixa” y en el desarrollo de Criteria como vehículo inversor del Grupo.

Gracias a los beneficios de la actividad financiera, seguimos potenciando la Obra Social, a la que vamos a destinar 500 millones de euros este año 2010, el mismo importe que el año pasado, manteniendo, de esta ma-nera –y pese a la coyuntura económica desfavorable-, nuestro compromiso irrenunciable con la sociedad.


El presidente de “la Caixa”, Isidro Fainé, transmite energía y confi anza desde la humildad, y una capacidad innata para liderar y motivar equipos. Desde su despacho, en la sede de “la Caixa” en Barcelona, Fainé, quien también preside Criteria, la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE) y la Confederación Española de Cajas de Ahorros (CECA), dispone de una excelente vista de la ciudad, pero también de una perspectiva única sobre el devenir económico del país.


¿Cómo gestiona el fenómeno de la globalización:

global-local?

La globalización hay que entenderla como una fuente de oportunidades. En nuestro caso, además, supone el reto de acompañar a nuestros clientes en su proceso de crecimiento internacional, algo que llevamos a cabo a través de nuestras ofi cinas propias en el extranjero, de las ofi cinas de represen-tación, de los acuerdos con nuestros socios y de los que tene-mos con entidades fi nancieras en todo el mundo.

¿Cuál es su estrategia para salir de la crisis?

Al margen de las cuestiones macroeconómicas, en este cami-no hacia la recuperación, las empresas juegan un papel clave y su estrategia debería tener en cuenta varios aspectos. En pri-mer lugar, la racionalización de los procesos y la contención de los costes. También deberían proyectarse hacia el exterior, hacia mercados con mayores crecimientos relativos porque nuestras empresas aún están poco internacionalizadas y los mercados de Oriente ofrecen buenas oportunidades. En este sentido, es interesante planifi car desde el mercado, no desde la empresa. Como eje estratégico, siempre hay que apostar por la innovación y la calidad. Asimismo, el papel de los direc-tivos es fundamental para garantizar el éxito.

Los líderes, si de verdad lo son, lo son en todo momento, incluso en tiempos difíciles. Si se ha hecho bien el trabajo en situaciones de normalidad, se está preparado para situacio-nes más complejas. En ese momento afl oran las debilidades y las fortalezas, la visión estratégica o su carencia y la solidez de los valores institucionales. Sobreviven los más fuertes, pero también los que mejor saben adaptarse al cambio.

¿Qué medidas hay que tomar para que no vuelva a re-

petirse la crisis? ¿Qué lecciones se deben aprender?

Estoy convencido de que la verdadera y defi nitiva recu-peración económica deberá basarse en reformas institu-cionales de envergadura, que comporten una mejora de la productividad y de la efi ciencia de los mercados. Pero lo que en realidad determinará el porvenir de nuestro país será la capacidad de los agentes económicos y, en espe-cial, la capacidad de las empresas y de sus directivos para responder a los retos que plantea el escenario actual. La situación de crisis fi nanciera que provocó la quiebra de Lehman Brothers también ha puesto de manifi esto que la colaboración entre los organismos de supervisión y regu-lación nacionales resulta esencial.

No obstante, una de las principales lecciones que po-demos extraer de esta crisis es la necesidad de mejorar la transparencia, en un mundo cada vez más interconectado y global, para evitar que, en este tipo de situaciones, la falta de información provoque una incertidumbre que intensifi -que la volatilidad en los mercados fi nancieros y perjudique al sector.

Además, creo que nunca se puede dejar en manos de in-termediarios la relación directa entre las entidades fi nancie-ras y los clientes para poder asesorarles correctamente.

En cualquier caso, creo que saldremos de esta situación reforzados si somos capaces de aprender de los errores.

P E O P L EPP E OOOO P LL

La actual situación de

crisis también ha puesto

en entredicho muchos

modelos socio-económi-

cos. ¿Qué actitud se ha de

tener ante estos cambios?

La globalización, unida a la innovación tecnológica, ha dejado en muchas ocasio-nes a un hombre perdido, donde el relativismo justi-fi ca todas sus actuaciones. Hay una cierta tendencia al subjetivismo, al utili-tarismo, dejando de lado la idea del bien común. Ahora es tiempo para el realismo, para saber compaginar el idealismo con el pragmatismo. Como decía Jack Welch, las ideas y los números. Para ello, nuestra acción debe tender siempre hacia una cierta utopía.

Entonces, ¿hacia donde

se debería orientar la

sociedad que salga de la

crisis actual?

Sin duda alguna, hacia un nuevo humanismo que haga a la persona cons-ciente y responsable de su rol y de su aportación ineludible a la comuni-dad en la que convive, a pesar de la complejidad de la situación actual. La conciencia universal, el sentido de humildad, la cultura del esfuerzo, la re-valorización del trabajo, el equilibrio entre derechos y obligaciones, la creativi-dad y la ilusión nos deben conducir hacia una acción de las personas basada en un nuevo, inteligente y necesario humanismo.

Nuestra responsabi-lidad abarca a nuestras familias y empresas, así como también tiene un sentido trascendente hacia las próximas generaciones. Debemos ser respetuosos

con la dignidad de la per-sona y sus libertades. Hay que recuperar el tiempo para la acción. Estimular la capacidad de energía moral, ética y estética que se esconde detrás del ser humano.

¿Qué difi cultades conside-

ra que existen para recu-

perar esa iniciativa social,

lo que usted denomina

“tiempo para la acción”?

La sociedad debe liberarse de rigideces convenciona-les para que sus decisiones gocen de la creatividad necesaria para hacer fren-te al cambio acelerado que nos invade. Hacen falta muchas dosis de imagina-ción, inteligencia emocio-nal, empatía e intuición para encontrar el modelo adecuado para actuar.

Tenemos delante de nosotros una gran parado-ja: por una parte, a veces maniatamos al empren-dedor. La mayoría de las funciones de la sociedad moderna están institucio-nalizadas y, en gran parte, burocratizadas. Y, por otra, exigimos resultados, responsabilidad, innova-ción e ingenio para salir de los atolladeros en que nos encontramos. Necesitaría-mos un mayor grado de libertad en la acción.

La libertad debería estar menos condiciona-da por la regulación de normas convencionales, y más limitada sólo por la estricta coherencia del comportamiento humano, es decir, más sujeta a la propia conciencia y a la propia responsabilidad personal. Y esto pasa necesariamente por una actitud vital basada en un sólido andamiaje moral, ético y estético.

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Invertir en los mercados exteriores es clave para se-guir creciendo en el futuro, afi rmaron Isak Andic, presidente de Mango, Antoni Esteve (PDD-I-87), presidente de laboratorios Esteve, y Rafael Villa-seca (MBA ‘76), consejero delegado de Gas Natu-ral Fenosa. Durante una sesión extraordinaria del

Programa de Continuidad, los tres directivos coincidieron en señalar que la internacionalización será fundamental para salir de la recesión. El acto, titulado “Creando la empresa del 2020: un nuevo impulso”, tuvo lugar el 11 de marzo en el campus del IESE en Barcelona, y contó con dos mesas redondas: una con Andic, Esteve y Villaseca y moderada por el profesor del IESE Pedro Nueno, y otra con los profesores del IESE Antonio Argandoña, Alfredo Pastor y Pedro Videla dedicada al análisis de política eco-nómica (véase apoyo).

SEGUIR CRECIENDO

lPara el presidente de Mango “si tienes una marca, es un error no salir de España”, y aventuró que en el año

2020 España se encontrará en una situación mejor que la actual, ya que en su opinión, muchas empresas que ahora sólo operan en España habrán salido efectivamente al ex-terior. En este sentido, el futuro de Mango -presente en un centenar de países- pasa por mantenerse en Europa, apos-tar por sus mercados en los países emergentes (especial-mente China, Rusia, México y Turquía) y “seguir creciendo sin parar”, comentó Andic.

DIVERSIFICACIÓN

lPor su parte, el presidente de Esteve apuesta por tres claves de cara al 2020: una innovación fuerte, un es-

fuerzo por la internacionalización y una diversifi cación hacia las actividades en las que la compañía resulta más competitiva. Sin embargo, Antoni Esteve no es precisa-mente optimista con respecto al panorama español, y ve difícil que en 2020 el país sea competitivo en sectores de futuro como las nuevas tecnologías o la biotecnología por-que “son necesarias varias generaciones para cambiar”.

Los presidentes de Mango y Esteve, y el consejero delegado de Gas Natural Fenosa coinciden en que la expansión internacional será el eje estratégico de su crecimiento durante los próximos años y la verdadera clave para paliar los efectos de la crisis.

INNOVAR, GLOBALIZAR Y DIVERSIFICAR

LAS RECETAS DE LOS EMPRESARIOS PARA 2020

PC. EMPRENDIENDO HACIA EL 2020: CREANDO EMPRESAS MÁS SÓLIDAS

Salvador Alemany (Abertis), Francisco Belil (Siemens), Francisco Rubiralta (Celsa) y Pedro Barceló (Barceló Corporación) participaron en la sesión del año pasado. Véase e-conference en la web de Alumni.


OPTIMISMO

lFinalmente, el consejero delegado de Gas Natural Fenosa explicó que en su sector “el tamaño sí que

importa”, y que ahora toca digerir el salto de gigante que supuso la adquisición de Unión Fenosa el año pasado. Aun así, el objetivo de futuro de la compañía es “continuar cre-ciendo”, siendo Latinoamérica una de las zonas con más oportunidades, y teniendo siempre en cuenta el desarrollo sostenible del medio ambiente.

Respondiendo a las preguntas de los asistentes, Villa-seca señaló que “a los políticos les tenemos que pedir lo mismo que nosotros estamos dispuestos a practicar”, y

LIBRO: EMPRENDIENDO HACIA EL 2020

El profesor Pedro Nueno repasa en su libro el proceso de creación de empresas a partir de abundantes análisis de casos reales. El libro ofrece todas las herramientas necesarias para emprender con éxito.

“Más leer los periódicos y menos mirar a la calle”, aconsejó el profesor Antonio Argandoña durante la mesa redonda titulada “La política económica necesaria para el crecimiento a largo plazo” celebrada durante el Programa de Continuidad. La buena noticia es que ya hemos tocado fondo y “no sé si este trimestre

o el siguiente” España volverá a crecer o, por lo menos, dejará atrás las cifras negativas, aseguró el experto en economía.Según el profesor Alfredo Pastor no se prevén caídas importantes en este 2010. Lo que aún no sabemos es si la curva del crecimiento será ligeramente ascendente, ligeramente descendente,

o de crecimiento cero.Los profesores del IESE también coincidieron en señalar que los sectores más tradicionales serán los que vuelvan a crear puestos de trabajo en España durante los próximos años. Según el profesor Argandoña, “fabricando aviones y software es imposible emplear a cuatro millones de españoles;

el comercio, el turismo y la industria tradicional seguirá siendo el pilar fuerte de la economía”. Por último Pedro Videla, el profesor del IESE que moderó la mesa redonda, recordó a los Antiguos Alumnos asistentes a la sesión extraordinaria del programa que “son ustedes los que tienen que sacarnos de la crisis”.

Antoni EstevePresidente de Esteve

Isak AndicPresidente de Mango

Pedro VidelaProfesor del IESE

Alfredo PastorProfesor del IESE

Rafael VillasecaConsejero delegado de Gas Natural Fenosa

Antonio ArgandoñaProfesor del IESE

fue realista al indicar que “no cabe el optimismo. Habría que plantearse, ¿optimismo para qué? Analicemos la si-tuación fríamente, hagamos planes, y una vez trazados esos planes, sí, seamos optimistas”.

