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  • ndice

    Prlogo de Antonio Lpez ........................................... 11

    Agradecimientos ........................................................... 21

    Introduccin ................................................................... 23

    La economa de los intangibles y la reputacin ... 271. La reputacin en las organizaciones ...................... 292. Los retos de la organizacin en la gestin de

    intangibles .................................................................. 37

    Origen y promesa de la reputacin corporativa ... 431. El origen del concepto ............................................. 442. El valor de la reputacin .......................................... 49 2.1. Efectos en el valor de mercado ....................... 58 2.2. Efectos en la conducta del grupo de inters ... 69 2.3. El valor de la reputacin corporativa ............. 753. La necesidad de clarificacin terminolgica ......... 77

    Qu entendemos hoy por reputacin corporativa? ..................................................................... 811. La reputacin es una actitud que genera valor ...... 832. La aspiracin de la gran reputacin ....................... 98 2.1. Definicin y clasificacin de los grupos

    de inters ............................................................. 98 2.2. Varias reputaciones frente a una nica

    gran reputacin .................................................. 1023. La reputacin se puede gestionar ........................... 124 3.1. La sealizacin de la organizacin .................. 125 3.2. Las perspectivas: qu somos, qu decimos

    y hacemos, cmo nos ven ................................ 129

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  • 3.3. Lo que no sabemos de la reputacin: lneas futuras de investigacin .................................... 152

    4. El carcter estratgico de la reputacin ................. 155 4.1. La destilacin del valor de reputacin

    corporativa .......................................................... 157 4.2. La reputacin como un recurso. La teora

    RBV ..................................................................... 160

    La fundamentacin terica de la reputacin ........ 1631. La legitimacin social de la organizacin .............. 167 1.1. Las fuentes de legitimacin .............................. 172 1.2. Qu aporta la legitimacin a la reputacin

    corporativa .......................................................... 181 1.3. La distancia entre legitimacin y reputacin .. 1932. La teora de la accin planeada ................................ 198 2.1. La dificultad de aterrizar la actitud en la

    conducta .............................................................. 199 2.2. El modelo de la accin planeada ..................... 206 2.3. Nuevas apuestas: identidad, emocin y deseo 222

    Vas para modelizar y gestionar la reputacin corporativa ....................................................................... 2491. El modelo de lealtad del cliente .............................. 250 1.1. Breve resea histrica ....................................... 251 1.2. Componentes del modelo de la lealtad

    del cliente ............................................................ 2572. Formulaciones del modelo de lealtad

    intencional del cliente ............................................... 286 2.1. La lealtad basada en el valor percibido

    del servicio .......................................................... 287 2.2. La lealtad basada en la satisfaccin ................. 291 2.3. La lealtad basada en la confianza ..................... 294 2.4. La lealtad del compromiso calculativo ........... 2983. La lealtad del grupo de inters basada en la

    reputacin .................................................................. 300 3.1. Reputacin racional frente a reputacin

    global ................................................................... 303 3.2. El modelo de lealtad del grupo de inters ..... 309

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    4. La reputacin global como el foco estratgico de la gestin ............................................................... 334

    4.1. La activacin automtica de la actitud ............ 3365. El estatus eventual de la reputacin ....................... 341

    Las mtricas de reputacin corporativa ................. 3451. Las mtricas de reputacin objetiva ....................... 351 1.1. Los rankings de reputacin corporativa .......... 351 1.2. El ndice de reputacin de Cravens ................ 359 1.3. El ndice Merco .................................................. 361 1.4. Balance de las mtricas de auditoras de

    expertos informados ......................................... 3662. Las mtricas de reputacin, segn el grupo

    de inters .................................................................... 367 2.1. Las escalas racionales de reputacin ............... 369 2.2. Las mtricas globales de reputacin ............... 408

    Conclusiones ................................................................... 4291. La reputacin es una actitud ................................... 4302. Cules son los procesos racionales y emocionales

    por los que la reputacin se convierte en comportamientos de apoyo u oposicin? ............. 431

    3. Cmo se convierte la reputacin en lealtad y en creacin de valor? Nuestro modelo ....................... 432

    4. Cul es el modelo de gestin organizativa ms adecuado para la reputacin? .................................. 433

    5. Cmo la reputacin permite establecer el balance adecuado entre legitimidad y diferenciacin? ........................................................... 434

    6. Existen mltiples reputaciones o podemos hablar de una reputacin global? ............................ 435

    7. Un cuadro de mando con indicadores para cada dimensin de la reputacin y un indicador de la reputacin global? ..................................................... 437

    8. Cul es el futuro de la reputacin? ....................... 438

    Notas ............................................................................... 441

    Bibliografa .................................................................... 475

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    Prlogo

    El trabajo de investigacin que el psiclogo ngel Alloza, el socilogo Enrique Carreras y la economista Ana Carreras dan a la luz en este libro que tengo el honor de prologar constituye un paso importante en la consolidacin de la reputacin corporativa como eje de la comunica-cin empresarial. Reputacin corporativa est llamado a convertirse en una referencia obligada para los gestores de los intangibles empresariales y para todos aquellos que quieran adentrarse en el conocimiento y la ges-tin prctica de uno de los recursos estratgicos ms importante para cualquier organizacin que aspire a ser excelente y competitiva.

    El momento de la publicacin, adems, es oportuno. En los ltimos aos hemos venido asistiendo a un proceso empresarial, acadmico y profesional que ha puesto de relieve el papel de los intangibles como instrumentos de gestin y como sumandos en la configuracin del valor final de la compaa. Convena una reflexin sobre lo andado hasta este momento que los autores califican de desencanto y tambin realizar un alto en el camino en la implementacin de una forma de hacer que est llamada a revolucionar la gestin de las compaas y de la comunicacin corporativa, un objetivo que el libro cumple adecuadamente.

    Tres colectivos son, a mi modo de ver, los responsables de la actualidad de los intangibles: los profesionales de la comunicacin corporativa, las aportaciones acadmicas y la institucionalizacin de la investigacin sobre el tema. Tampoco conviene olvidar la paulatina desvinculacin de la reputacin, vivida como fuente de rendimiento financiero, del marketing y de la publicidad.

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    1. El papel de los comunicadores

    Los comunicadores corporativos, agrupados mayoritariamente en Es-paa en la Asociacin de Directivos de Comunicacin (Dircom), han sido los rescatadores de los activos intangibles. Se podra decir que los intangibles estaban dormidos en el fondo de comercio de las contabili-dades tradicionales y que esperaban, como decan los versos de Bcquer, la mano que supiera arrancar sus notas. Una consecuencia de este mo-vimiento ha sido el cambio de objetivo de los departamentos de comu-nicacin, que ha dejado de ser la imagen y ha pasado a ser la gestin y creacin de los intangibles empresariales.

    En el mbito profesional, del que procedo, se haban detectado las insu-ficiencias de las polticas tradicionales de imagen y la necesidad de dotar al perfil pblico de las empresas de otros valores que dieran consisten-cia y continuidad a su percepcin (reputacin), que las acercaran a la sociedad (responsabilidad social) y que integraran en sus mecanismos de portavoca al conjunto de sus empleados (comunicacin interna).

    La necesidad de buscar el retorno del trabajo profesional de los comu-nicadores fue uno de los motivos de la apertura de este colectivo a la valoracin de los intangibles, conscientes de que la actividad que no cuenta con una referencia econmica carece de reconocimiento en el sistema capitalista.

    ngel Alloza analiza en un reciente artculo1 la causa de la emergencia y consolidacin de la reputacin corporativa. El xito de la reputacin es, segn Alloza, deudor de la convergencia de ocho factores:

    1. Las crisis reputacionales que hacen desaparecer las grandes empresas.

    2. La internacionalizacin de las empresas.

    3. La bsqueda de una diferenciacin sostenible.

    4. La vinculacin de las empresas y las marcas a la reputacin de sus pases de origen.

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    5. La divulgacin de los Rankings de Reputacin. El primer ranking publicado en Espaa fue el Monitor Empresarial de Reputacin Corporativa (MERCO).