En la presentación del acto, el director general del IESE, Jordi Canals, recordó una sesión similar que tuvo lugar el año pasado en plena crisis económica mundial: en ella se afirmó que era posible salir de la crisis. Un año después, “hemos escapado de la depresión, en par-te por las políticas públicas, y ya se ven brotes verdes en el horizonte”. También, en gran parte, gracias a los empresarios.

“HEMOS TOCADO FONDO”SITUACIÓN ECONÓMICA ESPAÑOLA


Ahmad Rahnema, Profesor del Departa-mento de Dirección Financiera del IESE y especializado en el área de banca y seguros entrevistó a Mario Greco. El CEO de Zu-rich Global Life visitó el campus del IESE en Barcelona el 16 de marzo para partici-

par en una sesión del MBA Global Leadership Series.

A pesar del descenso general del sector, los resul-

tados de Zurich en 2009 mostraron un incremento

del 6%. ¿Cómo lo consiguieron?

Nos situamos en el lugar adecuado cuando empezó la cri-sis. Fuimos muy defensivos, pusimos en marcha iniciativas globales para proteger tanto el valor de las acciones como el de los asegurados. Y esto se ha traducido en un buen rit-mo de ventas. Además, en ningún trimestre la empresa ha tenido pérdidas. Así que ahora estamos contentos porque empezamos a ver algo de luz al fi nal del túnel.

Muchos expertos y analistas aseguran que proba-

blemente 2010 será el año en que empecemos a

salir de la crisis. ¿Cuál es su opinión?

Creo que estamos viendo algunas señales de mejoría. Asia, por ejemplo, está mucho mejor que hace un año o un año y medio, incluso Estados Unidos se está moviendo en la dirección correcta. Sin embargo, preocupa Europa, cuyo proceso de ajuste llevará algo más de tiempo.

Tras los atentados del 11 de septiembre, algunas

aseguradoras incluyeron cláusulas denominadas

“terroristas” en sus políticas de contratación. ¿Se

espera que con esta crisis aparezcan otras nuevas?

Yo creo que no, pero existen diversos aspectos del merca-do de las aseguradoras que podrían cambiar. Es probable que algunos productos y servicios como las exposiciones de crédito o las garantías de rendimiento a largo plazo, se ofrezcan, en el futuro, con un enfoque más prudente que en los últimos años.

El comportamiento del consumidor ha cambiado

y los inversores son más reticentes al riesgo, lo

que debe benefi ciar a la industria de los seguros.

¿Están buscando los clientes un tipo de producto

específi co?


RIESGOS CALCULADOSMario Greco, CEO de Zurich Global Life, habla con el Profesor del IESE Ahmad Rahnema sobre los cambios en el sector de los seguros.


En los últimos meses hemos podido apreciar que los clientes se han vuelto muy cautelosos, y las ansias de ga-nar dinero rápido que tenían los últimos años están des-apareciendo. Pero dependiendo de las zonas geográficas vemos diferencias. En Asia, por ejemplo, las personas tienden a contratar seguros de vida, como si tuviesen miedo de que algo malo les pudiese suceder; mientras que en Europa son menos pesimistas en este aspecto, quizá porque tienen menos miedo. Pero, en general, las personas están tratando de asegurar sus ingresos y son muy conscientes de que cualquier cosa que pierdan hoy les llevará años recuperarla.

¿Se manifi esta este hecho de forma distinta entre

los clientes individuales y los corporativos?

Sí. Cuando los tiempos son difíciles, los clientes cor-porativos quieren ahorrar dinero y reducir costes, in-cluso llegan a estar infraasegurados. En este sentido, los seguros son un bien de lujo que se compra si uno se lo puede permitir. En cambio, los individuos tienden a asegurar en exceso en períodos como este por el miedo a las malas noticias.

LAS PERSONAS SON MUY CONSCIENTES DE QUE CUALQUIER COSA QUE PIERDAN HOY LES VA A COSTAR AÑOS RECUPERARLA.

¿Cuál es su opinión sobre la creciente demanda

de una regulación más estricta del mercado y de

la industria fi nanciera?

Es cierto que necesitamos una regulación diferente. No que necesitemos más, ya que en algunas zonas tenemos un exceso de regulación. Pero, es inevitable que cuando los Gobiernos salvan a empresas privadas y a instituciones fi nancieras luego quieran más control para evitar que se repita. Aún así hemos de tener mucho cuidado de no des-truir el libre mercado, que también es, hasta cierto punto, benefi cioso.

Considerando las tendencias generales como el en-

vejecimiento de la población, la baja natalidad y la

elevada tasa de desempleo en los países europeos,

el sistema público no será capaz de satisfacer la de-

manda, así que la alternativa podría ser el sistema

de bienestar privado o los seguros sociales. ¿Cuál

es su opinión?

Hay dos tendencias que consideramos relevantes. Una es la longevidad de la población. Creemos que ésta continua-rá subiendo debido a los avances médicos y a la mejor ca-lidad de vida, así que vamos a vivir más tiempo, aunque no necesariamente mejor. Es aquí donde intentamos buscar soluciones que aporten a todo el mundo una mejor cali-dad de vida. Y no me refi ero sólo al punto de vista médico, sino a todas las necesidades y recursos que uno necesita a lo largo de su vida.

Otro fenómeno que no creemos que sea de tan larga duración es el de la crisis fi scal que sufren muchos países, especialmente en Europa, aunque también en Estados Unidos y algunos países asiáticos. Creemos que tardarán en recuperarse y el impacto en el resto de economías puede ser bastante doloroso. Esperamos que con el tiempo los Gobiernos sean capaces de gestionar esto de forma que no se produzca una nueva recesión.


sostiene Martin Wolf, del Financial Times


l A medida que los países occi-dentales avanzan hacia la insol-

vencia, comentó Martin Wolf, res-ponsable de opinión económica del rotativo británico Financial Times, “tenemos una crisis de gobierno, más que una crisis financiera”.

Con las estadísticas mostrando los actuales desequilibrios mundia-les, Martin Wolf aseguró que tanto Estados Unidos como el resto de países están siguiendo un camino que les llevará a una deuda insos-tenible.

Para el responsable de opinión económica del Financial Times, la crisis económica todavía se en-cuentra en una fase inicial. Esto “sólo acaba de empezar”, y si los Gobiernos occidentales no cam-bian el rumbo, el resultado podría ser el colapso del sistema financie-ro mundial.

En este sentido, Wolf sentenció que “no tenemos un sector finan-ciero privado en el mundo desarro-llado. Es una ilusión”.

LOS PAÍSES EMERGENTES, EXPORTADORES

Los orígenes de la recesión se remontan a 1982 con la crisis eco-nómica de América Latina, comen-tó Wolf. Una serie de “fiebres del oro”, como por ejemplo el derrum-be de las puntocom -que después de acumular un gran capital cayeron estrepitosamente- han contribuido a la inestabilidad económica.

“TENEMOS UNA CRISIS DE GOBIERNO, MÁS QUE UNA CRISIS FINANCIERA”

PROGRAMA DE CONTINUIDAD, 18 DE MARZO EN BARCELONA

Pero la raíz del último capítulo en la historia de las crisis la encon-tramos en la interacción de varias fuerzas macroeconómicas, tales como la emergencia de los des-equilibrios mundiales y la acumu-lación extraordinaria de reserva entre 1990 y principios del 2000, y microeconómicas, como las hipote-cas subprime.

Una de las características más lla-mativas de la situación económica actual, según señaló Martin Wolf, es que los mercados emergentes de rápido crecimiento, como Asia, se han convertido en exportadores

de capital. Se trata de un fenóme-no que sigue teniendo unos efectos importantes en los países desarro-llados, que se ven incapaces de ab-sorber flujos tan altos. En realidad, los países emergentes deberían ser importadores de capital neto, seña-ló Wolf.

La Agrupación de Antiguos Alum-nos organizó esta sesión en colabo-ración con el Centro de Mercados Emergentes del IESE, dirigido por el profesor Sanjay Peters, y la Cá-tedra Banco Sabadell de Economías Emergentes, dirigida por el profesor Alfredo Pastor.

Martin Wolf, del Financial Times, y el profesor del IESE Alfredo Pastor.

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“La buena noticia del 2010 es que el mundo saldrá de la recesión, y el panorama económico tras la crisis se esclarecerá”, escribió Daniel Franklin, editor del suplemento “The World in 2010” de The Economist, en la página web de la publicación. Franklin analizó, durante la sesión moderada por el profesor Juan José Toribio, este suplemento que, en su 24ª edición, presenta las predicciones para este año desde el punto de vista de periodistas, políticos y empresarios. Algunos de los principales acontecimientos previstos para el 2010 son la transición de la India de la agricultura a la manufactura; el ascenso de China a segunda economía mundial por delante de Japón; y la posición de Qatar como único país en lograr un crecimiento de dos dígitos. “Buenas o malas, estas previsiones ofrecen una idea aproximada del año”, concluyó Franklin.

E-CONFERENCE : www.iese.edu/alumni

THE WORLD IN 2010

PROGRAMA DE CONTINUIDAD, 1 DE FEBRERO, MADRID

l“La única manera de garantizar que el crecimiento de la energía

en el futuro sea sostenible es a través de una combinación de tecnologías más efi cientes, medidas de ahorro de energía y energías renovables”, aseguró Antonio Llardén, presiden-te y consejero delegado de Enagás.

Para Llardén el principal motor del aumento del consumo de energía será la creciente demanda de los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China) y otros emergentes. “Si se mantienen las tendencias actuales, sólo China e India representarán más del 40% del consu-mo mundial de energía en 2030”.

CHINA E INDIA CONSUMIRÁN EL 40% DE LA ENERGÍA EN 2030

MBA GLOBAL LEADERSHIP SERIES, 22 DE ENERO, BARCELONA

Así se expresaba la presidenta de Liberia, Ellen Johnson-Sirleaf, la primera mujer jefa de Estado de África, cuando habló sobre la labor de reconstrucción -prácticamente desde cero- de su país.Su Gobierno heredó un país que llevaba “30 años en caída libre, desde el golpe de 1980”. La deuda alcanzaba los 4.900 millones de dólares en 1980 y ahora se ha reducido a 1.700 millones que se prevén liquidar a fi nales de año. La tasa de paro es superior al 70%, por lo que la creación de empleo es la principal prioridad del Gobierno, que centra su atención en la agricultura y las pequeñas y medianas empresas, las cuales, según Johnson-Sirleaf, crean más empleo que las grandes inversiones. Aun así, las inversiones también son muy bienvenidas en un país que trata de explotar sus extensas reservas de hierro y oro, y de desarrollar la industria del caucho y el aceite de palma. La presidenta admitió que Liberia tiene un largo camino por recorrer antes de poder equipararse a otros países africanos. Pero “nuestro mayor logro es la restauración de la esperanza”, afi rmó. “Si la gente piensa que tiene futuro, la mitad de la batalla ya está ganada”.

“No somos pobres, hemos sido mal gestionados”

PROGRAMA DE CONTINUIDAD, 25 DE MARZO, BARCELONA


Aseguraba William F. Baker, director ejecutivo de la EBC estadounidense, y añadía que en un mundo de la comunicación cercano a la saturación, la prensa es un elemento indispensable para que pueda haber democracia, pero que está sufriendo una serie de dificultades que ponen en peligro su supervivencia. “Las nuevas tendencias de los modelos de negocio periodísticos pasan directamente por la web”, afirmó, aun sin mostrarse partidario de la cultura del “todo gratis” que vivimos en la actualidad.

DESAYUNO CIEC, 13 DE FEBRERO, MADRID

“Sin prensa libre no hay democracia real” l

Telefónica es la tercera mayor compañía transnacional no

fi nanciera de América Latina, tan sólo detrás de General Motors y Wal-Mart: aporta entre el 1% y el 2% del PIB de los 13 países en los que está presente, siendo siempre el primer o el segundo operador del país. ¿Cómo lo ha logrado? El director de Operaciones de la compañía, Emilio Gayo, asegura que las claves han sido las siguientes: la empresa entró en los países en una primera fase de la mano de socios locales. A conti-nuación llegó la llamada Operación Verónica que consistió en comprar participaciones de los principales operadores latinoamericanos. Y entre 2003 y 2005 apostó decidida-mente por la región, invirtiendo en redes e infraestructuras en los 13 países en los que está implantada. El momento actual es el de crear siner-gias y consolidar la compañía.

LATINOAMÉRICA,LA APUESTA DE TELEFÓNICA

LATIN AMERICAN CLUB, 16 MARZO, BARCELONA

lVittorio Colao, CEO de Vo-dafone, afi rmó que uno de los

mayores retos a los que se enfrenta la industria de las telecomunica-ciones es la caída de precios, a un ritmo del 10% o el 15% cada año. Para el CEO de Vodafone, el futuro está en las transferencias de datos a alta velocidad en los móviles, y las compañías telefónicas deben elegir entre el suministro de “cables” para la mejora en el intercambio de información o el suministro de los mismos datos. A la pregunta sobre el futuro de teléfonos y contenidos gratuitos, Colao fue tajante al afi r-mar que “no creo que lo gratuito sea bueno, ni tan siquiera que exista. Si es gratis es porque alguien está pagando”.

“NO CREO QUE LOGRATUITO SEA BUENO, NI TAN SIQUIERA QUE EXISTA”

PROGRAMA DE CONTINUIDAD,16 DE FEBRERO, BARCELONA

El consejero delegado de Gas Natural Fenosa, Rafael Villaseca (MBA ’76), afi rmó que es nece-sario que los países fl exibilicen la regulación y sean más abiertos a la realidad del mercado. Para Villaseca, las medidas como las políticas antimonopolio prolon-

REFLEXIONES SOBRE

LA FUSIÓN DE GAS NATURAL Y UNIÓN FENOSA

MBA GLOBAL LEADERSHIP SERIES, 19 DE FEBRERO, BARCELONA

garon extremadamente el proce-so de fusión de Gas Natural con Unión Feneosa, que fue costoso e incierto. Este era el tercer inten-to de expansión de la compañía tras el fracaso de la oferta de compra de Iberdrola (2003) y de Endesa (2005).

ENTREVISTA COMPLETA: www.iese.edu/videos


PROF. JAVIER DÍAZ-GIMÉNEZl Ha sido nombrado Profesor Ordina-rio del Departamento de Economía.

PROF. MARTA ELVIRAlHa sido nombrada Profesora Ordi-naria del Departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones y directora asociada del Programa Doctoral.

PROF. JUAN MANUEL DE TOROl Ha sido nombrado Profesor Ordi-nario del Departamento de Dirección Comercial.

PROF. VÍCTOR MARTÍNEZ DE ALBÉNIZl Ha sido nombrado Profesor Agre-gado del Departamento de Direc-ción de Producción, Tecnología y Operaciones.

PROF. JOSÉ LUIS MORAGAl Se ha incorporado al IESE como Profesor Extraordinario del Depar-tamento de Economía, encargado de investigación de ICREA.

PROF. PHILIP G. MOSCOSOl Ha sido nombrado Profesor Agregado del Departamento

de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones.

PROF. GUIDO STEINl Ha sido nombrado Profesor Agregado del Departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones.

MARÍA COELLOl Ha sido nombrada directora de la Unidad de Información Corporativa.

XAVIER MASATSlSe ha incorporado al IESE en la División de Operaciones como director adjunto.

FERNANDO RAFARTl Se ha incorporado al IESE en la división de IT, como director de Planning & Projects.

JOSEFA SUBIRATSl Se ha incorporado al IESE en la división de IT como Senior Demand Manager.


Casos del IESE premiados

lLas profesoras del IESE África

Ariño y Pinar Ozcan, junto a Jordan Mitchell y Brian

Hohl, han ganado el premio de la EFMD al mejor caso sobre oportunidades y retos empresariales en India. Fiat’s Strategic Alliance with Tata, esponsorizado por KPMG, analiza la creación de la joint venture entre Fiat y Tata para la fabricación de turismos, motores y transmisiones para el mercado indio y que ha estado marcada por la preocupación de los directivos de Fiat por garantizar la colaboración conjunta y duradera de ambas compañías.

NOMBRAMIENTOS

Prof. Argandoña, el tercer investigador más prolífi co El profesor del IESE Antonio Argandoña es el tercer autor más prolífi co del mundo en investigación sobre ética empresarial, según un artículo publicado a principios de año en el prestigioso Journal of Business Ethics, “Business Ethics Research: A Global Perspective”. Junto a él, el profesor Domènec

Melé también aparece en el ranking en el puesto número quince.El ranking analiza el trabajo investigador de autores de universidades en un periodo de diez años (1999-2008). Por su parte, el alma mater del IESE, la Universidad de Navarra, obtiene el sexto puesto mundial en investigación sobre ética empresarial.

ALIANZA ENTRE FIAT Y TATA

lLos profesores del IESE Sandra Sieber y Josep Valor

han sido galardonados con el European Case Award de 2010 de la ECCH en la categoría Knowledge, Information and Communication Systems Management por su caso “El iPhone de Apple: ¿llamando a Europa o Europa llama?”. Los autores Jordan Mitchell, Sieber

y Valor analizan el desembarco en Europa del iPhone. Un aparato que ha cambiado la manera en que sus usuarios se relacionan con la información, generando un ecosistema de creadores de contenidos, aplicaciones y operadores de telecomunicaciones, donde el propio Apple ha conseguido crear valor para todos ellos.

IPHONE DE APPLE


SOIS NOTICIA¿ERES NOTICIA?Nos interesa todo lo que quierascontarnos. Envíanos tus comentarios: [email protected]


AMP ‘05José Ignacio Nieto ha asumido el cargo de vicepresidente de la consultora estratégica A.T. Kearney Iberia, donde trabaja desde 1996. ______

EMBA ‘87Ignacio García-Nieto ha sido nombrado presidente del Círculo del Liceo. Economista y abogado, García-Nieto es también miembro del Patronato de la Fundación Orfeó Català – Palau de la Música Catalana.______

EMBA ‘02Antonio Núñez, director de los departamentos de Special

Programs, Custom Programs y Open Programs en el campus del IESE en Madrid, es el nuevo presidente de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School of Government en España.______

EMBA-BCN-09Los Alumni del EMBA-BCN-09 se reunieron en el campus del IESE en Barcelona del 25 de marzo. Estuvieron acompañados por el profesor Juan Carlos Vázquez-Dodero.______

MBA ‘90Enrique Mª Rodríguez Balsa recibió el I Premio Literario RR.HH. Digital, que concede la publicación on-line RRHH Digital

al mejor artículo inédito escrito en 2009 por “Tú, sí que sobras”.______

MBA ‘00Jordi Gutiérrez ha sido nombrado director general de formación a empresas de Élogos. Se incorporó a la compañía hace tres años como director general de delegaciones.______

MBA ‘02Maya Recio acaba de publicar un libro: No sin mi asistenta. Guía rápida para tener una empleada del hogar 10 (editorial La Esfera de los libros), donde se puede encontrar toda la información necesaria para llevar la casa de forma práctica y sin complicaciones.

PADE-I-00. Juan Fábrega y Mª Victoria Ribas reunieron a sus compañeros de promoción y visitaron una exposición sobre Fellini en CaixaForum de Barcelona. Les acompañó la

Infanta Doña Cristina, directora del Área Social de la Funda-ción de “La Caixa”. También asistió Mireia Rius, directora de la Agrupación de Antiguos Alumnos.


PDD-V-99B. Convocados por Paulino Oviedo y Eduardo Poyato, los miembros de la promoción se dieron cita en el campus del IESE en Barcelona el pasado 28 de enero, donde celebraron su 10º aniversario acompañados por la profe-sora del IESE Nuria Chinchilla. A continuación, cenaron en el restaurante La Tagliatella, regentado por su compañero Juanjo Ferrer-Calbetó.

PADE-1-09. Los Alumni de la promoción, convocados por Giorgio

Maritan, acudieron el 29 de enero con sus compañeros de promo-ción a una visita al Parc Científi c de Barcelona, donde el director, el doctor Fernando Albericio, presentó las etapas de desarrollo del

Parc y los futuros proyectos de expansión. La misma promoción se reunió el 4 de febrero en el campus del IESE en Barcelona, con el profesor Pedro Videla. La convocatoria corrió a cargo, en este caso, de Vicente Hernández y Joaquín Molins.

PADE-II-01. Convocados por su secretario, Rafael Juan y

Seva, se reunieron el 25 de marzo en el Castillo de Viñuelas, gestionado por Mallorca Catering y cuyo director general es el compañero Manuel Moreno. Acompañados por Manuel

Alonso, director del programa, pudieron compartir las experiencias personales y profesionales de estos últimos años.

IN MEMÓRIAMSLAWOMIR SKRZYPEK (AMP-Warsaw-09)

Falleció el 10 de abril a los 47 años de edad en el accidente de aviación que ha conmocionado a Polonia. El hasta ahora gobernador del Banco Central acompañaba al presidente de Polonia, Lech Kaczynski, y a varios miembros de la cúpula del Gobierno polaco que viajaban a la ciudad rusa de Smolensk. Se han celebrado dos misas en sufragio de Skrzypek, una en el campus del IESE en Barcelona y otra en Varsovia.


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PADE-A-09Manuel Mirat ha asumido el cargo de director de gestión de Digital Plus, con competencia sobre las áreas comercial, de marketing y desarrollo de nuevos negocios.______

PDD-II-96Gonzalo Landaluce ha sido nombrado vicepresidente de ventas de Software AG España.______

PDD-1-08Javier Lafarga se ha incorporado al Grupo Banco Espíritu Santo como responsable de Banca Privado para Cataluña y Aragón. ______

PDD-2-09Óscar Cavero se ha incorporado como director del Grupo Eulen en Barcelona. ______

PDD-3-01El 25 de marzo se reunió la promoción convocada por Blanca Huarte-Mendicoa e Ivana Clemente para cenar en un restaurante barcelonés.______

PDD-3-04Antoni Olivé leyó su tesis doctoral Formal Analysis Versus Trial-and-Error in Strategic Innovation: A Business Model Approach el 26 de febrero en la Universitat Politèc-nica de Catalunya. El profesor


PDD-4-09. El 4 de marzo la promoción se reunió en el campus del IESE en Barcelona convocada por Francesc Ortín y Manel Vivas. Los profesores Jaume Llopis y Miquel

Lladó fueron los encargados de dirigir la sesión, basada en el caso Zara.

EMBA-Q-09. Un año después de su graduación, la promoción se reunió el 5 de marzo en el campus del IESE en Madrid, convocados por Iñaki Sasiambarrena. Pudieron disfrutar de una sesión sobre desarrollo de negocio, basada en el caso Marvel Enter-prises, que les impartió el profesor Juan Manuel de Toro.

PDG-A/B/C-07 – PDD-A/B/C/D/E-07. Más de 130 Alumni de las distintas promociones se dieron cita el 18 de febrero en el campus

del IESE en Madrid, donde el profesor del IESE José Ramón Pin les habló sobre “Los tótems en las fases de la vida del directivo”.


Joan Enric Ricart ayudó al nuevo doctor en el largo proceso y formó parte del tribunal. Estuvo dándole apoyo en la lectura el director de su programa Antonio Asensio.______

PDD-4-06Lourdes Capdevila se ha incorporado como directora en Newland Property Management.______

PDD-A-00Desirée Gemar ha sido nombrada directora de Banca Institucional de Banco Madrid.�______

PDD-A-04José Antonio Primo Fernández ha sido nombrado director general de Lafarge Cementos. ______

PDD-C-01Enrique Solbes ha asumido el cargo de director comercial de Hewlett-Packard para empresas en España y Portugal, tras haber ocupado la dirección de consul-toría e integración de HP y las de telecomunicaciones y media.______

PDD-E-04Guillermo Hernández ha sido nombrado recientemente nuevo CEO de la agencia de medios Media by Design para España, donde ya desempeñaba las funciones de director general desde sus inicios.