    6. La explosin de los medios sociales en Internet que hace ms vulnerable y voltil el valor de las compaas en el mercado.

    7. La demanda urgente, por parte de las empresas, de indicadores no financieros, para mejorar la estrategia y el buen gobierno de la empresa.

    8. La necesidad para las empresas y las organizaciones de adoptar un marco de actuacin de largo plazo, una visin multistakeholder y un mayor compromiso de responsabilidad social.

    De estos factores, los que han acelerado la incorporacin de la reputa-cin a la agenda de la alta direccin de las organizaciones han sido, por un lado, la toma de consciencia de la relevancia del riesgo reputacional que se inici a comienzos de siglo a partir de casos como Enron, Tyco, Ahold, Parmalat y Arthur Andersen, que hicieron ver a los empresarios de todo el mundo que una reputacin mal gestionada puede daar, cuando no poner en serio peligro, la continuidad empresarial (Fom-brun y Van Riel, 2004). Y, por otro y en opinin de los autores de esta obra, la emergencia y publicacin de listas cuya consecuencia ser una demanda vida de conocimientos y habilidades para mejorar la gestin de la reputacin.

    2. Contribucin acadmica

    En el mbito acadmico, la reputacin es concebida como una fuente de rendimiento financiero, como uno de los recursos intangibles ms valiosos e importantes de generacin de valor y de diferenciacin para la empresa (Weigelt y Camerer, 1988; Fombrun y Shanley, 1990; Hall, 1992; Brown y Perry, 1994; Roberts y Dowling, 2002; Rindova y Fom-brun, 1999; Fombrun, 2001; Dowling, 2002; Flanagan et al., 2011). Peter Roberts y Grahame Dowling confirman su importancia estratgica al afirmar que una buena reputacin mejorar la capacidad de la empresa para sostener en el tiempo unos rendimientos financieros superiores.

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    No puedo dejar de hacer mencin en este prlogo al libro de 1996 del profesor Charles Fombrun Reputation: realizing value from corporate image y a Fame and Fortune: How successful companies build winning reputations (publi-cado en 2003 junto con el profesor Cees Van Riel) y a su contribucin a la difusin de la reputacin como una disciplina de gestin empresa-rial. La repercusin de ambos ttulos en Espaa se vio ampliada con la monografa La comunicacin empresarial, publicada por la revista TELOS en 1998.

    En Espaa destaca la aportacin permanente del profesor Villafae, director del anuario La comunicacin empresarial y la gestin de los intangibles en Espaa y en Latinoamrica, que ya en su edicin del ao 2000 contena una amplia monografa sobre el concepto emergente que era entonces la reputacin corporativa. La labor investigadora del catedrtico de la Uni-versidad Complutense ha quedado reflejada en el desarrollo de Merco2, que analiza desde 1999 las empresas con mejor reputacin desde una perspectiva multistakeholder.

    3. La institucionalizacin de la investigacin

    Tres iniciativas acadmico-empresariales han contribuido de forma im-portante a la reflexin sobre los intangibles y la reputacin: el Foro de Reputacin Corporativa y el Instituto de Anlisis de Intangibles, origen ambos de Corporate Excellence-Centre for Reputation Leadership.

    Todas estas iniciativas tenan y tienen un objetivo comn: situar en el mapa empresarial la importancia de la gestin de los activos intangibles clave reputacin, marca, responsabilidad social y demostrar con rigor y objetividad emprica su aportacin real a la creacin de valor. Tenemos que sentirnos orgullosos porque, como afirman los autores de este libro y aunque an queda un gran camino por recorrer, hoy la reputacin corporativa es uno de los dos indicadores no financieros ms utilizado en el mundo de las organizaciones, tanto privadas como pblicas.

    El fRC naci en 2002 de la mano de cuatro grandes empresas espa-olas (Agbar, BBVA, Repsol y Telefnica) que se asocian para trabajar juntas constituyendo el primer grupo empresarial de esta naturaleza en el mundo. Su objetivo consista en entender y gestionar la reputacin

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    corporativa, y demostrar empricamente su contribucin al negocio y a la creacin de valor. El proyecto se desarroll con rapidez y lleg a agrupar a empresas muy relevantes en la economa espaola como Abertis, Adif, Agbar, BBVA, Criteria, Danone, Ferrovial, Gas Natural Fenosa, Iberdrola, Iberia, Renfe, Repsol, Sol Meli, Telefnica, entre otras. El gran hito fue la creacin de una herramienta de gestin para la medicin de la reputacin corporativa; un mtodo llamado RepTrak que fue presentado a la comunidad acadmica y profesional en 2005 en Madrid y en el mbito global en 2006, durante la International Conference on Corporate Reputation, brand, identity and competitiveness en Nueva York.

    Ante la necesidad de poder presentar a los comits de direccin un indi-cador de reputacin slido que no fuera cuestionado y que gozara de la misma calidad y prestigio que los indicadores financieros tradicionales, estas empresas se pusieron a trabajar con el profesor Fombrun en el ao 2004 para crear, a partir del modelo Reputation Quotient (RQ) que Fombrun y su equipo haban desarrollado en 1996, una herramienta de medicin de la reputacin que pudiese convertirse en un estndar mundial de medicin y gestin de la reputacin corporativa.

    Muy pronto se pudo comprobar cmo el hecho de poder medir la reputacin permiti crear reas de gestin especfica de reputacin cor-porativa en las grandes empresas espaolas. En 2008, muchas de estas empresas contaban ya con reas o departamentos para gestionar su reputacin corporativa

    Mientras las empresas avanzaban en los modelos y las herramien-tas de gestin de la reputacin corporativa, los estudios acadmicos sobre intangibles se multiplicaban manifestando la ausencia de un con-senso generalizado. Esta es la etapa a la que los autores denominan el desencanto.

    Ante la necesidad de crear una doctrina slida sobre el valor de los intangibles y su gestin desde Espaa, un grupo de directores de co-municacin promovimos la creacin del Instituto de Anlisis de Intan-gibles, en cuya fundacin participaron, entre otras, compaas como Unin Fenosa, Banco Santander, Siemens, Ferrovial, Bankinter, Ono y Media Planning Group; consultoras como PwC, Ernst&Young, De-loitte, KPMG y Villafae & Asociados, escuelas de negocios como

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    Esade, ESIC, EOI y EAE; y asociaciones como Dircom, Adecec, Aeca y Andema.

    Presid el IAI con la misin de introducir certeza en el anlisis, la gestin y la valoracin de los intangibles, buscando soluciones de consenso, aportando la colaboracin de los agentes involucrados y dotando a estas reas de conocimiento de instrumentos rigurosos para ayudar a crear los parmetros de medicin y monitorizacin de los intangibles e inte-grarlos en los procesos de valoracin y gestin que necesitan implan-tar las organizaciones. El proyecto del IAI estaba ligado a conseguir el reconocimiento de los intangibles como activos que deban figurar en el balance de las compaas. Algo que las recientes normas contables europeas haban dejado para mejor ocasin.

    Nuestra primera publicacin fue el Estudio sobre el estado del arte de los acti-vos intangibles de la empresa, en el que recopilamos, por primera vez, un glo-sario de trminos y una base de clarificacin conceptual sobre los activos intangibles de mayor relevancia para las empresas y las instituciones.