EMBA‘06. Rafael Hurtado ha sido nombrado nuevo director de inver-siones del Área de Gestión de Activos de Grupo Banco Popular.

PDD-2-05. La promoción se reunió el 25 de febrero para celebrar su V ani-versario en el campus del IESE en Barcelona. El profesor del IESE Alberto

Fernández les impartió una sesión sobre el caso La Fageda. Lander Unzueta y Esteban Vélez llevaron a cabo la convocatoria.

PDD-5-07. Josep Querol Riu y Albert Noguera convocaron a los miembros de su pro-moción en las instalaciones del IESE en Barcelona el pasado 25 de febrero. Los Alumni contaron con la presencia del profesor Albert Fernández, quien presentó el caso sobre la cooperativa La Fageda.

IN MEMÓRIAMJUAN ANTONIO SAMARANCH(PADE-I-62)

Al cierre de esta edición, hemos recibido la triste noticia del falleci-miento de Juan Antonio Samaranch, presidente de honor del Comité Olímpico Internacional. El director general del IESE, Jordi Canals, afi rma que Juan Antonio “será siempre una referencia de líder integrador, visionario y efectivo: supo asumir su responsabilidad en cada momento y ocupar los cargos con una excelente profesionalidad y enorme dignidad.”



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PDG-I-87Enric Monturiol informa de la apertura de las nuevas ofi cinas de su empresa, BTTW, en el centro Barcelona. BTTW es una agencia de social media, marketing participa-tivo y comunicación 2.0 especiali-zada en fomentar el diálogo entre el consumidor final y la marca o el producto.______

PDG-I-99Luis María Jaureguízar se ha incorporado a Bauhaus Capital Partners como socio en Barcelona de esta consultora internacional de M&A especializada en proyectos de energías renovables.______

PDG-II-92Mª Concepción Pérez informa que posee en exclusiva para España el examen de honestidad más vendido del mundo, Amitai, un sistema informatizado que ayuda a medir las tendencias de conducta de la persona.______

PDG-IV-88Rafael Mateo ha asumido el cargo de director general de Acciona Energía. Procedente de la gerencia general de Endesa Chile, Mateo ha forjado su carrera profesional en Endesa.______

PDG-1-03Iñaki Prego has sido nombrado consejero delegado de Metro Bilbao.______

PDG-1-05Los miembros de la promoción, convocados por Xavier Ponsatí y José L. Marcó, se dieron cita en el campus del IESE en Barcelona el 25 de febrero. Agustín Argelich, direc-tor y fundador de Argelich Ingenie-ros presentó la sesión “Comunica-ciones unifi cadas y colaboración, herramientas para superar la crisis”.______

PDG-2-06Jordi Sanabra ha sido nombrado delegado para Cataluña, Aragón y norte de España de Mediterranean, la inmobiliaria de Caja del Mediterráneo.

PDD-3-08. La promoción, convocada por Tania Caballé y Jaume Puig, se reunió el 28 de enero en el campus del IESE en Barcelona, donde disfrutaron de una sesión ofrecida por la profesora del IESE Nuria Chinchilla.

PDG-A/B/C-06. Las promociones se reunieron convocadas por Javier García-Hirschfeld y Álvaro Manzano el 20 de enero en el campus del IESE en Madrid. Más de 50 personas pudieron disfrutar de la conferencia sobre desarrollo de negocio dirigida por el profesor del IESE Juan Manuel de Toro, basada en el caso Marvel Enterprises.


PADE-A-09 – PDG-A/B-09 – PDD-A/B/C-09. Los respectivos presidentes y secretarios organizaron, junto con el departamento de Alumni, una reunión especial a la que convocaron a todas las promociones de los Programas de Perfeccionamiento Directivo del año 2009. Los 150 asistentes que acudieron a la cita el 21 de enero disfrutaron de la conferencia del profesor del IESE Luis Manuel Calleja, bajo el título “La segunda carrera profesional”.

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PDG-2-09La promoción viajó el 13 de marzo a L’Espluga del Francolí, en Tarragona, donde visitaron una bodega y disfrutaron de una calçotada. La convocatoria corrió a cargo de Paulino de Evan y Antonio Abad.______

PDG-A-02Marcos de Pedro ha sido nombrado presidente de Neoris para EMEA, después de haber sido director general de Neoris España.______

PDG-A-03 / PDG-C-09El 4 de marzo se reunieron lasdos promociones en el campus del IESE en Madrid convocadas por Luis Arias. Les impartió una sesión el profesor Juan Luis López-Cardenete bajo el título “Energía, prosperidad y medio ambiente”.______

PDG-A-05Santiago Sainz, hasta ahora director de desarrollo de negocio de Ford España, asumió el 1 de febrero el cargo de director de marketing de la compañía autommovilística.______

PDG-B-07Kátia Leal de Oteroz ha sido nombrada directora general de Publicis Life Brands.

G-EMBA ALUMNI DAY

Más de una treintena de Antiguos Alum-nos del programa Global EMBA se re-unieron el 20 de marzo en el campus del IESE en Barcelona. Les acompañaron los profesores Miguel Ángel Ariño y Sandra Sieber. El profesor Ariño les impartió una sesión sobre la toma de decisiones y la profesora Sieber, directora académica del programa, les habló sobre el uso de las redes sociales. Por su parte, Maria Puig, la directora del programa, les habló sobre las innovaciones introducidas en el programa.

Revista de Antiguos Alumnos IESE70 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117

Como su propio nombre indica, el Global Executive MBA del IESE atrae a empre-sarios y directivos de todo el mundo y a las más variadas empresas y sectores. Los alumnos, con un promedio de doce años de experiencia directiva, coinciden en que

la oportunidad de intercambiar ideas y experiencias con personas que trabajan en diferentes áreas y sectores es uno de los aspectos más valiosos del curso. Las clases, con 40 participantes, suelen congregar a personas de entre 25 y 30 países distintos, con una edad media de 35 años. Hemos hablado con algunos de ellos para saber de cerca cómo les está ayudando en sus carreras.

lNikhil Nathwani es de origen indio, ha crecido en África del Este y desde entonces ha vivido en países

como Inglaterra, Estados Unidos, Suiza, Singapur y Es-

Directivos con más de diez años de experiencia laboral descubren cuánto les queda por aprender cuando empiezan a cursar el Global Executive MBA del IESE, donde se reúnen con empresarios y directivos de todo el mundo que trabajan en campos tan diversos como la banca, el comercio o los recursos humanos.


Tres directivosy un programa global

GLOBAL EMBA

IESE Revista de Antiguos Alumnos 71ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117

40 estudiantes de 35 nacionalidades distintas,

trabajando juntos alrededor del mundo...

Esto es la experiencia “Global”

paña. Su perfi l parece el del candidato ideal para el Global EMBA del IESE. Nathwani explica: “Nací en Kenia porque mi padre estaba en Uganda cuando Idi Amin expulsó a to-dos los indios, y en vez de ir a Inglaterra como hizo todo el mundo, él decidió quedarse en África del Este. Mi abuelo llegó a Uganda cuando aún estaba bajo dominio inglés para construir el ferrocarril de África oriental. Viví allí hasta que cumplí los 17 años y me marché a estudiar dirección hotele-ra a Suiza, donde permanecí tres años antes de mudarme a Providence, en Estados Unidos, para obtener mi licencia-tura en la Johnson & Wales University (allí conoció a su mujer, de origen español). Empecé a trabajar para la cade-na de hoteles Hilton donde estuve tres años, hasta que me di cuenta de que había tomado el camino equivocado.

Tras una temporada en The Body Shop, Nathwani se incorporó a la compañía de moda Desigual, donde ocupa actualmente el cargo de responsable de venta al por menor

7“EL GLOBAL EMBA TE DA UNA NUEVA

PERSPECTIVA Y ABRE TU MENTE”.NIKHIL NATHWANI

Natalia Bochkova

Rusa

DHL

Susana Elvira

Española

Maersk Line

Nikhil Nathwani

Indio

Desigual

Revista de Antiguos Alumnos IESE72 ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117

7 “VALORO EL HECHO DE CURSAR EL GLOBAL

EMBA DEL IESE Y EL PODER CONOCER EXPERIENCIAS DE OTROS SECTORES COMO UNA INVERSIÓN EN MI CONOCIMIENTO Y EN MI LIBERTAD DE DECISIÓN”.SUSANA ELVIRA

7 “EL PROGRAMA ME HA PERMITIDO VER

CLARAS LAS METAS QUE QUIERO CONSEGUIR”.NATALIA BOCHKOVA

para el oeste de Europa y América. Durante los cuatro pri-meros años en Desigual “trabajé como gerente de venta al por menor. Cuando me uní por primera vez al grupo tenían tres tiendas, y en este momento ya son 137”. Entre medias, Nathwani se hizo con una franquicia de The Body Shop en Suiza para volver de nuevo a Desigual.

“Siempre he querido cursar un MBA, pero me casé jo-ven, a los 24, y a los 26 ya era padre. Estuve viajando por Asia, Estados Unidos y muchos otros países. Tras el primer año viviendo en Suiza, el negocio volvió a ponerse en mar-cha. Tenía muchas tardes libres y sentí que era el momento adecuado para hacer lo que quería: un MBA. Elegí el IESE. Tuve la suerte de que una escuela situada entre las cinco mejores estuviera en Barcelona porque me daba la oportu-nidad de pasar más tiempo con mi familia”, asegura.

Nathwani casi ha completado el curso, del que siem-pre habla como una experiencia valiosa. “Ha sido muy útil para mi. Creo que lo que me ha dado el Global EMBA es una visión más completa. Y no hablo sólo del sector mi-norista, sino de los negocios en general. El Global EMBA te da una nueva perspectiva y abre tu mente”.

lSusana Elvira, directora regional de recursos humanos para el Mediterráneo en la compañía naviera Maersk

Line, decidió realizar el programa porque considera que “es una responsabilidad individual el cuidar de tu propia empleabilidad. Y no estoy hablando de conseguir un título en una gran escuela de negocios, sino más bien de adquirir conocimiento, de mantenerte al día”.

Cuando decidió cursar el Global EMBA, Elvira tenía en mente la London Business School, Columbia y el IESE. “Sabía que quería un perfi l internacional, por lo que quería asegurarme de que los negocios representados en las clases eran lo sufi cientemente diversos e interesantes. En el IESE el proceso de coaching por el que pasas cuando presentas tu solicitud es muy personal. Me pareció que tenían buenas respuestas para mis preguntas”. A ello se une también la importante mezcla de procedencias y nacionalidades de los compañeros de clase, a la que Elvira está acostumbra-da en su entorno laboral actual. Y anade: “Una de las cosas que me hicieron plantearme el hecho de realizar un MBA es que he estado trabajando para Maersk Line durante ocho años. Creo que es la mejor empresa para trabajar, las opor-tunidades han sido maravillosas, aunque como es obvio, el aprendizaje es más lineal, orientado a nuestro negocio y con un enfoque interno. Quiero trabajar para Maersk por-que quiero, no porque lo necesite, así es hoy, y así quiero que sea en el futuro. Valoro el hecho de cursar el Global EMBA del IESE y el poder conocer experiencias de otros sectores como una inversión en mi conocimiento y en mi libertad de decision”.

lNatalia Bochkova, que terminó el curso el año pa-sado, asegura que “el módulo del Global Executive

MBA del IESE que tuvimos en Silicon Valley me hizo dar-me cuenta de lo especial que debe ser el hecho de tener la capacidad de influir y construir algo desde cero”.