    Durante esos aos publicamos monografas en esta materia como La valoracin de marcas, de Gabriela Salinas; Cmo medir y gestionar la reputa-cin de su empresa, de Terry Hannington; y Valor razonable de los activos intangibles, de Eusebi Nomen. Otros ttulos relevantes que publicamos sobre la materia fueron: Informacin sobre intangibles en la nueva economa, de Ricard Moncls, Teresa Torres y Araceli Rodrguez (2005); Espaa frente al cambio de las reglas contables (2006); Valoracin de empresas cotizadas (2007); Estado real de la implantacin de la responsabilidad corporativa en las empresas espaolas, de Begoa Beneytez (2007); Evaluacin del renombre y la notoriedad de marcas, de Eusebi Nomen y Jordi Montaa (2007); y Los intangibles en la regulacin contable, de Leandro Caibano, Emma Garca Meca, Beatriz Garca Osma y Ana Gisbert Clemente (2008).

    En 2006 promovimos los premios de investigacin sobre intangibles para impulsar la investigacin en el mbito acadmico y en 2007 lanza-mos al mercado un programa superior en Anlisis y Gestin de Intan-gibles para la Marca y la Reputacin Corporativas que pas a formar parte de la oferta formativa de la Escuela de Organizacin Industrial (EOI) que, desde su primera edicin, se convirti en el referente en la

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    formacin de los profesionales dedicados a la gestin de los intangibles en Espaa. Hoy este programa est realizando su quinta edicin.

    A lo largo de esos aos estrechamos la colaboracin con Adecec y la Asociacin de Directivos de Comunicacin-DIRCOM, dando lugar al estudio sobre La comunicacin de intangibles en Espaa. La Asociacin de Directivos de Comunicacin-DIRCOM, de la que soy presidente de honor, ha jugado un papel muy importante en el fortalecimiento de la funcin del director de comunicacin desde que inici su andadura en 1992.

    La ltima contribucin del IAI que me gustara resaltar tuvo lugar en 2008, con el lanzamiento del estudio sobre la reputacin de Espaa en el mundo a partir de la metodologa CountryRep desarrollada por el Reputation Institute y en colaboracin con el investigador princi-pal en esta materia del Real Instituto Elcano, Javier Noya. Este estudio pronto se convirti en un observatorio anual, anticipndose a la cre-ciente preocupacin por la prdida de confianza internacional hacia la economa espaola. Hoy este modelo de medicin de la reputacin de Espaa ha sido adoptado por el Alto Comisionado de la Marca Espaa como uno mtodo de medicin que nutre al Observatorio de la Marca Espaa que dirige el Real Instituto Elcano con la colaboracin tcnica de Corporate Excellence.

    Pero la historia no termina aqu ya que, como he comentado, en 2011, para darle un mayor impulso a estos proyectos, se cre Corporate Excellence-Centre for Reputation Leadership, un laboratorio de ideas impulsado por las grandes empresas espaolas (BBVA, CaixaBank, Iberdrola, Repsol, Santander y Telefnica) para profesionalizar la ges-tin de los activos intangibles clave, la reputacin, la marca, la comuni-cacin y los asuntos pblicos, y para contribuir al desarrollo de marcas fuertes y empresas con una reputacin excelente, capaces de competir con xito en los mercados globales. Tambin participan en el proyecto importantes empresas pblicas y privadas como Adif, Agbar, Bankinter, Correos, Danone, El Corte Ingls, Gas Natural Fenosa, Mapfre, Meli Hotels International y Renfe.

    Las empresas de Corporate Excellence aspiran a liderar por su buena reputacin, por el reconocimiento que le otorgan sus grupos de inters;

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    y esa es la clave. Nos encontramos ante un nuevo modelo de empresa en el que el poder real pertenece a los grupos de inters que determinan el xito o el fracaso de las organizaciones. Esto ya lo vaticinaba hace ms de una dcada Freeman pero ahora es ms importante que nunca entender que el nuevo rol de las organizaciones es fortalecer las relacio-nes y estar al servicio de sus grupos de inters.

    Las circunstancias que estamos viviendo han conferido protagonismo, con la consiguiente exigencia de atencin prioritaria, a dos pblicos: los empleados y la opinin pblica. Los primeros se han convertido en un grupo de inters clave para navegar con xito en la difcil asignatura de la sostenibilidad del sistema y de las empresas que le dan vida. Una plantilla s da valor aadido afirma Cees Van Riel en el primer libro de la Biblioteca Corporate Excellence, Alinear para ganar.

    Por otra parte, la gran crisis que nos atenaza, en su doble vertiente eco-nmica y social, invita a una reconsideracin del papel que la opinin pblica debe ocupar en las preocupaciones empresariales. No se puede dar la espalda a lo que la gente piensa. A la voz de la calle, a la demanda de los ciudadanos, sean clientes o no de las empresas. Las corporaciones para ser rentables estn sometidas a los mercados, pero para ser empre-sas reputadas, agentes sociales legitimados, necesitan la aprobacin de esa fuerza difusa pero decisiva de la opinin pblica. La recomendacin resulta ms perentoria para el sector pblico que vive una dura descali-ficacin por parte del entorno social.

    Y hay que evitar que la reputacin corporativa, en vez de constituir un medio para ahondar en el compromiso social de las empresas, se convierta en un fin. A lo largo de los ltimos aos ha habido quienes olvidan que el ejercicio de la reputacin corporativa implica no solo la comunicacin sino tambin el comportamiento de las empresas.

    La reputacin es el resultado primero de la relacin armnica entre identidad e imagen corporativa y, en segundo trmino, la reputacin constituye la consolidacin en el tiempo de los factores que han hecho posible la proyeccin social de la identidad. La reputacin es la suma de las percepciones de los pblicos, pero es tambin cultura, es historia, no es un hecho coyuntural que se puede fabricar a golpes de eventos

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    mediticos. Es la sntesis de una historia, de una cultura vivida y de un compromiso corporativo de acercamiento inteligente a las demandas de la opinin pblica.

    Hay que evitar la artificiosa creacin de una reputacin y el consiguiente desencanto. Porque el desencanto de empresas y sectores ha dado lugar a una reaccin poltica y social partidaria de reducir el mbito de auto-noma de las empresas, de los sectores y tambin de los pases.

    Estoy convencido de que las organizaciones necesitan de lderes capa-ces de entender el contexto social y hacer que sus organizaciones com-plementen sus cuadros de mando con indicadores no financieros que les muestren cmo van a evolucionar en el futuro. Y los comunicadores necesitan el retorno de su gestin, lo que se alcanza con la valoracin de los intangibles que gestionan.

    La reputacin, entendida como el conjunto de evaluaciones colectivas suscitadas por la organizacin en sus grupos de inters que motivan conductas capaces de generar valor, se ha convertido en el camino que lleva a la excelencia. La excelencia empresarial se consigue activando procesos de mejora continua en todas las reas de la gestin de las organizaciones. Las empresas que han decidido liderar por su buena reputacin son aquellas que han introducido en su estrategia una din-mica de escucha activa de su grupo de inters. Someterse al escrutinio de los grupos de inters, a lo largo del tiempo y considerando de forma holstica y transversal las reas fundamentales de la gestin, es un pro-ceso que inevitablemente conduce a la excelencia y la transformacin continua mediante planes de mejora focalizados en hacer lo relevante y en comunicar lo relevante.

    Reputacin corporativa nos asoma y adentra en el fenmeno psicosocial de la reputacin corporativa y hace un recorrido histrico desde la apa-ricin de este concepto hasta que consigue consolidar su carcter cien-tfico gracias a las mtricas y los modelos para su gestin. Este libro representa una aportacin de gran valor y utilidad, una gua para los gestores presentes y futuros y una invitacin a los lderes empresariales a la construccin de empresas sostenibles y crebles.

    Y, finalmente, una pequea cuestin personal, referida a uno de los au-tores ngel Alloza, a quien tuve la gran oportunidad de tener en mi

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    equipo, primero en BBVA y despus en el IAI, del que fue uno de sus fundadores. Siempre he admirado en ngel su capacidad para innovar, su preparacin y su talante dialogante. Ha sido muy grato compartir con l inquietudes y proyectos y espero que sigamos colaborando en la tarea de dotar a las empresas de mecanismos de legitimacin y dife-renciacin, todo ello desde una vieja amistad consolidada en el tiempo.

    Una vez ms reitero el placer que supone escribir las primeras palabras de una obra que auguro de referencia obligada para las prximas gene-raciones y, sobre todo, ver los avances que se han hecho en una disci-plina que, ahora ms que nunca, es de vital importancia para el futuro sostenible de las empresas y la recuperacin de la confianza.

    Antonio LpezMiembro del Consejo Asesor de Corporate Excellence-Centre for

    Reputation Leadership y presidente de Honor de Dircom y del IAI

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    Agradecimientos

    Un libro compartido parece, en una primera reflexin, una tarea ms difcil y compleja que la de escribirlo uno mismo. No es as cuando hemos tenido la fortuna de trabajar en esta obra un pequeo equipo de tres personas que se complementan y que, gracias a las innumerables sesiones de reflexin, de puesta en comn y de valoracin crtica, ha conseguido aflorar lo mejor de los conocimientos acadmicos, de la experiencia empresarial y de la creatividad de un socilogo, un psic-logo y una economista con una dilatada trayectoria en investigacin, docencia y gestin prctica de la reputacin corporativa en el mundo de las grandes corporaciones.

    Pero adems este tro de autores ha contado con la ayuda, colaboracin, paciencia y perseverancia de otras personas que sienten pasin por lo que hacen y que han querido compartir generosamente su sabidura y su buen hacer.

    A Macarena Estvez, una de las matemticas ms brillantes y creativas que ayuda a un gran nmero de empresas e instituciones a traducir la enorme amalgama de datos que nos ofrece la realidad cotidiana en modelos que les permiten entender y predecir actitudes y comporta-mientos. Macarena ha estado con nosotros desde la primera sesin de trabajo y ha sido una fuente de inspiracin permanente.

    Al equipo de grandes profesionales de Corporate Excellence-Centre for Reputation Leadership sin cuya paciencia, entusiasmo y buen crite-rio no habramos visto nunca materializarse este proyecto; a Augusto Leiva, Juan Cardona, Saida Garca, Beatriz Magro y, en especial, a dos

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    personas del equipo: Clara Fontn, que ha navegado en el texto y ha contribuido a hacerlo mejor, y Anna Ramzina, por su magnfica labor de adaptacin del texto al ingls.

    A Antonio Franco, catedrtico de Estadstica y director del Departa-mento de Matemtica Aplicada y Estadstica de la Universidad CEU San Pablo, por su visin y apoyo incondicional a este proyecto desde el primer momento.

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    Introduccin

    La reputacin se ha convertido en un activo estratgico para las em-presas. Negocios con buena reputacin demuestran una capacidad di-ferenciadora para atraer inversiones y retener clientes y empleados, a la vez que construyen mayores niveles satisfaccin y fidelidad hacia sus productos y marcas.

    En la actualidad, la reputacin corporativa es uno de los dos indicado-res no financieros ms populares en el mundo de las organizaciones, tanto privadas como pblicas1. El texto nos asoma y adentra en el fe-nmeno psicosocial de la reputacin corporativa.

    El lector podr acompaarnos en la aventura que representa la ruta hacia la buena reputacin. Hablamos de aventura en un sentido lato porque el recorrido no est exento de sobresaltos. La reputacin apa-reci como un concepto lleno de promesas y esperanzas, como la clave de bveda que podra ser capaz de mantener un equilibrio estable entre los diversos intereses de los grupos de presin que hacen viable una or-ganizacin. Pronto se comprob que era un gigante con pies de barro, sin suficiente fundamento terico o metodolgico. En las siguientes lneas viviremos el desencanto de una Torre de Babel construida sobre una mirada de conceptos y perspectivas en pugna que acaba produ-ciendo cierta desazn en el viajero. Pero una vez dentro de este ignoto mundo de los intangibles corporativos, poco a poco veremos cmo la vaga idea de reputacin va adquiriendo un carcter cientfico en forma de mtricas y modelos que sern el fundamento de la tan ansiada tec-nologa que permita su gestin. La organizacin de los captulos de este libro sigue el sendero histrico del concepto.

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    En captulo 1 planteamos el enorme reto que representa para las orga-nizaciones la gestin de sus intangibles. Estamos entrando en un nuevo ciclo econmico al que podramos denominar economa de los intangi-bles y de la reputacin corporativa. Se trata de un nuevo contexto en el que cambia el rol de la empresa y la relacin de poderes tradicionales; implica entender que el poder hoy est en manos de los grupos de inters (opinin pblica, clientes, empleados, reguladores, accionistas, proveedores, etc.) y el nuevo rol de las empresas y de las instituciones es estar su servicio. As, el xito empresarial debe medirse como la capacidad de saber leer el contexto social mejor que los competidores, construir una diferenciacin sostenible en el tiempo y fortalecer la re-lacin con los grupos de inters clave.

    El requisito previo para que pueda desarrollarse este nuevo modelo de empresa depende del grado de confianza que una sociedad deposite en sus empresas e instituciones. La marca y la reputacin son las he-rramientas para gestionar la recuperacin de la confianza. Las bases de la construccin de dicha confianza consisten en adquirir compromisos sobre los asuntos relevantes para los ciudadanos (como respuesta a lo que esperan de la organizacin los grupos de inters) y despus cumplirlos. En el captulo 1 abordamos las claves de esta nueva eco-noma basada en la generacin de confianza y en el cumplimiento de las promesas.

    El captulo 2 establece un repaso histrico desde la aparicin del con-cepto de reputacin corporativa y su evolucin hasta la actualidad. En las tres ltimas dcadas constatamos el inters creciente que est suscitando la literatura de la reputacin corporativa en los mbitos acadmico y empresarial. En una de las ltimas revisiones cientficas realizadas en 2010, Kent Walker encontr 1.559 publicaciones relacio-nadas con la reputacin corporativa y sus trminos satlites asociados, como la identidad organizacional, la imagen organizacional, el valor de marca o la marca corporativa2.

    En realidad no podemos decir que la reputacin de una compaa sea una disciplina reciente en el mbito de la gestin empresarial. Al con-trario, sus orgenes se remontan a los aos cincuenta, concretamente al artculo de 1958 de Pierre Martineau3, quien avisa sobre los beneficios

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    de extender el concepto de imagen de marca al de imagen corpora-tiva. Se trata de un concepto ms amplio que integra las perspectivas de todos los colectivos relevantes para la supervivencia de una com-paa, como son los accionistas, los consumidores, los consumidores potenciales y los empleados.

    El captulo 3 se dedica por completo a desvelar la naturaleza de dicho concepto. Examina las caractersticas que han ido emergiendo alrede-dor del trmino hasta llegar a formalizar un concepto cientfico, con las propiedades deseadas: la reputacin como evaluacin social compartida capaz de promover conductas de valor para la empresa. Estaremos en condiciones de comprender las posibilidades reales de la famosa tesis que Charles Fombrun lanz en 1996 sobre la existencia de una gran re-putacin, una nica mtrica capaz de integrar las reputaciones de todos los grupos en una nica medida que las aglutine.