Bochkova, country manager de DHL en Ucrania y anteriormente directora de operaciones de la misma compañía en Rusia, describe los dolores de cabeza que implica el hecho de trabajar en el sector de la logísti-ca en ese país. “El mayor desafío es cubrir las grandes distancias entre los distintos puntos del país. Además, para empeorar las cosas, las condiciones de muchas de las carreteras, especialmente en las regiones más re-motas del país, están lejos de ser buenas. Y, aunque hay un sistema de ferrocarriles, muchas de las ciudades del Norte y del Este no están conectadas”.

En este sentido, asegura Bochkova, “el cursar el Glo-bal Executive MBA ha impulsado el desarrollo tanto de mí como persona como de mi personalidad. Me ha permiti-do ver más claras las metas que quiero conseguir, y me ha empujado a repensar lo que quiero en la vida. También me enseñó a gestionar mi tiempo de forma mucho más efi ciente”. Bochkova recuerda también que “los cursos sobre gestión y control fueron muy útiles, como lo fue también el énfasis del programa en el equilibrio entre vida y trabajo. Finalmente, me hizo ver claramente cómo los objetivos y prioridades equivocadas pueden llegar a arruinar tu vida”.


Creer en uno mismo

“En los tiempos que corren, propo-ner un discurso en torno a la ilusión, las ganas, el esfuerzo, la constancia, la perseverancia, el trabajo… me pa-rece necesario, porque no estamos sobrados de eso en nuestra socie-dad”, afirma el profesor Santiago Álvarez de Mon tras la publicación de su nuevo libro, Con ganas, ganas. Del esfuerzo a la plenitud.

El profesor es plenamente cons-ciente de cuál es el punto de parti-da para lograr una sociedad con un mayor espíritu crítico y capacidad de superación: “La educación es la única salida: el gran enemigo del ser humano es la ignorancia, la estupi-dez”. Santiago Álvarez de Mon asegura en su libro que no hay otra forma de conseguir lo que se propo-ne. Asimismo, el talento ya reside en cada individuo: “la educación no es más que extraer el talento que el educando atesora en su in-terior”, afirma el profesor, y añade que “necesitamos una sociedad que desarrolle su responsabilidad, que

ejerza el pensamiento crítico, y que piense por sí misma”.

Por otro lado, hay que saber ga-nar lo que el profesor Álvarez de Mon define como el “partido in-terior”: esa “conversación privada que sostienes contigo mismo y que depende de tu fortaleza mental”. Su experiencia en este ámbito le ha permitido extraer conclusiones contundentes: “Todos los grandes campeones que conozco, no sólo del mundo del deporte, ganan su partido exterior con cierta frecuen-

cia porque el que libran con enorme inteligencia y serenidad es el parti-do interior”.

Finalmente, las ganas de ganar re-quieren también de un importante conocimiento de uno mismo. “A mí, si en lugar de ponerme en una clase, me pones en un laboratorio de físi-ca, tendré menos ‘ganas’. Es impo-sible mantener las ganas, la ilusión, la energía, si no tropiezas con ese oficio o profesión que te permita la comunión entre la tarea y tu talen-to”, concluye el profesor.

RECOMPENSAAL ESFUERZOCon ganas, ganas. Del esfuerzo a la plenitud propone una educación exigente y entusiasta, reivindica la universalidad del talento y el genio humanos, solicita restaurar la cultura del esfuerzo y la disciplina, e intenta buscar la fuente primigenia

de la energía y la pasión. Porque, si lo intentamos, ganar queda al al-cance de todos, “si somos honestos, decididos, humildes y trabajadores. Sólo depende de nuestras ganas, y de que éstas sean guiadas por la brújula interior de una inteligencia honrada y predispuesta al aprendi-zaje”, asegura el autor.

En un entorno social profundamente marcado por la incertidumbre, el profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon propone buscar el talento y desarrollarlo mediante el esfuerzo, la ilusión y el trabajo. Conocerse a uno mismo es el primer paso.

CON GANAS, GANAS. DEL ESFUERZO A LA PLENITUDPLATAFORMA

SANTIAGOÁLVAREZ DE MON

P E O P L EPP E OOOO P LL A U T O R E S


Balancing Work and Family: No MatterWhere You Are ___Nuria Chinchilla,Mireia las Heras y Aline D. MasudaHRD Press

Cristianismo ylaicidad ___MartinRhonheimerRialp

Empresas familiarmente responsables en el mundo

lA través de la implantación de políticas laborales flexibles y

respetuosas con la vida familiar, el absentismo ha descendido una me-dia del 30%. Por otra parte, es una tarea que no resulta fácil a las em-presas multinacionales, ya que han de considerar las complejidades socioculturales y políticas de los países o regiones donde operan.

Desde esa perspectiva, las pro-fesoras del IESE Nuria Chinchilla y Mireia las Heras, junto a Aline D. Masuda, de EADA, editan el li-bro Balancing Work and Family: No Matter Where You Are. A Practical Guide to Help Organizations Meet the Global Workforce Challenge, en el que han colaborado reputados pro-fesores y consultores de Estados Unidos, Australia, China, Filipinas, Argentina y Nigeria en capítulos específicos sobre sus respectivas regiones.

Las autoras, que complementan el libro con multitud de ejemplos prácticos, explican los diez pasos imprescindibles para transformar las empresas en organizaciones fa-miliarmente responsables.

Se trata de crear organizaciones flexibles (flexplaces), tanto en tiem-

Debate entre cristianismo y laicidad

lEl fi lósofo y sacerdote suizo Martin Rhonheimer se adentra

con este libro en el amplio debate generado por el enfrentamiento entre el cristianismo y el laicis-mo, que se extiende al ámbito político, social e intelectual. Basándose en su amplio conocimien-to de la historia y del presente, tanto de la Iglesia como de los plantea-mientos políticos que cristalizaron en el actual Estado constitucional democrático, Rhonheimer se suma al

pos (con horarios flexibles) como en espacio (con teletrabajo total o parcial), así como, apoyo y asesora-miento profesionales, información sobre guarderías o cuidado de de-pendientes. Todas estas medidas han de estar apoyadas por una cul-tura y un liderazgo familiarmente responsables, y son aplicables en cualquier país del mundo. Así la empresa mejora la gestión del ta-lento y sus empleados mejoran su rendimiento y compromiso.

A NIVEL INTERNACIONAL

lEl libro analiza el estado de la conciliación laboral en las di-

versas regiones del mundo y pro-pone soluciones concretas. Mien-tras en Estados Unidos son líderes en flexibilidad, Europa presenta resultados distintos debido a la va-riedad de su población . Los escan-dinavos son pioneros en este tipo de políticas, en España y Portugal la situación es más irregular. En Latinoamérica y África se perci-ben políticas de conciliación poco desarrolladas . En Australia se está avanzando de forma eficiente y en Asia se pueden apreciar también muy buenos ejemplos.

debate con elocuente originalidad. En Cristianismo y laicidad. Historia y actualidad de una relación comple-ja, el autor sostiene la tesis de que el cristianismo mantiene un nexo genético con la cultura política laica, y que sigue siendo hoy su garantía. Asimismo, afi rma, el cristianismo introdujo por primera vez en la historia la separación entre política y religión.


IESE EN NUEVA YORK:

¡CONTAMOSCONTIGO!

EFFFL ILLL

El sueño está cada vez más cerca. La sede del IESE en Nueva York ya es una realidad. El IESE cuenta con siete plantas en el corazón de Manhattan dedicadas a la formación e in-vestigación en dirección de empresas. Pero estas instalaciones son sólo el primer paso;

para que el sueño del IESE en Estados Unidos se haga reali-dad necesitamos la colaboración de todos los Alumni. Sólo con vuestro apoyo podremos conseguirlo.

Tras meses de trabajo, las obras de rehabilitación del Edificio Chalif han finalizado. Empieza la cuenta atrás para la inauguración definitiva, que está prevista para después de verano. El IESE se convierte, así, en la prime-ra escuela de dirección de empresas europea con sede en Estados Unidos.

De esta manera, se fortalece la relación del IESE con el continente americano, cuyo origen se remonta a los prime-ros años de vida de la escuela. Ya en el curso 1963-1964, con

el apoyo de Harvard Business School, el IESE desarrolló el primer Programa MBA de dos años de duración de Europa. Además, la escuela ha establecido alianzas con otras escue-las estadounidenses líderes para ofrecer programas conjun-tos de primer nivel a directivos norteamericano que viven y trabajan en diferentes países del mundo.

Esta sede permitirá ofrecer formación de primer nivel a los directivos norteamericanos y, además, dado que Nueva York es una capital mundial, su impacto benefi ciará a toda la comunidad IESE, que crecerá como una escuela global. La nueva sede será también un pilar de apoyo para todos los An-tiguos Alumnos del IESE con intereses en Estados Unidos.

DIMENSIÓN INTERNACIONAL, HUMANISTA Y SOCIAL

l La concepción humanista de la empresa, el enfoque éti-co de los negocios, una dirección general basada en la

visión integral de la empresa, la capacidad de generar nuevas

77ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117

ideas y la proyección internacional son los ejes en los que se fundamenta el IESE. Y este es el espíritu con el que la escue-la desembarca en Estados Unidos. “Somos una escuela glo-bal, que enseña desde el punto de vista internacional, algo que no ocurre en las escuelas de EE.UU., que se centran en empresas de allí. Además, nuestro sistema se basa en una enseñanza muy personalizada”, asegura el director general de IESE, Jordi Canals.

Al IESE le gustaría producir un impacto en el mercado norteamericano en tres dimensiones: la internacional, ayudando a comprender los diferentes factores humanos, estratégicos y organizativos que intervienen en la gestión de una empresa global; la humanista, para hacer posible la noción de efi ciencia unida a los valores éticos; y la social, para comprender mejor la necesaria colaboración entre el sector público y el sector privado, a través del desarrollo de estudios interdisciplinares en Estados Unidos.

La sede de Nueva York servirá de base para dar a conocer esta fi losofía de dirección de empresas, basada en el lide-razgo responsable, la investigación, la mejora continua, y la búsqueda de la excelencia. “Estamos convencidos –asegu-ra el profesor Canals- de que nuestra ‘aventura americana’ contribuirá a construir el IESE que queremos, unas empre-sas más humanas y, en defi nitiva, una sociedad mejor”.

La colaboración de todos los Alumni permitirá promover este sentido de comunidad en la sociedad norteamericana y dar forma al sueño americano del IESE. Con este objetivo, el IESE lanzará en breve una campaña dirigida a todos los Antiguos Alumnos nacidos o residentes en Estados Unidos, para agradecerles su apoyo y recordarles que tienen un pa-pel clave en esta aventura.

LA COLABORACIÓN DE TODOS LOS ALUMNI PERMITIRÁ PROMOVER ESTE SENTIDO DE COMUNIDAD EN LA SOCIEDAD NORTEAMERICANA Y DAR FORMA AL SUEÑO AMERICANO DEL IESE.


Si la economía chi-na sigue creciendo como se espera durante las próxi-mas décadas, The Carlyle Group se-guirá invirtiendo en el país, afirmó

David M. Rubenstein. El director de The Carlyle Group, una de las mayores compañías de private equi-ty, fue en esta ocasión el ponente invitado a los The Wall Street Journal ViewPoints Executive Breakfast Se-ries, patrocinados por el IESE y BCG. El tradicional encuentro se celebró el 18 de marzo en Nueva York.

“Somos el mayor inversor de ca-pital privado en China”, aseguró Rubenstein a su entrevistador, el subdirector de The Wall Street Jo-urnal, Alan Murray. The Carlyle Group cuenta actualmente con 45 profesionales chinos que trabajan en ese país.

El director del grupo de inversión comentó que China ha sido la mayor economía del mundo en 15 de los úl-timos 18 siglos, y “actualmente está recuperando su posición como eco-nomía dominante en el mundo”.