    El captulo 4 aborda de lleno dicho aspecto. Una vez que conocemos el potencial de la reputacin para la creacin de valor aparecen todos sus dilemas: existen una o varias reputaciones? Son de orden emo-cional o racional? Es un activo intangible o recurso invisible? Es una realidad objetiva o una construccin socialmente elaborada? Qu nos estn reportando las numerosas mtricas disponibles? Cmo elegir entre ellas? Y, lo que resulta ms importante, qu hacer con ellas? Es como si el concepto abriera ms interrogantes que soluciones. Por ello hemos dedicado este captulo a entender los marcos tericos que expli-can el fenmeno de la reputacin corporativa y sus efectos asociados. A nuestro juicio existen dos grandes teoras que nos pueden explicar la emergencia de la reputacin. Ambas se mueven en planos distintos. La primera, la teora de la legitimacin, se desarrolla en un nivel muy general y explica los mecanismos bsicos en los que se sustentan las conductas de apoyo de los grupos de inters, tiene por tanto un carc-ter estratgico. La segunda, la teora de la accin planeada, se mueve en un plano ms tctico, ms concreto, y es capaz de explicar la apari-cin de conductas de valor concretas. Es til, por tanto, para realizar diagnsticos ms eficaces para la gestin de polticas de reputacin. El apartado acaba proponiendo el nuevo concepto de la reputacin global emocional, sus fundamentos tericos y las ventajas que ofrece para los gestores de la reputacin.

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    El captulo 5 deja de lado la teora general para entrar en el terreno de la aplicacin prctica de los modelos explicativos que convierten la reputacin en conductas de valor. En los captulos anteriores hemos definido la reputacin corporativa como una actitud general hacia la corporacin, presente en los grupos de inters, que es capaz de pro-mover su apoyo. Y hemos ahondado en su fundamentacin terica. Este campo de investigacin es relativamente joven y los autores se han preocupado ms por la formalizacin terica y la construccin de mtricas de reputacin que por la formacin de modelos causales que descubran las claves de la conducta de valor en los grupos de inters que es lo realmente relevante para las empresas y las instituciones.

    Hemos reservado el captulo 6 para presentar las distintas mtricas de reputacin corporativa que han ido surgiendo en las ltimas dos dca-das. La enorme variedad de ndices y escalas que han aparecido en los ltimos aos es un indicador en s mismo del inters que despierta la reputacin en la comunidad cientfica y profesional. Sin embargo, esa misma proliferacin tambin puede provocar incertidumbre y confu-sin. Por ello, este captulo final ofrece una gua detallada para medir la reputacin de forma que pueda ser gestionada y crear valor para las empresas y las instituciones.

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    01La economa de los intangibles y la reputacin

    Estamos entrando en un nuevo ciclo econmico al que podramos de-nominar economa de los intangibles y de la reputacin corporativa. El detonante para este cambio ha sido la crisis iniciada en 20081 que se ha sumado a la tendencia de incremento constante del valor de los activos intangibles en los ltimos 30 aos (el valor de los intangibles de las empresas del S&P 500 se ha triplicado en este perodo de tiempo, el 62% del valor de las empresas cotizadas del mundo es intangible2).

    Los activos intangibles nunca han sido tan importantes como ahora. Representan una proporcin cada vez ms grande del valor de las em-presas, en la medida en la que los resultados financieros y la rentabilidad responden cada vez ms al intercambio y gestin de ideas, informacin, conocimiento y servicios y cada vez menos al control de los recursos fsicos y tangibles.

    Los activos intangibles incluyen patentes, alianzas estratgicas, bases de clientes, conocimiento de empleados y otras formas de activos no fsicos, sin embargo el activo de mayor valor para muchas compaas es su marca, que puede llegar a representar hasta el 70% de su capita-lizacin burstil.

    Aunque los activos y recursos intangibles son los factores clave que mueven a la economa actual, el nivel de conocimiento por parte de los directivos de las empresas y de los inversores es pobre. Este desco-nocimiento produce una gestin deficiente y un sesgo importante en la evaluacin de riesgos, identificacin de oportunidades y valoracin adecuada por parte de los inversores. La visin contable tradicional se

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    focaliza casi exclusivamente en los activos tangibles puesto que la ges-tin de las empresas se limita a aquello que mide y solo mide aquello que comprende bien.

    La reputacin es el mejor exponente del recurso intangible de mayor valor estratgico con claros dficits de comprensin, medicin y ges-tin. El trmino especfico economa de la reputacin fue acuado por primera vez en la XV International Conference on Corporate Reputation, Brand, Identity and Competitiveness de Reputation Institute celebrada en 2011 en Nueva Orleans (Estados Unidos). Se trata de un nuevo con-texto en el que cambia el rol de la empresa y la relacin de poderes tradicionales; implica entender que el poder hoy est en manos de los grupos de inters opinin pblica, clientes, empleados, reguladores, accionistas, proveedores, etc.3.

    El nuevo rol de las empresas y de las instituciones es estar al servicio de sus grupos de inters (stakeholders). Hoy el xito empresarial debe medirse como la capacidad de identificar y fortalecer la relacin con esos grupos que tienen intereses en la organizacin antes y mejor que los competidores. El requisito previo para que pueda desarrollarse este nuevo modelo de empresa depende del nivel de confianza que una so-ciedad deposite en sus empresas e instituciones.

    La realidad del mundo en que vivimos hoy se caracteriza precisamente por una prdida de confianza que se ha generalizado y afecta tanto a las empresas como a los gobiernos. La recuperacin de dicha confianza es una tarea prioritaria para la superacin de la crisis econmica. La buena gestin de las marcas y de la reputacin son la palanca para ello y hoy son las empresas quienes estn mejor posicionadas para impulsar esta gestin de los intangibles estratgicos4.

    El objetivo principal para la buena gestin de estos recursos y activos intangibles radica en avanzar en una rigurosa definicin conceptual de la reputacin y en el consiguiente desarrollo de las mtricas de reputa-cin que sean capaces de medir y de demostrar el retorno econmico de la buena gestin de la misma.

    Se trata de conseguir que estas mtricas de reputacin sean incorpora-das a los cuadros de mando de la alta direccin de las organizaciones complementando a los indicadores financieros tradicionales.

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    Con el objetivo de ayudar a las empresas y al sector pblico a avanzar en el campo de la mtricas de reputacin corporativa y en la mejora de la gestin de los intangibles clave (reputacin, marca y comunicacin), desde hace una dcada se han promovido en Espaa diversas iniciati-vas, como el Foro de Reputacin Corporativa (2002) y el Instituto de Anlisis de los Intangibles (2004), que recientemente se han integrado en el laboratorio de ideas Corporate Excellence-Centre for Reputation Leadership. Todas ellas son iniciativas empresariales que nacen en este contexto.

    1. La reputacin en las organizaciones

    La marca y la reputacin son las herramientas para gestionar la recu-peracin de la confianza. Las bases de la construccin de la confianza se sitan en adquirir compromisos sobre los temas y asuntos que son relevantes para los ciudadanos (como respuesta a lo que esperan de la organizacin los grupos de inters), y despus cumplirlos5.

    La marca corporativa es el balance que una empresa, institucin o pas consigue establecer entre las percepciones que comunica, es decir, las expectativas que crea, y las realidades o experiencias que entrega a todos sus grupos de inters, tanto internos como externos (Alloza, 2010). Por lo tanto, es un requisito fundamental que aquello que comunique una organizacin despus lo pueda cumplir en la realidad. Y esto es aplicable tanto a personas como a profesionales, empresas, instituciones o pases6.

    La marca corporativa es la plataforma de accin para expresar y co-municar esos compromisos o promesas que despus la organizacin deber cumplir7. Una marca es fuerte, creble, generadora de con-fianza y de buena reputacin para la empresa que la posee en la medida en que no exista disonancia entre las percepciones o expectativas que genera y las experiencias o realidades que entrega, es decir, cuando la marca dice lo que hace y hace lo que dice.

    La reputacin es el resultado final de este proceso cuando se mantiene a lo largo del tiempo. Una buena reputacin permite ganar y mantener la confianza de los grupos de inters y por eso se convierte en la herra-mienta de gestin para fortalecer la confianza8.

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    La reputacin es un sentimiento positivo hacia una persona o institu-cin que integra tres vectores: admiracin, buena estima y confianza. Est en la base de la confianza y se trata de un sentimiento de enorme relevancia, puesto que es el detonante de las actitudes y comportamien-tos favorables hacia una empresa, una institucin o un pas9.

    La buena reputacin se basa en el buen hacer, es decir, el cumplimiento de las promesas que realiza cualquier organizacin, como respuesta a las expectativas de sus grupos de inters10.

    En la ltima dcada, la reputacin ha ido entrando poco a poco en la agenda de las empresas:

    a) El primer argumento por el que esto se produjo fue la toma de con-ciencia de la importancia de los riesgos reputacionales para la supervi-vencia de las empresas.

    El inters empresarial por la reputacin corporativa se inici a comien-zos de siglo partiendo de casos de crisis reputacionales como los de Enron, Tyco, Ahold, Parmalat y Arthur Andersen, que son el para-digma de los efectos devastadores del llamado riesgo reputacional. Estos casos provocaron que los empresarios de todo el mundo se die-ran cuenta de que una reputacin mal gestionada puede poner en pe-ligro la continuidad empresarial11.

    b) El segundo argumento que ha puesto a la reputacin en la agenda de las empresas es la internacionalizacin. Las compaas de cualquier pas, incluidas las espaolas, compiten en un mercado que tiende a ser cada vez ms global. Incluso aquellas empresas cuyas estrategias se cir-cunscriban al mercado local tendrn que afrontar la competencia de empresas y marcas internacionales.

    c) La reputacin se convierte en un argumento clave para la bsqueda de una diferenciacin sostenible. En un contexto de progresiva glo-balizacin, las empresas espaolas ya no pueden competir de manera sostenible nicamente por precio y, a largo plazo, ni tan siquiera por la calidad de la oferta12. Los productos y servicios tienden a ser cada vez ms parecidos y su calidad es una condicin necesaria pero no sufi-

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    ciente. La verdadera diferenciacin para conseguir una ventaja compe-titiva sostenible est en la marca (Oroval, 2011; Alloza, 2001).

    d) El proceso de internacionalizacin y globalizacin econmica tam-bin pone de relieve la vinculacin de las empresas y las marcas a sus pases de origen. El pas de origen de un producto o servicio representa una parte significativa de su fortaleza o debilidad en el mercado global. La marca pas acta como respaldo de confianza para las marcas de producto o servicio provenientes del mismo. Se produce un trasvase de atributos entre los que se asignan al pas y los que se vinculan a las marcas de producto, a las empresas13.

    Este trasvase puede funcionar tanto en sentido positivo como nega-tivo. Una marca o empresa procedente de un pas percibido como sofisticado encontrar pocos problemas en ser percibida como sofis-ticada, pero por el mismo motivo una marca procedente de un pas percibido como informal tendr muchas dificultades para ser percibida como seria14. Del mismo modo, las marcas y empresas exitosas y con buena reputacin contribuyen a mejorar la percepcin y reputacin de la marca pas. Esto funciona en especial con las grandes corporaciones que tienen gran visibilidad. Este efecto de las grandes empresas, a su vez, ayuda a mejorar la reputacin de otras marcas y empresas ms pequeas con el mismo origen.

    e) Desde el punto de vista de la gestin, la reputacin ayuda a las em-presas y organizaciones a adoptar un marco de actuacin de largo plazo y una visin multistakeholder.

    Gestionar la marca pas y la reputacin significa hablar de creacin de valor a largo plazo, implica asumir un nuevo rol de la empresa al servicio de los grupos de inters, donde solo la creacin de valor com-partido y equilibrado permitir un crecimiento sostenible y capaz de generar cohesin social15.

    El inters por la reputacin que hemos sintetizado en estos cuatro pun-tos requiere clarificar el concepto de reputacin y avanzar en mtricas rigurosas que hagan posible la incorporacin de la reputacin a la ges-tin estratgica de las organizaciones.

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    Desde el punto de vista de la gestin, han sido las direcciones de co-municacin las que vienen asumiendo estas funciones con un esfuerzo de transformacin continuo desde hace dos dcadas. Estas reas de gestin, herederas de los departamentos de prensa, evolucionan, rede-finen el rol de la comunicacin y de los intangibles estratgicos y crecen en ta mao e importancia (The Arthur W. Page Society, 2012).

    As, la direccin de Comunicacin asume progresivamente nuevas fun-ciones. Son seis las reas clave que determinarn su xito futuro: la reputacin, la marca corporativa, la comunicacin, los asuntos pblicos, la responsabilidad social y las mtricas (Zerfass et al., 2012). Estas son las funciones que mayor impacto pueden tener en la transformacin ne-cesaria de las organizaciones para afrontar con xito el nuevo entorno competitivo de la economa de los intangibles y de la reputacin16.

    Sin embargo, la posicin todava dominante hoy en la mayora de las empresas establece que el mximo rgano directivo de una organiza-cin decide la estrategia empresarial y que esta, a su vez y como en cascada, inspira la estrategia de las reas de especialidad, entre las que puede figurar la funcin de comunicacin. La prctica empresarial rati-fica esta posicin. La existencia del director de comunicacin y su pre-sencia en los comits de direccin se da solamente en algunas grandes corporaciones.

    El enfoque conceptual que aqu se propone intenta superar esta rela-cin lineal y unidireccional entre estrategia empresarial y estrategia de comunicacin para considerar el sistema de comunicacin y la gestin de los intangibles estratgicos (reputacin y marca) como un instru-mento clave tanto para la formacin como para la ejecucin de la estra-tegia corporativa17.

    El director de comunicacin, como responsable de la comunicacin con todos los grupos de inters18, conoce sus aspiraciones, demandas y expectativas y puede contribuir eficazmente tanto a la formulacin como a la implantacin y comunicacin de la estrategia corporativa.

    Este enfoque implicara la necesidad de fortalecer la figura del director de comunicacin, dotarle de los conocimientos, las herramientas de

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    gestin y las funciones que se requieren para poder participar activa-mente en la toma de decisiones del mximo rgano de gestin de las empresas y para que est legitimado para informar de las repercusiones, positivas o negativas, que las decisiones de este rgano pueden tener en los grupos de inters.

    Tambin se pone en evidencia esta limitacin en el mbito de la forma-cin acadmica. Muchas universidades y escuelas de negocios imparten las materias sobre estrategia de comunicacin o sobre reputacin cor-porativa en departamentos de marketing y, en algunos casos, en depar-tamentos de la especialidad, pero raramente en el mbito de la poltica de empresa.

    Queda tambin mucho por hacer para consolidar estas funciones en las organizaciones y para establecer mtricas y modelos de gestin que sean aceptados tanto por el mbito acadmico como por el mundo empresarial. Las mtricas de reputacin en este contexto se configuran como un requisito indispensable para demostrar el retorno econmico y financiero de la buena gestin del director de comunicacin.

    Las mtricas de reputacin deberan, siguiendo este argumento, formar parte del cuadro de mando del ms alto nivel. Hablamos de un cuadro de mando en el que se complementan los indicadores financieros con-vencionales con nuevos indicadores no financieros, como la reputacin, la marca, la satisfaccin de los clientes, el compromiso de los empleados y el nivel de prescripcin. Estos indicadores no financieros permitirn a las empresas y a las instituciones superar la visin de corto plazo que ofrecen los indicadores financieros para incorporar una visin de largo plazo y un enfoque multistakeholder que permita establecer cambios pro-fundos en la estrategia empresarial, orientados a consolidar un nuevo modelo de empresa sostenible, generador de diferenciacin duradera, capaz de alinear a sus grupos de inters internos y externos en torno a su estrategia de negocio.