Estados Unidos seguirá siendo la mayor economía hasta aproximada-mente 2035, fecha en que se verá su-

Estados Unidos seguirá siendo la mayor economía hasta 2035, pero entonces se verá superada por China.

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CHINA SUPERARÁ A ESTADOS UNIDOS EN 2035

DAVID M.RUBENSTEIN

The Wall Street Journal ViewPoints Executive Breakfast SeriesEl director del grupo de inversión comentó que China ha sido la mayor economía del mundo en 15 de los últimos 18 siglos, y “actualmente está recuperando su posición como economía dominante en el mundo”.

perada por China. El 70 % del merca-do nacional del gigante asiático está orientado a la exportación mientras que el 30 % restante está dedicado a los consumidores, sin embargo, esta relación se equilibrará en el futuro, argumentó Rubenstein.

Tras la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos representaba el 48% del PIB mundial, pero este porcen-taje se sitúa actualmente en el 21%. Y como empresa global, afirmó el directivo, The Carlyle Group debe tener en cuenta las variaciones del PIB mundial.

A la pregunta de si el sistema de gobierno en China representa un

problema, David M. Rubenstein respondió que las decisiones em-presariales no pueden basarse úni-camente en los principios políticos de un país. China no va a cambiar de la noche al día y, por otra parte, cada país tiene sus propios proble-mas, incluidos los Estados Unidos, afirmó.

Para Rubenstein el intercambio cultural entre Estados Unidos y Chi-na ha sido muy positivo y aseguró que “ha sido bueno para China que los estadounidenses invirtieran allí, así como el hecho de que existan chi-nos que hayan recibido su educación en los Estados Unidos”.

Las decisiones empresariales no pueden basarse únicamente en los principios políticos del país.

Revista de Antiguos Alumnos IESE80 ABRIL-JUNIO 2010 / Nº. 117

VIENA18 de enero

lLos Alumni de la Agrupación Territorial de Austria se reunieron

el pasado 18 de enero en la sala de conferencias del Banco Gutmann en Viena con motivo de la conferencia de la profesora Johanna Mair sobre “Social Entrepreneurship”. El evento fue organizado en cooperación con ICEP (Institut zur Cooperation bei Entwicklungs-Projekten), organi-zación sin ánimo lucro dedicada a desarrollar iniciativas empresariales en países subdesarrollados para fo-mentar su crecimiento económico. El programa comenzó con unas palabras de bienvenida de Bernhard Weber (AMP-Munich-09), director de ICEP, y de Gordian Gudenus, representan-te del Banco Gutmann, seguidas de la sesión de la profesora Mair. Todo un

éxito de encuentro que contó con la presencia de diversas personalidades del mundo empresarial austríaco, ta-les como los ministros de Economía y de Finanzas, y Rudolf Stahl, CEO del Banco Gutmann, entre otros. Desde la Agrupación agradecemos a Bernhard Weber, al ICEP y al Banco Gutmann la esponsorización de este evento.

MÚNICH21 de enero

l En una de esas frías mañanas bávaras, 35 Antiguos Alumnos del

IESE e invitados asistieron a una se-sión con la profesora Sandra Sieber. Los asistentes atendieron entusias-mados a la charla de la profesora, que explicó cómo Apple diseñó un nuevo modelo de negocio que ayudará a prosperar al iPhone en un mercado de las telecomunicaciones ya de por

sí saturado. En poco tiempo, Apple fue capaz de lograr un papel icónico al irrumpir en el mercado con un pro-ducto de alta calidad y bonito diseño que cubría una necesidad hasta ahora ignorada: rápido y cómodo acceso a los contenidos de Internet. La profe-sora Sieber también destacó cómo Apple tuvo que cambiar su modelo de negocio para acordar el reparto de ingresos con los operadores de teleco-municaciones, ya que el lanzamiento de su AppStore está mostrando un increíble potencial de ingresos para la compañía. La sesión fi nalizó con un debate acerca del futuro de la indus-tria, mostrando especial énfasis en el hecho de que no es un dispositivo hecho para jugar, pero se ha conver-tido en un juego que ofrece una serie de experiencias integradas. Desde la Agrupación agradecemos a Alfonso Alamilla (PDG-2-08) y a Tech Data la co-esponsorización de este evento.

CHAPTER NEWSNOTICIAS DE LAS AGRUPACIONESTERRITORIALES

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NUEVA YORK

BUENOS AIRES

HILVERSUM

MÚNICH

ZURICH

FRÁNCFORT

SÃO PAULO

MIAMI

PARÍS

VIENA

TOKIO

SAN JOSÉ

LONDRES

SAN JOSÉ - COSTA RICA

BOGOTÁ

LISBOA

MOSCÚ

SOFÍA

IESE Revista de Antiguos Alumnos 81ABRIL-JUNIO 2010 / Nº. 117

24 de marzo

lLos Alumni de Alemania recibie-ron al profesor del IESE Guido

Stein. El profesor les impartió la con-ferencia titulada “The Factors Behind the Failure Rate of CEOs”. En esta sesión, el profesor Stein señaló los innumerables factores que hay detrás de los fracasos de un CEO en un inten-to de aclarar la cada vez más compleja carrera directiva de nuestros días. Desde la Agrupación agradecemos a Alexander Mettenheimer (AMP-Múnich-05) y a Merck Finck & Co. Privatbankiers la co-esponsorización de este evento.

SOFÍA21 de enero

lEl 21 de enero los Alumni residen-tes en Bulgaria se reunieron por

primera vez en Sofía, donde recibie-ron al profesor del IESE Antonio Argandoña, quien ofreció una confe-rencia sobre la situación económica actual. Desde la Agrupación de Alum-ni se agradece al profesor Argandoña y a Gonzalo Sanz Sánchez (PDD-ZGZ-04) todo su apoyo y entusiasmo para hacer posible este evento.

TOKIO21 de enero

lLa Agrupación Miembros del IESE, en colaboración con Tokyo

Leadership Forum, organizaron el evento que se celebró en la capital del país nipón el 21 de enero y que contó como invitado con Stefan Huber, ministro-consejero y jefe adjunto de la delegación de la Unión Europea en Japón. El tema de la ponencia fue “The Forming of European Union and Christian Tradition”.

25 de marzo

lLa comunidad Alumni residente en Japón se reunió con motivo del

segundo evento conjunto del IESE y del Tokyo Leadership Forum. En esta ocasión el ponente fue el sr. Takashi

Inoue, presidente y CEO de Inoue Public Relations, quien impartió una sesión sobre “Public Relations - How Does it Relate to Us?”. Inoue, uno de los pocos consultores de RRPP con renombre internacional, expuso con maestría las ventajas que aporta a la empresa un buen desarrollo de las relaciones públicas.

HILVERSUM28 de enero

lLos Alumni de la Agrupación Territorial de Holanda se

reunieron el pasado 28 de enero en la sede de Nike European Operations en Hilversum, con motivo de la sesión impartida por el profesor Marc Sachon sobre el caso Nike Football Team Sports. La sesión resultó todo un éxito de asistencia debido en gran parte a la exposición del caso que hizo rememorar los viejos tiempos de los Alumni en el IESE. Desde la Agrupación se agradece su apoyo a Nortpool Furlani (MBA ‘07) y a Nike European Operations Netherlands por haber co-esponsorizado el evento.

NUEVA YORK28 de enero

lLos Alumni estadounidenses se reunieron en la sede del

Banco Santander en Nueva York para asistir a la conferencia del profesor del IESE Luis Cabral acerca de los nuevos cambios que están transformando la industria musical. El título de la ponencia fue “The evolving business model of the music industry”, y durante la sesión se analizaron los factores que han llevado a un giro brusco en la industria musical. Los nuevos dispositivos como los reproductores de MP3 y los iPods han transformado la industria musical, señaló el profesor Cabral, y utilizó ejemplos de artistas como Prince, Kanye West o Madonna para explicar la transformación que está viviendo el sector. Desde la Agrupación se agradece a Pablo Núñez (MBA ’05) y al Banco Santander su apoyo en la organización del evento.

18 de marzo

lEl profesor del IESE Eric Weber acudió al encuentro

organizado por la Agrupación Territorial de Estados Unidos, donde los Alumni pudieron disfrutar de la sesión titulada “Strategies for controlling costs: what works and what doesn’t”. Durante la sesión, el profesor Weber exploró los diferentes enfoques que adoptan las empresas para controlar los gastos y distinguió entre aquello que

1

1. Quentin Delory (MBA ‘08), el profesor Luis Cabral y Noelle Sadler (MBA ‘07) en Nueva York.

Revista de Antiguos Alumnos IESE82 ABRIL-JUNIO 2010 / Nº. 117

funciona y lo que no, así como las causas principales del éxito o el fracaso. Desde la Agrupación se agradece a Germán Voss (G-EMBA ’03) y a BBVA New York su apoyo en la organización del evento.

FRÁNCFORT4 de febrero

lLos Alumni de la Agrupación Territorial de Alemania

se reunieron el pasado 4 de febrero en la sede de Odgers & Berendtson en Fráncfort con motivo de la sesión de continuidad impartida por el profesor del IESE Mike Rosenberg titulada “Mission Critical Leadership”. El evento comenzó con unas palabras de bienvenida del Antiguo Alumno y anfi trión Ludger Birkendorf (AMP-Múnich-05) y de Rudolf Repgen, director de la ofi cina del IESE en Múnich. El profesor Rosenberg tomó como ejemplo el caso de la división de Hewlett-Packard en Barcelona para abordar el tema. Al encuentro acudieron diversas personalidades del mundo empresarial alemán. Desde la Agrupación se agradece a Ludger Birkendorf y a Odgers & Berendtson el haber esponsorizado este evento.

MIAMI4 de febrero

lEl profesor del IESE Luis Cabral visitó a los Alumni

americanos en la sede de PricewaterhouseCoopers en Miami, donde ofreció la ponencia titulada “The evolving business model of the music industry”. La sesión giró en torno al cambio de rumbo que debe tomar la industria musical ante un entorno en el que las antiguas prácticas industriales han quedado obsoletas. La Agrupación agradece a Isaac Freiters (G-EMBA ‘04 y SEP-Miami-09) su apoyo en el evento.

24 de marzo

lLos profesores Javier Estrada y Pedro Videla,

junto al presidente de World City, Ken Roberts, mantuvieron un encuentro con los Alumni en el que hablaron sobre el mercado latinoamericano dentro de la nueva economía mundial y de las oportunidades de negocio para las corporaciones e instituciones financieras. El encuentro fue organizado en colaboración con FIBA y World City.

2

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2. El Prof. Argandoña junto a los asistentes a la sesión en Sofía.

CHILE

FONDO DE AYUDA

Las Agrupaciones de Alumni del IESE y del ESE, escuela de dirección asociada de Chile, con la colaboración del banco chileno BCI, han creado un fondo de ayuda para los damnifi cados por el terremoto en Chile. Esta iniciativa confi rma la singular y estrecha relación que existe entre los Alumni del IESE en Chile y su alma mater. El presidente de la Agrupación de Alumni en Chile ha agradecido personalmente las muestras de apoyo recibidas, y ha animado personalmente a todos a ser solidarios: “Como sabéis, gracias a Dios, todos los Alumni del IESE y ESE que vivimos en Chile nos encontramos bien. Sin embargo, no podemos dejar de compartir con ustedes la tremenda situación que viven tantas personas en nuestro país”.