    Es necesario avanzar tanto en la clarificacin conceptual como en las mtricas que se derivan de una rigurosa conceptualizacin, solo as se podr dar respuesta a la demanda creciente de las empresas e institu-ciones que desean disponer de una mejor tecnologa de gestin de sus intangibles.

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    Las lneas de trabajo que se han puesto en marcha en los ltimos aos para cumplir con estos retos y tratar de obtener todo el potencial que encierra la reputacin han consistido esencialmente en dos tipos de actuaciones:

    Lneas de actuacin basadas en la investigacin y los trabajos aca-dmicos.

    Lneas de actuacin empricas y basadas en las prcticas empresariales y en la investigacin aplicada.

    La primera lnea ha generado investigaciones y avances en el concepto de comunicacin, de reputacin corporativa, sus mtricas correspon-dientes y las implicaciones organizativas que conlleva.

    La segunda lnea ha originado la creacin de asociaciones, fundacio-nes, laboratorios de ideas o grupos de reflexin (think tanks) y otros rganos de la sociedad civil que han congregado a distintas empresas para unir fuerzas. La aportacin de las grandes empresas espaolas a la innovacin en la gestin de la reputacin, la marca corporativa, la comuni cacin y las mtricas ha sido muy relevante gracias al enfoque pragmtico y emprico que han adoptado.

    Algunas de las experiencias ms innovadoras han nacido en Espaa hace diez aos, con la creacin de grupos empresariales que trabajan bajo el marco de modelos de cooperacin entre competidores directos, colaboracin pblico-privada y alianzas con algunos de los referentes acadmicos y cientficos19. Los casos ms relevantes en este campo han sido protagonizados por algunas de las mayores empresas que coti-zan en el IBEX 35 y por algunas grandes empresas pblicas. Han sido tres las iniciativas empresariales que han tenido mayor impacto en este campo en Espaa:

    El Foro de Reputacin Corporativa (2002-2011)

    El Instituto de Anlisis de los Intangibles (2004-2011).

    Corporate Excellence-Centre for Reputation Leadership (2011- actualidad).

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    Este esfuerzo de algunas empresas se ha complementado con el que realiza la asociacin de profesionales ms activa en este campo, Dircom (Asociacin de Directivos de Comunicacin).

    La iniciativa empresarial ms reciente, Corporate Excellence-Centre for Reputation Leadership (CE) ha integrado desde su creacin, en 2011, a todas las actividades y a la gran mayora de las empresas que fundaron el Foro de Reputacin Corporativa (fRC) y el Instituto de Anlisis de los Intangibles (IAI), junto con sus redes y alianzas con expertos e instituciones acadmicas; es decir, el fRC y el IAI han pa-sado a formar parte de CE.

    Corporate Excellence-Centre for Reputation Leadership es un labora-torio de ideas sin nimo de lucro que tiene forma jurdica de fundacin. Ha sido creado por BBVA, CaixaBank, Iberdrola, Repsol, Santander y Telefnica (como patronos natos) y cuenta con la asociacin de pleno derecho de algunas de las empresas pblicas y privadas espaolas ms relevantes, como Adif, Agbar, Bankinter, Correos, Danone, El Corte Ingls, Gas Natural Fenosa, Mapfre, Meli Hotels International y Renfe. Este conjunto de empresas emplean a ms de 750.000 personas, estn presentes en 80 pases y suman una capitalizacin burstil que representa ms del 50% del IBEX 35.

    El nombre de este laboratorio de ideas expresa la idea de innovacin que encierra la gestin de la reputacin. Es un centro de liderazgo re-putacional (Centre for Reputation Leadership) que, mediante la gestin de la reputacin, consigue transformar a las empresas en organizaciones excelentes (Corporate Excellence). Fieles a esta visin, las empresas que conforman esta organizacin afirman su posicionamiento al emplear el lema corporativo Leading by Reputation que responde a los retos de com-petencia del nuevo ciclo econmico de la economa de los intangibles y de la reputacin, en el que las empresas y las organizaciones competirn por ganarse la confianza y el favor de sus grupos de inters.

    Este objetivo requiere un paso previo y necesario de clarificacin del concepto de reputacin y una revisin de las principales formulaciones que se han dado en el mbito acadmico y en el empresarial. Sin una

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    clara conceptualizacin no es posible desarrollar mtricas rigurosas y aceptadas por los actores sociales relevantes: el mbito acadmico, el de los gestores de intangibles en las organizaciones, el regulador y los inversores.

    Alcanzar el consenso sobre las mtricas de reputacin tiene especial relevancia puesto que el objetivo principal es construir indicadores de reputacin, basados en mtricas aceptadas por el mercado, que posibili-ten su inclusin en los cuadros de mando de la organizaciones. Se trata de complementar, en esos cuadros de mando, a los indicadores finan-cieros tradicionales con indicadores no financieros que midan la reputa-cin de la organizacin. De esta forma la reputacin podra establecerse como uno de los indicadores no financieros con mayor potencial para convertirse en el ms relevante en el mundo de las organizaciones, tanto privadas como pblicas, para influir en la estrategia, aportar una pers-pectiva de largo plazo y una visin multistakeholder.

    Es necesario medir la reputacin para poder gestionarla. El requisito de la medicin es que est orientada a la toma de decisiones, que haga posible la gestin, por tanto la proteccin o la mejora de la reputacin de una organizacin.

    La idea que subyace en esta hiptesis es que la buena reputacin de una organizacin depende de la capacidad para responder adecuadamente a las expectativas de sus grupos de inters. Esta afirmacin requiere un primer paso: poder medir para conocer estas expectativas. Este requi-sito requiere que las mtricas de reputacin puedan medir las expectati-vas cambiantes a lo largo del tiempo de los diferentes grupos de inters de cada organizacin.

    El segundo requisito de las mtricas consiste en gestionar la reputacin para mejorarla o para protegerla. En este sentido la medicin debe permitir identificar cules son las palancas de gestin, las dimensiones o pilares que fortalecen o deterioran la reputacin.

    La mtrica debe por tanto ofrecer dos resultados complementarios:

    a) Un indicador global de reputacin.

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    b) Una serie de indicadores de las dimensiones o pilares que bien ges-tionados hacen crecer el indicador global de reputacin. Las mtricas deben permitir identificar cada una de estas dimensiones que impactan positiva o negativamente en la reputacin global.

    Tener indicadores de las dimensiones o pilares es lo que permitira a una organizacin asignar tareas a los distintos departamentos y reas de actividad, que son los responsables ltimos de las funciones orga-nizativas que gestionan las actividades que fortalecen o deterioran los indicadores de las dimensiones o pilares sobre los cuales se sustenta la reputacin global de la organizacin.

    El ltimo requisito de las mtricas orientadas a la gestin consiste en exigir que sean capaces de monitorizar, a lo largo del tiempo, la evolu-cin de la reputacin global y de los indicadores de las dimensiones que la componen y la sustentan.

    Para que las mtricas sirvan para la gestin de la reputacin es necesa-rio que sean aceptadas internamente (dentro de la empresa por otros departamentos y funciones) y externamente (por parte de los grupos de inters relevantes). Pero para conseguir esta aceptacin es necesario que las mtricas alcancen un grado suficiente de reconocimiento e im-plantacin nacional e internacional del concepto de reputacin y de los indicadores y mtricas desarrollados para medirlo dentro del segmento de las grandes empresas.

    2. Los retos de la organizacin en la gestin de intangibles

    La globalizacin financiera e informativa ha introducido una creciente complejidad en las relaciones de las empresas con los mercados y sus pblicos estratgicos: clientes, inversores, empleados, reguladores y opi-nin pblica.