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SAN JOSÉ (CALIFORNIA)17 de febrero

lLa Agrupación Territorial de Estados Unidos reunió a

los Alumni en la sede de Cisco en San José, California, donde 60 participantes de más de cerca de 20 países recibieron a la profesora del IESE Sandra Sieber. La profesora Sieber presentó el estudio sobre el impacto de la colaboración social en las empresas realizado conjuntamente con Cisco Systems. Harbinder Kang, de la empresa de sistemas, compartió la experiencia de Cisco con los participantes del evento, destacando las oportunidades de

networking y del Cisco TelePresence (TP). Los Alumni asistieron a la demostración del TP con una conexión en directo a tres bandas con las ofi cinas de Cisco en Singapur, Sidney y San José. Desde la Agrupación se agradece a Cisco su colaboración al ceder sus instalaciones y proporcionar la interesante demostración de la tecnología TP.

LONDRES2 de marzo

lLos Alumni de la Agrupación Territorial del Reino Unido

recibieron a Matt Kingdon, cofundador, presidente y chief

enthusiast de ?What If! The Innovation Company, quien dirigió la sesión “The Essential Ingredients for Successful Innovation”, centrada en la innovación y moderada por el profesor del IESE Joaquim Vilà. Desde la Agrupación se agradece a David Gani (MBA ’05) y a ?What If! The Innovation Company su apoyo en la organización del evento.

BOGOTÁ3 de marzo

lEl 3 de marzo se reunieron los Alumni colombianos en Bogotá,

donde el profesor del IESE Steven Poelmans impartió una sesión titulada “Inspirational Leadership”. La conferencia giró en torno a la bús-queda del liderazgo y a la necesidad de éste en tiempos de crisis.

SAN JOSÉ (COSTA RICA)4 de marzo

lEl profesor del IESE Steven Poelmans visitó a los Alumni

en San José, Costa Rica, donde im-partió la conferencia “Inspirational Leadership”. El profesor Poelmans analizó los factores más importan-tes de un buen liderazgo, apuntando el coaching como uno de los estilos de liderazgo más útiles.

3. Alumni en la sesión de París del 15 de marzo.

3

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Rittal – El sistema.

SISTEMAS DE ARMARIOS SISTEMAS PARA LADISTRIBUCIÓN DE CORRIENTE

ZÚRICH8 de marzo

lLos Antiguos Alumnos de la Agrupación Territorial de Suiza

se reunieron el 8 de marzo con el pro-fesor Pablo Cardona y el profesor Yee-ting Lee, quienes impartieron la sesión titulada “Victorinox: a Case of Building the Virtuous Circle of Trust?”. En ella también participó Karl Elsener, CEO de Victorinox, que aportó la visión de la empresa y mostró cómo ha evolucionado desde que la creó su fundador, Karl Elsener. Les dio la bienvenida Peter Fanconi, responsable de banca priva-da de Bank Vontobel. La Agrupación agradece a Bence Andras (AMP-Múnich-07) su colaboración y a Bank Vontobel el uso de sus instalaciones.

BUENOS AIRES10 de marzo

lLa Agrupación Territorial de Argentina-Uruguay reunió a los

Alumni en Buenos Aires donde recibie-ron a la directora de la Agrupación de Antiguos Alumnos, Mireia Rius, quien les dio la bienvenida. Les acompañó también el profesor del IESE José Ramón Pin quien les ofreció una ponencia basada en el caso “Coaching en el Banco Granadero-BBVA”, en el cual el director de zona de una entidad

bancaria se enfrenta por primera vez a un proceso de evaluación de 180º y tiene que hacer su propio autodiagnós-tico. Desde la Agrupación se agradece a Ramiro Castillo Marín (MBA ’98) y a Havas Media su colaboración en la organización del evento .

LISBOA10 de marzo

lLos Alumni de Portugal celebra-ron un encuentro en Lisboa, don-

de el profesor del IESE Luis Cabral impartió la ponencia “O novo Modelo de Negócio dos Sectores dos Media e Entretenimento”, que giró en torno a la revolución digital en el sector de los medios y el entretenimiento y a los cambios en el modelo de negocio que ésta supone. Desde la Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE se agradece a Nuno Carneiro (G-EMBA ’10) y a Millennium Bcp su apoyo en la organización del encuentro.

SÃO PAULO11 de marzo

lEl profesor del IESE José Ramón Pin visitó a los Alumni de Brasil y

les impartió una conferencia titulada “¿El líder, se hace o se nace?”. Durante la ponencia se discutieron las diferen-tes dimensiones del liderazgo y sus características. En esta ocasión les

acompañó la directora de la Agrupa-ción de Antiguos Alumnos, Mireia Rius, quien se desplazó hasta Brasil para reunirse con los Alumni. Desde la Agrupación se agradece a Fátima Lima (PMD-Brasil-08) y a Mapfre Seguros su apoyo.

PARÍS15 de marzo

lLos Alumni de la Agrupación Territorial de Francia tuvieron la

oportunidad de asistir a la ponencia del profesor del IESE Pedro Videla, quien le ofreció una perspectiva general de la situación económica mundial. La sesión, que tuvo lugar en la prestigiosa Asociación France-Amériques, resultó todo un éxito en asistencia, y supuso una excelente oportunidad para hacer networking con antiguos alumnos de otras escue-las de negocios.

MOSCÚ23 de marzo

lLos Alumni de Rusia se reunieron el 23 de marzo. Hasta allí acudió el

profesor Laureano Berasategui, que les impartió la conferencia “Manage-rial Decision Making under Uncer-tainty”. La Agrupación agradece a Andrei Smirnov (G-EMBA-07) la co-esponsorización de este evento.

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CELEBRÁNDOLO De nuevo en casa con los compañeros de promoción

QUINQUENIOS DE EXECUTIVE EDUCATION

“Un evento fantástico, que nos permitió reencontrarnos con nuestros compañeros, y ver que formamos parte de una gran comunidad: la familia del IESE”. Así definía José

Mª Pallarés (PADE-1-05) el primer encuentro de los quin-quenios de los programas de perfeccionamiento organiza-do en el campus del IESE de Barcelona. El 13 de abril, más de 450 Antiguos Alumnos de 26 promociones de los pro-gramas PADE (alta dirección), PDG (dirección general) y PDD (desarrollo directivo) de los años 1985, 1990, 1995, 2000 y 2005 volvieron al IESE para reencontrarse con sus compañeros. Una reunión multitudinaria que evidencia el crecimiento de la comunidad de Antiguos Alumnos, a punto de alcanzar los 33.000 Alumni.

El Director General del IESE, Jordi Canals, les dio la bienvenida y les agradeció su apoyo incondicional “sin el que el IESE no sería hoy lo que ha llegado a ser”. Por su par-te, la Directora de la Agrupación de Alumni, Mireia Rius, manifestó su alegría “porque hayáis venido todos vosotros hoy al IESE, que es vuestra casa”.

Después de la cálida bienvenida, cada una de las pro-mociones tuvieron una sesión con los profesores Carlos García Pont, Vicente Font, Eduardo Martínez Abascal, Javier Santomá, Josep Tápies y Josep Valor. Para Gui-llermo Gonzalo (PDD-III-95), el encuentro supuso “vol-ver a revivir nuestro paso por el IESE”.

La gran acogida que ha tenido la celebración ha plantea-do el hecho de repetirla para las siguientes promociones. “No me perdería la oportunidad de volver a sentarme con mis compañeros en clase, para escuchar a nuestros profe-sores del IESE, y compartir una agradable velada”, afi rma Inés Canadell (PDG-I-00).

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QUINQUENIOS MADRID

lPor su parte, el 8 de abril, los quinquenios del Programa de Desarrollo Directivo se reunieron como cada año

en el campus del IESE en Madrid. Les recibió Natalia Centenera, Directora de la División de Antiguos Alumnos en Madrid y, a continuación, el profesor de Dirección Estratégica Luis Manuel Calleja les impartió una sesión basada en su último libro, Gestión de favores.

Además, durante el próximo trimestre, la Agrupación de Alumni de Madrid tiene previsto dos celebraciones más: los aniversario del PDG de los años 1990, 1995 y de 2000 a 2005 que se reunirán el 19 de mayo con el profesor Luis Manuel Calleja. Por su parte, los PADE de los últimos diez años volverán al IESE el 9 de junio para reencontrarse con sus compañeros y asistir a una sesión con el profesor Juan José Toribio.


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CLAUSURA DE PROGRAMASEXECUTIVE EDUCATION

PDD-E-09 Presidente: José Fernández Rodríguez • Secretaria: Sonia Cuenca Morales

PDG-C-09 Presidente: José Luis Benítez Robredo • Secretaria: Mª Elena González Sánchez

PDD-1-2010 Presidente: Pablo Gispert Barandiarán • Secretaria: Regina Tornamorell García

PDD-A-2010Presidente: Felipe Guija VillaSecretario: Guirish Ajoomal Ajoomal

PADE-1-2010Presidente: Ramon Cierco NoguerSecretaria: Silvia Sorribas Margelí


“El reto es apasionante: el perfi l del Alumni gana diversidad in-ternacional pero, a nuestro fa-vor, contamos con los avances tecnológicos que nos permiten estar más cerca, aunque las dis-

tancias se alarguen. De todos modos, seguimos prefi rien-do ver cara a cara a nuestros Alumni y por eso organiza-mos cada vez más eventos en diferentes localizaciones”, señala la directora de la División de Alumni, Mireia Rius.

La Agrupación de Miembros del IESE es una de las más activas del mundo, lo que se traduce en una de las más altas tasas de afiliación de antiguos alumnos, con un 42%. Al cierre del curso 2008-2009, contaba con 13.831 Miembros. La revista Forbes considera que el IESE es la segunda escuela del mundo en nivel de satisfacción de sus Alumni.

En la actualidad, la Agrupación congrega a Alumni de 90 países, reunidos en 32 Chapters de todo el mundo. Durante el curso 2008-2009 se celebraron más de 200 actividades de formación y encuentros en 30 ciudades de todo el mundo. En total, sumaron 30.000 asistencias.

NOVEDADES

l Durante el último curso, la Agrupación ha puesto en marcha una serie de iniciativas para optimizar la

comunicación con los Alumni. Entre las principales ini-ciativas se encuentran el lanzamiento del nuevo portal y nuevo directorio de Alumni; el impulso al Programa de Continuidad, al que se han sumado más sesiones y nuevos formatos; la creación de nuevas comunidades virtuales; el nacimiento de la nueva revista de manage-ment, IESE Insight, y la creación de nuevos contenidos y servicios de orientación profesional, como la plataforma SUCCEED.

Para el nuevo curso, la Agrupación se propone mante-ner el nivel de actividad en el Programa de Continuidad y potenciar las herramientas on-line para hacer más efecti-va la formación on-line (e-conferences); realizar eventos de formación para fomentar las relaciones entre los Alumni e incorporar a la formación el desarrollo de capacidades a través del proyecto e-Talent.

I E S EE S & Y O U

MÁS SERVICIOSY MÁS CALIDADPARA LOS MIEMBROS

Participantes en las actividadesde la Agrupación 2008/09

Procedentes de 49 países(1.000 de ellos

on-line)

GLOBALALUMNI REUNION’08

3.117PROGRAMA

DE CONTINUIDAD

21.116

2.359

OTRAS ACTIVIDADES

(En 83 reuniones en el IESE y 38 iniciativas

fuera)

2.542

REUNIONESDE PROMOCIONES

29.381TOTAL

Nuevo portal de Alumni

MÁS DE 8 MILLONES DE PÁGINAS

VISITADAS EN 2009

MÁS DE 39% SE

HAN INCREMENTADO LAS

VISITAS RESPECTO AL 2008

84 NUEVAS

COMUNIDADES VIRTUALES

MÁS DE 22.800

ALUMNI RECIBEN LA

NEWSLETTER

56.900 VISITAS

A LA SECCIÓN APOYO

A LA TRAYECTORIA

PROFESIONAL

1.500 OFERTAS DE

OPORTUNIDADES DE

CARRERA

E-CONFERENCES:

81 SESIONES EMITIDAS

38 NUEVAS SESIONES

18.390 VISITAS


LAS CIFRAS REFLEJAN EL ESFUERZO DE LA AGRUPACIÓN PARA CONSOLIDARSE COMO UN CANAL DE FORMACIÓN PERMANENTE PARA TODOS LOS ALUMNI.