    En este contexto, la prioridad para las empresas y las instituciones consiste en transformarse de forma permanente e innovar tanto en la forma de gestionar sus asuntos corporativos (reputacin, comunica-cin, marca, asuntos pblicos, relaciones con los inversores, etc.), como

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    en la manera de actuar y de comunicar para poder presentarse ante los grupos de inters con discursos coherentes y consistentes, que generen la credibilidad y confianza necesarias para cumplir con sus objetivos de estrategia y de negocio20.

    La reputacin aparece en este nuevo entorno como un concepto que es doblemente innovador. En primer lugar es una innovacin en la historia de la gestin empresarial que, como se ha indicado anteriormente, se in-corpora a la agenda de la empresa hace tan solo diez aos. En segundo lugar, la incorporacin de la reputacin como concepto psicosocial a la prctica empresarial y a la institucional produce tambin innovacin en la medida en que genera una transformacin permanente en las orga-nizaciones que se comprometen con su gestin.

    En este sentido, la gestin de la reputacin establece una dinmica me-diante la cual la organizacin se dota de herramientas de investigacin y de escucha para conocer las percepciones, opiniones y las evaluaciones que los grupos de inters hacen de ella. Este mecanismo le permite identificar las diferencias entre la realidad de la organizacin, la realidad comunicada, y la realidad finalmente percibida y valorada por estos grupos de inters.

    La gestin permanente de la reputacin incorpora al hacer y al comu-nicar de la empresa este diagnstico que es, en esencia, un mecanismo generador de innovacin que suscita una transformacin permanente de la empresa como respuesta a las expectativas y demandas, cada vez ms exigentes, de sus grupos de inters.

    La reputacin es fuente de innovacin creadora de valor en la medida en que, como afirma Joan Costa, solo crea valor la innovacin social21, la que es capaz de hacer que se fortalezcan las relaciones de confianza y afinidad de las organizaciones con los grupos de inters y como con-secuencia permite conseguir y mantener las licencias para operar de cualquier organizacin.

    La reputacin as entendida puede considerarse como una moneda con dos caras: permitira fortalecer las relaciones de confianza y afinidad

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    con los grupos de inters, pero no debemos olvidar que tambin exis-ten riesgos de erosin de la reputacin que son fuente de destruccin de valor22. Esto sucede cuando se rompe el equilibrio adecuado de respuesta satisfactoria a las demandas de los grupos de inters, que son quienes hoy detentan realmente el poder (Abril, 2011; Montas, 2011).

    Una organizacin que gestiona su reputacin puede reaccionar de forma rpida y efectiva tanto para proteger el valor, identificando y mi-tigando el riesgo reputacional, como para incrementar el valor, gracias a las oportunidades de fortalecimiento de la reputacin.

    A medida que la reputacin se fortalece genera para la organizacin una diferenciacin sostenible en el tiempo y, como consecuencia, desen-cadena los comportamientos favorables por parte de sus grupos de inters que aseguran de esta forma la creacin de riqueza. Las empresas que ms rpido se adaptan a los cambios, las que ms capacidad de escucha y reaccin han creado, son las que obtendrn mayores flujos de caja futuros.

    La creacin y proteccin sostenible del valor de las empresas y organi-zaciones en el largo plazo, diferenciador y generador de confianza, re-quiere velar por la buena gestin de estos activos y recursos intangibles con el mismo nivel de importancia, excelencia y rigor que las empresas y organizaciones vienen otorgando a sus activos y recursos econmicos. Esto es especialmente importante cuando llega el momento de disear e implantar la estrategia empresarial, momento en el que los activos y recursos intangibles muchas veces no son incorporados con el peso adecuado (Alloza, 2012).

    Esta importancia estratgica de la reputacin y de los dems intangibles citados (marca y comunicacin) contrasta con las limitaciones de ges-tin que se detectan, dada la escasez de fundamento terico o metodo-lgico que se ha desarrollado en el campo acadmico y empresarial en los primeros aos de su existencia.

    Con el paso de los aos veremos cmo algunos de los muchos con-ceptos diferentes de reputacin existentes van adquiriendo una forma cientfica que empiezan a permitir el desarrollo de mtricas y modelos de gestin.

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    Es necesario seguir avanzando en la clarificacin conceptual y en el desarrollo y estandarizacin de mtricas que se derivan de esta concep-tualizacin para poder dar respuesta a la demanda creciente de las em-presas y las instituciones que desean disponer de una mejor tecnologa de gestin de la reputacin.

    La reputacin es un concepto multidisciplinar que ha abierto en los ltimos 20 aos mltiples lneas de trabajo e investigacin acadmica, entre los cuales podemos citar algunos de los ms relevantes:

    Perspectiva econmica: considera a la reputacin como el conjunto de rasgos o seales de una empresa, lo que es, lo que hace o lo que representa y que es capaz de movilizar la conducta de agentes econ-micos con informacin limitada23.

    Perspectiva estratgica: entiende la reputacin como una fuente de diferenciacin duradera, difcil de imitar porque deriva de la identidad de la compaa24. Esta diferenciacin produce ventajas competitivas gracias a los comportamientos favorables que suscita en los grupos de inters y es un factor cada vez ms relevante para la creacin de valor en un contexto competitivo en el que los productos y servicios tienden a ser cada vez ms homogneos y su calidad es una condi-cin necesaria pero no suficiente. La verdadera diferenciacin para conseguir una ventaja competitiva sostenible est en la marca y la reputacin (Oroval, 2011; Alloza, 2001).

    Perspectiva multistakeholder y la visin de largo plazo: las empresas y las organizaciones necesitan escapar de la visin del corto plazo im-puesta por los indicadores financieros. Se trata de adoptar un marco de actuacin de largo plazo y una visin multistakeholder 25.

    Perspectiva del marketing: intenta construir una marca de valor (brand equity) con identificadores como el nombre y los logos, capaces de despertar asociaciones positivas en clientes para facilitar las acciones de marketing y venta26.

    Perspectiva de la globalizacin, en la que las empresas ya no pueden competir de manera sostenible nicamente por precio y, a largo plazo, ni tan siquiera por la calidad de la oferta27. La vinculacin de las em-presas y las marcas a la imagen y reputacin de sus pases de origen

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    puede explicar una parte significativa de su fortaleza. La marca pas acta como respaldo de confianza para las marcas de producto o servicio provenientes del mismo.

    Perspectiva organizacional: examina la cultura e identidad corpora-tivas que dan sentido a las conductas de los empleados y directivos. Estas conductas forman la base de la identidad de los colectivos in-ternos y son clave para conseguir la alineacin de todos los grupos de inters con los objetivos estratgicos de las organizaciones28.

    Perspectiva sociolgica: estudia la reputacin como fuente de legiti-macin social de las empresas. La reputacin sera una construccin social compartida por los colectivos implicados, la responsable del apoyo o rechazo social que genera29.

    Perspectiva contable: esta perspectiva toma como referencia la me-dida de estos nuevos activos intangibles derivados de las percepciones colectivas y su incorporacin al plan contable de la empresa, con refe-rencia a las partidas de gastos e inversiones en tareas de construccin de la reputacin30.

    Perspectiva integral: esta perspectiva define la reputacin como valo-raciones colectivas de los diferentes grupos implicados sobre la con-fianza y fiabilidad de las empresas. Es todava incipiente y puede dar lugar a futuros programas de investigacin ms concretos31.

    Garantizar la excelente gestin de la reputacin es clave para conseguir poner en valor toda la potencialidad que encierra este intangible. Se trata de otorgar a los activos y recursos intangibles el mismo nivel de importancia, medios y rigor profesional que el que las organizaciones vienen dedicando a sus activos financieros y a sus recursos tangibles (Alloza, 2012).

    Esta importancia de la reputacin y de los dems intangibles contrasta con algunas limitaciones y retos an no conseguidos. En los siguien-tes captulos vamos a apreciar el devenir histrico del concepto de reputacin.

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