Programa de Continuidad

96,8% HA

AUMENTADO EL NÚMERO DE

PARTICIPANTES EN LAS

SESIONES FUERA DE ESPAÑA

EN LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS

42% ES LA TASA

DE AFILIACIÓN

37,4% HA CRECIDO

EL TOTAL DE ASISTENTES

EN LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS

El 9 de febrero se celebró en Barcelona y en Madrid por videoconferencia, la Junta de Gobierno de la Agrupación. Re-presentantes de todas las promociones tuvieron la oportunidad de hacer balan-ce del curso y sugerir nuevas iniciativas. Durante la Junta se hizo entrega de los

premios a la excelencia investigadora que este año reconocieron la labor de los profesores Pinar Ozcan por el mejor artículo publicado, Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola por el mejor libro pre-sentado, y Joan de Dou y Alberto Ribera por el mejor curso presentado.

Un gran balance

EN ESPAÑA

119 sesiones y

18.227 asistentes

SESIONESEXTRAORDINARIAS

26 sesiones 5.296 asistentes

14 ciudades

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

004/05 05/06 06/07 07/08 08/09

15.495 17.600 18.263 20.446 21.303

TOTAL DE PARTICIPANTES

80

70

60

50

40

30

20

10

004/05 05/06 06/07 07/08 08/09

72

45 56 4967

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

004/05 05/06 06/07 07/08 08/09

1.563

2.3541.755

2.3093.076

FUERA DE ESPAÑA: PARTICIPANTES

FUERA DE ESPAÑA: SESIONES

25PAÍSES

SESIONES

EN EL CURSO 08/09

190 sesiones

COMUNIDAD DE

ALUMNI EXTERIOR

4.220

TOTAL

COMUNIDAD

DE ALUMNI

30.511

COMUNIDAD DE

ALUMNI EN ESPAÑA

26.291


I E S E & Y O UE S

Reestructurar el negocio en esta época de crisis es clave para poder sobrevivir. ¿Cómo

hacerlo con éxito? El profesor del IESE, Manuel Velilla, explica que uno de los cambios más sustanciales es crear equipos nuevos y más conjuntados que sepan jugar en equipo. “Una de las oportunidades de la crisis es que nos permite en cierta medida ‘volver a nacer’.”, afirmaba el profesor Velilla durante el Programa de Continuidad del 26 de enero en el que abordaba las principales medidas para reestructurar negocios. Junto a Eduardo Navarro, socio de Improven, destacaron que además de la importancia del equipo para reestructurar el negocio también hay que tener en cuenta que la crisis es una buena noticia si gestionamos mejor que nuestros competidores. Es sólo cuestión de actitud y gestión; asimismo, es necesario recortar costes de manera inmediata para conseguir flujo de caja positivo; por otro lado, se debe gestionar cada euro como si fuese el último. Además de que hay que focalizarse en lo que realmente sabes hacer; el plan debe ser de un año como máximo y lo más importante son los primeros 100 días; y hay que recortar costes para hoy y mejorar las ventas para mañana.

MÁS DE 70 E-CONFERENCES SE

PUEDEN VISUALIZAR EN LA WEB

DE ALUMNI SI ERES MIEMBRO.

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E-CONFERENCES

REESTRUCTURAREL NEGOCIO:PRINCIPALES CLAVES

¿No sabes cuándo se reúne tu promoción?¿No recibes los Comentarios de Coyuntura Económica? ¿No conoces cuáles son los próximos Programas de Continuidad? Entonces es que estás desactualizado. Ahora, a través de la página web de Alumni (www.iese.edu/alumni) tienes la oportunidad de poner al día tus datos. Sin duda, se trata de una buena ocasión para no dejar escapar las oportunidades de networking que ofrece la comunidad del

IESE, formada actualmente por más de 33.000 Antiguos Alumnos. Además, podrás disfrutar de todos los servicios que ofrece la Agrupación:

• La Revista de Antiguos Alumnos• Los Comentarios de Coyuntura

Económica• La Newsletter de Alumni• Comunicados sobre el

Programa de Continuidad• Noticias sobre la próxima

Global Alumni Reunion• Novedades de Desarrollo

Profesional• Encuentros de Alumni

¡ACTUALÍZATE!

REDES SOCIALESAdemás, de este modo podrás estar al día sobre toda la actividad que desarrolla el IESE, pero también ya sabes que nuestra escuela está presente en las principales redes sociales como Facebook o Twitter, así como a través de Linkedin, más orientadas al ámbito profesional. Así como también nos puedes seguir a través del portal de vídeos YouTube, donde el IESE tiene un canal con contenidos de conferencias, entrevistas, estudios y libros, entre otros.

www.iese.edu/alumni/miperfi l


La plataforma de desarrollo de la Agrupación de Miembros del IESE está siendo todo un éxito. Actualmente es uno de

los servicios del portal de Alumni que más visitas recibe. Concretamente, la plataforma SUCCEED ha recibido durante los tres primeros meses del año más de 64.000 visitas.

Los servicios de apoyo profe-sional se encuentran entre los más demandados por los Miembros de la Agrupación y el nuevo apartado de desarrollo profesional del portal de Antiguos Alumnos ha logrado fortalecerlos.

La plataforma facilita a los Miem-bros las herramientas de formación y coaching que les permiten seguir desarrollándose como líderes, desde una perspectiva más personalizada. Ésta cuenta con cinco áreas comple-mentadas entre sí:• Trayectoria personal

y profesional. Donde se puede refl exionar y planifi car la trayectoria profesional y personal, a través de la formación en siete etapas: Sefl -assessment; Understanding the market; Choosing your options; Creating your brand; Executing your action plan;

Evaluating your opportunities; y Developing your future career plan.

• Desarrollo del talento. Servicio que permite identifi car las competencias directivas a mejorar y las que se deberían reafi rmar.

• Oportunidades de carrera. Búsqueda personalizada de ofertas laborales donde actualmente hay cerca de 130 ofertas activas.

• Consulta profesional. Entrevistas de apoyo personal así como life coaching.

• Eventos y seminarios. Actividades de apoyo a la trayectoria profesional.

PLATAFORMA DE DESARROLLO PROFESIONAL: 64.000 VISITAS

NUEVAS VENTAJAS CON LA TARJETA DE LA AGRUPACIÓN

La tarjeta del IESE te ofrece nue-vos descuentos. Aquí destacamos algunos que pueden ser de tu interés, pero recuerda que la tarjeta del IESE te permite acceder a ventajas econó-micas con interesantes descuentos en servicios y empresas de diferentes sectores. Además, todos los Miem-bros de la Agrupación pertenecéis a la Agrupación de Graduados de la Universidad de Navarra, con lo que podéis benefi ciaros de sus ventajas (www.unav.es/alumni/servicios)

MÁSINFORMACIÓN:www.iese.edu/tarjeta

Volkswagen VW – Das Auto ofrece nuevas y mejores condiciones para los Miembros de la IESE Alumni Association. Desde ahora, los Miembros del IESE recibirán un descuento mínimo de un 10% en todos los modelos presentando la tarjeta de la Agrupación de Miembros en el concesionario más cercano. www.volkswagen.es

Hotel LE MERIDIEN RA Beach Hotel & Spa TarragonaDisfruta de un 20% de descuento en alojamiento y de un 25% en restauración y tratamientos. Éstas son las nuevas condiciones que ofrece este hotel a los Miembros de la Agrupación del IESE.www.lemeridienra.es

Iradier Club Mujer BarcelonaAcuerdo especial para las Miembros de la Agrupación y las esposas de los Miembros de IESE: exención de abono de la matrícula más obsequio de pack de bienvenida especial.www.iradier.comadier.com

DESTACAMOS


E n repetidas ocasiones, destacados empresarios y directivos nos han manifestado su preocupación por la calidad de la formación con la que llegan los jóvenes empleados

a sus empresas1. No se trata tanto de la calidad de sus conocimientos técnicos como de la difi cultad de encajar sus personalidades con los valores, virtudes y cultura de la empresa.

Por ello, según los expertos de la empresa, deben mejorarse sensiblemente las actuales ofertas formativas que inciden en la personalidad de los alumnos y, en especial, la importancia de la honradez y de la ética del trabajo, el sentido de la responsabilidad, y del sentido de compromiso leal, así como el respeto a la autoridad. Ha de valorarse asimismo la cultura del esfuerzo, la capacidad de trabajar en equipo y la actitud de continuar aprendiendo que exige la empresa de hoy.

Se podría llegar, pues, a la conclusión de que existe una cierta disociación entre la oferta formativa que tradicionalmente recibe la mayoría de alumnos en los diversos ciclos formativos y la demanda cada vez más exigente de la empresa actual. Muchos piensan que es en la familia y en la enseñanza escolar, que es su extensión formativa, donde deben plantearse medidas más renovadoras porque es allí donde nacen, echan raíces, crecen y se desarrollan los valores y las virtudes que después ayudan a forjar la vida profesional y personal de los jóvenes en busca de trabajo.

También en la universidad se requiere una mayor atención a la formación no centrada estrictamente en el aprendizaje de conceptos y técnicas. Hace falta realizar más esfuerzos en favor de una formación humana y humanística

consecuente con la importancia de la persona, que se reconoce como origen, centro y fi n de toda actividad económica y profesional.

Lo mismo podría decirse de la Formación Profesional, la cual, por diversas razones, no ha logrado superar su imagen de “formación de segunda clase”, seguramente por su falta de conexión con las necesidades reales de la empresa española.

Ante esta situación, ¿cuál debe ser la posición de la empresa? En primer lugar, deben tenderse más puentes, y cada vez más sólidos, entre universidad y empresa, ya que son dos mundos que se necesitan mutuamente. La universidad genera y difunde conocimientos, y la empresa los explota prestando mejores servicios y añadiendo valor. Pero esto lo hacen las personas. Y las personas son las que deben adaptarse a la empresa, asumir su cultura, sus valores y virtudes, y ayudar a ajustarla a los cambios del entorno. Empresa y universidad necesitan conocerse mejor, sobre todo en España.

Para ello, ambas tienen que colaborar en proyectos cada vez más exigentes. Entre ellos, el de la formación “humana” de los universitarios de los que saldrán los líderes empresariales de mañana y, no menos importante, los agentes del inevitable cambio empresarial en un mundo global. Es un proyecto ambicioso que exige la voluntad por ambas partes de hacerlo realidad, lo que no debe ser difícil si de verdad estamos convencidos de que la formación es el factor más importante de la competitividad.

CARLOS CAVALLÉProfesor Emerito de Dirección Estratégica, IESE

F I LN AFFF NNNN AAAA

1. Esta preocupación se puso de manifi esto en el Encuentro “Empresa, Competitividad y Formación” llevado a cabo en el campus del IESE en Barcelona el 3 de noviembre de 2009.

JORGE SOLEYProfesor Extraordinario de Dirección Financiera, IESE

Competitividad, empresa y formación

Localizar a alguien en segundos aunque no esté en su sitio, compartir datos e imágenes con una sucursal en el otro hemisferio, acceder a Internet desde un teléfono IP, convertir el móvil en un ordenador portátil… Éstos son sólo algunos ejemplos de cómo ayudamos a nuestros Grandes Clientes a aprovechar las ventajas de la convergencia y a hacer sus infraestructuras de comunicación e informática más eficientes, a sus empleados más productivos y los procesos de relación más fáciles. En eso consiste nuestro trabajo.www.pulso.telefonica.es

Nuestro trabajo es hacer más fácil el trabajo de otros.

REPUTACIÓN CORPORATIVA EL ARTE DE GESTIONAR LO … · EL ARTE DE GESTIONAR LO INTANGIBLE. Obra...

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